بیماری های مدیران چیست؟

بیماری های مدیران

بیماری های مدیران چیست؟

دراین درس قصد داریم انواع بیماری های مدیران را بررسی کنیم. دسته بندی این بیماریها توسط دکتر سعید شهباز مرادی استاد و متخصص منابع انسانی نام گذاری، تبیین و نوشته شده است.

بیماری های مدیران
بیماری های مدیران

مدیر ملا نقطی

مدیر ی که تمایل عجیبی به اصلاح و تغییر  نامه ها و گزارش های کارمندان دارد

علائم

در صورتی که از نگاه شما بیشتر از 50 در صد نامه ها و گزارشات مشمول تغییر باشند به بیماری ملا نقطه ای دچار هستید.

درمان

این احساس تمایل به تغییر را در خود سرکوب کنید و کارمندانی که نوشته هایشان نیاز به اصلاح و بازبینی ندارد را تشویق کند.

 مدیر چوب به دست

مدیری که احساس می کند کارمندان مانند افسرهای سرباز خانه هستند و همه چیز را از آنها سریع و با عجله می خواهد

علائم

در صورتی که  برای انجام کارهای کارمندان فرصت کافی در اختیارشان نگذاشته اید و  کیفیت کارهایی که انجام داده اند پایین است، شما به این بیماری مبتلا  هستید

درمان

برای انجام کارها و فعالیت ها برنامه ی متناسب تنظیم کنید، و چند ساعت یا روز به مهلت انجام آنها اضافه کنید، و آن سری از کارها که باید سریع انجام شوند را در اولویت قرار دهید تا کارمندان این تفاوت را تشخیص دهند  و این تفاوت در عملکردشان تاثیر بگزارد.

مدیر همه کاره

مدیری که وظایف سایر افراد را کم اهمیت می شمارد و تمام وظایف را مربوط به خود می داند.

علائم

اگر در شرکت شما خبری از ایده و افکار جدید نیست و کارمندان فرصتی برای ارائه ایده های جدید پیدا نمی کنند شما به این بیماری مبتلا هستید.

درمان

از کارمندان بخواهید که ایده هایشان را به صورت مکتوب به شما ارائه دهند و به آنها نشان دهید که ایده هایشان را مطالعه می کنید.

مدیر ریاست مآب

فردی که بیش از حد پایبند تشریفات و مقام ریاست است،

علائم

تشخیص این بیماری بسیار آسان است و می توانید رفتارتان را در داخل شرکت و بیرو ن آن مقایسه کنید، مثلا زمانی که وارد شرکت می شوید ژست خاص و متفاوتی می گیرید، شما به این بیماری دچار هستید

درمان

باید بدانید که چیزی که شما را مورد احترام قرار می دهد شخصیت، اخلاق، افکار و تصمیمات و دستورات درست و به جای شماست.

مدیر تک رو

مدیری که سعی می کند تمام کارهای سخت را به تنهایی انجام دهد و اصولا در یک زمینه خاص تجربه دارد و از زمینه های دیگر بی خبر است

علائم

مدیری که تمایل به خواندن و یادگیری مطالب جدید در زمینه های مختلف ندارد و می خواهد ساز خود را بزند و به دیگران اهمیت ندهد به این بیماری مبتلاست

درمان

زمانی را برای شرکت در سمینار و کنفرانس هایی که به موضوعاتی که بر آنها تسلط ندارید و یا با انها آشنا نیستید اختصاص دهید.

مدیر دودل

مدیری که در انتخاب و عملکرد خود  دچار دودلی و تردید است.

 علائم

اگر برای تصمیمات عادی به اندازه تصمیمات اساسی زمان می گذارید این نشانه های یک مدیر دودل می باشد.

درمان

برای تصمیمات عادی و غیر اساسی زمان بیهوده تلف نکنید و آنها را به تاخیر نیندازید.

مدیر غافل

مدیری که توانایی خوبی در پیش بینی ندارد و عموما انتظاراتش به وقوع نمی پیوندند

علائم

نتایج مذاکرات و جلسات دو هفته پیش را با پیش بینی های خودتان از اوضاع این دو هفته مقایسه کنید، اگر نمره پیش بینی تان از یک تا بیست، کم تر از 15 باشد این بیماری در شما وجود دارد

درمان

تلاش کنید تا عوامل ناشناخته موثر دز تصمیماتتان را بیابید و به عملکرد همکاران هم مرتبه تان در شرکت های دیگر توجه کنید و از آنها الگو بگیرید.

مدیر جاهل

مدیری که در صدر برطرف کردن مشکلات نباشد و معتقد باشد که هیچ مشکلی و ناتوانایی وجود ندارد و عیب و نقص زمانی شروع می شود که مدیر نداند چنین ناتوانایی هایی دارد.

علائم

زمانی صرف کنید و حوزه مسئولیت خود را به ترتیب زیر تقسیم بندی کنید.

الف- چه مقدار از وظایف خود را به تنهایی و در کمال اطمینان می توانید انجام دهید؟

ب- چه مقدار از وظایف شما باید با همفکری و همکاری دیگران انجام شود؟

ج- چه مقدار از وظایف شما تناسبی با تخصص و امکانات شما ندارد؟

اگر نتوانید وظایفتان را به ترتیب فوق تفکیک کنید به این بیماری مبتلا هستید

درمان

وظایفتان را دسته بندی کنید، و در قسمت هایی که نیاز به راهنمایی و مشورت دارید، تردید نکنید و از کسانی که می توانند شما را راهنمایی کنند کمک بخواهید.

مدیر نزدیک بین

مدیری که با ایجاد رعب و وحشت سعی می کند اوضاع را مدیریت کند

علائم

اگر بارها و بی جهت به امور مختلف کارمندان خود سرکشی می کنید به این بیماری مبتلا هستید.

درمان

به کارمندان حق تصمیم گیری بدهید و از آنها مسئولیت بخواهید. برای ارزیابی آنها می توانید از گزارش پیشرفت کار استفاده کنید، و نباید لازمه کار آنها حضور و مراقبت دائمی شما باشد.

مدیر علی الاصولی

مدیری که تصور می کند برای مدیریت به مقدار زیادی خصاصت، اصول و معیارها نیاز است

علائم

اگر در عملکردهایتان به دنبال پیدا کردن اصولی برای توجیه عملکردتان هستید شما علی الاصولی هستید

درمان

درمان این بیماری کمی مشکل است، باید با دقت افکار و اعتقاداتتان را روی کاغذ بیاورید و آنها رابسنجید و بعد از بررسی دقیق، موارد زائد را حذف کنید و اصول و ضوابط خود را اصلاح کنید.

مدیر مقرراتی

این حالت، حالت شدید بیماری علی الاصولی است

علائم

وقتی که در چک کردن آخرین گزارشات، کارمندان را به رعایت قوانین معینی ملزم می کنید نشانه این بیماری در شما وجود دارد

درمان

باید به جای تکرار و ارجاع به مقررات، قدرت تصمیم گیریتان را بالا ببرید.

مدیر خوش خیال

مدیری که به جای حل مشکلات می گوید کاش اینطور نشده بود و قدرت اختیار خود را به خیال می سپارد

علائم

زمانی که هنگام رخ دادن شرایط دشوار، آرزوی تغییر ناگهانی را دارید به این بیماری مبتلا هستید

درمان

باید بدانید موقعیت های سخت و دشوار با خیال پردازی حل نمی شوند و برای حل آن باید به تجزیه و تحلیل و حل آنها بپردازید

مدیر ساعتی

مدیری که تابع قوانین زمانی نیست.

علائم

در صورتی که ساعت کاری 8 ساعت در روز را جدی گرفته اید و در ساعات غیر اداری حاضر نیستید حتی لحظه ای به امور اداری بپردازید به این بیماری مبتلا هستید.

درمان

به زمان بندی اهمیت دهید اما به نیروی ناخودآگاه ذهن خود نیز امکان فعالیت دهید و به خاطر داشته باشید اگر بتوانید قبل از خواب مسائل روزانه خود را طبقه بندی کنید، زمان خواب نیز نیروی ناخودآگاه به شما کمک می کند تا ارتباط غیر پیوسته بین زمانهای کار، استراحت و خواب پیدا کنید.

مدیر دو پهلو

مدیری که رک بودن را کنار می گذارد و جواب سر راست به افراد نمی دهد.

علائم

اگر شما همیشه منظور خود را در لفافه بیان می کنید و وقتی کاری گره خورده به شما محول می شود این دست و آن دست می کنید، این بیماری در شما وجود دارد.

