دسته: منابع انسانی

حدود هفت ثانیه طول می‌کشد تا انسان از روی ظاهر یک فرد در خصوص وی قضاوت کند. عموما این قضاوت تا پایان شناخت فرد با ما همراه خواهد بود. بنابراین مدرسان مدیریت توصیه می‌کنند که مدیران به هیچ عنوان از روی ظاهر، تحصیلات و مدارج علمی، فرد را قضاوت نکنند و درپی اکتشاف هرچه بیشتر وی و شناخت او باشند. به اعتقاد یونگ؛ ” فکر کردن دشوار است به همین خاطر اکثر مردم، قضاوت می‌کنند”. در حقیقت ما نمی‌توانیم خصلت یا خلق و خویی را در فرد دیگری تشخیص دهیم، مگر آنکه خود در درونمان از همان خلق و خو یا خصلت را داشته باشیم.

یعنی اگر ما، خالی از نوعی اخلاق یا صفت باشیم، به هیچ عنوان امکان تشخیص آن در فردی دیگر را نخواهیم داشت. این بدان معنی است که اگر ما مثلا فردی را به دروغگویی متهم می‌کنیم، حتما میزان قابل توجهی از دروغگویی درون ما نیز وجود دارد در غیر این صورت امکان تشخیص آن در فرد مورد نظر را نداشتیم. وقتی دیگران را قضاوت می‌کنیم، درواقع آنها را نه، بلکه خودت را تعریف می‌کنیم.

یکی از کمپین های بسیار مشهور در بازاریابی، کمپین “برچسبها برای محصولات است، نه انسانها”، است که توسط برند کوکاکولا برنامه ریزی و راه اندازی شده است. کمپین های مختلف و کارآمدی در دنیای بازاریابی برگزار شده ولی این کمپین یکی از کمپین‌های مشهوری است که بشدت در سراسر جهان مشهور و محبوب شد. این کمپین درباره قضاوت کردن درباره ظاهر انسانها و اطلاعات اولیه درباره آنهاست که عموما اشتباه است.

این کمپین درس بزرگی به مدیران در خصوص استخدام افراد داد. در مصاحبات استخدامی، مصاحبه کننده در نگاه نخست برداشت خود از ظاهر فرد را ملاک قضاوت خود تا پایان مصاحبه قرار میدهد که این از اشتباهات بزرگ مدیریتی است. افراد از روی شکل ظاهری قابل شناخت نیستند و صرفا اطلاعات ناقص و محدودی در خصوص شکل ظاهری ایشان به ما میرسد. این کمپین نشان داد که اغلب ما در قضاوت های خود دچار اشتباه هستیم و دائما در حال برچسب زدن به سایرین و قضاوت آنها هستیم.

در طول ماه رمضان شرکت‌های تبلیغاتی مختلف، کمپین‌های آموزنده‌ای را به راه می‌اندازند، این موضوع هم بدین خاطر است که این سازمانها از موقعیت معنوی ذهن مخاطب خود استفاده می‌کند. البته یکی از مسئولیت های اجتماعی شرکتها، ایجاد جو آموزش و اخلاق گستری در جامعه است. برند کوکاکولا به عنوان یک برند مسئول، بارها و بارها مسئولیت اجتماعی خود را در راستای گسترش اخلاق در جهان، انجام داده است.

این کمپین موفق که در ماه رمضان توسط کوکاکولا اجراشد، بدین ترتیب بود که ۶ غریبه را در اتاقی کاملا تاریک جمع کرده است تا درباره خودشان توضیح دهند. از دیگران خواسته شده تا از روی تعاریف، فرد مورد نظر را قضاوت کنند. و پس از روشن شدن چراغها، فرد متوجه می‌شود که تصویر ذهنی که از فرد مقابل ساخته، به هیچ عنوان با ظاهر وی همخوانی ندارد.

شاید از فردی که تمام بدنش را خالکوبی پوشانده است، توقع خواندن متون روانشناسی نرود، یا در نظر ما کسی که روی صندلی چرخ‌دار نشسته، نمی‌تواند چتربازی کند، اما این کمپین موفق کوکاکولا به ما آموزش می‌دهد، که برچسب برای قوطی‌ها است، نه افراد.

ما به سه دلیل عمده، دیگران را قضاوت می‌کنیم. اول اینکه آن رفتار و خصوصیتی که در دیگران سرزنش کرده و وی را با آن قضاوت کردیم، برای خودمان هم قابل تحمل نیست. دوم اینکه ما همان رفتار را از خود بروز می‌دهیم و از آن آگاهی نداریم، به همین علت وقتی آن را در کسی می‌بینیم، نمی‌پسندیم و او را قضاوت می‌کنیم. سوم و مهمتر از همه، بالا بودن حس حسادت در تمام انسانهاست که سبب می‌شود، به داشته های دیگران حسد بورزیم و آنها را قضاوت کنیم.

به عبارت دیگر، فردی که در زمینه خاصی به موفقیت دست یافته باشد، ممکن است ما را به یاد عدم موفقیت خود در آن زمینه بیندازد. بنابراین ما به موفقیت او حسادت کرده و سعی خواهیم کرد اشکالی در او پیدا کنیم تا حس کمبود خود را جبران کنیم.

به هررو، هیچ کدام از این دلایل، موجب نخواهد شد تا قضاوت کردن، حس مناسبی برای انسان ایجاد نماید. زیرا اساساً قضاوت کردن دارای بار منفی است. تنها راه رسیدن به آرامش، عشق ورزیدن به دیگران و قبول کردن آنهاست همان طور که هستند و بهترین نقطه شروع، از خویشتن است یعنی انسان به خود عشق بورزد و به خود احترام گذاشته و سپس به سایر انسانها احترام بگذارد و آنها را بپذیرد.

فرامرز عیب پوش

اثر پیگمالیون(Pygmalion effect)، به پدیده‌ای روانشناسی اطلاق می‌شود که بر اساس آن افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنش‌های مستقیم نشان می‌دهند. برای نمونه اگر معلمی براین باور باشد که شاگرد وی کند ذهن است، بر اساس این تفکر، کم کم خود دانش آموز نیز به این باور می‌رسد که واقعاً دیر یاد می‌گیرد. الیته این اثر کارکرد بالعکس هم دارد که در مدیریت سرمایه‌های انسانی،  کاربرد فراوانی دارد. مطابق این اثر، اگر از کارکنان یک سازمان انتظارات بالایی برود و این اعتقاد به واقع وجود داشته باشد که این افراد توانایی رسیدن به این انتظارات را دارند، کارکنان تلاش خود را برای دست‌یافتن به چنین انتظاری بالاتر خواهند برد.

اثر پیگمالیون که «انتظار دیگران از عملکرد شخصی» نیز نامیده می‌شود، پدیده‌ای طبیعی است که برای اولین بار توسط رابرت رزنتال و لنور جکابسون کشف و معرفی شده است. بعد از مطالعات و تحقیقات علمی بسیار، این متخصصان نظریه جدیدی را پیرامون اثر انتظارات دیگران بر روی عملکرد شخصی بدست آوردند. یکی از نتایج بدست آمده در این تحقیقات، اثر گولم است. این اثر که برعکس اثر پیگمالیون عمل می‌کند، اینگونه کار می‌کند که در آن انتظارات پایین از افراد، نهایتا منجر به کاهش عملکرد آنها می‌شود.

واضح‌ترین آزمایش‌ها در این مورد بر روی کودکان انجام شده‌است. تست IQ از تعدادی دانش آموز گرفته شد و برخی از دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شده و به عنوان برندگان، به معلمانشان گزارش شدند و بعد از اینکه با این برندگان قلابی همانند دانش آموزان باهوش و با استعداد رفتار شد به طور قابل توجهی در آزمون بعدی نتایج بهتری داشتند. اما بچه‌هایی که برندگان واقعی این تست بودند ولی به معلمانشان گزارش نشدند، هیچ پیشرفتی را ارائه ندادند.

