در بخش آکادمی آموزش، مباحث آموزشی مربوط به مدیریت، بازاریابی و فروش از مراحل ابتدایی تا پیشرفته در اختیار علاقه مندان به یادگیری این مباحث گذاشته شده است.آکادمی آموزش
ساقی مارکتینگ یا دراگ دیلینگ مارکتینگ(Drug dealing marketing)، یکی از قدیمی ترین و کاربردی ترین روشهای بازاریابی در جهان است که امروزه به این نام شناخته می شود. این روش یکی از موفقترین روشهای بازاریابی در جهان است.
شاید دیالوگی از شاهکار سینمایی «گوزنها»، یکی از بهترین نمونه های این روش بازاریابی باشد. بخشی از فیلم که بازیگر آن (بهروز وثوقی)، به التماس به ساقی خود خواهش میکرد که به وی مواد برساند. او در این دیالوگ روزهایی را خاطر نشان میکرد که بدون پول و رایگان درب خانه به روی او باز بود و برای استفاده از مواد مخدر از وی پذیرایی می شد!.
تقریباً همه ما تجربه خوردن یک تکه پیتزا های مجانی یا نمونه غذای مجانی یا استفاده از سمپل مواد آرایشی و بهداشتی و یا استفاده از نمونه خدمات رایگان را داشته ایم. استفاده از این خدمات رایگان تقریباً امروزه در تمام صنایع چه فروش محصولات و چه خدمات، کاربرد دارد. با توجه به اینکه یکی از مهمترین موضوعات در بازاریابی درگیر کردن احساسات مصرف کننده با برند یا خدمات است، روش دراگ دیلینگ یا «ساقی مارکتینگ»، یکی از روشهای سنتی است که از قرن ها قبل توسط فروشندگان و توزیع کنندگان مواد مخدر مورد استفاده قرار می گرفت.
این روش بسیار ساده اما به شدت کاربردی است. معمولاً زمانی که فروشندگان یا توزیعکنندگان مواد مخدر قصد دارند مشتری جدیدی به مشتریان خود اضافه کنند، یکی از مهمترین کارهایی انجام میدهند در اختیار قرار دادن مواد مخدر به صورت رایگان به شخصی است که برای اولین بار قصد استفاده و تجربه موادمخدر را دارد. بدین وسیله توزیع کنندگان مواد مخدر و به صورت رایگان کالا را در اختیار مصرف کننده قرار می دهند و مصرف کننده پس از مصرف و تجربه خوبی که معمولاً در اولین بار مصرف دارد، با مواد به صورت رایگان آشنا میشود.
رایگان بودن مواد مخدر در فرایند تصمیم گیری خرید، بسیار تاثیر گذار است. اولا «ریسک خرید» را به صفر تنزل میدهد. ثانیاَ برای اینکه «درد پرداخت» خرید را از بین برده و موجب میشود تا ریسک پذیری مصرف کننده به سطح صفر کاهش یابد.
تنها جایی که مصرف کننده در آن ریسک می کند مصرف خود مواد است. به همین دلیل پس از اینکه مصرف کننده مواد را مورد مصرف قرار داد بدن وی با این مواد آشنا شده و به آن اعتیاد پیدا کرده و در نوبتهای بعدی پس از اینکه فرد قصد تهیه مواد را پیدا می کند در آن زمان توزیع کننده به وی اعلام میکند که باید مبلغ مورد نظر را بپردازد تا بتواند از از این مواد مخدر استفاده کند. به همین دلیل فرد با توجه به اینکه هم تجربه مصرف را پشت سر گذاشته و خطرات مصرف را به جان خریده و هم مجددا قصد دارد تا لذت قبل را تجربه کند این بار دیگر موضوع موضوع خرید و تجربه نیست و این بار موضوع، تداوم استفاده از مواد مخدر است. به همین شکل بسادگی یک مشتری جدید مشتریان توزیع کنندگان مواد مخدر اضافه می شود.
این روش تقریباً امروزه در بسیاری از صنایع کاربرد دارد نمونه های رایگانی که به عنوان سمپل تستر و موارد دیگر که تقریباً در تمام صنایع مشاهده میکنیم و افرادی که با روی باز این کار را انجام می دهند، دقیقا ساقی مارکتینگ را اجرا میکنند. در صنعت دخانیات این موضوع کاربرد زیادی دارد و توزیع کنندگان و فروشندگان دخانیات سیگار ها را به صورت نخی و باز در اختیار مصرف کنندگان قرار می دهند و مصرف کنندگان پس از مصرف طعم و لذت مصرف را کشیده و پس از آن اقدام به خرید سیگار همان برند از توزیع کننده می کنند.
از این به بعد هرجا پیتزا، ساشت یا نمونه رایگان دیدیم، بدانیم که «پنیر رایگان، تنها در تله موش پیدا می شود»، و ضمنا همواره این ضرب المثل قدیمی پارسی را بخاطر داشته باشیم «که اگر کاه از ما نیست، کاه دان مال ماست»!
صادق خان، شهردار لندن یکی از اولین مهاجرانی است که به سمت شهرداری لندن، یکی از مهمترین شهرهای کره زمین منصوب شده است. صادق خان که ریشه پاکستانی دارد، بسیار باهوش و خوش فکر است و نسل امروز و دغدغه های آن را به خوبی درک کرده است. گذشته از اینکه انگلستان تا چه حد متحول شده که مهاجرین در آن می توانند به سمتهای بالای سیاسی و اقتصادی دست یابند، صادق خان شهرداری متفاوت است.
موضوعاتی که صادق خان در مدیریت خود پیگیری میکند، تمام آن کارهایی است که سایر شهردار های قبلی لندن همه پیش از این انجام می دادند و در حقیقت صادقخان کار خاصی بیشتر از شهردار های قبلی نمیکند. اما کاری که صادق آن بسیار در آن تبحر دارد، استفاده بهینه از شبکههای اجتماعی و گزارش دادن هر روزه به مردم است. با این روش ساده خان دو هدف مهم را دنبال می کند. اولین هدف موضوع گزارش دادن یا کایزن است که روند جریان اطلاعات را از شهرداری به مردم تسهیل کرده و مردم حس میکند که خودشان در اداره شهرسهیم هستند.
دومین موضوع، کاهش آنتروپی مثبت و افزایش آنتروپی منفی در شهرداری لندن است. جایی که همه تصور میکردند یکی از خشکترین و جدی ترین فضاهای کاری است و نسبت خیلی زیادی با شبکههای اجتماعی ندارد صادقخان این فضای جدی را تبدیل به فضایی صمیمی و شبیه شبکه های اجتماعی کرده و همواره با ارتباط با بیرون از این فضا، مردم را در امور اداره شهر لندن دخیل کرد. با این کار صادق خان نمایش می دهد که توانایی اداره شهر را داشته و مردم احساس رضایت بیشتری میکنند. به علاوه اینکه اگر اشتباهی در شهرداری رخ دهد مردم با اغماض نسبت به این اشتباه چشمپوشی میکنند. زیرا در جریان تمامی امور شهری هستند و همواره خود را در امور اداره شهر خود سهیم می دانند.
صادق خان با کاهش آنتروپی مثبت و افزایش آنتروپی منفی، افکار عمومی را نسبت به شهرداری به شکل غیر منتظرهای مثبت نموده و مدیریت خود را به عنوان یک مدیریت باکفایت نمایش می دهد. صادق خان بسیار هوشمندانه به این موضوع پی برده که نسل جدید (Z) نسل شبکههای اجتماعی و ارتباط است و برای اینکه بتواند در ردههای بعدی قدرت حضور داشته باشد باید بتواند گزارشات سریع درست کوتاه و مفیدی به کاربران ارائه دهد تا کاربران در افکار عمومی کاربران به شکل غیر منتظرهای مفید جلوه کند.
بدین ترتیب به عنوان یک مدیریت موثر و مفید جلوه خواهد کرد. شک نداشته باشید که بعد از این صادق خان را در سمت هایی مثل نخست وزیری یا وزارت امور خارجه خواهید دید. صادق خان یکی از بهترین مدیرانی است که کشف کرده مدیریت امروز مدیریت افکار عمومی و شبکه سازی و ایجاد ارتباط است و اگر بتواند افکار عمومی را در دست بگیرد میتواند شهرداری را به زیبایی مدیریت کند حتی اگر بخشی از کارها درست پیش نرود یا حتی اینکه کار ها مانند قدیم پیش برود. شاید بتوان این روش را “مدیریت به سبک صادق خان” نامید.
آنتروپی (Entropy)، مفهومی علمی و همچنین یک ویژگی فیزیکی قابل اندازه گیری است که بیشتر با حالت بی نظمی، تصادفی یا عدم قطعیت همراه است. این اصطلاح و مفهوم در زمینه های مختلفی استفاده می شود، از ترمودینامیک کلاسیک، جایی که برای اولین بار شناخته شد، تا توصیف میکروسکوپی طبیعت در فیزیک آماری، و اصول نظریه اطلاعات. کاربردهای گسترده ای در شیمی و فیزیک، در سیستم های بیولوژیکی و ارتباط آنها با زندگی، در کیهان شناسی، اقتصاد، جامعه شناسی، و خصوصا در دانش مدیریت و بازاریابی و فروش.
در سال 1803، اصول بنیادین تعادل و حرکت، توسط ریاضیدان فرانسوی لازار کارنو ابداع شد. کارنو معتقد بود در هر ماشینی، شتاب ها و تکان های قطعات متحرک نشان دهنده از دست دادن لحظه فعالیت است. در هر فرآیند طبیعی تمایل ذاتی به اتلاف انرژی مفید وجود دارد. در سال 1824، پسر لازار، سعدی کارنو، بر اساس آن اثر، بازتابهایی در مورد نیروی محرکه آتش را منتشر کرد. بعدها مهندس اسکاتلندی ویلیام رانکین در سال 1850 تابع ترمودینامیکی و پتانسیل حرارتی را معرفی کرد. در سال 1865، رودولف کلازیوس، فیزیکدان آلمانی، یکی از بنیانگذاران برجسته رشته ترمودینامیک، آن را به عنوان ضریب مقدار بی نهایت کوچک گرما به دمای لحظه ای تعریف کرد.
در مدیریت، هرچه سیستم بزرگتر باشد ، آنتروپی در مدیریت بالاتر است. به عبارت دیگر ، سازمان های بزرگتر از سازمان های کوچکتر احتمالات بالقوه بیشتری برای بروز بی نظمی دارند. سازمان برای حفظ نظم و وضع موجود به سیستم مدیریتی نیاز دارد. وظیفه مدیریت است که آنتروپی را دور نگه دارد و باعث سردرگمی سازمان نشود. سیاست ها ، رویه ها ، فرایندها و سیستم ها بخشی از سیستم مدیریت هستند.
آنتروپی بصورت ساده به گرایش سیستم بی نظمی اشاره دارد. سیستم های بسته به مرور زمان فرو می ریزند زیرا نمی توانند انرژی یا داده جدیدی از محیط دریافت کنند ، اما سیستم های باز دارای آنتروپی منفی هستند ، به این معنی که می توانند با حفظ ساختار یا حتی تزریق انرژی اضافی ، خود به خود ترمیم شوند و پویا بمانند.
سیستم های پویا می توانند با تغییر شرایط زمان و مکان به روش های مختلف به اهداف مشترک برسند. آنتروپی مثبت در جهت مخالف عمل می کند تا انحرافات را اصلاح کرده و سیستم را در محیط نگه دارد.
آنتروپی وضعیتی نامنظم در سیستم است که باعث از دست رفتن انرژی و در نتیجه کاهش انرژی موجود برای تکمیل کار می شود. در قانون دوم ترمودینامیک ، مدیریت آنتروپی یک مفهوم ضروری است زیرا هنگام تلاش باید برای به حداکثر رساندن کارایی و موفقیت یک شرکت مورد توجه قرار بگیرد.
مفهوم آنتروپی منفی، بالعکس آنتروپی مثبت است. آنتروپی منفی ایجاد وضعیت منظم در سیستم است که باعث مصرف بهینه انرژی و در نتیجه افزایش بهره وری انرژی موجود برای تکمیل کار می شود. در سیستمهای مدیریتی و جوامع، وجود آنتروپی منفی با ارتباط با محیط خارج ایجاد می شود. هر سازمان یا جامعه ای که ارتباط بیشتری با بیرون داشته باشد، بی نظمی کمتری دارد و بالعکس. دراقتصاد هم به سادگی مشاهده می شود که ارتباطات آزاد و بدون قید و بند موجب ایجاد بازارهای رقابتی و رشد اقتصادی خواهد شد.
بازاریابی بالا به پایین (Up down marketing) فرایندی در طراحی استراتژی ها و برنامه های بازاریابی است که اصطلاح رایج دیگری برای همان بازاریابی قدیمی، معمول یا سنتی است. جنبه متضاد این رویکرد بازاریابی، بازاریابی پایین به بالا (Bottom-up marketing) است که فرایندی برخلاف روال رایج در بسیاری از شرکتهاست که مطابق آن، استراتژی های بازاریابی از پایین و توسط مشتریان یا واحدهایی که با بازار سروکار دارند، شکل می گیرند نه توسط مدیران ارشد شرکت. در مقاله مربوط به بازاریابی پایین به بالا این رویکرد شرح داده شده است.
بازاریابی معمول یا مارکتینگ (Marketing)، به عنوان فرایندی مدیریتی-اجتماعی تعریف میشود که بوسیله آن افراد و گروهها از طریق تولید و مبادله کالا با یکدیگر، به امر تأمین نیازها و خواستههای خود اقدام میکنند. برای روشن شدن این تعریف باید ابتدا اصطلاحات مهم نیاز، خواسته، تقاضا، کالا، مبادله، معامله و بازار را بررسی کرد.
به عبارت دیگر بازاریابی عبارتست از معرفی محصول جدید یا قدیمی بصورت سیستماتیک یا غیرسیستماتیک به مشتری برای فروش محصول قدیمی یا جدید به مشتری. در بازاریابی دو هدف اصلی نهفته است. در حقیقت بازاریابی یا برای فروختن محصول انجام میگیرد و یا به جهت آشنایی مشتری با محصول انجام میشود.
بازاریابی امیال و نیازهای پاسخ داده نشده را شناسایی میکند. همچنین ضمن تعریف و تخمین اندازه یک بازار تعریف شده، میزان سودآوری آن را نیز اندازهگیری میکند. به عبارت دیگر بازاریابی، بخشهایی از بازار را به عنوان مناسبترین بخش بازار برای شرکت شناسایی و مشخص میکند که شرکت نیز توانایی و امکان عرضه خدمات به آنها را دارد و همچنین مناسبترین محصولات و خدمات مورد نیاز آن بخش را طراحی و معرفی میکند. یکی از کارکردهای بازاریابی طی سالهای اخیر، تجاریسازی است. حتی در برخی کتابهای جدید، تجاریسازی ترجمه مارکتینگ معرفی شدهاست.
روند معمول بازاریابی بالا به پایین، بدین شکل است که تصمیمات از هیئت مدیره اخذ شده و به عنوان برنامه اجرایی به سایر واحدها ابلاغ می شود. ممکن است این روند کارکرد خوب یا بدی داشته باشد اما به هررو، ایده ها و دستورات و تصمیمات، از بالا به پایین ابلاغ می شود.
بازاریابی پایین به بالا (Bottom up marketing) فرایندی در طراحی استراتژی ها و برنامه های بازاریابی است. که در آن برخلاف روال رایج در بسیاری از شرکت ها، استراتژی های بازاریابی از پایین و توسط مشتریان یا واحدهایی که با بازار سروکار دارند، شکل می گیرند نه توسط مدیران ارشد شرکت.
لازم نیست یک دانشمند بازاریابی باشیم تا متوجه شویم که بازاریابی سنتی دیگر کار نمی کند. مشتریان هر روز با هزاران پیام مواجه میشوند و به لطف استراتژیهای ناکارآمد، کمتر و کمتر علاقهمند به خرید میشوند. این امر اندازه گیری اثربخشی یک کمپین بازاریابی را بسیار دشوار می کند.
این مفهوم برای اولین بار توسط ریس و تروت در کتابی به همین نام مطرح شد و در آن نویسندگان با ذکر مثال هایی از شرکت های موفق، از این فرایند دفاع کردند. خلاصه داستان این است که پر سر و صداترین شرکت بودن در بازار دیگر یک استراتژی بازاریابی قابل دوامی نیست.
مشتریان علاقه ای به صحبت کردن از بالا به پایین ندارند. اما آنها به انتخاب و توانایی تهیه محصولاتی که می خواهند اهمیت می دهند. کارمندان و کارشناسان حوزه این را بهتر از هر کسی میدانند و بینشهای ارزشمندی را در مورد نکات و نیازهای مشتری ارائه میدهند. امروزه این ایده به “بازاریابی از پایین به بالا” معروف شده است.
بازاریابی از بالا به پایین به عنوان یک استراتژی ترویجی تعریف می شود که از بالای هرم به پایین ترین سطوح آن می رسد. مدیران و مدیران ارشد شرکت، استراتژی ای را که می خواهند اتخاذ کنند، تعریف می کنند و این را به مدیریت بالا و سایر مقامات ابلاغ می کنند. سرپرستان و مدیران میانی وظایفی را به کارمندان محول میکنند که تاکتیکهایی را برای مطابقت با استراتژی ایجاد میکنند. بازاریابی از بالا به پایین صدها سال است که مورد استفاده قرار می گیرد و به عنوان رویکرد سنتی بازاریابی در نظر گرفته می شود.
بازاریابی پایین به بالا این مدل را تغییر می دهد. پایین ترین پله ها در یک سازمان، یعنی کارکنان و پیمانکاران، اطلاعاتی را در مورد روندهای جاری، اخبار و بینش مخاطبان ارائه می دهند. این بینشها برای ایجاد تاکتیکهای فردی (یعنی نیازهای تکمشتری) استفاده میشوند که از نردبان تصمیم گیری شرکت عبور میکنند. سپس تکالیف تکمیل شده و به مقامات بالاتر فرستاده میشود که کار را تایید کرده و برای مدیران مربوطه ارسال میکنند.
بازاریابی از بالا به پایین در سازمانی مانند Mountain Dew بسیار مشهود است. مدیران سطح بالا برای ایجاد اهداف بازاریابی (یعنی فروش نوشابه بیشتر) یک تحلیل موقعیتی انجام می دهند. تجزیه و تحلیل به ایجاد یک استراتژی بازاریابی، معمولا با اهداف بسیار گسترده تبدیل می شود. سپس این تصمیمها به مدیران سطح متوسط منتقل میشود، که کارکنان خود را وادار میکنند تا تبلیغات گرافیکی، کپی و پویا (تاکتیک) ایجاد کنند که در استراتژی بازاریابی به اوج خود میرسد.
در طرف دیگر طیف، HubSpot رویکردی از پایین به بالا برای بازاریابی وجود دارد. این رویکرد ابتدا با مشتریان خود شروع می شود. نیاز مشتری که می توانند با استفاده از یک تاکتیک برآورده کنند چیست؟ چگونه کارشناسان داخلی آنها می توانند این تاکتیک را به یک استراتژی تبدیل کنند؟ کارمندان با دانش قوی در مورد نیازهای مشتری گفته شده می توانند شروع به مشارکت در مرحله برنامه ریزی فرآیند کنند. به عبارت دیگر: بازاریابی از پایین به بالا یعنی ذهن خود را در بازار خود قرار می دهید. با غرق شدن در نیازهای مشتریان خود، می توانید مسیرهای جدیدی را کشف کنید که در آن مشتریان با شرکت شما و خدمات آن در تماس هستند.
برخلاف تصور رایج، واقعاً هیچ راه اشتباه یا درستی برای قرار دادن “مثلث” بازاریابی شما وجود ندارد. با این حال، چند نقطه قوت و ضعف وجود دارد که باید قبل از هر تصمیم گیری جدی از آنها آگاه باشید.
دلیلی وجود دارد که چرا بازاریابی از بالا به پایین قالبی سنتی است. این استراتژی یک مرحله برنامه ریزی بسیار ساده را حفظ می کند و از یک فرآیند تصمیم گیری متمرکز پشتیبانی می کند. همه نقشها و مسئولیتها در سازمان بسیار واضح هستند، که باعث افزایش زمان برای بازاریابی و بهبود ارتباطات داخلی میشود.
شکاف های دانش ممکن است منجر به بازاریابی ناکافی شود و مشارکت کمتر کارکنان می تواند باعث فرسودگی شغلی شود و تاکتیک ها و استراتژی ها کمتر مشتری محور هستند.
این همان جایی است که بازاریابی از پایین به بالا شروع می شود. یکی از بزرگترین نقاط قوت این روش، فرآیند برنامه ریزی غیرمتمرکز است که به هر عضو تیم اجازه می دهد تا تخصص و ورودی خود را ارائه دهد. هر گونه شکاف دانش از سطوح بالاتر توسط تعداد زیادی از کارمندان پشتیبانی می شود و تاکتیک های جدیدی را برای ایجاد یک استراتژی شناسایی می کنند. بازاریابی پایین به بالا به ویژه در صنعت فنی قوی است.
امروزه ایکیا به عنوان بزرگ ترین فروشگاه زنجیره ای مبلمان منزل شناخته می شود، که مدل کسب و کار آن به صورت «فروش مبلمان به صورت قطعات مجزا از هم و سوار کردن مبل توسط خود مشتری» میباشد.
این مدل برای اولین بار توسط کارگر حمل و نقل یکی از شعبه های شرکت پیشنهاد شد. این کارگر زمانی که میخواست میز خریداری شده توسط مشتری را داخل خودروی او جا بدهد، متوجه شد که میز در صندوق عقب جا نمیگیرد. برای همین، میز را از هم سوا کرد و به مشتری یاد داد که چگونه آن را در منزل سر هم کند.
اسکیومورفیسم (Skeuomorphism)، یا نام پارسی آن آشنا نمایی، سبک یا شیوه ای از طراحی است که در آن هنگام طراحی از مواد یا اشکالی تقلید میشود، که برای بیننده یا کاربر از قبل آشنا به نظر می رسد.
ممکن است در برخی اوقات این روش طراحی، توجیه کاربردی یا اقتصادی نداشته باشد. اما برای طراح ایجاد حس نزدیکی و آشنایی کاربر با محصول طراحی شده اهميت بیشتری دارد.
یکی از اهداف استفاده از اين سبک طراحی، جلوگیری از مقاومت کاربران جدید نسبت به محصولات است. تمام انسانها ذاتا دوست ندارند موضوعات جدید برای آنها چالش ایجاد کند و با چیزی که با آن آشنایی بیشتری دارند، رابطه بهتری برقرار می کنند. بنابراین تولید کنندگان و توسعه دهندگان همواره سعی دارند تا راحتی را به کاربران هدیه کنند و چالش های روبروی آنها را حداقل در وهله اول کم کنند.
برخی از متخصصان معتقدند نقطه مقابل آشنا نمایی، طراحی تخت است. این سبک از طراحی، شیوه طراحی تجاری و انتزاعی است. یکی از مشهورترین نمونه های این سبک از طراحی را می توان در طراحی اپل مشاهده کرد. اپل، سعی کرد تا ظاهر رابط گرافیکی و کاربری و همچنین طراحی سخت افزاری خود را با طراحی تخت نمایش دهد. این مهم در حالی است که آیاواس و رقبای پیش از آن، از طرحهای آشنا نما زیاد استفاده میکردند.
امروزه این سبک از طراحی هنوز طرفداران بسیاری دارد و کاربران احساس نزدیکی و راحتی و آشنایی بیشتری با محصولات اینچنینی دارند. از نمونه های این روش طراحی می توان به طراحی ماشینحساب، برنامه یادداشتها با برگهای پارهشده یا گیم سنتر با نمد سبز و غیره هستند.
انفجار ابله ها(Explosion of idiots)، مفهومی است که برای اولین بار توسط استیو جابز مطرح شد. استیو جایز اصطلاح “انفجار ابله ها” را به همین نام یاد کرده و بعدها گای کاواساکی نظریه پرداز مدیریت و از موسسان شرکت اپل آن را به شکلی وسیع توسعه داد.
مطابق این پدیده، جابز معتقد است مدیران درجه یک، کسانی را استخدام میکنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند، اما افراد درجه دو و پائین تر با توجه به نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایین تر را استخدام می کنند.
به همین ترتیب، مدیران و کارکنان در رده های پایین تر همین کار را انجام می دهند زیرا بدیهی است که آن ها هم افرادی توانمند و درجه یک نیستند!
یکی از معضلات بسیار بزرگ در سازمانها انفجار ابله ها یا انفجار کوتوله هاست. شاید در نگاه اول پدیده بسیار ساده و کم اهمیت جلوه کند اما اهمیت آن زمان مشخص میشود که تاثیر اثر پروانهای در این پدیده مشخص می شود. زمانی که اثر پروانه ای با این پدیده تلفیق شود مشکلات به طرز اعجاب انگیزی افزایش پیدا میکند.
لذا پس از مدتی با موجی فراگیر از نفرات ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می شوید که معدود افراد توانمند را نیز فلج خواهند کرد.
اولین موقعیت مدیریتی هریک از ما احتمالاً با دردسرهای فزاینده ای همراه خواهد بود. مطمئنا، داشتن یک دفتر بزرگتر، عنوان جدید و دستمزد بالا هیجانانگیز است، اما همه این چیزها با انتظارات جدیدی همراه هستند. اکنون استاندارد متفاوتی داریم: علاوه بر انجام کارمان، قرار است یک رهبر، مربی و مربی زیردستان خود نیز باشیم و احتمالاً نباید در زمان استراحت با آنها کنار بیاییم.
اگر کارمندان به ما احترام نگذارند، اگر هر نوع تضاد شخصیتی وجود داشته باشد، یا اگر پشتیبانی کافی نداشته باشیم، این انتقال می تواند بسیار دشوار باشد. ناوبری تیم می تواند اطاقت فرسا باشد و مدیر تنها بماند.
فکر می کردم به دلیل عنوان جدیدم، کارمندانم به طور خودکار به اختیار من احترام می گذارند. که خیلی خوب کار نکرد برخی از ارتقاء من ناراحت بودند. دیگران فقط نمی خواستند در صف قرار بگیرند. من به مدیرم گفتم، “باید یک جلسه داشته باشیم و به همه بگویید که من مدیر فروش جدید هستم”، اما او گفت که این کار را انجام نمیدهند – من باید عنوان را به دست بیاورم، و فقط به زمان و کار سخت نیاز داشتم. باعث می شود که این اتفاق بیفتد. در نهایت حق با او بود. کار کردن با فروشندگان در سنگرها روز به روز چیزی است که واقعاً وضعیت من را بالا می برد. ای کاش می دانستم که داشتن یک عنوان ما را مدیر نمی کند – یک رهبر موثر بودن چیزی است که باعث می شود مردم از ما عقب بمانند.
