سازمان یادگیرنده چیست؟

سازمان یادگیرنده(learning organization)، سازمانی است که در استراتژی اصلی آن یادگیری برای کلیه اعضا نهادینه شده و این امکان را در ساختار خود فراهم نموده که تمامی اعضا و کارکنان آن، همواره فرصت آموزش و یادگیری را داشته باشند و خصوصا اینکه همواره در معرض آن قرار داشته باشند.

 سازمان یادگیرند، همواره موضوع “آموزش و یادگیری” را  برای تمامی اعضای خود، فراهم کرده و دائما درحال تحول است. این نوع سازمان توانایی “ایجاد”، “کسب” و “انتقال” دانش را دارد. سازمان یادگیرنده رفتارهای خود را به گونه ای تعدیل می‌کند که همواره “بیانگر” و “مجری” دیدگاه‌های جدید باشد.

پیش از این، سازمانهای سنتی، همواره سخنگوی اعتقادات خود بودند و نیازی به توسعه همه بخشهای سازمان وجود نداشت. امروزه با ظهور غولهای بزرگ تجاری و افزایش فضای رقابت در بازاریابی و فروش و جذب کارکنان باکیفیت، سازمانها از هر رویکردی برای زنده ماندن در این فضای پرتلاتم رقابتی، استقبال می کنند.

بنابراین سازمانها درک کردند که تنها راه ادامه حضور در بازار، استفاده از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” همه اعضای سازمان است و این موضوع بجز یادگیرنده بودن سازمان، اتفاق نخواهد افتاد. آنها شروع به تغییر ساختار و استراتژی خود نموده و هرسازمانی به گونه ای تلاش کرد تا از چرخه رقابت بیرون نرود.

در منابع انسانی، به سازمانی که با “قدرت” و “گروهی و دسته جمعی”، یاد می گیرد، دائما درحال تغییر است. بنابراین چنین سازمانی خواهد کوشید تا به نحو احسن، اطلاعات را جمع‌آوری و از آن استفاده کند.

به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می‌شود و در آن ضمن، تأکید بر آموختن، چگونه آموختن، جذب و توزیع دانش نو، به خلق، تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته می‌شود و تمامی این دانش‌ها در رفتار و عملکرد کارکنان آن سازمان، متجلی می‌گردند.

مفهوم”سازمان یادگیرنده، برای اولین بار توسط “پیتر سنگه”، معرفی شد. از دیدگاه سنگه، سازمان یادگیرنده سازمانی است، که با استفاده از افراد، ارزش‌ها و سایر خرده‌سیستم‌ها، با تکیه بر درس‌ها و تجربه‌هایی که به دست می‌آورد، به‌طور پیوسته، عملکرد و بازدهی خود را تغییر می‌دهد و آن را بهبود می‌بخشد.

سه رکن مهمی که موجب بوجو دآمدن یا ساختن یک سازمان یادگیرنده می شود، “معنا”، “مدیریت” و “سنجش”، است. برای ساختن چنین سازمانی لازم است تا دیدگاه ایدآل گرا و آرمانی کنار گذاشته شود و روندها و فعالیت‌های سازمان جزء به جزء، سنجیده شود. دربرخی مواقع حتی لازم است میزان محتوا و کار ارائه شده به کارکنان و تناسب آن با درآمد آنها، سنجیده شود.

اولین گام در آموزش کارکنان برای داشتن سازمان یادگیرنده، آموزش “حل مسئله”، به روش “سیستماتیک” است.  کارکنان در همه سطوح باید بیاموزند، نحوه حل مشکل سیستماتیک است.

اگر روش حل مشکل سیستماتیک در تمامی سطوح یادگرفته شده و به کار بسته شود، افراد یا واحدها به‌طور مستقل، خواهند توانست مشکلات خود را رفع نموده و مسائل و موارد خود را از راه سیستماتیک و درست آن، حل کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

آی.ام.سی چیست؟

آی.ام.سی(IMC)، مخفف اصطلاح ارتباطات یکپارچه بازاریابی (Integrated Marketing Communications)، است. امروزه در ادبیات بازاریابی، این اصطلاح زیاد به کار برده می شود. پس از فراگیری کاربرد دانش بازاریابی در شرکتها و برندها، یکی از مشکلات بزرگ فعالان این حوزه، عدم هماهنگی و یکپارچگی در فعالیتهای بازاریابی و خصوصا تبلیغات بود.

آی.ام.سی(IMC)، درحقیقت انسجام بخشیدن به تمامی فعالیتهای سازمانی و بازاریابی است. به عبارت دیگر این مفهوم، ایجاد یک خط فکری متحد و یکسان برای تمامی اعضای سازمان است که در نهایت پیام و برداشت واحدی در مخاطب ایجاد گردد.

این مفهوم زمانی اتفاق می افتد که اگر مشتری به هر بخشی از سازمان ارتباط داشته باشد، همان بازخورد و حسی را دریافت کند که در برخورد با مدیران یا سایر بخشهای سازمان دریافت می‌کند.

این مفهوم از ارتباطات بازاریابی (Marketing Communications)، نشات می گیرد. ارتباطات بازاریابی مفهومی چتری و فراگیر است. ارتباطات بازاریابی صرفا به تبلیغات محدود نیست. ارتباطات بازاریابی شامل هر پیامی است که از طرف برند یا سازمان برای مشتریان یا مخاطبان ارسال شود. بنابراین این مفهوم کاملا فراگیر و مه جانبه است.

امروزه بسیاری از سازمانها، واحد‌های مختلف مارکتینگ، برندینگ، برگزاری رویدادها، تولید محتوا برای وب‌سایت و شبکه های اجتماعی، روابط عمومی، تبلیغات، تحقیقات بازاریابی و ارتباط با مشتری دارند. در واقع، می‌توان گفت اگر این واحدها در یک جهت و یک راستا و منظم، دقیقا همه یک پیام را منتقل کنند، تقریبا مشکلی بوجود نخواهد آمد اما اگر هریک از این واحدها نامنظم عمل کنند، دیگر مفهوم”ارتباطات بازاریابی”، را نخواهند داشت.

این دقیقا زمانی است که سازمان به یکپارچگی(Integrated)، موضوعات خود، نیاز دارد. به عبارت دیگر، “یکپارچگی”، موضوعی است که ارتباطات بازاریابی را دارای مفهوم و معنا می کند.

