طوفان فکری(BRAINSTORMING)، چیست؟

طوفان فکری (BRAINSTORMING)، یکی از تکنیکهای بسیار رایج و کارآمد حل مسئله و تولید خلاقیت جمعی است که به وسیله آن تلاش می شود تا با جمع آوری فهرستی از ایده هایی که توسط اعضای شرکت کننده در آن ارائه می‌شود، برای حل یک مسئله خاص، نتیجه گیری شود.

این روش، یکی از روشهای کاربردی است که تیم‌های مختلف، برای تولید ایده یا حل مشکلات از آن بهره می‌برند. این روش در شرایط کنترل شده اما در محیطی که آزاد اندیشی مجاز است، عموما با سوالاتی مانند “چطور همچین چیزی ممکن است؟” یا “چه باید کرد”، ” ما چه فکر می‌کنید؟”، یا “اگر می‌شد…”، به افراد کمک می‌کند تا به راه حل یک مسئله نزدیک شوند. آنها طیف وسیعی از ایده ها را تولید می‌کنند و بین آنها پیوند ایجاد می‌کنند تا از میان آنها، راه حل های بالقوه را بیابند. این ایده‌ها می‌تواند کاملا منطقی یا کاملا فانتزی باشد.

به عبارت دیگر ، طوفان فکری وضعیتی است که در آن گروهی از افراد دور هم جمع می‌شوند تا ایده ها و راه‌حل‌های جدیدی را در یک حوزه خاص با حذف موانع ایجاد کنند. افراد بواسطه حضور در چنین جلسه‌ای، می‌توانند آزادتر فکر کنند و تا آنجا که ممکن است ایده های جدید را پیشنهاد دهند. همه ایده‌ها بدون انتقاد یادداشت می‌شوند و در جلسه، این ایده‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. اولین بار این اصطلاح توسط الکس فایکنی آزبورن در کتابی با عنوان “تخیل کاربردی” در دهه شصت میلادی ارائه شد و مورد استقبال حوزه‌های مختلف، خصوصا مدیریت قرار گرفت.

نحوه استفاده از طوفان فکری

طوفان فکری بخشی از تفکر پویای حل مسئله است. این موضوع برای تیم های مختلف از جمله تیمهای بازاریابی و طراحی بسیار محبوب است زیرا می‌توانند در همه جهات فکر کنند و محدودیتی ندارند. اگرچه تیم های مختلف قوانین خاصی برای مدیریت جلسات طوفان فکری دارند، اما افراد در این جلسات آزاد هستند که خارج از چارچوب فکر کنند. در خصوص “تفکر خارج از چارچوب”، یا”تفکر خارج از جعبه”، در مقاله مربوط به آن به تفصیل صحبت شده است. با مطالعه این مقاله می‌توانیم درک بهتری از این موضوع داشته باشیم.

افراد با استفاده از طوفان فکری، می‌توانند تعداد زیادی از رویکردها را (هرچه بیشتر ، بهتر)، به جای کاوش در راه‌حلهای معمولی و برخورد با موانع مرتبط، اتخاذ کرده و بررسی کنند. هنگامی که تیم ها در فضایی باز و بدون قضاوت برای یافتن ابعاد واقعی یک مشکل کار کنند، به احتمال زیاد پاسخ های آزادانه ارائه می‌دهند که این پاسخها بعداً به راه حل های احتمالی منجر خواهد شد.

الکس آزبورن ، مخترع طوفان فکری ، عناصر تشکیل دهنده حل مسئله در این روش را به تصویر کشیده است. در روش طوفان فکری، ما به طور مستقیم یک مشکل را هدف گرفته و طوفانی از راه‌حل‌های بالقوه را تولید می‌کنیم. با جمع آوری ایده های افراد و تقویت ایده های آنها، مشکل از هر زاویه ای که تصور شود، پوشش داده خواهد شد.

قوانین طوفان فکری

طوفان فکری ممکن است محدود به قوانینی خاص به نظر نرسد، اما این موضوع نیز دارای قوانینی است که باید رعایت شود. هشت قانون اساسی طوفان فکری بشرح زیر است.

تعیین محدودیت زمانی

تعیین محدوده زمانی برای جلسات طوفان فکری، ضروری است. جلسات باید در مدت مشخصی بسته شوند. این مدت می‌تواند متغیر باشد اما باید محدوده مشخصی تعریف شود. بسته به پیچیدگی موضوع، عموما بین ۲۰ تا ۶۰ دقیقه زمان برای چنین جلساتی تعیین می‌شود. شروع جلسه با یک موضوع یا هدف مشخص و مختصر انجام شده و حاضرین باید به این موضوع، طرح یا هدف نزدیک شوند و خصوصا اینکه در موضوع باقی بمانند.

عدم قضاوت

لازم است تا از مسخره کردن، قضاوت و انتقاد خودداری شود. هیچ کس نباید در مورد هر ایده ای نظر منفی ارائه کند یا آن را به سخره بگیرد. این موضوع حتی از طریق زبان بدن نیز نباید منتقل شود. لازم است تا همه اعضا، نسبت به تمام ایده ها، بیطرف بمانند.

اتفاقا بهتر است برعکس این موضوع صادق باشد. یعنی ایده های عجیب و غریب نه تنها مسخره نشوند، بلکه تشویق شوند. علاوه بر این لازم است تا ممنوعیت بکارگیری عبارات محدودکننده مانند “ممنوع”، “گران” و کلماتی شبیه به آنها، وضع شود. همواره در این جلسات باید دریچه های رویا باز نگه داشته شوند تا همه در ارائه ایده آزاد باشند. البته به شرطی که این ایده‎ها، در راستای موضوع جلسه باشند.

کمیت و کیفیت

به یاد داشته باشیم، “کمیت است که کیفیت را ایجاد می‌کند”. فرآیند سرند ایده‌ها و مرتب سازی، بعداً انجام خواهد شد. در این جلسات باید سعی برآن باشد که ایده‌های سایرین کامل شده و به آن بال و پر داده شود. بعلاوه تعداد بالای ایده‌ها به کیفیت بیشتر خروجی کمک خواهد نمود. سعی کنیم هیچ ایده‌ای در ابتدا حذف نشود. این یک فرایند ارتباطی است که در آن اعضا مفاهیم دیگران را گسترش داده و به بینش های جدیدی دست می‌یابند.

بصری بودن

استفاده از المانهای بصری و یادداشت تمام ایده‌ها و نقاشی موضوعات بسیار کمک کننده است. نمودارها و برچسبها و یادداشتها کمک خواهد کرد تا ایده‌ها زنده شوند و جان بگیرند. همچنین می‌توان تصور بهتری از موضوعات داشت و آنها را از زوایای مختلف بررسی نمود.

تبادل نظر و مباحثه

هربار که یک ایده متولید می‌شود، بهتر است تا درباره آن تبادل نظر و مباحثه صورت گیرد. باید اجازه داد تا مباحثه گسترش یابد. برای رسیدن به نتایج مشخص، ضروری است که این راه را دنبال شود. البته بسیار حیاتی است که به همه ایده‌ها، احترام گذاشته شود.

لزوم حضور نویسنده و کارگردان

برای به دست آوردن نتیجه درست در جلسه طوفان فکری، لازم است تا فردی نقش ” نویسنده و کارگردان” را بازی کند. این فرد جلسه را نیز منظم نموده و هر ایده ای را روی وایت برد یا تخته یادداشت نموده یا برچسب می‌زند. مشخص کند.

مراقب طوفان فکری باشید

طوفان فکری، استفاده درست از هم افزایی است. ما از تفکر جمعی خود به سمت تولید انواع راه حل‌های بالقوه بهره می‌بریم. با این حال، عدم وجود نظم و تقید و آزادی بی حد و حصر نیز، چالش برانگیز است. در این جلسات، افراد درون گرا، ممکن است ساکت بمانند در حالی که برونگراها همواره درحال اظهار نظر هستند. هرکسی که به عنوان “نویسنده و کارگردان”، جلسه را هدایت می‌کند ، باید کل تیم را “هدایت” کند نه ریاست. این فرد باید اطمینان حاصل کند که تمام اعضا تعامل داشته و در جلسه صحبت کنند.

موضوع دیگر این است که”نویسنده و کارگردان”، نباید اجازه دهد اعضا از موضوع خارج شوند ویا به مشکلات و موضوعات دیگر بپردازند. از آنجایی که ما می توانیم از طوفان فکری در هر قسمتی از فرآیند حل مسئله استفاده کنیم، بسیار مهم است که اعضای جلسه، به مشکل مربوط به آن قسمت پایبند باشند. آزبورن این موضوع را “پایبندی به نقطه نظر” نامیده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مصاحبه خروج از خدمت چیست؟

تقریبا همه با مصاحبه شغلی آشنا هستند. این مصاحبه، مصاحبه‌ای است که قبل از استخدام از کارکنان متقاضی شغل به عمل می‌اند. اما مصاحبه دیگری نیز وجود دارد که اهمیت آن کمتر از مصحبه استخدامی نیست. به این مصاحبه، مصاحبه خروخ از خدمت، می‌گویند. اکثر افرادی که در شرکتهای بین المللی، تجربه استعفا دادن از کار خود دارند، احتمالا با مصاحبه خروج از خدمت، آشنا هستند. البته متاسفانه این موضوع هنوز در اکثر شرکتهای ایرانی رواج ندارد و کارکنان با این موضوع آشنایی چندانی ندارند.

تقریبا در تمام سازمانها(فارغ از اندازه آنها)، کارکنان برای قطع همکاری با یک شرکت، لازم است در یک جلسه مصاحبه شرکت کنند. قطعا شرکت در جلسه مصاحبه خروج میتواند برای کارکنان استرس زا یا ناراحت کننده باشد. اما گاهی هم ممکن است برایتان فرصتی باشد تا گله و شکایت خود را بی پروا بیان کنند

متاسفانه در کشورما، بسیاری از مدیران منابع انسانی اهمیت این مصاحبه را نمی‌دانند، اما اجرای آن می‌تواند در پیشرفت آتی شرکت و همچنین برطرف کردن نقاط ضعف آن کمک فراوانی کند. در این مقاله، سوالات اصلی که لازم است در مصاحبه خروج پرسیده شود، بیان شده تا اگر هریک از ما قصد خروج از سازمان را داشتیم و یا مدیر سازمانی بودیم که یکی از کاکنان آن قصد خروج دارد، باسوالاتی که باید پرسیده شوند، آشنایی داشته باشیم.

چرا کارکنان قصد ترک سازمان را دارند؟

این سوال اولین و اساسی ترین سوالی است که باید از کارکنان درحال استعفا، پرسیده شود. ماهیت این سوال به‌گونه‌ای است که باید دارای پاسخی درخور باشد. مدیر مربوطه با طرح این موضوع می‌خواهد دلیل اصلی استعفای کارکنان را بداند. ممکن است کارکنان به خاطر مشاجره‌ای که با همکار یا مدیر خود داشته اند، تصمیم به ترک کار گرفته باشند. دانستن دلیل اصلی کارکنان برای استعفا، به مدیران کمک می‌کند اگر مشکل ساختاری یا اساسی در شرکت وجود دارد، آن را شناسایی و در رفع آن کوشش کنند. گاهی اوقات مشکلات آنقدر کوچک هستند که وجود آنها تاثیرات منفی برسازمان دارد اما رفع آنها بسیار ساده است.

آیا تصمیم کارکنان برای خروج از سازمان قطعی است؟

به هرصورت خروج کارکنان از سازمان برای سازمان هزینه در بردارد، بنابراین عموما مدیر منابع انسانی در جلسه مصاحبه خروج، سعی خواهد کرد تا کارکنان را از رفتن منصرف کند. در اینجا کارکنان باند دلایل منطقی خود را برای تصمیمی که گرفته اند بیان کنند. ممکن است راهکاری برای رفع آن وجود داشته باشد و کارکنان بتوانند شانس خود را دوباره برای حضور در سازمان امتحان کنند. البته لازم است که کارکنان نیز با مدیرمنابع انسانی صادق باشند و دلایل خود را به طور واضح بیان کنند. اما مواظب باشند، پل های پشت سر خود را خراب نکنند.

رابطه کارکنان با مدیران چگونه بوده؟

کارکنان می‌توانند با ارائه پاسخهای صادقانه و ارائه پیشنهادات و انتقادات سازنده، به مدیر منابع انسانی کمک کنند تا بتواند ضعف ها و ویژگیهای مدیران سازمان را بهتر شناسایی کند. این کار به سازمان کمک خواهد کرد تا در جذب نیروی جدید، دقت بیشتری داشته باشد. هر چند در پاسخ به این سوال کارکنان می‌توانند، تمامی نقاط ضعف مدیران را برجسته کنند اما به هررو صحبتهای کارکنان به مدیران منتقل خواهد شد. بنابراین بهتر است افراد با صداقت صحبتهای خود را بیان کنند و اگر تردیدی در بیان برخی از صحبتها دارند، آنها را بازگو نکنند.

بیشترین جذابیت شغل کارکنان در سازمان بعدی، چیست؟

مدیر منابع انسانی همیشه مشتاق است تا بداند رقبا چه چیزی را به کارکنان خود عرضه می‌کنند و افراد با چه انگیزه ای، جذب کار جدید می‌شوند. ممکن است پیشنهاد حقوق بهتر و یا ساعت کاری منعطف مهمترین دلایل برای پذیرش شغل جدید باشد. با دانستن این موارد، مدیر منابع انسانی خواهد توانست فاکتورهای جذاب برای استخدام نیروی جدید را شناسایی و در آینده از آنها استفاده کند.

کارکنان چه چیزی را در شغل خود دوست داشتند؟

هر چند اصولا در مصاحبه خروج، سوالات بیشتر جنبه منفی و بازدارنده دارند، اما طرح سوالات مثبت هم به همان اندازه مهم است. اینکه کارکنان با چه انگیزه ای هر روز در محل کار حاضر شده اند و عوامل شادی بخش در هنگام کار برای کارکنان چه چیزهایی بوده، بسیار مهم است. این دانش، به مدیر منابع انسانی کمک خواهد کرد تا در تقویت نقاط قوت سازمان کوشش کند و از آنها به عنوان مزیت‌های سازمان در جذب نیروی جدید نام ببرد.

کارکنان چه چیزی را در شغل خود دوست نداشتند؟

پس از دانستن نقاط قوت سازمان، نیاز است تا نقاطی که موجب رنجش کارکنان شده و یا آن را دوست نداشتند، مشخص شود. هر آنچه باعث رنجش، ناخشنودی و حس بد در کارکنان شده لازم است تا بازگو شود. کارکنان با اینکار هم صحبتهای ناگفته خود را بازگو می‌کنند و از شر آن خلاص می‌شوند و هم به مدیران کمک می‌کنند تا به طور شفاف از موارد منفی در کار کارکنان مطلع شود. این دانش، به مدیر منابع انسانی کمک خواهد کرد تا در تقویت نقاط ضعف سازمان کوشش کند و حتی پس از رفع این نقاط ضعف، از آنها به عنوان مزیت‌های سازمان در جذب نیروی جدید نام ببرد.

نیروی جایگزین کارکنان چه ویژگیها و مهارتهایی لازم است داشته باشد؟

هیچ کسی بهتر از خود کارکنان نمی‌تواند شرح شغلی و ویژگیهای لازم برای احراز آن را بازگو کنند. کارکنان روزها، ماهها و سالها در یک موقعیت شغلی مشغول بکار بوده‌اند و تجربه کافی در آن جایگاه دارند. ممکن است مدیران مواردی را در شرح شغلی کارکنان لحاظ کرده باشد که واقعا نیازی به آن نیست. مثلا کار با نرم افزاری خاص که اصلا در عمل به کار نمی‌آید.کارکنان می‌توانند با تجربه ای که در مدت خدمت خود کسب کرده اند، بهترین مشاور برای جذب نیروی جدید باشند.