ای کاش در ابتدا سعی نمی کردم اینقدر با کارکنانم ارتباط برقرار کنم. من با صرف ناهار با آنها شروع کرده بودم، و واقعاً مجبور شدم از آن دوری کنم زیرا بیش از حد مزاحم شده بود، به خصوص به این دلیل که از نگرانی های مدیریتی و اخباری که نمی توانستم به اشتراک بگذارم آگاه بودم. من همچنین چند بار با آنها برای نوشیدنی بیرون رفتم، اما این باعث شد که آنها با من احساس راحتی کنند، بنابراین مجبور شدم شروع به کنار کشیدن کنم – و بعد خیلی دور شدم. مدتی طول کشید تا یک روش ارتباطی با کارکنان پیدا کنم.
– استل اراسموس، مربی نویسندگی، نیوجرسی
روابط مهم است
آنقدر مشغول تمرکز بر یادگیری قطعات تاکتیکی شغلم بودم که وقتم را صرف ایجاد روابط با افراد بالای سرم و گروه همسالانم نکردم. سپس در یک نبرد سیاسی گرفتار شدم که نتوانستم پیروز شوم، زیرا متحدانی را که برای دفاع از من نیاز داشتم در کنار خود نداشتم و در نتیجه اخراج شدم. با نگاهی به گذشته، من به هیچ وجه به خوبی از پس چالش بر نیامدم. من 24 ساله بودم و نمی دانستم چگونه می توانم مدیریت کنم.
– روبرتا ماتوسون، رئیس شرکت مشاوره ماتوسون، بوستون، MA
از کمک گرفتن نترسید
گاهی اوقات مجبور می شوم تیپ شخصیتی خود را کنار بگذارم و به خودم بگویم: “نمی دانم دارم چه کار می کنم، دارم غرق می شوم.” پس از چندین حمله اضطراب، یاد گرفتم که صحبت کنم و کمک بخواهم. من به اندازه کافی خوش شانس هستم که در محیطی کار می کنم که فوق العاده حمایت کننده است، جایی که ده ها نفر دیگر در موقعیت یا ارشد من هستند تا مشاوره بدهند یا وارد آن شوند و به حل مشکل کمک کنند. اما ای کاش آموزش های مدیریتی بیشتری داشتم، به خصوص در بخش مدیریتی. من به افراد در نقشهای مشابه توصیه میکنم برای رشد و کسب اعتماد از تیم و همتایان خود، بازخوردی خاص و کاربردی دریافت کنند.
— آلیشا میراندا، 32 ساله، مدیر پروژه دیجیتال، فیلادلفیا، PA
از ریل خارج نشویم
من به عنوان یک مدیر جوان کاملاً از حالت عادی خارج شده بودم. من مسئولیت تمام اشتباهاتم را به عهده میگیرم، اما همچنین آرزو میکنم که کاش روسایم از همان ابتدا از من حمایت و آموزش بهتری میدادند. به یاد دارم زمانی که با نامزدهای شغلی مصاحبه میکردم، سیلی به مچ دست رئیسم خوردم که به مراجع نامزدها در تماس با سایر کارمندان در دفتر آزاد ما بود. شرمنده بودم، اما ناامید هم بودم – از کجا باید می دانستم که این کار را نکنم؟ من هرگز یک بررسی مرجع انجام نداده بودم. کاش حداقل از آنها حمایت بیشتری می خواستم. اما بخشی از مشکل این بود که من چیزی را که نمی دانستم نمی دانستم.
– لورن سیبن، 29 ساله، نویسنده مستقل، میلواکی، WI
بازخورد مناسب بدهیم
ای کاش می دانستم بازخورد مستقیم – حتی زمانی که منفی است – در مقابل تلاش برای جلب رضایت مردم چقدر ساده تر و موثرتر است. خیلی اوقات، خوب بودن مانع موثر بودن می شود. وقتی یاد گرفتم بازخورد مناسب بدهم، افرادی که مدیریت کردم به خوبی پاسخ دادند.
جای تعجب نیست که 50 درصد از مدیران در سازمان ها ناکارآمد ارزیابی می شوند. اعداد این را ثابت می کنند. بیست درصد از مدیرانی که برای اولین بار کار می کنند، به گفته زیردستان، کار ضعیفی انجام می دهند. بیست و شش درصد از مدیرانی که برای اولین بار کار می کنند، احساس می کنند که آماده نبودند دیگران را در ابتدا رهبری کنند و تقریباً 60 درصد می گویند که وقتی به اولین نقش رهبری خود منتقل شدند هرگز آموزش ندیده اند.
اما چرا آمار ها اینگونه است، یکی از دلایل آن این است که افرادی با پتانسیل بالای کاری بعد از مدتی به رهبری گروهی می شوند، ودر خصوص مهارت های رهبری یا مدیریتی تجربه یا آموزش لازم را ندیده اند، لذا به 12 چالش مدیران تازه کار می پردازیم.
رهبری همکاران سابق
مدیرانی که برای اولین بار است که در گروه خود مدیر می شوند، اغلب تغییر از یک دوست یا همکار به برتر بودن، در عین حفظ روابط شخصی مثبت و جلب احترام، دشوار است. مهارت های جدید مورد نیاز شامل تأثیرگذاری بر دیگران، مدیریت و هماهنگی کارکنانی است که در خط مستقیم اختیارات آنها نیستند.
متعادل کردن حجم کار جدید
مدیرانی که برای اولین بار شروع به مدیریت می کنند باید یاد بگیرند که رهبر باشند و در عین حال خودشان کارمندان مولد باشند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل مدیریت زمان، مدیریت استرس ، مدیریت روابط، و تخصص خاص صنعت است.
پیشرفت و هدایت تیم
زمانی که مسیرها و انتظارات نامشخص است، مدیرانی تازه کار می کنند باید رهبری و راهنمایی را برای تیم خود ارائه دهند، چالشی که در زمان رهبری تیم های ترکیبی بزرگتر می شود. مهارت های جدید مورد نیاز عبارتند از: توانایی جهت دادن به اعضای تیم و نظارت بر کار تیم برای سازماندهی ماندن و رعایت ضرب الاجل ها، توانایی ایجاد و رهبری یک تیم ، و توانایی حفظ یا تقویت شیمی تیم.
پیمایش سازمان
مدیرانی که به تازگی مدیر شده اند در حال حاضر باید بیاموزند که نظرات خود را برای مدیریت سطح بالا ابراز کنند، و برای زیردستان یا بخش خود صحبت کنند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل به دست آوردن دید با مدیریت بالاتر است. درک درستی از ساختار شرکت، فرهنگ و سیاست آن؛ و تغییر سازمانی را برای خود و تیمشان هدایت کنند. کسانی که مهارت سیاسی قوی ندارند ممکن است خود را به عنوان یک مدیر درگیر حاشیه ها کنند.
ایجاد انگیزه و الهام بخشی
این مدیران باید بتوانند گزارش های مستقیم و غیرمستقیم را ایجاد کنند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل توانایی الهام بخشیدن به دیگران برای تکمیل کارهای محول شده، تشویق آنها برای برآورده کردن یا فراتر از انتظارات، درک و تقویت انگیزه کارکنان و توانایی انتقال چشم انداز سازمان به زیردستان است.
مسئول دانستن سایرین
مدیران باید با ارائه انواع مختلف بازخورد ، به ویژه بازخورد منفی، بر ناراحتی غلبه کنند، و این می تواند حتی زمانی که شامل مدیریت تیم های دوردست یا ترکیبی باشد، دشوارتر به نظر برسد. مهارت های جدید مورد نیاز شامل مسئول دانستن عملکرد زیردستان و توانایی برخورد مؤثر با کارکنانی است که فاقد توانایی، دانش یا تجربه هستند.
مربیگری و توسعه دیگران
این مدیران نوپا اکنون در موقعیتی هستند که دانش، مهارت ها و توانایی های زیردستان را باید بتوانند توسعه دهند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل راهنمایی اعضای تیم در توسعه شغلی آنها و برگزاری مکالمات مربیگری با افرادشان است. برای اکثر مدیران جدید، تمرکز بر توسعه کارکنان امری جدید است.
برقراری ارتباط موثرتر
مدیرانی با اولین تجربه مدیریت باید بتوانند مرزها را بپوشانند و با افراد در تمام سطوح سازمان از جمله اعضای تیم، مافوق و همتایان در سایر بخش ها ارتباط برقرار کنند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل باز نگه داشتن خطوط ارتباطی، یادگیری نحوه برقراری ارتباط برای دستیابی به بهترین نتیجه – حتی (و به ویژه) زمانی که آن پیام باید به صورت یک ارتباط مجازی ارائه شود و تعیین اهداف و انتظارات موثر با زیردستان و مافوق. ارتباط یکی از مهم ترین مهارت های رهبران است.
تفویض اختیار و اعتماد سازی
این افراد به توانایی شناسایی وظایفی که می توانند توسط خودشان انجام شوند، در مقابل اینکه کدام وظایف را می توان به زیردستان واگذار کنند، نیاز دارند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل کنار گذاشتن کنترل است. دانستن زمان مداخله یا کمک به اعضای تیم بدون مدیریت خرد یا به عهده گرفتن یک کار؛ و اعتماد به دیگران در تیم برای انجام کاری که در نهایت مدیر اولین بار مسئول آن خواهد بود.
حل تعارضات
مدیران که اولین تجربه های مدیرتی را کسب می کنند، باید به طور فعال و واکنشی تعارضات بین اعضای گروه را حل کنند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل شناسایی و پرداختن به مسائل کوچکتر قبل از تبدیل شدن به درگیری های بزرگتر، کاهش تعارض پس از وقوع و مقابله با مقاومت اعضای تیم است. مواجهه با کارکنان مشکل اغلب برای مدیران جدید چالش برانگیز است.
درک و ایجاد ارتباط بین تفاوت ها
این گروه تازه کار باید بتوانند به طور موثر با کارمندانی که نظرات، شخصیت ها، سوابق و توانایی های متفاوتی دارند کار کنند و رهبری کنند. و رهبری با تمرکز بر برابری، تنوع و شمول مستلزم آن است که آنها بتوانند دیدگاه های دیگران را درک کنند و همچنین بتوانند جنبه های هویت خود را چگونه بر نحوه رهبری آنها تأثیر می گذارد . مهارت های جدید مورد نیاز شامل توانایی تطبیق رفتار خود بر اساس روش هایی است که افراد مختلف در آن کار می کنند، و نشان دادن حساسیت و دلسوزی هنگام هدایت تیم های چندفرهنگی .
اولویت بندی خواسته ها
مدیران جدید باید یاد بگیرند که منافع رقابتی را در ذهن داشته باشند و تشخیص دهند که چگونه با اهداف سازمانی هماهنگ هستند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل توانایی مدیریت پارادوکس و درک چگونگی تعادل تنش های رقیب، حرکت از طرز فکر « یا/یا » به یکی از « هردو/و » است.
تقریباً همه ما زمانی که تصویر یک لامپ بالای سر انسان را هر در جایی ببینیم متوجه خواهیم شد که این انسان در حال تفکر است. در حقیقت لامپ به نوعی نماد برای تفکر تبدیل شده است زمانی که لامپ خاموش باشد یعنی فکر مورد نظر به ذهن فرد خطور نکرده و زمانی که لامپ روشن را نمایش می دهیم یعنی که فکر مورد نظر به ذهن فرد خطور کرده و فرد متوجه موضوع مورد نظر شده است اما چرا لامپ نماد تفکر است و این نماد از کجا وارد ذهن مردم شده است؟
ممکن است تصور کنیم که بصورت بدیهی، لامپ نماد روشنایی و روشن شدن موضوع است و زمانی که در تفکر لامپ روشن را نمایش می دهیم، مقصودمان این است که ذهن متفکر، روشن شده است. اما موضوع کاملا داستانی واقعی دارد!
در سال ۱۹۷۰ قدرتهای بزرگ جهان در بحبوحه جنگ سرد بودند. شوروی در پی رسیدن زودتر به اهداف کاوشگر فضایی خود بارها مرحله پرتاب کاوشگر خود را امتحان کرد اما با چالش شکستن لامپ زیرین کاوشگر هنگام فرود در مقصد مواجه بود.
برای رفع این مشکل اقدامات بسیاری انجام شد که تبعا هزینههای بسیار بیشتری هم فقط خرج همان بخش کاوشگر شد. تا جایی که یکی از مهندسین عملیاتی پروژه سوالی را مطرح کرد. این که «فلسفه چالش حباب لامپ برای چه مطرح شده است؟» همین سوال ساده تیم مهندسان مدیران این پروژه را به فکر فرو برد. تنگستن حباب لامپ در حضور اکسیژن می سوخت اما بیرون از جو زمین و در فضا، عملا اکسیژنی وجود نداشت که موجب بروز این مشکل شود. همین پرسش ساده و ابتدایی، باعث صرفهجویی و بهینهسازی میلیونها دلار در این پروژه گران قیمت شد.
انواع سوالات سخت پاسخگوی مشکلات پیچیده نیست و برخی اوقات پاسخهای از سوالات بسیار پیچیده تر هستند بنابراین این لامپ میتوانست نماد بسیار مناسبی برای تفکر و نشان دادن سادگی آن باشد معمولاً ما زمانی که به تفکر میکنیم و پیچیده ترین موضوعات در ذهن ما خطور می کند، اما حقیقت این است که تفکر از ساده ترین موضوعات آغاز می شود و اهیمت دارد که پیش از هر تفکری یک سوال ساده بپرسیم:”چرا”!
سایمون سینک، دانشمند مشهور امریکایی علم مدیریت، در کتابی با عنوان “با چرا شروع کنید”، مبحثی با عنوان دایره طلایی را مطرح نموده که این مورد تغییر بسیار زیادی در زندگی فردی و مدیریت و رهبری سازمانها ایجاد نمود. این مبحث دربارهی الگویی طبیعی، طرز فکر، رفتار و گفتاری است که افراد را قادر میسازد تا الهامبخش اطرافیان خود باشند. همهی ما میتوانیم این الگو را فرا بگیریم. در مقاله “دایره طلایی چیست؟”، این موضوع کاملا تشریح شده است.
ادونچرگیم (Adventure Game)، هر نوع بازی خاصی است که در ساختار آن، «داستان»، شالوده اصلی بازی باشد. بسیار مشهود است شما یک کاراکتر دارید که پشت این کاراکتر یک داستان وجود دارد. داستان تا حدی روایت میشود و سپس شما باید یک ماموریت را انجام دهید. یعنی قسمتهایی از داستان سپس یک مینیگیم و سپس دوباره داستان ادامه می یابد. معمولا در این نوع بازیها شما یک محیط دارید که در آن پرسه میزنید و سپس ماموریتهایی را انجام میدهید و یا با کاراکترهای متفاوتی روبرو میشوید.
وقتی دقت کنید متوجه میشوید که خیلی از بازیها دارای چنین سیستمی هستند. اما تفاوت ادونچرگیم این است که تاکید اصلی روی داستان است و نه روی بازی. زمانی که داستان به بازی ارجح باشد مشخص است که محتوای داستان بسیار اهمیت پیدا میکند! به همین دلیل هرجایی که محتوا برای ما بسیار مهم است میتوان به نوعی به کاربرد جدی ادونچر گیم فکر کرد!
بازی myst اولین ادونچر گیم معروف دنیاست که قبل از بازی sims پرفروشترین بازی دنیا هم بود و همین نشان از استقبال زیاد مردم از این نوع بازیهاست. بازی loom از دیگر بازیهای مشهور است که تا حدی در کشور ما نیز شناخته شده است. monkey island هم تا حدی شناخته شده است.
در بازی جدی و مخصوصا گیمیفیکشین در آموزش میتوانیم از موارد مطرح شده و ایدههای کلی که این نوع بازی به دنبال آن است بسیار استفاده کرد!
در عمل وقتی به قضیه از بیرون نگاه کنید متوجه میشوید که جذابیت این بازی به حل مینیگیم ها نیست، بلکه به فهم ادامهی داستان است! و این برای بحث گیمیفیکیشن و بازی جدی بسیار اهمیت دارد! علت این امر این است که مثلا بازی زیر را در نظر بگیرید شما ممکن است که در یک بازی به دلیل مهارت چشمی حرکتی برنده شوید و نه معلومات درسی. در ادونچرگیم چون تاکید روی داستان است و نه روی بازی، انتقال محتوا بسیار راحتتر و سریعتر انجام میشود!