همانطور که در مقاله سطوح استراتژی بیان شد یکی از زیر مجموعه های استراتژی سطح کلی سازمان شامل استراتژی هدایتی است، استراتژی کاهش یکی از ارکان استراتژی هدایتی است.

استراتژی های کاهش یا انقباض زمانی از سوی مدیران سازمان ها مورد توجه قرار میگیرد که موقعیت رقابتی شرکت در  صنعتی که در آن فعالیت میکند متزلزل باشد.

استراتژی کاهش

قابلیت رقابت پایین یک ،بر فروش و سود و به طور کلی بر عملکرد آن اثر مخربی دارد ،در چنین وضعیتی مدیران سازمانها برای  بهبود عملکرد شرکت و افزایش  سودآوری یکی از انواع  استراتژی های کاهش و انقباض را انتخاب میکنند به طور کلی استراتژی های کاهش یا انقباض در چهار دسته زیر طبقه بندی و مطرح میشوند:

• استراتژی احیا(Turnaround strategy)
• استراتژی اسارت(Captive company strategy)
• استراتژی فروش و واگذاری(Sell Out or divestment)
• استراتژی ورشکستگی یا تسویه(Bankruptcy or Liquidation strategy)

استراتژی احیاء

زمانی که یک سازمان با مشکلات فراگیر و زیادی روبرو است و این مشکلات در حدی نیست که برای سازمان بحران آفریده باشد ،در این صورت استراتژی احیاء(Turnaround strategy)، می تواند مناسب  باشد تمرکز این استراتژی بر بهبود و کارایی عملیات است .استراتژی احیا دارای دو مرحله اصلی است.

انقباض(Contraction)

در گام نخست به دنبال کوچک سازی از طریق کاهش در اندازه و هزینه سازمان است تا سازمان از وخامت اوضاع خارج نماید.

تثبیت(Consolidation)

گام دوم که بیانگر یک برنامه ریزی دقیق و جامع است تا سازمان کوچک شده و تحکیم و تثبیت شود. مدیران سازمان ها باید توجه نمایند که با اتخاذ استراتژی احیا و انجام مراحل انقباض و تثبیت کارکنان ارزشمند خود را از دست ندهند از سوی دیگر باید برنامه ای برای کاهش هزینه اضافی و سربار و بهینه کردن عملیات داخلی داشته باشند.

استراتژی اسارت(Captive company strategy)

سازمان با اتخاذ استراتژی اسارت به عنوان عرضه کننده وتوزیع کننده انحصاری سازمان دیگری شناخته میشود در مقابل آن سازمان متعهد می شود که برای مدت طولانی خریدهای خود را از سازمان مزبور تامین کند ویا توزیع محصولات خودرا ازطریق آن انجام دهد با این کار سازمانی که استراتژی اسارت را انتخاب کرده استقلال خود را در مقابل کسب امنیت مبادله میکند و برای حفظ بقا خود مسیر رشد خود را سرد میکند.

استراتژی فروش و واگذاری(Sell Out or divestment)

اگر سازمان در موقعیت بسیار ضعیفی قرار داشته باشد و ادامه فعالیت باعث ایجاد ضرر های عمده برای سازمان شود ؛مدیران و سازمان نتوانند با اتخاذ سایر استراتژیها ی کاهش ، وضعیت سازمان را بهبود دهند در این صورت فروش کل شرکت میتواند یک استراتژی مناسب برای سازمان باشد .دو گام اساسی برای استراتژی فروش کل سازمان  عبارتند از:

• قانع کردن سهامداران برای فروش شرکت
• قانع کردن خریداران برای خرید شرکت

استراتژی ورشکستگی یا تسویه(Bankruptcy or Liquidation strategy)

این استراتژی زمانی استفاده میشود که شرکت توانایی پرداخت دیون خودرا ندارد و این امکان نیز یرایش وجود ندارد که با استفاده از منابع خارجی دیون خود را پرداخت نماید اگر در چنین حالتی مدیران آینده شرکت را مناسب نبینند در این صورت شرکت را در اختیار دادگاه قرار داده تا دادگاه از محل فروش شرکت بدهی ها و تعهدات آن را بپردازد.

