همه ما به دنبال شادی در زندگی هستیم. بخش اعظمی از زندگی ما در محیط کار ما میگذرد. ما در برخی اوقات زمان بیشتری نسبت به خانه را در محیط کارمان صرف میکنیم، بنابراین تغییر ذهنیت برای اینکه این فضای کاری اولا قابل تحمل شده و ثانیا دوست داشتنی شود، لازم است. در این مقاله به 10 تغییر ساده در ذهنیت که میتوان بوسیله آنها زندگی شغلی شادتری را تجربه کرد، اشاره خواهیم کرد.
اشتباهات خود را بزرگ نکنیم
اگر از شتباهاتمان درس نگیریم، بهسادگی برایتان عادی میشوند و ممکن است دوباره و دوباره به دام اشتباهات مشابهی بیفتیم. بنابراین بهتر است یک اشتباه را دوبار تکرار نکنیم و از اشتباهات خود درس بگیریم.
مبتکر باشیم
بهجای انتظار اینکه منتظر باشیم که به ما فرصت دیگری داده شود، مبتکر باشیم و فرصتهایی را جستجو کنیم که ما را هیجانزده کنند. ابتکار عمل در همه سازمانها ستودنی است. به شرط اینکه منطقی، قابل انجام، مفید، به صرفه و سودمند باشد.
با همه کار کنیم
اگر این نگرش را در خود تثبیت کنیم که “من میتوانم با همه همکاری کنم”، دیگر برای ما فرقی نخواهد کرد که با کدام یک از همکارانمان کار میکنیم. هدف ما پیشرفت مجموعه است، بنابراین اگر با همه همکاری کنیم، به نفع مجموعه خواهد بود.
همه موفقیتها را جشن بگیریم
بهجای آنکه منتظر شویم تا به موفقیتهای بزرگ برسیم و جشن بگیریم، برای پیروزیهای کوچک هم جشن بگیریم . موفقیت های کوچک، پیش زمینه موفقیت های بزرگ هستند. بنابراین اگر همه موفقیتها را ارزشمند شمرده و آنها را جشن بگیریم، آماده پذیرش موفقیتهای بزرگ خواهیم بود.
یاد بگیریم عاشق بازخورد باشیم
اگر ترس از دریافت بازخورد، در محل کار شادی را از ما میگیرد، میتوانیم ذهنیت خود را از «اضطراب» به «قدردانی» تغییر دهیم. بازخوردها نمایانگر میزان موفقیت و شکست ما هستند و در هر دوصورت برای ما مفید هستند.
چالشها را بپذیریم
بازکردن آغوش به سوی چالشها یک تغییر جذاب در ذهنیت است که با یادگیری نیز همراه خواهد بود. هر چالشی ممکن است روزی پس از حل شدن به دستوری کاری تبدیل شود. بنابراین از چالشها استقبال کنیم.
برای یادگیری کار کنیم، نه کسب درآمد
همواره بهتراست به بقیه کمک کنیم تا سطح یادگیری خود را بهبود ببخشند. همچنین بهجای اینکه از خود بپرسیم؛ “چقدر میتوانم درآمد کسب کنم” و یا ” این موضوع چه نفعی برای من دارد؟”، از خود بپرسیم که “چقدر میتوانم یاد بگیرم؟”.
بیهودهبا دیگران رقابت نکنیم
از نظر علمی اثبات شده است که مردم بهطور طبیعی، وقتی خود را با دیگران مقایسه میکنند، در حال قضاوتکردن خودشان هستند. به این پدیده، «تئوری مقایسه اجتماعی» میگویند.
قدردان باشیم
هنگامی که افزایش دستمزد، ارتقاء جدید یا یک فرصت هیجانانگیزی دریافت کردیم، میتوانیم از شغل خود سپاسگزار باشیم. چون این موضوع توسط شغل ما ایجاد شده و مستحق قدردانی است.
چراهای خود را از یاد نبریم
با ارتباط با «چرا»ی خود، انگیزه تان را زنده نگه دارید.
روابط عمومی، موضوعی بسیار تخصصی و پیچیده است که به ظاهر ساده به نظر میرسد و متاسفانه ساده هم انگاشته میشود. روابط عمومی (Public relations) ، به علم مدیریت چرخه اطلاعات، مابین فرد یا سازمان، با عموم مردم یا مخاطبین آن فرد یا سازمان اطلاق میشود.
روابط عمومی، به مثابهِ پُلی است میان یک سازمان و مخاطبان آن. روابط عمومی عبارت است انتقال و تجزیه و تحلیل اطلاعات و نظرات مدیریت مؤسسه به مخاطبان ان و انتقال تجزیه و تحلیل اطلاعات این گروهها به مدیریت به منظور ایجاد همسویی و هماهنگی در علایق و منافع. به عبارت دیگر، روابط عمومی مجموعهای از اقدامات و کوششهای حسابشدهای است که هر سازمان برای برقراریِ ارتباطاتِ مؤثر و هدفمند با گروههایی که با آن در ارتباطند انجام میدهد.
روابط عمومی، روبهرو شدنِ یک سازمان یا مؤسسه با مخاطبانش را از طریق پرداختن به موضوعات و مطالب و اخباری انجام میدهد که به منافع مشترک آنها مربوط است. سخنرانی در کنفرانسها، همکاری با رسانهها و بهرهوری از آنها، ارتباطات بحران، اشتغال به امورِ اجتماعی از طریق رسانهها و ارتباط با کارکنان، در زُمره وظایف این حرفه است. فعالیتِ روابط عمومی، چندان مستقیم و ملموس نیست و همین، فرق آن با تبلیغات است. روابط عمومی میتواند برای ساختن روابطِ تفاهمآمیز با کارکنان، مشتریان، سرمایهگذاران، رأیدهندگان و عموم مردم به کار رود.
تقریباً هر سازمانی که با افکار عمومی سروکار دارد و نیازمند ارائهیِ تصویرِ روشنی از خود نزد آن است، گونهای از روابط عمومی را به خدمت میگیرد. برخی از رشتههای مرتبط تحت نام ارتباطات شرکتی نظیرِ روابط رسانهای، روابط سرمایهگذاری، ارتباطات داخلی و روابط کارْ وجود دارند که به فعالیتهای روابط عمومی ربط دارند. کارکنانِ روابط عمومی عموماً توجه خود را به ساختن مناسباتشان با کسانی معطوف میکنند که به همسازی با آنها بینجامد.
کارکنان روابط عمومی باید بدانند که چطور به شکلی شفاف بنویسند، صحبت کنند و با تجزیه و تحلیلِ امورِ مربوطِ به سازمان و مؤسسهیِ خود، به رفع و رجوع مسائل بپردازند. این مهارتها به شدت مورد نیازند، زیرا در رشتهیِ روابط عمومی، ارتباطِ پیوستهای میانِ کارکنان و کسانی وجود دارد که در تعیینِ سَمتِ سیاستهای همگانی، نقش ایفا میکنند. کارکنانِ روابط عمومی همچنین باید به اندیشهورزیِ انتقادی بپردازند تا بتوانند به واسطه این مهارت، به حل مشکلات احتمالی مشتریان و موکلان خود اقدام کنند.
انواع روابط عمومی
روابط عمومی مالی عمدتاً اطلاعات گزارشگران تجاری را فراهم میکند. روابط عمومی فراورده برای یک فراورده ویژه یا خدمات (به جای استفاده از آگهیِ بازرگانی) شهرت به دست میآورد. روابط عمومی بحران به اتهامهای ناروا و اطلاعات نادرست علیه فرد یا سازمان، پاسخ میدهد.
تفاوت روابط عمومی و تبلیغات
یکی از بزرگترین تفاوتهای روابط عمومی و تبلیغات در برنامهریزی است؛ بهطوریکه روابط عمومی برای بلندمدت برنامهریزی میکند اما تبلیغات، در کوتاهترین زمانِ ممکن به دنبال نتیجه است و البته این موضوع، ریسکِ کار را بالا میبرد. روابط عمومی با صبر و حوصله و اختصاصِ زمانِ تفکرِ بیشتر به مشتری و شرکت، در جهتِ جلبِ رضایتِ هرچه بیشتر مشتری و ارائهیِ خدمات بهتر، سعی در دائمی کردن مشتریان و مخاطبان شرکت دارد.
ارئه چهره واقعی و شفافِ شرکت به مشتریانْ از وظایف مهم روابط عمومی است و اگر این درک به وجود آید که مشتریانْ صاحبانِ اصلیِ شرکت هستند و بدونِ وجودِ آنها شرکت و سوددهی معنی نخواهد داشت، در مییابیم که باید به روابط عمومی حرفهای، به دیدهیِ یک بخشِ مهم و لازم در هر سازمانی نگریسته شود.
مدیران عامل یا مدیران بالاتر از سطح مدیران میانی، عموما زمان کافی برای رسیدگی به سیل اطلاعاتی که هر روزه به سازمانها سرازیر میشوند ندارند؛ و البته تمامِ این اطلاعات نیز به کار آنها نمیآید. در این زمینه، دستهبندی اطلاعات وارد شده به سازمانها، بهروزرسانی و شناخت ارتباط آنها با سمتهای متفاوت مدیران، نه تنها به صرفهجویی در زمان آنها کمک فراوانی میکند بلکه باعث جلوگیری از پراکندگی و سردر گمی واحدهای مختلف سازمان میشود. این کاتالیزورِ تصمیمگیری در سازمان تا حد زیادی به مشتریان نیز کمک میکند؛ و آنها هم میدانند برای مطالبات خود به کجا مراجعه نمایند.
امروزه مشتریمداری نه به عنوان یک شعار که به عنوان یک رُکن اصلی در سودآوری و بقای سازمانها و شرکتها به مِوضوعی حیاتی تبدیل شدهاست و دیگر نمیتوان با شعار دادنِ بدونِ عملْ گفت که سازمانی به این امر پرداختهاست یا سازمان این ادعا را داشته باشد، در حالی که در عملْ مشتریان رضایتی از سازمان ندارند.
بازگوکردنِ واقعیتهای سازمانها برای مشتریان و حدِ این شفافسازی، دغدغه اصلیِ روابطعمومیها است. چرا که آنجا که پای بازگوکردنِ اسرارِ سازمان در میان استْ میانِ حقوقِ مشتری و اسرارِ سازمانْ باید به بهترین نحو توازن برقرار کرد.
ساختن چهرهای مناسب از سازمان در میان مردم و مخاطبان اصلی سازمان یا شرکت و نیز مطرح کردن نام یا برند در بین این همه سازمان و شرکت که روزانه به تعداد آنها افزوده میشود، کاری است که تنها یک روابط عمومی حرفهای و آگاه از عهده آن بر میآید.
روابط عمومی به دنبال سود دو طرفه است و مثل تبلیغات تنها به سود سازمان خود فکر نمیکند و در واقع روابط عمومی تلاش دارد تا با ارتباطی هدفمند و مؤثر، ضمن برآوردن نیازهای سازمان خود در جهت شکلدهی صحیح به ارتباط مشتریان و سازمانش اقدام کند و از این طریق ارتباط مخاطبان با سازمان را تسهیل کنند.
بسیاری از سازمانهای بزرگ، دارای بخشها و واحدهایی مانند سی.آر.ام، ایکس.آر.ام و سی.آر.یو، و بخشهایی نظیر این مهم هستند اما واحد این واحدها توانایی انتقال پیام بصورت واضح و با حفظ امانتداری را نداشته اند. در کشورما یکی از مشکلات اساسی در سازمانها و برندها، روابط عمومی و انتقال پیام آنهاست. برندهای بزرگ و مهم هزینه های هنگفتی برای تبلیغات میکنند اما در نهایت متوجه میشوند که برداشت مخاطب کاملا با خواست آنها تفاوت داشته است.
اهمیت ساختارسازی روابط عمومی به حدی زیاد است، که تاثیر شگرف عملکرد درست یا اشتباه آنها در سرنوشت سازمانها انکارناپذیر است.
سازمانها مانند کشورها ابتدا باید ساختارهای خود را درست برنامه ریزی کرده و بر استراتژی پایدار و وفادار بمانند تا در درازمدت نتیجه صبر و ثبات خود را ببینند. در این درس به اهمیت ثبات در مدیریت خواهیم پرداخت.
یکی از مثالهای بارز ثبات در مدیریت، تیم ملی فوتبال آلمان است. این تیم بارها قهرمان جهان شده و تقریبا در تمام ادوار جام جهانی، جزو تیمهای نهایی است. این تیم به آرامی و بدون حاشیه از گروههای خود صعود کرده و مراحل بالاتر میرود. اما واقعا این همه تکرار در موفقیت چه دلیلی میتواند داشته باشد؟ آیا همه این موارد اتفاقی است؟ آیا برزیلیها که هریک در تکنیک به اندازه یک تیم هستند، از بازیکنان آلمانی تکنیکی تر نیستتد؟ پس چرا موفقیتهای نوسانی دارند و برخی مواقع قهرمان شده و برخی مواقع حتی به جام جهانی به زور وارد میشوند؟ آیا باشگاههای آلمان بهتر از لیگ جزیره یا لیگ اسپانیا است؟ اگر اینطور است چرا مسابقات بوندس لیگا به اندازه یک بازی در لیگ ایتالیا یا اسپانیا تماشاچی ندارد؟ پس به نظر میرسد موفقیتهای پیدرپی تیم آلمان، علت دیگری دارد!!
بسیاری از صاحبنظران معتقدند که موفقیتهای تیم فوتبال آلمان، نتیجه پیاده سازی و وفاداری به استراتژیهای کلانی است که همراستا با استراتژیهای اقتصادی و سیاسی این کشور هستند. یک تئوری مشهور وجود دارد که معتقد است آلمانها قصد داشتند اقتصاد خود را ترمیم کنند و نظم و انضباط خود را به جهان معرفی کنند و فوتبال برای شناساندن این ویژگی یکی از بهترین ابزارها بود. در حوزه استراتژی خرد هم جوانگرایی، یافتن استعدادهای نو، برنامهریزی، نظم و انضباط از تاکتیکهای اصلی آلمانیها برای حفظ موفقیتهای پیاپی آنها بوده است.
اما مهمترین نکته که در این تئوریها مغفول مانده، مبحث “ثبات در مدیریت” در فوتبال و اقتصاد کلان و خرد آلمان است.
در مدیریت استراتژیک، ثبات مدیریت از جمله عواملی است که میتواند موجبات ثبات سیستم و دستیابی به اهداف را فراهم و حتی تضمین کند. اما چیزی که خصوصا در سازمانها و کشورهای در حال توسعه دیده میشود، عدم وجود ثبات خصوصا در حوزه هایی است که به این مهم نیاز وجود دارد.
متاسفانه در کشورهای درحال توسعه، حتی در سطح مدیریت کلان، برنامه ریزی بلند مدت و تعیین چشم انداز، مفهوم خاصی ندارد.
در سازمانها و کشورهای درحال توسعه بعضا مدیران شبانه تغییر میکنند. بنابراین مدیری که یک شبه آمده میداند که یک شبه هم میرود بنابراین آنچه موجبات موفقیت این مدیر است برنامهریزی کلان نیست (که از جمله وظایف مدیر است) بلکه نتایج کوتاه مدت است. توجه داشته باشید که اگر این دور باطل ادامه داشته باشد تا ابد مدیران میآیند و میروند بدون اینکه سیستم پیشرفت جدی داشته باشد.
اگر به آمارها دقت کنیم، رییس کنونی فدراسیون فوتبال آلمان ششمین رییس فدراسیون از سال 1949 است. یعنی این فدراسون در طی 70 سال فقط شش رئیس داشتند. یعنی هر دوازده سال یکبار روسای فدراسیون آلمانی تغییر کرده اند. در حالی که این آمار در ایران، سی و پنج رییس فدراسیون طی هفتاد سال است. یعنی تقریبا هر دوسال یکبار روسای فدراسیون ایرانی تغییر کرده اند. در آمار دیگری مشخص میشود که تیم ملی آلمان از سال 1926 تاکنون تنها 11 مربی داشته که این آمار در ایران 46 مربی طی هفتادو پنج سال است. یهنی تیم ملی آلمان هر 9 سال یکبار مربی خود را تغییر داده اما تیم ملی ایران بطور متوسط، هر یک سال و نیم یک مربی تعویض کرده است. چگونه امکان دارد یک مربی بتواند در عرض یک سال و نیم، فوتبال کشوری را تغییر دهد.؟!
این موضوع در خصوص مدیریت در سازمانها و کشورها نیز صادق است. کشورها و سازمانهایی که دارای ثبات هستند، موفقیت بیشتری کسب نموده و امکان بیشتری برای دستیابی به برنامه های خود دارند.
کتاب “نیمه تاریک مدیریت”، با عنوان تاریخچه ای مرموز از دانش مدیریت، شاهکار جرارد هانلون جرارد هانلون، استاد جامعه شناسی سازمانی در دانشگاه کوئین مری، به ترجمه دکتر مهدی سبک رو، مجتبی کاوه و حسین عسکری پور گلویک است که توسط نشر مهربان در تهران به چاپ رسیه است.
این کتاب به اصل موضوع میپردازد؛ چه مباحثی شامل مدیریت نیست و چرا اهمیتی ندارد؟ این کتاب متقاعدکننده، خوانندگان را از داستانهایی که توسط مدیریت و تئوریهای مدیریت گفته شده است، دور میکند تا پیشینه پنهان این رشته را نشان دهد. در توصیف فرآیند مدیریت به عنوان نبردی بر سر کارگران، این کتاب پیشینهای بحث برانگیز و فاش کننده که جایگزینی برای تاریخچه عقلانی این نظم کسل کننده است را ارائه میدهد. نویسنده این اثر به منظور روشن سازی دنیای مدیریت، از یک طیف منحصربه فرد از تئوری ها و منابع، شامل بنیانگذاران مدیریت، تاریخچه اجتماعی و کارگری ایالات متحده و تفکرات نظریه پردازان اولیهای همچون مارکس و وبر، استفاده نظریه پردازان معاصری همچون فوکو و تفکرات کارگری اروپا و آمریکا و تفکرات فراکارگرایی میکند. کتاب نیمه تاریک مدیریت، منبعی مهم برای محققان و دانشپژوهان علوم مدیریتی است. همچنین با رویکردی مباحثهای و مهیج، خواننده را به توجه بر منافع کلی مسائل مدیریتی و کسب وکار، ترغیب میکند.
سخن مؤلف درباره کتاب
پرفسور جرارد هانلون، استاد جامعه شناسی سازمانی در دانشگاه کوئین مری لندن است. او بدون شک یکی از اساتید برجسته مدیریت جهان است. او به کتابی شگفت انگیز نوشته است. هانلون در این کتاب، از ظهور مدیریت به عنوان مجموعهای ایدئولوژیک نام برده و در ادامه و در مسیر صنعتی شدن بشر از آن به عنوان دانشی تکوین یافته و چندرشتهای نام میبرد. جای تأسف است که این کتاب به دلیل تأکیدش بر ستیزه جو و ایدئولوژیک خواندن مدیریت، به طور گسترده مورد مطالعه قرار نگرفته است. مترجمان کتاب در ترجمه کتاب تلاش کردهاند به طور جد، از طریق دریچهای متفاوت از سیاست، به دانش خود اضافه کرده و حوزه مطالعاتی خود را از سازمان کاری به کل جامعه بسط دهند. این دریچه، کتاب حاضر را به شرحی بر مبارزه طبقاتی از بالا(درباره اعمال اقتدار و مقاومت که بر آن مقدم است)، تبدیل کرده است. طبیعی است رویکرد مدیریت، مادی گرایانه است، زیرا به دنبال تغییر روابط اجتماعی است. یعنی مدیریت نهایتا، غالبترین بحث قرن بیست و یکم است، تا مسیر انباشت سرمایه را تسهیل نموده و شرایط انتقال ثروت از طبقهای به طبقه دیگر را فراهم آورد.
مدیریت، بحث میان بهترین راه های متفاوت برای سازماندهی تولید یا راه حل های کاربردی نیست و هرگز هم نبوده است؛ بلکه تلاشی سیاسی برای نظم و نظم دهی مجدد، تخریب و بازسازی، اصلاح و قالب بندی، مشروعیت بخشی و توجیه روابط اجتماعی فیمابین افراد بوده و هست و در مرکز آن یک پروژه نئولیبرالی قرار دارد که راه حل مبتنی بر بازار، رقابتپذیری، خودمراقبتی، فردگرایی، منفعت گرایی، عقلانیت رسمی و حقوق مالکیت را به جمعیتی سرکش تحمیل میکند. از این منظر، هانلون اعتقاد دارد مدیریت، اولین دانش نئولیبرال است، زیرا سازمان به بستری برای اطمینان بخشی چنین رقابت های فردی و مشروعیت بخشیدن و گسترش حقوق مالکیت از طریق اعطای حق مالکیت، انتخاب، آموزش، ارتقا، تضعیف مهارت (مهارت زدایی) و میزبانی رویه های دیگر، تبدیل شده است.
مدیریت به جای بی طرف بودن، عینی بودن یا علمی بودن، شاخه ای بسیار خاص از سیاست است. محوریت کتاب حاضر، ایده مدیریت، به عنوان نشانه منحصربه فرد مقاومت نیروی کار است. بدون نیروی کار، مدیریتی در مفهوم مدرن وجود نخواهد داشت. در اصل، نیروی کار، مدیریت را پدید آورد و بعد از پیدایش آن، مدیریت به صورت بیهوده ای به منظور وابسته ساختن و آسیب پذیری بیشتر فردیت، به دنبال فرار از نیروی کار یا به دنبال فردگرایی و تخریب این مجموعه (نیروی کار) است. بقای مدیریت بر محوریت تضاد نیروی کار، تداوم می یابد. علاوه بر آن، این امتناع از کار است(پیرو دیگران، منظور این است که مقاومت نیروی کار، برای کنترل سرمایه و مدیریت است)، که نشان می دهد چگونه مدیریت و سرمایه می توانند توسعه یابند.
هانلون اشاره میکند؛ سیستم های سلامت و آموزش بسیاری از کشورهای صنعتی، نوآوری آزاد (فراگیر)، براساس منابع نرم افزاری آزاد تنها درحال ساخت فرهنگ هستند. مدیریت با نیروی کار شروع میشود، نه با سرمایه. صنایعی مانند صنعت مهماننوازی، اینگونه زنده میمانند که درآنها چنین چیزی بنام فرهنگ وجود دارد. فرهنگها اغلب در مخالفت با سرمایه به وجود میآیند و این متضمن وجود سرمایهداری است. امتناع از سرمایه (توسط کارگران)، ضرورتی اجتناب ناپذیر برای سرمایه داری است، و مدیریت نشانهای از این امتناع است. بنابراین، دراکر در اشتباه است وقتی که می گوید: مدیریت بزرگ ترین عامل تولید است؛ امتناع و نیرویکار، عوامل تولید و نوآوری هستند. آنچه هانلون در ادامه اضافه میکند، از این دیدگاه برای بررسی مدیریت به عنوان مبارزه طبقاتی (با جهت حرکت) از بالا (به پایین)، استفاده میکند. در نتیجه در هرکتابی، نقاط مبهمی وجود دارد. گرچه در کتاب حاضر، محوریت بسیاری از کشمکش ها شناسایی شده است(مواردی همچون، جنسیت، نژاد، استعمار، مهاجرت، قومیت، عوامل جنسی)، اما به آنها به صورت غیر مستقیم اشاره شده است. هانلون دراین کتاب، شکلهای تجزیه و تحلیل را برجسته نکرده و در عوض بر موضوع طبقات اجتماعی تمرکز کرده است.
همچنین هانلون تا حدزیادی تحلیل مطالعات نظریه پردازان مدیریت را به جای تمرکز بر رویه هایشان مورد تأکید قرار داده ایم. ًمنحصرا ازاین رو ممکن است فرض شود که این نظریه پردازان مدیریت میتوانند آنچه را که مورد بحث قرار میدهند، به دست آورند. البته، آنها هرگز چنین نیستند و نباید به سادگی حرف آنها را پذیرفت. بااین حال، کار نظریه پردزان مدیریت حائز اهمیت است؛ زیرا جاه طلبیهای مدیریت را، اثبات میکند. مقیاس گسترده آنچه که نظریه پردازان مدیریت در پی آن هستند، نفس گیر است. با جدی درنظرگرفتن نویسندگان مدیریت، میتوان از مزایای زیادی بهرهمند شد. آنها به دنبال تابعیت کل جامعه از سرمایه، تابعیت کار از زندگی، یا تابعیت سیاست از اقتصاد بودهاند و هنوز هم هستند. بنابراین اولین نظریه پردازان مدیریت، ایدئولوژی نئولیبرال اولیه را پشتیبانی می کنند. یکی از مباحث کتاب حاضر، آن دسته از عوامل بزرگ مدیریتی است که، نئولیبرال نیز هستند.
نویسنده برای بحث از اصطلاح مطرح شده توسط مارکس با نام «عقل و خرد جمعی» (خرد جمعی، چیزی که سایرین آن را «فرهنگ»، «اجتماع»، یا «جامعه» میخوانند) استفاده میکند. از یک نگاه، همه این کلمات به یک معناست ولی به منظور ثبات تمرکز بر این مقوله که چگونه چتر مدیریت همیشه بر سر محل کار گسترده میشود و چگونه نیروی کار در این حیطه مقاومت میکند، نادیده گرفته شده و تسلیم میشود و بنابراین چگونه خرد جمعی هرگز فضایی خنثی نبوده بلکه بیشتر به صورتی است که در حال حاضر به شدت توسط کشمکش نیروی کار و مدیریت، ساختار یافته است، خواستار حفظ اصطلاح فوق است. اینکه، هیچ کتابی هرگز به خودی خود به وجود نمیآید. افراد زیادی به طور مستقیم و غیر مستقیم با نویسنده ًنهایتا درباره این مسائل همفکری کردند. نیازی به گفتن نیست که، مؤلف، تمامی اشتباهات و سوءتفاهم های موجود در اثر حاضر را می پذیرد.
سخن مترجمان درباره کتاب
مدیریت علم است یا هنر؟ وظایف مدیریت چیست؟ نقش مدیریت در سازمان چیست؟ و… جواب همه این سؤالات قابل تقدیر است اما مهم این است که سؤالاتی از این دست دارای سمت و سویی یکسره مثبت نسبت به مدیریت هستند. آنچه که از ابتدای مباحث آکادمیک به ما آموزش داده اند این است که مدیریت لازمه پیشرفت است؛ مدیریت کلید موفقیت است؛ مدیریت خیرخواه همگان است و قص علیهذا… اما آیا این تلقین و در حالت محترمانه آن، این برداشت، صحیح است؟ آیا مدیریت خیرخواه همه است؟ شاید آری و شاید هم نه! این شاید را به این دلیل گفتیم که انسان ها غیر قابل پیشبینی هستند و در عرصه علوم اجتماعی صحبت از قطعیت کردن رهبهخطا بردن است. اما نکته مهم و مورد تأکید این است که مدیریت همه خوبی و ایثار نیست!.
مدیریت وجوه مختلفی دارد که در سادهترین حالت، میتوان آن را به سکه ای تشبیه کرد که لااقل، دو رو خوشصورت، لطیف و فریبندهای است که در معرضدید دارد. یک روی این سکه همان ظاهر عموما همگان قرار دارد. ولی روی دیگر این سکه می تواند بسی زشت باشد… منظورمان روی خشونت آمیز سکه است. وجهی که در زیر وجه آرام پنهان شده است. چنان که مؤلف کتاب حاضر تأکید کرده است، منظور از درگیری فیزیکی و زدوخورد نیست، بلکه داشتن نگاه ابزاری به نیروی انسانی و در نظر گرفتن خشونت، لزوما منافع سرمایه داری و خود در اولویت اول است. خط مشی که باعث برهم زدن تعادل پویای محیط اجتماعی می شود. در این وجه خشونت آمیز، سرمایه و سرمایه دار و انباشت ثروت آن ها، حرف اول و آخر را می زند. در دنیای سرمایه داری، عاملین اصلی سرمایه داران هستند که دیگران را بازیچه دست خود قرار داده اند.
اینان حتی مدیریت را نیز عامل اجرایی خود قرار دادهاند و مدیریت خواسته یا ناخواسته تبدیل به بازوی اجرایی آنها شده است. شاید با این نگاه، مدیریت، خود را مبرا بپندارد و همه تقصیر را گردن نظام سرمایهداری و سرمایهداران بیندازد و توجیهی برای خود و اقداماتش فراهم آورد، اما راه گریزی نیست چون خود مدیریت هم در منفعت شریک است. برای کارگر و کارمند، این توجیه پذیرفتنی نیست. از دید کارگر، مدیریت همان اقتداری است که اعمال استبداد میکند؛ وی، سرمایه دار را نمیشناسد و با کسی که رودررو هست(یعنی مدیریت)، کار دارد. ما که تا به اکنون فقط وجهه ناب و لطیف مدیریت را برایمان به تصویر و تفسیر کشیدهاند، اگر وجه دیگر را بشناسیم چه باید بکنیم؟ به راه گذشته خود برویم یا روی دیگر سکه را هم بشناسیم؟ قطعا، لااقل اینکه بردانشمان افزودهایم و با نگاهی بازتر و هوشمندانهتر محیط کاری خود را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد. به عبارتی می توانیم با شناختن وجه دیگر مدیریت، دیدگاههای خود را کاملتر کنیم. ما به عنوان افرادی که علاقه مند به مباحث مدیریتی هستیم باید شناخت خود را از مدیریت کاملتر کنیم تا در پیشبرد اهداف جمع و خود بهتر عمل کنیم.
در پایان باید ذکر نموده که این کتاب، کتاب که حاصل تلاش مؤلف دانشمند آن است، جرارد هانلون است. او دیدگاهی بینظیر در زمینه روی دیگر سکه، یعنی وجوه تاریک و ناشناخته مدیریت که تاکنون کمتر مورد بحث قرار گرفته است ارائه میدهد و سعی میکند سایرین را با جنبه واقعی وجودی ناشناخته مدیریت آشنا کند. مطالعه این کتاب به تمامی افراد دوست دار و مرتبط با مباحث مدیریتی اعم از اساتید، صاحب نظران، مدیران، سرپرستان، دانشجویان، کارکنان و عموم توصیه می شود.
پیشنهاد میشود برای خوانندگان گرانقدری که مطالعهای در زمینه مباحث مدیریتی نداشتهاند، ابتدا زیرساختهای نظری مدیریت مرسوم را مطالعه مقدماتی کرده و سپس اثر حاضر را مطالعه کنند. تلاش مترجمان بر این بوده که این کتاب ارزشمند را جهت سهولت مطالعه، به بهترین نحو ممکن و با کیفیت عالی از انگلیسی به فارسی برگردانند و در اختیار تمامی خوانندگان محترم فارسی زبان قراردهند. اما شکی نیست که خطا لازمه ذاتی بشر است و نویسندگان و مترجمان کتاب عنوان نمودهاند که به هیچ عنوان خود را عاری از خطا و اشتباه ندانسته و نخواهند دانست. آنها به صراحت بیان میکنند که اگر کمی و کاستی در ترجمه اثر حاضر وجود دارد، با کمال میل و طیب خاطر آن را پذیرفته و تقاضای دریافت بازخورد کاستی ها را از طرف خوانندگان بزرگ منش خود دارند.
موج سواری ترکیبی است
که امروزه با توجه به شرایط و وضعیت جامعه زیاد به گوش میرسد. از خبرگزاریها که
برروی افکار نگران مردم موج سواری کرده و نتیجه دلخواه خود را میگیرند تا افراد و
سازمانها که هریک سعی میکنند از این آب گل آلود، ماهی خود را صید کنند. برخی از
کارشناسان موج سواری را با پدیده اپورتونیسم(opportunism) یکسان میدانند.
البته گرچه که در بازاریابی تلاش برای دستیابی به منافع یک اصل است، اما در برنامه
های بازاریابی، استراتژی و برنامه های کسب وکار امروزی، موضوع تفاوت بسیاری نموده
و دو مبحث مسئولیت اجتماعی و اخلاق (Manner) مطرح شده است. اگر بخواهیم
اپورتونیسم را به معنای لغوی آن ترجمه کنیم، باید بیشتر ان را به موج سواری منفی
نسبت دهیم.
بصورت خلاصه موج سواری
استفاده یا سوءاستفاده از وضعیت، شرایط یا موقعیت در یک جامعه هدف است که منجر به
کسب منفعت کوتاه مدت یا بلند مدت، یک طرفه یا دوطرفه شود.
موج سواری منفی
موج سواری بازاریابی
دونوع مشخص مثبت و منفی دارد. جنبه منفی آن که بدان اشاره شد همان سودجویی مطلق و
صرف است که از یک پدیده یا یک وضعیت در جامعه صورت میگیرد. نمونه های موج سواری منفی(یا
همان اپورتونیسم)، در اطراف ما به وفور موج میزند. از احتکار مواد شوینده و
بهداشتی و الکل و ماسک و ژل گرفته تا اقلام خوراکی و غیره. این دسته از افراد یا
سازمانها که از این نوع موج سواری استفاده میکنند، صرفا به کسب سود مقطعی خود
بدون توجه به زیان طرف مقابل فکر میکنند و به آن جامه عمل میپوشانند. ممکن است
برخی اعتقاد داشته باشند که این موضوع سبب ایجاد ثروت شده و فرد حق دارد از
اینوضعیت به نفع خود استفاده کند. این نوع تفکر که بسیار شبیه تفکر ماکیاولی است،
همان موضوعی است که شوپنهاور اشاره مستقیم برآن در پیشبرد و نیل به اهداف در
مذاکره دارد.
باید اعتراف کرد که با
این حال که این دسته از افراد یا سازمانها که از این نوع نگرش بهره میبرند، ممکن
است در کوتاه مدت به سود مقطعی دست یافته و به ظاهر ثروتمند شوند اما در واقع بازی
باخت-باخت را آغاز کردهاند. این موضوعی است که سالهاست اقتصاددانان و مدیران برتر
کشور هشدار داده اند که این نوع نگرش در نهایت به نفع هیچ کس نخواهد بود اما با
توجه به شیرینی موفقیتهای کوتاه مدت، افراد تمایل بسیاری به اجرای آن دارند. با
سوزاندن جنگل و فروش چوب یک روز پول زیادی خواهیم داشت که تمام آن را صرف خرید
قوطی های اکسیژن خواهیم کرد! در نگرش بازاریابی CRM که امروزه مورد
استفاده تمام سازمانهای بین المللی است، رویکرد بازاریابی باید ختم به منفعت دوطرف
باشد. به عبارت دیگر نتیجه عملیات بازاریابی و فروش امروزه به جز نتیجه برد-برد
هرچه که باشد به زیان طرفین منجر خواهد شد.
ما از به برادر و خواهر خود کلاهبرداری نمیکنیم، شاید بگوییم بیشتر آن به خاطر این موضوع است که آنها را دوست داریم، ولی در اصل این کار را انجام نمیدهیم چون آنها را بخشی از خود میدانیم و زیان آنها زیان ما تلقی میشود. بنابراین چون در محدوده کوچک خانواده یکدیگر را میشناسیم و آنها در محدوده زندگی ما قراردارند، به آنها زیانی وارد نمیکنیم. اما در جامعه چون فکر میکنیم عواقب کار ما به ما باز نخواهد گشت، دست به هر کاری میزنیم. هیچ کدام از خودروهایی که آزادانه در خیابان اقدام به ریختن زباله میکنند، در خانه خودشان زباله نمیریزند و زبالههای خود را فقط در سطل زباله میریزند.
پس چرا این رفتار در جامعه تکرار نمیکنند؟ چون تصور میکنند که بازتاب کار آنها در جامعه به آنها باز نخواهدگشت. درست است که ممکن است سالها این کار را تکرار کنند و نتیجه منفی آن را مشاهده نکنند، اما زیانی را که در کل به بدنه جامعه میزنند برای آنها محسوس نیست. چون این زیان را حس نمیکنند و درکی از آن ندارند، فکر میکنند که عمل آنها هیچ بازتاب منفی(حداقل برای خوشان)، نداشته است. به همین خاطر جامعه هر روز درگیرتر و فقیرتر شده و هزینههای بیشتری را متحمل شده و با مشکلات بیشتری رودرور میشود و همان انسانها، از این جامعه به شدت شکایت میکنند.
موج سواری منفی نیز
مشابه همین موضوع عمل میکند. عواقب این زیان که به افراد جامعه وارد میشود، به
فرد خاطی یا سازمان متبوعش بازخواهد گشت. به همین خاطر است که محصولات ایرانی
جایگاه جهانی ندارند و شرکتهای ایرانی توان مبازره با شرکتهای خارجی را ندارند.
چون درواقع استراتژی آنها اشتباه است.
موج سواری مثبت
موج سواری مثبت یا موج
سواری دوسویه یا بازارساز، رویه مخالف موج سواری منفی است اما در عمل از همان
شرایط موج سواری منفی بهر میبرد ولی نتیجه و کارکرد آن متفاوت است. کارکرد موج
سواری مثبت به نحوی است که در نهایت سود طرفین را دربردارد. استراتژی موج سواری
مثبت، استفاده از شرایط موجود با بهره برداری از این وضعیت در راستای خدمات رسانی
یا منفعت سازی دوسویه است. به عنوان مثال در روزهای اخیر شرکت سه نان و صنایع
غذایی نامی نو اقدام به تبلیغات در خصوص سلامت تولیداتشان با تاکید بر اینکه هیچ
گونه دخالت انسانی در فرایند تولید آنها وجود ندارد و این فرایند کاملا مکانیزه و
سلامت است، تاکید نمودهاند.
موجسواری مثبت باید
سبب شود تا وضعیت بحرانی یا شرایط خاص موجود به گونهای تغییر کند که هم سازمانها
و هم مشتریان از آن بهرهمند شده و یا شرایط را بهبود بخشد. امروزه سازمانهای بینالمللی
و شرکتهای تولیدکننده و خدمات درکشورهای توسعه یافته بنابر مسئولیت اجتماعی خود
تلاش میکنند تا بحران ها و شرایط خاص را بهبود بخشیده و از بحرانها فرصت تولید
کنند. در برخی مواقع سازمانها به قدری تاثیرگذار هستند که حتی دولتها دست به دامان
آنها شده و از آنها کمک میطلبند. سازمانها برای ورود به موج سواری مثبت میبایست
برنامه ای تدوین کنند که شامل سه خصوصیت زیر باشد.
استراتژی تاثیرگذار
پیش بینی و تحلیل امکانات و محدودیت ها
تصمیم گیری اساسی
این برنامه کمک خواهد
کرد تا شرایط تغییر نموده و به نفع مصرف کننده و سازمان بازگردد. برنامه مدون که
در این ارتباط تنظیم میشود باید مرتبط با موضوع باشد، زمانسنجی و زمانبندی درست
داشته باشد، نحوه ارائه و اعلام و اجرای آن مشخص شده باشد، از قلاب ذهنی بهره برد
و مشتریان درونسازمانی و برونسازمانی را به همکاری با برنامه جلب کند، و نهایتا برتری
موضوعی (Top of mind) داشته باشد.
در این برنامه، سازمانها بودجه برندینگ و تبلیغات خود را بطور موقت افزایش داده و در صورت لزوم از طراحی کمپین های مختلف بهره میبرند. امروزه تولید محتوای جذاب برای پخش و معرفی در شبکه های اجتماعی و گستره اینترنت بسیار کارساز است و سازمانها میبایست این برنامه ها را به صورت وایرال مارکتینگ، BTL، و یا اینفلوئنسر مارکتینگ و روشهای دیگر به مخاطب معرفی کنند.
موج سواری مثبت و بهموقع، پاسخ مناسب به نیاز مشتری و سازمان است. پیش از تقریر این برنامه مدن، استراتيیست های سازمانها لازم است تا تحلیل درست از شرایط موجود بازار و بحران یا شرایط خاص رخ داده داشته باشند. لذا لازم است آیتمهای زیر برای تدوین این برنامه تحلیل شود.
تحلیل و پیش بینی شرایط داخلی و بین
المللی بحران.
پیش بینی قیمت دلار، ارز ، طلا و
اقلام اساسی.
تحلیل میزان کمک برنامه به مسئولیت
اجتماعی شرکت.
تحلیل میزان افزایش محبوبیت برند،
شناخت برند، اخلاق مداری برند و گرایش مصرف کننده به برند با اجرای برنامه.
بیش بینی عرضه و تقاضای کالاها یا
خدمات آنها پیش و پس از برنامه.
پیش بینی و تحلیل محدودیت ها و مجوزهای اجرایی برنامه.
بررسی برنامه های احتمالی قبلی
اجرا شده و تاثیر آنها.
پیش بینی سهم بازار پس از اجرای
برنامه.
تقابل یا تداخل این برنامه، با برنامه
استراتژی، برنامه کسب و کار و برنامه بازریابی.