مفهوم “یکپارچگی ارتباط بازاریابی”، به معنای “همسویی”، “همراستایی” و “هماهنگی” همه عوامل، ابزارها و کانال‌های ارتباط با مخاطبان و مشتریان است.

به هررو، آی.ام.سی(IMC)، یا ارتباطات یکپارچه بازاریابی (Integrated Marketing Communications)، به ایجاد، درک و ارسال یک مفهوم واحد از طرف برند و دریافت و درک همان مفهوم واحد از طرف مخاطب آن برند یا سازمان اطلاق می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

عشق به برند، چگونه شکل می گیرد؟

شاید همه ما برخی از برندها را دوست داشته باشیم و عاشق برخی برندها باشیم. مفهوم “عشق حقیقی”، به یک برند، تنها از درون خود برند نشات می گیرد. منظور از این مطلب، صرفا مدیران نیست و مجموعه گسترده تری شامل همه افراد و کارکنان برند را شامل می شود. در واقع اگر در قلب هر یک از افراد، “عشق” به فعالیت و تلاش برای ارتقای یک برند تجلی نیابد، محصول تولید شده نیز نمی تواند عشق را در بازار و در بین مشتریان و مصرف کنندگان بوجود آورد.

عشق مشتریان به برند، نهایتا موجب وفاداری به برند(Brand loyalty)، خواهد شد. وفاداری به برند از دیدگاه نگرشی بدین معناست که مشتری برند را برتر از سایر برندها بداند. وفاداری به برند از دیدگاه رفتاری این است که مشتری به دلایلی در هنگام خرید برند را به بقیه برندها ترجیح دهد.

وفاداری به برند از دیدگاه ترکیبی نیز تلفیقی از این دودیدگاه است. مطابق این دیدگاه مشتری هم برندرا از سایر برندها برتر پنداشته و هم هنگام خرید، آن برند را در اولویت قرار دهد.

فیلیپ کاتلر پدر بازاریابی جهان، مشتریانی که عاشق برند هستند را به عنوان مشتریان سخت وفادار(Hardcore Loyals)، نام می برد. این مشتریان همواره در خریدها و تصمیم‌های خرید خود، صرفا یک برند مشخص را انتخاب می‌کنند.

افزایش یا ایجاد وفاداری به برند، پروژهای است که از درون سازمان آغاز می شود. کارکنان ناراضی، برند دوست داشتنی نمی سازند. نکته بسیارمهمی که هم در بازاریابی و هم در برندینگ وجود دارد این است که ایجاد و آگاهی بخشی و محبوب سازی یک برند به صداقت نیاز دارد. امکان ندارد با عدم حفظ صداقت، کیفیت، مشتری مداری و احترام به مشتری بتوانیم موجب ایجاد وفاداری و یا عشق به برند شویم.

مشتریان مانند همیشه باهوش هستند و کلیه رفتارهای یک برند را زیر نظر دارند و بیشتر از یک بار نمیتوان به آنها دروغ گفت. اگر کارکنان سازمان ناامید و دلسرد باشند، هرچقدر جلوی سرایت این دلسردی به مشتری را بگیریم، باز مشتری این موضوع را درک خواهد کرد. کارکنان، مشتریان درون سازمانی هستند که باید عاشق برند باشند.

شاید بسیاری از برندها در کشور ما باشند که به دلایل مختلف مشتریان مجبور به خرید آنها هستند اما به محض اینکه بازار برای ورود برندهای خارجی مساعد شود، اولین برند خارجی به راحتی رقبای داخلی خود را با کمترین زحمت قلع و قمع میکند.

یکی از روشهای افزایش وفاداری از برند ایجاد درگیری با محصول و میزان استفاده از آن است. درگیری با برند(Product Involvement)، به معنای ایجاد درگیری ذهنی و قلبی مخاطب با برند است.

اگر برندی بتواند ذهن و قلب مخاطب را درگیر خود کند در ایجاد وفاداری به برند موفق‌تر خواهد بود. میزان درگیر بودن با یک محصول، می‌تواند یکی از عواملی باشد که وفاداری به آن محصول را افزایش دهد. مشتریانی که دفعات بیشتری با یک برند درگیر باشند احتمال خرید و وفادار بودنشان به آن برند، بیشتر خواهد بود.

یکی دیگر از عوامل ایجاد عشق به برند ایجاد ارزش است. مشتری باید حس کند که ارزشی که بدست آورده از پولی که داده بیشتر است. به این مهم ایجاد ارزش درک شده(Perceived Value) می‌گویند که نهایتها یکی از مولفه های ساخت ارزش ویژه برند(Brand Equity)، است.

ارزش ویژه برند، مجموع داراییهای مشهود و نامشهود برند است که می‌تواند به پول تبدیل شود. ارزش ویژه برند، نتیجه ایجاد درست آگاهی از برند در ذهن و قلب مخاطبان آن است. ارزش ویژه برند، مجموعه‌ای از دارایی های نامشهود(intangible)، و مشهود(Tangible) برند است که با نام برند گره خورده است.

به جرات می توان گفت؛ عشق مشتریان به برند بقای برند را تضمین می کند. وقتی کارکنان یک سازمان، به برند یا برند های خود عشق بورزد، در نتیجه، آن سازمان قادر است این عشق را در بین همه مشتریان نیز توسعه دهد.

اگر واقعا قصد داریم برندی دوست داشتنی داشته باشیم، پیش از هرچیز به جای همدلی با مشتریان، با کارکنان سازمان همدلی کنیم. ریچار برانسون(بنیانگذار ویرجین)، معتقد است؛ “زیاد مراقب مشتریان نباشید، مراقب کارکنانتان باشید، آنها خودشان از مشتریان شما مراقبت خواهند کرد!”

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان دوسوتوان چیست؟

سازمان دوسوتوان(ambidextrous organization)، سازمانی است که با تمرکز بر توانایی های خود، امکان بهره برداری و اکتشاف را پیدا می کند. کارکرد سازمانهای دوسوتوان، با شرکت های بهره بردار گرا، کمی متفاوت است. شرکهایی که به بهره برداری صرف تمرکز دارند، برروی تولید و فروش صرف تمرکز می کنند اما سازمانهای دوسوتوان، با ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، امکان بازیادگیری را فراهم می کنند.