دانشمندان نام این پدیده را از روی یکی از شخصیت‌های داستان اوید، الهام گرفتند. پیگمالیون فرمانروای کیپرس بود. وی مجسمه‌ای بسیار زیبا ساخت و عاشق آن مجسمه شد. به همین دلیل از خداوند درخواست کرد که به این مجسمه روح و زندگی بخشد.

این اثر توسط نویسنده معروف، جرج برنارد شاو نوشته شد و بعدها دستمایه ساخت برای نمایشنامه‌ای مشهور به همین اسم شد. نمایشنامه پیگمالیون هم‌چنین به نام فیلم موزیکال «بانوی زیبای من»، نیز شهرت یافته است. این موضوع نهایتا به رزنتال و جکابسون کمک کرد تا برای کشف جدید خود، نامی داشته باشند.

اثر پیگمالیون ابزار مهمی در اداره این نظریه است. این نظریه مدیران را آگاه می‌کند که عامل موفقیت کارمندان، تنها به شرایط، کیفیت و صلاحیت شخص یا به محیط کار بستگی ندارد. مدیران همیشه باید کارمندانشان را باور داشته باشند و از آنان انتظار موفقیت با بهترین نتایج داشته باشند. زیرا در چنین وضعیتی، کارمندان همیشه این باور را احساس کرده و بهترین مهارتها و تواناییهایشان را نشان خواهند داد.

هنگامی که یک مدیر به اشتباه فکر می‌کند کارمندش ناتوان است، عزت نفس کارمند و تصویر ذهنی او از خودش آسیب می‌بیند. و کارمند قطعا همانی می شود که مدیر انتظار دارد این همان چیزی است که از آن به عنوان اثر پیگمالیون یاد می شود.

پیگمالیون

مطالعات ثابت کرده‌اند اگر مدیران نسبت به عملکرد کارکنانشان باور، اعتماد و انتظار بالاتری داشته باشند، عملکرد و بازده آنها در واقعیت بهبود می‌یابد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیران اختاپوسی(octopus manager) یا مدیران میکرو(Micro manager)، مدیران بسیار شایعی در سازمانها و شرکتها هستند. حتی باوجود پیشرفت دانش مدیریت و افزایش سطح تکنولوژی شرکتها برای کنترل همه جانبه امور و کارها، این مدیران به وفور در سازمانهای جهان، وجود دارند.

مدیران اختاپوسی(میکرو)، به مدیرانی اطلاق می‌شود که از واگذاری امور و تفویض برخی از اختیارات خود، سر باز می زنند و از آن واهمه دارند. آنان می پندارند که چون مسوولیت پذیرفته‌اند، واگذاری امور به دیگران، کار صحیحی نیست، چرا که گمان می‌برند که با این عمل،‌ از قدرت آنان کاسته خواهد شد.

واژه مدیریت از کلمه”دور”، به معنای گرداندن در عربی است. در مقاله مربوط به وظایف مدیران، این وظایف را برشمردیم اما یکی از مهمترین و اصلی‌ترین وظایف مدیران، هدایت(Coordinating)، است. هدایت بدان معناست که مدیر، خود همه امور را برعهده نگرفته، وآنها را به زیردستان یا سایر بخشها، واگذار کند. مبحث تفویض‌کار، یا تفویض‌اختیار، مبحثی است که امروزه در بسیاری از شرکتهای بزرگ جهان درحال انجام است و عمل به غیر از آن، موجب اختلال در سیستم خواهد شد. امروزه در شرکتهای موفق جهان، مدیران سازمان، زمان برای تفکر خلاق و ایده‌پردازی و گفتگو با مشتریان و کارکنان دارند.

آنها این زمان را از تفویض اختیار بدست آورده‌اند. پیش از این، هرمدیری که بسیار سخت کار می‌کرد، از طرف سازمان مدیر خوبی فرض می‌شد، اما امروزه با پیشرفت دانش مدیریت، مشخص شده که با این کار صرفا فرسایش ذهنی و جسمی برای مدیران پدید آمده و به کار اصلی خود یعنی مدیریت، نخواهند رسید.

مدیران اختاپوسی از تفویض اختیار فراری هستند. آنها همه امور را توسط خود انجام می‌دهند. بنابراین به خاطر مشغله‌های فراوان خود از بسیاری از کارهای اساسی سازمان، ‌از جمله تفکر درباره آینده سازمان،‌ رشد و پرورش کارکنان، تدوین خط مشی سازمان و مانند آن باز می‌مانند.

فرایند تفویض اختیار(Delegation of Authority)، امروزه یکی از رایج‌ترین واژه‌ها در حوزه مدیریت است. فرایند تفویض، هم به معنای واگذاری اختیار است و هم به معنای واگذاری یک پروژه یا مسئولیت است. فراموش نکنیم که وظایف و اختیارات، دوکفه از یک ترازو هستند و درزمان وجود یکی از آنها، دیگری نیز باید وجود داشته باشد.

در محیط سازمانی، تفویض اختیار به این معناست که یک رئیس یا مدیر، بخشی از اختیارات خود را به زیردست خود یا بخش دیگری که در رده پایین‌تری نسبت به او قرار دارد، واگذار کند.

تفویض اختیار یک تصمیم مطلق نیست و هر مدیری، بسته به سبک مدیریتی خود، آن را تا حدودی رعایت نموده است. امافرایند تفویض زمانی ارزشمند خواهد بود که امور واگذار شده به درستی و یا حتی تا هفتاد درصد قبل پیش بروند و مدیر زمانی را که از این تفویض حاصل نموده، به پیشرفت سازمان و امور مهمتری تخصیص دهد.

دربرخی اوقات تفویض برای افزایش سطح کارایی یا ارتقای زیردستان نیز به کاربرده می‌شود و همواره برای خالی کردن زمان مدیران نیست. فرایند تفویض به زیردستان عزت نفس و احساس ارزشمندبودن بخشیده و موجب فعالیت بهتر و بهره‌وری بیشتر آنها خواهد شد.

بسیاری از مدیران در این حوزه افراط و تفریط دارند. برخی تاحدی تفویض می‌کنند که اختیاری برای خود باقی نمی‌گدارند و برخی از آنها تا حدی اختاپوسی عمل می‌کنند که کارکنان زیردست آنها، حتی برای امور عادی مربوط به خود نیز باید از مدیر مربوطه کسب تکلیف کنند.

عموما مدیرانی که اعتقاد و علاقه‌ای به تفویض اختیار ندارند، صرفاً انتظار دارند که زیردستانشان، صرفا مجری تصمیمات آنها باشند. آنها در زمان بروز نتیجه نامطلوب پس از اجرای کار، این نتیجه را به اجرای ضعیف کارکنان نسبت داده و هیچ‌گاه سیستم انجام کار و یا تصمیم‌گیری ضعیف را عامل این شکست تلقی نمی‌کنند.

بطور عام، تفویض اختیار به سه مرحله اصلی تقسیم می‌شود. مرحله نخست مشخص نمودن دقیق فعالیتی است که باید توسط فرد یا دپارتمان دیگر انجام شود. مرحله دوم اعطای اختیارات لازم به فرد یا دپارتمان مربوطه است. به شکلی که انجام وظایف و فعالیت‌های تفویض شده امکان پذیر شود. مرحله سوم تفهیم این موضوع است که فرد یا دپارتمان مذکور می‌بایست در برابر نتیجه‌ای که حاصل می‌شود پاسخگو باشد.