درمان

باید با زیردستان خود رو راست باشید و قبل از انجام هر تصمیمی مقاصد اصلی خود را روی کاغذ بنویسید و به افراد اعلام کنید.

مدیر یکطرفه

مدیر یکطرفه مدیری است که همیشه به جانبداری و حمایت از همکاران خود می پردازد و این کار عادت آنهاست

علائم

اگر همیشه خود را سپر بلای کارمندان می کنید و اشتباه آنان را نادیده می گیرید به این بیماری مبتلا هستید.

درمان

نخستین شرط لازم برای فرماندهی این است که فرمانده در کار خود تبحر داشته باشد و دومین شرط لازم ، وفاداری نسبت به زیر دستان است.

نوشته: دکتر سعید شهبازمرادی

آکادمی آنلاین عیب پوش

سندروم تایتانیک (titanic syndrome) چیست؟

سندروم تایتانیک (titanic syndrome) چیست؟

اشاره به تاثیر بازاریابی و مدیریت نمایشی در اداره امور دارد. این سندروم به «انجام نمایشی کارها» و یا «عبور از بحرانهایی»، اشاره دارد، که در حقیقت رفع و رجوع آنها، وظیفه ماست اما با عبور از آنها ما به قهرمانهایی بزرگ تبدیل می شویم.

در دنیای مدیریت، سندرم تایتانیک به عنوان نوعی بیماری مدیریتی شناخته می شود که در آن سازمان هایی که با اختلال مواجه می شوند از طریق تکبر، دلبستگی بیش از حد به موفقیت های گذشته، یا ناتوانی در شناخت و انطباق با واقعیت جدید و در حال ظهور، سقوط خود را تضمین میکنند.

اما در این مقاله منظور از سندروم تایتانیک، «مدیریت نمایشی» عبور از بحرانهایی است، که در سازمان وجود دارند.

در سناریوی بدبینانه تر، حتی بعضا ممکن است این بحرانها توسط خود ما بوجود آمده باشند تا با حل آنها تبدیل به قهرمان شده و یا از سازمان یا جامعه، باج بگیریم.

کشتی عظیم تایتانیک، د‎ر سال ۱۹۱۲ در برخورد با کوه یخ غرق شد و ۱۵۱۴ نفر مسافران و خدمه کشتی، کشته شدند.

‎ناخدای کشتی، «ادوارد جان اسمیت»، که خود به همراه کشتی غرق شد، به عنوان مقصر اصلی و مدیری نالایق در تاریخ ثبت شد.

در سناریوی اول، اسمیت عمدا مسیر کشتی را به سمت کوه یخ، هدایت کرده و با اعلام خطر به همه، توجه کامل مسافران را به این خطر بزرگ جلب میکرد، آنگاه ناخدا اسمیت با یک حرکت خارق العاده کشتی و مسافران را نجات داده و همه شاهد این صحنه متحورانه بودند، نام ناخدا اسمیت به عنوان کاپیتانی لایق و منجی بزرگ، همواره در تاریخ ثبت شده بود.

‎در سناریوی دوم، مسیر همان بود و کوه یخ بطور اتفاقی در مسیر بود اما مانند سناریوی اول، ناخدا بازهم در آستانه برخورد به کوه یخ، پروژه نجات را اجرا می کرد کشتی و مسافران را نجات داده و همه شاهد این صحنه بودند، بازهم نام ناخدا اسمیت به عنوان کاپیتانی لایق و منجی بزرگ، در تاریخ ثبت شده بود.

اما در سناریوی سوم، ناخدا صرفا به وظیفه خود عمل می کرد و تصور کنیم، با رصد دائم مسیر، صدها متر دورتر متوجه وجود کوه یخ در مسیر شده بود و به سادگی مسیر کشتی را تغییر داده بود، احتمالا امروز دیگر کسی نه نام ناخدا اسمیت و نه حتی نام کشتی تایتانیک را به خاطر داشت.

‎درحالیکه سناریوی اول، کاملا عامدانه و سودجویانه و با غرض بود و سناریوی سوم از سناریوی دوم، بسیار ارزشمندتر بود، ما هرروز در سازمانها و جوامع انسانی، به دفعات شاهد این سناریوها هستیم.

سندروم تایتانیک
سندروم تایتانیک

به همین دلیل است که در سازمانها و کشورهای پیشرفته، همه فکر میکنند مدیران کار خاصی انجام نمیدهند اما در کشورهای جهان سوم و در حال توسعه، پر از مدیران قهرمان و مدیران نالایق است. چون برخی از این مدیران گذشته از اینکه بحران را خودشان بوجود آورده باشند یا نه، ممکن است از پس حل آن هم برنیایند.

سندروم تایتانیک
سندروم تایتانیک

‎به عنوان مثال، مدیر برنامه نویسی ارشد با تجربه ای روند کار سازمان را به گونه ای پیش می برد که کسی متوجه بحران ها و ریسک های احتمالی کار نمیشود، یا مثلا یه مدیر مارکتینگی بسیار راحت مشتریان را افزایش داده که مدیرعامل فکر می کند این محصول خوب اوست که به راحتی میفروشد ومدیر مارکتینگ کارخاصی نمیکند.

‎تا زمانی که این افراد که کارها را درست انجام میدهند، بحرانی نیست و همه چیز آسان به پیش می رود، اما تا زمانیکه آنها از سازمان جدا نشوند، کسی متوجه این نکته نمیشود که در واقع ابرقهرمان های واقعی انقدر کار خود را خوب انجام میدهند که کسی متوجه نمیشود ابرقهرمانی وجود دارد. لازم است چشم باز کنیم بیشتر مراقب قهرمان های خاموش سازمان و یا حتی زندگی پیرامون مان باشیم.

آکادمی آنلاین عیب پوش

انفجار ابله ها (Explosion of idiots) چیست؟

انفجار ابله ها (Explosion of idiots) چیست؟

این مفهوم، که به نامهای «انفجار احمق ها» و یا انفجار ابله ها (Explosion of idiots) شناخته شده، گونه ای از «تئوری مدیریتی» است که برای اولین بار توسط استیو جابز ، بنیانگذار شرکت اپل مطرح شد. جابز، اصطلاح «انفجار ابله ها» را به همین نام یاد کرده و بعدها گای کاواساکی که از نظریه پردازان، مدیران و موسسان شرکت اپل هم بود، این مفهوم را به شکلی وسیع توسعه داد. جابز عنوان کرد:

” استخدام یک «دلقک» در یک سازمان، موجب این خواهد شد که بعد از مدتی، شاهد تعداد زیادی دلقک در آن سازمان باشیم.”

استیو جابز

ابله یا «احمق»، یا «بی شعور»، «گاوریش»، «گول»، «نادان» یا «هزاک» ، فردی است که علیرغم تصور عموم، از «هوش»، بهره‌مند است اما از «عقل» و «خرد» بی‌بهره است. تفاوت این مفاهیم در درس «تفاوت هوش، عقل و خرد چیست؟»، شرح داده شده است. به هررو، احمق یا ابله سازمانی، فردی است که از میزان عقل و خرد بهره‌ای نبرده و اولاً صرفاً به «حال» و «وضعیت خودش» بدون ارتباط با جهان اطراف فکر میکند و ثانیاً به خیال خودش کاملاً داناست و نیازی به آموزش ندارد!.

عجز نبود از قدر ورگر بود

جاهلی از عاجزی بدتر بود

حضرت مولانا

این میزان حجم از «عدم پذیرش» یا «توهم دانایی»، در تمامی ابله‌ها وجود دارد و البته نکته مهم اینجاست که هیچ ابلهی فکر نمی‌کند که ابله است و اتفاقاً خودش را داناتر از سایرین می‌داند. البته نکته مهم اینجاست که تقریباً هرکسی دردرون خودش واقف است که برای کاری که انجام می‌دهد «شایستگی» دارد یا خیر. به همین دلیل است که ارزیابی وی در استخدام‌های بعدی، فردی است که میزان شایستگی او را از خودش کمتر ارزیابی می‌کند.

همانگونه که عنوان شد، این پدیده که به «تئوری انفجار ابله ها (یا احمق ها)» مشهور است، توسط استیو جابز مطرح شد. جابز معتقد است مدیران درجه یک، کسانی را استخدام می‌کنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند، اما افراد درجه دو و پائین تر با توجه به نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایین تر را استخدام می کنند.