با افزایش تلاطم محیط و رشد چالشهای کسب و کار، دیگر کلید کهنه روش‌های گذشته، قفلهای امروزین کسب و کار را نخواهد گشود؛ بنابراین راهی جز بازانگاری در الگوهای سازماندهی و پی‌ریزی ارکان سازمان‌های معاصر باقی نمی‌ماند. کتاب سازمانهای دوسوتوان، تلاشی است در جهت ایجاد بستری علمی و‌ دانشی برای سازمان‌هایی که در اوج بلوغ خود، در سودای خلاقیت و‌ نوآوری هستند.

پدیده دوسوتوانی(Ambidexterity)، در انسانها پدیده ایست که به روش کارکرد افراد پس از کسب مهارت و دانش اطلاق می شود. از این پدیده امروزه درسازمانهایی که در آنها تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف وجود دارد، به عنوان “دوسوتوانی سازمانی” نام برده می شود.

مطابق تحقیقاتی که “رابرت دانکن”، در دهه هفتاد میلادی انجام داد، مفهوم سازمان دوسوتوان برای اولین بار شکل گرفت. این مفهوم ابتدا برای بررسی تناقض‏های مدیریتی بکار گرفته شد. تحقیقات دانکن اثبات کرد که دوسوتوانی، نهایتا به عملکرد بهتر سازمان منجر می‏شود. البته دانکن معتقد بود تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالشی اساسی است.

اگر بخواهیم تعریفی ساده از سازمان دوسوتوان داشته باشیم، متوان گفت سازمان دوسوتوان از قابلیت های موجود خود استفاده می کند و همزمان علاوه بر اینکه وظایف گذشته خود را به طور دقیق انجام می دهد توانایی های جدیدی کشف و پیدا می کند.

به عبارت دیگر، دوسوتوانی سازمانی، توازن بین اکتشاف و استخراج است. یعنی سازمان‏هایی که می‏توانند قابلیت‏های موجود خود را استخراج و همزمان فرصت‏های جدید را کشف کنند.

استخراج به معنای انتخاب، پالایش، تولید، دسته‏بندی و اجرا در مهارتها، قابلیتها و دانشهای سازمان است و اکتشاف به معنای دانش‏آفرینی و تحلیل فرصت‏های آینده است.

دوسوتوتنی سازمان، عملا ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج”، است. گاهی اوقات سازمان‏هایی که اکتشاف را ترجیح می‏دهند و استخراج را کنار می‏گذارند، دچار هزینه‏های آزمایش کردن می‏شوند، بدون اینکه مزایای زیادی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایده‏های ارائه نشده و قابلیت‏های غیرمتمایز هستند.

شرکت اریکسون، غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن بیشتم بود، با شروع قرن بیست و یکم و تغییر در تکنولوژی و خواسته های مشتریان از تلفن های همراه، برروی “اکتشاف”، تمرکز کرد. این شرکت بخش تحقیق و توسعه خود را به یکصد مرکز مختلف با سی هزار محقق توسعه داد.

تمرکز صرف برروی “اکتشاف”، نتیجه ای نداد و نهایتا “اپل” و “سامسونگ”، بازار این شرکت را بلعیدند. ادغام با “سونی” نیز نتیجه ای دربر نداشت و نهایتا اریکسون شصت هزار نفر از کارکنان خود در سراسر جهان را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به “استخراج” برگرداند و بتواند کسب‏وکار خود را دوباره به سودآوری برساند.

البته این بدان معنا نیست که سازمان‏هایی که “اکتشاف” را کنار بگذارند موفق هستند، بلکه بالعکس. سازمانهایی که صرفا به “استخراج”، بپردازند، در دام “توازن ثابت”، گرفتار می شوند. این سازمانها پیشرفت نمی‏کنند و صرفا بازدهی دارند.

دوسوتوانی شامل کلیه اقدامات، پروژه‏ها و برنامه‏های استراتژیک و تاکتیکی است که موجب ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج” می شود. البته مزایای این امکان در میان‏مدت و بلندمدت به دست می‏آیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموس‏تر به نظر می‏رسند. ولی به هررو سازمانی که نتواند پدیده دوسوتوانی را درخود ایجاد و تقویت کند، در بلندمدت با مشکلات بسیار عظیمی مواجه خواهد شد.

کتاب سازمان های دوسوتوان

کتاب سازمانهای دوسوتوان، کتابی در زمینه دوسوتوانی سازمانی است که موضوع روز بسیاری از سازمانهاست. این کتاب تالیف دکتر هدیه محبت و دکتر سعید شهبازمرادی است و در قطع وزیری و در 211 صفحه توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب پدیده دوسوتوانی سازمانی را مورد بررسی قرارداده و راهکاری برون رفت از نتیجه گرایی و تبدیل سازمان به سازمان دوسوتوان را ذکر کرده است.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، مدیران منابع انسانی، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان اقتصادی به ویژه کارآفرینان توصیه می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیر فروش کیست؟

مدیر فروش، برنامه ریزی، نظارت و مدیریت فرایند فروش را برعهده دارد. این سمت، سرپرستان و کارشناسان فروش را جهت ایجاد روابط محکم با مشتریان هدایت میکند. مدیر فروش با به کارگیری استراتژی ها و هدف گذاری تعیین شده، تیم فروش را در جهت دستیابی به اهداف فروش مشخص شده، یاری می کند.

وظایف مدیر فروش

وظیفه یک مدیر فروش موفق، صرفا دستیابی به اهداف تعیین شده فروش نیست. مانند هر شغل دیگری، نقش مدیر فروش به مواردی همچون ابعاد شرکت، نوع محصولات، استراتژی تجاری و تعداد کارکنانی که باید مدیریت کند، بستگی دارد. مانند بقیه مدیران، مدیران فروش نیز هفت وظیفه اصلی رند. این وظایف شامل برنامه ریزی، سازماندهی، جذب نیرو، توسعه، گزارش گیری و گزارش دهی و بودجه بندی است. در کنار این وظایف، یک مدیر فروش حرفه ای، اهداف زیر را دنبال می کند.

  • همسو کردن اهداف فروش با استراتژی کلی شرکت.
  • تعیین تارگت های فروش خاص و هدفمند.
  • تعیین اهداف فروش تیمی و انفرادی بلند پروازانه در عین حال منطقی.
  • در اولویت قرار دادن پروسه آموزش تیم فروش و افزایش اطلاعات خود در زمینه فروش.
  • استفاده از تکنولوژی ها و فناوری های روز.
  • دنبال کردن روند پیشرفت و ارائه بازخورد های مربوطه.

قرارگیری در جایگاه مدیریت فروش، نیازمند عملکرد مناسب و کارایی بالا است. بنابراین کسب و کار ها در استخدام مدیر فروش باید زمان زیادی صرف کنند. چالش هایی زیادی وجود دارند که پیش از استخدام یک مدیر فروش یا قبول این سمت، بررسی شوند.

چالش های مدیر فروش

هر سمت و شغلی، چالشهای مربوط به خود را دارد، اما مدیریت فروش، موضوع دیگری است. چشم امید تمام سازمان به واحد فروش است. بعلاوه تمام چالشهای معمول مدیریت، این سمت چالشهای خاص خود را دارد. در این مقاله بخشی از این چالشها را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

  • مدیران فروش نمی‌توانند 83 درصد از معیارهایی که مسئولیت آن را بر عهده دارند کنترل کنند.
  • دو سوم کارشناسان فروش به هدف فروش تعیین شده خود نمی‌رسند.
  • بیش از نیمی از کارشناسان فروش کمتر از 40 درصد فروش دارند .
  • چهل درصد از کارشناسان فروش، نیاز مشتری را دقیق متوجه نمی‌شوند.
  • تنها 46 درصد از کارشناسان فروش احساس می‌کنند برنامه فروشی که در اختیارشان قرار گرفته، دقیق است.
  • حدود نیمی از تیم‌های فروش، اصول و قاعده ای برای انجام کار ندارند.
  • فقط 52 درصد از کارشناسان فروش به تصمیم گیرندگان (افرادی با نقش اساسی در یک مجموعه) دسترسی دارند.

موارد ذکر شده، تنها بخشی از چالش های احتمالی مدیران فروش به شمار می آید. مدیران فروش موفق برای حل این مشکلات اقداماتی را اتخاذ می کنند که در ادامه، به آن خواهیم پرداخت.

ویژگی های مدیر فروش

مدیران فروش موفق، ویژگی ها و خصوصیات مشخص و تقریبا مشترکی دارند. این خصوصیات موجب خواهد شد تا فروش بهتر و سریعتر اتفاق بیفتد. در این مقاله به برخی از این ویژگی ها، اشاره خواهیم کرد.

مدیران فروش ممکن است تصور کنند پیش بینی دقیق فعالیت تیم فروش، یکی از موانع بزرگ جایگاه مدیریت فروش به حساب می آید، اما در واقع اینگونه نیست. اگر مدیر فروش به دانش فروش و بازاریابی تسلط داشته و فرد منظمی باشد، هیچ مشکلی در این زمینه پیش نخواهد آمد.

مدیران فروش حرفه ای به دو نکته مهم باید توجه داشته باشند. ابتدا اینکه همواره نرم افزار CRM  را بررسی کنند تا اطمینان حاصل کنند کارشناسان فروش تمام فعالیت‌های خود را ثبت و مراحل پیشرفت فرایند فروش را به روز رسانی می کنند.

نکته دوم اینکه لازم است تا از سرپرستان و کارشناسان فروش بپرسند کدام فرصت‌ها در یک یا دو ماه آینده به سرانجام می‌رسند. با این روش می‌توانند بر فرصت‌های فروش نظارت بیشتری داشته باشند و فرصت‌هایی که در کوتاه مدت و میان مدت بیشترین نتیجه برای تیم فروش دارند را بهتر مدیریت کنند.

فروش توسط تیم فروش اتفاق می افتد و اگر تیم فروش تیم مناسبی نباشد، امکان موفقیت در فروش وجود نخواهد داشت. صرف زمان جهت استخدام کارکنان جدید فروش موجب خواهد شد تا نیروهای بالقوه و یا جدید فروش، نیروهای بهتری باشند.

یک مدیر فروش موفق باید پیشاپیش یک، دو یا حتی سه سال آینده را مد نظر قرار داده و پیش بینی و برنامه ریزی های لازم را انجام دهد. همواره اهداف استخدامی کارشناسان فروش جدید و اثر بخشی آن‌ها را دنبال کند و برای آن برنامه داشته باشد. فرایند جذب نیرو خصوصا در سالهای اخیر بسیار سخت شده.

مدیر فروش موفق لازم است تا حداقل یک روز در هفته را به مصاحبه و ملاقات با افرادی که قصد استخدام شدن دارند اختصاص دهند، فارغ از اینکه در آینده به صورت مستقیم مدیریت آن شخص را بر عهده خواهند داشت یا خیر.

مدیران فروش حرفه ای، انتظارات خود از نیروهای جدید، به طور واضح مشخص می کنند. اینکه آن‌ها باید به چه اهدافی دست پیدا کنند و چه مقدار زمان برای رسیدن به این اهداف در اختیار خواهند داشت. چه منابع و آموزش‌هایی برای آن‌ها در نظر گرفته شده است تا به این اهداف برسند.

مدیران فروش موفق، برروی آموزش کارکنان فروش حساسیت و تمرکز ویژه ای دارند. این دسته از مدیران، هم از دانش خود و هم از تیم آموزش و هم از کارشناسان فروش با تجربه درخواست می کنند تا فرایند آموزش کارکنان جدید فروش را به عهده بگیرد.

مدیر فروش خوب به طور منظم جلسات آموزش گروهی برگزار می کند. مدیران فروش باید دقت داشته باشند که این جلسات آموزشی جایگزین آموزش انفرادی نیستند و نقش مکمل دارند.

بجز فرایندهای جدی و سازمانی، مدیران فروش حرفه ای باید زمانی را جهت تفریح و سرگرمی و گذران اوقات فراغت با اعضای تیم اختصاص دهند. با در نظر گرفتن اینکه هر سال حدود 20 تا 30 درصد از تیم فروش جایگزین می شوند، به آن معناست که تیم فروش همواره در حال تغییر است. پس بهتر است برنامه‌های گروهی به طور منظم و مداوم برگزار شوند.