به خاطر داشته باشیم مصاحبه خروج از سازمان، گرچه اصولا خوشایند نیست و بسیاری از افراد آن را اتلاف وقت می‌دانند، اما در بسیاری از مواقع راهگشای سازمان خواهد بود. پس بهتر است این مصاحبات بدون حب و بغض و ناراحتی برگزار شود. کارکنان نیز بهتر است تا با ارائه پاسخ‌های صادقانه، به پیشرفت سازمان کمک کنند و بدانند که حضور کارکنان در شرکت فعلی، بخشی از رزومه کاری آنهاست و طبیعی است که موفقیت سازمان قبلی، حتی اگر دیگر درآن نخواهند کار کنند، می‌تواند نقطه مثبتی در رزومه کارکنان باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیر مرغ دریایی کیست؟

اصطلاح مدیر مرغ دریایی(seagull manager)، به مدیرانی اطلاق می‌شود که بیشتر از اینکه برروی حل مسئله یا موضوع تمرکز داشته باشند، به نقش شومنی(showman)، خود در سازمان توجه می‎کنند. این مدیران نمایش قدرت یا همدردی را از اصل حل مسئله، مهمتر قلمداد می‌کنند. برای درک بهتر این اصطلاح، نگاهی به این موضوع خواهیم داشت که اصولا مدیران مرغ دریایی چه مدیرانی هستند و چرا به این گونه از مدیران، مدیر مرغ دریایی گفته می‌‎شود!؟

مرغ دریایی یا به بیان دیگر مرغ نوروزی(Larus minutus)، گونه‌ای پرنده ماهیخوار است که در اروپای شمالی و آسیا زندگی می‌کند. دسته‌های کوچکی از این پرنده نیز در بخش‌هایی از شمال کانادا وجود دارند. این پرنده مهاجر است، در زمستان به سواحل اروپای غربی، مدیترانه و -تعداد کمی- به شمال شرقی آمریکا کوچ می‌کنند.

این پرندگان غذای شان را از سطح آب – معمولاً با شیرجه زدن – پیدا می‌کنند و می‌خورند، حشرات کوچک را نیز در هوا شکار می‌کنند. یکی از خاصیتهای مهم این پرندگان، شلوغکاری آنهاست. آنها در کنار ساحل یا روی سطح آب، در تعداد بالا ظاهر شده و با حرکات عجیب و غریب ماهیان را می‌ترسانند. این هیاهوی زیاد در ابتدا نظر ماهیان را جلب نموده و حواسشان جمع می‌شود تا مورد شکار واقع نشوند. اما باتوجه به حافظه ضعیف ماهیها و ادامه شلوغکاری مرغهای دریایی، پس از مدتی شرایط عادی شده و ماهیها به وضعیت عادت می‌کنند. دقیقا در همین زمان، مرغهای دریایی بصورت تک تک درسکوت کامل فردی، روی هدف متمرکز شده و هدف فردی خود را شکار می‌کنند.

مدیر مرغ دریایی عموما توانایی حل مسئله و یا عبور از بحران را ندارد. اما موضوعی که موجب می‌شود به رفتارهای شومنی متوسل شود، موضوع مشروعیت است. هر مدیر یا رهبری، نیازمند کسب مشروعیت از جمع است. مدیر مرغ دریایی در حالت عادی نیازی به حضور خود در صحنه حس نمی‌کند اما در زمان بروز مشکل یا بحران، باید کاری انجام دهد. اینجاست که دست به رفتارهایی می‌زند که بیشتر شبیه شلوغ کاری است تا حل مسئله.

فرض کنیم در یک سازمان مشکلی بروز کرده یا بحرانی ایجاد شده است. مدیر سازمان از بروز این بحران آگاه شده و با توجه به نیاز به حضور خود، وارد صحنه شده و تصمیم می‌گیرد مسئله را حل کند.

برای حل مسئله یا رفع بحران، ابتدا باید موضوع درک شده و همکاری با اعضای سازمان صورت گیرد تا به یک راه‌حل درست و منطقی دست یافت. مدیر مرغ دریایی اینگونه نیست. او به صحنه وارد شده و شو را آغاز می‌کند. داد و بیداد و شلوغ کاری و صدور دستور و گردو خاک کردن و نشان دادن خود، تنها کاری است که انجام می‌دهد. پس از انجام این نمایش، مدیر مرغ دریایی به سرعت موقعیت را ترک کرده و کارکنان را با کوهی از دردسرهای جدید به حال خودشان رها می‌کند. دقیقا مانند همان داستان مرغ های دریایی!

متاسفانه امروزه مدیریت به این سبک، در محیط های کاری بسیار شایع شده است. پیشرفت تکنولوژی، قوانین دولتی در حوزه صنایع و گسترش تجارت جهانی، فضای رقابتی دنیای کسب‌وکار را تحت تاثیر قرار داده و در واکنش به این تحولات، سازمان‌ها به لحاظ ساختاری در حال مسطح شدن‌ هستند. امروزه بسیاری از ساختارها از حالت خطی خارج شده یا تغییر می‌کنند. بسیاری از سازمانها تغییر می‌کنند و لایه‌ها و سطوح مدیریتی خود را حذف و مدیران آن سطوح را تغییر داده یا اخراج می‌کنند. بنابراین مدیرانی که باقی می‌مانند، هم مسوولیتشان بیشتر می‌شود و هم اختیاراتشان.

راه حل رهایی از این مدیران به دو بخش فردی و سازمانی تقسیم می‌شود. دربخش فردی، تمام مدیران وظیفه دارند تا برروی توسعه فردی و سازمانی خود کار کنند. در بخش سازمانی، راه حل رهایی از چنین مدیرانی، خلق سازمانهای یادگیرنده است. سازمانهایی که دائما درحال توسعه افراد و اعضای خود هستند، دیگر پذیرای چنین مدیرانی نیستند. مدیر مرغ دریایی در سازمان یادگیرند جایی ندارد. بنابراین کارکنان سازمان نیز برای رهایی از چنین مدیرانی، صرفا باید به توسعه خود بپردازند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت شیری چیست؟

مورچه‌ی کوچکی بود که هرروز وارد شرکت می‌شد و بلافاصله کار خود را آغاز می‌کرد. مورچه، تولید نسبتا متوسطی داشت و هرروز که موفق به کمی تولید بیشتر می‌شد، خوشحال و خرسند به لانه‌اش بازمی‌گشت. تقریبا هرروز کارش را به درستی انجام می‌داد، اما سعی در تغییر کار و یا تفکر برروی کارش نداشت. او انجام وظیفه می‌کرد و از این کار، بسیار خرسند بود.

مدیر شرکت یک “شیر”، مقتدر بود. شیر، اعتقاد داشت اقتدار، موضوعی است که یک مدیر همیشه باید داشته باشد. او عقیده داشت این اقتدار موجب ترس کارکنان می‌شود و از این ترس، بیشتر کار می‌کنند. شیر می‌دید که بقیه حیوانات از روی ترس کار می‌کنند اما همیشه از اینکه مورچه بدون نظارت کار می‌کند، شگفت زده بود. او فکر می‌کرد اگر مورچه می‌تواند بدون نظارت تولید کند، قطعا اگر یک سرپرست داشته باشد، تولید بیشتری خواهد کرد و بازدهی او افزایش خواهد یافت.

بنابراین شیر سوسکی را استخدام کرد که تجربه گسترده ای به عنوان سرپرست داشت و به خاطر نوشتن گزارشات عالی، مشهور بود. اولین تصمیم سوسک، تنظیم ساعت حضور مورچه در سیستم حضور و غیاب بود. او مورچه را محدود به زمان خاص کرد و تمام امکانات سیستم حضورغیاب مورچه را محدود به این ساعتها کرد. سوسک، برای تدوین و نوشتن گزارشات خود، به یک منشی احتیاج داشت. او عنکبوتی را استخدام کرد که هم منشی او باشد و هم گزارشات را بنویسد و هم بایگانی را مدیریت کند و هم تماس‌های تلفنی را مدیریت کند.

شیر؛ زمانی که اولین گزارشات سوسک را دریافت کرد، از این گزارشات، بسیار خوشحال شد و از او خواست که نمودارهایی را برای توصیف نرخ تولید و تحلیل روند کاری مورچه بسازد تا بتواند از این گزارشات در جلسات هیئت مدیره استفاده کند. بنابراین سوسک مجبور شد یک کامپیوتر جدید و یک چاپگر لیزری بخرد و یک روباه را برای مدیریت بخش IT استخدام کند. مورچه، که فقط تولید می‌کرد و گزارشات را نمی‌شناخت، از این کاغذبازیها و جلسات متنفر بود و کسی هم برای او علت این موضوعات را شرح نمی‌داد.

شیر؛ به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده است که شخصی را به عنوان مسئول بخش که مورچه کار می‌کند نامزد کند. این موقعیت به خرگوش داده شد که اولین تصمیم وی برای خرید فرش و صندلی ارگونومیک برای دفتر وی بود. خرگوش؛ سرپرست جدید، به یک کامپیوتر و یک دستیار شخصی نیز نیاز داشت که وی از بخش قبلی خود آورده بود تا به او در تهیه یک برنامه بهینه سازی استراتژیک برای کنترل کار و بودجه کمک کند. او گوزن را برای این کار انتخاب کرد.

پس از گذشت مدتی، دپارتمانی که مورچه‌ها در آن مشغول کار و تولید بودند، به یک بخش یکنواخت و خشک اداری تبدیل شده بود و حال و هوای غم‌انگیزی داشت. در آن بخش، دیگر کسی نمی‌خندید و همه ناراحت و سردر گریبان بودند. شیر مقتدر، به خرس که معاونش بود دستور داد تا وی را خوشحال کند. شیر از خرس خواست تا مطالعه اقلیمی از محیط شرکت انجام دهد.

شیر پس از بررسی این مطالعات، متوجه موضع جدیدی شد. او دریافت که اکنون تولید، بسیار کمتر از قبل است. او تصمیم گرفت این موضوع را بررسی کند. بنابراین او خرس، مشاور معتبر و مشهور را که در انجام ممیزی و پیشنهاد راه حل ها استاد بود، استخدام کرد. خرس، سه ماه را در بخش مورچه‌ها گذراند و با گزارشی عظیم، در چندین جلد، نزد شیر رسید. شیر به این نتیجه رسید که “این بخش، کارایی کمی دارد و نیازمند تغییر اساسی”، است.

شیر به این نتیجه رسید که یک عضو ناخلف، ناراحت، افسرده، بدون انگیزه، باکاربری پایین و منفی نگر در سازمان وجود دارد؛”مورچه”!. مورچه غمگین ناشاد که کسی او را به بازی نمی‌گرفت و کسی برای کار او ارزش قائل نبود، عضو غمگین ناخشنودی در سازمان بود، که عملکرد ضعیف او، موجب کاهش تولید شرکت بود!. شیر، تصمیم گرفت مورچه را اخراج کند و اوضاع را در شرکت بهبود بخشد. بنابراین مورچه اخراج شد!

این داستان بدین معنی نیست که سیستمهای اداری و مدیریتی سازمانی، سیستمهای کنترل منابع انسانی، موجب تخریب کارکنان در سازمانها خواهد بلکه کاملا برعکس!. این داستان بیشتر به مفهوم افت انگیزه اشاره دارد. ایجاد سیستم درست اداری و کنترل منابع انسانی(از جمله سیستمهای حضور و غیاب و حقوق و دستمزد)، در بسیاری از موارد از حقوق کارکنان دفاع نموده و موجب ایجاد “نظم”، “افزایش اعتماد”، و “افزایش دقت در محاسبات”، خواهد شد.

موضوع مهم درنحوه استفاده از هر سیستم و اگاه سازی اعضای سازمان از تغییرات ایجاد شده، نهفته است. کارکنان اگر به این نتیجه برسند که تغییرات ایجاد شده چه در کنترل حضور و چه در حقوق و دستمزد و مکاتبات اداری، به نفع آنهاست و بهره وری آنها را افزایش داده و با ثروتمند سازی سازمان، موجب ثروتمند شدن کارکنان می‌شود، با کمال میل آن را می‌پذیرند و حتی با آن همکاری می‌کنند. اما اگر احساس کنند این موضوعات جهت کنترل و “مدیریت پلیسی”، است، قطعا انگیزه خود را از دست داده و در مقابل این تغییرات، “مقاومت”، می‌کنند.

مفهوم “انگیزش” و “انگیزه کارکنان” در سازمان، نقش کلیدی در تعالی سازمانی و رضایت کارکنان،توانمند سازی سازمان‌ها و رضایت مشتریان، ایفا می‌کند. مدیران عصر جدید، به جای اقتدارگرایی و دستور محوری، با ایجاد انگیزه در کارکنان آنها را توانمند می‌کنند. مدیران امروزی تلاش می‌کنند تا به نحوی، عملکرد اعضای سازمان را به بالاترین سطح ممکن برسانند. آنها فضایی را فراهم می‌کنند که به موجب آن، کارکنان خود و بدون دستور، با بهره‌گیری از “تفکر”، “نوآوری”، و “تلاش”، اهداف سازمان را برآورده کنند. همچنین به طور منظم در محل کار حاضر شوند و برای عملی شدن هدفها و تصمیم های سازمان کوشش کنند.

مطابق دیدگاه مدیریت نوین، هدف از “ایجاد انگیزش”، در کارکنان، این خواهد بود است که برآیند رفتار آنها، بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیر مسموم کیست؟

مدیران مسموم، یا “مدیریت مسموم”، گونه‌ای از مدیریت یا گروهی از مدیران هستند که تناسبی با سازمان ندارند و بدتر از آن، مدیریت را نمی‌دانند. در مقالات مختلف در خصوص”مدیران موریانه‌ای”، “مدیران اختاپوسی”، “مدیران کوتوله”، “مدیران تصادفی”، و سایر انواع مدیران توضیحات و تعریفات لازم ارائه شد اما واژه “مدیر مسموم”، شامل بخش یا رفتار خاصی از مدیریت نمی‌شود، بلکه اصلا شامل مدیریت نمی‌شود. درواقع مدیریت مسموم از عدم دانایی، توانایی یا مهارت مدیریت، سرچشمه می‌گیرد.

در مقاله مربوط به “سازمان مسموم”، درباره اینکه اینگونه از سازمانها درواقع چه سازمانهایی هستند، به تفصیل شرح داده شد. همانگونه که واقف هستیم، هر سازمانی، متشکل از اعضایی است که آن را تشکیل داده‌اند. سازمانها مانند انسانها، یک”موجود زنده”، هستند. عموما تمام موجودات زنده، از اجرای زنده تشکیل شده‌اند. برخی از موجودات، موجودات تک سلولی گرفته تا پستانداران و انسان(به عنوان پیچیده‌ترین موجود زنده)، همه از سلولها و سپس “اجزایی”، تشکیل شده‌اند.

هر سازمان مسموم مدیری مسموم وجود دارد که با مشکلات شخصی خود محیطی را ایجاد می‌کند که افراد را پریشان می‌کند. مدیران مسموم به والدین نامناسبی شباهت دارند که با الگوهای رفتاری خاصی، افراد دور و بر خود را گیج و مبهوت می‌کنند. مدیران مسموم، افرادی سرد و غیرصمیمی یا بسیار حساس و احساساتی هستند. در هر دو مورد علت رفتار اینچنینی این است که آنها فاقد بلوغ احساسی هستند و قادر نیستند با دیگران ارتباطی سازنده و حمایتی برقرار کنند. اغلب اوقات شاهد این هستید که یک مدیر مسموم ممکن است به گونه‌ای غیرقابل پیش‌بینی از یک حالت به حالت دیگر تغییر کند.