به همین ترتیب، مدیران و کارکنان در رده های پایین تر همین کار را انجام می دهند زیرا بدیهی است که آن ها هم افرادی توانمند و درجه یک نیستند!

چرا باید نگران انفجار احمق ها باشیم؟

این پدیده می تواند تبدیل به یکی از بزرگترین و شاید حتی بزرگترین معضل در سازمانها، تبدیل شود. ممکن است بسیاری از مدیران ادعا کنند که این پدیده حتی اگر شناسایی هم شده باشد، تاثیری نداشته و سازمان در حال کار کردن است. اما این پدیده مانند سایر بیماریها، یک روز تاثیر خودش را نشان می دهد که دیگر دیر شده. ضمن اینکه اگر یک نگاه ساده به موفقیت شرکت های بین المللی بیندازیم، در خواهیم یافت چرا برخی از شرکتها در بسیاری از کشورها نمی توانند در سطح جهان توسعه پیدا کنند و صرفاً در کشور خودشان توانایی حضور دارند.

زمانی که اثر پروانه ای با این پدیده تلفیق شود مشکلات به طرز اعجاب انگیزی افزایش پیدا میکند. جالب اینجاست انفجار ابله ها به علت سادگی و تعداد بیشتر افراد کوتوله و همچنین عدم نیاز به تصمیم گیری و کارشناسی، بسیار سریعتر از توسعه افراد کارآمد، اتفاق می افتد.

رفته رفته پس از مدتی، سازمان با موجی فراگیر از اعضای ضعیف و ناتوان در ساختار خود روبرو می شود که این موج افراد ناکارآمد، همان معدود افرادی که می توانستند بازدهی مناسبی داشته باشند را هم فلج خواهند کرد.

مشکل ابله ها این است که مانند کسی که خودش نمی داند بیمار است، آنها هم فکر نمی کنند که ابله هستند. اتفاقاً فکر می کنند بسیار هم باهوش هستند که موقعیت کاری خودشان را با استخدام فردی بهتر از خودشان به خطر نمی اندازند، اما موضوع اینجاست که ابله ها، واقعاً باهوش هستند، اما «عاقل» یا «خردمند» نیستند. بعلاوه اینکه در ابله ها، «اثر دانیگ کروگر» بیشتر به چشم می خورد و از این منظر هم خطرناک هستند. برای درک تفاوت مفاهمیم «هوش»، «عقل» و «خرد»، به درس مربوط به آن مراجعه کنید.

این کار خیلی سختی نیست. به عنوان مثال می توان تمام کارکنان یک بخش را مورد ارزیابی قرار داد و شایستگی آنها در جایی که هستند از دیدگاه «مهارت»، «توانایی» و «دانایی» مورد ارزیابی قرار بگیرد. پس از آن اگر شایستگی های این افراد از مدیر بخش کمتر بود، این پدیده در حال شکل گیری است. البته این موضوع بدان معنی نیست که اگر مدیر کم شایسته تری بر سرکار باشد انفجار ابله ها اتفاق نیفتاده و همه چیز خوب است، بلکه مدیری که تیمی توانمند تر از خودش داشته باشد، دائماَ در حال توسعه شایستگی خود است. اگر مدیر ثابت بود و تغییری نکرد، بصورت خودکار تیم هم متوقف خواهد شد.

چگونه پدیده انفجار ابله ها شایع می شود؟

شیوع این پدیده در زندگی شخصی و جامعه، زمانی اتفاق می افتد که سوگیری ما به عنوان مدیر یک بقیه سازمان یا هر بخشی، به همین شکل باشد. یعنی اگر ما از متخصصین ترس داشته باشیم و جایگاه خود را متزلزل و در خطر ببینیم و حال و حوصله توسعه یافتن هم نداشته باشیم یا اصلاً نتوانیم این کار را بکنیم، در تمام جامعه با همین رویکرد جلو می رویم.

اگر صرفاً ابزار ما چکش باشد، همه چیز را به شکل میخ می بینیم!

آبراهام مازلو

ماهی از سر گنده گردد نی ز دم

دقیقاً تخریب سازمان ، از راس هرم شکل می گیرد. جایی که تصمیم ها در آن گرفته می شود و رویکردهای آن، بصورت رسمی یا غیر رسمی، مورد تقلید بقیه سازمان قرار می گیرد. بنابراین هرکاری که ما در راس هرم انجام دهیم، بازتاب آن در تمام سیستم نمایان خواهد شد.

اگر قصد داریم سازمانمان درگیر چنین بیماری خطرناکی نشود، بهترین افرادی که بتوانند جلوی این پدیده را بگیرند، مدیران یا صاحبان سازمان هستند. خود پدیده «مدیر مالکی» یا مالکانی که خودشان مدیر سازمان هستند، یکی از پیش زمینه‌های بوجود آمدن این بیماری در سازمان است. درست است که ما سازمان را بوجود آورده‌ایم اما بهتر است یا هرروز خودمان را درحد مدیریت روز سازمانمان توسعه دهیم، یا در زمانی که احساس کردیم توان آن را نداریم، مدیریت سازمان را به افراد متخصص واگذار کنیم.

زمانی که دچار دندان درد می‌شویم، هیچگاه به سراغ برادرمان نمی‌رویم. هرچقدر هم به وی اعتماد داشته باشیم، او تخصص رفع درد دندان ما را ندارد. پس به یک دندانپزشک مراجعه می‌کنیم. حال که یک دندان تا این حد ارزشمند است که برای بهبود آن به متخصص مراجعه می‌کنیم، پس چرا زمانی که برای سازمانمان با آن همه ارزش و زحمتی که برای آن کشیده شده، به دنبال مدیر می‌گردیم، چرا ابتدا به سراغ خانواده‌مان می‌رویم؟!

همان استیو جابز که این تئوری را مطرح کرده نیز، زمانی که از طرف هیئت مدیره اپل ، ناشایسته تشخیص داده شد، با اینکه خودش صاحب سازمان بود، برای چند سال از اپل اخراج شد! حال اگر فکر می‌کنیم با آن سطح از دانش مدیریتی، خلاقیت روانشناسی و دانش کامپیوتری که استیو جابز دارای آن بود، ما از او دانشمندتریم، موفق باشیم!

نفس اول راند بر نفس دوم

ماهی از سر گنده باشد نی ز دم

تاجر ترسنده‌طبع شیشه‌جان

در طلب نه سود دارد نه زیان

بل زیان دارد که محرومست و خوار

نور او یابد که باشد شعله‌خوار

حضرت مولانا
آکادمی آنلاین عیب پوش

تئوری اسب مرده (dead horse theory) چیست؟

تئوری اسب مرده (dead horse theory) چیست؟

اصطلاح تئوری اسب مرده (dead horse theory) ، یکی از تئوری های ناشناخته اما بسیار مهم در دنیای مدیریت است. کمتر دیده شده که درس یا آموزش درست یا اصولی در خصوص این تئوری، نوشته شده باشد. شاید فکر کنیم این بدان دلیل است که این تئوری موضوعی جدید است، اما در حقیقت این تئوری، یکی از قدیمی ترین تئوری های مدیریت است که پیش از بوجود آمدن علم مدیریت، وجود داشته است.

تاریخچه تئوری اسب مرده چیست؟

نظریه اصلی اسب مرده، منسوب به سرخپوستان داکوتا (قبیله سو) و یکی از ضرب‌المثل‌های زبان لاکوتایی است. این قبیله مهم و سرشناس از سرخپوستان، هنوز بسیاری از دانشهای زندگی و مدیریتی را نسل به نسل منتقل می‌کنند.  این نظریه بر یک جمله مهم استوار است : ” گاهی اوقات، سادگی کلید حل معماست.”

استراتژی غیر مولد چیست؟

شاید برای همه بدیهی باشد که استفاده از استراتژی های جدید و حذف استراتژی های «غیرمولد» یک تکنیک مهم مدیریتی است که تقریباً در همه سازمانها، استفاده می‌‎شود. اما آنچه اکثر مدیران نمی‌‎دانند، ریشه‌ها و تصورات غلط این استراتژی خاص است. این ریشه ها نامی بسیار برازنده دارند که به آن تئوری یا «نظریه اسب مرده»، می‎ گویند. استراتژی غیر مولد، استراتژی بیهوده و ناکارآمدی است که حرکت در راستای ان به هیچ «نتیجه مفیدی» منجر نمی‌شود.