عموما بسیاری از مشکلات بوجود آمده در فرایند تفویض اختیار، زمانی رخ خواهند داد که این سه مرحله بصورت درست اجرا نشده باشند. به عنوان مثال بسیاری از مدیران ناآگاه و فرافکن، از همکاران خود انتظار دارند، در مورد کاهش میزان فروش شرکت پاسخگو باشند، اما از سوی دیگر به آنها هیچ اختیاری در مورد تصمیم‌گیری و انتخاب شیوه‌های اجرایی فروش نمی‌دهند. آنها هیچگاه سیستم و فرایند را اشتباه فرض نمی‌کنند و صرفا زیردستان خود را مقصر جلوه می‌دهند. به این دلیل که این کار، ساده‌ترین کار ممکن است و به آموزش، سختکوشی، فراگیری، همکاری، اعتماد، همیاری، کارگروهی و همدلی نیازی ندارد.

کتاب تفویض کار

کتاب تفویض کار، از مهمترین درسهای دانشکده کسب‌وکار دانشگاه هاروارد است. این کتاب نوشته دانشکده مدیریت هاروارد با ترجمه سویل رضا زاده و مقدمه استاد خوبم، دکتر رحیم فرضی‌پور توسط انتشارات توفيق دانش به چاپ رسیده است. این کتاب بصورت مختصر و مفید به مبحث تفویض کار و اختیار در سازمانها و راهنمایی مدیران در این خصوص می‌پردازد. مدیران برای رهایی از مدیریت اختاپوسی، ناچار به تفویض اختیار و تویض کار هستند. تفویض اختیار، موجب خواهد شد تا زمان بیشتری برای اموری که برای یک مدیر مهمتر است، فراهم شود.

فرایند تفویض، به معنای اختصاص دادن و انتقال مسئولیت یا قدرت(اختیار) به فردی دیگر، برای انجام کارها یا فعالیت‌های مشخص است. معمولاً اختیار یا قدرت، از بالا به پایین یعنی از مدیر، به یک زیردست، منتقل می‌شود. تفویض، یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت و رهبری است. فردی که انجام کاری را به دیگری تفویض یا محول می‌کند، درباره پیامد و نتیجه کار محول‌شده، پاسخگو و مسئول خواهد بود. تفویض اختیار به فرد زیردست یا شخصی که در رده پایین‌تر از مدیر قرار دارد، قدرت تصمیم‌گیری می‌دهد و تصمیم‌گیری را از سطح سازمانی و مدیریتی، به سطحی پایین‌تر منتقل می‌نماید.

متضاد و مخالف تفویض اختیار، مدیریت مدیریت اختاپوسی(میکرو)، است. به‌طور کلی، تفویض اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، کار مفید و ارزشمندی است که می‌تواند در زمان و هزینه صرفه‌جویی کند. از سوی دیگر، تفویض اختیار نامناسب و نادرست، در هر دو طرف تفویض (مدیر و زیردست) به حس ناامیدی، ناکارآمدی، درماندگی و سردرگمی منجر می‌شود. برخی از کارکنان ممکن است تفویض اختیار را نپسندند و آن را خسته‌کننده و سنگین بدانند. تفویض اختیار مؤثر، نیازمند انتخاب فرد مناسب برای انتقال اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، اعتماد و باور به آن فرد و دیگر کارکنان، و نیز ارائه منابع و پشتیبانی لازم به فرد مورد نظر و کارکنان دیگر است.

تفویض اختیار و قدرت، واگذاری اختیار و قدرت تصمیم‌گیری به فردی در رده پایین‌تر سازمان است و برای انجام درست آن، لازم است اختیار، قدرت و کارهایی که واگذار خواهند شد، دقیقاً مشخص گردند؛ فرد، افراد یا بخشی که کار و مسئولیت را برعهده می‌گیرد، تعیین شود و نسبت به توجیه و تفهیم مسئولیت و الزام به پاسخگویی به فرد یا افراد مورد نظر، اقدام گردد. مدیران مختلف، بسته به شخصیت و سلیقه خود، ممکن است به تفویض اختیار بسیار مایل باشند یا آن را اصلاً نپسندند یا در میانه این پیوستار (طیف) قرار گیرند. در برخی از موارد، در صورت عدم تمایل مدیر به تفویض اختیار، ممکن است سازمان دچار بحران گردد.

مدیران برای بالابردن اثربخشی مدیریت در سازمانها مجبور هستند که بعد از تجزیه و تحلیل کارها حجم عمده‌ای از آنها را به زیردستان خود بسپارند. حتی موفق‌ترین مدیران که ادعا می‌کنند، خود بهتر از دیگران کارها را انجام می‌دهند، مجاز به انجام تمام کارها توسط خود نیستند چون در دنیای واقعی، چنین چیزی امکان‌پذیر نیست و مدیران ناگزیر هستند که با تفویض اختیار، علاوه براینکه وقت خود را برای کارهای مهمتر آزاد کنند، در عین‌حال فضایی را برای آماده شدن زیردستان، برای قبول مسئولیت‌های بیشتر، فراهم کنند.

بسیاری از مدیران برای پاسخ به این سوال که چرا تفویض اختیار نمی‌کنند، می‌گویند که ما از تفویض به عدم تفویض رسیدیدم. یعنی اینکه پیش از این تفویض اختیار می‌کردیم اما تجربه‌های نه‌چندان موفق قبلی و گاهی مشکلات ناشی از تفویض(اختیار و کار)، موجب شده که با گذشت زمان از این موضوع صرف‌نظر کنیم. در جواب این افراد باید بیان کنیم که بسیاری از مشکلات در فرایند تفویض(اختیار و کار)، نه از تفویض، بلکه از رعایت نکردن مراحل تفویض می‌باشد. طبیعی است اگر به راحل تفویض توجه نکنیم، درپایان نه تنها نتیجه‌ای از این کار حاصل نخواهد شد، بلکه مشکلات عدیده‌ای نیز بوجود خواهد آمد.

رحیم فرضی پور

همانگونه که شرح داده شد، براي جلوگيري از مشكلات فرآيند تفويض، لازم است تا ابتدا كارها را تجزيه و تحليل كرد و سپس تفويض نمود، بايد فرد مناسب براي تفويض اختيار را مشخص كرد، بايد افراد انتخاب‌شده را توجيه كرد، و پس از تفويض كارها بر فرآيند تفويض اختيار نظارت داشت. در اینجا فرازهایی از کتاب را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

• در فرایند تفویض اختیار به نتیجه آن توجه کنید نه روش انجام آن.
• تفویض اختیار را به عنوان راهی برای پیشرفت مهارت های کارمندانتان از روی میل و علاقه در نظربگیرید.
• تقویض اختیار میزان اعتماد بین شما و کارمندانتان را بیشتر می‌کند.
• تفویض اختیار موثر به شما این اطمینان را می دهد که در شرکت شما افراد مناسب در سطوح مناسب مشغول به انجام وظیفه هستند ، این یعنی بهبود یافتن کارایی و بهره وری کل شرکت شما.
• تفویض اختیار ، بعضی از مدیران را نگران و مضطرب می کند تا مبادا مسئولیت ها و پست سازمانیشان را از دست بدهند ، گرچه در بلند مدت جایی برای چنین نگرانی های نخواهد بود.
• با تفکر در مورد کارهای واگذار شده قبلی، چیزهای زیادی می آموزید.
• یادگیری و پیشرفت کارکنان به همان اندازه رسیدن به موفقیت مهم است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

حوزه اخلاق رفتاری مدیریت، طی چند دهه گذشته رشد چشمگیری داشته است. یكی از مهمترین دغدغه‌های این حوزه تحقیقاتی میان رشته‌ای ، شکاف قضاوت-عمل اخلاقی است. شکاف قضاوت و عمل اخلاقی، نوعی ناهنجاری مدیرتی است. به موجب این ناهنجاری، مدیر کاملا مطلع است است که در مدیریتش، چه چیزی از نظر اخلاقی و انسانی درست است؛ اما آنچه انجام می‌دهد، دقیقا بالعکس آن است.