مدیران مسموم، افرادی متناقض هستند. رفتار و گفتارشان با هم یکی نیست. تصمیمات و خط مشی‌هایشان ممکن است ناگهانی و بدون هیچ علتی تغییر کنند. آنها پیام‌های ضد و نقیض مختلفی را به کارمندان می‌فرستند که باعث می‌شود کارمندان نتوانند تشخیص دهند چه اتفاقی در آینده خواهد افتاد و یا چه اتفاقی سبب جریمه شدن‌شان می‌شود. مدیر مسموم معمولا از همه چیز دوری می‌کند. وی از مواردی نظیر درگیری، نظم و صمیمیت که ممکن است از لحاظ احساسی وی را درگیر کند، دوری می‌کند.

زمانی که بحران گسترش می‌یابد مدیران مسموم، از اتخاذ تصمیم خودداری می‌کنند. به طور خلاصه، مدیر مسموم با استفاده از روش‌های منسوخ و یا بدون پایه و اساس مانند تنبیه و یا جریمه، اعضای سازمان تحت مدیریتش را گیج کرده و سطح بالایی از وابستگی و مجادله‌های داخلی را بوجود می‌آورند.

فرض کنیم، در بدن انسان، مغز فرمانی صادر کند و مثلا چشمها، کار دیگری کنند و دستها و پاها و هم کارهایی دیگر انجام دهند. بدیهی است اگر چنین فردی را مشاهده کنیم، او را در بیمارستان روانی بستری می‌کنیم. اما در دنیا، تعداد بسیار زیادی از سازمانهای مسموم وجود دارند، که هر بخشی، ساز خود را می‌زند و حتی در آن بخشها، افراد هم بصورت نامتوازن فعالیت داشته و کار خود را انجام می‌دهند ولی سازمان در بیمارستان روانی بستری نیست!

شاید تعجب کنیم که این اتفاق چگونه افتاده و چرا این سازمان از درون منفجر نمی‌شود؟!. درواقع این سازمانها “سازمان مسموم”، هستند. سازمانهای مسموم نیز مانند همان مثال بالا، مانند فردی مجنون هربخشی از آنمشغول به انجام کاری در راستای خود است. فی‌الواقع، اگر بصورت کلان بنگریم، این سازمانها هم مانند همان فرد مجنون، درحال دست و پا زدن بیهوده هستند اما چون ما اضمحلال آنها را نمی‌بینیم، تصور می‌کنیم موفق هستند و مشکلی ندارند. اما در درازمدت، مشاهده می‌کنیم که سازمانهای دیگر در بازارنفوذ کرده و سازمان مسموم، چاره‌ای جز انحلال ندارد.

عملکرد مدیران مسموم، تقریبا متضاد با عملکرد “منتورها”، “مربیان” و “رهبران”، است. عموما رفتارها و خصوصیاتی که این مدیران دارند، موجب تضعیف عملکرد خود و دیگران می‌شود. در مربیگری و رهبری، اصل برتوانمندسازی افراد است درحالیکه مدیران مسموم، توانایی افراد را تضعیف می‌کنند. در این مقاله قصد داریم برخی از صفات و خصوصیات مهم یک مدیر مسموم را مورد بررسی قرار دهیم. این صفات و خصوصیات، از عملکرد آنها در سازمانها گرفته شده است. در این بخش، برخی از این خصوصیات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

عدم همدلی

مربی فردی همدل است در  حالیکه “مدیر مسموم”، مربی، مانند ماشین و ابزار به افراد تیمش نگاه می‌کند. نگاه او با نگاه مربیان کاملا تفاوت دارد. مربی کاملا درک می‌کند که چه موضوعاتی، افراد را درگیر خود نموده و سعی می‌کند که این موضوعات را به نحو احسن به همراه خود اعضای تیم، حل کند. بدیهی است که‌ این رویکرد، موجب افزایش بازدهی افراد خواهد شد اما مدیران مسموم دقیقا عکس این موضوع را انجام می‌دهند.

فردی که دچار مشکلی باشد، به سختی می‌تواند در یک سیستم به صورت درست و کارآمد همکاری داشته باشد، مربی مشکلات این عضو تیم را مشکلات کل تیم تلقی می‌کند اما “مدیر مسموم”، با این شعار که “مشکلات خود را به سازمان نیاورید”، از همدلی سرباززده وتصور می‌کند با سرپوش گذاشتن برروی زخم، آن را درمان نموده اما او صرفا صورت مسئله را پاک کرده است.

 مربی به معنای حقیقی “همدلی از همزبانی بهتر است”، را سرلوحه مدیریت تیم خود قرار می‌دهد، اما مدیر مسموم، نهایتا “همزبانی” کند و بس.

تمرکز صرف برروی اهداف مادی

اگر نگاهی به روش مدیران یا مربیان باشگاه‌های بزرگ بیاندازیم، درخواهیم یافت که این مربیان، بیشتر از اینکه اهداف قهرمانی را برای تیم و هواداران تیم ترسیم کنند، سعی در قرار دادن اهداف بزرگتری برای آنها دارند. اغلب این اهداف از جنس مادی نیست. با وجود اینکه قهرمانی، یا داشتن تعداد گل‌های بیشتر، یکی از ارزشمند‌ترین موضوعاتی است که تیم ها می‌توانند به آنها دست یابند، اما مربیان بیشتر از اینکه به این موضوع فکر کنند به ارزش هواداران تیم و کسب افتخارات در بلندمدت و بزرگ کردن نام باشگاه یا تیم فکر میکنند و بر این اهداف تکیه می‌کنند.

مدیران مسموم دقیقا عکس این موضوع رفتار می‌کنند. آنها برروی اهداف مادی تمرکز دارند و از این موضوع که سازمان برای کسب و کار تاسیس شده و فقط پول مهم است، استفاده می‌کنند اما درواقع در بسیاری از موارد، به این اهداف هم دست نمی‌یابند. زیرا دسترسی به اهداف یک اراده جمعی نیاز دارد که مدیر مسموم توان ایجاد آن را ندارد!. مدیران مسموم به دنبال سرباز هستند اما مربیان همواره سعی می‌کنند که ارزش ها را به تیم برگردانند و از نیروهای خود “قهرمان”، بسازند.

نحوه ارتباط با کارکنان

اگر در بازی فوتبال مربیان بزرگ را در کنار زمین دیده باشیم، در هنگام گل زدن رفتارهای آنها بسیار دیدنی است. آنها برخی از اوقات حتی از فردی که گل را به ثمر رسانده نیز، بیشتر خوشحالی می‌کنند. این نحوه برقراری ارتباط با افراد تیم و همذات پنداری با آنها، روش ارتباط‌گیری مربیان است. مربی به گونه‌ای با افراد تیمش ارتباط برقرار می‌کند که آنها وی را یکی از اعضای تیم تلقی می‌کنند.

در یک سازمان، کارکنان مدیر مسموم را رئیس خود می‌بینند، نه مربی. بنابراین او را دوست ندارند بلکه فقط از روی ترس یا نیاز، به وی احترام می‌گذارند. اعضای یک تیم واقعی، همواره در تلاش هستند تا راهنمایی‌های مربی را به نتیجه رسانده و به خصوص وی را خوشحال کنند. اما کارکنان یک سازمان مسموم، قصد ندارند تا مدیر خود را خوشحال ککند و صرفا اگر وی با آنها کاری نداشته باشد کافی است.

غیرانسانی بودن ارتباط

همانگونه که اشاره شد روابط انسانی یکی از مهمترین اصول در مربیگری است. اما این روابط در سازمانهای مسموم، کاملا غیر انسانی و ماشینی است حتی اگر به ظاهر شعار انسانی بودن داده شود، کارکنان دارای فهم و درک هستند و می‌فهمند که از نظر مدیر ارزشمند هستند یا خیر.

مدیر مسموم، روابط خطی و از بالا به پایین با اعضای سازمان دارد درصورتیکه روابط مربی با اعضای تیم، رابطه کاملاً انسانی و از جنس احساسات و عواطف و انتقال تجربه و دانش است. حتی خوشحال شدن و خشمگین شدن مربی نیز با مدیران مسموم، تفاوت دارد. مدیران مسموم عموماً سعی می‌کنند تا خوشحالی و ناراحتی خود را بروز ندهند و این موضوع را برخلاف اتوریته خود تلقی می‌کنند و همواره در تلاش هستند تا کارکنان، احساسات آنها را مشاهده نکنند.

اما در خصوص مربیان دقیقا موضوع برعکس است. مربیان احساسات خود را به نمایش می‌گذارند و اعضای تیم یا کارکنان، بصورت کامل آنها را درک می‌کنند. آنها دقیقا می‌دانند که مربی در چه زمانی عصبانی است و در چه زمانی ناراحت یا در چه زمانی خوشحال است. عواطف و رفتارهای مربیان کاملاً از جنس عواطف و رفتارهای انسانی است.

عدم درک توانایی تیم

مربیان برخلاف مدیران مسموم، توانایی‌های اعضای سازمان را درک می‌کنند. آنها زمانی که تیم را می‌سازند، واقف هستند که این تیم از چه اعضایی تشکیل شده و هر کدام از این اعضا چه توانایی هایی دارند. آنها با درک این توانایی‌ها، اقدام به افزایش توانایی و کارآیی افراد می‌کنند. بنابراین درک بسیار کامل و واضح و شفافی از نحوه عملکرد و توانایی‌های تک تک اعضای تیم خود دارند.

به همین دلیل است که زمانی که مدیران مسموم، موضوع یا کاری را از کارکنان می‌خواهند، به هیچ عنوان به میزان توانایی یا وضعیت کارکنان فکر نمی‌کنند. اما مربیان کاملاً می‌دانند که کارکنان و اعضای تیم شان در چه شرایطی هستند و باید چه چیزی از آنها خواسته شود و یا آیا آنها امکان انجام موضوعی که از آنها خواسته شده را دارند یا نه.

غیرقابل اطمینان بودن

مدیران مسموم عملا “غیر قابل اعتماد” هستند. درصورتیکه مربیان قابل اطمینان هستند و “می‌توان روی آنها حساب کرد!”. اگر تیم آنها متحمل شکست یا عقب افتادگی شود، آنها هیچگاه انگشت اتهام را به سمت یک فرد خاص نشانه نمی‌روند بلکه آنها کلیه مسئولیت را می‌پذیرند و فشار را از دوش هم تیمی‌های خود دور می‌کنند.

مدیران مسموم عواقب و فشار شکست را نمی‌پذیرند و در اعضای تیم، به دنبال کسی می‌گردند تا بتوانند همه تقصیرها را به گردن وی بیندازند. متاسفانه این رویکرد در سازمان مانند ویروسی مسری است و  پس از مدتی کارکنان نیز مسئولیت و عواقب اعمال خود را برعهده نمی‌گیرند و فردی که اشتباه نمی‌کند، هیچگاه برای اصلاح آن نیز اقدام نخواهد کرد. در سازمانهای مسموم، افراد بیشتر محکمه دارند تا یک تجربه آموزشی ارزشمند!.

سختگیری درعمل

پیش از اجرای یک پروژه یا انجام یک جلسه بسیار مهم، تمرین های سختی انجام شده و بدیهی است که مربیان از تیم‌شان انتظار دارند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما آنها آسوده هستند و باتیم بدون استرس رفتار می‌کنند. اما مدیران مسموم دقیقا بالعکس این موضوع رفتار می‌کنند و چون نتوانسته‌اند کارکنان سازمان را قوی کنند، در زمان عمل موضوع را به صورت یک استرس بزرگ، به تیمشان منتقل می‌کنند.

این موضوع، سبب خواهد شد که تیم نتواند با روحیه مناسب، موضوع پروژه را به سرانجام برساند. مدیران مسموم، عملا با وارد کردن استرس خودشان به تیم، هم تیم را دچار استرس می‌کنند و هم خودشان توانایی مدیریت نخواهند داشت. این موضوع موجب می‌شود که بخشی از عملکرد تیم کاسته شود و اعضای تیم، از مواخذه بعد از شکست، واهمه داشته باشند. پپ گواردیولا دراین خصوص می‌گوید: ” من اشتباهات بازیکنان در زمین را همواره می‌بخشم، اما سهل انگاری آنها در تمرینات را هرگز!”.

عدم پذیرش شکست

مربی همواره شکست را می پذیرد و مسئولیت آنرا شخصاً برعهده می‌گیرد. شکست، بخشی از نتایج عملکرد است و هیچ سازمان یا تیمی، همواره پیروز و موفق نیست. بنابراین، ممکن است در یکی از عملکردها، تیم دچار شکست افت یا مشکلاتی نظیر آن، شود. مدیران مسموم، به محض ایجاد یک شکست، سریعا شروع به ماخذه کارکنان و تیم خود می‌کنند، که این موضوع، عملا نه‌تنها هیچ کمکی به جبران شکست نخواهد کرد، بلکه تاثیر منفی که در ذهن آنها می‌گذارد، بسیار بزرگتر از اصل شکست است.

نحوه برخورد مدیران مسموم با شکست، از بالا به پایین بوده و همواره مقصر دیگران هستند. اما مربیان این گونه با شکست رفتار نمی‌کنند. آنها شکست را به صورت یک تجربه، کاملا می‌پذیرند و عواقب آن را برعهده خود می‌دانند. زیرا معتقدند که باید در زمان تمرین و آموزش به گونه‌ای با تیم کار می‌کردند که این شکست به وجود نمی‌آمد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت دلفینی چیست؟

مدیریت دلفینی(The dolphin management)، یا استراتژی مدیریت دلفینی، گونه‌ای از رویکرد مدیریتی مدرن در هزاره سوم است که بر تعامل و انعطاف پذیری استراتژی مدیریت با حفظ قدرت دفاعی تکیه دارد. اما چرا این تعریف شکل گرفته و معنای آن چیست؟ همانگونه که بسیاری از اساتید بازاریابی بارها عنوان نموده‌اند که بازاریابی و مدیریت، نوعی جنگ است.

این نوع نگاه به دنیای مدیریت، موجب شده که مدیران همواره نگاهی خصمانه و رقابتی به سایر رقبا و حتی همکاران خود داشته باشند. این موضوع را نیز درنظر بگیریم که بسیاری از اصطلاحات دانش مدیریت، از علوم نظامی گرفته شده است. بنابراین طبیعی است که موضوع رقابت همواره به شکل یک نبرد سخت در ذهن مدیران نهادینه شده باشد.

شاید همه ما شنیده‌باشیم که “مدیر موفق، مدیری است که مانند گرگ رقبا را بدرد و نگاهش به همه بخشها باشد و کوچکترین حرکتی از سوی دشمن یا رقبا را با شدیدترین حرکت پاسخ دهد”. بسیاری از مدیران در اقیانوس کسب و کار، خود را به شکل یک کوسه تصور می‌کنند. آنها اعتقاد دارند در اقیانوس کسب و کار، سه دسته سازمان وجود دارد.

این سازمانها یا “نهنگ”، هستند (منظور سازمانهای بسیار بزرگ دولتی و یا خصوصی است)، یا “کوسه”، هستند(سازمانهایی با استراتژی تهاجمی)، و یا “ماهی و موجودات دیگر”، هستند (که خوراک دیگر سازمانها در کسب و کار هستند و یا می‌توان آنها را شکار کرد چون ضعیف هستند). بنابراین با این تقسیم بندی، هر مدیر یا سازمانی دوست دارد به جای اینکه طعمه باشد، شکارچی باشد و همه یا توهم کوسه بودن را انتخاب می‌کنند و یا واقعا “کوسه”، می‌شوند.