فلسفه اسب مرده چیست؟

«مرگ» و «اسب»، هر دو نشانه های بسیار مهمی در زندگی ما هستند که اولی «اجتناب ناپذیری» و دومی «جوانی و تکرار» را نشان تداعی می‌کنند. اما چیزی که سازمانها و حتی دولتها آن را تشخیص نداده‎اند، این است که هر دو این واژگان اگر کنار هم باشند، کار از کار گذشته است!.

نظریه کلی اسب مرده چیست؟

تئوری اسب مرده معتقد است:” اگر متوجه شدید که سوار بر اسب مرده هستید، بهترین استراتژی پیاده شدن و اختیار کردن یک اسب جدید است”. شاید این استراتژی بسیار ساده و بدیهی به نظر بیاید، اما اگر نگاهی به سازمانمان بیندازیم، احتمالا یک یا چند اسب مرده پیدا خواهیم کرد. از آن جالب تر این است که سوارکارن اسب مرده بسیار جدی تر از سوارکاران اسبهای زنده هستند!.

مثالی برای تئوری اسب مرده

بیاییم با مثالی این موضوع را بررسی کنیم. فرض کنیم محصولی داریم که سالها در حال تولید است اما چند سالی است سود آن کاهش یافته و هزینه های شرکت بالا رفته. به همین ترتیب، درآمد شرکت نیز کاهش یافته است. اگر بشکل ساده به موضوع بنگریم، با یک تحقیق بازار متوجه خواهیم شد که زمان این محصول گذشته و این محصول اکنون یک “اسب مرده”، است و باید رها شده و اسب دیگری پیدا کرد.

با این حال، فکر می‌کنیم که سازمانها(خصوصا سازمانهای ایرانی)، در این مواقع چه استراتژیهایی اتخاذ می‌کنند؟ آیا آنها استراتژی ساده “اسب مرده”، را اتخاذ می‌کنند ؟ متاسفانه در بسیاری از مواقع سازمانها در کمال تعجب مردن اسب”، را انکار کرده و استراتژی های پیشرفته تری را انتخاب می‌کنند. در اینجا برخی از استراتژی‌های پیشرفته‎ای که سازمانها اتخاذ می‌کنند، را نام می‎بریم.

“خرید شلاق قوی تر!”، “تغییر سوارکاران!”، “تعیین کمیته ای برای مطالعه اسب!”، “ترتیب بازدید از کشورهای دیگر برای دیدن نحوه سوار شدن فرهنگ های دیگر بر اسب مرده!”،  “پایین آوردن سطح استانداردها به گونه ای که اسب های مرده را نیز شامل شوند!”، “طبقه بندی مجدد اسب مرده به عنوان اسب زنده معیوب!”، “استخدام پیمانکاران خارجی برای سوار شدن بر اسب مرده!”، ” بکارگیری تعدادی اسب مرده برای هم افزایی جهت افزایش سرعت”، “تخصیص بودجه اضافی و/یا آموزش برای افزایش عملکرد اسب مرده!”، “انجام مطالعه بهره وری جهت بررسی عملکرد سوارکاران سبک تر !”، “اعلام این که اسب مرده نیازی به تغذیه ندارد، بنابراین هزینه کمتری دارد”،  “اسب مرده سربار کمتری دارد و بنابراین از سایر اسب ها اقتصادی تر است” و نهایتا یکی از زیباترین استراتژی ها : “بازنویسی دستورالعمل درباره کشتن سایر اسب ها، جهت اقتصادی شدن”.

شاید باور نکنید ولی اکثر سازمانها به جای تغییر محصولی که دیگر خواهان ندارد و نگاه به آنچه بازار نیاز دارد، استراتژی های پیشرفته بالا را اتخاذ نموده و برآن اصرار می‌‎ورزند. اما کافیست که فقط از اسب مرده، پیاده شوند.

دلیل مهم این موضوع آن است که نگاهی که سازمانها دارند، نگاهی است که مورد پسند هیئت مدیره است، نه نگاهی که مورد پسند مشتریان است. این همان موضوعی است که به آن نزدیک بینی بازاریابی(marketing myopia)، اطلاق می‌‎شود. درباره نزدیک بینی بازاریابی، در درس مربوطه به آن، به تفصیل صحبت شده است.

اسب مرده در خواب به چه معناست؟

برخی اوقات است که ما درخواب، با اسبی مرده مواجه می‌شویم. به اعتقاد معبرینی که به تعبیر خواب اعتقاد دارند، “فردی که درخواب با اسبی مرده مواجه شود، احتمالاً به مفهوم پایان زندگی بوده و یا اشاره به فقدان یکی از نزدیکان اوست”. به هررو، در علم مدیریت، اعتقادات «دارای احترام نیستند» ، بلکه «دارای اعتبار هستند». یعنی این که بگوییم “فلان نظر محترم است”، از دیدگاه علمی غلط است. بهتر است بگوییم : “فلان نظر تا چه حد «معتبر» است!”. یعنی اینکه از نظر میزان اعتبار این نظر، تا چه حد از طرف گروه یا فرد علمی برجسته‌ آن علم تایید شده است.

متاسفانه یا خوشبختانه، در علم مدیریت رمل و اسطرلاب ، کاربردی ندارد و تنها «دانش»، «توانایی» و «مهارت» است که به نجات کسب و کارها می‌آید. بنابراین اگر واقعا مدیری هستیم که برای خوابهایمان به دنبال تعبیر می‌گردیم، بهتر است در مدیریتمان تجدید نظر کنیم، چون احتمالاً به زودی سوار بر اسب مرده خواهیم شد. موفقیت با خواب و شانس بدست نمی‌آید بلکه صرفا با برنامه ریزی و عمل درست، حاصل می‌شود. در علم مدیریت صرفاً برای یک خواب، تعبیر وجود دارد و آن هم «کار مفید» است.

آکادمی آنلاین عیب پوش

مدیر یا مدیریت مرغ دریایی (seagull management) چیست؟

مدیر یا مدیریت مرغ دریایی (seagull management) چیست؟

مدیریت مرغ دریایی (seagull management) ،اصطلاحی است که به نحوه مدیریت مدیران مرغ دریایی(seagull manager)، اشاره دارد. “مدیر مرغ دریایی”، به مدیرانی اطلاق می‌شود که بیشتر از اینکه برروی حل مسئله یا موضوع تمرکز داشته باشند، به نقش شومنی(showman)، خود در سازمان توجه می‎کنند. این مدیران نمایش قدرت یا همدردی را از اصل حل مسئله، مهمتر قلمداد می‌کنند. برای درک بهتر این اصطلاح، نگاهی به این موضوع خواهیم داشت که اصولا مدیران مرغ دریایی چه مدیرانی هستند و چرا به این گونه از مدیران، مدیر مرغ دریایی گفته می‌‎شود!؟

مرغ دریایی یا به بیان دیگر مرغ نوروزی (Larus minutus)، گونه‌ای پرنده ماهیخوار است که در اروپای شمالی و آسیا زندگی می‌کند. دسته‌های کوچکی از این پرنده نیز در بخش‌هایی از شمال کانادا وجود دارند. این پرنده مهاجر است، در زمستان به سواحل اروپای غربی، مدیترانه و -تعداد کمی- به شمال شرقی آمریکا کوچ می‌کنند.

این پرندگان غذای شان را از سطح آب – معمولاً با شیرجه زدن – پیدا می‌کنند و می‌خورند، حشرات کوچک را نیز در هوا شکار می‌کنند. یکی از خاصیتهای مهم این پرندگان، شلوغکاری آنهاست. آنها در کنار ساحل یا روی سطح آب، در تعداد بالا ظاهر شده و با حرکات عجیب و غریب ماهیان را می‌ترسانند. این هیاهوی زیاد در ابتدا نظر ماهیان را جلب نموده و حواسشان جمع می‌شود تا مورد شکار واقع نشوند. اما باتوجه به حافظه ضعیف ماهیها و ادامه شلوغکاری مرغهای دریایی، پس از مدتی شرایط عادی شده و ماهیها به وضعیت عادت می‌کنند. دقیقا در همین زمان، مرغهای دریایی بصورت تک تک درسکوت کامل فردی، روی هدف متمرکز شده و هدف فردی خود را شکار می‌کنند.

مدیر مرغ دریایی عموما توانایی حل مسئله و یا عبور از بحران را ندارد. اما موضوعی که موجب می‌شود به رفتارهای شومنی متوسل شود، موضوع مشروعیت است. هر مدیر یا رهبری، نیازمند کسب مشروعیت از جمع است. مدیر مرغ دریایی در حالت عادی نیازی به حضور خود در صحنه حس نمی‌کند اما در زمان بروز مشکل یا بحران، باید کاری انجام دهد. اینجاست که دست به رفتارهایی می‌زند که بیشتر شبیه شلوغ کاری است تا حل مسئله.