بخش عمده‌ای از تحقیقات در زمینه اخلاق رفتاری مدیریت، مدیریت اخلاقی پاسخ به شرایط موجود است. این تحقیق مبتنی بر اصل مبتنی بر الگوی بنیادی شناختی لورنس کوهبرگ در زمینه رشد اخلاقی است. در این سالها یکی از معضلات مطالعات برروی تصمیمات و واکتهای مدیران این موضوع بوده که اساسا الگوی پیشرفت اخلاقی کوهبرگ،  فاقد توضیحی قانع کننده برای توصیف و یا درمان شکاف قضاوت- عمل است. با این حال، این الگو امروزه همچنان بر نظریه، تحقیق، تدریس و تمرین در اخلاق تجاری و مدیریت تأثیرگذار است.

در این مقاله قصد داریم تعریفی اجمالی و ساده بر مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، ارائه دهیم. همچنین نگاهی برنظریه‌های مدرن تصمیم‌گیری اخلاقی در اخلاق مدیریت خواهیم داشت. توضیح این موضوع به مدیران کمک خواهد نمود تا با اطلاع از روشهای مدیریت اخلاقی روز جهان، تفکری جهت دستیابی به رویکردی یکپارچه‌تر، کاملتر و اخلاقی‌تر داشته باشند. ضمن اینکه توسعه مدل های ذهنی مدیران و تغییر نگرش انها به وضعیت اخلاق در مدیریت، می‌تواند زمینه ساز بهبود واکنشها در سازمانها و نهایتا مدیریت کلان جامعه باشد.

با بررسی شیوه‌های مدیریت روز در کشور عزیزمان، شاید به این نتیجه برسیم که سعی و خطا، هیچگاه در مدیریت ما به پایان نخواهد رسید. حتی مدیران تحصیلکردهای که از پیشرفت دانش در هرزمینهای استقبال میکنند، در زمان مدیریت خودشان، سعی و خطا را از برنامههای خود حذف نمی‌کنند. پس از اتمام یک سعی و خطا، سعی و خطایی دیگر پیش خواهد آمد و به همین ترتیب قصه تکرار می‌شود.

امروزه با ورود واژه اخلاق به مدیریت، برخی از مدیران درباره این موضوع، صحبت می‌کنند اما این صحبتها در همین حدگفتگو باقی می‌ماند و به تصمیمات و عملکرد آنها راه پیدا نمی‌کند.

اگر بخواهیم مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، یا مدیریت اخلاقی(Moral Management)، را بصورت اجمالی و ساده تعریف کنیم باید بگوییم مدیریت اخلاقی یا اخلاق مدار به معنای واکنش انسانی به کنشهای انسانی در درون سازمان ویا بیرون سازمان است.

انجمن بازاریابی امریکا مقاله‌ای تحت عنوان مدیریت اخلاق مدار و توسعه اخلاق (Moral Management and Moral Maximization)، ارائه نموده که در این مقاله به تفصیل تناقضها و کمبودهای مدیران در تصمیم‌گیری و علل شکست مدیریت غیراخلاقی یا بی‌اخلاق را در کسب‌وکار، بیان نموده‌ است.

از منظر اخلاق، سه دسته مدیریت وجود دارد. مدیریت اخلاقی، مدیریت بی اخلاق و مدیریت غیراخلاقی. مدیریت اخلاقی قضاوت_عمل اخلاقی در زمانی است که مدیر اطمینان دارد کار درست چه چیزی است و خلاف آن را انجام ندهد. درصورتیکه مدیر آگاه باشد که چه چیزی درست است و در هنگام عمل عکس این موضوع را انجام دهد، مدیریت غیر اخلاقی صورت گرفته و در زمانی‌که مانند یک رباط تنها به قوانین بیاندیشد، مدیریت بی‌اخلاق شکل گرفته است.

خصوصیان مدیران اخلاق مدار

در کتابها و مقالات متعدد، صفات بسیاری برای مدیران اخلاق مدار تعریف شده اما مهمترین موضوعی که امروزه بحث محافل مدیریتی است، این موضوع است که اساسا یک مدیر موفق، فراتر از اینکه اخلاقمدار باشد یا خیر، برای موفقیت باید دوخصوصیت مهم رهبری و مربیگری را داشته باشد. در قرن بیستم نظر بزرگان براین بود که منافع سازمان از هرچیزی بیشتر اهمیت دارد و اگر فراموش کنیم که برای کسب سود یک کسب و کار را اداره میکنیم، به زودی ناچار به تعطیلی آنها هستیم. اما همین بزرگان امروزه تئوری های خود را رد نموده و سازمان را مانند یک انسان تصور میکنند. واقعیت این است که هرموجودی که از اجزای زنده تشکیل شده باشد، یک موجود زنده است. بنابراین سازمان نیز که از انسانها تشکیل شده، عملا یک موجود زنده محسوب می‌شود.

بحران کرونا درس بزرگی برای مدیران سراسر جهان دربرداشت. دراین بحران، بسیای از شرکتها و کشورها خسارتهای جبران ناپذیری را متحمل شدند اما مدیریت اخلاق مدار در این موضوع، بیش از هرچیزی به چشم خورد. شرکتهای بزرگ کارکنان خود را به منزل فرستادند و بوسیله تکنولوژی با دورکاری بدون اینکه کسی مستقیما برروی افراد نظارت داشته باشد، فعالیت های خود را ادامه دادند. بسیاری از شرکتها کارکنان خود را به مرخصی های طولانی با حقوق فرستادند.

تعامل در این موضوع حتی فراتر رفته و رفتار دوسویه به خود گرفته است. به عنوان نمونه، کارکنان شرکت ویرجین با توجه به اینکه مشاهده کردند شرکت آنها را اخراج نکرده و به مرخصی با حقوق فرستاده و به مشتریان خود نیز خسارت پرداخته، بصورت خودجوش و به دلخواه، بسیاری از آنها حقوقهای خود را به شرکت بخشیده اند و حاضر شدهاند تا چهار ماه بدون حقوق برای شرکت کار کنند. این موضوع را ریچارد برانسون(مالک این شرکت) در مقاله‌ای کارکنان خود را ستود و آنها را صاحبان اصلی شرکت ویرجین معرفی کرد.

عکسالعمل اخلاقی برانسون در این مقاله نشان داده شده و او عکس العمل خود به این عمل انسانیکارکنان خود را اینگونه جبران نموده که به ایشان قول داده تا درآینده که شرکت به فعالیت عادی خود بازخواهد گشت، ایشان را در بخشهای مختلف سهیم کند. این موضوع موجب خواهد شد تا انگیزه کارکنان دوچندان شده و فعالیت انها به مراتب بهرهوری بیشتری از قبل داشته باشد.

نمونه مدیریت اخلاقی را در مدیریت ژاپنی به وضوح می‌توان مشاهده کرد. در مدیریت ژاپنی کارکنان با سازمانهای خود روابط عاطفی سختی دارند و سازمان آنها جزیی از خانواده ایشان محسوب می‌شود. پیشرفت در جوامع پیشرفته اتفاقی بدست نیامده. سالها کار برروی موانع پیشرفت در کشورهای توسعه یافته سبب شده سازمانهای بزرگ درک کنند که عامل اصلی موفقیت آنها، کارکنان آنها هستند. بنابرای رفتار شایسته و انسانی و اخلاقی با این کارکنان، سبب شده تا واکنشها دوسویه تقویت شده و تقویت این واکنشهای مثبت، به پیشرفت شرکتها انجامیده است. شاید برای بسیاری از ما سوال بوده که چرا برندهای ایرانی توانایی رقابت با برندهای خارجی را ندارند. چرا شرکتهای ایرانی نظم و انظباط شرکتهای خارجی را ندارند و به اندازه آنها موفق نیستند.