آنها این رویکرد را به درون سازمانهای خود نیز می‌برند. اینکه در یک سازمان نباید تعامل نمود و یا شکار هستی و یا شکارچی و اگر عقب نشینی انجام شود، حریف به سرعت ضربه خواهد زد به عنوان یک استراتژی بدیهی از قبل اتخاذ می‌شود. به همین خاطر آنها معتقدند که دنننر سازمان هم باید با چشمان بازخوابید! طبیعی است که انسانها خصوصا مدیران به خودی خود سعی دارند باهوش و جاه‌طلب باشند و همه دوست دارند که به موفقیت دست یابند بنابراین راههایی که برای کسب موفقیت ی‌شناسند را امتحان می‌کنند نه راههای دیگر را!

عصر فناوری اطلاعات نه تنها انقلاب بزرگی در تکنولوژی ایجاد کرد، بلکه در دانش مدیریت نیز تغییر شگرفی ایجاد نمود. امروزه دانش مدیریت اصلی به عنوان “اصل انطباق پذیری”، را برای مدیران عنوان نموده که پیش از این وجود نداشت. امروزه مدیران برای منابع موجود مبارزه نمی‌کنند، بلکه درجستجوی افقهای تازه، همواره خود را تغییر داده و به روز می‌کنند.

امروزه مدیران همواره خود را برای تغییر، آماده می‌کنند. آنها همواره در جستجوی پیداکردن راه‌حلهای ظریف برای هر نوع مشکلی هستند. آنها نگاه تیمی و کارگروهی دارند و همواره سعی می‌کنند با برنامه و یک سیستم کار کنند و با کمک سایرین به یک پایان مشترک دست یابند. مدیران موفق امروزه از قبل می‌دانند می‌خواهند چه کاری انجام دهند. آنها تعریف و شکل چشم انداز خود را تصور می‌کنند و می‌دانند. مدیران امروزه به غریزه قاتل احتیاج ندارند بلکه به دانش و مهارت و توانایی نیاز دارند. استعدادها، مهارت های مواحهه با شرایط، تجربه، دانش، و انواع هوش، به آنها کمک خواهد کرد تا در دنیای در حال تغییر، موفق بمانند.

شخصیت دلفین؛ انعطاف پذیر، پاسخگو، پذیرنده و جنگنده اما از نوع دفاعی است. این نوع شخصیت، دقیقا نشان دهنده نگرشی است که مدیران موفق باید اتخاذ کنند. امروزه بزرگان مدیریت به این نتیجه رسیده اند که مدیران برای دستیابی به موفقیت، لازم است تا استراتژی مدیریت دلفینی را اتخاذ کنند. مطابق این نظریه، دلفینها، از تغییراتی که آینده رخ خواهد داد، جان سالم به در خواهند برد. مدیران دلفینی به طور مستقیم با با کارکنان خود صحبت می‌کنند و نیاهای آنها را درک می‌کنند و به آنها راه حل پیشنهاد داده و آنها را مقاوم می‌کنند.

استراتژی مدیریت دلفینی، مدیران را قادر خواهد ساخت تا به توسعه خلاقیت خود و کارکنان پرداخته و با شکستن تفکر منسوخ مدیریت سنتی، بر روی چشم اندازهای واقعی و به روز متمرکز شوند. این روش از مدیریت، پاسخی است به جستجوی مداوم مدیرانی که برای تعالی خود و سازمانشان، دغدغه دارند.

متاسفانه با وجود اینکه سرعت انتقال اطلاعات در دنیای امروز بسیار افزایش یافته، اما دانش مدیریت و رویکردهای مربوط به آن در کشور عزیزمان هنوز بسیار قدیمی و به روزنشده هستند و مدت زمان زیادی طول می‌کشد تا یک دانش یا رویکرد موفق مودیریتی در جهان، به سازمانهای ما برسد و مدت بیشتری طول می‌کشد تا مدیران و سازمانها این دانش نوین را بپذیرند و آن را در سازمانهای خود اجرایی کنند.

در دنیای امروز بیشترین تحولات در دنیای تکنولوژی و دنیای مدیریت رخ می‌دهند و طبیعی است که دانش کاربردی مرسوم در سازمانهای ما، دانش دهه‌های قبل کشورهای توسعه یافته باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مقاومت در برابر افراد تازه وارد در سازمانها چیست؟

بسیاری از ما روزهای ابتدایی مدرسه را به خاطر داریم. روزهایی که برای ورود به گروهها و پیدا کردن دوست با مشکل روبرو بودیم. به خصوص کودکانی که در میانه سالهای تحصیلی به کلاس می‌پیوستند، این احساس را بیشتر به خاطر دارند. احساس تنهایی، شکنندگی و غربت. اینکه چه باید بکنند تا به جمع دعوت شوند و چه باید بکنند تا گروه یا کلاس آنها را بپذیرد. افراد برون‌گرا کتر دچار این مشکل هستند اما برقراری ارتباط برای افراد دورن‌گرا بسیار دشوار تر است.

البته امروزه این موضوع اثبات شده که امکان تغییر درون گرایی به برون گرایی و بالعکس وجود دارد. اما طبیعی است که این موضوع در زمانی قابل انجام است که فرد به کلیه خصوصیات و تایپ شخصیتی خود آگاهی داشته باشد.

در سازمانها زمانی که یک کارمند، مدیر یا همکار جدید وارد آن سازمان می‌شود، جهت گیری افراد و بخشهای مختلف سازمان در برابر وی امری طبیعی است. برخی از کارکنان به دنبال شناخت وی هستند و برخی در حال برانداز وی به جهت کارایی و برخی هم سریعا ورود وی را به منافع خود در سازمان نسبت داده و این موضوع را مورد بررسی قرار میدهند.

موضوع مقاومت در برابر یک مدیریت جدید با مقاومت در برابر یک همکار جدید کاملا متفاوت است. در بدنه سازمان مقاومت بر اساس تقسیم منابع سازمان است. عموما با ورود یک همکار جدید، همکارانی که احاس خطر میکنند و در خصوص رسیدن فرد جدید به منابع سازمان احساس خطر میکنند، عموما سعی در بررسی فرد نموده و با احتیاط به وی نزدیک میشوند. این احتیاط طبیعی است اما در صورتیکه این احتیاط تبدیل به مقاومت شود، ممکن است این تفکر مقاومت، بعدها به عمل بر اساس این تفکر منجر شود.

افراد برون گرا یا افرادی که به دنبال منافع سازمان هستند، عموما از ورود افراد جدید استقبال میکنند و مقاومت کمتری دارند اما افرادی که در خود کمبودی احساس میکنند یا فکر میکنند فرد جدید ممکن است خطری برای آنها باشد، پس از بررسی وی، اقدام به عمل میکنند. این عمل یا تشکیل یک دیوار دفاعی است و یا بیش از آن، ایجاد یک استراتژی حمله و تخریب است.

در خصوص تشکیل واحد جدید در یک سازمان و یا ورود یک مدیر جدید، مسئله به این سادگی نیست. موضوع در این موارد عموما به دو بخش تقسیم می‌شود. بخش قدرت و بخش منافع فردی در سازمان. در بخش قدرت، باید بررسی کرد مدیر جدید که به سازمان وارد شده، در کجای خط قدرت قرار دارد. هرچه این مدیر به راس سازمان نزدیک تر باشد، مسئله حساستر و پیچیده تر خواهد بود. قاعدتا یک کارمند معمولی توان رقابت با مدیریت ارشد یا مدیران سازمان را ندارد. پس این مقاومت از جانب سایر مدیران سازمان صورت خواهد گرفت. در سازمانی که مدیران با منافع و استراتژی سازمان همخوانی داشته باشند، عموما مقاومتی وجود خواهد داشت اما این مقاومت برای اجرای استراتژی یا اختلاف نظرهاست ولی در موضوعات خط قدرت یا منافع شخصی موضوع کاملا متفاوت است. برای روشن شدن موضوع، ابتدا باید خط قدرت در یک سازمان را مورد بررسی قرار دهیم.

خط قدرت چیست؟

برتراند راسل معتقد است قدرت یعنی ایجاد تأثیر موردنظر و پدید آوردن آثارمطلوب. به اعتقاد ادوین تافلر، قدرت یعنی توان بسیج و استفاده از خشونت، ثروت، دانائی و یا بسیاری دیگر از مشتقات آنها برای برانگیختن دیگران به راههایی که فکر میکنیم نیازها و تمایلات ما را ارضاء خواهند کرد. دو عامل اصلی وجود دارد که قدرت یک مدیر یا همکار فعال در سازمان را تعیین میکنند. عامل اول ویژگیهای شخصی(Attributes Personal)، و عامل دوم، ویژگیها و موقعیت شغلی(Characteristics Position)، است. اهمیت وزنی (ضریب) هر یک از این دو عامل، در سازمانها و موقعیتهای مختلف، متفاوت است. در یک سازمان بزرگ و رسمی موقعیت شغلی مهم است ولی در سازمانهای کوچکتر، ویژگیهای فردی تاثیر بیشتری دارد.

خط قدرت در سازمان در اصل وتر مخروط قدرت یا همان چارت سازمانی است. هرچه به بالای مخروط نزدیکتر شویم، قدرت بیشتر شده و به راس سازمان و خط وتر قدرت نزدیکتر میشویم. اما در کف سازمان هم هرچه فردی بتواند به خط قدرت نزدیکتر شود، توانایی بیشتری در سازمان دارد. به عنوان مثال یک آبدارچی از نظر سازمانی قدرتی ندارد اما خدمات وی به افراد ارشد سازمان موجب میشود که در کف سازمان به خط قدرت نزدیک باشد. خط قدرت، می‌تواند کمک کند تا فرد توانایی بیشتری در حل مشکلات خود و همکاران و مشتریان سازمان کسب نماید.

مهارتهای مورد نیاز در زمان ورود به سازمان

هر عضو جدید در یک سازمان چه مدیر باشد چه یک پرسنل عادی، باید برای ورود به سازمان از مهارتهایی برخوردار باشد. این مهارتها به وی کمک خواهد نمود تا در سازمان زودتر جذب شده و پس از آن بتواند تاثیر گذار باشد. شاید بتوان به جرات ادعا کرد که مهارت برقراری ارتباط، مهارتی است که اگر فرد به آن مجهز نباشد، بعید است در هرجامعه ای مستقل از میزان فرهنگ و ثروت آن، بتواند موفق باشد. هریک از ما برای کسب درآمد، مشغول فروش یک کالا، خدمات ، زمان، انرژی و یا تفکر هستیم. برای این مهم مجبور به برقراری ارتباط هستیم.

در مهارت برقراری ارتباط، پیچیده‌ترین شکل‌ زمانی است که اندیشه و تفکر و مدل ذهنی را عرضه می‌کنیم و از دیگران تایید و حمایت می‌طلبیم.کارشناسان و مدیران تازه وارد، علاوه بر داشتن توانایی و دانایی، نیازمند داشتن مهارت هستند. مهارت‌های فنی، مهارت محصول‌شناسی، مهارت شرکت شناسی و مهارت برقراری ارتباط، از مهارت هایی هستند که داشتن آنها برای کلیه کارشناسان و مدیران چه در بدو ورود به سازمان و چه بعد از آن، لازم است.

با توجه به این مهم، مقاومت در برابر تاسیس واحد جدید، شرکت جدید، سازمان جدید و یا مدیر جدید دو رویکرد دارد. یکی از رویکردها مدیرانی هستند که با ورود این مدیر یا بخش یا واحد جدید، احساس خطر نموده و فکر میکنند که قدرت آنها کاسته شده یا قصد تعویض آنها وجود دارد. این موضوع برای مدیرانی که هیچ ارتباطی به موضوع جدید ندارند نیز صادق است. چون نحوه عملکرد مدیر جدید، برروی نحوه عملکرد آنها تاثیر گذار خواهد بود. یکی دیگر از موضوعات این است که ممکن است کارایی و سیستم مدیر جدید برروی کارایی آنها نیز تاثیر گذاشته و بعدها مجبور شوند تا با سیستم جدید کارکنند که به هیچ هنوان برای آنها خوشایند نیست.

در بدترین حالت مقاومت به دلیل منافع شخصی و احتمال قطع برخی از منافعی که پیش از این وجود داشت، صورت میگیرد. اگر مدیران در سازمان استراتژی متفاوتی از سازمان داشته باشند و یا استراتژی سازمان با استراتژی فردی آنها مغایر باشد،

مهارت‌ فنی

مهارت های فنی فروش مهارتهایی هستند که طی دوره های آموزشی و یا مطابق تجربه در بازار کار بدست می‌آیند. به هررو یک فرد موفق در هر سمتی که باشد می‌بایست مهارتهای کاری مربوط به بخش کاری و تخصصی خود را حفظ نموده و آنان را پیوسته تقویت نماید.

مهارت محصول‌شناسی

هر فردی که وارد یک سازمان می‌شود، باید از محصولات و خدمات آن سازمان، اطلاع کافی و به روز داشته باشد. این نکته موجب خواهد شد تا دیگران به بهانه عدم آگاهی، وی را طرد نکنند. بدیهی است که دانستن کلیه اطلاعات مربوط به محصول خصوصا زمانی که یک محصول تخصصی باشد، امکان پذیر نیست. اما دانستن این نکته ضروری است که زمانی‌که فرد به محصول یا خدمات سازمان خود؛ مربوطه تسلط کافی داشته باشد، می‌تواند اطمینان همکاران خود را سریعتر جلب کند.

مهارت شرکت شناسی

هر سازمانی قواعد و الگوهای مربوط به خود را دارد. بنابه ماموریت و اهداف هرسازمان و مدیران آن، انتظارات سازمان از اعضای آن متفاوت است. همانگونه که که در مقالات مختلف تشریح شد، مشتریان به دودسته درون سازمانی و برون سازمانی تقسیم می‌شوند. مشتریان درون سازمانی همان همکاران و مدیران هستند. اطمینان آنها از اینکه فرد موفق شده تا اهداف سازمان را درک نموده و در حال کمک به تعالی و پیشرفت آن است، به آن فرد کمک خواهد نمود تا پایداری بیشتری در سازمان داشته باشد و از امکانات بیشتری بهره‌مند شود.

بنابراین بهتر است در زمان ورود به یک سازمان، اهداف اولیه و بیانیه ماموریت و چشم انداز آن را مطالعه شده و در طول زمان خدمت، آیین نامه های داخلی را مطالعه گردد. همچنین از چارت سازمانی و شرح وظایف بخشهایی که به فرد مذکور مرتبط هستند، مطلع شود. لذا بطور خلاصه می‌توان گفت مهارت شرکت شناسی Company Knowledge) ) به منظور شناخت و درک متقابل از اهداف و انتظارات سازمان برای تمامی اعضای یک سازمان حیاتی و اثر بخش است.

منابع قدرت شخصی

داشتن دانش و اطلاعات فنی و تخصصی، به ویژه اگر انحصاریو کمیاب باشد و به ویژه در سازمانهای دارای فناوری بالا، پویا و دانشگر یک منبع اساسی برای قدرت است. در چنین سازمانهایی داشتن تخصصها ، دانش و اطلاعات موردنیاز سازمان، افراد را قدرتمند خواهد کرد.

افرادی که رفتار قابل قبول و ظاهر آراسته و جذاب دارند و به تعبیر روانشناسان اجتماعی، قابلیت محبوب شدندارند از یک منبع مهم قدرت برخوردار هستند. علت اینکه در آگهی های تبلیغاتی از افراد جذاب، آراسته و محبوب استفاده میکنند هم به همین قدرت و نفوذ آنها بر میگردد. شواهد زیادی وجود دارد که نشان میدهد افراد دارای شخصیت های قابل قبول، با نفوذتر از افرادی هستند که شخصیتهای غیر قابل قبول دارند. تحقیقات نشان میدهد که افراد، برای اینکه محبوب و دوستداشتنی به نظر برسند.

تلاش و سختکوشی میتواند نظر مساعد دیگران را نسبت به فرد جلب کند. بعلاوه تلاش کردن موجب تقویت سایر ویژگیهای فرد نیز میشود، برای مثال افراد تلاشگر و سختکوش به احتمال زیاد به افزایش دانش و تخصص خود نیز میپردازند و از بابت دانش و نقش و منابع قدرت در عرصه مدیریت/ ٩ تخصص خود نیز قدرت بیشتری کسب میکنند و مورد مشورت دیگران قرار می‌گیرند.

مشروعیت به معنی اخلاقی بودن، اخلاقی عمل کردن، پایبندی صادقانه به هنجارها و ارزش های سازمان و مقولاتی از این دست است.

منابع قدرت شغلی

شغل و موقعیت فرد در سازمان هم بر میزان قدرت و نفوذ او تأثیرگذار است. هرچه فرد در سازمانش به مرکز شبکه‌های ارتباطی نزدیک باشد و به همین دلیل از اطلاعات سازمان آگاهی بیشتری داشته باشد قدرتمندتر است. منشی مدیرعامل شغلی دارد که به او امکان می‌دهد تا در جریان همه اطلاعات مهم دفتر مدیرعامل قرار گیرد. حضور در تعدادبیشتری از شبکههای ارتباطی میتواند به دامنه قدرت و نفوذ کارکنان و مدیران سازمان بیفزاید. مشاغل حساس و مهم هم همین موقعیت را دارند.

شغلی که دیگران به آن وابسته اند، به شاغل خود قدرت و نفوذ میدهد. برای آنکه اهمیت شغل و نقش خود در سازمانتان را دریابید کافی است به یک سؤال پاسخ دهید: اگر من به مدت یک هفته غایب باشم چه مشکلاتی برای سازمان ایجاد خواهد شد؟

نوشته: فرامرز عیب پوش

کی.پی.آی (KPI) چیست؟

واژه کی.پی.آی مخفف عبارت (key performance indicators)، به معنای شاخص کلیدی عملکرد است. در ادبیات مدیریت، این موضوع باختصار به عنوان کی.پی.آی(KPI)، تعریف  شنخته شده است. در تعریف اجمالی شاخص کلیدی عملکرد یک ارزش قابل اندازه‌گیری است که نشان می‌دهد سازمان تا چه اندازه به شکل موثر به اهداف کلیدی کسب و کار خود دست پیدا نموده است.

سازمانها برای سنجش موفقیت خود در دستیابی به اهداف، از شاخص‌های کلیدی عملکرد بهره می‌گیرند. این شاخصها که در این مقاله از آنها به عنوان کی.پی.آی(KPI)، یاد خواهیم کرد، در سطوح بالا بر عملکرد کلی سازمان، و درسطوح پایینتر، برروی فرایندها در واحدهایی مانند فروش، بازاریابی و یا مدیریت ارتباط با مشتریان(CRM)، تمرکز می‌کنند.

یکی از اشتباهات رایج درسازمانها، چه در مبحث بازاریابی و چه در مبحث فروش، عدم وجود تعاریف  درت و شفاف در سازمانهاست. اگر در یک سازمان درخصوص کی.پی.آی(KPI)، پرسیده شود، ممکن است همه مدیران به اینکه این موضوع، موضوعی حیاتی در سازمان است توافق داشته باشند اما اگر از آنها بخواهیم این موضوع را تعریف کنند، با تعاریف مختلف مواجه خواهیم شد. البته درصورت اینکه این شانس را داشته باشیم که تمام مدیران بتوانند این موضوع را تعریف کنند!

باوجود اینکه امروزه کی.پی.آی(KPI)، نقش مهمی در کسب‌وکارهای مدرن امروزی دارند، کاربرد واقعی آنها در سازمانها به میزان کاربرد نام آنها نیست. عملا تعداد کسب و کارهایی که در واقع از کی.پی.آی(KPI)، بهره می‌برند، بسیار رایج نیستند. این موضوع یکی از مشکلات بزرگ در سازمان‌هاست زیرا استفاده درست از کی.پی.آی(KPI)، می‌تواند تفاوت بزرگی را در موفقیت یک سازمان ایجاد کند.

بطور معمول کی.پی.آی(KPI)، متر و میزانی برای اندازه گیری میزان نزدیک‌شدن یا فاصله‌گیری سازمان‌ها، به اهداف استراتژیک تعیین شده آنهاست. در واقع این شاخص، سازمانها را یاری می‌کند تا بصورتا بخش بندی شده و مرحله به مرحله، مسیر رسیدن به اهداف را زیر نظر داشته باشید و چنانچه از مسیر خارج شدند و یا سرعت رسیدن به اهداف، تغییر کرد، اقدام به اصلاح آن نمایند. به عبارت دیگر، کی.پی.آی(KPI)، واسط ومتر ارزیابی عملکرد در یک سازمان است.

کی.پی.آی(KPI)، معمولاً اطلاعات عملکردی را در سازمان فراهم می‌کند که به وسیله آنها سهامداران و صاحبان صنایع می‌تواند وضعیت عملکرد سازمان متبوع را بررسیکرده و آن را به دست بیاورند و بررسی کنند. کی.پی.آی(KPI)، معمولاً ابزار تصمیم‌گیری بسیار مفیدی است که ماهیت پیچیده عملکرد سازمان را به اجزای کوچکتر تقسیم می‌کند تا به وسیله آن‌ها، بتوان سازمان را مدیریت نمود. مدیران با استفاده از این ابزار به خوبی درخواهند یافت که تا چه حد سازمانشان به اهداف مورد نظر، دست پیدا کرده و یا چقدر در رسیدن به این اهداف، ناموفق عمل کرده است.

در دنیای امروز کسبو کار که تحولات به سرعت رخ می‌دهند، آگاهی از این که سازمان در چه وضعیتی قرار دارد و یا تا چه میزان با اهداف خود فاصله دارد، امری حیاتی و ضروری است. سازمانها امروزه فرصت زیادی برای اشتباه کردن ندارند و ممکن است با کوچکترین انحرافی، ضربات سهمگینی به آنها وارد شود. بنابراین همواره لازم است که خود را ارزیابی کنند و از کی.پی.آی(KPI)، به عنوان قطب نمایی برای عدم انحراف از مسیر بهره‌مند شوند.

معیارهای انتخاب کی.پی.آی مناسب

برای اندازه گیری هر فعالیتی، لازم است تا شاخص‌های اصلی ارزیابی آن مشخص شود. به عنوان مثال برای سنجش میزان عملکرد یک وبسایت، معیارهای مشخصی وجود دارند که بازدهی این وبسایت با این معیارها سنجیده می‌شود. البته نکته بسیار مهمی که درخصوص همه معیارها وجود دارداین است که هیچ معیاری الهی و ابدی نیست و معیارها همواره به روز شده و تغییر می‌کنند.

سازمانها نیز برای اندازه گیری بازدهی و موفقیت خود، لازم است تا معیارهای مشخصی را تعریف کنند تا از طریق اندازه گیری این معیارها قادر باشند میزان پیشرفت و نحوه عملکرد خود را بسنجند. همانگونه که اشاره شد برای تعیین شاخص‌های کلیدی عملکرد، باید به اهداف کسب و کار توجه شود و همچنین شاخص‌هایی انتخاب شوند که جنبه های مختلف نمود تحقق اهداف کسب‌وکار مربوطه باشند.

یکی از ابزارهای بسیار مناسب برای تعیین کی.پی.آی مناسب استفاده از معیارهای اسمارت(SMART)، است. معیارهای اسمارت(SMART)، مخفف تعدادی واژه مختلف است که برای هدف گذاری استفاده می‌شوند. کی.پی.آی نیز مانند یک هدف باید خاص(Specific)، قابل اندازه‌گیری(Measurable)، قابل دستیابی(Attainable)، و مرتبط(Relevant)، و همچنین محدود به زمان(Time-bound)، باشد.

بطور خلاصه برای تعیین یک کی.پی.آی(KPI)، ابتدا باید اهداف سازمان و اسناد بالادستی مربوط به آن تعیین شده، فرآیند تحقق اهداف قابل اندازه‌گیری باشند، واقعی و قابل دسترس باشند، با سازمان و شرایط آن سازگار باشند، محدود به زمان باشند، قابل ارزیابی مجدد باشند و همچنین قابل توسعه باشند. به هررو، ارزش کی.پی.آی به میزان بازدهی عملی آن است.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

سندروم تعطیلات چیست؟

با پیشرفت تکنولوژی و اضافه شدن موبایل به زندگی روزمره ما، تماس با تلفن همراه کارکنان در سازمانها، تبدیل به امری عادی و روزمره شده است. این موضوع به‌قدری بدیهی و روزمره شده، که اگر برای مصاحبه به سازمانی مراجعه کنیم و عنوان کنیم که “تلفن همراه نداریم!”، یا باید تلفن همراه بخریم و یا شانس استخدام در آن سازمان را از   دست خواهیم داد.

اما موضوع این مقاله، موضوعی بسیار شایع و استرس زا است که متاسفانه در سازمانهای ایرانی به وفور رخ می‌دهد. موضوعی که من آن را به عنوان ” سندروم تعطیلات”، نامیده‌ام. موضوع بسیار شایعی که ممکن است هرکدام از کارکنان سازمانها، یک یا چندین با آن را تجربه کرده‌ باشند. برای روشن شدن بیشتر موضوع، تعدادی مثال را بررسی خواهیم کرد.

برای بسیاری از کارمندان سازمانهای دولتی یا خصوصی پیش آمده که مثلا در پایان وقت اداری و زمانی‌که در حال آماده شدن برای رفتن به خانه هستند، با تماس مدیرشان مواجه شده اند و کاری را از آنها خواسته است.

روز تعطیل است و طبیعتا فرد مشغول انجام امور شخصی، استراحت یا حضور درکنار خانواده است و به تلفن همراه خود پاسخ نداده است. زمانی که تلفن را از حالت سایلنت خارج می‌کند و یا در صورت خاموش بودن آن را روشن می‌کند، با تعداد زیادی تماس بی‌پاسخ یا پیامک از دست رفته مواجه می‌شود. این تماسها از طرف مدیر وی است!. بدیهی است که در زمان مشاهده این تماسها اولین سوالی که به ذهن وی متبادر می‌شود این است که “چه اتفاقی افتاده است؟”، در این حالت بیشترین حجم استرس به فرد وارد شده و دچار تردید در تصمیم‌گیری خواهد شد. بعلاوه اینکه تا پایان روز، ذهن وی درگیر شده و لذت استراحت به استرس تماس، بدل خواهد شد.

همه شاغلین در سازمانها به این نکته واقفند که سازمانها در پنجشنبه‌ها یا تعطیل هستند ویا بصورت نیمه روز فعالیت می‌کنند، اما پنجشنبه بعدازظهر با تماس یا درخواست مدیرشان مواجه می‌شوند که مثلا فلان پروژه بسیار حیاتی است و باید شنبه اول وقت انجام شود. بدیهی است این موضوع در آن زمان قابل حل نیست و چه گفته شود و چه نشود، تاثیری در انجام آن کار ندارد و به هررو، باید شنبه انجام شود. اما باز مدیر این موضوع را در بدترین زمان و شکل ممکن، گوشزد می‌کند.

با یک جستجوی ساده اینترنتی، متوجه خواهیم شد که متاسفانه قانون تبیین شده و شفافی برای دفاع از افراد در مقابل این موضوع، وجود ندارد. حداقل قوانینی که وجود دارد قوانین “حقوق شهروندی”، است که آن هم شامل همه موارد نمی‌شود. این خلاء قانونی، متاسانه موجب سوءاستفاده مدیران شده و خصوصا این که این رفتار مدیران براستدلال قانونی سوار نیست و بیشتر بر مبنای نیاز کارکنان، رخ داده است.

اما سوال اساسی اینجاست که مدیران درواقع چرا این کار را انجام می‌دهند و چه نکته مدیریتی در پس این نوع برخوردهای استرس‌زا، نهفته است؟

در تمام این مثالها که تعداد آن بسیار بیشتر از این موارد است، مدیران از نوعی سندروم رنج می‌برند که من در اینجا آن را “سندروم تعطیلات”، می‌نامم. این سندروم به شدت آزار دهنده و استرس زاست. اما موضوع اینجاست که این افراد چرا به چنین سندرومی دچار هستند و دلیل این رفتار اساسا در کجاست؟

چند دلیل عمده موجب بروز این رفتار در مدیران است که در این مقاله به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد. البته این بدان معنی نیست که مدیرانی که این کار را انجام می‌دهند، دچار همه این اختلالات هستند. ممکن است به هردلیل مدیران به یک یا چند گونه از این اختلالات مبتلا باشند، اما بیشترین دلایلی که موجب این موضوع می‌شود، یکی از دلایل زیر است.

ایجاد درگیری ذهنی

اغلب مدیران در خواب و بیداری به موضوعات مختلف برای پیشبرد کارشان فکر می‌کنند. درگیری ذهنی موجب خواهدشد که مغز جدید انسان به شدت به تجزیه و تحلیل اطلاعات بپردازد و با توجه به اینکه در تعطیلات فرصتی برای حل موضوع نیست، این درگیری موجب ایجاد گره‌های ذهنی در ذهن مدیران شده و باتوجه به اینکه مغز قادر نیست چند مسئله را درجا حل کند، بهترین فکری که به‌ذهن مدیران می‌رسد، این است که این درگیری را انتقال دهند.

با منتقل شدن موضوع به مغز کارکنان، فرد گیرنده برای حل موضوع، به راه‌حل نیاز دارد و این راه‌حل صرفا در روزکاری بوجود خواهد آمد. بنابراین فرد خودبه خود منتظر آمدن روز شنبه خواهد نشست تا این دغدغه را برطرف کند. اما موضوعی که دراصل اتفاق افتاده این است که کارکنان بدون اینکه بدانند و بخواهند، برای بازگشت به محل کار، ساعت شماری کرده‌اند. این دقیقا همان چیزی است که مدیر، در ذهنش متصور است. نباید فراموش کنیم که مدل ذهنی کارکنان، هرگز شبیه مدیران نیست و نباید چنین باشد چون زاویه دید آنها متفاوت است.

بی نظمی

مدیران مانند سایر افراد، انسان هستند. تقریبا مدیری را پیدا نخواهیم کرد که معترف باشد؛ آدم بی‌نظمی است!. اما حقیقت این است که اکثر مدیران باتوجه به شرایط کاری و زندگی خود و مشغولیتهای فردی که دارند، اگر مدیریت زمان را نیاموخته باشند، تبدیل به انسانهای بی‌نظمی خواهند شد.

این بی‌نظمی، در آنها ایجاد استرس نموده و استرس مانع ایجاد تمرکز در آنها خواهد شد. آنها در ساعتهای پایانی کاری و یا روزهای تعطیل که مغز در حال استراحت است، کارهای ناتمام را بخاطر آورده و دچار اثر زایگارنیک می‌شوند(در مورد اثر زایگارنیک، در مقاله مربوط به آن توضیحات لازم به تفصیل ارائه شده است. به مدیان توصیه می‌شود که حتما این مقاله را مطالعه کنند). بنابراین ذهن آنها شروع به شلیک اطلاعات کارهای مانده و انجام نشده شده و آنها باتوجه به اینکه نمی‌توانند در آن ساعت کاری انجام دهند، ذهن خود را آرام می‌کنند و آن را روی فرد دیگری خراب می‌کنند.

این موضوع درست مثل این است که مثلا ما در طبقه بالای یک ساختمان ساکن باشیم و زباله های خود را به جای اینکه در سطل زباله سر کوچه تخلیه کنیم، در طبقه پایین‌تر بریزیم. در ظاهر، زباله‎ از طبقه ما خارج و دفع شده و به طبقه پایینتر منتقل شده اما در واقعیت، زباله هنوز درون ساختمان است.

بی اهمیت بودن کارکنان

بسیاری از مدیران در روزهای عادی در دسترس نیستند و زمانیکه کارکنان به آنها نیاز دارند، پاسخگو نیستند. اما زمانیکه کارهای خود را انجام داده و در اوقات فراقت هستند، آن زمان به یاد کارکنان افتاده و به آنها پیام داده یا تماس می‌گیرند.

این موضوع تاثیر بسیار منفی برروی کارکنان خواهد داشت. آنها گمان می‌کنند که مدیران برای آنها اهمیتی قائل نیستند و اولویتهای دیگری پیش از آنها دارند. این احساس عدم اهمیت، موجب سمی شدن سازمان و افت انرژی در آن شده و کارکنان یا سازمان را ترک می‌کنند و یا اگر به اجبار بمانند، بی‌انرژی و بی‌تفاوت خواهند شد.

نتیجه این رفتار صرفا به زیان سازمان خواهد بود و کاهش فروش و سودآوری آن را در پی خواهد داشت. جایی که کارکنان حس کنند دیده نمی‌شوند و ارزش ندارند، نهایتا حس همکاری هم نخواهند داشت.

انتقال استرس

مدیران به ظاهر خود را با اعتماد به نفس نشان داده و این‌گونه عنوان می‌کنند که نه تنها از پس تمام کارها به تنهایی برخواهند آمد، بلکه آنها را بهتر از کارکنان انجام می‌دهند. اما در حقیقت اینگونه نیست. شاید همه ما مدیرانی را مشاهده کرده باشیم که مثلا در یک موضوع خاص گفته”این موضوع را من در بیست دقیقه انجام می‌دهم و شما در سه روز!”، حقیقت اینجاست که ممکن است برخی از کارها درتوان مدیران باشد اما اگر آنها می‌توانستند همه این کارها را انجام دهند، اساسا چه نیازی به کارکنان دارند؟.

اگر به فرض مثال مدیری “سوپرمن”، وجود داشته باشدد و از پس همه کارها هم بربیاید، زمان انجام آن را ندارد. بدیهی است که مدیریت بدون کارکنان، هیچ معنایی ندارد. مدیران، قدرت خود را از کنارکنان و حکم مدیرتشان، می‌گیرند و بدیهی است که به خودی خود، توان انجام همه کارها در سازمان را ندارند.

مدیرانی که متعهد هستند، علیرغم تصور کارکنان، از تعطیلات لذت زیادی نمی‌برند بلکه همواره در استرس هفته آینده هستند.

آنها به شدت استرس دارند و این استرس تمام وجود آنها را احاطه نموده است. بنابراین اولین راهکاری که به ذهنشان می‌رسد، “انتقال این استرس”، به سایرین است. بنابراین با تعجبت حضار!، مشاهده می‌کنیم که برای انجام کاری که مثلا یکشنبه قرار است انجام شود، پنجشنبه بعدازظهر با کارکنان سازمان تماس می‌گیرند.

اغلب این تماسها یک کلمه کلیدی دارند؛ “فوری!!!”،. واقعیت اینجاست که در مدیریت زمان، موضوعی به عنوان “فوری”، به تنهایی وجود ندارد. همانگونه که در مقاله “مدیریت زمان” به تفصیل شرح داده شد، امور به چهار دسته “مهم و فوری”، ” مهم و غیر فوری”، ” غیرمهم و فوری” و “غیرمهم و غیر فوری”، تقسیم می‌شوند که هریک از این دسته‌ها، خصوصیات مربوطه به خود را دارند.

در حقیقت انجام این کار، تنها انتقال استرس است و کاری که در آن زمان امکان انجام ندارد، یادآوری آن بی‌دلیل است. اما مدیران به محلی برای تخلیه استرسان نیاز دارند و چه جایی بهتر از ذهن کارکنان!. اما درمقابل؛ این موضوع باعث عدم لذت کارکنان از تعطیلات شده و تعطیلات را با استرس کار به سربرده و ذهنشان توان استراحت پیدا نخواهد کرد. بنابراین شنبه هم در زمان حضور در شرکت بدون اینکه بدانند، بی حوصله و بی‌انرژی هستند!

القای مالکیت

متاسفانه بساری از مدیران داخلی، به شیوه اوایل قرن بیستم مدیریت می‌کنند. بارها برای کارکنان پیش آمده که در زمان تعطیلات مدیران با کارکنان(به بهانه‌های مختلف)، تماس می‌گیرند و به صورت غیرمستقیم به وی یادآوری می‌کنند که “حواست باشه اینجا رئیس کیه!”.

به واقع انسانها همه یکسان هستند. کسی را بر کسی برتری نیست. خداوند در سوره حجرات فرموده که ” ان اکرمکم عند الله اتقیکم ان الله علیم خبیر”. خداوند برای تمام انسانها به میزان برابر حق قائل است و این موضوع نشان می‌دهد که چه در مکتب فلاسفه و چه در مکاتب دینی، همیشه عنوان شده که “کسی را بر کسی برتری نیست!”.

اینن موضوع را در صحبت‌های مدیران ایرانی بسیار می‌شنویم که به عنوان مثال؛ “من شش روز اول عید، اولین نفر میام شرکت!”، اگر عاقلانه بنگریم، واقعا حضور در شرکت در اولین روزهای نوروز، بجز اینکه اثر بدی در ذهن کارکنان بگذارد، هیچ تاثیری در پیشرفت سازمان ندارد. اما موضوع اینجاست که “مدیران  به اطاعت، اعتیاد دارند!”.

موضوع اینجاست که احتیاج، با اعتماد به نفس کارکنان سازمانها چنان کرده که “غم نان”، موجب شده که این کارکنان به جای اعتراض، اطاعت را پیشه کنند اما در درون هر روز تحلیل رفته و فقط روز خود را می‌گذرانند و به هیچ عنوان به پیشرفت سازمان فکر نمی‌کنند.

کاهش میزان اعتماد به نفس

زمانی که ما استراحت می‌کنیم، به علایق فردی و هنر می‌پردازیم، امور شخصی خود را انجام می‌دهیم، تفریح می‌کنیم یا در کنار خانواده مان هستیم، مغز ما درحال تخلیه موضوعات اضافی است و درحال باازسازی خود است. این موضوع موجب تقویت اعتماد به نفس انسان خواهد شد.

انتقال استرس موجب خواهد شد که مغز ما انرژیی که برای تخلیه خود و بازسازی نیاز دارد، صرف درگیری ذهنی کند. بسیاری از مدیران به این موضوع واقف نیستند اما به تجربه دریافته اند که ایجاد مشغولیت ذهنی موجب سوال شده و همواره اعتماد به نفس کارکنان را پایین آورده و کارکنان با اعتماد به نفس پایین، همواره مطیع‌ترند.

این موضوع را نباید فراموش کنیم که کارکنانی که اعتماد به نفس بالایی دارند، توان بازسازی و خلاقیت بیشتری دارند اما مدیران چون خود را بازسازی نمی‌کنند و توان خود را افزایش نمی‌دهند، مجبورا سعی خواهند کرد تا اعتماد به نفس کارکنان را را پایین نگاه دارند.

ترس از دست دادن

بسیاری از مدیران این وحشت را دارند که ممکن است یکی از کارکنان، ناگهان سازمان یا واحد آنها را ترک کنند و در آن بخش دچار مشکل شوند یا فرد مذکور را از دست بدهند. به همین دلیل همواره مایلند برروی تماسها، ارتباطات و خصوص فرد کنترل داشته و از کار وی سردرآورند. آنها از افزایش توانایی نیروهای خود واهمه دارند و نه تنها برای توانمندسازی آنها اقدام نمی‌کنند (دربسیاری از موارد، توانایی آن راهم ندارند)؛ بلکه از اینکه کارکنان شخصا هم به توسعه فردی خود بپردازند، واهمه دارند و از آن استقبال نمی‌کنند.

حداقل تصور آنها این است که دررصورت افزایش توانایی این فرد، قطعا سازمان یا بخش من را ترک خواهد کرد. بخش خطرناکتر این تفکر، این است که مدیران از اینکه کارمند مربوطه این موضوع را به بقیه کارکنان هم تسری داده و موجب ایجاد الگوی ناخوانا با الگوی اطاعت شود، هم واهمه دارند.

توهم خوشگذرانی

این بخش یکی از فانتزی ترین و جالب‌ترین توهم مدیران است. اغلب ما تصور می‌کنیم که مثلا اگر غروب جمعه برای ما غم‌انگیز و بی‌حوصله است، بقیه درحال تفریح و خوشگذرانی هستند. این ضرب المثل قدیمی طلایی که “مرغ همسایه غاز است!”، تقریبا برای همه ما صادق است. این موضوع در شبکه‌های اجتماعی کاملا مشهود است و افراد همواره در حال “بازی” کردن خوشبختی جلوی دوربین برای دیگران هستند!.

مدیران نیز از این موضوع مستثنی نیستند. آنها باوجود اینکه صرفا آموخته‌اند که “مدیران ابرانسان هستند”، باید اولا به کارکنان خود القا کنند که مثلا اگر جمعه آنها در کوچه‌های مجیدیه گذشته!، آخر هفته مدیران در پیست اسکی ایتالیا گذشته و با هواپیمای شخصی شنبه صبح به سرکار بازگشته‌اند!.

امروزه شبکه‌های اجتماعی به این موضوع(فخر فروشی)، بسیار دامن زده‌اند و البته آنها با بازی گرفتن انسانها به اهداف خود(جمع آوری اطلاعات دقیق آماری و تصویری)، دست می‌یابند.

متاسفانه بسیاری از مدیران ایرانی، از این سندروم رنج می‌برند. بجز مدیران؛ حتی بسیاری از افراد حتی در زندگی شخصی خود هم به این سندروم دچار هستند. بسیاری اوقات افراد این سندروم را با خانواده، همکاران و دوستان خود نیز منتقل می‌کنند.

این بیماری واقعا جدی، کشنده و آسیب‌زا است. نتایج منفی این رویکرد، برای فرد و سازمان مخرب است. البته باتوجه به میزان بالای خودخواهی مدیران، بدیهی است که این کار را ادامه می‌دهند، اما از عواقب وحشتناک آن بی‌اطلاع هستند.

یکی از دلایل بروز این سندروم، عدم وجود شایسته سالاری در سازمانهاست. مدیران بیشتر با رانت، روابط فردی و زمان، به پستهای مهم دست یافته‌اند و اغلب برای این منسب، شایستگی ندارند. حداقل زیان استفاده روابط خصوصا در سطوح مدیریتی، تولید “مدیران ناتوان” است.

مدیران امروزی دیگر “مدیر” نیستند و نقش “مربی” را برعهده دارند. اولین خصوصیت مربی؛ این است که در موضوعی که مربیگری می‌کند؛”متخصص”، است. چیزی که متاسفانه امروزه به هیچ عنوان وجود ندارد. مدیری که دانش مدیریت بداند، کسی را وادار به “اطاعت”، از خود نمی‌کند و بالعکس، اعضای تیم وی، با علاقه مندی قصد دارند کاری را انجام دهند که به اهداف جمعی برسند و مدیرشان را خوشحال کنند.

هدف من از نوشتن این مقاله، به هیچ عنوان توهین یا نامگذاری رفتار مدیران نیست. اما حقیقتا باید اعتراف کنم امروزه که سازمانها؛ نیروهای انسانی خود را “سرمایه‌های انسانی”، می‌نامند و آنها را تاحد زیادی تکریم می‌کنند. آنها ایمان دارند، سازمانی که بخواهد به سودآوری برسد، باید کارکنان خوشحال و راضی و آسوده خاطر داشته باشد. “جک ولش”، از بزرگان مدیریت معتقد است که “کارکنان به جای تنبیه باید تشویق شوند و تشویق باید؛ هم از جیب و هم از روح آنها سردرآورد”.

اگر مدیر سازمان یا واحدی هستیم، تمنا و خواهش من این است که با مشاورین مدیریت وروانشناسی صحبت کنیم و از وی کمک بخواهیم. همواره اجازه دهیم مشاوری از بیرون سازمان حرکات و رفتارهای ما را مشاهده کند و به ما مشورت بدهد. همه مدیران در سازمانها تاحدی دچار مایوپیا(نزدیک بینی بازاریابی)، هستند. اما آنها این رفتار را صرفا در بازاریابی ندارند و در مدیریت سازمان هم این مشکل را دارند. اگر کسی فکر کند که مشکلی ندارد، به هیچ عنوان به پزشک مراجعه نخواهد کرد!. بنابراین باور داشته باشیم که همه ما به مشاور نیاز داریم و این موضوع را جدی بگیریم.

هدف از نوشتن این مقاله آشنایی با مدلهای ذهنی مدیران و کارکنان است. اگر آشنایی با مدلهای ذهنی وجود داشته باشد، همذات پنداری در دوطرف در سازمان ساده‌تر شکل خواهد گرفت و سازمان های بهتر و شکوفاتری خواهیم داشت.

توصیه بنده پس از حدود بیست سال فعالیت در عرصه مدیریت و فروش، به مدیران و کارکنان سازمانها این است که اندکی آسوده باشیم و اجازه دهیم یک روز تلفن همراهمان، همراهمان نباشد و ما حداقل همراه خود و خانواده‌مان باشیم!. برای تماس و استرس و کار، همیشه وقت داریم!.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سال صفر؛ فردای کرونا

تقریباً یک سال از ظهور و شیوع ویروس کرونا در جهان می‌گذرد. این ویروس، بدون این که کشور خاصی را هدف قرار بدهد، تمام جهان را در برگرفت و تقریباً می‌توان گفت؛ اولین ویروسی بود که کل کره زمین را تحت‌الشعاع قرار داد و البته بر علیه خود متحد کرد. مدتی قبل، اولین واکسن کرونا در ایرلند به دست خانمی ۹۰ ساله تزریق شد و دوران جدید “پساکرونا” یا بعد از کرونا؛ آغاز شد. اما آیا همه چیز به شکل قبل باز خواهد گشت و کرونا هیچ تغییری در شیوه رفتار و کارکرد مدیریتی جهان، ایجاد نکرده است؟ آیا انسانها همان افراد قبل از کرونا هستند و با واکسیناسیون، این موضوع به فراموشی سپرده خواهد شد؟

همانگونه که سبک زندگی در دوران پساکرونا، تغییر خواهد نمود، سبک مدیریت و مربیگری تیمها نیز بشکل کاملا محسوسی تغییر خواهد نمود. در این مقاله، قصد داریم بررسی مختصر و واقع‌بینانه‌تری از جهان کرونایی و پساکرونایی داشته باشیم و راهکارهای مدیریت سازمان‌ها و تیمها را بعد از این واقعه مرور کنیم. همان‌گونه که بسیاری از شرکت‌ها سازمان‌ها و کشورها از پاندمی ویروس کرونا آسیب دیدند و نفس‌های بسیاری، توسط این ویروس از کار افتاد، نفس‌های دیگری فعال شدند و همچنین شرکت‌ها و سازمان‌های جدیدی به منصه ظهور رسیدند.

بسیاری اعتقاد دارند که کرونا، ویروسی ضعیف کش است و صرفا افرادی که ضعیف‌تر باشند را می‌کشد و افرادی که قدرت بدنی بیشتری دارند می‌توانند با این ویروس مقابله کنند. به‌هررو، این ویروس آموزش‌های بسیاری به ما داد. این ویروس به ما یاد داد که در قرن بیست و یکم حداقل باید دستانمان رو بشوییم و دست‌های آلوده خود را به صورتمان نزنیم!. شاید باید میلیون‌ها نفر انسان از دنیا می‌رفتند، تا انسان به این نتیجه برسد که دست‌های خود را به صورتش نزند.! البته این کنایه از وضعیت کرونا، تاحدی، اغراق آمیز است. اما متاسفانه این موضوع، حقیقتی است که توسط تمام جهان پذیرفته شده است. انسان امروز یاد گرفته که بهداشت را جدی بگیرد و محیط زندگی خود را کمی بیشتر از پیش تمیز نگه دارد.

کرونا به انسان‌ها یاد داد؛ که طبیعت باید سالم باشد و نفس بکشد. کرونا به انسان‌ها آموخت که باید زندگی سایر حیوانات را جدی بگیرند. آموخت که لازم است محیط زندگی خود را مانند دستهایشان تمیز نگه دارند. شاید فکر کنیم نیاز نبود این تعداد انسان کشته شود تا این آموزش‌های بسیار ساده به انسان داده شود؛ اما متاسفانه انسان موجودی است که به راحتی درسی را نمی‌پذیرد. البته انسان موجودی است که درس‌هایی که با درد پذیرفته است، جدی می‌گیرد و فراموش نمی‌کند یا حداقل دیرتر فراموش می‌کند.

پاندمی ویروس کرونا، به جز آموزشهای بهداشتی که به انسانها داد، آموزشهای اقتصادی و مدیریتی بسیار زیادی هم یاد داد. کرونا به انسانها یاد داد که بسیار ضعیف تر از آنچه می‌اندیشند هستند. کرونا به انسانها یاد داد که باید بسیاری از روش‌های تعامل و زندگی خود را تغییر دهند.

این ویروس؛ بسیاری از کسب و کارها را به ورطه نابودی کشاند، اما همزمان بسیاری از کسب و کارهایی که روش‌های نوین ارتباطات بهره می‌بردند، به سودهای سرشار رسیدند و یا رشدی را تجربه کردند که حداقل سالیان سال در شرایط عادی باید منتظر آن می‌ماندند. کرونا به روش‌های نوین پرداخت و ارزهای رمزگذاری شده نیز روی خوش نشان داد. بشر دریافت که بسیاری از روش‌ها باید تغییر کنند و افزایش جمعیت، روش‌هایی را طلب می‌کند که باید بسیار سریع، دقیق، تمیز، امن، رمزگذاری شده و البته بدون تماس فیزیکی باشند.

یک پرسش اساسی در جامعه شناسی وجود دارد که اساساً ” آیا جنگ نقطه تحولی در تاریخ و زندگی بشر به وجود می آورد، یا بیماری؟”. اگر نگاهی به تاریخ بیاندازیم، همواره نشان داده که تحولات عمده بشری بعد از جنگ‌های بزرگ رخ داده است. بنابراین شاید با خود فکر کنیم که کرونا هم نمی‌تواند تحول خاصی در جریانات اجتماعی و روابط انسان‌ها و خصوصاً دنیای مدیریت و اقتصاد ایجاد کند. اما در مورد ویروس کرونا موضوع کمی متفاوت است.

ویروس کرونا تمام جهان را درگیر خود کرد و اقتصاد جهان را به طرز وحشتناکی به چالش کشید کشورها، میلیاردها دلار از بابت این ویروس خسارت دیدند و جان بسیاری از عزیزان گرفته شد. این ویروس؛ برخلاف سایر بیماری های واگیردار، تحول خاصی در جهان ایجاد کرد که شاید به اندازه جنگ‌های جهانی، در زندگی بشر تاثیر گذار است هستند. به جز تحولاتی که پاندمی ویروس کرونا در جامعه پزشکی و علم پزشکی ایجاد کرد، تحولاتی که در مدیریت و اقتصاد و نحوه مبادلات بشر ایجاد کرد نیز، قابل انکار نیست.

پاندمی ویروس کرونا؛ نحوه مبادلات و مراودات و خصوصاً بازاریابی و فروش را به طرز کلی دگرگون کرد. بسیاری از روش‌هایی که پیش از این بسیار معمول و روزمره بودند، بعد از از این همه‌گیری، بسیار کمرنگ شدند و روش‌های نوین بازاریابی و فروش تمامی این روش‌ها را به کنار زد. یکی از مثال هایی که گواه این مطلب است؛ رشد شدید وب سایت های فروش آنلاین و سودهای سرشاری بود که بعد از این همه‌گیری برای این وب‌سایتها به ارمغان آورده شد.

به عنوان مثال، وب سایت آمازون فروشی را تجربه کرد که در سالهای اخیر بی سابقه بوده است. بعد از این همه‌گیری، روش‌های بازاریابی و فروش شرکت‌ها به طور کلی تغییر کرد. در کشور عزیزمان هم این اتفاق موجب شد که به عنوان مثال بسیاری از وب سایت های فروش اینترنتی و همین‌طور تاکسی های اینترنتی؛ به شدت رشد کردند.

این وبسایت ها به قدری قدرتمند شدند کلا تنها کارخانجات و وارد کنندگان برای آنها تعیین تکلیف نمی‌کردند، بلکه آنها شرایطی برای فروش داشتند که واردکنندگان و تولیدکنندگان مجبور به رعایت این شرایط بودند. اگر بخواهیم به طور خلاصه به این موضوع نگاه کنیم، باید عنوان کنیم که با تمام تخریبی که این ویروس به بدنه اقتصاد وارد کرد و موجب شد که تا حد زیادی فنر اقتصاد جهان جمع شود و آماده یک جهش بزرگ باشد؛ به طور کلی شرکت‌هایی که این آمادگی را داشته باشند تا پس از اتمام این پاندمی از جهش به وجود آمده در اقتصاد جهان جا نماند، خواهند توانست رشد مناسبی را تجربه کنند که به هیچ عنوان در برنامه و در انتظار آنها نخواهد بود.

شاید بتوان از سال ۲۰۲۱ به عنوان سال سفر یا نقطه عطف اقتصاد و دانش مدیریت و بازاریابی جهان نام برد. برای ما این سال تقریباً مقارن با شروع قرن جدید شمسی است. گویی که ساعت‌های اقتصاد جهان و همچنین اقتصاد ایران صفر شده و منتظر شروعی دوباره هستند. سازمان‌ها با آگاهی و افزایش دانش و استفاده از روش‌های نوین، می‌توانند کاری کنند که حداقل از این جهش جا نمانند. نکته بسیار مهمی که وجود دارد این است که دانش بازاریابی و فروش تغییری نکرده، اما برخی روش‌هایی که پیش از این پراستفاده و مرسوم نبود، اکنون یکی از بهترین و موثرترین روش‌هایی است که سازمان‌ها می‌توانند از آنها استفاده کنند.

البته رویکرد همه سازمان‌ها و مواجهه آنها با ویروس کرونا مانند هم نبوده و نیست. این رویکرد و مواجهه بسته به میزان دانش، انعطاف پذیری و یادگیرندگی یک سازمان متفاوت است. اتفاقا برخی از سازمان‌ها، از موضوع همه‌گیری کرونا و دور کاری کارکنان سوء استفاده کردند. به ظاهر کارکنان در منزل فعالیت داشتند و کار آنها ساده‌تر از قبل بود و نیازی به مراجعه به شرکت نداشتند، اما اتفاقی که در این میان افتاده بود این بود که کارکنان همواره باید آنلاین می‌بودند و حتی در زمان استراحت نیز هیچ حریم خصوصی نداشتند. یا در زمان مراجعه به دستشویی هم باید گوشی تلفن همراه خود را با خود حمل می کردند و آنلاین باقی می ماندند.

این موضوع موجب تولید استرس بسیار بسیار بیشتری برای کارکنان شده بود. به علاوه کارکنان در زمان حضور در سازمان‌ها به واسطه حضور صرف؛ نیازی به اثبات میزان کارایی و یا نشان دادن تاثیر خود در سازمان نداشتند و هر زمان که نیاز بود کارشان را انجام می دادند. اما در موضوع دورکاری قضیه اینگونه نبود. با توجه به اینکه آنها در سازمان حضور نداشتند، مجبور بودند همواره به صورت آنلاین نشان دهند که چگونه در حال فعالیت هستند و چقدر در سازمان تاثیر دارند. سازمان‌هایی که براساس پروژه یا توانایی یا بر اساس نتیجه کار می‌کردند یا به اصطلاح سازمان‌های نتیجه گرا بودند، در این دوران به مشکل خاصی بر نخوردند.

کارکنان عادت داشتند که بر اساس نتیجه کار را پیش ببرند و کسی با میزان زمان یا حجم کار یا حضور یا موارد دیگر کار نداشت و موضوع صرفاً انجام کار مربوطه و حصول نتیجه بود. اما سازمان‌هایی که پیش از این نتیجه گرا نبودند و یا ساختار سازمانی آنها متفاوت بود؛ در دورکاری به شدت دچار این سندروم شدند و برخی از آنها نیز از آن سوءاستفاده نمودند. این مشکل موجب شد تا هم بد بینی مدیران نسبت به کارکنان افزایش یابد و هم اینکه کارکنان تلاش کنند تا نشان دهند که تا چه میزان فعال و برای شرکت مفید هستند. به هر روز میزان حجم استرس تولید شده در این شیوه به شدت بالا بود.

البته از سوی دیگر شرکت‌های یا سازمان‌هایی هم وجود داشتند و دارند که این موضوع سبب شد که میزان همبستگی آنها با یکدیگر بیشتر شده و کارکنان علاقه بیشتری به سازمان نشان دهند. کارکنان با وجود اینکه در سازمان حضور نداشتند هزینه های جاری شرکت را پایین آورده با تمام وجود سعی می‌کردند تا در منزل کارایی خیلی بیشتری از قبل نشان دهند و از ورشکستگی یا پدید آمدن مشکلات مالی برای شرکت جلوگیری کنند.

به عنوان مثال؛ کارکنان شرکت ویرجین ایرلاین، با توجه به شیوه خاص مدیر این شرکت(ریچارد برانسون)، همگی با هماهنگی هم، درخواست داده بودند تا به مدت دو ماه حقوق دریافت نکنند و به صورت رایگان کار کنند. با توجه به اینکه پروازها در دوران کرونا به شدت کاهش یافته بود، درآمد شرکت به طرز بسیار محسوسی کاهش یافته بود و این موضوع باعث زیان دهی شرکت شده بود. اما همین حرکت کارکنان موجب شد تا نه تنها این دو ماه حقوق پرداخت شود، بلکه بسیاری از مشتریان با توجه به حرکت زیبای کارکنان این شرکت، درک کردند این کارکنان تا چه حد نسبت به سازمان و شرکتش آن علاقه و ایمان دارند.

به همین سبب، اقبال مشتریان نسبت به هواپیمایی ویرجین دوچندان شد. تا آنجایی که مشتریان حتی باوجود محدودیت در پروازها، ابتدا هواپیمایی ویرجین را انتخاب می‌کردند. این موضوع؛ کاملا بازتاب عملکرد خود سازمان است. مشخصا سازمان برای اینکه مشتریان این کار را در آینده انجام دهند، این برنامه را برنامه ریزی را انجام نداده بود و اطلاع نداشت که در آینده ممکن است ویروسی به نام کرونا ظهور نموده و جهان را دستخوش تغییر قرار دهد، اما با رفتار درست و اخلاقی با کارکنانش، موجب شد تا میزان وفاداری کارکنان به حدی افزایش یابد که چنین حرکت هایی از آنها سر بزند.

بدیهی است که نتیجه چنین حرکت‌هایی، با استقبال مشتریان روبرو خواهد شد. در خصوص بازارگرایی درون سازمانی در مقاله مربوطه به تفصیل شرح داده شده است. در بازارگرایی درون سازمانی؛ کارکنان سازمان، مهمترین مشتریان آن به شمار می‌روند. از آنها در بازاریابی، به عنوان مشتریان درون سازمانی نام برده می‌شود. درحقیقت مشتریان درون سازمانی(کارکنان)، تأثیرگذارترین مشتریان در هر سازمان هستند. تاثیر کارکنان در سازمان به‌حدی است که حتی در بسیاری از مواقع با توجه به این که مشتری خریدار تعیین کننده میزان بقای شرکت است، باز به مراتب کارکنان می‌توانند تاثیر بسیار بیشتری دارند.

اکنون زمان تغییر فرا رسیده است. سازمان‌ها خواه‌ناخواه، باید تغییر کنند. همان‌گونه که تغییر میزان درجه کره زمین در ۶۰ میلیون سال پیش، موجب از بین رفتن دایناسورها شد، دوران کرونا نیز موجب از بین رفتن بسیاری از سازمان‌ها و پدید آمدن بسیاری از سازمان‌های دیگر خواهد شد. هر سازمانی که نتواند به سمت مثبت و درست تغییر کند بدیهی است که در مدت کوتاهی از بین خواهد رفت. در این مقاله، برخی از راهکارهایی که برای هدایت سازمان‌ها و تیم های کوچک در مواجهه با این تغییر مفید واقع خواهد شد را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

تصور شکل موفقیت و حرکت به سوی آن

برای اینکه بتوانیم یک نقاشی زیبا بکشیم یا یک فیلم خوب بسازیم، پیش از هر چیز باید نقاشی تکمیل شده را در ذهنمان تصور کنیم یا فیلم را پیش از این که سناریوی و آن نوشته شود در ذهنمان ببینیم. حصول موفقیت در سازمان‌ها و مربیگری تیم‌های درون سازمانی نیز به همین شکل است. مدیران به مثابه مربیانی که قصد دارند تیمشان را هدایت کنند، باید بتوانند تداوم موفقیت را در ذهنشان تصور کنند و این تصور را به تیم خود نیز منتقل کنند.

لازم است تا مدیران بتوانند برای اینکه راهنمایی برای بهبود دید در سازمان ترسیم کنند، ابتدا شکل موفقیت را در ذهن خود تصور کنند و برای تیمشان توضیح دهند که سازمان پس از کسب موفقیت و بهبود حال چه شکل و شمایلی خواهد داشت. وقتی اهداف مشخص شود، می‌توان با مهندسی معکوس، گام‌هایی را که برای رسیدن به این اهداف مورد نیاز است را ترسیم کرد. با این ترسیم، مشخص خواهد شد که چه ملزوماتی برای تحقق این گام‌ها، مورد نیاز است.

تمام تیم باید بتوانند موفقیت را آنگونه که در ذهن مدیران است تصور کنند. البته این موضوع بسیار مهم است که تصور مدیران نباید با تصور کارکنان سازمان تفاوت داشته باشد. یکی از موارد مهم این موضوع است که مدیران باید دقت کنند تا سازمان یا تیم، در این موضوع موفقیت دچار نفرین دانش نشود. در خصوص نفرین دانش در مقاله مربوط به این مهم به تفصیل شرح لازم داده شده است.

در دوران پسا کرونا، مدیران می‌توانند موقعیت‌هایی را که منجر به موفقیت سازمان می شود به صورت مدل های عملیاتی ترسیم کنند. به این ترتیب، لازم است تا استراتژی‌ها، برنامه‌ها، انتظارات، استانداردها، ارزشها، قوت‌ها و ضعف‌های سازمان را بررسی کنند و این موضوع را با کارکنان در میان بگذارند. بدیهی است کارکنان بعد از دوران قرنطینه و یا دورکاری، انگیزه بالاتری برای حضور در سازمان و موفقیت آن دارند. انسان موجودی اجتماعی است و طبیعی است که حضور در اجتماع به بهبود فردی و اجتماعی وی کمک شایانی خواهد کرد سازمان‌ها و بهانه‌های بسیار خوبی برای حصول این موفقیت هستند.

نگاه جدی به بازاریابی درون و برون سازمانی

پاندمی ویروس کرونا،  به همه نشان داد که نگاه سنتی، دیگر جایگاهی در موفقیت سازمان‌ها ندارد و سازمان‌ها به صورت جدی باید رویکردهای خود را تغییر دهند. اگر بازاریابی پیش از این امری لوکس یا غیر ضروری تلقی می‌شد، امروز بیش از هر چیزی سازمان‌ها نیازمند آن هستند. بدیهی است که بازاریابی چه در خصوص مشتریان درون سازمانی(کارکنان)، و چه در خصوص مشتریان برون سازمانی(سازمان‌های همکار یا خریداران)، باید به درستی و با برنامه‌ریزی درست به اجرا گذاشته شود.