فرض کنیم در یک سازمان مشکلی بروز کرده یا بحرانی ایجاد شده است. مدیر سازمان از بروز این بحران آگاه شده و با توجه به نیاز به حضور خود، وارد صحنه شده و تصمیم می‌گیرد مسئله را حل کند.

برای حل مسئله یا رفع بحران، ابتدا باید موضوع درک شده و همکاری با اعضای سازمان صورت گیرد تا به یک راه‌حل درست و منطقی دست یافت. مدیر مرغ دریایی اینگونه نیست. او به صحنه وارد شده و شو را آغاز می‌کند. داد و بیداد و شلوغ کاری و صدور دستور و گردو خاک کردن و نشان دادن خود، تنها کاری است که انجام می‌دهد. پس از انجام این نمایش، مدیر مرغ دریایی به سرعت موقعیت را ترک کرده و کارکنان را با کوهی از دردسرهای جدید به حال خودشان رها می‌کند. دقیقا مانند همان داستان مرغ های دریایی!

متاسفانه امروزه مدیریت به این سبک، در محیط های کاری بسیار شایع شده است. پیشرفت تکنولوژی، قوانین دولتی در حوزه صنایع و گسترش تجارت جهانی، فضای رقابتی دنیای کسب‌وکار را تحت تاثیر قرار داده و در واکنش به این تحولات، سازمان‌ها به لحاظ ساختاری در حال مسطح شدن‌ هستند.

مدیر مرغ دریایی به مدیرانی اطلاق می‌شود که بیشتر از اینکه برروی حل بحران تمرکز داشته باشند، به نقش شومنی خود در سازمان توجه می‌‎کنند.

امروزه بسیاری از ساختارها از حالت خطی خارج شده یا تغییر می‌کنند. بسیاری از سازمانها تغییر می‌کنند و لایه‌ها و سطوح مدیریتی خود را حذف و مدیران آن سطوح را تغییر داده یا اخراج می‌کنند. بنابراین مدیرانی که باقی می‌مانند، هم مسوولیتشان بیشتر می‌شود و هم اختیاراتشان.

راه حل رهایی از این مدیران به دو بخش فردی و سازمانی تقسیم می‌شود. دربخش فردی، تمام مدیران وظیفه دارند تا برروی توسعه فردی و سازمانی خود کار کنند. در بخش سازمانی، راه حل رهایی از چنین مدیرانی، خلق سازمانهای یادگیرنده است. سازمانهایی که دائما درحال توسعه افراد و اعضای خود هستند، دیگر پذیرای چنین مدیرانی نیستند. مدیر مرغ دریایی در سازمان یادگیرند جایی ندارد. بنابراین کارکنان سازمان نیز برای رهایی از چنین مدیرانی، صرفا باید به توسعه خود بپردازند.

خط قدرت (Line of power) در سازمان چیست؟

خط قدرت (Line of power) در سازمان چیست؟

خط قدرت و یافتن آن در سازمان و جامعه یکی از مسائل اساسی انسانها در تمامی دوران بوده و هست. بسیاری از ما روزهای ابتدایی مدرسه را به خاطر داریم. روزهایی که برای ورود به گروهها و پیدا کردن دوست با مشکل روبرو بودیم. به خصوص کودکانی که در میانه سالهای تحصیلی به کلاس می‌پیوستند، این احساس را بیشتر به خاطر دارند.

احساس تنهایی، شکنندگی و غربت. اینکه چه باید بکنند تا به جمع دعوت شوند و چه باید بکنند تا گروه یا کلاس آنها را بپذیرد. افراد برون‌گرا، عموما کمتر دچار این مشکل هستند، اما برقراری ارتباط برای افراد دورن‌گرا بسیار دشوارتر است.

البته امروزه این موضوع اثبات شده که امکان تغییر درون‌گرایی به برون‌گرایی و بالعکس وجود دارد. اما طبیعی است که این موضوع در زمانی قابل انجام است که فرد به کلیه خصوصیات و تایپ شخصیتی خود آگاهی داشته باشد.

در سازمانها زمانی که یک کارمند، مدیر یا همکار جدید وارد آن سازمان می‌شود، جهت گیری افراد و بخشهای مختلف سازمان در برابر وی امری طبیعی است. برخی از کارکنان به دنبال شناخت وی هستند و برخی در حال برانداز وی به جهت کارایی و برخی هم سریعا ورود وی را به منافع خود در سازمان نسبت داده و این موضوع را مورد بررسی قرار می‌دهند.

موضوع مقاومت در برابر یک مدیریت جدید با مقاومت در برابر یک همکار جدید کاملا متفاوت است. در بدنه سازمان مقاومت بر اساس تقسیم منابع سازمان است. عموما با ورود یک همکار جدید، همکارانی که احساس خطر می‌کنند و در خصوص رسیدن فرد جدید به منابع سازمان احساس خطر می‌کنند، عموما سعی در بررسی فرد نموده و با احتیاط به وی نزدیک می‌شوند. این احتیاط طبیعی است اما در صورتیکه این احتیاط تبدیل به مقاومت شود، ممکن است این تفکر مقاومت، بعدها به عمل بر اساس این تفکر منجر شود.

افراد برون گرا یا افرادی که به دنبال منافع سازمان هستند، عموما از ورود افراد جدید استقبال می‌کنند و مقاومت کمتری دارند اما افرادی که در خود کمبودی احساس می‌کنند یا فکر می‌کنند فرد جدید ممکن است خطری برای آنها باشد، پس از بررسی وی، اقدام به عمل می‌کنند. این عمل یا تشکیل یک دیوار دفاعی است و یا بیش از آن، ایجاد یک استراتژی حمله و تخریب است.

در خصوص تشکیل واحد جدید در یک سازمان و یا ورود یک مدیر جدید، مسئله به این سادگی نیست. موضوع در این موارد عموما به دو بخش تقسیم می‌شود. بخش قدرت و بخش منافع فردی در سازمان. در بخش قدرت، باید بررسی کرد مدیر جدید که به سازمان وارد شده، در کجای خط قدرت قرار دارد. هرچه این مدیر به راس سازمان نزدیک تر باشد، مسئله حساستر و پیچیده تر خواهد بود.

قاعدتا یک کارمند معمولی توان رقابت با مدیریت ارشد یا مدیران سازمان را ندارد. پس این مقاومت از جانب سایر مدیران سازمان صورت خواهد گرفت. در سازمانی که مدیران با منافع و استراتژی سازمان همخوانی داشته باشند، عموما مقاومتی وجود خواهد داشت اما این مقاومت برای اجرای استراتژی یا اختلاف نظرهاست ولی در موضوعات خط قدرت یا منافع شخصی موضوع کاملا متفاوت است. برای روشن شدن موضوع، ابتدا باید خط قدرت در یک سازمان را مورد بررسی قرار دهیم.

خط قدرت چیست؟

برتراند راسل معتقد است قدرت یعنی ایجاد تأثير موردنظر و پدید آوردن آثارمطلوب. به اعتقاد الوین تافلر، قدرت یعنی توان بسيج و استفاده از خشونت، ثروت، دانائی و یا بسياری دیگر از مشتقات آنها برای برانگيختن دیگران به راههايي که فکر میکنيم نيازها و تمایلات ما را ارضاء خواهند کرد. دو عامل اصلی وجود دارد که قدرت یک مدیر یا همکار فعال در سازمان را تعيين می‌کنند. عامل اول ویژگیهای شخصی(Attributes Personal)، و عامل دوم، ‌ویژگيها و موقعيت شغلی(Characteristics Position)، است. اهميت وزنی (ضریب) هر یک از این دو عامل، در سازمانها و موقعيتهای مختلف، متفاوت است. در یک سازمان بزرگ و رسمی موقعیت شغلی مهم است ولی در سازمانهای کوچکتر، ویژگیهای فردی تاثیر بیشتری دارد.

