مدیر کوتوله(Dwarf manager)، اصطلاحی غیر آکادمیک در مدیریت است که باتوجه به بکارگیری آن توسط بزرگان مدیریت، تاحدی در میان عموم کاربرد یافته است. این اصطلاح زمانی به کار می رود که مدیری، شایستگی لازم برای انجام وظایف خود و مدیریت بر سازمان یا تیم خود را نداشته باشد. این مفهوم، ارتباطی مستقیم با مبحث «انفجار کوتوله ها» دارد که در مقاله مربوطه به آن کاملا در این خصوص شرح داده شد.
لغت کوتوله(Dwarf)درانگلیسی به افراد کوتاه قد و همینطور به کوتوله های داستانی اطلاق می شود. همانگونه که در مقاله مربوط به «شایستگی چیست؟»، شرح داده شد، هر فردی برای اینکه برای انجام کاری شایسته باشد، باید دارای سه خصوصیت «دانایی»، «توانایی» و «مهارت» باشد. در این مسیر وجود «تجربه» و «نگرش» موجب می شود که فرد بتواند از مسیر عبور کند و دیگران را نیز عبور دهد.
در ادبیات عامیانه جامعه «مدیر کوتوله»، به مدیری گفته می شود که دارای دانش و علم و تجربه ای کم باشد و پست مدیریت بصورت انتصابی در اختیار او گذاشته شده باشد اما اگر این موضوع را بصورت فنی بررسی کنیم، باید بگوییم مدیر کوتوله مدیری است که فاقد «شایستگی» است.
عموما به دلیل عدم شایستگی، چنین مدیرانی دارای ترس عجیبی در کار هستند. به دلیل همین ترس سعی میکنند افرادی را برای کار انتخاب کنند تا اولا به آنها «وفادار» باشند و ثانیا «شایستگی» کمتری از انها داشته باشند. حال اگر همین سلسله به پایین تر برود، پس از مدتی سازمان یا جامعه پر می شود از افرادی که هیچ شایستگی ندارند و صرفا «وفادار» و «بله قربان گو» هستند. به این پدیده، «انفجار کوتوله ها» گفته می شود که نمونه های بسیاری از آن را در سازمانهای مختلف می توان مشاهده کرد.
نتیجه این پدیده، سرخوردگی افراد متخصص و کارکنان است و نهایتا سازمان ناکارآمد، پر از ترس و حشت و مملو از دروغ و تملق خواهد شد.
یکی از خصوصیات این مدیران، «مدیریت مرغ دریایی» است. اصطلاح مدیر مرغ دریایی(seagull manager)، به مدیرانی اطلاق میشود که بیشتر از اینکه برروی حل مسئله یا موضوع تمرکز داشته باشند، به نقش شومنی(showman)، خود در سازمان توجه میکنند. این مدیران نمایش قدرت یا همدردی را از اصل حل مسئله، مهمتر قلمداد میکنند. برای درک بهتر این اصطلاح، مقاله مربوطه به «مدیر مرغ دریایی کیست؟» را مطالعه کنید.
یکی دیگر از خصوصیات این مدیران، «مدیریت ذره بینی» یا مدیریت میکرو(Micro management)، است که تقریبا درد بزرگ بسیاری از سازمانهای ایرانی است. همه جا و در همه سطوح هستند ممکن است در راس سازمان مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان در همه این نقاط مدیران میکرو وجود داشته باشد. پیشنهاد می شود مقاله مربوط به «مدیر ذره بینی کیست؟» مطالعه شود. یکی دیگر از خصوصیت مدیرانکوتوله، «مدیریت موریانه ای» است. این مدیران رفتار موریانه وار در سازمان دارند. یعنی سازمان از بیرون به ظاهر پابرجاست اما از دورن خورده شده و یک روز ستون های سازمان دیگر طاقت وزن آن را نداشته و تخریب خواهد شد. در مقاله مربوط به «مدیران موریانه ای چه مدیرانی هستند؟» به شرح این مدیران پرداخته ایم.
راه حل رهایی از این مدیران به دو بخش فردی و سازمانی تقسیم میشود. دربخش فردی، تمام مدیران وظیفه دارند تا برروی توسعه فردی و سازمانی خود کار کنند. در بخش سازمانی، راه حل رهایی از چنین مدیرانی، خلق سازمانهای یادگیرنده است. سازمانهایی که دائما درحال توسعه افراد و اعضای خود هستند، دیگر پذیرای چنین مدیرانی نیستند.
مدیران کوتوله در «سازمانهای یادگیرنده»، جایی ندارند. بنابراین هرچه بیشتر کارکنان سازمان برای رهایی از چنین مدیرانی، به توسعه خود بپردازند، سریعتر از دست این مدیران خلاص می شوند. نکته مهم در توسعه فردی این است که با اینکه توسعه فردی از نامش پیداست، با توسعه جمع، معنا و کارکرد خود را پیدا می کند.
اثر روزنتال یکی از پدیده های روانشناسی است که براساس تحقیقاتی تحت عنوان «انتظار دیگران از عملکرد شخصی» که توسط رابرت رزنتال و لنور جکابسون کشف شده، اشاره دارد. این دو دانشمند پس از مطالعات و تحقیقات علمی بسیار، نظریه جدیدی را پیرامون اثر انتظارات دیگران بر روی عملکرد شخصی منتشر کردند.
نتیجه این تحقیقات، پیدایش دو اثر «روزنتال(یا پیگمالیون یا گالاتیا)»، و «گولم» بود که تغییرات شگرفی در نگرش روانشاسی اجتماعی و روانشناسی کار بوجود آورد. آوردند. اگر چه اثرات «روزنتال»، «پیگمالیون» و «گالاتیا» هرسه به یک پدیده اشاره دارند، معهذا هرکدام با نامهای خود نیز شناخته شده هستند.
نام این پدیده از یکی از شخصیتهای داستان اوید از داستانهای یونان باستان سرچشمه میگیرد. پیگمالیون فرمانروای کیپرس بود. وی گوشه گیری و دوری از زنان را برگزید و چون هنر مجسمه سازی تسلط داشت، مجسمهای بسیار واقعی از زنی زیبا ساخت و خود عاشق آن مجسمه شد. به همین دلیل از خدایان درخواست کرد که به این مجسمه روح و زندگی بخشند. در نهایت الهه آفرودیت، برای قدردانی از عشق او به مجسمه، این مجسمه بی جان را زنده می کند.
«اثر گولم»، پدیده ای است که دقیقا برخلاف همین اثر است. اثر گولم که از داستانهای قیمی یهودی سرچشمه گرفته است، به موجودی باستانی به نام گولم اشاره دارد که توسط یکی از راهبان برای محافظت از شهر ساخته شده و بعدها به علت تخطی از فرامین، این راهب تصمیم می گیرد گولم را نابود کند. اثر گولم معتقد است انتظارات پایین منجر به کاهش عملکرد افراد میشود. که بر اساس آن افراد نسبت به سطح انتظارات دیگران واکنشهای مستقیم نشان میدهند.