بازاریابی باید تمام وجوه سازمان را شامل شود. تمام افرادی که در زمره ذینفعان سازمان قرار دارند از اعضای هیئت مدیره گرفته شرکت‌های همکار، تامین‌کنندگان، تولید‌کنندگان، توزیع کنندگان، کارکنان و مشتریان، مخاطبان بازاریابی هستند.

امروزه کسب فروش بیشتر،  تنها  از کانال بازاریابی امکان پذیر است  و روش‌های سنتی یا تولیدی، دیگر کاربردی در دنیای مدرن یا بازار مدرن امروزی، ندارند. شرکت‌ها باید به طور جدی به بازاریابی و جنبه های آن پرداخته و این موضوع را نه از روی رفع تکلیف، بلکه برای کسب اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت، انجام دهند.  بدیهی است که این موضوع  باید توسط متخصصان آن انجام شده  و امری  تجربی  نیست و نگاه سهل انگارانه به آن به همان میزان، به سازمان خسارت وارد خواهد کرد.

اعتماد کردن

اعتماد؛ شالوده و پایه تشکیل هر اجتماع از کوچک یا بزرگ است. برای تشکیل یک خانواده یا یک سازمان، نیاز به اعتماد وجود دارد. اگر اعتماد وجود نداشته باشد، هیچ دوستی یا همکاری یا خانواده ای شکل نخواهد گرفت. به قول استیو مک آووی؛ “اعتماد چسب زندگیست اعتماد مهمترین تشکیل دهنده ارتباطات موثر است و اصلی اساسی است که تمامی روابط را در کنار هم نگه می دارد”.

اگر شرکتی موفق شده در دوران کرونا از موانع موجود اقتصادی عبور کند، به هررو کارکنان آن تا حد زیادی به شرکتشان اعتماد پیدا کرده‌اند. اعتماد؛ مانند تیوپ نجات مدیران عمل خواهد کرد و آنها را همواره روی آب نگه خواهد داشت. اگر مدیران بتوانند به تیم و سازمان‌شان اعتماد کنند و همچنین اعتماد آنها را جلب کنند، قانع کردن آنها برای دستیابی به هدف اول یعنی موفقیت و ترسیم آن؛ بسیار ساده تر خواهد بود.

مولد بودن

همانگونه که پیش از این اشاره شد؛ امروزه بسیاری از سازمان‌ها به این درک رسیده اند که مولد بودن و حصول نتیجه، یکی از مهمترین اهداف یک سازمان است. کارکنان هر میزان مولدتر و خلاق‌تر و مفیدتر باشند، به همان میزان برای سازمان بهره‌وری بیشتری داشته و نتیجه بهتری کسب خواهند کرد. به همین دلیل در دوران بعد از کرونا بهتر است بررسی عمیق‌تری برروی مولد بودن تک‌تک اعضای سازمان انجام شده و بهره‌وری آنها مورد سنجش قرار گیرد.

برای حصول موفقیت، باید افکارمان را تغییر دهیم. اگر مولد بودن به پایداری برسد، طبیعی است که شرکت نیز به نتایج لازم خواهد رسید. بدون شک لازم است تادردوران جدید، مدیران نگرش خود را به‌طور کلی و اساسی تغییر دهند و نقطه تمرکز خود را بر روی مولد بودن کارکنان و سازمان بگذارند نه چک کردن زمان حضور آنها.

اکثر مدیران، تمایل دارند کارکنان خود را درسازمان ببینند و از حضور آنها اطمینان حاصل کنند، اما این موضوع، موجب بهره‌وری و افزایش مولد بودن کارکنان نخواهد شد. آنها ممکن است حضور داشته باشند اما مولد و خلاق نباشند. کارکنان سازمان اگر از کار و سازمانشان رضایت داشته باشند، خلاق خواهند شد و میزان مولد بودن آنها افزایش چشمگیری خواهد داشت. کرکنان مولد، سازمان مولد را می‌سازند و سازمانی که کارکنان خلاق و مولدی نداشته باشد، نمی‌تواند مولد باشد.

مستندسازی دستورالعمل‌های تغییر

شاید پیش از این، مستند سازی در سازمان نوعی کاغذ بازی و گرایش به مدیریت اداری تلقی می‌شد، اما امروزه این موضوع بر همه مدیران و کارکنان اثبات شده است که مستند سازی، کمک خواهد کرد تا اهداف به صورت شفاف و تبیین شده در میان کارکنان سازمان(مشتریان درون سازمانی)، تکثیر شده و آنها در جریان ریز اهداف سازمان قرارگیرند.

این موضوع سبب خواهد شد تا نقطه ابهامی برای هیچ یک از اعضای سازمان باقی نماند. اینکه سازمان باید “شروع دوباره خود را از کجا آغاز کند؟”، “چطور کارکنان و مشتریان خود را در امان نگه دارد؟”، “در چه زمانی برنامه ریزی و گفتگو کند؟”، و “اهداف بعدی خود را چگونه تعیین کند؟”، موضوعاتی هستند که به مستندسازی ارتباط دارند. اولویت های مستند سازی باید بر اساس تشویق و همدلی و سلامت جسمی و روانی اعضای سازمان باشد تا نتایج لازم برای پیشبرد اهداف آن، حاصل شود.

امروزه بسیاری از شرکت‌های بزرگ و مشهور جهان، راهنمای بازگشت به کار در دوران پسا کرونا را طراحی کرده‌اند و این موضوع را به صورت مکتوب و قابل فهم در اختیار کارکنان خود قرار داده‌اند. انجام این کار موجب شده تا کارکنان اعتماد بیشتری به برنامه‌های شرکت پیدا کنند.

اولویت با کارکنان است

مدیران سازمان‌های پیشرو و یادگیرنده امروزی، دیگر مدیران کاریزماتیک بی‌نقص قهرمان گونه قدیم نیستند. مدیران امروزی، بیشتر شبیه “انسان‌”، هستند. آنها رهبرانی هستند که آسیب‌پذیری و همدلی را به نمایش می‌گذارند و به کارکنان نشان می‌دهند که با آنها صادق هستند و مانند آنها انسان هستند. امروزه این موضوع از سازمانها فراتر رفته و در اداره کشورها هم این موضوع را مشاهده می‌کنیم. کشورهایی که با مردم خود صادق‌تر بودند و آسیب ها و مشکلات و ضعف‌های خود را به وضوح با مردم خود در میان گذاشتند، از همکاری بیشتری هم از طرف مردم برخوردار شدند.

همچنین متقابلا مردم، اعتماد بیشتری هم به آن دولت‌ها پیدا کردند. موفق‌ترین کشور‌ها در موضوع مدیریت کرونا، کشورهایی نظیر آلمان، تایوان، اتریش، ژاپن، امارات، نیوزلند و نروژ بودند که بسیار جالب است که بدانیم اغلب رهبران این کشورها، سیاستمداران زن هستند. تجربه رهبری زنان نشان داده که مردم اعتماد بیشتری به آنها به دیده مادران کشور، می‌نگرند. مدل رهبری زنان با مدل کاریزماتیک رهبری مردان، کاملاً متفاوت است. زنان در رهبری، نواقص، آسیب پذیری و همدلی را به نمایش می‌گذارند و این موضوع موجب هم‌ذات‌پنداری مردم با آنها و موفقیت بیشتر این رهبران شده است. به عبارت دیگر رهبران زن، بیشتر شبیه انسان هستند و رهبران مرد، بیشتر شبیه قهرمان!

پنابراین طبیعی است که مردم باور داشته باشند که رهبران زن هم مانند تمام انسانها، مرتکب اشتباه شوند، آسیب‌پذیر باشند و احساسات و عواطف قوی داشته باشند. در صورتی که رهبران سنتی، القای هرچه بیشتر قدرت به مردم را، یک امتیاز تلقی می‌کنند. اکنون این موضوع به اثبات رسیده که واکنش مردم در برابر رهبران اقتدارگرا بسیار ناامیدانه و سرشار از بی اعتمادی است. اما بالعکس، رفتار مردم با رهبران زن، بسیار همکارانه و سمپاتیک است. بهره‌مندی از این دانش در مدیریت سازمان‌ها نیز، موجب خواهد شد تا همکاران احساس نزدیکی بیشتری با مدیران و رهبران سازمان داشته باشند.

بدیهی است که دراین صورت، با آن‌ها همکاری بیشتری خواهند کرد. در مدل رهبری زنانه، اولویت با کارکنان است. رهبران زن در سازمانها، همانند مادران در خانواده هستند. آنها با اینکه شکننده و لطیف هستند، اما همه خانواده ایمان دارند که مادران به فرزندان و سایر اعضای خانواده، بیش از خودشان اولویت می‌دهند. اگر کارکنان به این درک برسند که رهبران اولویت خود را به جای مشتریان یا خودشان، برروی کارکنان سازمان قرار داده‌اند، بدیهی است که رفتار آنها به شکل کاملا محسوسی تغییر خواهد کرد و دلسوزانه و فعالانه، در خدمت سازمان خواهند بود.

تمرین همدلی

طبیعی است که پس از بحران کرونا، همانگونه که زخم‌ها جای خود را بر روی بدن انسان باقی می‌گذارند، زخم کرونا هم جای خود را بر روی بدنه سازمان باقی خواهد گذاشت. مدیران نباید انتظار داشته باشند که کارکنان همان کارکنان سابق باشند. آنها یک سال دوری، افسردگی، محدودیت‌های مختلف، سختی معیشت، ترس مرگ، درد و هرآنچه که در زندگی موضوعی بد و منفی تلقی می شود را در این یک سال، تجربه کرده‎اند.

بنابراین نباید توقع داشت که کارکنان در زمان بازگشت به سازمان، همان کارکنان عادی قبلی باشند. طبیعی است نگهداری از فرزندان، درس خواندن آنها در خانه، بحران اقتصادی، مشکلات معیشتی، تورم، دعواهای خانوادگی و غیره، همه مشکلاتی هستند که بخش بزرگی از آنها، مربوط به کرونا بوده است. طبیعی است که این موضوع اعصاب و روان کارکنان را دستخوش تغییر قرار داده باشد و بر روی ذهن و روحیه آنها تاثیر گذاشته باشد. مدیران مانند مربیان، باید به جای اینکه بالای سر کارکنان قرار گیرند، در کنار آنها قرار گرفته و با آنها تمرین همدلی کنند.

جا دارد تا از این شعر ارزشمند حضرت مولانا را سرلوحه کار و زندگی خود قرار دهیم و به واقع به آن ایمان داشته باشیم که می‌فرماید:

ای بسا هندو و ترک همزبان / ای بسا دو ترک، چون بیگانگان

پس زبان محرمی خود دیگرست / همدلی از همزبانی بهتر است !

مشاوره روانشناسی

در دنیای مدرن امروز، بر کسی پوشیده نیست که مشاوره روانشناسی برای همه انسانها یک اصل است و همه به یک روانشناس نیاز دارند. در دیدگاه سنتی، مردم اعتقاد داشتند که تنها دیوانگان یا کسانی که مشکلات روانی یا اختلالات روانی دارند، باید به روانشناس مراجعه کنند. اما امروزه، این موضوع اثبات شده که همه افراد اعم از خانه‌دار یا شاغل، در مدت‎ها و دوره‌های مشخص و تعیین شده، باید با روانشناسان گفتگو داشته باشند و توسط روانشناس معاینه شوند.

در سازمان‌ها این موضوع بسیار پیچیده تر است و روابط درون‌سازمانی، خصوصاً بعد از کرونا دستخوش تغییرات بسیار زیادی خواهد شد. بنابراین مشاوره روانشناسی در سازمان‌ها، امری بدیهی و الزامی است. سازمانی که قصد داشته باشد تا نتیجه بهتری از کار کارکنان خود بگیرد، باید کارکنان سالمی داشته باشد. حداقل حق کارکنان این است که بدانند، مشکلات روانی آنها چیست تا بتوانند درصدد رفع آنها برآیند. تا زمانی که درد شناسایی نشود، درمانی نیز حاصل نخواهد شد و تا زمانی که این درد پذیرفته نشود؛ شناسایی هم نخواهد شد!

تغییر نگاه ماشینی به نگاه انسانی

در سازمان‌ها، کارکنان نقش سربازان در جنگ را ایفا می‌کنند. آنها تمام اهداف سازمان را برآورده می‌کنند و در راستای آن هر روز در حال مبارزه هستند. در نگاه سنتی و اقتدارگرایانه، نگاه به کارکنان مانند ماشین و ابزار بود، اما امروزه این موضوع کاملاً مردود است. بهتر است تا پیش از ازسرگیری کار کارکنان، مدیران دیدگاه درست را درک نموده و آن را تمرین کنند.

کارکنان سرمایه‌های حقیقی سازمان هستند. امروزه بیشتر از اینکه کارکنان نیروهای انسانی باشند، مهم‌ترین و ارزشمندترین دارایی های یک سازمان محسوب می‌شوند. مدیران به جای مدیریت، باید شیوه خود را تغییر دهند و سعی کنند تا “مربی”، خوبی برای تیم و سازمان باشند. بدیهی است که کارکنان با مربیان، همکاری بیشتری خواهند داشت تا با مدیران. کارکنان از درک هوش و شعور بسیار بالایی برخوردارند و نگاه یا همدردی تصنعی و ساختگی را به سادگی درک خواهند کرد. بنابراین اگر اعتقاد مدیران و سازمان‌ها به کارکنان واقعی و حقیقی بوده و این نگاه جنبه انسانی داشته باشد، طبیعی است که با بازخورد آن نیز انسانی خواهد بود.

جدی گرفتن پیشنهادات کارکنان

پیش از این کارکنان تنها مجری برنامه‌های مدیران بودند و تنها کاری که می‎توانستند انجام دهند، اطاعت از مدیران بود. پاندمی کرونا این موضوع را اثبات کرد که کارکنان، علیرغم تمام مشکلات روانی معیشتی و خانوادگی که در طول دوران دورکاری داشتند، سعی بر حفظ سازمان داشته و تلاش خود را برای موفقیت آن انجام دادند. امروزه کارکنان باید به صورت جدی به بازی گرفته شوند و حرف و پیشنهادات آنها سرسری گرفته نشود. آنها پیشنهادات بسیار خلاقانه و کاربردی دارند که هر یک از این پیشنهادات، ممکن است تغییر بسیار شگرفی در آینده سازمان ایجاد کند.

فراموش نکنیم که این کارکنان درشرایط کرونا، باوجود تمام سختی موجود، سازمان را سرپا نگه داشتند و برای نجات آن تلاش کردند. کووید ۱۹ به بدن انسان‌ها حمله کرد، اما بیشترین خسارتی که این ویروس وارد کرد، به بدنه سازمان‌ها و کشورها بود. این ویروس، اقتصاد جهان را دچار تغییر و افت بسیار زیادی کرد. بنابراین در این مدت، این کارکنان بودند که سختیهای کار در این شرایط را تحمل نموده و سازمان را یاری کردند. آنها مانند یک پرستار، از سازمان مراقبت کردند.

بدون اغراق باید اذعان نمود که کارکنان، پرستاران سازمان هستند و باید حرف آنها جدی گرفته شود. سازمانی که کارکنان فعال و جدی داشته باشد، تا زمانی که کارکنان اگر کارکنان یک سازمان، حس کنندکه پیشنهادات و طرح‌های آنها جدی گرفته نخواهد شد، خلاقیت خود را آشکار نخواهند کرد. اما به همین میزان، اگر حس کنند که پیشنهادات آنها کارساز است و به اجرا گذاشته می‌شود، همواره در ارائه پیشنهادات نوین و سازنده پیشگام خواهند بود.

نوشته: فرامرز عیب پوش