خط قدرت
خط قدرت

خط قدرت در سازمان در اصل وتر مخروط قدرت یا همان چارت سازمانی است. هرچه به بالای مخروط نزدیکتر شویم، قدرت بیشتر شده و به راس سازمان و خط وتر قدرت نزدیکتر می‌شویم. اما در کف سازمان هم هرچه فردی بتواند به خط قدرت نزدیکتر شود، توانایی بیشتری در سازمان دارد. به عنوان مثال یک آبدارچی از نظر سازمانی قدرتی ندارد اما خدمات وی به افراد ارشد سازمان موجب می‌شود که در کف سازمان به خط قدرت نزدیک باشد. خط قدرت، می‌تواند کمک کند تا فرد توانایی بیشتری در حل مشکلات خود و همکاران و مشتریان سازمان کسب نماید.

در مبحث منابع انسانی و رفتار سازمانی، مبحثی بنام قدرت فردی در سازمان نیزوجود دارد، که این مبحث به عوامل فردی در سازمان بستگی دارد که مضوع بحث این مقاله نیست.

مدیر موریانه ای ( Termite Manager ) کیست؟

مدیر موریانه ای ( Termite Manager ) کیست؟

هر برندی برای معرفی به بازار و کسب سهم بازار، نیازمند طی مراحل چرخه عمر محصول است(در مقاله چرخه عمر محصول به تفصیل شرح داده شده). بجز برندهایی که شامل بازار مونوپولی (بازار انحصاری تکی)، یا بازار الیگوپولی(بازار انحصار چندتایی)هستند، بقیه برندها در هر صنعتی که باشند، برای ورود به بازار باید از قوانین بازاریابی تبعیت کنند و مسیر معمول و علمی یک برند را طی کنند.

بسیاری از مدیران اعتقاد دارند که شرایط کشور ما متفاوت است و قوانین بین المللی برای بازار ما کارکرد ندارند. درست است که شرایط بازار کشور ما کمی متفاوت است، اما همانگونه که ذکر شد این شرایط می‌بایست ایجاد بازار مونوپولی یا الیگوپولی نماید و در غیر اینصورت در بازار رقابت هیچ تفاوتی بین کشور ما و بقیه کشورها وجود ندارد. برندهای خودرو سازی، فولاد، مس، سیمان و بسیاری از محصولات استراتژیک در کشورما جزو بازارهای مونوپولی یا الیگوپولی هستند و جای بحث در این خصوص ندارند.

اما برندهای دیگر خصوصا در بازارهای آرایشی و بهداشتی، دارویی، غذایی ، دخانیات و غیره همگی شرایط رقابت دارند و چاره ای جز سودآوری و حرکت طبق قوانین ندارند. در این صنایع مدیران به غیر از اینکه باید رقابت و نحوه اجرای استراتژی‌های مربوط به آن را بشناسند، بلکه می‌بایست با مشتریان درون سازمانی (اعضای هیئت مدیره و کارکنان سازمان)، صادق و شفاف باشند.  اما این موضوع چه ارتباطی با برند دارد؟ مدیران موریانه ای چه کسانی هستند و رفتار آنها چه تاثیری برروی برند دارد؟ مدیران موریانه ای رفتار موریانه وار در سازمان دارند. یعنی سازمان از بیرون به ظاهر پابرجاست اما از دورن خورده شده و یک روز ستون های سازمان دیگر طاقت وزن آن را نداشته و تخریب خواهد شد. این تخریب، زیان بسیاری به برند و صاحبان آن خواهد زد.

اما چه زمانی باید مدیری را موریانه‌ای دانست؟ پیش از هرچیز باید این مهم را در نظر بگیریم که مدیران موریانه‌ای، از سطح مدیران عملیاتی و اجرایی بالاترند. یعنی رفتار مدیران اجرایی و عملیاتی چون دیده شده و در سطوح پایین سازمان است، فورا مورد اصلاح قرار گرفته و دیده می‌شود.

بخصوص اینکه مدیران موریانه‌ای در اصلاح و نمایش ایرادات مدیران سطح پایین‌تر، بسیار کوشا هستند. به طور کلی اگر مدیری را دیدیم که رفتارهای زیر را بروز می‌دهد، بدانیم که پایه های سازمان و برند ما در حال خورده شدن است.

مدیریت با کمترین هزینه

مدیران موریانه‌ای، مدیران کم هزینه‌اند. البته این بدان معنی نیست که هر مدیری که بیشتر هزینه کرد، مدیر لایق‌تری است. اما مدیران موریانه‌ای، به طرز باورنکردنی موارد را کم هزینه نشان می‌دهند. مثلا اگر اجرای یک پرموشن یا یک کمپین تبلیغاتی یا یک لانچ طی برآورد مدیران بازاریابی و فروش معادل عدد خاصی پیش‌بینی و اعلام شده باشد، مدیران موریانه‌ای، اعلام می‌کنند که این کار را با یک پنجم هزینه انجام خواهند داد. این موضوع دو پیامد دارد. اول اینکه مدیرانی که این برآورد را کرده‌اند، قاعدتا زیر سوال خواهند رفت و به عنوان مدیران هزینه‌تراش و زیان‌ده معرفی می‌شوند. دوم اینکه مدیر موریانه‌ای نقش خود را ایفا کرده و به عنوان دوست سازمان معرفی خواهد شد.

اگر پروژه راهم به مدیر موریانه‌ای واگذار کنند، نمایشی از پروژه را با هزینه بسیار کم اجرا خواهد کرد و در صورت عدم موفقیت این پروژه، اعلام می‌کند که من با هزینه کمتر این کار را انجام دادم و اگر قرار بود با هزینه قبلی انجام شود، چه زیان بزرگی به سازمان می‌توانست وارد شود. پس باز دوست بهتری برای سازمان هستم. حال اینکه اگر با هزینه درست و برنامه مدون و علمی کار اجرا می‌شد، حتما نتیجه درست درپی داشت. بنابراین صاحبان برند از کل این کار منصرف خواهد شد.

چسبندگی بالا

درظاهر این مدیران دربسیاری از سازمانها خواهان دارند اما در حقیقت بخاطر منافع غیر متعارفی که از سازمان فعلی خود دارند، به شدت به آن چسبندگی دارند و به سادگی قصد ترک سازمان را نمی‌کنند. بعلاوه اینکه ممکن است بسیاری از ناملایمات را از طرف سازمان ببینند ولی تحمل کرده و اعتراضی نمی‌کنند. این عدم اعتراض، بخاطربزرگواری یا گذشت نیست بلکه منافعی که به غیر از منافع عرفشان در سیستم دارند، به آنها اجازه عکس العمل نمی‌دهد.

پیوستگی بالا

این مدیران پیوسته در حال قطع ارتباط سایرین و گسترش ارتباطات خود در سازمان هستند. آنها تلاش می‌کنند تا با به کارگیری آشنایان، دوستان، متحدین یا اعضای خانواده خود در سازمان، کنترل بیشتری برروی سازمان داشته باشند.

قطع ارتباط معتمدین قبلی

باتوجه به این پیوستگی، این مدیران معتمدین قبلی سازمان را در شرایط سخت قرار داده تا سازمان را ترک کنند. ویا شرایطی را بوجود می‌آورند که اطمینان دارند این معتمدین، از پس عبور از آن برنخواهند آمد و سازمان به آنها بی‌اعتماد خواهد شد. هرسازمانی، مالکانی(هیئت مدیره یا شخص حقیقی)، دارد که صاحبان سازمان تلقی می‌شوند.

این صاحبان، پیش از تشکیل یا پس از تشکیل سازمان، معتمدینی دارند که به آنها اعتماد داشته و روابط انسانی بهتری با آنها دارند. مدیران موریانه‌ای، می‌بایست رابطه این افراد با صاحب یا صاحبان سازمان را قطع کنند تا بتوانند نیروهای معتمد یا اعضای خانواده خود را جایگزین آنها کنند. این اقدام دنباله رویه پیوستگی آنهاست.

تضییع حق زیردستان و کارکنان

تا آنجاییکه داد کارکنان سازمان به مالکان آن نرسد، این مدیران درصدد تضییع حق کارکنان سازمان خواهند بود. این تضییع حق، در کارکنان ایجاد نفرت و افسردگی نموده و یا سازمان را ترک می‌کنند و یا درصورت نیاز، در سازمان به صورت منفعل ادامه کار می‌دهند. در هر دوصورت، سازمان هیچگاه بصورت دائمی و درست پیشرفت ننموده و جابجایی نیروها، موجب اتلاف وقت سازمان و عقب ماندن از رقبا خواهد شد.