این بدین خاطر است که مدیران ما فعلا در دوره پرینسیپلهای نظم و سودگرایی هستند و با روشهای روز مدیریت جهان پیش نمی‌روند. بعلاوه اینکه مدیریت اخلاقی از نظر بسیاری از مدیران ایرانی کاملا امری بی‌ربط با منافع شرکت است و صرفا یک ژست مدیریتی است. ضمن اینکه دوره سود و درآمدزایی در نظر اکثر مدیران ایرانی، کوتاه مدت است و مشخص نیست که برند یا سازمانی تا سالهای آینده اصلا وجود داشته باشد که بخواهد برروی نیروی انسانی خود سرمایه‌گذاری کند. دوره دید موفقیت در ایران بیش از ده سال نیست درصورتیکه در شرکتهای خارجی این دوره حداقل صدساله است. به همین خاطر است که با یک اشاره برندهای خارجی به بازار ایران، سیل ورشکستگان و خارج شوندگان از بازار پدید می‌آید.

به هررو مدیران اخلاق مدار داری خصوصیاتی هستند که آنها را از سایر مدیران متمایز می‌کند. این خصوصیات سبب می‌شود که تعامل دوسویه بین مدیر و کارکنان پدید آمده و سازمان پس از مدتی، اخلاق محور شود. سازمانهای اخلاق محور بهتر می‌توانند به مسئولیت اجتماعی خود عمل کنند. در این بخش به برخی از خصوصیات اصلی این مدیران اشاره خواهیم کرد.

• رهبری
• مربیگری
• بخشش
• روابط صمیمانه انسانی
• عمل صحیح در راستای منافع سازمان
• وجدان کاری‌
• تعامل اخلاقی
• جامع نگری
• کاریزما
• رعایت انصاف
• عملکرد مبتنی بر اصول
• بهره‌مندی از خرد اخلاقی
• مثبت اندیشی
• اعتباربخشی
• قدرشناسی
• همدلی
• صداقت درون سازمانی و برون سازمانی
• امانت داری
• عدالت
• پرهیز از قضاوت
• تشویق کارکنان
• حمایت از گسترش اخلاق در سازمان
• قدرت روحی
• انضباط اداری‌

اصول مدیریت اخلاقی

تعاریف بسیار زیادی از مدیریت اخلاقی تاکنون انجام شده و بالطبع؛ اصول مربوط به این تعاریف تبیین شده است. از دیدگاه دین اسلام، مدیریت اخلاقی به عبارتی همان باتقوا بودن مدیراست. تقوا موضوعی است که در صورت وجود واقعی آن، بقیه صفات بپیوست، وجود خواهند داشت. به هررو دراین بخش به چهار اصل رایج مدیریت اخلاقی اشاره خواهیم داشت.

قدرشناسی و هم‌افزایی مثبت

یکی از اعتقادات بسیار غلط درسازمانها، استفاده نابجا از کلمه وظیفه است. درست است که هرفردی در سازمانی برای انجام کاری حقوق می‌گیرد و وظایف او مشخص است، اما در تمام سازمانها اگر فرد بخواهد صرفا به وظایف خود عمل کند، کار پیش نخواهد رفت. بنابراین به خاطر داشته باشیم افرادی که کارایی ایشان مثبت است، همواره در حال انجام کارهایی بیش از وظایفشان هستند. مدیر اخلاق مدار به کنش‌های مثبت و منفی به درستی و مطابق اخلاق درچهارچوب قوانین شرکت، پاسخ خواهد داد. لذا قدردانی و قدرشناسی از کارکنان و تشویق آنها نه تنها از ایشان افرادی باجگیر و سرکش نخواهد ساخت، بلکه وفاداری و بهره‌وری آنها را نیز افزایش خواد داد.

نهادینه سازی احترام سازمانی

مدیران در سازمانها نقش سازنده و القاء کننده فرهنگ سازمان را نیز دارا هستند. آنها برای ترویج اخلاق، باید احترام را در سازمان نهادینه کنند. درصورتیکه مدیران به کارکنان احترام بگذارند، این مهم به عنوان یک ارزش در سازمان شیوع پیدا خواهد کرد. در برخی از موارد مدیران برای نهادینه شدن این احترامات، حتی اقدام به وضع قوانین خاصی نیز می‌کنند. احترام گذاشتن، با خشک بودن سازمان متفاوت است. سازمانی که درآن احترام همه جانبه وجود دارد، اعضای آن ارزش یکدیگر را درک نموده و هریک احساس شخصیت می‌کنند. افراد در فضایی که درآن احساس شخصیت می‌کنند، بیشتر زمان صرف نموده و برای بهبود آن تلاش خواهند نمود.

احترام صرفا استفاده از الفاظ نیست و برای عقاید، نظرات، ایدهها و رفتار و کارکرد افراد باید احترام قائل شد. احترام عملی به افراد، درهنگام به‌کارگیری ایده‌ها ودخیل نمودن آنها در تصمیمات و واگذاری مسئولیت و تفویض اختیار، نمایان خواهد شد. مناسبی نسبت به عقاید و نظرات یکدیگر نشان دهند. تیمی که در سطح شخصی با هم همخوانی نداشته باشد با هم کار نخواهد کرد و محصول کمتری خواهد داشت. به عبارت دیگر احترام تحمل نظرات مخالف، به کارگیری افراد و ایدههای آنها، و برخورد با انصاف با افراد سازمان است.

انصاف رویه

درهرسازمانی رویه‌هایی وجود دارد که از مدیران آن انتظار میرود که از این رویه‌ها، پیروی کنند. اما همانگونه که افسران راهنمایی و رانندگی برچراغها ارجحیت دارند؛ در یک سازمان نیز مدیران بر قوانین و روالها برتری دارند. البته این به معنای شکستن قوانین نیست اما در اجرای این رویه‌ها مدیران اخلاق مدارد انصاف رویه دارند. مدیریت اخلاقی، کنترل رویه‌ها بر اساس انصاف رویه و روالسازی منصفانه است. رعایت انصاف یعنی بررسی روالها به نحوی که برای همه کارکنان سازمان منصفانه باشد. هیچ کس در روالسازی نباید نادیده گرفته شود. به عنوان مثال در مدیریت شهری، شهری ساخته شود که افراد معلول در مبلمان آن نادیده گرفته شده باشند، روالسازی معماری شهری آن هرچقدر زیبا و استاندارد باشد، بخشی از جامعه نادیه گرفته شده‌اند.

شفافیت در تصمیم گیری

کارکنان سازمان باید این اطمینان را بیابند که مدیران آن سازمان، تصمیماتی که گرفته‌اند، ورای منافع شخصی ایشان و در جهت منافع عمومی سازمان و اعضای آن است. هر سازمانی برای خلق سود به وجود آمده اما نگاه به صرف سودآوری و نادیده گرفتن اعضای سازمان، نهایتا مدیران را به اهداف اصلی یعنی سودآوری نخواهد رساند. اگر اعضای سازمان شفافیت در تصمیمات را حس کنند و منافع آنرا مطابق منافع جمع ببینند، آن تصمیم‌ها را می‌پذیرند و به عنوان یک تیم با هم همکاری می کنند. فراموش نکنیم تیمی که هربخشی از آن ناراضی باشد، انرژی تیم به سوی اهداف مختلف متمرکز شده و نهایتا کل تیم به هدف نخواهند رسید.