با همه این تفاسیر، نقش مدیریت فروش نقشی بسیار حساس است. افرادی که در این سمت مشغول هستند، بیش از اینکه مدیر باشند، “مربی”، هستند. آنها در قالب آموزگار و مربی، فروش را که منبع درآمد سازمان است]دایت می کنند. این شغل بسیار حساس و دارای اهمیت و ارزش است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

همسویی برند چیست؟

همسویی برند(brand alignment)، همسویی یا همترازی نام تجاری، به درک، ارتباط و ارسال پیامهای کلیدی برند توسط اعضا و کارکنان و تبلیغات و شبکه های ارتباطی سازمان اطلاق می شود. همسویی برند زمانی اتفاق می افتد که راستای عملکرد کارکنان و نمایش تصویر برند، با آنچه روح و استراتژی برند نامیده می شود، همخوانی داشته باشد.

همسویی برند زمانی اتفاق می افتد که آنچه سازمان از خود تعریف میکند با آنچه مشتری درک میکند، همخوانی داشته باشد.

اگر بخواهیم موضوع را ساده تر بررسی کنیم، باید بگوییم همسویی برند زمانی اتفاق می افتد که هنگام توصیف برند، کارکنان و مشتریان یک تصور را تصویر کنند. البته موضوع مهم این است که همسویی برند به هیچ عنوان در گفتار نیست و کارکنان با عملکرد خود باید تصویرگر روحیات و خلقیات و نهایتا استراتژی برند باشند.

شاید بهتر باشد موضوع را برعکس بررسی کنیم. از نشانه های نامتعارف بودن و نا همسو بودن برند، گیج شدن خریداران و مخاطبان یک برند است. مخاطبانی که قبلاً با برند آشنایی نداشته اند، برای درک بهتر برند به وب سایت، فروشگاهها و یا پیامهای برند و تیم بازاریابی فروش برند اعتماد می کنند.

اگر پیام های شفاف و ثابتی در مورد اینکه برند کیست و چه هدفی را دنبال می کند، دریافت نکند، نخواهد توانست همسویی و یکپارچگی بیابد و برند نیز نخواهد توانست اعتماد را به مخاطبان خود القا کند.

بسیاری از خریداران حوصله دنبال کردن داستان واقعی برند را ندارند. در عوض، آنها به سمت برند دیگری کشیده می شوند. اما گاهی اوقات مخاطبانی هم پیدا می شوند که به برند اعلام می کنند که گیج یا ناامید شده اند. این خریداران نباید نادیده گرفته شوند. در حقیقت آنها با این کار خود، به برند لطف می کنند.

افراد پیامهای دریافتی از برند را متفاوت توصیف می کنند و این طبیعی است. یکی دیگر از نشانه هایی که نشان می دهد همسویی برند برند اتفاق نیفتاده، این است که اعضای مختلف برند در مورد آن به روش های مختلف وبا پیامهای متفاوت با مخاطبان ارتباط برقرار کنند.

البته امتحان این موضوع زیاد سخت نیست. از اعضای تیم خواسته شود تا استراتژی، روح برند و خدمات اصلی آن را شرح دهند. با بررسی اینکه تا چه میزان پاسخ های آنها شبیه به هم است همسویی یا عدم وجود آن درک خواهد شد. اگر از تیم، مجموعه ای وسیع از پاسخ ها دریافت شد، مشکل همسویی با برند وجود دارد.

البته ناهمسو بودن نام تجاری موضوعی است که صنایع مختلف و شرکتهای بزرگ و کوچک درگیر آن هستند. البته رفع آن زیاد پیچیده نیست، صرفا نیاز به همدلی و همکاری همه اعضای سازمان دارد. با درک درست استراتژی در تمام سازمان، تبیین روح برند و فرهنگ سازی درست سازمانی و از همه مهمتر “معماری پیام رسانی”، می توان تمام اعضای تیم را در یک راستا باز چینی کرد. به گونه ای که همه انتقال دهنده یک پیام خاص باشند.

بدون معماری پیام رسانی قوی، امکان انتقال پیام های کلیدی که برند را متمایز می کند، ممکن نیست. اگر اعضای تیم برند به طور فعال در مورد تمایزات برند صحبت نمی کنند، این نشانه آن است که تیم و برند همسو نیستند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

بی تفاوتی کارکنان؛ علل و راهکارها

بي‌تفاوتي، پديده‌اي مخرب است كه در آن افراد سازمان نسبت به محيط خود دلسرد شده و از آن كناره مي‌گيرند. جامعه‌شناسان معتقدند، احساس بي‌قدرتي، نا اميدي نسبت به آينده، هزينه فايده به نفع زندگي شخصي و كم توجهي به همنوعان، عدم عضویت در فعاليت‌هاي مدني مانند کمپین ها و گروههای کاری و حساس نبودن نسبت به نهادهاي اصلي در سازمان از مهمترين مؤلفه‌هاي بي‌تفاوتي است.

وقتي در سازمانی بي‌تفاوتي افزايش پيدا كند، فرار از کار و تخلف نيز افزایش خواهد یافت. سازمانی كه به سمت بي‌تفاوتي مي‌رود، در نهايت سقوط خواهد کرد. قانون‌گريزي يكي از نشانه‌هاي بارز سقوط سازمان است. افراد در بی تفاوتی، کم کم روحیه کار تیمی و صوصیات اجتماعی و انسانی خود را از دست داده و به سمت خلق و خوی غریزی و حيوانی، سوق پیدا می کنند.

بروز این پدیده در سازمانها، علل مختلفی دارد. البته این پدیده در سازمانهای مسموم، بیشتر از سازمانهای نرمال اتفاق می افتد و دلیل آن حس ناامیدی از ایجاد تغییر است. افراد بسته به نوع و تایپ شخصیتشان، در مقابل شرایط واکنشهای متفاوتی از خود نشان می دهند. اما زمانی از نمایش واکنش دست بر می دارند، که از اینکه واکنش آنها تاثیری در بهبود شرایطشان داشته باشد، ناامید شوند. در منابع انسانی مثال بسیار مهمی وجود دارد:”رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد”.

از علل اصلی بروز بی تفاوتی می توان به “مدیریت میکرو”، “عدم شايسته سالاري”، “برخورد گزينشي و تفاوت گذاشتن بین کارکنان”، “عدم اطلاع از نيازهاي كاركنان”، بی توجهی به برخی سمتهای خاص”، “وجود سلسله مراتب طولانی در تصميم گيري”، “بي توجهي به رفاه اعضا”، “عدم بازخورد مثبت در عملكرد افراد”، نام برد.

برای رفع این معضل لازم است تا افراد باید در مقابل اقداماتی که انجام می دهند، پاداش دریافت کنند. اگر واکنش مثبت افراد برای سازمان اهمیت داشته باشد، باید در مقابل انجام کارهای مثبت، پاداش بگیرند. بعلاوه باید به آنها در انجام امور آزادی داد و به آنها اهميت بخشید. اگر افراد احساس عدالت کنند و بدانند به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر، ارزشمند است، احساس حقارت نخواهند کرد.

با انجام ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران خود، این احساس ارزش تقویتخواهد شد. انجام این کار، مي تواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به سازمان را تغيير دهد.

با افزایش رفاه در محل کار و زيبایي آن، کارکنان بصورت ناخود آگاه احساس شور و علاقه خواهند کرد. همچنین با آموزش دائمی و مستمر و افزايش دانش كاركنان، همکاری آنها با تغییرات بیشتر شده و مقاومت آنها در برابر تحولات و تغييرات سازمان، کمتر خواهد شد.

بدین ترتیب شايسته سالاري در سازمان جایگزین دیکتاتوری شده و کارکنان در تصمیمات سازمان مشاركت خواهند داشت. انجام همه این امور موجب ایجاد حس “ارزشمندی”، در کارکنان شده و مقاومت آنها از بین خواهد رفت. اینگونه احساس بی تفاوتی کم کم از میان خواهد رفت. البته این موضوع نیازمند استمرار است و بصورت مقطعی جواب نخواهد داد.

نوشته : فرامرز عیب پوش

عطر برند چست؟

عطربرند(Brand Perfume)، یا بوی برند(Brand Odor)، به بو یا عطری گفته می شود که با استشمام آن، نام یا تصویر، یا هرگونه خاطره ای از برند در ذهن مخاطب، متبادر شود. استفاده از عطرها و رایحه های مختلف برای جلب و جذب مخاطب، موضوع جدیدی نیست. همه انسانها خاطرات مختلفی با رایحه های گوناگون، دارند.

همه ما بوی کباب را از بوی قرمه سبزی تشخیص میدهیم. ما با استشمام بوی کباب، تصاویر خاص گردش، مسافرت، رستوران و موارد مشابه را تداعی میکنیم و با استشمام بوی قرمه سبزی، دستپخت مادر، خانه، امنیت و خانواده را در ذهنمان تداعی میکنیم.

دربازاریابی برای تاثیرگذاری روی حواس مختلف، برنامه های متفاوتی وجود دارد. به عنوان مثال لوگو و لوگوتایپ و هویت بصری، برای تحریک حس بینایی طراحی شده. جینگل و موسیقی برند، برای تحریک حس شنوایی”، طراحی شده اند. بسته بندی ها باتوجه به اینکه تصمیمات خرید غالبا توسط مغز قدیم اتخاذ می شود، هر موضوعی که بتواند حواس پنجگانه مخاطب را تحریک کند، در تحریک مغز قدیم، موفق خواهد بود.

امروزه با گسترش رقابت میان برندهای مختلف، فضا برای نشان دادن خلاقیت محدود شده است. بنابراین برندها باید از هر فرصتی برای ثبت در ذهن مخاطبان، استفاده کنند. برندها با بهبود محیط حضور مخاطبان، با افزایش قصد خرید در آنها، فروش و مدت زمان بازدید از فروشگاهها را افزایش داده و تمایل آنها برای پرداخت هزینه بیشتر برای یک محصول را بیشتر می کنند.

تحقیقات نشان داده شده که محیط معطر، باعث کاهش غلط املایی در تایپ می شود. از فروشگاهها و نمایشگاه های تجاری گرفته تا محیط های خرده فروشی، همه محیطهای حضور مشتریان هستند. بنابراین حس بویایی آنها در زمان حضور در این مکانها فعال است. استفاده از رایحه ای که یادآور برند در این مکانها باشد، بخشی از عملکرد عطر برند است. رایحه ها، توانایی منحصر به فردی در ایجاد ارتباطات احساسی فوری، قدرتمند و متمایز با مشتریان، به ویژه در یک گروه خاص دارند.

از لحاظ عملکردی، یک رایحه منحصر به فرد، می تواند در حافظه مخاطبان خاطره خاص، محصولات خاص یا رویدادهای مرتبط خاص را تداعی کند. رایحه ها به قدری قدرتمند هستند که میتوانند خاطره های مربوط به دوران کودکی را زنده کنند. به طور متوسط مغز می تواند حداقل تا 10.000 بوی مختلف را به خاطر بسپارد و رویدادهای مربوط به آن را یادآوری کند.

مجموعه هتلهایزنجیره ای بین المللی قصر زندگی(Hyatt Place)، مجموعه هتلهای امریکایی است که در سال 2007 در سراسر جهان راه اندازی شده است. این هتلها از بدو تاسیس، در لابی و راهروها از عطر خاصی که احساس خوشامد گویی را منتقل کند، استفاده کرده است. این رایحه، تداعی کننده میهمان نوازی، ظرافت و آرامش است. این عطر طبیعی، ترکیبی از زغال اخته تازه، گلهای رز، وانیل و مشک، با بوی ملایم و گرم است.

برطبق آزمایش آزمایشی که هدف آن تاثیر رایحه مورد نظر در درک برند بود، نظرسنجی های داخلی منظمی از میهمانان هتل صورت گرفت. نتیجه این نظرسنجی ها نشان داد که این عطر، تجربه بازدید و اقامت را شیرین تر کرده و زمان اقامت در هتل را بطور نامحسوس، افزایش داده است. همچنین با استشمام این عطر، شرکت کنندگان درنظرسنجی همگی باتفاق، نام و تجربه شیرین اقامت درهتل را به خاطر آوردند.

امروزه این عطر در 300 شعبه این هتل در سراسر جهان یافت می شود. این عطر به عنوان یک دارایی تجاری ثبت شده است و ترکیبات آن به عنوان یک استاندارد تجاری کدگذاری شده است که مالکیت آن با این هتلهای زنجیره ای است. این مثال نمونه کوچکی از قدرت رایحه دربرندسازی است. درست مانند لوگو، لوگوتایپ، موسیقی پس زمینه، رنگ بندی، دکوراسیون و تبلیغات، رایحه نیز مانند یک امضای قدرتمند از برند، کارکرد دارد.