مامور و معذور بودن

دربسیاری از موارد، تضییع حق کارکنان به گردن صاحبان سازمان می‌افتد و مدیران موریانه‌ای ابراز عجز نموده و مامور و معذور بودن خود را به سایرین اعلام می‌کنند. همانگونه که در مقاله‌های متعدد اشاره شد، مشتریان درون سازمانی (کارکنان و نمایندگان) و مشتریان برون سازمانی( سایر مرتبطین با سازمان)، همواره با یکدیگر در ارتباط هستند و مدیران موریانه‌ای سعی می‌کنند تا اشکالات خود را که از دیدگاه این مشتریان به نفع سازمان نیست، بدینگونه توجیه کنند.

آنها همواره می‌دانند که هدفشان تعالی سازمان نیست و قرار است برای مدتی از این سازمان به عنوان میزبان استفاده کنند و نفع شخصی خود را ببرند. بنابراین ممکن است اعمال یا تصمیمات آنها برای مشتریان علامت سوال باشد. اما آنها این موضوع را با مامور و معذور بودن خود، توجیه می‌کنند و آن را به گردن صاحبان سازمان می‌اندازند.

بی توجهی به مال دنیا

مدیرانی که در سازمانها به خدمت گرفته می‌شوند، باید توانایی به تعالی رساندن مادی برند را داشته باشند و در راستای آن تلاش کنند. داشتن دانش مالی و حس جاه‌طلبی، از خصوصیات مدیران است. امکان ندارد مدیری عارف یا تارک دنیا باشد و بتواند سازمان یا برندی را به موفقیت برساند. هر زمان با چنین زاهدانی برخورد داشتید، بدانید که این تظاهر برای استفاده است و مدیری که دانش مدیریت داشته باشد، گرچه در زندگی شخصی دارای روحی عارفانه‌ است، ولی این مسئله را برای زندگی خود نگه داشته و از آن برای فریفتن سازمان استفاده نمی‌کند.

تظاهرات علمی

آگاهی، بخشی جدانشدنی از مدیریت است. هرمدیری باید دانایی، توانایی و مهارت مورد نیاز سمت خود را داشته باشد. اما مدیرانی که تظاهرات بیش از حد به این دانش دارند و  کتابهای درون قفسه‌های دفتر خود را به رخ مشتریان (چه درون سازمانی و چه برون سازمانی)، می‌کشند، قصد دارند تا طرف مقابل را مورد تهاجم این ابزار قرار دهند. این ابزارها بیشتر بصری است و مدیران غالبا، با چیدمان کتابها در دفاتر خود قصد دارند تا حجم دانش(کاذب) خود را به رخ سایرین کشانده و آنها را در موضع ضعف قراردهند.

بسیاری از ما، مصاحبه‌های مدیران دولتی را دیده‌ایم. زمانی‌که این مدیران در دفاتر خود با مردم یا رسانه‌ها گفتگو می‌کنند، در پشت سرشان قفسه چیدمان شده زیبایی از کتابهای یکدست دارند. این کتابها، علاوه براینکه جلوه زیبایی به این دفاتر می‌بخشند، حس دانشمندی این مدیران را نیز القا می‌کنند. مخاطبان با دیدن این حجم از کتابها، خواهند پنداشت که با فرد دانشمندی مواجه هستند و بطور طبیعی در موضوع ضعف قرار می‌گیرند. در اصول مذاکره، خودخواهانه که شوپنهاور بنیانگذار تحقیقات و ابداع آن بود، استفاده منفی از سلاح دانش، یا تظاهر به آن ، یکی از قویترین سلاحها برای مغلوب ساختن حریف، شناخته شده است. درهرصورت، این تظاهرات منفعتی برای سازمان یا برند نداشته و منافع شخصی مدیر مربوطه را دنبال خواهد کرد.

همواره بحق بودن

یکی از آثار مشهور شوپنهاور، کتاب همیشه برحق بودن است. شوپنهاور در این کتاب به اصولی اشاره می‌کند که فرد با بکارگیری آنها می‌تواند به حق یا ناحق بر شخص مقابل چیره شده و وی را متقاعد کند که حق با اوست. پیرو بحث قبلی، مدیران موریانه‌ای همواره برحق هستند. در حالی‌که یک مدیر وفادار به سازمان، گاهی اشتباه می‌کند و اشتباه خود را پذیرفته و در صدد جبران آن برخواهد آمد. یک مدیر وفادار، اموری را برای پیشرفت برند و سازمانش انجام می‌دهد. کسی که در حال انجام یک کار است، مسلما اشتباه خواهد کرد و این نشان‌دهنده حرکت و پویایی در سازمان است. از مدیری که هیچگاه اشتباه نمی‌کند بترسید چون این مدیر یا هرگز کاری انجام نداده، یا اگرهم کاری انجام داده در راستای منافع سازمان نبوده است. به هرصورت مدیرانی موجب نابودی سازمانهای خود می‌شوند، که اشتباه نمی‌کنند. مدیری که کار کند، به هرشکل، یک یا چندبار ناگزیر به اشتباه است و این موضوع خصلت مدیریت است.

توجیه شکست های قبلی

همانگونه که اشاره شد، این مدیران، به هیچ عنوان اشتباه نمی‌کنند. پس اگر در زمان مدیریت ایشان، شکستی متوجه سازمان شده باشد، برای بقای خود، آن را توجیه می‌کنند. به خاطر داشته باشیم هدف ورود و بقای این مدیران در سازمان، نفع شخصی آنهاست نه منفعت سازمان. بنابراین برای آنها هدف،  وسیله را توجیه می‌کند.

مقصر دانستن دیگران

براین اساس، مدیران موریانه‌ای نه اشتباه می‌کنند و نه کاری برای برند یا سازمان انجام می‌دهند. همانگونه که اشاره شد، در صورت زیان سازمان هم آن را توجیه می‌کنند. لذا این مدیران هیچگاه مقصر نیستد و اگر سازمان یا برند پیشرفت نمی‌کند، مقصر سایرین هستند.

دروغگویی و تغییر حرف

از قدیم گفته اند که دروغگو دشمن خداست. در یک سازمان، اصل برند یا خدمات سازمان است که عرضه می‌شود. کسی که در این سازمان به مشتریان (چه درون سازمانی و چه برون سازمانی)، دروغ بگوید، دشمن سازمان یا برند است.

مدیران موریانه‌ای دشمنان سازمان هستند زیرا با عدم پایبندی به حرفها و قولها و گفته‌های خود، موجب ایجاد نارضایتی و در نهایت موجب تخریب سازمان خواهند شد.

کم اهمیت جلوه دادن کارهای دیگران

مدیران موریانه‌ای به دلیل تفکر منفعت طلبانه شخصی که دارند، روحیه کار تیمی ندارند. هیمن موضوع سبب می‌شود که خدمات سایرین را بی ارزش پنداشته و آنها را یا انکار کنند یا کم اهمیت جلوه دهند. البته در صورتیکه یکی از بستگانی که به جهت افزایش پیوستگی خود به سازمان آورده‌اند، کاری انجام دهد، آن‌را مدام تبلیغ نموده و به رخ سازمان می‌کشند.

ایرادات پی درپی از سایرین

با توجه به اینکه مدیران موریانه‌ای کارهای سایرین را بی ارزش جلوه می‌دهند، همواره در پی ایراد گرفتن از سایرین هستند. این مهم به آنها کمک خواهد کرد تا افرادی که روحیه حساس دارند از سازمان مهاجرت نموده و راه برای افزایش پیوستگی مدیران موریانه‌ای درسازمان باز شود.

خونسردی بیش از حد

مدیران موریانه‌ای پیامبران صبر هستند!. این مدیران برای اینکه اهدافی که در سر دارند با اهداف سازمان متفاوت است، همواره باید هوشیار و عاقل باشند تا به ضرر شخص خود کاری انجام ندهند. هر انسانی در هر سمت و مقامی که باشد در صورتیکه صادقانه فعالیت کند، مانند بقیه انسانها، احساسات انسانی دارد. درست است که مدیریت، روش تفکر و تعقل را به افراد می‌آموزد، ولی خونسردی بیش‌از‌حد نیز، نشانه هدف‌گیری بر اهداف سازمان نیست. مدیران موریانه‌ای می‌پندارند که در صورت عصبانیت، ممکن است نیات آنها برای سایرین روشن شود و بنابراین سعی می‌کنند همواره خونسرد باشند. بعلاوه اینکه این خونسردی، دیگران را غیرمنطقی جلوه داده و راه را برای خروج افراد از سازمان و ورود اقوام و دوستان آنها، هموار خواهد کرد.