برای نوشتن و پیاده‌سازی هربرنامه ای درسازمان، هزینه و وقت و انرژی صرف شده، اگر این برنامه‌ها در مرحله اجرا توسط بدنه سازمان پذیرفته نشود، برنامه هراندازه قوی، بیهوده تعیین شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

• Kristen Bell DeTienne
• Carol Frogley Ellertson
• Marc-Charles Ingerson & William R. Dudley
• Journal of Business Ethics (2019)

هر برندی برای معرفی به بازار و کسب سهم بازار، نیازمند طی مراحل چرخه عمر محصول است(در مقاله چرخه عمر محصول به تفصیل شرح داده شده). بجز برندهایی که شامل بازار مونوپولی (بازار انحصاری تکی)، یا بازار الیگوپولی(بازار انحصار چندتایی)هستند، بقیه برندها در هر صنعتی که باشند، برای ورود به بازار باید از قوانین بازاریابی تبعیت کنند و مسیر معمول و علمی یک برند را طی کنند. بسیاری از مدیران اعتقاد دارند که شرایط کشور ما متفاوت است و قوانین بین المللی برای بازار ما کارکرد ندارند. درست است که شرایط بازار کشور ما کمی متفاوت است، اما همانگونه که ذکر شد این شرایط می‌بایست ایجاد بازار مونوپولی یا الیگوپولی نماید و در غیر اینصورت در بازار رقابت هیچ تفاوتی بین کشور ما و بقیه کشورها وجود ندارد. برندهای خودرو سازی، فولاد، مس، سیمان و بسیاری از محصولات استراتژیک در کشورما جزو بازارهای مونوپولی یا الیگوپولی هستند و جای بحث در این خصوص ندارند.

اما برندهای دیگر خصوصا در بازارهای آرایشی و بهداشتی، دارویی، غذایی ، دخانیات و غیره همگی شرایط رقابت دارند و چاره ای جز سودآوری و حرکت طبق قوانین ندارند. در این صنایع مدیران به غیر از اینکه باید رقابت و نحوه اجرای استراتژی‌های مربوط به آن را بشناسند، بلکه می‌بایست با مشتریان درون سازمانی (اعضای هیئت مدیره و کارکنان سازمان)، صادق و شفاف باشند.  اما این موضوع چه ارتباطی با برند دارد؟ مدیران موریانه ای چه کسانی هستند و رفتار آنها چه تاثیری برروی برند دارد؟ مدیران موریانه ای رفتار موریانه وار در سازمان دارند. یعنی سازمان از بیرون به ظاهر پابرجاست اما از دورن خورده شده و یک روز ستون های سازمان دیگر طاقت وزن آن را نداشته و تخریب خواهد شد. این تخریب، زیان بسیاری به برند و صاحبان آن خواهد زد.

اما چه زمانی باید مدیری را موریانه‌ای دانست؟ پیش از هرچیز باید این مهم را در نظر بگیریم که مدیران موریانه‌ای، از سطح مدیران عملیاتی و اجرایی بالاترند. یعنی رفتار مدیران اجرایی و عملیاتی چون دیده شده و در سطوح پایین سازمان است، فورا مورد اصلاح قرار گرفته و دیده می‌شود.

بخصوص اینکه مدیران موریانه‌ای در اصلاح و نمایش ایرادات مدیران سطح پایین‌تر، بسیار کوشا هستند. به طور کلی اگر مدیری را دیدیم که رفتارهای زیر را بروز می‌دهد، بدانیم که پایه های سازمان و برند ما در حال خورده شدن است.

مدیریت با کمترین هزینه

مدیران موریانه‌ای، مدیران کم هزینه‌اند. البته این بدان معنی نیست که هر مدیری که بیشتر هزینه کرد، مدیر لایق‌تری است. اما مدیران موریانه‌ای، به طرز باورنکردنی موارد را کم هزینه نشان می‌دهند. مثلا اگر اجرای یک پرموشن یا یک کمپین تبلیغاتی یا یک لانچ طی برآورد مدیران بازاریابی و فروش معادل عدد خاصی پیش‌بینی و اعلام شده باشد، مدیران موریانه‌ای، اعلام می‌کنند که این کار را با یک پنجم هزینه انجام خواهند داد. این موضوع دو پیامد دارد. اول اینکه مدیرانی که این برآورد را کرده‌اند، قاعدتا زیر سوال خواهند رفت و به عنوان مدیران هزینه‌تراش و زیان‌ده معرفی می‌شوند. دوم اینکه مدیر موریانه‌ای نقش خود را ایفا کرده و به عنوان دوست سازمان معرفی خواهد شد.

اگر پروژه راهم به مدیر موریانه‌ای واگذار کنند، نمایشی از پروژه را با هزینه بسیار کم اجرا خواهد کرد و در صورت عدم موفقیت این پروژه، اعلام می‌کند که من با هزینه کمتر این کار را انجام دادم و اگر قرار بود با هزینه قبلی انجام شود، چه زیان بزرگی به سازمان می‌توانست وارد شود. پس باز دوست بهتری برای سازمان هستم. حال اینکه اگر با هزینه درست و برنامه مدون و علمی کار اجرا می‌شد، حتما نتیجه درست درپی داشت. بنابراین صاحبان برند از کل این کار منصرف خواهد شد.

چسبندگی بالا

درظاهر این مدیران دربسیاری از سازمانها خواهان دارند اما در حقیقت بخاطر منافع غیر متعارفی که از سازمان فعلی خود دارند، به شدت به آن چسبندگی دارند و به سادگی قصد ترک سازمان را نمی‌کنند. بعلاوه اینکه ممکن است بسیاری از ناملایمات را از طرف سازمان ببینند ولی تحمل کرده و اعتراضی نمی‌کنند. این عدم اعتراض، بخاطربزرگواری یا گذشت نیست بلکه منافعی که به غیر از منافع عرفشان در سیستم دارند، به آنها اجازه عکس العمل نمی‌دهد.

پیوستگی بالا

این مدیران پیوسته در حال قطع ارتباط سایرین و گسترش ارتباطات خود در سازمان هستند. آنها تلاش می‌کنند تا با به کارگیری آشنایان، دوستان، متحدین یا اعضای خانواده خود در سازمان، کنترل بیشتری برروی سازمان داشته باشند.

قطع ارتباط معتمدین قبلی

باتوجه به این پیوستگی، این مدیران معتمدین قبلی سازمان را در شرایط سخت قرار داده تا سازمان را ترک کنند. ویا شرایطی را بوجود می‌آورند که اطمینان دارند این معتمدین، از پس عبور از آن برنخواهند آمد و سازمان به آنها بی‌اعتماد خواهد شد. هرسازمانی، مالکانی(هیئت مدیره یا شخص حقیقی)، دارد که صاحبان سازمان تلقی می‌شوند.

این صاحبان، پیش از تشکیل یا پس از تشکیل سازمان، معتمدینی دارند که به آنها اعتماد داشته و روابط انسانی بهتری با آنها دارند. مدیران موریانه‌ای، می‌بایست رابطه این افراد با صاحب یا صاحبان سازمان را قطع کنند تا بتوانند نیروهای معتمد یا اعضای خانواده خود را جایگزین آنها کنند. این اقدام دنباله رویه پیوستگی آنهاست.

تضییع حق زیردستان و کارکنان

تا آنجاییکه داد کارکنان سازمان به مالکان آن نرسد، این مدیران درصدد تضییع حق کارکنان سازمان خواهند بود. این تضییع حق، در کارکنان ایجاد نفرت و افسردگی نموده و یا سازمان را ترک می‌کنند و یا درصورت نیاز، در سازمان به صورت منفعل ادامه کار می‌دهند. در هر دوصورت، سازمان هیچگاه بصورت دائمی و درست پیشرفت ننموده و جابجایی نیروها، موجب اتلاف وقت سازمان و عقب ماندن از رقبا خواهد شد.