در مقاله های مربوط به «اثر پیگمالیون چیست؟» «اثر گالاتیا چیست؟» و «اثر گولم چیست؟» در همین آکادمی آنلاین، درباره آثار مخرب یا سازنده این اثرات برروی افراد مختلف در جامعه خصوصا سازمانها، بشرح کامل صحبت شده است.
اثر گالاتیا(Galatea effect)، مترادف اثر پیگمالیون(Pygmalion effect)، یکی از تاثیرگذارترین اثرات در روانشناسی اجتماعی و برگرفته از یکی از قدیمی ترین افسانه های یونان باستان است. مطابق این افسانه، پیگمالیون، مجسمهسازی که از رابطه اجتماعی به ویژه با خانمها دست کشیده بود، مجسمه ای به نام گالاتیا می سازد. مجسمه به قدری کامل و شبیه به زنی زیبا و دوست داشتنی بود که پیگمالیون عاشق آن می شود. در نهایت الهه آفرودیت، برای قدردانی از عشق او به مجسمه، آن را زنده کرد.
با وجود اینکه خدایان در زنده کردن مجسمه پیگمالیون نقش داشتند، کار او واقعاً به یک پیشگویی خودساز تبدیل شد. او آنقدر به مجسمه خود ایمان داشت و آن را دوست داشت که جان گرفت. این افسانه در رهبری و بهبود عملکرد کارکنان بسیار کاربرد دارد. اگر به یک عضو سازمان باور داشته باشیم که می تواند موفق شود، احتمالاً موفق خواهد شد.
اثر گالاتیا یکی از خودکارآمدی ها است. باور و اعتماد به خود و توانایی ها و پتانسیل های فرد برای موفقیت. باورهای کارکنان در مورد توانایی آنها برای عملکرد در سطح معینی در واقع بر نحوه عملکرد آنها تأثیر می گذارد. آنچه آنها در مورد خود فکر می کنند، مثبت یا منفی، بر عملکرد و توانایی انجام وظایف، رعایت ضرب الاجل ها و کار تیمی تأثیر می گذارد. هریک از ما درجای خود به عنوان یک رهبر، می توانیم از طرق مختلف، خودکارآمدی را در کارکنان خود ایجاد کنیم.
صادق هدایت، در داستان «عروسک پشت پرده» روایتی الهام گرفته از همین اثر را به عنوان داستانی کوتاه روایت می کند که درجای خود بسیار خواندنی است. هدایت اولین نویسنده ایرانی است که توانسته داستان های روان شناختی مدرن را در ادبیات معاصر ایران پدید آورد. نمونه بارز این نوع را در داستان های زنده بگور، سه قطره خون، تاریکخانه می توان مشاهده کرد . در عروسک پشت پرده صادق هدايت به شيوة روانكاوي فرويد، ريشة روان رنجوري مهرداد را در دوران كودكي او جستجو مي كند.
برخی یا همه این گزینهها به عنوان یک رهبر در دسترس شما هستند تا بهترینها را از کارمندان به دست آوریم. راهنمایی، بازخورد مثبت مداوم، انتساب عضو به پروژههای خاص، ارائه فرصتهای توسعه به محض ظهور، مربیگری یک به یک کارکنان، و ارائه پیام های ثابت با استفاده از این روشها میتوانیم تصویری قویتر از خود ایجاد کنیم و از کارکنان خود انتظار بالایی ایجاد کنیم.
این رویکرد توجه کمتری به استفاده از فقدان مشخصی از «اجبار»، «کنترل»، «محدودیت» یا «مدیریت خرد» دارد. این تاکتیکها ممکن است در کوتاهمدت یا برای افراد خاص کار کنند، اما به تقویت اثر گالاتیا کمکی نمیکنند. همکاری؛ توانمندسازی، مثبت اندیشی و توجه یک به یک است.
البته، این تنها رویکردی نیست که به عنوان یک رهبر در دسترس داریم و همچنین عاری از خطا هم نیست. بسیاری از عوامل دیگر بر چشم انداز و عملکرد کارکنان تأثیر می گذارد. از تجربه زندگی شخصی تا تحصیلات و دانش و مطالعه آنها. حتی فرهنگ شرکت می تواند بر تلاش های ما برای ایجاد آنها تأثیر بگذارد. این عوامل به معنای شکست نیست، اما باید از وجود آنها آگاه باشیم.
به عنوان رهبر، میتوانیم درسهای اثر گالاتیا را برای کل تیمها و بخشها به کار ببریم. به جای هدایت، مواخذه سرزنش، ارتباط می تواند توانمند، نشاط بخش و تشویق کننده باشد.
در مقاله های مربوط به «اثر پیگمالیون چیست؟» و «اثر گولم چیست؟» درباره آثار مخرب یا سازنده این اثرات برروی افراد مختلف در جامعه خصوصا سازمانها، بشرح کامل صحبت شده است.
صادق خان، شهردار لندن یکی از اولین مهاجرانی است که به سمت شهرداری لندن، یکی از مهمترین شهرهای کره زمین منصوب شده است. صادق خان که ریشه پاکستانی دارد، بسیار باهوش و خوش فکر است و نسل امروز و دغدغه های آن را به خوبی درک کرده است. گذشته از اینکه انگلستان تا چه حد متحول شده که مهاجرین در آن می توانند به سمتهای بالای سیاسی و اقتصادی دست یابند، صادق خان شهرداری متفاوت است.
موضوعاتی که صادق خان در مدیریت خود پیگیری میکند، تمام آن کارهایی است که سایر شهردار های قبلی لندن همه پیش از این انجام می دادند و در حقیقت صادقخان کار خاصی بیشتر از شهردار های قبلی نمیکند. اما کاری که صادق آن بسیار در آن تبحر دارد، استفاده بهینه از شبکههای اجتماعی و گزارش دادن هر روزه به مردم است. با این روش ساده خان دو هدف مهم را دنبال می کند. اولین هدف موضوع گزارش دادن یا کایزن است که روند جریان اطلاعات را از شهرداری به مردم تسهیل کرده و مردم حس میکند که خودشان در اداره شهرسهیم هستند.
دومین موضوع، کاهش آنتروپی مثبت و افزایش آنتروپی منفی در شهرداری لندن است. جایی که همه تصور میکردند یکی از خشکترین و جدی ترین فضاهای کاری است و نسبت خیلی زیادی با شبکههای اجتماعی ندارد صادقخان این فضای جدی را تبدیل به فضایی صمیمی و شبیه شبکه های اجتماعی کرده و همواره با ارتباط با بیرون از این فضا، مردم را در امور اداره شهر لندن دخیل کرد. با این کار صادق خان نمایش می دهد که توانایی اداره شهر را داشته و مردم احساس رضایت بیشتری میکنند. به علاوه اینکه اگر اشتباهی در شهرداری رخ دهد مردم با اغماض نسبت به این اشتباه چشمپوشی میکنند. زیرا در جریان تمامی امور شهری هستند و همواره خود را در امور اداره شهر خود سهیم می دانند.