مدیران موریانه‌ای سازمانها را از دورن می‌خورند و نابود می‌کنند. این سازمانها به ظاهر سالمند و کار می‌کنند اما پس از مدتی، ناگهان از درون پاشیده و نابود می‌شوند. این مقاله برای شناسایی این دسته از مدیران نوشته شده است.

آکادمی آنلاین عیب پوش

انتقال درست اطلاعات در سازمان چه اهمیتی دارد؟

انتقال درست اطلاعات در سازمان چه اهمیتی دارد؟

حقیقت در حقیقت مساوی است با حقیقت. تجربه نشان داده است که انتقال اطلاعات در یک سازمان حرف اول در ایجاد ذهنیت کارکنان آن سازمان را خواهد زد. ما دونوع مشتری در یک سازمان داریم که این دونوع مشتری عبارتند از مشتریان برون سازمانی و درون سازمانی.

مشتریان برون سازمانی مشتریانی هستند که از آنها به عنوان خریدار یاد می‌کنیم و مشتریان درون سازمانی افرادی هستند که در سازمان کار می‌کنند. اهمیت هردو این مشتریان برای ادامه حیات یک سازمان انکارناپذیر است. بدون کارکنان سازمانی وجود ندارد و بدون مشتری کارکنانی وجود ندارند. این دو بخش مانند یک زنجیر به هم متصل هستند و از هم تاثیر می‌گیرند.

حقیقت ضرب در حقیقت

منظور است ساخت فرمول قراردادی حقیقت در حقیقت مساوی است با حقیقت این است که حقیقت بسیار سخت و آسیب پذیر است و با کوچکترین تغییری به دروغ تبدیل خواهد شد. بنابراین بسیار باید مراقب باشیم زمانی که سخنی شنیدیم و قرار شد آن را در سازمان به فرد یا افراد دیگری انتقال دهیم، در این انتقال امانتدار باشیم و حقیقت موضوع یا آنچه که شنیده ایم را بی کم و کاست و اضافات و قضاوات منتقل کنیم. تنها در این صورت است که حقیقت بصورت حقیقت منتقل میشود، در غیر اینصورت چیز دیگری منتقل خواهد شد که در هر صورت حقیقت ندارد.

در تمام شرکتها روابط رسمی کارکنان از روابط غیر رسمی آنها جداست. دو کارمند ممکن است در سمت مدیر و کارمند باشند ولی در روابط شخصی دوست یا همسر یا فامیل باشند. هرکدام از این نسبتها تعیین کننده سطح روابط غیر رسمی آنهاست. اطلاعات در یک سازمان در کانال های رسمی مانند اطلاعیه ها، نامه ها و بخشنامه ها کاملا رسمی و شفاف است اما تفسیر آنها یا اطلاعات غیر رسمی به هیچ عنوان شفاف نیستند و ممکن حتی درست هم نباشند. پس از سالها فعالیت در فروش و بازریابی و پخش به این نتیجه رسیدم که شش وجه از انتقال اطلاعات بصورت غیررسمی وجود دارد که هریک از آنها را در یک پست بصورت مختصر توضیح خواهم داد.

فرمول اول یعنی حقیقت در حقیقت مساوی با حقیقت بخش اول این وجوه است. اگر اطلاعاتی را میشنویم یا کسب میکنیم برما فرض است که از صحت آنها اطمینان حاصل کنیم. پدرم همیشه میگفت اگر حرفی را منتقل میکنی حتی جملات را هم تغییرنده بلکه عین حرف را انتقال بده یا هرگز چیزی را انتقال نده. یعنی اگر قصد داریم اطلاعاتی را در سازمان انتقال دهیم مراقب باشیم که به شایعه دامن نزنیم. اگر آن اطلاعات برای دیگر همکاران یا سازمان ما یا خودما مضر باشد اصلا چه دلیلی دارد که آن اطلاعات را منتقل کنیم؟

حقیقت ضرب در دروغ

حقیقت در دروغ مساوی است با دروغ. همانگونه که توضیح داده شد حقیقت اگر آلوده به هر چیز دیگری شود، نتیجه آن چیز خواهد بود نه حقیقت. طبیعی است حقیقت اگر حتی با یک واژه دروغ نیز انتقال داده شود، دروغ منتقل شده پس نتیجه نیز دروغ خواهد بود. پس برای انتقال درست اطلاعات باید بسیار دقت کنیم و امانت را درست انتقال دهیم.

دروغ ضرب در دروغ

شاید فکر کنیم حال که اطلاعات را با علائم ریاضی نشان دادیم، پس اگر حقیقت را مثبت، ودروغ را منفی درنظر بگیریم، حاصل‌ضرب منفی در منفی، مثبت خواهد بود. اما در حقیقت چنین اتفاقی نمی افتد. فرض کنیم اطلاعات دروغی دریافت کرده ایم و به عمد یا غیر عمد همان اطلاعات را هم بصورت غلط منتقل می‌کنیم. پس در این زمان اطلاعات حاصله به هرحال دروغ خواهد بود. در حقیقت با انتقال دروغ یک دروغ، دروغ دیگری را ساخته و منتشر کرده‌ایم. به همین دلیل دروغ بسیار ساده تر از حقیقت منتقل می‌شود چون انتقال آن بسیار ساده تر از حقیقت است. ترس و دروغ بارها از حقیقت قدرتمندتر هستند و با سرعت بیشتری در سازمان و جامعه منتقل می‌شوند. در یک سازمان یا جامعه هیچ چیز به سرعت ترس منتقل نمی‌شود. سرعت انتقال ترس و دروغ به حدی است که در برخی مواقع هرچه سعی کنیم حقیقت را نیز باور کنیم امکان آن وجود نخواهد داشت. ذهن ما بیشتر دوست دارد ترس و دروغ را باور کند چون با میل به زندگی که درون ماست سازگارتر است.

سکوت ضرب در حقیقت

سکوت نیز درسازمانها نوعی کنش یا واکنش رفتاری است. سکوت نیز انرژی خود را دارد و در برخی اوقات قدرت زیادی هم دارد. درواقع حاصلضرب سکوت در هرچیزی، آن چیز خواهد بود. اما چون در اینجا مقصود ما اطلاعات است، اگر اطلاعاتی وجود نداشته باشد معنی آن سکوت است.

سکوت ضرب در دروغ

یعنی اگر اطلاعاتی وجود نداشته باشد در حقیقت سکوت منتقل می‌شود. برای همین است که بسیاری از سازمانها تمام اطلاعات خود را در اختیار همه اعضای خود نمی‌گذارند و اطلاعات را طبقه بندی می‌کنند.

قضاوت ضرب در هر چیزی

قضاوت خطرناکترین نتیجه گیری فکری بشری است که عموما با حقیقت فاصله دارد. یک ضربالمثل بین قضات مطرح است که میگوید:”قاضی فردی جاهل است که بین دو فرد آگاه نشسته است”. این بدان معنی است که فقط دوفرد طرف دعوی از کل موضوع مطلع هستند و قاضی فقط از روی شواهد و مدارک تصمیم گیری میکند که بسیار پیچیده و سخت است و نتیجه همواره درست نیست. امروزه ما عادت داریم به سادگی قضاوت میکنیم و صرفا برداشت های خود را منتقل می‌کنیم. همه دیده ایم که در شبکه های اجتماعی چگونه یک شبه با قضاوت بدون آگاهی مردم، فردی را از عرش به فرش می‌آوریم و یا آبروی فرد آبرومندی را بسادگی می‌ریزیم و آبروی مردم بازیچه دست ما شده و موجبات سرگرمی ما را فراهم می‌کند. بنابراین قضاوت در هرچیزی مساوی قضاوت است چون در این گونه انتقال اطلاعات صرفا قضاوت ماست که منتقل می‌شود. یادبگیریم به سادگی و بدون آگاهی کامل قضاوت نکنیم.

بنابراین بهتر است اگر حرفی را شنیدیم ابتدا از صحت آن اطمینان حاصل کنیم و سپس عین حقیقت را منتقل کنیم یا اگر سودی برای ما و سازمان ما نداشت اصلا آن را منتقل نکنیم. از این رو به این فرمول میرسیم که اگر حقیقتی شنیده شود و عین همان حقیقت هم منتقل شود نتیجه حقیقت خواهد بود و شنونده برداشت دیگری نخواهد کرد. حتی اگر شنونده قضاوت خود را مطرح کند هم باز وظیفه انسانی و اخلاقی ما حکم میکند که حقیقت بشنویم و حقیقت بگوییم تا حقیقت منتقل شود.

آکادمی آنلاین عیب پوش