مامور و معذور بودن

دربسیاری از موارد، تضییع حق کارکنان به گردن صاحبان سازمان می‌افتد و مدیران موریانه‌ای ابراز عجز نموده و مامور و معذور بودن خود را به سایرین اعلام می‌کنند. همانگونه که در مقاله‌های متعدد اشاره شد، مشتریان درون سازمانی (کارکنان و نمایندگان) و مشتریان برون سازمانی( سایر مرتبطین با سازمان)، همواره با یکدیگر در ارتباط هستند و مدیران موریانه‌ای سعی می‌کنند تا اشکالات خود را که از دیدگاه این مشتریان به نفع سازمان نیست، بدینگونه توجیه کنند.

آنها همواره می‌دانند که هدفشان تعالی سازمان نیست و قرار است برای مدتی از این سازمان به عنوان میزبان استفاده کنند و نفع شخصی خود را ببرند. بنابراین ممکن است اعمال یا تصمیمات آنها برای مشتریان علامت سوال باشد. اما آنها این موضوع را با مامور و معذور بودن خود، توجیه می‌کنند و آن را به گردن صاحبان سازمان می‌اندازند.

بی توجهی به مال دنیا

مدیرانی که در سازمانها به خدمت گرفته می‌شوند، باید توانایی به تعالی رساندن مادی برند را داشته باشند و در راستای آن تلاش کنند. داشتن دانش مالی و حس جاه‌طلبی، از خصوصیات مدیران است. امکان ندارد مدیری عارف یا تارک دنیا باشد و بتواند سازمان یا برندی را به موفقیت برساند. هر زمان با چنین زاهدانی برخورد داشتید، بدانید که این تظاهر برای استفاده است و مدیری که دانش مدیریت داشته باشد، گرچه در زندگی شخصی دارای روحی عارفانه‌ است، ولی این مسئله را برای زندگی خود نگه داشته و از آن برای فریفتن سازمان استفاده نمی‌کند.

تظاهرات علمی

آگاهی، بخشی جدانشدنی از مدیریت است. هرمدیری باید دانایی، توانایی و مهارت مورد نیاز سمت خود را داشته باشد. اما مدیرانی که تظاهرات بیش از حد به این دانش دارند و  کتابهای درون قفسه‌های دفتر خود را به رخ مشتریان (چه درون سازمانی و چه برون سازمانی)، می‌کشند، قصد دارند تا طرف مقابل را مورد تهاجم این ابزار قرار دهند. این ابزارها بیشتر بصری است و مدیران غالبا، با چیدمان کتابها در دفاتر خود قصد دارند تا حجم دانش(کاذب) خود را به رخ سایرین کشانده و آنها را در موضع ضعف قراردهند.

بسیاری از ما، مصاحبه‌های مدیران دولتی را دیده‌ایم. زمانی‌که این مدیران در دفاتر خود با مردم یا رسانه‌ها گفتگو می‌کنند، در پشت سرشان قفسه چیدمان شده زیبایی از کتابهای یکدست دارند. این کتابها، علاوه براینکه جلوه زیبایی به این دفاتر می‌بخشند، حس دانشمندی این مدیران را نیز القا می‌کنند. مخاطبان با دیدن این حجم از کتابها، خواهند پنداشت که با فرد دانشمندی مواجه هستند و بطور طبیعی در موضوع ضعف قرار می‌گیرند. در اصول مذاکره، خودخواهانه که شوپنهاور بنیانگذار تحقیقات و ابداع آن بود، استفاده منفی از سلاح دانش، یا تظاهر به آن ، یکی از قویترین سلاحها برای مغلوب ساختن حریف، شناخته شده است. درهرصورت، این تظاهرات منفعتی برای سازمان یا برند نداشته و منافع شخصی مدیر مربوطه را دنبال خواهد کرد.

همواره بحق بودن

یکی از آثار مشهور شوپنهاور، کتاب همیشه برحق بودن است. شوپنهاور در این کتاب به اصولی اشاره می‌کند که فرد با بکارگیری آنها می‌تواند به حق یا ناحق بر شخص مقابل چیره شده و وی را متقاعد کند که حق با اوست. پیرو بحث قبلی، مدیران موریانه‌ای همواره برحق هستند. در حالی‌که یک مدیر وفادار به سازمان، گاهی اشتباه می‌کند و اشتباه خود را پذیرفته و در صدد جبران آن برخواهد آمد. یک مدیر وفادار، اموری را برای پیشرفت برند و سازمانش انجام می‌دهد. کسی که در حال انجام یک کار است، مسلما اشتباه خواهد کرد و این نشان‌دهنده حرکت و پویایی در سازمان است. از مدیری که هیچگاه اشتباه نمی‌کند بترسید چون این مدیر یا هرگز کاری انجام نداده، یا اگرهم کاری انجام داده در راستای منافع سازمان نبوده است. به هرصورت مدیرانی موجب نابودی سازمانهای خود می‌شوند، که اشتباه نمی‌کنند. مدیری که کار کند، به هرشکل، یک یا چندبار ناگزیر به اشتباه است و این موضوع خصلت مدیریت است.

توجیه شکست های قبلی

همانگونه که اشاره شد، این مدیران، به هیچ عنوان اشتباه نمی‌کنند. پس اگر در زمان مدیریت ایشان، شکستی متوجه سازمان شده باشد، برای بقای خود، آن را توجیه می‌کنند. به خاطر داشته باشیم هدف ورود و بقای این مدیران در سازمان، نفع شخصی آنهاست نه منفعت سازمان. بنابراین برای آنها هدف،  وسیله را توجیه می‌کند.

مقصر دانستن دیگران

براین اساس، مدیران موریانه‌ای نه اشتباه می‌کنند و نه کاری برای برند یا سازمان انجام می‌دهند. همانگونه که اشاره شد، در صورت زیان سازمان هم آن را توجیه می‌کنند. لذا این مدیران هیچگاه مقصر نیستد و اگر سازمان یا برند پیشرفت نمی‌کند، مقصر سایرین هستند.

دروغگویی و تغییر حرف

از قدیم گفته اند که دروغگو دشمن خداست. در یک سازمان، اصل برند یا خدمات سازمان است که عرضه می‌شود. کسی که در این سازمان به مشتریان (چه درون سازمانی و چه برون سازمانی)، دروغ بگوید، دشمن سازمان یا برند است.

مدیران موریانه‌ای دشمنان سازمان هستند زیرا با عدم پایبندی به حرفها و قولها و گفته‌های خود، موجب ایجاد نارضایتی و در نهایت موجب تخریب سازمان خواهند شد.

کم اهمیت جلوه دادن کارهای دیگران

مدیران موریانه‌ای به دلیل تفکر منفعت طلبانه شخصی که دارند، روحیه کار تیمی ندارند. هیمن موضوع سبب می‌شود که خدمات سایرین را بی ارزش پنداشته و آنها را یا انکار کنند یا کم اهمیت جلوه دهند. البته در صورتیکه یکی از بستگانی که به جهت افزایش پیوستگی خود به سازمان آورده‌اند، کاری انجام دهد، آن‌را مدام تبلیغ نموده و به رخ سازمان می‌کشند.

ایرادات پی درپی از سایرین

با توجه به اینکه مدیران موریانه‌ای کارهای سایرین را بی ارزش جلوه می‌دهند، همواره در پی ایراد گرفتن از سایرین هستند. این مهم به آنها کمک خواهد کرد تا افرادی که روحیه حساس دارند از سازمان مهاجرت نموده و راه برای افزایش پیوستگی مدیران موریانه‌ای درسازمان باز شود.