صادق خان با کاهش آنتروپی مثبت و افزایش آنتروپی منفی، افکار عمومی را نسبت به شهرداری به شکل غیر منتظرهای مثبت نموده و مدیریت خود را به عنوان یک مدیریت باکفایت نمایش می دهد. صادق خان بسیار هوشمندانه به این موضوع پی برده که نسل جدید (Z) نسل شبکههای اجتماعی و ارتباط است و برای اینکه بتواند در ردههای بعدی قدرت حضور داشته باشد باید بتواند گزارشات سریع درست کوتاه و مفیدی به کاربران ارائه دهد تا کاربران در افکار عمومی کاربران به شکل غیر منتظرهای مفید جلوه کند.
بدین ترتیب به عنوان یک مدیریت موثر و مفید جلوه خواهد کرد. شک نداشته باشید که بعد از این صادق خان را در سمت هایی مثل نخست وزیری یا وزارت امور خارجه خواهید دید. صادق خان یکی از بهترین مدیرانی است که کشف کرده مدیریت امروز مدیریت افکار عمومی و شبکه سازی و ایجاد ارتباط است و اگر بتواند افکار عمومی را در دست بگیرد میتواند شهرداری را به زیبایی مدیریت کند حتی اگر بخشی از کارها درست پیش نرود یا حتی اینکه کار ها مانند قدیم پیش برود. شاید بتوان این روش را “مدیریت به سبک صادق خان” نامید.
آنتروپی (Entropy)، مفهومی علمی و همچنین یک ویژگی فیزیکی قابل اندازه گیری است که بیشتر با حالت بی نظمی، تصادفی یا عدم قطعیت همراه است. این اصطلاح و مفهوم در زمینه های مختلفی استفاده می شود، از ترمودینامیک کلاسیک، جایی که برای اولین بار شناخته شد، تا توصیف میکروسکوپی طبیعت در فیزیک آماری، و اصول نظریه اطلاعات. کاربردهای گسترده ای در شیمی و فیزیک، در سیستم های بیولوژیکی و ارتباط آنها با زندگی، در کیهان شناسی، اقتصاد، جامعه شناسی، و خصوصا در دانش مدیریت و بازاریابی و فروش.
در سال 1803، اصول بنیادین تعادل و حرکت، توسط ریاضیدان فرانسوی لازار کارنو ابداع شد. کارنو معتقد بود در هر ماشینی، شتاب ها و تکان های قطعات متحرک نشان دهنده از دست دادن لحظه فعالیت است. در هر فرآیند طبیعی تمایل ذاتی به اتلاف انرژی مفید وجود دارد. در سال 1824، پسر لازار، سعدی کارنو، بر اساس آن اثر، بازتابهایی در مورد نیروی محرکه آتش را منتشر کرد. بعدها مهندس اسکاتلندی ویلیام رانکین در سال 1850 تابع ترمودینامیکی و پتانسیل حرارتی را معرفی کرد. در سال 1865، رودولف کلازیوس، فیزیکدان آلمانی، یکی از بنیانگذاران برجسته رشته ترمودینامیک، آن را به عنوان ضریب مقدار بی نهایت کوچک گرما به دمای لحظه ای تعریف کرد.
در مدیریت، هرچه سیستم بزرگتر باشد ، آنتروپی در مدیریت بالاتر است. به عبارت دیگر ، سازمان های بزرگتر از سازمان های کوچکتر احتمالات بالقوه بیشتری برای بروز بی نظمی دارند. سازمان برای حفظ نظم و وضع موجود به سیستم مدیریتی نیاز دارد. وظیفه مدیریت است که آنتروپی را دور نگه دارد و باعث سردرگمی سازمان نشود. سیاست ها ، رویه ها ، فرایندها و سیستم ها بخشی از سیستم مدیریت هستند.
آنتروپی بصورت ساده به گرایش سیستم بی نظمی اشاره دارد. سیستم های بسته به مرور زمان فرو می ریزند زیرا نمی توانند انرژی یا داده جدیدی از محیط دریافت کنند ، اما سیستم های باز دارای آنتروپی منفی هستند ، به این معنی که می توانند با حفظ ساختار یا حتی تزریق انرژی اضافی ، خود به خود ترمیم شوند و پویا بمانند.
سیستم های پویا می توانند با تغییر شرایط زمان و مکان به روش های مختلف به اهداف مشترک برسند. آنتروپی مثبت در جهت مخالف عمل می کند تا انحرافات را اصلاح کرده و سیستم را در محیط نگه دارد.
آنتروپی وضعیتی نامنظم در سیستم است که باعث از دست رفتن انرژی و در نتیجه کاهش انرژی موجود برای تکمیل کار می شود. در قانون دوم ترمودینامیک ، مدیریت آنتروپی یک مفهوم ضروری است زیرا هنگام تلاش باید برای به حداکثر رساندن کارایی و موفقیت یک شرکت مورد توجه قرار بگیرد.
مفهوم آنتروپی منفی، بالعکس آنتروپی مثبت است. آنتروپی منفی ایجاد وضعیت منظم در سیستم است که باعث مصرف بهینه انرژی و در نتیجه افزایش بهره وری انرژی موجود برای تکمیل کار می شود. در سیستمهای مدیریتی و جوامع، وجود آنتروپی منفی با ارتباط با محیط خارج ایجاد می شود. هر سازمان یا جامعه ای که ارتباط بیشتری با بیرون داشته باشد، بی نظمی کمتری دارد و بالعکس. دراقتصاد هم به سادگی مشاهده می شود که ارتباطات آزاد و بدون قید و بند موجب ایجاد بازارهای رقابتی و رشد اقتصادی خواهد شد.
انفجار ابله ها(Explosion of idiots)، مفهومی است که برای اولین بار توسط استیو جابز مطرح شد. استیو جایز اصطلاح “انفجار ابله ها” را به همین نام یاد کرده و بعدها گای کاواساکی نظریه پرداز مدیریت و از موسسان شرکت اپل آن را به شکلی وسیع توسعه داد.
مطابق این پدیده، جابز معتقد است مدیران درجه یک، کسانی را استخدام میکنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند، اما افراد درجه دو و پائین تر با توجه به نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایین تر را استخدام می کنند.
به همین ترتیب، مدیران و کارکنان در رده های پایین تر همین کار را انجام می دهند زیرا بدیهی است که آن ها هم افرادی توانمند و درجه یک نیستند!
یکی از معضلات بسیار بزرگ در سازمانها انفجار ابله ها یا انفجار کوتوله هاست. شاید در نگاه اول پدیده بسیار ساده و کم اهمیت جلوه کند اما اهمیت آن زمان مشخص میشود که تاثیر اثر پروانهای در این پدیده مشخص می شود.
زمانی که اثر پروانه ای با این پدیده تلفیق شود مشکلات به طرز اعجاب انگیزی افزایش پیدا میکند. جالب اینجاست انفجار ابله ها به علت سادگی و تعداد بیشتر افراد کوتوله و همچنین عدم نیاز به تصمیم گیری و کارشناسی، بسیار سریعتر از توسعه افراد کارآمد، اتفاق می افتد.
لذا پس از مدتی با موجی فراگیر از نفرات ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می شوید که معدود افراد توانمند را نیز فلج خواهند کرد.
اولین موقعیت مدیریتی هریک از ما احتمالاً با دردسرهای فزاینده ای همراه خواهد بود. مطمئنا، داشتن یک دفتر بزرگتر، عنوان جدید و دستمزد بالا هیجانانگیز است، اما همه این چیزها با انتظارات جدیدی همراه هستند. اکنون استاندارد متفاوتی داریم: علاوه بر انجام کارمان، قرار است یک رهبر، مربی و مربی زیردستان خود نیز باشیم و احتمالاً نباید در زمان استراحت با آنها کنار بیاییم.
اگر کارمندان به ما احترام نگذارند، اگر هر نوع تضاد شخصیتی وجود داشته باشد، یا اگر پشتیبانی کافی نداشته باشیم، این انتقال می تواند بسیار دشوار باشد. ناوبری تیم می تواند اطاقت فرسا باشد و مدیر تنها بماند.
فکر می کردم به دلیل عنوان جدیدم، کارمندانم به طور خودکار به اختیار من احترام می گذارند. که خیلی خوب کار نکرد برخی از ارتقاء من ناراحت بودند. دیگران فقط نمی خواستند در صف قرار بگیرند. من به مدیرم گفتم، “باید یک جلسه داشته باشیم و به همه بگویید که من مدیر فروش جدید هستم”، اما او گفت که این کار را انجام نمیدهند – من باید عنوان را به دست بیاورم، و فقط به زمان و کار سخت نیاز داشتم. باعث می شود که این اتفاق بیفتد. در نهایت حق با او بود. کار کردن با فروشندگان در سنگرها روز به روز چیزی است که واقعاً وضعیت من را بالا می برد. ای کاش می دانستم که داشتن یک عنوان ما را مدیر نمی کند – یک رهبر موثر بودن چیزی است که باعث می شود مردم از ما عقب بمانند.
ای کاش در ابتدا سعی نمی کردم اینقدر با کارکنانم ارتباط برقرار کنم. من با صرف ناهار با آنها شروع کرده بودم، و واقعاً مجبور شدم از آن دوری کنم زیرا بیش از حد مزاحم شده بود، به خصوص به این دلیل که از نگرانی های مدیریتی و اخباری که نمی توانستم به اشتراک بگذارم آگاه بودم. من همچنین چند بار با آنها برای نوشیدنی بیرون رفتم، اما این باعث شد که آنها با من احساس راحتی کنند، بنابراین مجبور شدم شروع به کنار کشیدن کنم – و بعد خیلی دور شدم. مدتی طول کشید تا یک روش ارتباطی با کارکنان پیدا کنم.
– استل اراسموس، مربی نویسندگی، نیوجرسی
روابط مهم است
آنقدر مشغول تمرکز بر یادگیری قطعات تاکتیکی شغلم بودم که وقتم را صرف ایجاد روابط با افراد بالای سرم و گروه همسالانم نکردم. سپس در یک نبرد سیاسی گرفتار شدم که نتوانستم پیروز شوم، زیرا متحدانی را که برای دفاع از من نیاز داشتم در کنار خود نداشتم و در نتیجه اخراج شدم. با نگاهی به گذشته، من به هیچ وجه به خوبی از پس چالش بر نیامدم. من 24 ساله بودم و نمی دانستم چگونه می توانم مدیریت کنم.
– روبرتا ماتوسون، رئیس شرکت مشاوره ماتوسون، بوستون، MA
از کمک گرفتن نترسید
گاهی اوقات مجبور می شوم تیپ شخصیتی خود را کنار بگذارم و به خودم بگویم: “نمی دانم دارم چه کار می کنم، دارم غرق می شوم.” پس از چندین حمله اضطراب، یاد گرفتم که صحبت کنم و کمک بخواهم. من به اندازه کافی خوش شانس هستم که در محیطی کار می کنم که فوق العاده حمایت کننده است، جایی که ده ها نفر دیگر در موقعیت یا ارشد من هستند تا مشاوره بدهند یا وارد آن شوند و به حل مشکل کمک کنند. اما ای کاش آموزش های مدیریتی بیشتری داشتم، به خصوص در بخش مدیریتی. من به افراد در نقشهای مشابه توصیه میکنم برای رشد و کسب اعتماد از تیم و همتایان خود، بازخوردی خاص و کاربردی دریافت کنند.
— آلیشا میراندا، 32 ساله، مدیر پروژه دیجیتال، فیلادلفیا، PA
از ریل خارج نشویم
من به عنوان یک مدیر جوان کاملاً از حالت عادی خارج شده بودم. من مسئولیت تمام اشتباهاتم را به عهده میگیرم، اما همچنین آرزو میکنم که کاش روسایم از همان ابتدا از من حمایت و آموزش بهتری میدادند. به یاد دارم زمانی که با نامزدهای شغلی مصاحبه میکردم، سیلی به مچ دست رئیسم خوردم که به مراجع نامزدها در تماس با سایر کارمندان در دفتر آزاد ما بود. شرمنده بودم، اما ناامید هم بودم – از کجا باید می دانستم که این کار را نکنم؟ من هرگز یک بررسی مرجع انجام نداده بودم. کاش حداقل از آنها حمایت بیشتری می خواستم. اما بخشی از مشکل این بود که من چیزی را که نمی دانستم نمی دانستم.
– لورن سیبن، 29 ساله، نویسنده مستقل، میلواکی، WI
بازخورد مناسب بدهیم
ای کاش می دانستم بازخورد مستقیم – حتی زمانی که منفی است – در مقابل تلاش برای جلب رضایت مردم چقدر ساده تر و موثرتر است. خیلی اوقات، خوب بودن مانع موثر بودن می شود. وقتی یاد گرفتم بازخورد مناسب بدهم، افرادی که مدیریت کردم به خوبی پاسخ دادند.
جای تعجب نیست که 50 درصد از مدیران در سازمان ها ناکارآمد ارزیابی می شوند. اعداد این را ثابت می کنند. بیست درصد از مدیرانی که برای اولین بار کار می کنند، به گفته زیردستان، کار ضعیفی انجام می دهند. بیست و شش درصد از مدیرانی که برای اولین بار کار می کنند، احساس می کنند که آماده نبودند دیگران را در ابتدا رهبری کنند و تقریباً 60 درصد می گویند که وقتی به اولین نقش رهبری خود منتقل شدند هرگز آموزش ندیده اند.
اما چرا آمار ها اینگونه است، یکی از دلایل آن این است که افرادی با پتانسیل بالای کاری بعد از مدتی به رهبری گروهی می شوند، ودر خصوص مهارت های رهبری یا مدیریتی تجربه یا آموزش لازم را ندیده اند، لذا به 12 چالش مدیران تازه کار می پردازیم.
رهبری همکاران سابق
مدیرانی که برای اولین بار است که در گروه خود مدیر می شوند، اغلب تغییر از یک دوست یا همکار به برتر بودن، در عین حفظ روابط شخصی مثبت و جلب احترام، دشوار است. مهارت های جدید مورد نیاز شامل تأثیرگذاری بر دیگران، مدیریت و هماهنگی کارکنانی است که در خط مستقیم اختیارات آنها نیستند.
متعادل کردن حجم کار جدید
مدیرانی که برای اولین بار شروع به مدیریت می کنند باید یاد بگیرند که رهبر باشند و در عین حال خودشان کارمندان مولد باشند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل مدیریت زمان، مدیریت استرس ، مدیریت روابط، و تخصص خاص صنعت است.
پیشرفت و هدایت تیم
زمانی که مسیرها و انتظارات نامشخص است، مدیرانی تازه کار می کنند باید رهبری و راهنمایی را برای تیم خود ارائه دهند، چالشی که در زمان رهبری تیم های ترکیبی بزرگتر می شود. مهارت های جدید مورد نیاز عبارتند از: توانایی جهت دادن به اعضای تیم و نظارت بر کار تیم برای سازماندهی ماندن و رعایت ضرب الاجل ها، توانایی ایجاد و رهبری یک تیم ، و توانایی حفظ یا تقویت شیمی تیم.
پیمایش سازمان
مدیرانی که به تازگی مدیر شده اند در حال حاضر باید بیاموزند که نظرات خود را برای مدیریت سطح بالا ابراز کنند، و برای زیردستان یا بخش خود صحبت کنند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل به دست آوردن دید با مدیریت بالاتر است. درک درستی از ساختار شرکت، فرهنگ و سیاست آن؛ و تغییر سازمانی را برای خود و تیمشان هدایت کنند. کسانی که مهارت سیاسی قوی ندارند ممکن است خود را به عنوان یک مدیر درگیر حاشیه ها کنند.
ایجاد انگیزه و الهام بخشی
این مدیران باید بتوانند گزارش های مستقیم و غیرمستقیم را ایجاد کنند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل توانایی الهام بخشیدن به دیگران برای تکمیل کارهای محول شده، تشویق آنها برای برآورده کردن یا فراتر از انتظارات، درک و تقویت انگیزه کارکنان و توانایی انتقال چشم انداز سازمان به زیردستان است.
مسئول دانستن سایرین
مدیران باید با ارائه انواع مختلف بازخورد ، به ویژه بازخورد منفی، بر ناراحتی غلبه کنند، و این می تواند حتی زمانی که شامل مدیریت تیم های دوردست یا ترکیبی باشد، دشوارتر به نظر برسد. مهارت های جدید مورد نیاز شامل مسئول دانستن عملکرد زیردستان و توانایی برخورد مؤثر با کارکنانی است که فاقد توانایی، دانش یا تجربه هستند.
مربیگری و توسعه دیگران
این مدیران نوپا اکنون در موقعیتی هستند که دانش، مهارت ها و توانایی های زیردستان را باید بتوانند توسعه دهند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل راهنمایی اعضای تیم در توسعه شغلی آنها و برگزاری مکالمات مربیگری با افرادشان است. برای اکثر مدیران جدید، تمرکز بر توسعه کارکنان امری جدید است.
برقراری ارتباط موثرتر
مدیرانی با اولین تجربه مدیریت باید بتوانند مرزها را بپوشانند و با افراد در تمام سطوح سازمان از جمله اعضای تیم، مافوق و همتایان در سایر بخش ها ارتباط برقرار کنند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل باز نگه داشتن خطوط ارتباطی، یادگیری نحوه برقراری ارتباط برای دستیابی به بهترین نتیجه – حتی (و به ویژه) زمانی که آن پیام باید به صورت یک ارتباط مجازی ارائه شود و تعیین اهداف و انتظارات موثر با زیردستان و مافوق. ارتباط یکی از مهم ترین مهارت های رهبران است.
تفویض اختیار و اعتماد سازی
این افراد به توانایی شناسایی وظایفی که می توانند توسط خودشان انجام شوند، در مقابل اینکه کدام وظایف را می توان به زیردستان واگذار کنند، نیاز دارند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل کنار گذاشتن کنترل است. دانستن زمان مداخله یا کمک به اعضای تیم بدون مدیریت خرد یا به عهده گرفتن یک کار؛ و اعتماد به دیگران در تیم برای انجام کاری که در نهایت مدیر اولین بار مسئول آن خواهد بود.
حل تعارضات
مدیران که اولین تجربه های مدیرتی را کسب می کنند، باید به طور فعال و واکنشی تعارضات بین اعضای گروه را حل کنند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل شناسایی و پرداختن به مسائل کوچکتر قبل از تبدیل شدن به درگیری های بزرگتر، کاهش تعارض پس از وقوع و مقابله با مقاومت اعضای تیم است. مواجهه با کارکنان مشکل اغلب برای مدیران جدید چالش برانگیز است.
درک و ایجاد ارتباط بین تفاوت ها
این گروه تازه کار باید بتوانند به طور موثر با کارمندانی که نظرات، شخصیت ها، سوابق و توانایی های متفاوتی دارند کار کنند و رهبری کنند. و رهبری با تمرکز بر برابری، تنوع و شمول مستلزم آن است که آنها بتوانند دیدگاه های دیگران را درک کنند و همچنین بتوانند جنبه های هویت خود را چگونه بر نحوه رهبری آنها تأثیر می گذارد . مهارت های جدید مورد نیاز شامل توانایی تطبیق رفتار خود بر اساس روش هایی است که افراد مختلف در آن کار می کنند، و نشان دادن حساسیت و دلسوزی هنگام هدایت تیم های چندفرهنگی .
اولویت بندی خواسته ها
مدیران جدید باید یاد بگیرند که منافع رقابتی را در ذهن داشته باشند و تشخیص دهند که چگونه با اهداف سازمانی هماهنگ هستند. مهارت های جدید مورد نیاز شامل توانایی مدیریت پارادوکس و درک چگونگی تعادل تنش های رقیب، حرکت از طرز فکر « یا/یا » به یکی از « هردو/و » است.
تقریباً همه ما زمانی که تصویر یک لامپ بالای سر انسان را هر در جایی ببینیم متوجه خواهیم شد که این انسان در حال تفکر است. در حقیقت لامپ به نوعی نماد برای تفکر تبدیل شده است زمانی که لامپ خاموش باشد یعنی فکر مورد نظر به ذهن فرد خطور نکرده و زمانی که لامپ روشن را نمایش می دهیم یعنی که فکر مورد نظر به ذهن فرد خطور کرده و فرد متوجه موضوع مورد نظر شده است اما چرا لامپ نماد تفکر است و این نماد از کجا وارد ذهن مردم شده است؟
ممکن است تصور کنیم که بصورت بدیهی، لامپ نماد روشنایی و روشن شدن موضوع است و زمانی که در تفکر لامپ روشن را نمایش می دهیم، مقصودمان این است که ذهن متفکر، روشن شده است. اما موضوع کاملا داستانی واقعی دارد!
در سال ۱۹۷۰ قدرتهای بزرگ جهان در بحبوحه جنگ سرد بودند. شوروی در پی رسیدن زودتر به اهداف کاوشگر فضایی خود بارها مرحله پرتاب کاوشگر خود را امتحان کرد اما با چالش شکستن لامپ زیرین کاوشگر هنگام فرود در مقصد مواجه بود.
برای رفع این مشکل اقدامات بسیاری انجام شد که تبعا هزینههای بسیار بیشتری هم فقط خرج همان بخش کاوشگر شد. تا جایی که یکی از مهندسین عملیاتی پروژه سوالی را مطرح کرد. این که «فلسفه چالش حباب لامپ برای چه مطرح شده است؟» همین سوال ساده تیم مهندسان مدیران این پروژه را به فکر فرو برد. تنگستن حباب لامپ در حضور اکسیژن می سوخت اما بیرون از جو زمین و در فضا، عملا اکسیژنی وجود نداشت که موجب بروز این مشکل شود. همین پرسش ساده و ابتدایی، باعث صرفهجویی و بهینهسازی میلیونها دلار در این پروژه گران قیمت شد.
انواع سوالات سخت پاسخگوی مشکلات پیچیده نیست و برخی اوقات پاسخهای از سوالات بسیار پیچیده تر هستند بنابراین این لامپ میتوانست نماد بسیار مناسبی برای تفکر و نشان دادن سادگی آن باشد معمولاً ما زمانی که به تفکر میکنیم و پیچیده ترین موضوعات در ذهن ما خطور می کند، اما حقیقت این است که تفکر از ساده ترین موضوعات آغاز می شود و اهیمت دارد که پیش از هر تفکری یک سوال ساده بپرسیم:”چرا”!
سایمون سینک، دانشمند مشهور امریکایی علم مدیریت، در کتابی با عنوان “با چرا شروع کنید”، مبحثی با عنوان دایره طلایی را مطرح نموده که این مورد تغییر بسیار زیادی در زندگی فردی و مدیریت و رهبری سازمانها ایجاد نمود. این مبحث دربارهی الگویی طبیعی، طرز فکر، رفتار و گفتاری است که افراد را قادر میسازد تا الهامبخش اطرافیان خود باشند. همهی ما میتوانیم این الگو را فرا بگیریم. در مقاله “دایره طلایی چیست؟”، این موضوع کاملا تشریح شده است.
ماتسوشیتا کونوسوکه(Konosuke Matsushita)، پدر مدیریت ژاپنی و موسس شرکت پاناسونیک(صنایع ماتسوشیتا)، بیست و یک پند و اعتقاد مدیریتی خود را برای پیشرفت مدیران در ژاپن مطرح نمود.بعدها این پندها به عنوان پندهای21گانه ماتسوشیتا در سراسر جهان طرفداران زیادی یافت و برخی از صاحبنظران، اینت اصول را به عنوان اصول مدیریت ژاپنی یاد میکنند.
مدیریت استفاده از نیروی دیگران با سلاح انگیزش است و ماتسوشیتا با رعایت این اصول، ظرفيت بالایی برای برانگيختن ديگران ایجاد نمود. گرچه مدیریت ژاپنی بیشتر به «بوشیدو»، مدیون است، اما اصول ماتسوشیتا تاثیر بسیاری در این سبک مدیریتی موفق داشت. در این مقاله این اصول را بررسی خواهیم کرد.
1– من فنون ویژه ای را آگاهانه به عنوان راز موفقیت به کار نمی بندم.
اگر در این راه رازی وجود داشته باشد، عبارت است از شوق طبیعی من به اعتماد کردن به همکارانم و یاری خواستن از آنها، من آنگونه آدمی هستم که با همکارانش رایزنی و مشورت می کند و از خرد و رای آنان یاری می گیرد.
2– شرط اول و نخست موفقیت شناخت توانایی های ذاتی خویش است.
عدم شناخت توانایی ها، مانع از بهره گیری از آنها می گردد. گاه یک صدای درونی به شما می گوید چه جهتی را باید برگزینید. شناسایی توانمندی ها، مستلزم شناخت استعدادها است.
3– یکی از مهمترین عوامل مدیریت، داشتن دید و فلسفه مدیریت است.
بدون داشتن فلسفه مدیریتی، ساختار کلی شرکت خلق نمی شود و سایر عوامل نمی توانند به پتانسیل کامل خود برسند. مدیریت باید بتواند به سئوالات مطروحه درباره زندگی اجتماعی و جهان هستی پاسخ دهد و بداند که: حقیقت چیست و راه صحیح کدام است؟ فلسفه مدیریت باید مبتنی بر قوانین اساسی طبیعت باشد. تعیین فلسفه مدیریت براساس وظیفه شرکت در قبال جامعه، اولین اقدام ضروری درجهت ایجاد فضای کار مناسب است.
4– فلسفه مدیریت من براساس فهم من از انسان است.
من معتقدم، انسان در راس موجودات هستی قرار دارد و این استعداد را دارد که سرآمد همه چیز در هستی باشد. من بر این باورم که عامل انسانی مهمترین و ضروری ترین عامل در اداره هر شرکتی است. مدیر باید فیلسوفی باشد که به ذات و وجود بشر اهمیت قائل شود. یک مدیر لایق هرگز نباید فراموش کند که با انسان ها سروکار دارد. 60 سال پیش به کارمندانم می گفتم اگر یکی از مشتریان از شما پرسید، چه می سازید، باید در پاسخ بگویید، سرپیچ می سازیم اما انسان ها مهمترین تولید ما هستند.
5– روش زندگی و روش مدیریت من، ساده است.
من به صورت ساده و مطابق با قوانین طبیعی کارهایم را انجام می دهم. این شیوه یعنی تبعیت از عقل و وجدان پاک. اطمینان دارم چنانچه بر عقل سلیم متکی باشید، همواره پیروز هستید.
6– فلسفه مدیریت باید ثابت بماند اما روش ها و طرح ها باید تقریباً به طور روزمره نوسازی شوند.
پیشرفت براساس قانون طبیعی، بنیان اجتماعی بشری است. به همین دلیل است که مدیریت شرکت باید دایماً به فکر توسعه و سرمایه گذاری جدید و حرکت تدریجی از فاز قدیم به جدید باشد. مدیران و کارکنان در هر کسب و کاری باید مهارت های خود را بهبود بخشند. فرآیند بهبود کارها، یک فرآیند ابدی است.
7– به باور من، محل کار یک مرکز آموزشی برای رشد اخلاق فردی و ارتقای سطح مهارت های فنی و تخصصی است.
شرکت یک محل ساده برای به دست آوردن درآمد یا پرش به یک موقعیت بالاتر نیست. فضا و محیط شرکت باید به گونه ای باشد که کارکنان تمام استعدادهای خود را بروز دهند. من از شما می خواهم با این ذهنیت کارتان را انجام دهید.
8– هدف نهایی هر شرکت باید داشتن تاثیر مثبت در اجتماع باشد.
اگر مدیریت غافل از این باشد که ضرورت وجود شرکت بهبود اجتماع بشری است هرگز به معنای حقیقی، موفق و قوی نخواهد شد. در همین راستا لازم است شرکت ها کارکنان خود را به عنوان انسان هایی اجتماعی پرورش دهند. تجربه مرا متقاعد ساخته که شرکت نمی تواند موفق عمل کند مگر اینکه تمام کارکنانش به عنوان انسان، موفق باشند.
9– مدیریت باز به معنای اعتماد کردن به کارکنان، ارتباطات روان درون شرکتی، بالا بردن روحیه کارکنان و افزودن بر یکپارچگی سازمان
من اختیارات فراوان به کارکنانم واگذار می کردم و به شایستگی و کاردانی آنان اطمینان داشتم. من همه را از جریان امور و کارها از جمله سود و زیان ماهانه آگاه می ساختم. همین سیاست ها به مقدار زیادی به رشد و کمال شرکت یاری بخشید.
10– من مدیریت را گونه ای از هنر می دانم.
هریک از فرآیندهای مدیریت یک کار هنری و خود مدیریت هنر تکاملی است. مدیریت هرگز به منزلت یک هنر اجتماعی ارزشمند دست نمی یابد مگر چیزی ارزشمند برای گفتن داشته باشد و آن وقتی است که یک فلسفه مدیریت پشتوانه آن باشد که هم یک دید فکری بدهد و هم عناصر مختلف شرکت را هماهنگ سازد.
11– در میان همه عناصر مدیریت، عامل اصلی و مرکزی کارکنان هستند.
من به کارکنانم برای آنچه می دانند، اعتماد دارم. اعتماد موجب می شود، آنان بیشترین نیروی خود را جهت کامیابی به کار گیرند. من باور دارم که دانایی تک تک کارکنان در تصمیمات مدیریتی منعکس می شود. نگرش و طرز تلقی من از تو بهتر هستم هرگاه از سوی شخص برجسته و بالای سازمان آشکار شود، می تواند همه کسب و کار او را در معرض خطر قرار دهد. واگذاری مسئولیت و اختیار و تشویق به قبول آن، روش مهمی برای توسعه کارکنان است، سرمایه گذاری روی افراد با دادن استقلال عمل میسر می گردد.
12– من به این باور رسیده ام که کارکنان از تشخیص شایستگی های خود خشنود می شوند.
هیچ کس کامل نیست. هرکس نقاط قوت و ضعفی دارد اما برای انجام کاری مناسب است. به نظر من شکست بسیاری از روِسای با استعداد ناشی از این بوده است که آنان، زیردستان خود را به عنوان بدهی و نه سرمایه تلقی می کردند. شاید این قبیل روِسا صرفاً به حدی باهوش هستند که فقط خطاها را تشخیص می دهند. به نظر من یک مدیر باید حداقل 70 درصد توجه خود را معطوف خصوصیات مثبت کارکنان خود نماید.
13– از نظر من کسی که دارای ظرفیت فراوانی جهت رشد است، یک کارمند آرمانی است.
کسی که نه تنها در درون یک پیشه و تخصص رشد می کند بلکه با آن در راه رشد و تعالی گام برمی دارد، مطلوب من است. لیاقت و وفاداری لازم است لیکن استعداد فرد مهمتر است. درضمن هرکس باید طوری فعالیت نماید که گویی مدیر کسب و کار خویش است. مدیر خود بودن چیزی است که همواره آن را توصیه کرده ام.
14– مهم نیست چند ساعت در محل کار خود حاضر هستید بلکه میزان کارآیی شما اهمیت دارد.
باید بین سختکوشی و کار در ساعت های طولانی تفاوت قائل شد. یک انسان کارآلوده که هیچ دلبستگی به هنر یا دیگر دلخوشی های زندگی ندارد، ناگزیر انسانی خمود و بی نشاط خواهد بود. من معتقدم کارگران (کارکنان) باید 2 روز در هفته تعطیل باشند تا بتوانند از زندگی خصوصی خود لذت ببرند. البته کار باید بر تفریح مقدم باشد نه برعکس.
15– باید بدانیم که خود مسئول اشتباهات و شکست هایمان هستیم.
ازاین رو باید دقت نماییم تا از تکرار آنها پرهیز شود. اینکه اشتباهی صورت نگیرد، ایده آل است. آنچه مهم است خود اشتباه نیست بلکه رفتاری است که ما از خود نشان می دهیم. شکست نیز یک ذخیره ارزشمند از آزموده ها را فراهم می آورد. باید هر شکستی به عنوان درسی برای آینده به کار آید.
16– ما تنها برای لقمه ای نان زندگی نمی کنیم.
به دست آوردن آسایش های مادی به هیچ وجه شادی و خشنودی را تضمین نمی کند. ثروت، شخصیت و موقعیت اجتماعی ملاک موفقیت نیست. جوهره انسانیت همچون الماس صیقل نیافته است. اگر انسان ها عظمت درونی خویش را باور نمایند و سخت کار کنند و اجازه دهند گوهر وجودشان بدرخشد، دنیا بهتر از این خواهد شد.
17– مدیر تنها زمانی نیرومند خواهد بود که به دو ستون همزاد راستگویی و اعتماد تکیه داشته باشد.
در کار مدیریت، افسون ویژه ای وجود نداشته و تردستی های زیرکانه ای راه ندارد. خوشبختم که توانسته ام همواره راستگویی را در پیش گیرم.
18– بنیان فلسفه مدیریت، روح فروتنی است.
واژه سونائو(SUNAO)، در زبان ژاپنی است که معمولاً به فروتنی و نرمی در یک فرد و قلب پاک و بی آلایش و خالص و بدون ریا اطلاق می گردد. اگرچه انسان ها به ساحت خدا راه نمی یابند اما روح فروتنی، انسان را خدایی می کند. یک مدیر که با روح فروتنی عمل می نماید، قادر است بایدها و نبایدها را به درستی درک نماید. اغلب کسانی که در کسب و کار شکست خورده اند، از فروتنی بی بهره بوده اند. برخورداری از روح فروتنی و فکر باز و آزاد، مستلزم تلاش آگاهانه و انضباط مداوم فردی است. درمقابل، غرور انسان را نسبت به اشتباهاتش غافل نموده و این غفلت یک خطر دایمی است. وقتی اوضاع شرکت به خوبی پیش می رود و یک مدیر به تخصص مدیریتی خودش تبریک می گوید، مستعد غرور و بی قیدی شده و خود را در معرض شکست در آینده قرار داده است.
19– از نظر من آیین مروج عشق و فعالیت های اقتصادی، دو چرخ ماشین تمدن بشری هستند.
یک آیین مروج عشق، انسان محور، حق شناسی و دیگر خصایص مثبت انسانی است. ایدئولوژی و آیین زندگی در طبیعت انسان ریشه دارد.
20– برای یک زندگی هدفمند انسان نیازمند داشتن کارهای در دست انجام و برنامه های ناتمام است.
کار ناتمام من اکنون بیش از اداره یک شرکت است. من به دنبال دستیابی به صلح، خوشبختی و سعادت نه فقط برای ژاپن بلکه دستیابی به رفاه در سطح جهان هستم.
21– تا زمانی که از رهبرانی توانمند برخورداریم، آینده ای درخشان در پیش خواهیم داشت.
ما نیازمند پرورش مردمان شایسته و کاردان برای شکل دادن به آینده هستیم. من بر این باورم که زمان آن فرارسیده تا در سیستم مدیریت بازنگری شده تا زمینه استفاده از استعدادها و خلاقیت های نیروهای جوان فراهم شود. از این رو دانشکده حکومت و مدیریت ماتسوشیتا را جهت تربیت مدیران و رهبران کارآمد، تاسیس کردم.
چشم انداز (vision)، یا ویژن سندی است که سازمانها برای بیان اهداف خود تعریف میکنند و این سند بر پیشبینی آینده بازار، تلاش در هدایت فرایند تصمیمگیری تاکید دارد. این سند چگونگی سازمان در آینده را تعریف میکند. چشمانداز یک افق دراز مدت است که گاهی جهانی را که سازمان در آینده در آن فعالیت میکند توصیف میکند. برای مثال، نیکوکاری که به فقیری کمک میکند ممکن است بیانیه چشماندازی داشته باشد که میگوید: «یک جهان بدون فقر». یک بیانیه چشمانداز آینده سازمان را به صورت خلاصه بیان میکند. این بیانیه بر روی آینده متمرکز میشود.
بیانیه چشم انداز چیست؟
بیانیه چشم انداز (Vision Statement) سندی است که اهداف فعلی و آینده یک سازمان را بیان می کند. چشم انداز یک شرکت باید با ماموریت، برنامه ریزی استراتژیک، فرهنگ و ارزش های اصلی آن هماهنگ باشد. بیانیه چشم انداز تنها در تجارت استفاده نمی شود، زیرا سازمان های غیرانتفاعی و ادارات دولتی نیز از آن برای تعیین اهداف استراتژیک استفاده می کنند.
بیانیه های چشم انداز لزوماً به صورت سنگی تنظیم نمی شوند. در صورت لزوم می توان آنها را بازگرداند، بررسی و اصلاح کرد. با این حال، هر گونه تغییر باید حداقل باشد، زیرا بیانیه چشم انداز دستورالعملی برای برنامه استراتژیک یک شرکت است، بنابراین باید به طور کامل بررسی شود.
چشم انداز تجاری یک سازمان ممکن است در طول زمان تغییر کند، زیرا شرکت ها با محیط کسب و کار خود و عوامل خارجی که ممکن است بر توانایی آنها برای دستیابی به ماموریت آنها تأثیر بگذارد، سازگار شوند.
بیانیه چشم انداز اندازه یا تعداد کلمات خاصی ندارد. هر چقدر هم که طولانی باشد، بیانیه چشم انداز به طور رسمی نوشته شده است و به عنوان مرجع در اسناد شرکت استفاده می شود تا به عنوان راهنمای اقدامات برنامه ریزی استراتژیک کوتاه مدت و بلندمدت عمل کند.
هدف از بیانیه چشم انداز چیست؟
همانطور که گفته شد، بیانیه چشم انداز بخش بسیار مهمی از یک سازمان است زیرا با ماموریت، ارزش های اصلی و فرهنگ آن همسو است. همچنین برنامه استراتژیک را هدایت می کند، زیرا اهداف آینده را تعیین می کند. مانند بیانیه ماموریت، بیانیه چشم انداز یک سند زنده است که به عنوان یک لودستار شناخته می شود تا یک شرکت را به سمت نوآوری بعدی هدایت کند.
همچنین انواع مختلفی از بیانیه های چشم انداز وجود دارد، زیرا شرکت ها دارای ارزش های اصلی منحصر به فرد هستند. به عنوان مثال، یک بیانیه چشم انداز انگیزشی هم انگیزه کارکنان موجود را ایجاد می کند و هم استعدادها را به سمت شرکت سوق می دهد. آنها میخواهند در مکانی با چشمانداز تجاری که با ارزشهای شخصی آنها همسو باشد، کار کنند. بیانیه چشم انداز قوی همچنین به متمایز کردن شرکت شما از دیگران کمک می کند. همه شرکت ها می خواهند سودآور شوند، اما یک شرکت می تواند یک بیانیه چشم انداز منحصر به فرد ایجاد کند که برای مشتریان و کارمندانش جذاب باشد.
بسیار آسان است که در جزئیات بیانیه ماموریت خود و چالش های روزمره اداره یک سازمان غرق شوید. به همین دلیل است که شما به یک بیانیه چشم انداز بلند مدت نیاز دارید تا تلاش های شما را هدایت کند و به شما در برنامه ریزی بلندمدت کمک کند.
اکنون که یاد گرفتیم چشم انداز شرکت چیست، بیایید به تفاوت های اصلی بین چشم انداز و بیانیه ماموریت و نحوه ارتباط آنها با یکدیگر نگاه کنیم.
بیانیه چشم انداز در مقایسه با بیانیه ماموریت
بیانیه چشم انداز و بیانیه ماموریت هر دو به یک اندازه برای یک شرکت مهم هستند زیرا مکمل یکدیگر هستند و جهت شرکت شما را هدایت می کنند. تفاوت اصلی بین آنها این است که بیانیه ماموریت آنچه را که شرکت شما انجام می دهد را توصیف می کند، در حالی که بیانیه چشم انداز شما توضیح می دهد که شرکت در آینده چه تلاشی برای دستیابی به آن دارد.
از سوی دیگر، شباهت اصلی آنها این است که هر دو باید با ارزشها و فرهنگ اصلی شرکت شما همسو شوند زیرا همه این عناصر هویت و عوامل تمایز شرکت شما را تشکیل میدهند.
هنگامی که مأموریت و بیانیه چشم انداز شرکت خود را تنظیم کردید، کار سخت شروع می شود. اکنون می توانید یک برنامه استراتژیک ایجاد کنید و پروژه های خود را اجرا کنید.
هنگامی که بیانیه چشم انداز در جای خود قرار گرفت، کار سخت آغاز می شود. نرم افزار مدیریت پروژه به شما کمک می کند تا به اهداف و اهداف خود برسید. مدیران پروژه، عموما این کار را با یکی از قوی ترین نمودارهای گانت موجود در بازار انجام می دهد. ابزار مدیریت کار ما یک جدول زمانی بصری ایجاد می کند، وابستگی های کار را پیوند می دهد و نقاط عطف را تعیین می کند. اکنون می دانید چه وظایفی ضروری هستند و آیا پیشرفت واقعی شما با آنچه که برنامه ریزی کرده اید همسو است یا خیر. با استفاده از نرم افزار مدیریت کار ما امروز به صورت رایگان، دیدگاه خود را به واقعیت تبدیل کنید.
چشماندازها را میتوان تحت چشمانداز فرهنگی، بومشناسی چشمانداز، برنامهریزی چشمانداز، ارزیابی چشمانداز و طراحی چشمانداز بررسی کرد.