در مقابل استراتژی ورشکستگی که تمام شرکت به معرض فروش گذاشته میشود در استراتژی تسویه تمام دارایی های شرکت به تدریج به فروش میرسد.

از آنجا که صنعت فاقد جذابیت است و شرکت آنقدر ضعیف است که به سادگی نمی تواند آن را با قیمت مناسب به فروش رساند مدیریت تا آنجا که می تواند دارایی های قابل فروش شرکت را به پول نقد تبدیل می کند و پس از ایفای کل تعهدات شرکت باقیمانده درآمد حاصل از فروش میان سهامداران توزیع می شود.

مزیت استراتژی تسویه نسبت به استراتژی ورشکستگی این است که در تسویه این هیئت مدیره و مدیران ارشد سازمان  هستند که درباره آن تصمیم می گیرند نه دادگاه که ممکن  است حقوق سهامداران را کاملا نادیده بگیرد.

 محمد میری

منبع:

کتاب برنامه ریزی و مدیریت استراتژی با رویکرد تدوین استراتژی(دکتر بهمن فروزنده)

همانطور که در مقاله استراتژی رشد اشاره شد، استراتژی های رشد با توجه به منابع برون سازمانی نیز عموما دردو گروه استراتژی ادغام و استراتژی خرید یا تملیک تقسیم بندی می شوند.

استراتژی ادغام

این استراتژی به این اشاره دارد که دویا چند سازمان با یکی کردن تمام منابع خود موجودیت حقوقی خویش را ازدست داده و به عنوان یک سازمان واحد و جدید مطرح می شوند به عبارت دیگر استراتژی ادغام معامله ای است که طی آن دویا چند شرکت سهام های خود را مبادله میکنند اما از مجموعه آن دو یا چند شرکت ،تنها یک شرکت و معمولا با نام مشترک شرکتهای ادغام شده باقی میمانند. این ادغام ها با توجه به جهت گیری شان به دو صورت ادغام افقی و ادغام عمودی انجام میشود.

ادغام افقی

هنگامی که یک سازمان برای رشد و توسعه از طریق ادغام با یک یا تعدادی از سازمانهای مشابه که در همان مرحله زنجیره تولید بازاریابی فعالیت میکنند صورت پذیرد استراتژی اصلی آن را ادغام افقی می گویند.

اینگونه ادغام ها دسترسی بازارهای رقبا را برای سازمان فراهم آورده و باعث حذف و کاهش رقبا میشوند. مثلا ترکیب دو تولید کننده پارچه ،دو تولید کننده پیراهن یا دو فروشگاه زنجیره ای لباس را ادغام افقی میدانیم.

ادغام عمودی

هنگامی که یک سازمان با سازمانی که مواد اولیه  مورد نیاز آن را تامین می نماید ادغام میشود اصطلاحا به آن ادغام عمودی (روبه عقب)مینامند از سوی دیگر اگر این سازمان با یک سازمان دیگر که محصولات و خروجی های آن هارا به دست مشتریان نهایی میرساند ادغام شود اصطلاحا به آن ادغام عمودی (روبه جلو) میگویند.

به عنوان مثال، تولید کننده پیراهن با فروشگاه زنجیره ای لباس (ادغام عمودی روبه جلو)، و همان تولید کننده با تولید کننده پارچه (ادغام عمودی روبه عقب).

استراتژی خرید یا تملیک

استراتژی خرید زمانی اتفاق می افتد که سازمان یا یک شرکت یا چند شرکت دیگر را به صورت کامل خریداری نماید، دراینصورت شرکتهای خریداری شده به صورت واحد تابعه یا بخشی های شرکت خریدار درمی آیند عموما استراتژی خرید یا تملیک بیشتر توسط شرکتها و سازمانهایی در اندازه های بزرگتر انجام می پذیرد که شرکتهای کوچکتر را خریداری میکنند.

استراتژی خرید میتواند به دو صورت دوستانه یا خصمانه انجام شود در حالت دوستانه بین شرکت خریدار و خرید شونده نوعی تفاهم منصفانه بعمل می آید تا رضایت طرفین حاصل شود ولی در حالت خصمانه شرکت خریدار بدون رضایت شرکت خرید شونده با اعمال فشار یا خرید سهام ،  شرکت را تصاحب میکند. در استراتژی خرید شرکتها یا سازمانهای خریداری شده هویت حقوقی خود را از دست داده و زیر لوای هویت حقوقی شرکت خریدار قرار میگیرند.

محمد میری

هدف از استراتژی در این سطح هدایت کل مجموعه و تخصیص بهینه منابع در آن است در واقع جهت حرکت کل گروه سازمانی در این سطح مشخص میشود و اهداف و مقاصد عمومی به منظور نیل به آنها تعیین میشوند.

در این سطح معمولا دو سوال اصلی مطرح میشود:

پرسش نخست اینکه : «سازمان باید به چه فعالیت هایی اشتغال داشته باشد؟»

پرسش دوم اینکه: «منابع سازمان به چه ترتیبی باید به فعالیتهای مختلف آن تخصیص داده شوند؟»

طراحان استراتژی و مدیران سطوح بالا برای پاسخگویی به این سوالات باید به یک رشته سوالات دیگر هم پاسخ دهند.

1.        در چه صنایع و کسب و کارهایی وارد شویم؟

2.         از چه کسب و کارها و صنایعی که سازمان هم اکنون در آن مشغول است بهتراست خارج شویم؟

3.         مجموعه فعالیتهای خود را در کسب و کارهای مختلف چگونه باید اداره کنیم؟

4.         منابع مورد نیاز را چگونه در فعالیتهای مختلف خود در رشته های مختلف تشخیص دهیم؟

5.         مشتریان کونی ما چه کسانی هستند و خواسته های آشکار و پنهان آن ها چیست؟

به طور خلاصه استراتژی در سطح کل سازمان میتوان در سه دسته طبقه بندی نمود:

• استراتژی های هدایتی(Directional strategies)
• استراتژی  پورتفولیو(Portfolio strategies)
• استراتژی سرپرستی(parenting strategies)

محمد میری

سازمانها عموما برای ادامه حیات خود و افزایش اثربخشی به دنبال پیروی از استراتژی هایی می روند که تاکید بر رشد و توسعه دارد.

سازمانها از یک سو در حین اینکه در یک محیط رقابتی شدید به بقا خود ادامه میدهند ازسوی دیگر تلاش میکنند رشد کنند و یا در حیطه فعالیت توسعه یابند.

استراتژی رشد در ابتدا بر حسب رشد درون سازمانی و رشد برون سازمانی در دو گروه جداگانه میتواند بررسی شود.

در استراتژی رشد درون سازمانی ، سازمان با اتکا بر منابع خود بیشتر توسعه در محصولات و یا بازار موجود و وارد شدن به فعالیت ها در کالا یا بازار جدید را مبنا قرار میدهد اما در استراتژی رشد برون سازمانی ،سازمان با متحد شدن با سازمان و شرکتهای دیگر و یا با حرکت مشترک با آنها به گسترده کردن فعالیتهای خویش تلاش میکند.

استراتژی رشد با توجه به منابع درون سازمانی شامل دو گروه زیر است:

• استراتژی یکپارچگی
• استراتژی تنوع

و با توجه به منابع برون سازمانی عبارتند از دوگره زیر:

• استراتژی ادغام
• استراتژی خرید یا تملیک

استراتژی یکپارچگی

به استراتژی هایی که به دنبال رشد و توسعه در حیطه محصول و بازاریابی فعلی هستند استراتژی های یکپارچگی یا یکپارچه شدن می گویند عبارتتداز:

•           یکپارچگی کامل که تمام فعالیت ها کلیدی و توزیع به عهده شرکت است.

•           یکپارچگی ناقص که شرکت کمتر از نیمی از فعالیتهای اساسی خود را انجام میدهد.

•           یکپارچگی صفر که شرکت با عقد قراردادهای بلند مدت با دیگر شرکتها کار تهیه نیازهای خود و توزیع محصولات را به عهده آنها می گذارد.

براین اساس سه گروه استراتژی اساسی وجود دارد:

1.           یکپارچگی روبه جلو(Forward Integration)

یک سازمان یا شرکت کنترل و نفوذ خود را بر فرایند توزیع و خرده فروشی محصولات خود افزایش میدهد سازمان را به سمت مشتریان و مصرف کنندگان نهایی پیش میبرد امروزه برخی از شرکتهای ایرانی از جمله شرکتهای صنایع غذایی با احداث فروشگاههای عرضه مستقیم ازین نوع استراتژی پیروی میکنند اگرچه به دلیل عدم توجه به جنبه منافع و ارزش مشتری مورد وفاق واقع نشده است.

2.         یکپارچگی رو به عقب(Backward Integration)

این استراتژی زمانی استفاده میشود که یک سازمان بخواهد نفوذ و کنترل خود را بر فرآیند تامین مواد اولیه گسترش دهد.در واقع این استراتژی سازمان را به سمت مراحل قبل از تولید یک محصول به پیش میبرد تا جایی امکان پذیر است که شرکت به سمت تهیه مواد خام طبیعی پیش میرود برای مثال شرکت فورد استراتژی یکپارچگی رو به عقب در احداث کارخانه را تا جایی پیش برد که از یک طرف سنگ آهن وارد کارخانه می شد واز طرف دیگر اتومیبیل تحویل داده میشد.

3.         یکپارچگی افقی Horizontal Integration

این استراتژی به معنای تملک و یا افزایش کنترل بر روی شرکتهای رقیب است و به صورت گسترده ای برای رشد سریع کسبو کارها یک شرکت مورد استفاده قرار میگیرد.

استراتژی تنوع

اگر یک سازمان از پتانسیل و توان لازم برای رشد و توسعه برخوردار باشند مدیران سازمان می توانند از استراتژی تنوع استفاده نمایند. استراتژی تنوع شامل سه دسته استراتژی زیر هستند.

۱.استراتژی تنوع همگون(Concentric Diversification)

سازمانها با اتخاذ استراتژی تنوع همگون سعی میکنند کسب و کارهای جدید و مرتبط با کسب و کارهای فعلی را به سازمان بیافزایند این استراتژی را تنوع هم مرکز هم مینامند که در آن کسب و کارهای انتخاب شده جدید با کسب و کارهای موجود سازگاری فراوانی دارند وهدف ازآن ایجاد هم افزایی است و وسازمان در جستجوی کسب و کارهای جدیدی است که با محصولات ،بازارها ، کانالهای توزیع ،تکنولوژی و منابع مورد نیاز آنها آشناست ولی کاملا شبیه نیست هم افزایی دارد ولی کاملا وابسته نیست مانند بانکی که یک شرکت کارگزاری بورس اوراق بهادار ایجاد میکند.

۲. استراتژی تنوع ناهمگون(Conglomerate Diversification)

در این استراتژی سازمانها سعی می کنند در کسب کارهایی به غیر از کسب و کارهای فعلی و نامرتبط به آن سرمایه گذاری کنند به امید اینکه بهترین حالت سودآوری را برای سازمان به ارمغان بیاورند این استراتژی توسط سازمان های بزرگ انجام میشود وبرخلاف تنوع همگون هدف هم افزایی نیست بلکه سودآوری است. مثلا یک واحد تولید یخچال مبادرت به ایجاد کارخانه محصولات بهداشتی می کند.

3.استراتژی تنوع افقی(Horizontal Diversification)

در این استراتژی کسب و کار ها سعی میکنند در کسب و کار جدید و نامرتبط با کسب و کار فعلی وارد شوند و محصولات تولیدی کسب و کار جدید را به مشتریان کسب و کار فعلی عرضه کنند و از ریسک دور شدن سازمان از کسب و کار محوری خود در تنوع ناهمگون می کاهد .سازمان ها با اتخاذ تنوع گرایی افقی از میزان این ریسک و خطر می کاهند دلیل این موضوع این است که در تنوع گرایی افقی سازمان با مشتریان کنونی و موجود کاملا آشنا است. به عنوان مثال شرکت سامسونگ در کنار تولید تلویزیون گوشی موبایل هم تولید میکند.

محمد میری

سازمانهای قرن بیستمی، برنامه‌ریزی مدون بلندمدتی داشتند که به برنامه‌ریزی استراتژیک معروف شده بود. این برنامه شامل فرآیندهای سالانه یا چندساله بود. اگر بخواهیم تعریف ساده ای از استراتژی داشته باشیم، بهتر است عنوان کنیم «استراتژی مسیری است که یک سازمان با هدف دستیابی به موفقیت آینده در پیش می گیرد». استراتژی است که تعیین می کند چگونه یک کسب و کار قصد دارد از منابع خود، از جمله مهارت ها و دانش افراد خود و همچنین دارایی های مالی و مادی، برای دستیابی به مأموریت یا اهداف کلی و چشم انداز خود استفاده کند.

«توسعه استراتژی»، فرآیند تحقیق و شناسایی گزینه های استراتژیک، انتخاب امیدوارکننده ترین و تصمیم گیری در مورد نحوه تخصیص منابع در کل کسب و کار، برای دستیابی به اهداف است. در خصوص استراتژی و موضوعات مربوط به آن در بخش «استراتژی» در آکادمی آنلاین عیب پوش، توضیحات کامل در ابعاد مختلف ارائه شده است.

در محیط کسب و کار پیچیده و آشفته امروزی، برنامه ریزی برای هر احتمالی غیرممکن است و لازم است استراتژی و پیاده سازی آن، فرآیندی انعطاف پذیر و پویا باشد. سازمان هایی که توانایی تفکر استراتژیک را نداشته باشند، در برابر تهدیدات آسیب پذیر خواهند بود.

«اجرای استراتژی، فرآیند تبدیل برنامه ها به عمل برای رسیدن به نتیجه مطلوب است». به بیان ساده تر، اجرای استراتژی، «هنر انجام کار است». موفقیت هر سازمان به ظرفیت آن در اجرای تصمیمات و همینطور اجرای فرآیندهای کلیدی به طور کارآمد، مؤثر و مداوم بستگی دارد. اما چگونه می توان اطمینان حاصل کرد که اجرای یک استراتژی موفق خواهد بود؟

پروفسور دیوید گاروین، استاد هاروارد، معتقد است «اجرای موفقیت‌آمیز و اجرای استراتژی، شامل پیاده سازی آنچه که برنامه‌ریزی شده یا وعده داده شده است. این پیاده سازی باید «به موقع»، «بودجه بندی شده»، «باکیفیت» و با «حداقل تنوع» باشد.

در حالی که توسعه یک استراتژی یکی از اولین گام‌ها برای اجرای تغییرات سازمانی است، پیاده‌سازی درست آن، برای موفقیت یک کسب و کار، حیاتی است. بدون فرآیند اجرایی کارآمد، حتی بهترین برنامه ریزی ها ممکن است به نتیجه نرسند.

مراحل اصلی پیاده سازی استراتژی

برای پیاده سازی کامل تغییر استراتژیک، هفت مرحله اصلی وجود دارند. در این مقاله به این مراحل اشاره شده است.

تعیین روشن اهداف و تعریف متغیرهای کلیدی

گام اول این فرآیند، کاملا ساده است. لازم است اهدافی را که استراتژی جدید باید به آنها دست یابد، شناسایی کنیم. بدون تصویر واضحی از آنچه می‌خواهیم به آن برسیم، ایجاد برنامه‌ای برای رسیدن به آن، دشوار است.

یکی از اشتباهات رایج هنگام تعیین هدف(چه در توسعه فردی یا کسب و کار)، تعیین اهدافی است که دستیابی به آنها غیرممکن است. فراموش نکنیم اهداف باید دست یافتنی باشند. تعیین اهدافی که واقع بینانه نیستند، می تواند همه اعضای سازمان را به سمتی سوق دهد که احساس شکست، بی انگیزگی، خستگی و فرسودگی احتمالی کنند.

برای جلوگیری از افت روحیه تیم، و به تبع آن افت نتایج و عملکردها، لازم است ابتکارات صورت گرفته و تغییرات انجام شده قبلی مرور شوند تا تعیین شود با توجه به چارچوب زمانی و منابع موجود چه چیزی واقع بینانه است. از این تجربه می توان برای تعریف موفقیت استفاده کرد.

یکی دیگر از جنبه های مهم هدف گذاری، در نظر گرفتن متغیرهایی است که ممکن است مانع از توانایی تیم برای رسیدن به آنها و تنظیم برنامه های احتمالی شود. هرچه آمادگی بهتری داشته باشیم، اجرای موفقیت آمیزتر خواهد بود.

تعیین نقش ها، مسئولیت ها و روابط

پس از تعیین اهدافی که برای رسیدن به آنها فعالیت می کنیم و متغیرهایی که ممکن است سر راه ما قرار گیرند، لازم است نقشه راهی برای دستیابی به آن اهداف بسازیم، انتظارات را از تیم تعیین کنیم و برنامه اجرایی خود را به وضوح بیان کنیم، به گونه ای که هیچ گونه ابهامی وجود نداشته باشد.

در این مرحله، مستندسازی تمام منابع موجود، از جمله کارکنان، تیم‌ها و بخش‌هایی که درگیر اجرای استراتژی هستند، مفید است. ایجاد تصویری واضح از آنچه هر منبع، مسئول دستیابی به آن است را ترسیم خواهیم کرد و فرآیند ارتباطی ایجاد کنیم که همه به آن پایبند باشند.

اجرای برنامه های استراتژیک مستلزم روابط قوی است و به عنوان یک مدیر، ما مسئول خواهیم بود که به اعضای سازمان بگوییم نه تنها چگونه با یکدیگر و چند وقت یکبار تعامل داشته باشند، بلکه همچنین تصمیم گیرندگان چه کسانی هستند، چه کسی در قبال چه چیزی پاسخگو است و چه چیزی باید انجام شود. در صورت بروز مشکل پیش بینی نشده، چه کارهایی باید انجام شوند.

تفویض اختیار و کار

حال می دانیم برای اطمینان از موفقیت چه کاری باید انجام دهیم. اکنون لازم است مشخص کنیم چه کسی باید چه کاری را درچه زمانی انجام دهد. به جدول زمانی و فهرست اهداف اصلی خود مراجعه کنیم و وظایف را به اعضای تیم مناسب محول کنیم.

لازم است تصویر بزرگ(big picture) را برای تیم شرح دهیم تا آنها چشم انداز شرکت را درک کنند و مطمئن شوند که همه مسئولیت های خاص خود را می دانند. همچنین، ضرب الاجل هایی را برای جلوگیری از تحت فشار قرار دادن افراد تعیین کنیم. به یاد داشته باشیم که وظیفه ما به عنوان یک مدیر دستیابی به اهداف و نگه داشتن تیم خود در کار است، بنابراین سعی کنیم از تمایل به مدیریت خرد، اجتناب شود.

اجرای طرح، نظارت بر پیشرفت و عملکرد، و پشتیبانی مستمر

در مرحله بعد، زمان اجرایی کردن برنامه است. یکی از دشوارترین مهارت ها برای یادگیری به عنوان یک مدیر این است که چگونه کارکنان را به طور موثر راهنمایی و حمایت کنیم. در حالی که تمرکز ما احتمالاً بیشتر اوقات بر روی تفویض اختیار خواهد بود، مهم است که خود را برای پاسخ دادن به سؤالاتی که ممکن است کارکنان داشته باشند یا چالش‌ها و موانعی را که ممکن است تجربه کنند، در دسترس قرار دهیم. بنابراین لازم است همواره به طور منظم با تیم خود در مورد پیشرفت آنها بررسی کنید و به بازخورد آنها گوش دهید.

یکی از استراتژی‌های مؤثر برای نظارت بر پیشرفت، استفاده از گزارش‌های وضعیت روزانه، هفتگی و ماهانه و بررسی‌ها برای ارائه به‌روزرسانی‌ها، ایجاد مجدد تاریخ‌های سررسید و نقاط عطف و اطمینان از همسویی همه تیم‌ها است.

انجام اصلاحات

پیاده سازی، فرآیندی تکراری است، بنابراین به محض اینکه فکر می کنیم به هدفی رسیدیم، کار متوقف نمی شود. فرآیندها می‌توانند در اواسط مسیر تغییر کنند و مسائل یا چالش‌های پیش‌بینی‌نشده‌ای ایجاد شوند. گاهی اوقات، لازم است اهداف اصلی نیز تغییر کنند.

‌استراتژی، را می توان برنامه ای فراگیر دانست که همه مراتب سازمانی را شامل شده و سازمان توسط آن در محیطی پویا به هدفهای بلند خود دست پیدا میکند. عموما استراتژی ها را برحسب مراتب سازمانی در سه سطح طبقه بندی میکنند. آرتور ای تامسپون و ای جی استریکلند، در تحقیقات خود به دسته بندی و سطح بندی استراتژی(levels of strategy) در سازمانها پرداخته و به سه سطح استراتژی، اشاره کرده اند.

• سطح کل سازمان(corporate)
• سطح واحد های کسب و کار(strategic Business Unit level)
• سطح وظیفه ای(Functional level)

بعدها برخی از متخصصین سطح دیگری (operational level)، به عنوان «سطح عملیاتی»را نیز به این سه سطح اضافه نمودند که سه سطح بالا، عمومی تر و شناخته شده تر هستند. بعلاوه اینکه برخی از صاحبنظران، «سطح وظیفه ای» با «سطح عملیاتی»، را یکسان تلقی می کنند.

سازمانهاو شرکتهایی که بسیار بزرگ هستند ودرچندین صنعت یا کسب و کار فعالیت میکنند، استراتژی های تدوین شده ای دارند که معمولاً در این سه سطح تعریف میشوند.

اما شرکتها و سازمانهایی که کوچکتر هستند و یا دارای ساختار سازمانی تخت تری هستند، سطوح استراتژی خود را عموماً در دوسطح «کل سازمان» و «سطح وظیفه ای» تعریف می کنند.

لازم است بخشهای مختلف و لایه های استراتژی، همانند قطعات پازل، متناسب باهم باشند و استراتژی های مجزا، به صورت یک طرح استراتژیک منسجم و منظم باشند که کل شرکت را پوشش دهد.

در طرح استراتژیک یک سازمان، ثبات و انسجام در میان استراتژی های کسب و کار، وظیفه ای  و راهکار عملیاتی، از بیعت و وفاداری استراتژی سازمان با اهداف تعیین شده در «چشم انداز» و «بیانیه ماموریت» سازمان نشات میگیرد. استراتژی های رایج در سطوح سازمان، عموماَ به شکل زیر طبقه بندی می شوند.

استراتژی درسطح کل سازمان

• استراتژیهای هدایتی
• استراتژیهای پرتفولیو
• استراتژیهای سرپرستی

استراتژی های سطح کسب و کار

• استراتژیهای توسعه
• استراتژیهای رقابتی
• استراتژیهای مشارکتی

استراتژی های سطح وظیفه ای

• استراتژیهای بازار یابی
• استراتژیهای مالی
• استراتژیهای تولید و عملیات
• استراتژیهای منابع انسانی
• استراتژیهای تحقیق و توسعه
• استراتژیهای سیستم های اطلاعاتی

محمد میری