خونسردی

مدیران موریانه‌ای پیامبران صبر هستند!. این مدیران برای اینکه اهدافی که در سر دارند با اهداف سازمان متفاوت است، همواره باید هوشیار و عاقل باشند تا به ضرر شخص خود کاری انجام ندهند. هر انسانی در هر سمت و مقامی که باشد در صورتیکه صادقانه فعالیت کند، مانند بقیه انسانها، احساسات انسانی دارد. درست است که مدیریت، روش تفکر و تعقل را به افراد می‌آموزد، ولی خونسردی بیش‌از‌حد نیز، نشانه هدف‌گیری بر اهداف سازمان نیست. مدیران موریانه‌ای می‌پندارند که در صورت عصبانیت، ممکن است نیات آنها برای سایرین روشن شود و بنابراین سعی می‌کنند همواره خونسرد باشند. بعلاوه اینکه این خونسردی، دیگران را غیرمنطقی جلوه داده و راه را برای خروج افراد از سازمان و ورود اقوام و دوستان آنها، هموار خواهد کرد.

مدیران موریانه‌ای سازمانها را از دورن می‌خورند و نابود می‌کنند. این سازمانها به ظاهر سالمند و کار می‌کنند اما پس از مدتی، ناگهان از درون پاشیده و نابود می‌شوند. این مقاله برای شناسایی این دسته از مدیران نوشته شده است.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

قانون2080 یا اصل پارتو یکی از مهمترین اصول در مدیریت است که در بسیاری از سازمانها امروزه تبدیل به یک استراتژی پرطرفدار شده است. این قانون توسط یک اقتصاددان ایتالیایی با نام ویلفردو پارتو، ابتدا به عنوان یک تئوری مطرح شد و پس از بحث های زیادی که در خصوص آن صورت گرفت، نهایتا در جهان به عنوان یک اصل پذیرفته شد و به نام وی شهرت یافت. پارتو در مطالعات خود به این نتیجه رسیده بود که ۸۰ درصد از املاک کشور ایتالیا، در اختیار ۲۰ درصد از جمعیت این کشور است. او در مقیاسی کوچک‌تر نیز باغچه‌ی شخصی خود را مورد مطالعه قرار داده بود و به این نتیجه‌ی کلی رسیده بود که ۸۰ درصد از محصولات، از ۲۰ درصد بذرها حاصل می‌شوند. بر اساس این مطالعات پارتو اصل خود را منتشر کرد که به موجب آن، حدود ۸۰ درصد از خروجی مفید کار، از ۲۰ درصد از تلاش‌های افراد به‌ دست می‌آید.

بازاریابی و فروش موضوعی است که با انسان سروکار دارد. تجربه نشان داده که هر موضوعی که با انسان سروکار داشته باشد، نمی‌توان به طور قطع درخصوص آن صحبت کرد. به همین سبب همواره در علوم انسانی، موارد و نتایج نسبی هستند و به شرایط و آیتمهای مختلف بستگی دارند. حتی در برخی از اوقات در بسیاری از صنایع و بازارها این اصل صدق نمی‌کند و ممکن است نتایج کاملا بالعکس باشند. اما بطور عموم این قانون می‌تواند به مدیران کمک کند تا اولویت‌های کاری و موضوعاتی را که باید بر آن‌ها تمرکز کنند را بیابند و از اتلاف زمان جلوگیری کنند. علاوه بر آن افراد با استفاده از این قانون درمی‌یابند که چگونه تأثیرات مفید تلاش‌های خود را افزایش دهند.

در صنعت فروش و پخش، می‌توان از این قانون در جهت تمرکز بر موضوعات و زمینه‌هایی را که در آن‌ها مهارت وجود دارد بهره برد.

یک فروشنده یا مدیر فروش موفق، باید توانایی دسته بندی مشتریان خود را داشته باشد. با فرض اینکه 20درصد از مشتریان او 80درصد فروش او را تولید خواهند کرد، وی می‌تواند تمرکز خود را بر روی مشتریانی معطوف کند که این مهم را برای وی به ارمغان می‌آورند. بسیاری از شرکتها در جلسات S&OP ابتدا فروش ماه قبل را بررسی نموده و فعالیت فروش ماه بعد را جهت رسیدن به اهداف فروش، برروی 20درصد از مشتریان که 80درصد خرید را از شرکت داشته اند متمرکز می‌کنند. به این مسئله فکر کنید که چه تعداد اندک از مشتریان شما، بیشترین تأثیر را در فروش محصولات و خدمات دارند. بسیاری از فریلنسرها به این نتیجه می‌رسند که تعداد محدودی از مشتریان همیشگی آن‌ها، درصد زیادی از درآمد را برایشان به ارمغان می‌آورند. پس از این‌که مشتریان تأثیرگذار در موفقیت خود را پیدا کردید، می‌توانید تمرکز خود را بر آن نوع از مشتریان قرار دهید. با این کار، شما زمان کمتری را برای مشتریان با سود کمتر اختصاص می‌دهید و به این ترتیب، کارایی و بازده خود را افزایش خواهید داد.

همین روش را می‌توان برای انجام وظایف در شغل اعمال کرد. اکثر افراد به‌احتمال زیاد زمان زیادی از ساعات کاری خود را به وظایف بی‌اهمیت یا کارهایی که از عهده‌ی دیگران نیز برمی‌آید، اختصاص می‌دهند. واقعیت این است که اگر افراد بر زمینه‌های تخصصی خود و کارهایی که مهارت بیشتری در آن‌ها دارند تمرکز کنند، بازدهی بیشتری خواهند داشت. هرچند این زمینه‌ها ممکن است به‌عنوان بخش کوچکی از شغل شما به‌حساب بیایند، اما تمرکز بر آن‌ها، نتایج بسیار بهتری خواهد داشت. پس از آن‌که زمینه‌های استعداد و تمرکز خود را پیدا کردید، می‌توانید کارهای دیگر را به زمان‌های بعد موکول یا آن‌ها را به‌طور کلی برون‌سپاری کنید. این کار باعث می‌شود که شما به‌طور کامل بر وظایفی تمرکز کنید که به پیشرفت فروش و پخش یا شغل شما کمک خواهند کرد.

از قانون ۸۰/۲۰ برای مدیریت زمان نیز می‌توان استفاده کرد. به‌احتمال زیاد، ۲۰ درصد از زمان کاری شما، ۸۰ درصد از نتایج کار را خواهد داشت. به‌جای این‌که ساعات زیادی (تنها برای افزایش ساعات کاری) مشغول به کار باشید، تلاش کنید زمان‌های با بیشترین بازدهی در طول ساعات کاری را بیابید. به‌عنوان مثال اگر شما فردی هستید که صبح‌ها بیشترین انرژی و کارایی را دارید، کارهای مهم‌تر را در این زمان انجام دهید. اگر بتوانید این قانون را به‌خوبی اجرا کنید، می‌توانید حتی ساعات کاری خود را کم کنید و البته کارایی و بازده شخصی را افزایش دهید.

هر سازمان فروش و پخشی تلاش می‌کند در تجارت خود موفق باشد. اما در برخی مواقع، به‌عنوان یک مدیر، با حجم زیادی از کارها و وظایف روبه‌رو می‌شوید که شما را خسته می‌کنند. در این مواقع نیاز است که یک قدم به عقب بردارید و با نگاهی به برنامه‌های کاری، اولویت‌های وظایف خود را تعیین کنید و کارهای کم‌اهمیت‌تر را به زمان‌های بعدی موکول کنید.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش