هنر تفکر

کتاب هنر تفکر، یکی از بهترین کتابها در زمینه مدیریت و خصوصا مدیریت فردی است. این کتاب نوشته ایمی ویتاکر به ترجمه حسین صفرزاده و محمد مرندی به تازگی در انتشارات مهربان به چاپ رسیده است. این کتاب در میان کتابهای مدیریت فردی، یکی از قویترین و بهترین مراجع است.

این کتاب درباره موفقیت و تفکر و مراقبت از نفوذ فکرهای مبهم، مغشوش، نامشخص و نامفهوم نیست.این کتاب درباره استراتژی فردی برای رسیدن به آنچه می‌خواهیم و قصد داریم به آن برسیم است. این کتاب به طرز شگفت انگیزی موجب خواهد شد تا تفکرات ما را شکل دهد و ما را به سمت موفقیت سوق دهد. این کتاب درواقع نحوه درست اندیشیدن استراتژیک را آموزش خواهد داد.

اگر دوست داریم فرد موفق باشیم و کاری چشمگیر و درآمدزا برای خود ایجاد کنیم نیاز داریم از نقطۀ الف که جایگاه فعلی ما در زندگی و دنیاست به نقطۀ ب که توسط خود ما خلق می‌شود برویم. نقطۀ ب آرزو و هدف ماست. اگر می‌خواهیم نقطۀ ب را در جهان ایجاد کنیم باید بستر آن را هم فراهم کنیم. اول باید این تغییرات را در تفکر خودمان ایجاد کنیم و بعد جهان را پذیرای اثر و خلاقیت خود قرار دهیم. کتاب هنر تفکر با مهارت‌هایی که قدم به قدم در فصول کتاب توضیح داده است ظرفیت وجودی ما برای ایجاد نقطۀ ب را بالا می­برد. همینطور مرحله به مرحله ما را از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب هدایت می‌کند.

فرق است بین انجام دادن کاری و خوب انجام دادن آن. برخی مهارت ها را می‌توان به تجربه و با تمرین های شخصی کسب کرد. مانند یادگیری دوچرخه سواری یا رانندگی. اما بعضی مهارت ها هم مستلزم آموزش نظام‌مند و تمرین جامع است. یادگیری تفکر انتقادی از این دست است. نه تنها کنه شخصیت ما را دگرگون می‌کند، بلکه رسما بر تمام اعمال ما اثر می‌گذارد. اگر دچار عادت‌های بد فکری باشیم. در هر زمینه‌ای که مستلزم تفکر باشد ضعیف عمل می‌کنیم و این عملا یعنی در تمام زمینه‌ها. چون هیچ عمل انسانی نیست که تفکر در آن مطرح نباشد.

درک عمیق تفکر انسان مستلزم این است که یاد بگیریم در حوزه های گوناگون انواع تفکر را مشاهده، نظارت، تحلیل، ارزیابی، و بازسازی کنیم و این کار تنها در صورتی شدنی است که آن را در همه حال و تا آخر عمر جدی بگیریم. مستلزم شکل گیری عادت های مهم فکری است. بر نحوه ی تفکر، احساس و عمل ما اثر می گذارد. تعهد و پشتکار و صداقت می خواهد.

این کتاب در حکم تفهیم استراتژی تفکر و مدیریت تفکر فردی است که در برنامه‌ریزی و تمرین برای رسیدن به اهداف؛ موضوعی حیاتی است.

در حقیقت هیچ رشد فکری صورت نمی‌پذیرد، مگر آن را جدی بگیریم و برای آن برنامه داشته باشیم. مطالعه این کتاب نه تنها به مدیران و کارآفرینان و فعالان حوزه مارکتینگ و فروش توصیه می‌شود، بلکه به همه افراد نیز خواندن این کتاب توصیه می‌شود. تفکر موضوعی نیست که به قشر خاصی تعلق دادشته باشد.

نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی

کتاب نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی نوشته الهه لطیفی و دکتر سعید شهبازمرادی یکی از کتابهایی است که به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

در مقابل تئوری های اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر بهترین هماهنگی میان استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به عملکرد موفق تر تاکید می کنند، در رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می شود که به کارگیری بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی همواره می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند.

نویسندگان این کتاب با داشتن پشتوانه سالها تحقیق، تدریس و تجربه در زمینه مدیریت منابع انسانی، حاصل تحقیقات خود از تعدادی از موفقترین شرکتهای جهان در این زمینه را در این کتاب گردآوری کرده اند. در این مطالعه، شرکتهای موفق و بزرگ جهان که استراتژی تسهیل سازی در مدیریت منابع انسانی را به کار گرفته اند و اقدامات خاصی را برای منابع انسانی خویش برنامه ریزی کرده اند، عملکرد مطلوب تری را نشان داده اند.

باتوجه به اینکه این کتاب مستقیما به نمونه های اجرایی موفق اشاره کرده است، امکان خلاصه سازی مطالب آن وجود ندارد. اما قوما توصیه می‌شود که مدیران منابع انسانی به مطالعه اصل کتاب بپردازند. فهرست مطالب این کتاب بشرح ذیل در اختیار علاقمندان آن قرار گرفته است.

فصل اول_بررسی اجمالی شرکت مککسون

  • شرایط فرهنگی برای طراحی برنامه
  • توسعه رهبری در شرکت مککسون
  • مالحظات طراحی: چرا برنامههای توسعه رهبری با شکست مواجه میشود
  • اجزای اصلی آموزش رهبران به وسیله
  • پیگیری پیشرفت و گزارش نتایج
  • درسهای آموخته شد

فصل دوم: یاهو

  • قرارداد روانشناختی
  • مضامین یا تمهای مبنا
  • برنامه آموزشی رهبری
  • سنجش ارزش
  • تأثیر اقدام های آموزشی بر توسعه برند
  • قدرت تمرکز بر نقاط قوت

فصل سوم: جانسون اند جانسون

  • نتایج همیشگی: چرا کار میکند؟
  • مرکزیت کسب و کار
  • مشارکت اجرایی
  • رویکرد: رمز و راز کارایی
  • معماری برنامه: اجرا

فصل چهارم- شرکت سیسکو

  • رهبری تعاملی یا مشارکتی
  • تعریف رهبری تعاملی
  • توسعه رهبری تعاملی
  • از زیربنا تا باالترین رده صنعت

فصل پنجم: وزارت خزانهداری و دارایی، ویکتوریا

  • تشکیل تیمهای با عملکرد باال
  • نمونه توسعه تیم مدیریتی
  • برنامهریزی برنامه توسعه رهبری تیمی
  • طراحی و پیادهسازی برنامه
  • این سفر ادامه دارد

فصل ششم: مِیسیز

  • نمونه کسب و کار برای رهبری
  • مواجه شدن با چالشها
  • استراتژی رهبری
  • پایپ الین رهبری
  • تالشهای آینده

فصل هفتم: بانک آمریکا

  • آشناسازی مدیر با سازمان
  • نمونه کسب و کار
  • هدف از برنامههای آشناسازی با شرکت
  • مثالی از فرایند آشناسازی

فصل هشتم: هومان

  • پیشبرد استراتژی و فرهنگ سازی ازطریق توسعه رهبری
  • پیش زمینه شرکت
  • نمونه کسب و کار برای توسعه رهبری
  • کنسرسیوم آموزش هومانا: یک مدل یادگیری سازمانی شبکهای
  • مؤسسه رهبری هومانا
  • درسهای آموخته شده
  • عوامل حیاتی موفقیت
  • حوزههای تمرکز برای آینده

فصل نهم: دل

  • زمینه
  • اولویتها
  • اصول
  • ایجاد پلتفرمهای جهانی ازطریق شراکت های استراتژیک
  • حرکت به سمت آینده

فصل دهم: لندولِیکز

  • مطالعه موردی رهبری پیشرفته
  • آماده سازی صحنه برای رهبری پیشرفته
  • چراغ سبزی برای توسعه سطح بالا
  • ایجاد یک برنامه توسعه سفارشی متمرکز بر کسب و کار

فصل یازدهمPricewaterhouseCoopers

  • برنامه جهانی توسعه رهبری برای کارکنان ستادی دارای پتانسیل بالا
  • PwC و توسعه رهبری
  • اصول راهنمای طراحی
  • تمرکز توسعه
  • مدل هیئت علمی
  • برنامه درسی
  • تمرکز بر یادگیری و قابل اتکا کردن آن
  • ارزیابی اثربخشی
  • آینده پارک پیدایش
  • درسهای آموخته شده

مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران در تمامی سازمانها و خصوصا مدیران منابع انسانی و مدیران عامل، توصیه می‌شود.

رهبری در سازمان

کتاب رهبری در سازمان با عنوان تکنیکها و نظریه‌های رهبری با رویکردهای کاربردی، نوشته دکتر بهروز پورولی، اکرم نوری و میرسهیل حسینی آق‌قلعه، از کتابهای بسیار مفید در حوزه مدیریت است که توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از کتابهای موفق در حوزه مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه، در عصر تغییرات بزرگ زندگی و کار می‌کنیم که این امر سیستمهای اقتصادی و مدیریتی را دچار تحول می‌سازد و شیوه‌های کسب‌وکار را در دهه‌های آتی تعیین خواهد نمود.

عصر حاضر دوران نوآوریهای خارق‌العاده تکنولوژیکی، ساختارهای نوین سازمانی، فرصتهای اقتصادی بینظیر، و ظهور بازار آزاد جهانی است. لذا، فراگیری مهارتهای لازم برای موفقیت در این دوران چالش‌برانگیز ضروری به نظر می‌رسد.

موضوع رهبری ریشه در رفتار سازمان‌یافته بشر دارد. رهبری آنچنان در ماهیت زندگی بشر عجین شده که تصور تاریخ بشر بدون آن غیرممکن است.آیا شهرها و تمدنهای بزرگ بدون وجود رهبری شکل می‌گرفت؟ آیا تقریبا هیچ چالشی به سرمنزل مقصود می‌رسید؟ بعید نظر می‌رسد.

با توجه به نقش رهبران در سازمانها و چگونگی توسعه آنها در سازمانهای تراز اول و اینکه در طول دهه‌های آتی رهبری دچار چه تحولاتی خواهد شد، آشکار است که موضوع رهبری بیش از پیش اهمیت می‌یابد. در سازمانهای مدرن امروزی و همچنین در آینده نیز اهمیت رهبری به قوت خود باقی خواهد ماند. اما، رهبران برای حضور در چنین دنیایی کاملا آماده نیستند. آنها، صرف نظر از استعدادهای ذاتیشان، به آموزش و توسعه نیاز دارند.

از این رو، نظر به کمبود مطالب و منابع در این زمینه، مؤلفان این کتاب بر آن شدند تا کتابی درباره مهارت‌های لازم برای رهبری اثربخش در سازمانهای امروزی به نگارش درآورند.

از منظر حرفه‌ای، این کتاب مبنایی برای مهارتهای هسته‌ای رهبری و کاربرد آن در سازمان و آشنایی با تجربیات رهبران بزرگ و موفق فراهم می‌آورد.

کتاب رهبری در سازمان در سه بخش تنظیم شده است و مناسب رهبران، مشاوران، مربیان و دانشجویان دورههای MBA و DBA و همه افرادی است که در حوزه مدیریت فعالیت دارند.

بخش اول کتاب، شامل تکنیکها و ابزار مفیدی است که به طور معمول در نقش رهبری مورد نیاز هستند. در این بخش به مهارتها و شایستگیهای اصلی رهبری (کلاسیک و مدرن)، پرداخته و آنها را به شکلی ساده و کاربردی در اختیار خواننده خود قرار داده است.

بخش دوم کتاب با عنوان رهبری در آینده، به بررسی نحوه تغییر و تکامل توسعه رهبری در یک یا چند دهه آینده پرداخته و نتایج یک نظرسنجی انجامشده توسط انجمن مدیریت آمریکا درباره توسعه رهبری جهانی را در اختیار خواننده خود، قرار داده است.

در بخش سوم و پایانی کتاب نیز، رازهای رهبری تعدادی از موفق‌ترین مدیران ارشد جهان را گردآوری نموده که با بیان خود این رهبران و از طریق مصاحبه‌هایی که پیش از این منتشر نشده است، به فاش کردن رازهای رهبری اثربخش خود میپردازند. این رهبران، استراتژیهای اثبات شده، نگرشها، رفتارها، جهان‌بینی‌ها و تاکتیک‌هایی که به آنها کمک کرده تا خود و سازمانشان به صدر برسند.

این کتاب، کتاب بسیار مفیدی در حوزه مدیریت به شمار می‌رود که خواهد توانست راهنمایی ارزشمند برای استفاده علاقه‌مندان و فعالان در عرصه مدیریت و راهگشایی برای مدیریت بهتر واثربخش‌تر در سازمانها باشد.

۱۰ تغییر درذهنیت و زندگی شغلی شادتر

همه ما به دنبال شادی در زندگی هستیم. بخش اعظمی از زندگی ما در محیط کار ما می‌گذرد. ما در برخی اوقات زمان بیشتری نسبت به خانه را در محیط کارمان صرف می‌کنیم، بنابراین تغییر ذهنیت برای اینکه این فضای کاری اولا قابل تحمل شده و ثانیا دوست داشتنی شود، لازم است. در این مقاله به 10 تغییر ساده در ذهنیت که می‌توان بوسیله آنها زندگی شغلی شادتری را تجربه کرد، اشاره خواهیم کرد.

اشتباهات خود را بزرگ نکنیم

اگر از شتباهاتمان درس نگیریم، به‌سادگی برایتان عادی می‌شوند و ممکن است دوباره و دوباره به دام اشتباهات مشابهی بیفتیم. بنابراین بهتر است یک اشتباه را دوبار تکرار نکنیم و از اشتباهات خود درس بگیریم.

مبتکر باشیم

به‌جای انتظار اینکه منتظر باشیم که به ما فرصت دیگری داده شود، مبتکر باشیم و فرصت‌هایی را جست‌جو کنیم که ما را هیجان‌زده کنند. ابتکار عمل در همه سازمانها ستودنی است. به شرط اینکه منطقی، قابل انجام، مفید، به صرفه و سودمند باشد.

با همه کار کنیم

اگر این نگرش را در خود تثبیت کنیم که “من می‌توانم با همه همکاری کنم”، دیگر برای ما فرقی نخواهد کرد که با کدام یک از همکارانمان کار میکنیم. هدف ما پیشرفت مجموعه است، بنابراین اگر با همه همکاری کنیم، به نفع مجموعه خواهد بود.

همه موفقیت‌ها را جشن بگیریم

به‌جای آنکه منتظر شویم تا به موفقیت‌های بزرگ برسیم و جشن‌ بگیریم، برای پیروزی‌های کوچک هم جشن بگیریم . موفقیت های کوچک، پیش زمینه موفقیت های بزرگ هستند. بنابراین اگر همه موفقیت‌ها را ارزشمند شمرده و آنها را جشن بگیریم، آماده پذیرش موفقیت‌های بزرگ خواهیم بود.

یاد بگیریم عاشق بازخورد باشیم

اگر ترس از دریافت بازخورد، در محل کار شادی را از ما می‌گیرد، می‌توانیم ذهنیت خود را از «اضطراب» به «قدردانی» تغییر دهیم. بازخوردها نمایانگر میزان موفقیت و شکست ما هستند و در هر دوصورت برای ما مفید هستند.

چالش‌ها را بپذیریم

بازکردن آغوش به سوی چالش‌ها یک تغییر جذاب در ذهنیت است که با یادگیری نیز همراه خواهد بود. هر چالشی ممکن است روزی پس از حل شدن به دستوری کاری تبدیل شود. بنابراین از چالشها استقبال کنیم.

برای یادگیری کار کنیم، نه کسب درآمد

همواره بهتراست به بقیه کمک کنیم تا سطح یادگیری خود را بهبود ببخشند. همچنین به‌جای اینکه از خود بپرسیم؛ “چقدر می‌توانم درآمد کسب کنم” و یا ” این موضوع چه نفعی برای من دارد؟”، از خود بپرسیم که “چقدر می‌توانم یاد بگیرم؟”.

بیهوده با دیگران رقابت نکنیم

از نظر علمی اثبات شده است که مردم به‌طور طبیعی، وقتی خود را با دیگران مقایسه می‌کنند، در حال قضاوت‌کردن خودشان هستند. به این پدیده، «تئوری مقایسه اجتماعی» می‌گویند.

قدردان باشیم

هنگامی که افزایش دستمزد، ارتقاء جدید یا یک فرصت هیجان‌انگیزی دریافت کردیم، می‌توانیم از شغل خود سپا‌سگزار باشیم. چون این موضوع توسط شغل ما ایجاد شده و مستحق قدردانی است.

چراهای خود را از یاد نبریم

با ارتباط با «چرا»ی خود، انگیزه ‌تان را زنده نگه‌ دارید.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مصاحبه خروج از خدمت چیست؟

تقریبا همه با مصاحبه شغلی آشنا هستند. این مصاحبه، مصاحبه‌ای است که قبل از استخدام از کارکنان متقاضی شغل به عمل می‌اند. اما مصاحبه دیگری نیز وجود دارد که اهمیت آن کمتر از مصحبه استخدامی نیست. به این مصاحبه، مصاحبه خروخ از خدمت، می‌گویند. اکثر افرادی که در شرکتهای بین المللی، تجربه استعفا دادن از کار خود دارند، احتمالا با مصاحبه خروج از خدمت، آشنا هستند. البته متاسفانه این موضوع هنوز در اکثر شرکتهای ایرانی رواج ندارد و کارکنان با این موضوع آشنایی چندانی ندارند. تقریبا در تمام سازمانها(فارغ از اندازه آنها)، کارکنان برای قطع همکاری با یک شرکت، لازم است در یک جلسه مصاحبه شرکت کنند. قطعا شرکت در جلسه مصاحبه خروج میتواند برای کارکنان استرس زا یا ناراحت کننده باشد. اما گاهی هم ممکن است برایتان فرصتی باشد تا گله و شکایت خود را بی پروا بیان کنند

متاسفانه در کشورما، بسیاری از مدیران منابع انسانی اهمیت این مصاحبه را نمی‌دانند، اما اجرای آن می‌تواند در پیشرفت آتی شرکت و همچنین برطرف کردن نقاط ضعف آن کمک فراوانی کند. در این مقاله، سوالات اصلی که لازم است در مصاحبه خروج پرسیده شود، بیان شده تا اگر هریک از ما قصد خروج از سازمان را داشتیم و یا مدیر سازمانی بودیم که یکی از کاکنان آن قصد خروج دارد، باسوالاتی که باید پرسیده شوند، آشنایی داشته باشیم.

چرا کارکنان قصد ترک سازمان را دارند؟

این سوال اولین و اساسی ترین سوالی است که باید از کارکنان درحال استعفا، پرسیده شود. ماهیت این سوال به‌گونه‌ای است که باید دارای پاسخی درخور باشد. مدیر مربوطه با طرح این موضوع می‌خواهد دلیل اصلی استعفای کارکنان را بداند. ممکن است کارکنان به خاطر مشاجره‌ای که با همکار یا مدیر خود داشته اند، تصمیم به ترک کار گرفته باشند. دانستن دلیل اصلی کارکنان برای استعفا، به مدیران کمک می‌کند اگر مشکل ساختاری یا اساسی در شرکت وجود دارد، آن را شناسایی و در رفع آن کوشش کنند. گاهی اوقات مشکلات آنقدر کوچک هستند که وجود آنها تاثیرات منفی برسازمان دارد اما رفع آنها بسیار ساده است.

آیا تصمیم کارکنان برای خروج از سازمان قطعی است؟

به هرصورت خروج کارکنان از سازمان برای سازمان هزینه در بردارد، بنابراین عموما مدیر منابع انسانی در جلسه مصاحبه خروج، سعی خواهد کرد تا کارکنان را از رفتن منصرف کند. در اینجا کارکنان باند دلایل منطقی خود را برای تصمیمی که گرفته اند بیان کنند. ممکن است راهکاری برای رفع آن وجود داشته باشد و کارکنان بتوانند شانس خود را دوباره برای حضور در سازمان امتحان کنند.

البته لازم است که کارکنان نیز با مدیرمنابع انسانی صادق باشند و دلایل خود را به طور واضح بیان کنند. اما مواظب باشند، پل های پشت سر خود را خراب نکنند.

رابطه کارکنان با مدیران چگونه بوده؟

کارکنان می‌توانند با ارائه پاسخهای صادقانه و ارائه پیشنهادات و انتقادات سازنده، به مدیر منابع انسانی کمک کنند تا بتواند ضعف ها و ویژگیهای مدیران سازمان را بهتر شناسایی کند. این کار به سازمان کمک خواهد کرد تا در جذب نیروی جدید، دقت بیشتری داشته باشد. هر چند در پاسخ به این سوال کارکنان می‌توانند، تمامی نقاط ضعف مدیران را برجسته کنند اما به هررو صحبتهای کارکنان به مدیران منتقل خواهد شد. بنابراین بهتر است افراد با صداقت صحبتهای خود را بیان کنند و اگر تردیدی در بیان برخی از صحبتها دارند، آنها را بازگو نکنند.

بیشترین جذابیت شغل کارکنان در سازمان بعدی، چیست؟

مدیر منابع انسانی همیشه مشتاق است تا بداند رقبا چه چیزی را به کارکنان خود عرضه می‌کنند و افراد با چه انگیزه ای، جذب کار جدید می‌شوند. ممکن است پیشنهاد حقوق بهتر و یا ساعت کاری منعطف مهمترین دلایل برای پذیرش شغل جدید باشد. با دانستن این موارد، مدیر منابع انسانی خواهد توانست فاکتورهای جذاب برای استخدام نیروی جدید را شناسایی و در آینده از آنها استفاده کند.

کارکنان چه چیزی را در شغل خود دوست داشتند؟

هر چند اصولا در مصاحبه خروج، سوالات بیشتر جنبه منفی و بازدارنده دارند، اما طرح سوالات مثبت هم به همان اندازه مهم است. اینکه کارکنان با چه انگیزه ای هر روز در محل کار حاضر شده اند و عوامل شادی بخش در هنگام کار برای کارکنان چه چیزهایی بوده، بسیار مهم است. این دانش، به مدیر منابع انسانی کمک خواهد کرد تا در تقویت نقاط قوت سازمان کوشش کند و از آنها به عنوان مزیت‌های سازمان در جذب نیروی جدید نام ببرد.

کارکنان چه چیزی را در شغل خود دوست نداشتند؟

پس از دانستن نقاط قوت سازمان، نیاز است تا نقاطی که موجب رنجش کارکنان شده و یا آن را دوست نداشتند، مشخص شود. هر آنچه باعث رنجش، ناخشنودی و حس بد در کارکنان شده لازم است تا بازگو شود. کارکنان با اینکار هم صحبتهای ناگفته خود را بازگو می‌کنند و از شر آن خلاص می‌شوند و هم به مدیران کمک می‌کنند تا به طور شفاف از موارد منفی در کار کارکنان مطلع شود. این دانش، به مدیر منابع انسانی کمک خواهد کرد تا در تقویت نقاط ضعف سازمان کوشش کند و حتی پس از رفع این نقاط ضعف، از آنها به عنوان مزیت‌های سازمان در جذب نیروی جدید نام ببرد.

نیروی جایگزین کارکنان چه ویژگیها و مهارتهایی لازم است داشته باشد؟

هیچ کسی بهتر از خود کارکنان نمی‌تواند شرح شغلی و ویژگیهای لازم برای احراز آن را بازگو کنند. کارکنان روزها، ماهها و سالها در یک موقعیت شغلی مشغول بکار بوده‌اند و تجربه کافی در آن جایگاه دارند. ممکن است مدیران مواردی را در شرح شغلی کارکنان لحاظ کرده باشد که واقعا نیازی به آن نیست. مثلا کار با نرم افزاری خاص که اصلا در عمل به کار نمی‌آید.کارکنان می‌توانند با تجربه ای که در مدت خدمت خود کسب کرده اند، بهترین مشاور برای جذب نیروی جدید باشند.

به خاطر داشته باشیم مصاحبه خروج از سازمان، گرچه اصولا خوشایند نیست و بسیاری از افراد آن را اتلاف وقت می‌دانند، اما در بسیاری از مواقع راهگشای سازمان خواهد بود. پس بهتر است این مصاحبات بدون حب و بغض و ناراحتی برگزار شود. کارکنان نیز بهتر است تا با ارائه پاسخ‌های صادقانه، به پیشرفت سازمان کمک کنند و بدانند که حضور کارکنان در شرکت فعلی، بخشی از رزومه کاری آنهاست و طبیعی است که موفقیت سازمان قبلی، حتی اگر دیگر درآن نخواهند کار کنند، می‌تواند نقطه مثبتی در رزومه کارکنان باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

کورپوریت ویدیو چیست؟

کورپوریت ویدئو(Corporate video)، یا ویدیوی شرکتی، به هر نوع محتوای ویدیویی مبتنی بر شناخت بیشتر، سفر به درون شرکت، شناساندن استراتژی، شناسایی ماموریت و سایر مشخصات یک سازمان یا برند است. این ویدئوها، غالبا روح سازمان را به مخاطب درون سازمانی یا برون سازمانی، تشریح می‌کنند. امروزه در بسیاری از سازمانها و برندها، کورپوریت ویدئوها اکثرا محتوای خود را به صورت آنلاین منتشر می‌کنند. این ویدئوها غالبا در صفحه وب سایت، فیسبوک و اینستاگرام و سایر شبکه های اجتماعی منتشر می‌شوند. در برخی اوقات این ویدئوها، بصورت ایمیل توزیع می‌شوند.

سوگیری هدف در انتخاب مخاطب، بیشتر به سمت مشتریان درون سازمانی(کارکنان سازمان)، یا مشتریان نزدیک یا شرکای تجاری آن سازمان است. عموما تولید محتوا و ساخت این فیلم های شرکتی، بر عهده مدیر بازاریابی یا مدیر روابط عمومی سازمان است. این ویدئوها غالبا شامل نمای کلی شرکت‌ها ، فیلم‌های آموزشی و ویدئوهای افزایش ایمنی کارکنان، فیلم های تبلیغاتی، تحکیم روابط سرمایه گذاران و سهامداران، به روزرسانی تصویر شرکت در بازار، معرفی محصول و جایگاه سازی مشتری است.

با تبدیل شدن ویدیو به بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی ارتباطی سازمانها، اغلب سازمانها و برندها، ویدئوهای شرکتی را به همراه اطلاعیه‌های مطبوعاتی، خبرنامه ها و سایر شکل های ارتباطی برای تقویت و اثربخشی پیام منتشر می‌کنند.

امروزه بسیاری از شرکتهای تبلیغاتی هستند که برای برندها و سازمانها مختلف، ویدئوی شرکتی می‌سازند. این شرکتها باید نسبت به استراتژی، بیانیه ماموریت، دیدگاههای سازمان و بطور کلی با روح سازمان آشنایی کامل داشته باشند. دریافت راهنمایی از مدیر ارتباطات و یا مدیربازاریابی شرکتها می‌تواند کمک موثری به ساخت ویدئوی درست و هدفمند باشد. زمان و مقیاس تولید ویدئوهای شرکتی با توجه به پیچیدگی و پیام رسانی می‌تواند تا حد زیادی متفاوت باشد. برخی از ویدئوهای شرکتی ممکن است صرفا از پیامهای اولیه و  تجهیزات ابتدایی استفاده کنند، در حالی که برخی دیگر برای داشتن محتوای با کیفیت بالاتر، به مشاوره با متخصصان می‌پردازند. دربازارهای B2B ، ویدئوهای شرکتی کاربرد بسیار موثری دارند.

مراحل تولید کورپوریت ویدئو

فرایند تولید فیلم های شرکتی اغلب از بودجه ریزی و ایجاد بیانیه آغاز می‌شود. سپس پیش تولید این ویدئوها با برنامه‌ریزی، نوشتن فیلمنامه، قصه پردازی و پیدا کردن لوکیشن و برنامه ریزی آغاز خواهد شد. پس از این مرحله، فیلمبرداری و عنصر سازی و بازیگردانی و ویرایش، مراحل بعدی خواهند بود.

اضافه کردن گرافیک، آهنگسازی یا صداگذاری و یا اضافه نمودن سکانس های انیمیشن، این ویدئوها را جذاب تر خواهد نمود.

کاربردهای کورپوریت ویدئو

همانگونه که اشاره شد، کورپوریت ویدئوها کاربردهای مشخصی دارند. این ویدئوها به منظور معرفی به مخاطب عام نیست و پیامهای مشخصی را منتقل می‌کند. در این بخش، به برخی از کاربردهای این مهم، اشاره خواهیم کرد.

  • فیلم های آموزشی/ آموزش و ایمنی.
  • افزایش روابط با سرمایه گذار/ مخاطب مالی.
  • معرفی ماموریت و بیانیه سازمان.
  • ارائه محصولات آنلاین یا خدمات جدید.
  • ویژگی های محصول و مزایای سازمان.
  • توصیف مشتری و شرکای تجاری.
  • پوشش رویدادها.
  • پوشش نمایشگاه های تجاری.
  • فیلمبرداری رویدادهای شرکت (به عنوان مثال ، یک کنفرانس معرفی محصول جدید).
  • معرفی وایرال.
  • نمایش فناوری محصول.

به طور کلی، کورپوریت ویدئوی موفق باید بتواند روایتگر داستان سازمان یا برند باشد و تاثیر مناسبی بر ذهن و قلب مخاطب داشته و حس برند یا سازمان را منتقل کند. زمانی که پیام یک برند، قلب،ذهن و غریزه مخاطب را همزمان مورد هدف قرار دهد، موفقیت آن محتوم خواهد بود.

فرامرز عیب پوش

تفکر خارج از چارچوب چیست؟

فکر کردن خارج از جعبه (همچنین تفکر خارج از جعبه یا تفکر خارج از چارچوب) استعاره‌ای است به معنی فکر کردن به روشی متفاوت، غیرمعمولی، مبتکرانه یا از جنبه‌ای متفاوت. این اصطلاح در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ در حوزه مشاوره مدیریتی، پس از ورود تفکر جانبی به علم مدیریت، بوجود آمد. که مشاوران از مراجعان می‌خواستند پازل ۹ نقطه‌ای را که نیاز به تفکر جانبی داشت حل کنند. این نوع تفکر به تفکر هوشمند نیز مشهور است.

موضوع این پازل ۹ نقطه‌ای بدین شکل بود. روش حل این پازل به این صورت بود که در آن باید هر ۹ نقطه با چهار خط مستقیم یا کمتر بدون برداشتن قلم یا بیش از یک بار رد شدن دو خط از روی هم به هم وصل شوند. راه حل‌های بسیار برای پازل ۹ نقطه‌ای وجود دارد اما تقریبا تمام این راحل حلها، خارج از جعبه ذهنی که ذهن با دیدن نقاط متصور می‌شود، هستند.

این عبارت یا کلیشه به طور گسترده‌ای در محیط‌های کسب و کار به خصوص توسط مشاوران مدیریت و مربیان اجرایی به کار گرفته شده است.

تفکر خارج از چارچوب، کار ساده‌ای نیست. ابتدا باید همه چیز را زیر سوال برد و به هر راه حلی، هر قدر هم عجیب، فکر کرد. به اصطلاح ابتدا باید از جعبه بیرون آمد و بعد از آن شروع به فکر کردن یا ارائه راه حل نمود! یکی از دشمنان این روش، داشتن ضرب العجل(deadline)، است! وقتی باید مساله‌ای را ظرف زمانی مشخص حل کرد، دیگر فرصت بیرون آمدن از جعبه وجود نخواهد داشت. ضرب العجل موجب می‌شود که درهمان جعبه نشست و جوابی یافت. بسیاری از دانشمندان مانند جورج گرین، اینشتین یا نیوتن و غیره که ضرب العجل و مهلت برای معرفی نوآوری خود نداشتند، توانستند با خیال راحت از جعبه بیرون بروند و جوابهای ابتکاری برای مسائل خود پیدا کنند. البته ناگفته واضح است که پشتکار و ممارست و سماجت؛ چاشنی این گونه تفکر بوده است.

بسیاری از بزرگان مانند بیل گیتس و استیو جابز، بدون داشتن تحصیلات دانشگاهی به موفقیت های بزرگی دست یافته و اختراعات و ابداعاتی را انجام داده اند که بسیاری از افراد تحصیل کرده حتی از تحلیل این ابداعات ناتوانند. بسیاری از اوقات مطالعات و تحقیق خارج از سیستم عرفی دانشگاه چه بسا دربهای جدیدتر و بسیار روشنتری را به روی انسان باز کرده و محقق می‌تواند بدور از هر گونه فشار و ضرب العجل مدرک، به اصل تحقیق بپردازد.

چیزی که ما از موضوعات می‌دانیم صرفا تحلیل و برداشت ما از موضوعات است. بنابراین تفکر ما به نسبت همان تحلیل های ما شکل می‌گیرد. بسیاری از اوقات تحلیل و برداشت ما از موضوعات صحیح نیست. بنابراین همواره باید این نکته را درنظر داشته باشیم که اولا ممکن است اشتباه کرده باشیم و ثانیا ممکن است راه حل بهتری نیز وجود داشته باشد. در مدیریت تنها موضوعی که قطعی است، “نسبیت”، است.

فرامرز عیب پوش

اثر پلاسیبو در مدیریت چیست؟

اثر پلاسیبو (Placebo Effect) به نتایج سودمند درمان های مصنوعی و تقلبی روی یک فرد اشاره دارد. درمان هایی که هیچ ارزش پزشکی ندارند، اما از نظر ذهنی برروی بیما تاثیر مثبت و درمانگر دارند. در این گونه درمان، بهبود وضعیت فرد، تنها حاصل باور اوست نه روند معالجه. واژه پلاسیبو در زبان لاتین، به معنای “من خوب خواهم شد”، است.

به عبارت دیگر، با ایجاد حالت پلاسیبو، مغز فرد به حالت خاصی وارد می شود که تأثیر قابل توجهی بر کل بدن، و حتی بر خود مغز دارد. این وضعیت ذهنی، می تواند تغییراتی روانی و جسمانی را به وجود آورد که بسیاری از علائم بیماری را از میان برده، و حتی آن را به طور کامل درمان نماید.

در فهرست بیماری‌هایی که تحت تأثیر پلاسیبو قرار می‌گیرند، می توان انواع مختلف درد، افسردگی، بیماری های مزمن همچون دیابت یا بیماری های قلبی، و حتی برخی از انواع سرطان ها را مشاهده کرد. البته هنوز نتایج آشکار و واضحی در این زمینه به دست نیامده.

در واقع اثر پلاسیبو آنقدر قدرتمند و رایج است که در تمامی آزمایشات بالینی نوین به منظور بررسی داروهای جدید، طرح تحقیق باید آنقدر دقیق طراحی شود که ثابت نماید این دارو اثر درمانی واقعی دارد، و نتایج به دست آمده صرفاً به خاطر اثر جعلی یا پلاسیبو نبوده.

به همین منظور طرح های آزمایش پوشیده (کور) و دوسو پوشیده ارائه شدند. در حالت اول، بیمار نمی داند که آیا داروی واقعی دریافت می دارد یا داروی تقلبی. در حالت دوم، حتی پزشکان نیز نمی دانند که کدام بیمار از داروی اصلی استفاده می کند و کدامیک داروی تقلبی و بی اثر را دریافت می نماید.

با استفاده از این روش، از بروز اثر پلاسیبو در بیماران و سوگیری ذهنی پزشکان در مورد نتایج به دست آمده، جلوگیری می شود. در واقع اگر به خوبی بتوان از اثر پلاسیبو بهره گرفت، می توان به یکی از برترین روش های درمان مکمل دست یافت، زیرا این روش هزینه ای در پی ندارد، اثرات جانبی خاصی برای آن گزارش نشده، و معمولاً نتایج مثبت بسیار خوبی را حاصل می کند.

متأسفانه در حال حاضر هیچ اطلاعاتی در مورد نحوه عملکرد اثر پلاسیبو در مغز و بدن وجود ندارد، و به سختی می توان این اثر را به صورت دلخواه ایجاد نمود. با این حال با پیشرفت های اخیر در حوزه علوم عصبی، محققین توانسته اند درک بهتری از نحوه فریب خوردن مغز به دست آورند.

به عنوان مثال در سطح آناتومیکی، چندین قسمت از مغز در حین درمان های پلاسیبو فعال می شوند که در شکل زیر نمایش داده شده اند. توجه کنید قسمت های قرمز و نارنجی در حین وضعیت پلاسیبو، اقدام به آزادسازی پیام رسان های عصبی همچون اپیوید و دوپامین می نمایند.

بنابراین تعجبی ندارد که حتی اگر داروی به کار گرفته شده بی اثر باشد، بیمار به خاطر ایجاد اثر پلاسیبو احساس بهتری خواهد داشت. چنین وضعتی در به کار گیری داروهای مسکن در برخی افراد نیز به وجود می آید.

به همین صورت در سطح سلولی و مولکولی نیز تعدادی از پیام رسان های عصبی همچون دوپامین و GABA به مقدار بسیار زیاد آزاد می شوند. این ترکیبات باعث بروز یک سری پاسخ های عصبی در بدن شده، که احساس درد را از بین برده و حالت ذهنی فعال و مثبتی را به وجود می آورند.

پس از انجام این واکنش ها، بدن دستخوش تغییراتی کلی در متابولیسم می شود، مثلاً پاسخ های ایمنی تقویت شده و در نتیجه پیشرفت و بهبود، شکل واقعی به خود می گیرند. اما آنچه در این روند می بینیم، در بین افراد مختلف، کاملاً متفاوت است و بنابراین امکان شناخت آن به طور کلی وجود ندارد.

اثر پلاسیبو در مدیریت

همانگونه که اشاره شد، اثر پلاسیبو به باورهای افراد بستگی داشته و میزان موفقیت یا عدم موفقیت آن، به میزان باور فرد و پاسخ ذهن آن به دارونما، بستگی دارد. در مدیریت نیز، مدیران می‌توانند با ایجاد این اثر در ذهن کارکنان و کل سازمان، موجبات خود بهبودی فردی و سازمانی را فراهم کنند.

تفاوت اثر پلاسیبو و اثر پیگمالیون

در اثر پیگمالیون، افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم نشان می‌دهند. هردو این تاثیرات، در مدیریت سرمایه‌های انسانی،  کاربرد فراوانی دارند. در اثر پیگمالیون، اگر از کارکنان یک سازمان انتظارات بالایی برود و این اعتقاد به واقع وجود داشته باشد که این افراد توانایی رسیدن به این انتظارات را دارند، کارکنان تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهند برد. در اثر پلاسیبو، دارونماها و درمان هایی به افراد یا گپ بروز نموده در سازمان تزریق یا اعمال می‌شود که مدیران آگاهی کامل دارند که این حرکت، به خودی خود تاثیری در بهبود اوضاع ندارد، اما تاثیر استفاده از آن ذهن افراد را به سمتی سوق می‌دهد، که گمان می‌کنند، درمان حاصل شده و درد در سازمان در حال برطرف شدن است.

گوش کردن به درد دلها و مشکلات کارکنان، یکی از داروهایی است که در ذهن آنها این تفکر را بوجود می‌آورد که مشکلات در حال حل شدن هستند. البته پس از گوش دادن اقداماتی نیز باید حاصل شود و گوش دادن تنها، کفایت نخواهد کرد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منبع:

  • canadian healthcare network
  • Harvard Business

پیتر دراکر

پیتر فردیناند دراکر در 19 نوامبر سال 1909 در اتریش دیده به جهان گشود. خانواده دراکر  از جمله خانواده های پروتستان لوتری(لیبرال)، بود. اهمیت بخشیدن به دانش و مطالعه و شرکت در جلسات مختلف، از امور جدانشدنی این خانواده بود. پیتر در چنین خانواده‌ای رشد کرد. مادرش کارولین بوندی، پزشکی خوانده بود و پدرش آدولف دراکر وکیل و کارمند عالی رتبه دولتی بود. خانواده دراکر در وین(اتریش)، در دهکده کوچکی به نام کاسگرابن(که اکنون بخشی از شهر وین است)، زندگی می‌کردند. پیتر در خانواده‌ای بزرگ شد که روشنفکران، مقامات عالی دولت و دانشمندان برای گفتگو درباره ایده‌های جدید، درخانه آنها با یکدیگر ملاقات می‌کردند. در زمان کودکی پیتر، بزرگانی چون جوزف شوپتتر، فردریش هایک و لودویگ فون میزز به خانه آنها رفت و آمد می‌کردند. عمومی پیتر(هانس کلسن دراکر)، نیز از متفکرین بنام اتریش بود.

طبیعی است در چنین محیطی، پیتر جوان علاقه وافری به آموزش و درک بحثهای پیچیده بزرگان حاضر داشت و این موضوع سبب شد تا پیتر در همان دوران کودکی، مطالعات زیادی در زمینه فلسفه، اقتصاد، و منطق داشته باشد. دراکر پس از فارغ التحصیلی در سالن دبیرستان در سال 1927، تلاش کرد تا شغلی برای خود دست و پا کند و مستقل شود. در آن سالها اقتصاد اروپا به شدت دچار رکود بود و اروپای زخم خورده از جنگ جهانی اول، هنوز داشت خود را بازسازی می‌کرد. طبیعی بود که در آن فضا، پیتر جوان فرصت‌های کمی برای اشتغال در وین پیدا کند. پیتر تصمیم گرفت برای پیشرفت و یافتن یک شغل مناسب به فضای بزرگتری برود. بنابراین به هامبورگ در آلمان نقل مکان کرد. او ابتدا به عنوان کارآموز در یک شرکت بازرگانی پنبه شروع به کار نمود. پس از آن، مدتی به عنوان دستیار برای یکی از اقتصاددانان به نام استرچیچه کار کرد.

پس از مدتی، دراکر به فرانکفورت نقل مکان کرد. در آنجا بود که موفق شد برای خود شغل مناسبی دست و پا کند. او به عنوان نویسنده و خبرنگار در روزنامه دیلی فرانکفورت شروع به کار نمود. پس از مساعد شدن شرایط مالی، پیتر تلاش کرد تا به تحصیل ادامه دهد و پس از چند سال موفق شد نهایتا در سال 1931، دکترای حقوق بین الملل و حقوق عمومی خود را از دانشگاه گوته فرانکفورت اخذ کند.

با اوج گیری قدرت حزب نازی در آلمان، دراکر در سال 1933 آلمان را به مقصد انگلیس ترک کرد. در لندن، وی ابتدا دریک شرکت بیمه انگلیسی، مشغول بکار شد، سپس به عنوان اقتصاددان ارشد در یک بانک خصوصی فعالیت خود را ادامه داد. در این دوران ارتباط وی با خانم دوریس اشمیتز جوان، بسیار نزدیک شده بود. این دو یکدیگر را از دانشگاه فرانکفورت می‌شناختند. پس از مدتی، پیتر به دوریس پیشنهاد ازدواج داد و دوریس این پیشنهاد را پذیرفت. این دو در سال 1934، با یکدیگر ازدواج کردند.

پیتر رویاهای بزرگیدر سر داشت و دوریس، انگیزه مناسبی برای تحقق این رویاها بود. این زوج تصمیم گرفتند که برای تحقق رویاهایشان، به ایالات متحده نقل مکان کنند. آنها بلافاصله پس از ازدواج به امریکا مهاجرت کردند و از فضای در حال اشتعال پیش از جنگ اروپا، فاصله گرفتند. پیتر در امریکا شغل مناسبی پیدا کرد و در آنجا به عنوان استاد دانشگاه و همچنین به عنوان نویسنده مستقل و مشاور در زمینه تجارت مشغول به کار شد. دوریس نیز به همین منوال به تدریس و تحقیق و نویسندگی پرداخت.

خانواده جوان دراکر در اوج شعله ور شدن شعله جنگ در اروپا، موفق شدند در سال 1943،  تابعیت رسمی ایالات متحده را دریافت کنند. دراکر شغل مناسبی داشت و به عنوان یکی از اساتید ممتاز ایالات متحده، شناخته شده بود. داشت. دراکر در ابتدا استاد سیاست و فلسفه در کالج بنیتینگ بود. او این کرسی را از سال 1942 تاسال 1949، در اختیار داشت. پس از آن، به مدت بیست و دو سال در دانشگاه نیویورک به عنوان استاد مدیریت فعالیت کرد. دراکر این کرسی با اهمیت را از سال 1950 تا سال 1976، در اختیار داشت.

دراکر پس از سالها تدریس و تحقیق، ابداعی در سر داشت. او قصد داشت تا دانش مدیریت را تغییری اساسی دهد. بنابراین برای یافتن فضای مناسب، در سال 1971 به کالیفرنیا رفت. در آنجا بود که برای اولین بار در جهان، دراکر رشته مدیریت کسب و کار را به جهان معرفی کرد. او برنامه های اجرایی MBA  را برای اولین دانشجویان آن که متخصصان فارغ التحصیل شاغل دانشگاه کلارمونت بودند، معرفی کرد. این دانشجویان اولین دانشجویان MBA در جهان بودند. بعدها این رشته به عنوان رشته MBA شناخته شد و دانشکده مجزایی تحت عنوان دانشکده تحصیلات تکمیلی کلارمونت، تاسیس شد.

پیتر دراکر از سال 1971 تا پایان عمر، استاد این دانشکده بود. بعدها این دانشکده به عنوان مدرسه مدیریت دانشگاه کلارمونت مشهور شد و به افتخار دراکر، در سال 1987 به عنوان مدرسه مدیریت پیتر.اف.دراکر، نامگذاری شد (البته بعدها این مدرسه مجددا به دانشکده مدیریت پیتر.اف.دراکر و ماساتوشی ایتو، تغییر نام داد).

در سال 1999 آرشیو دراکر توسط خود او در دانشگاه کلارمونت تأسیس شد. این آرشیو در سال 2006 به مؤسسه دراکر تبدیل شد. دراکر آخرین کلاس خود را در سال 2002 در 92 سالگی با موفقیت برگزار کرد. در طول این سالها، او به عنوان مشاور مشاغل و سازمان‌های بزرگ جهان نیز مشغول بکار بود.

اولین گام برای پدر مدیریت نوین

دراکر از کودکی در میان بزرگان و اندیشمندانی بود که هرکدام به تنهایی می‌توانستند منشاء الهام برای انسان متفکری چون دراکر باشند. همین موضوع، ایده تحقیق و تبدیل وی به پدر مدیریت نوین جهان را بناکرد. درمیان افرادی که این تأثیرات اولیه را در او گذاشتند، می‌توان به دراکر بزرگ(عموی پیتر)، و جوزف شومپیتر، دوست پدرش اشاره نمود. بعدها دراکر نوآوری و کارآفرینی را تحت تأثیر عقاید این دو دانشمند بزرگ بنیان نهاد.

البته او همواره از طرفداران جان مینارد کینز بود و او را تحسین می‌کرد. به گفته خود دراکر، اولین ایده تبدیل او به پدر مدیریت نوین جهان در جلسه ای اتفاق افتاد که جان مینارد کینز در کمبریج سخنرانی کرد. دراکر بعدها در کتابهایش نوشت که در هنگام سخنرانی مینارد کینز، او به این موضوع پی برده که کینز و همه دانشجویان درخشان اقتصادی حاضر در سالن، به رفتار کالاها علاقه مند بودند، در حالی که دراکر متوجه شد که به رفتار مردم علاقه‌مند است.

در طول 70 سال آینده، نوشته های دراکر با تمرکز بر روابط بین انسان ها داشت نه تجزیه و تحلیل اعداد. کتابهای وی با درسهایی درمورد اینکه چگونه سازمان ها می توانند با کسب بهترین کیفیت، تاثیر بسیار شگرفی بر جامعه داشته باشند. اینکه چگونه کارکنان می‌توانند در جامعه مدرن که مملو از سازمانها و شرکتها و موسسات بزرگ هستند، احساس ارزش و عزت نفس یافته و جامعه را به سمت موفقیت سوق دهند، از این موضوع نشات گرفته است. او در سمت مشاور در تمام سازمانها اصل جامعه و سازمان انسان محور را به جهان معرفی نمود.

دراکر در زمانی که در اروپا بود، به عنوان یک نویسنده جوان اثر مشهوری به نام”مسئله یهود در آلمان” نوشت که توسط نازی ها سوخته و ممنوع شد. او در سال 1939 کتاب جنجالی با نام “پایان انسان اقتصادی”، منتشرکرد که در این کتاب تجزیه و تحلیل جهان و ظهور فاشیسم را به جهان اطلاع داد و آینده خطرناک جهان را پیش بینی کرد. این اولین کتاب او بود که در نیویورک نیز به زبان انگلیسی منتشر شد. او آینده را دیده بود و به جهان هشدار یک واقعه بزرگ را پیش از اتفاق داده بود.

بسیاری دراکر را پیشگوی بزرگ و جوان ترین مغز جهان می‌نامند. تقریبا هیچ یک از این القاب بی دلیل نیست. درست است که دراکر به عنوان یک متفکر شروع به کار کرد ولی در نهایت به این نتیجه رسید که اگر بخواهیم دنیا را تغییر دهیم ابتدا جوامع کوچک را باید تغییر داد و آینده جهان را سازمانها رقم خواهند زد. بنابراین او به سمت مدیریت روی گردانید. فعالیت دراکر به عنوان یک متفکر مدیریت در سال 1942 شروع شد. دراکر در امریکا بسیاری از مدیران بزرگ را تحت تاثیر قرار داد. او تجربیات خود را با دونالدون براون، مغز متفکر کنترل اداری در جنرال موتورز به اشتراک گذاشت. در سال 1943 براون از او دعوت کرد تا آنچه را که وی “ممیزی سیاسی مدیریت” نامید اجرایی کند.

این تحلیل دو سال از دراکر زمان گرفت ولی درنهایت تحقیق جامعی به صورت چند وجهی (اجتماعی – علمی)، مورد استفاده بسیاری از سازمانهای بزرگ جهان قرار گرفت. دراکر در جلسات هیئت مدیره جنرال موتورز شرکت می‌کرد، با کارمندان مصاحبه می‌کرد و فرآیندهای تولید و تصمیم‌گیری را تحلیل می‌کرد و در نهایت تغییر اساسی در این شرکت و بسیاری از سازمانهای دیگر ایجاد کرد.

کتابی که از این تحقیق بیرون آمد کتاب جادویی و اساسی “مفهوم شرکت”، بود. این کتاب به عنوان یک اثر کلاسیک شناخته می‌شود. براساس این کتاب ساختار چند بعدی در جنرال موتورز پیاده شد که موجب شد جنرال موتورز به محبوب عجیبی دست یابد و بعدها مقالات متعددی در مشاغل مختلف و سازمانهای متفاوت در این خصوص به چاپ رسید.

کتابها و تالیفات

از دراکر تعداد سی و نه کتاب ارزشمند برجای مانده و این کتابها به بیش از سی و شش زبان ترجمه شده‌اند. او موفق شد تا هشت سری فیلم آموزشی را با موضوعات مدیریت بسازد و برای مدیران جهان به یادگار بگذارد. او همچنین به مدت 10 سال یک ستون منظم در وال استریت ژورنال نوشت و به طور مکرر در تحقیقات بازرگانی و مدیریتی هاروارد، ماهنامه آتلانتیک و مجله مشهوراکونومیست، مشارکت داشت.

تئوری‌ها و عقاید وی به خصوص در ژاپن رواج عجیبی دارد. محبوبیت وی در ژاپن را می‌توان با دانشمند معاصر وی یعنی دبلیو ادواردز دمینگ، مقایسه کرد.

مردی از آینده

برخی از بزرگان نقدهایی بر دراکر مطرح می‌کنند که این نقدها بیشتر به یکی از مفاهیم اصلی دراکر، یعنی”مدیریت اهداف”، مربوط است. بسیاری از بزرگان مدیریت معتقدند که این تئوری، تابخشی دارای نقص است و هیچگاه به اثبات نرسیده است که به طور مؤثر عمل کند. آنها معتقدند که اجرای این سیستم دشوار است و شرکتها معمولاً بر خلاف تقویت خلاقیت، بیش از هر چیزی به دنبال رفع مشکلات و اهداف مالی خود هستند.

همچنین اثر کلاسیک دراکر(مفهوم شرکت)، از جنرال موتورز انتقاد کرد در حالی که در آن زمان موفق‌ترین شرکت در جهان محسوب می‌شد. البته پس از مدتی مشخص شد که دراکر درست میگفت و آینده را پیش بینی کرده بود. او مردی بود که از آینده آمده بود. شاید دراکر تنها فردی بود که به واقع ماشین زمان را اختراع کرده بود. او با دانش عجیب خود، بسیاری از وقایع مدیریتی آینده را پیش بینی کرده بود.

جوایز و افتخارات

دراک مدال آزادی ریاست جمهوری ایالات متحده را به عنوان بالاترین جایزه در این کشور، دریافت کرد. وی همچنین از دولت های اتریش و لهستان جوایز افتخار دریافت کرده است. مدال نقره بزرگ برای خدمات به اتریش در 1974به وی اهدا شد. او از سال 1990 تا 2002 رئیس افتخاری بنیاد پیتر.اف.دراکر بود. در سال 1969 به بالاترین جایزه افتخار دانشگاه نیویورک به وی اعطا شد. دراکر در ژوئن 2004 با هفتمین جایزه مک کینزی خود، رکورد دریافت بیشترین جایزه مکنزی را شکست.

وی 25 دکترای افتخاری از دانشگاه های آمریکا، بلژیک، چک، انگلستان، اسپانیا و سوئیس دریافت کرد. در سال 2018 سازمان ملل دراکر را به عنوان تأثیرگذارترین متفکر مدیریت و تجارت در جهان نامگذاری کرد.

میراث دراکر

دراکر به جهان آموخت که مدیریت “یک هنر لیبرال” است. او عقاید مدیریتی خود را با دروس بین رشته‌ای از تاریخ، جامعه شناسی، روانشناسی، فلسفه، فرهنگ و دین تزریق کرد. وی همچنین به شدت اعتقاد داشت که همه نهادها از جمله مؤسسات بخش خصوصی تاثیر کلی شدیدی بر جامعه دارند و درقبال آن به شدت مسئول هستند.

دراکر اصول مدیریت خود در سال 1973 نوشت. او در این کتاب عنوان کرده که واقعیت این است که در جامعه مدرن، هیچ گروه رهبری دیگری جز مدیران وجود ندارد. برای منافع مشترک، هیچ کس دیگری نه می‌تواند جامعه را مدیریت کند نه می‌خواهد که این کار را انجام دهد.

دراکر به تأثیر فزاینده افرادی که به جای دست خود با ذهن کار می‌کردند، اعتقاد داشت. رویکرد او، در دنیای تجارت به طور فزاینده ای به بلوغ نیمه دوم قرن بیستم کمک کرد. تاثیر دراکر در اقتصاد و مدیریت جهان در قرن بیستم غیر قابل انکار است. درقرن بیستم شرکت های بزرگ، کارآیی اساسی تولید و سلسله مراتب مدیریتی خود را توسعه داده بودند. مدیران اجرایی تصور می‌کردند که می‌دانند که چگونه سازمانها را اداره کنند. دراکر با اصول خود به تمامی مدیران آموخت که این اعتقاد به هیچ عنوان درست نبوده است اما او این کار را با روشی همدلانه انجام داد. وی مدیران جهان که مخاطبان او بودند را افرادی باهوش، منطقی، زحمتکش، با اراده و خوب تصور کرد و اینگونه بود که تئوری ها و اصول او چون اعتقادات مذهبی بر ذهن مدیران موفق نقش بست.

دراکر همواره این مهم را تاکید می‌کرد که اگر مدیران با مشکلات سازمانهایشان دست به گریبان هستند، به این خاطر نیست که انسانهای خوبی نیستند یا نیت خوبی ندارند، بلکه معتقد بود که معمولاً این مشکلات به دلیل عقاید منسوخ، برداشت یک جانبه و کوته نظرانه از مشکلات یا سوء تفاهم های داخلی بروز کرده است.

دراکر در میان مدیران و رهبران جدید ژاپن پس از جنگ، مشهور شد و درمیان آنها به افسانه تبدیل شد. آنها سعی در بازسازی وطن جنگ زده خود داشتند و عقاید دراکر این کمک را به آنها کرد. دراکر سالها به مدیران جنرال موتورز، سیرز، جنرال الکتریک، دبلیو گریس و آی بی ام و بسیاری از غولهای بزرگ اقتصادی مشاوره داد. او همچنین مشاوره خود را به سازمانهای غیرانتفاعی مانند صلیب سرخ و غیره کمک کرد و آنها را نجات داد.

احترام به کارگر و کارکنان سازمان بزرگترین میراث دراکر در قرن بیستم بود. او این اصل را القا کرد که کارکنان دارایی هستند نه هزینه!.

وی به جهان آموخت که کارکنان دانش بنیان، اساس اقتصاد مدرن هستند و یک مدل مدیریت ترکیبی، تنها روشی برای نشان دادن این ارزش به سازمان است. نکته اصلی در این فلسفه این است که کارکنان، با ارزش‌ترین منبع سازمان هستند و شغل یک مدیر هم آماده کردن افراد برای انجام کار و هم آزادی برای انجام این کار است.

دراکر در کتاب “عصر ناپیوستگی”، پایه و اساس مدیریت مدرن را بنیان نهاد. او اثبات کرد که انجام عمل بدون تفکر، عامل هر شکست است.

سرانجام پس از سالها تلاش و تفکر، پیتر فردیناند دراکر در 11 نوامبر سال 2005 دیده از جهان فروبست و ابدی شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Drucker, Peter F. “Reflections of a Social Ecologist,” Society, May/June 1992.
  • Byrne, John A.; Gerdes, Lindsey (November 28, 2005). “The Man Who Invented Management”. BusinessWeek. Retrieved November 2, 2009.
  • Davenport, Thomas H. Thinking for a Living.
  • Schumpeter (19 November 2009). “Remembering Drucker”. The Economist
  • Drucker, Peter F., The Ecological Vision: Reflections on the Human condition, 2016.
  • Drucker, Peter F. Adventures of a Bystander, 1979.
  • Peter F. Drucker: A Biography in Progress, p.
  • Beatty, Jack. The World According to Peter Drucker, 2016.
  • “Drucker’s childhood and youth in Vienna”. Drucker Society of Austria2015.
  • Drucker, Peter F. Adventures of a Bystander, 1979.
  • “Obituary: Peter Drucker, Economist Who Prized Value of Workers,2005.
  • DrThe Lost Lessons of the World’s Greatest Management Teacher, 2007
  • Peter F. Drucker: A Biography in Progress.
  • Certified copy of Peter and Doris Drucker’s marriage certificate, The Drucker Institute Archives, Claremont, California.
  • The Essential Drucker.2001.

مدیریت اختاپوسی(octopus management)، چیست؟

مدیران اختاپوسی(octopus manager) یا مدیران میکرو(Micro manager)، مدیران بسیار شایعی در سازمانها و شرکتها هستند. حتی باوجود پیشرفت دانش مدیریت و افزایش سطح تکنولوژی شرکتها برای کنترل همه جانبه امور و کارها، این مدیران به وفور در سازمانهای جهان، وجود دارند.

مدیران اختاپوسی(میکرو)، به مدیرانی اطلاق می‌شود که از واگذاری امور و تفویض برخی از اختیارات خود، سر باز می زنند و از آن واهمه دارند. آنان می پندارند که چون مسوولیت پذیرفته‌اند، واگذاری امور به دیگران، کار صحیحی نیست، چرا که گمان می‌برند که با این عمل،‌ از قدرت آنان کاسته خواهد شد.

واژه مدیریت از کلمه”دور”، به معنای گرداندن در عربی است. در مقاله مربوط به وظایف مدیران، این وظایف را برشمردیم اما یکی از مهمترین و اصلی‌ترین وظایف مدیران، هدایت(Coordinating)، است. هدایت بدان معناست که مدیر، خود همه امور را برعهده نگرفته، وآنها را به زیردستان یا سایر بخشها، واگذار کند. مبحث تفویض‌کار، یا تفویض‌اختیار، مبحثی است که امروزه در بسیاری از شرکتهای بزرگ جهان درحال انجام است و عمل به غیر از آن، موجب اختلال در سیستم خواهد شد. امروزه در شرکتهای موفق جهان، مدیران سازمان، زمان برای تفکر خلاق و ایده‌پردازی و گفتگو با مشتریان و کارکنان دارند.

آنها این زمان را از تفویض اختیار بدست آورده‌اند. پیش از این، هرمدیری که بسیار سخت کار می‌کرد، از طرف سازمان مدیر خوبی فرض می‌شد، اما امروزه با پیشرفت دانش مدیریت، مشخص شده که با این کار صرفا فرسایش ذهنی و جسمی برای مدیران پدید آمده و به کار اصلی خود یعنی مدیریت، نخواهند رسید.

مدیران اختاپوسی از تفویض اختیار فراری هستند. آنها همه امور را توسط خود انجام می‌دهند. بنابراین به خاطر مشغله‌های فراوان خود از بسیاری از کارهای اساسی سازمان، ‌از جمله تفکر درباره آینده سازمان،‌ رشد و پرورش کارکنان، تدوین خط مشی سازمان و مانند آن باز می‌مانند.

فرایند تفویض اختیار(Delegation of Authority)، امروزه یکی از رایج‌ترین واژه‌ها در حوزه مدیریت است. فرایند تفویض، هم به معنای واگذاری اختیار است و هم به معنای واگذاری یک پروژه یا مسئولیت است. فراموش نکنیم که وظایف و اختیارات، دوکفه از یک ترازو هستند و درزمان وجود یکی از آنها، دیگری نیز باید وجود داشته باشد.

در محیط سازمانی، تفویض اختیار به این معناست که یک رئیس یا مدیر، بخشی از اختیارات خود را به زیردست خود یا بخش دیگری که در رده پایین‌تری نسبت به او قرار دارد، واگذار کند.

تفویض اختیار یک تصمیم مطلق نیست و هر مدیری، بسته به سبک مدیریتی خود، آن را تا حدودی رعایت نموده است. امافرایند تفویض زمانی ارزشمند خواهد بود که امور واگذار شده به درستی و یا حتی تا هفتاد درصد قبل پیش بروند و مدیر زمانی را که از این تفویض حاصل نموده، به پیشرفت سازمان و امور مهمتری تخصیص دهد.

دربرخی اوقات تفویض برای افزایش سطح کارایی یا ارتقای زیردستان نیز به کاربرده می‌شود و همواره برای خالی کردن زمان مدیران نیست. فرایند تفویض به زیردستان عزت نفس و احساس ارزشمندبودن بخشیده و موجب فعالیت بهتر و بهره‌وری بیشتر آنها خواهد شد.

بسیاری از مدیران در این حوزه افراط و تفریط دارند. برخی تاحدی تفویض می‌کنند که اختیاری برای خود باقی نمی‌گدارند و برخی از آنها تا حدی اختاپوسی عمل می‌کنند که کارکنان زیردست آنها، حتی برای امور عادی مربوط به خود نیز باید از مدیر مربوطه کسب تکلیف کنند.

عموما مدیرانی که اعتقاد و علاقه‌ای به تفویض اختیار ندارند، صرفاً انتظار دارند که زیردستانشان، صرفا مجری تصمیمات آنها باشند. آنها در زمان بروز نتیجه نامطلوب پس از اجرای کار، این نتیجه را به اجرای ضعیف کارکنان نسبت داده و هیچ‌گاه سیستم انجام کار و یا تصمیم‌گیری ضعیف را عامل این شکست تلقی نمی‌کنند.

بطور عام، تفویض اختیار به سه مرحله اصلی تقسیم می‌شود. مرحله نخست مشخص نمودن دقیق فعالیتی است که باید توسط فرد یا دپارتمان دیگر انجام شود. مرحله دوم اعطای اختیارات لازم به فرد یا دپارتمان مربوطه است. به شکلی که انجام وظایف و فعالیت‌های تفویض شده امکان پذیر شود. مرحله سوم تفهیم این موضوع است که فرد یا دپارتمان مذکور می‌بایست در برابر نتیجه‌ای که حاصل می‌شود پاسخگو باشد.

عموما بسیاری از مشکلات بوجود آمده در فرایند تفویض اختیار، زمانی رخ خواهند داد که این سه مرحله بصورت درست اجرا نشده باشند. به عنوان مثال بسیاری از مدیران ناآگاه و فرافکن، از همکاران خود انتظار دارند، در مورد کاهش میزان فروش شرکت پاسخگو باشند، اما از سوی دیگر به آنها هیچ اختیاری در مورد تصمیم‌گیری و انتخاب شیوه‌های اجرایی فروش نمی‌دهند. آنها هیچگاه سیستم و فرایند را اشتباه فرض نمی‌کنند و صرفا زیردستان خود را مقصر جلوه می‌دهند. به این دلیل که این کار، ساده‌ترین کار ممکن است و به آموزش، سختکوشی، فراگیری، همکاری، اعتماد، همیاری، کارگروهی و همدلی نیازی ندارد.

کتاب تفویض کار

کتاب تفویض کار، از مهمترین درسهای دانشکده کسب‌وکار دانشگاه هاروارد است. این کتاب نوشته دانشکده مدیریت هاروارد با ترجمه سویل رضا زاده و مقدمه استاد خوبم، دکتر رحیم فرضی‌پور توسط انتشارات توفیق دانش به چاپ رسیده است. این کتاب بصورت مختصر و مفید به مبحث تفویض کار و اختیار در سازمانها و راهنمایی مدیران در این خصوص می‌پردازد. مدیران برای رهایی از مدیریت اختاپوسی، ناچار به تفویض اختیار و تویض کار هستند. تفویض اختیار، موجب خواهد شد تا زمان بیشتری برای اموری که برای یک مدیر مهمتر است، فراهم شود.

فرایند تفویض، به معنای اختصاص دادن و انتقال مسئولیت یا قدرت(اختیار) به فردی دیگر، برای انجام کارها یا فعالیت‌های مشخص است. معمولاً اختیار یا قدرت، از بالا به پایین یعنی از مدیر، به یک زیردست، منتقل می‌شود. تفویض، یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت و رهبری است. فردی که انجام کاری را به دیگری تفویض یا محول می‌کند، درباره پیامد و نتیجه کار محول‌شده، پاسخگو و مسئول خواهد بود. تفویض اختیار به فرد زیردست یا شخصی که در رده پایین‌تر از مدیر قرار دارد، قدرت تصمیم‌گیری می‌دهد و تصمیم‌گیری را از سطح سازمانی و مدیریتی، به سطحی پایین‌تر منتقل می‌نماید.

متضاد و مخالف تفویض اختیار، مدیریت مدیریت اختاپوسی(میکرو)، است. به‌طور کلی، تفویض اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، کار مفید و ارزشمندی است که می‌تواند در زمان و هزینه صرفه‌جویی کند. از سوی دیگر، تفویض اختیار نامناسب و نادرست، در هر دو طرف تفویض (مدیر و زیردست) به حس ناامیدی، ناکارآمدی، درماندگی و سردرگمی منجر می‌شود. برخی از کارکنان ممکن است تفویض اختیار را نپسندند و آن را خسته‌کننده و سنگین بدانند. تفویض اختیار مؤثر، نیازمند انتخاب فرد مناسب برای انتقال اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، اعتماد و باور به آن فرد و دیگر کارکنان، و نیز ارائه منابع و پشتیبانی لازم به فرد مورد نظر و کارکنان دیگر است.

تفویض اختیار و قدرت، واگذاری اختیار و قدرت تصمیم‌گیری به فردی در رده پایین‌تر سازمان است و برای انجام درست آن، لازم است اختیار، قدرت و کارهایی که واگذار خواهند شد، دقیقاً مشخص گردند؛ فرد، افراد یا بخشی که کار و مسئولیت را برعهده می‌گیرد، تعیین شود و نسبت به توجیه و تفهیم مسئولیت و الزام به پاسخگویی به فرد یا افراد مورد نظر، اقدام گردد. مدیران مختلف، بسته به شخصیت و سلیقه خود، ممکن است به تفویض اختیار بسیار مایل باشند یا آن را اصلاً نپسندند یا در میانه این پیوستار (طیف) قرار گیرند. در برخی از موارد، در صورت عدم تمایل مدیر به تفویض اختیار، ممکن است سازمان دچار بحران گردد.

مدیران برای بالابردن اثربخشی مدیریت در سازمانها مجبور هستند که بعد از تجزیه و تحلیل کارها حجم عمده‌ای از آنها را به زیردستان خود بسپارند. حتی موفق‌ترین مدیران که ادعا می‌کنند، خود بهتر از دیگران کارها را انجام می‌دهند، مجاز به انجام تمام کارها توسط خود نیستند چون در دنیای واقعی، چنین چیزی امکان‌پذیر نیست و مدیران ناگزیر هستند که با تفویض اختیار، علاوه براینکه وقت خود را برای کارهای مهمتر آزاد کنند، در عین‌حال فضایی را برای آماده شدن زیردستان، برای قبول مسئولیت‌های بیشتر، فراهم کنند.

بسیاری از مدیران برای پاسخ به این سوال که چرا تفویض اختیار نمی‌کنند، می‌گویند که ما از تفویض به عدم تفویض رسیدیدم. یعنی اینکه پیش از این تفویض اختیار می‌کردیم اما تجربه‌های نه‌چندان موفق قبلی و گاهی مشکلات ناشی از تفویض(اختیار و کار)، موجب شده که با گذشت زمان از این موضوع صرف‌نظر کنیم. در جواب این افراد باید بیان کنیم که بسیاری از مشکلات در فرایند تفویض(اختیار و کار)، نه از تفویض، بلکه از رعایت نکردن مراحل تفویض می‌باشد. طبیعی است اگر به راحل تفویض توجه نکنیم، درپایان نه تنها نتیجه‌ای از این کار حاصل نخواهد شد، بلکه مشکلات عدیده‌ای نیز بوجود خواهد آمد.

رحیم فرضی پور

همانگونه که شرح داده شد، برای جلوگیری از مشکلات فرآیند تفویض، لازم است تا ابتدا کارها را تجزیه و تحلیل کرد و سپس تفویض نمود، باید فرد مناسب برای تفویض اختیار را مشخص کرد، باید افراد انتخاب‌شده را توجیه کرد، و پس از تفویض کارها بر فرآیند تفویض اختیار نظارت داشت. در اینجا فرازهایی از کتاب را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

  • در فرایند تفویض اختیار به نتیجه آن توجه کنید نه روش انجام آن.
  • تفویض اختیار را به عنوان راهی برای پیشرفت مهارت های کارمندانتان از روی میل و علاقه در نظربگیرید.
  • تقویض اختیار میزان اعتماد بین شما و کارمندانتان را بیشتر می‌کند.
  • تفویض اختیار موثر به شما این اطمینان را می دهد که در شرکت شما افراد مناسب در سطوح مناسب مشغول به انجام وظیفه هستند ، این یعنی بهبود یافتن کارایی و بهره وری کل شرکت شما.
  • تفویض اختیار ، بعضی از مدیران را نگران و مضطرب می کند تا مبادا مسئولیت ها و پست سازمانیشان را از دست بدهند ، گرچه در بلند مدت جایی برای چنین نگرانی های نخواهد بود.
  • با تفکر در مورد کارهای واگذار شده قبلی، چیزهای زیادی می آموزید.
  • یادگیری و پیشرفت کارکنان به همان اندازه رسیدن به موفقیت مهم است.

نوشته: فرامرز عیب پوش