صرف نظر از صنعت، روند توسعه عطر برند، برای تمامی برندها، یکسان است. برای توسعه این دارایی، لازم است تاهسته اصلی برند(DNA)، درک شود. همانطور که المانهای بصری یا صوتی به مخاطب منتقل می شود، رایحه برند نیز نیاز به انتقال و حمایت از پایه و اساس برند دارد. برای انجام درست این فرآیند، باید قول برند، شخصیت برند، لحن و صوت برند، ارزش ها و احساسات کلی را که لازم است با تجربه برند خود مرتبط شوند، تعریف داشته باشند.

تولید، توسعه و انتشار یک رایحه یا عطر خاص، کار ساده ای نیست. این موضوع ترکیبی از هنر و دانش است. شرکتهای بزرگ برای انجام این کار به متخصصینی با عنوان “استراتژیست رایحه”، مراجعه می کنند. استراتژیست های رایحه، محرک های احساسی برند را شناسایی وآنها را انتخاب می کنند. هر حسی، یک محرک دارد که شناخت و نحوه تحریک درست آنها، کاری است که استراتژیست های رایحه انجام می دهند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

آنالیز شغل چیست؟

آنالیز شغل(Job analysis)، یا تجزيه و تحليل شغل یا “کارشکافی”، به بررسی ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان و جمع آوری اطلاعات کافی درباره آن‌ها و نهایتا تصویب شروح کارکرد و گزارش آن است. در فرایند تجزيه و تحليل شغل، مشخص خواهد شد که هر شغل، شامل چه وظایفی است و برای احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت‌ها، دانشها و تواناییهایی لازم است.

به عبارت دیگر، آنالیز شغل، شرح خلاصه وظایف و مسئولیت‌های شغل و رابطه آن با مشاغل دیگر دانشها و مهارتهای لازم برای انجام دادن آن و شرایط کار است.

جزئیات شغل، بخشهایی مانند مسئولیت های مورد نیاز، وظایف روزانه، مهارت های سخت افزاری و نرم افزاری، صلاحیت ها، آموزشهای لازم، پیامدهای مورد انتظار، تعاملات مورد نیاز(چه داخلی و چه خارجی)، استانداردهای عملکرد، شرایط کاری، توانایی های فیزیکی مورد نیاز و ماهیت نظارت برآن است.

آنالیز شغلی فواید بسیاری را برای سازمان به همراه دارد. فرایند تجزیه و تحلیل، نهایتا منجر به تهیه شرح شغل، مشخصات شغل و ویژگی‎های لازم جهت احراز شغل میشود.

در اواخر قرن بیستم، فرایند آنالیزشغلی، شکل مدرن امروزی را به خود گرفت اما تمرکز آن در ابتدا برروی اجرای قوانین و مقررات بود. اگرچه این موضوع، موضوع کم اهمیتی نیست ولی دیدگاه پلیسی نسبت به این فرایند است.

امروزه هدف سازمانهای پیشرو از آنالیز شغل، صرفا اجرای قوانین و کارکردها نیست، بلکه موضوع مهمی که دغدغه سازمانهاست، رابطه آنالیز شغل با توسعه فردی، توسعه شغل و نهایتا توسعه سازمان است. امروزه سازمانهای پیشرو، تبدیل به سازمانهای یادگیرنده شده اند و این موضوع روی هر جزییاتی در سازمان تاثیر گذاشته است. همه بخشها پویا شده اند و موضوع اصلی، دستیابی به توسعه است.

آنالیز شغلی، مزایای فراوانی برای سازمانها دارد. تجزیه وتحلیل شغل در آموزش، ارزیابی شغل، ارزیابی عملکرد، ایمنی و بهداشت، مطالعات زمان و حرکت، پیاده کردن قوانین و مقررات و توسعه دوسویه سازمانها، کاربرد دارد.

لازم است تا در تنظیم اطلاعات مربوط به شغل، ابعاد اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، قانونی، فنآوری و اهداف سازمان و مدیریت لحاظ شود. شغل از این جهت دارای مفهوم اجتماعی است که اطلاعات مربوط به شرح شغل در تنظیم صحیح و متناسب مسئولیتها مربوط به شغل به‌کار گرفته میشود. این تناظر اجتماعی، مقام اجتماعی شغل را خواهد ساخت.

آنالیز شغلی ارتباط مهمی نیز با دریافتی شغل دارد. از آنجا که مولفه های تعیین شده در شرح شغل، رابطه تنگاتنگی با میزان حقوق و دستمزد آن شغل، دارد، آنالیز شغلی، در تغییر وضعیت معیشت کارکنان و سطح زندگی آنها تاثیر بسزایی خواهد داشت. مزایای نقدی و غیرنقدی و موضوعاتی مانند تعطیلات، مرخصی، بیمه، آموزش و بهداشت موضوعاتی هستند که مستقیما در معیشت افراد تاثیر دارد.

این موضوع در برخی از مشاغل چنان آثار مستقیمی به‌بار می‌آورد که نادیده گرفتن آن، منجر به بیعدالتی در کارکنان و بروز جو عدم تفاهم و مخاصمه در محیط کار و در نهایت عدم دلسوزی و دلبستگی شاغلان و افزایش ضایعات کمی و کیفی خواهد شد.

اطلاعاتی که از تجزيه و تحليل شغل به‌دست میآید، به‌صورت شرح شغل و شرایط احراز شغل، به فرمها و دستورالعملهای خاصی منتقل میشود. در شرح شغل، وظایف، مسئولیتها و شرایط کلی کار به‌طور خلاصه درج میشود. شرایط احراز شغل نیز شرح حداقل شرایطی است که متصدی شغل باید دارا باشد؛ تا بتواند با موفقیت از عهده کار برآید، برشمرده می شود.

ویژگیهای مشاغل در جذب و استخدام نیروی متناسب، تأثیر بسزایی دارد. نیازمندهای یک شغل به نیازمندهای شاغل، مربوط است. ویژگی‌های شخصیتی هر فرد، میتواند در شرایط احراز شغل، تاثرگذار باشد. آنالیز شغلی، شرایط احراز شغل و شایستگی‌های مورد نیاز تصدی آن را تعیین خواهد کرد. بدین ترتیب مشخص خواهد شد تا چه میزانی از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” برای احراز هر شغلی نیاز است و افرادی که برای احراز آن داوطلب شده اند، چه کمبودهایی در هر بخش دارند.

آنالیز شغلی فرصتی مغتنم برای مدیران سازمان است، تا با استفاده از آن، در زمینه توسعه نیروی انسانی سازمان، قدمهای جدی را بردارند. سازمان برای دستیابی به کارآیی بهتر، میتواند از فرایند تجزیه و تحلیل شغل استفاده کند.ین موضوع اطلاعات ارزشمندی در اختیار مدیران خواهد گذاشت تا بواسطه استفاده از این اطلاعات”تصمیمات”، درستی اتخاذ کنند.

به‌عبارت دیگر آنالیز شغلی، سبب خواهد شد تا دانش، مهارت و تواناییهایی که برای انجام موفق و مؤثر یک شغل ضروری است، مشخص و معیین شود. این موضوع نهایتا منجر به “انتخاب درست افراد”، برای شغلهای مورد نظر شده و موجب تناسب ” شاغل” و “شغل”، خواهد شد که مهمترین کارکرد منابع انسانی در سازمانهاست.

نوشته: فرامرز عیب پوش

کارکنان مسموم چه کسانی هستند؟

کارکنان مسموم(poisoned employees)، کارکنانی هستند که بواسطه شرایط محیطی سازمان، شرایط رفتاری مدیران یا رفتارهای پیشفرض فردی و اجتماعی، مسموم شده و کارایی لازم را برای سازمان ندارند. این افراد، به کارکنان بد(Bad employees)، نیز مشهور هستند. این کارکنان نه تنها خود کارایی و شفافیت لازم را ندارند، بلکه سایرین را نیز از رسیدن به اهداف باز داشته و نهایتا مخل پیشرفت و کارکرد سازمان هستند.

کارکنان مسموم از عوامل مختلفی موجب بوجود آمدن کارکنان مسموم می شود. یکی از مهمترین این عوامل، وجود مدیران مسموم(poisoned manager’s)، در سازمان است. یکی دیگر از عوامل تشکیل چنین کارکنانی، وجود سازمانهای مسموم(poisoned company)، است.

غالبا این سازمانها دارای مدیران مسموم هستند و این مدیران موجب تولید کارکنان مسموم خواهند شد. البته باتوجه به اینکه سازمان یک “اکوسیستم”، زنده است، همه این موارد، زنجیروار به هم وابسته هستند.

در دومقاله مجزا به نامهای “سازمان مسموم چیست؟” و ” مدیر مسموم کیست؟”، درباره اینکه اینگونه از سازمانها درواقع چه سازمانهایی هستند، و این مدیران چه کسانی هستند، به تفصیل شرح داده شده که خواندن انها به درک این مفهوم کمک شایانی خواهد کرد.

همانگونه که واقف هستیم، هر سازمانی، متشکل از اعضایی است که آن را تشکیل داده‌اند. سازمانها مانند انسانها، یک”موجود زنده”، هستند. عموما تمام موجودات زنده، از اجرای زنده تشکیل شده‌اند. برخی از موجودات، موجودات تک سلولی گرفته تا پستانداران و انسان(به عنوان پیچیده‌ترین موجود زنده)، همه از سلولها و سپس “اجزایی”، تشکیل شده‌اند.

به طور کلی در سازمانهای مسموم، نا‌امیدی از ایجاد تغییر، رقابت غیرسازنده، عدم وجود حریم و زمان شخصی، تحقیر کارکنان، عدم وجود همدلی، دخالت بی‌مورد، پیچیدگی بی‌مورد، عدم دستیابی به اهداف، عدم شفافیت، برخوردهای غیرانسانی و اتلاف زمان، منابع و انرژی وجود دارد.

بطور کلی کارکنان مسموم رفتارهای منفی و غیر سازنده ای دارند که نهایتها به نفع خود و سازمانشان نیست. آنها از سازمان بدگویی می‌کنند ولی آن را ترک نمی‌کنند، درظاهر همکاری می‌کنند ولی در باطن کارشکنی می کنند، به ظاهر باتغییر موافقند اما تلاش در جهت کندشدن آن دارند، کارکنان دیگر را تحریک می‌کنند و خود کنار می‌کشند.

کارکنان مسموم موفقیتهای سازمان را تلاش خود می‌دانند و ضعفهای آن را بی‌کفایتی سایرین تلقی میکنند، سازمانهای دیگر را خوب معرفی می‌کنند و سازمانی که درآن هستند را ضعیف می دانند، نسبت به رقبا احساس ضعف دارند، همواره منافع فردی را دنبال می‌کنند و صرفا زبان قدرت را درک می‌کنند.

یکی از عوامل دیگر بوجود آمدن چنین کارکنانی، “رفتارهای مسموم” با آنهاست. رفتارهای مسموم مدیران رفتارهایی است که منجر به درد عاطفی در کارکنان می شود. این درد، تاثیر منفی بر عزت نفس آنان می گذارد و تمرکز آنان را از وظایف مربوط به کار، کم می کند.

چند عامل مهم دیگر در بوجود آمدن کارکنان مسموم وجود دارد که باوجود تاثیر کمتر از دو مورد فوق، کماکان تاثیر بسزایی در بوجود آمدن کارکنان مسموم دارند. این عوامل، “ناکارآمدی محیط”، “خصوصیات فردی” و “ضعف فرهنگ سازمانی”، هستند.

ناکارآمدی محیط شامل ضعف ساختاری و منابع انسانی غیرکارکردی است که موجب تشدید رفتارهای سیاسی و رفتارهای مسموم می شود. و ضعف فرهنگ سازمانی نیز، یکی از دلایل مهم تشکیل سازمان مسموم و مدیران مسموم است که نهایتا به بوجود آمدن کارکنان مسموم خواهد انجامید. البته نمی توان کارکنان را از هرتقصیری مبری دانست و صرفا سازمان و مدیران را مقصر جلوه داد بلکه شرایط و خصوصیات فردی نیز عامل مهمی در تشکیل چنین کارکنانی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش