این پدیده، یکی از سوگیری های فردی یا گروهی بسیار جالب است که به پیش‌بینی خود مخرب مشهور است. مطابق این پدیده، پیش‌بینی انجام میشود و خود همان پیش بینی، شرایطی را به وجود می‌آورد که در نهایت مانع از به وقوع پیوستن آن می‌شوند.
توجه داشته باشیم که پیش‌بینی خود مخرب با «پیش‌بینی خودمحقق شونده»، که رویدادی منفی را پیش‌بینی میکند تفاوت دارد. به عنوان مثال، مارکسیسم خود نوعی پیش بینی خود مخرب است. نظام سرمایه‌داری با عنایت به پیش‌گویی‌های مارکسیسم، نرخ مالیات را بالا می‌برد و از این رو، مانع از بروز شکاف طبقاتی عمیق و نابودی خود میشود.
همانگونه که اشاره شد، این مفهوم باوجود نزدیکی بسیار با مفهوم پیشگویی خود محقق شونده(Self-fulfilling Prophecy)، که به نامهای دیگری چون «پیشگویی خودشکوفا»، «فرض خود انجام(Self-fulfilling Prophecy)» یا «فرض خود تایید» و «پیش بینی خود محقق شونده» نیز شناخته می شود، کاملا فرق دارد و نباید با آن اشتباه شود. این مفهوم هیچ ارتباطی با اثر پیگمالیون یا «اثر گولم» ندارد. این مفهوم در حقیقت نوعی خودزنی است.
مهم است که یک پیشگویی خود مخرب را از خود محقق شونده متمایز کنیم. اگر یک پیشگویی از یک نتیجه منفی ساخته شود، و آن پیامد منفی در نتیجه بازخورد مثبت حاصل شود، در این صورت این یک پیشگویی خود محقق شونده و سازنده است.
به عنوان مثال، اگر گروهی تصمیم بگیرند که نمی توانند به هدفی دست یابند و در نتیجه از تلاش برای رسیدن به هدف دست بردارند، پیشگویی آنها خود مخرب بوده است.
دراین درس قصد داریم انواع بیماریهای مدیران را بررسی کنیم. این موضوع توسط دکتر سعید شهباز مرادی استاد و متخصص منابع انسانی تبیین و نوشته شده است.
انواع بیماری های مدیران
مدیر ملا نقطی
مدیر ی که تمایل عجیبی به اصلاح و تغییر نامه ها و گزارش های کارمندان دارد
علائم
در صورتی که از نگاه شما بیشتر از 50 در صد نامه ها و گزارشات مشمول تغییر باشند به بیماری ملا نقطه ای دچار هستید.
درمان
این احساس تمایل به تغییر را در خود سرکوب کنید و کارمندانی که نوشته هایشان نیاز به اصلاح و بازبینی ندارد را تشویق کند.
مدیر چوب به دست
مدیری که احساس می کند کارمندان مانند افسرهای سرباز خانه هستند و همه چیز را از آنها سریع و با عجله می خواهد
علائم
در صورتی که برای انجام کارهای کارمندان فرصت کافی در اختیارشان نگذاشته اید و کیفیت کارهایی که انجام داده اند پایین است، شما به این بیماری مبتلا هستید
درمان
برای انجام کارها و فعالیت ها برنامه ی متناسب تنظیم کنید، و چند ساعت یا روز به مهلت انجام آنها اضافه کنید، و آن سری از کارها که باید سریع انجام شوند را در اولویت قرار دهید تا کارمندان این تفاوت را تشخیص دهند و این تفاوت در عملکردشان تاثیر بگزارد.
مدیر همه کاره
مدیری که وظایف سایر افراد را کم اهمیت می شمارد و تمام وظایف را مربوط به خود می داند.
علائم
اگر در شرکت شما خبری از ایده و افکار جدید نیست و کارمندان فرصتی برای ارائه ایده های جدید پیدا نمی کنند شما به این بیماری مبتلا هستید.
درمان
از کارمندان بخواهید که ایده هایشان را به صورت مکتوب به شما ارائه دهند و به آنها نشان دهید که ایده هایشان را مطالعه می کنید.
مدیر ریاست مآب
فردی که بیش از حد پایبند تشریفات و مقام ریاست است،
علائم
تشخیص این بیماری بسیار آسان است و می توانید رفتارتان را در داخل شرکت و بیرو ن آن مقایسه کنید، مثلا زمانی که وارد شرکت می شوید ژست خاص و متفاوتی می گیرید، شما به این بیماری دچار هستید
درمان
باید بدانید که چیزی که شما را مورد احترام قرار می دهد شخصیت، اخلاق، افکار و تصمیمات و دستورات درست و به جای شماست
مدیر تک رو
مدیری که سعی می کند تمام کارهای سخت را به تنهایی انجام دهد و اصولا در یک زمینه خاص تجربه دارد و از زمینه های دیگر بی خبر است
علائم
مدیری که تمایل به خواندن و یادگیری مطالب جدید در زمینه های مختلف ندارد و می خواهد ساز خود را بزند و به دیگران اهمیت ندهد به این بیماری مبتلاست
درمان
زمانی را برای شرکت در سمینار و کنفرانس هایی که به موضوعاتی که بر آنها تسلط ندارید و یا با انها آشنا نیستید اختصاص دهید
مدیر دودل
مدیری که در انتخاب و عملکرد خود دچار دودلی و تردید است
علائم
اگر برای تصمیمات عادی به اندازه تصمیمات اساسی زمان می گذارید این نشانه های یک مدیر دودل می باشد
درمان
برای تصمیمات عادی و غیر اساسی زمان بیهوده تلف نکنید و آنها را به تاخیر نیندازید.
مدیر غافل
مدیری که توانایی خوبی در پیش بینی ندارد و عموما انتظاراتش به وقوع نمی پیوندند
علائم
نتایج مذاکرات و جلسات دو هفته پیش را با پیش بینی های خودتان از اوضاع این دو هفته مقایسه کنید، اگر نمره پیش بینی تان از یک تا بیست، کم تر از 15 باشد این بیماری در شما وجود دارد
درمان
تلاش کنید تا عوامل ناشناخته موثر دز تصمیماتتان را بیابید و به عملکرد همکاران هم مرتبه تان در شرکت های دیگر توجه کنید و از آنها الگو بگیرید
مدیر جاهل
مدیری که در صدر برطرف کردن مشکلات نباشد و معتقد باشد که هیچ مشکلی و ناتوانایی وجود ندارد و عیب و نقص زمانی شروع می شود که مدیر نداند چنین ناتوانایی هایی دارد.
علائم
زمانی صرف کنید و حوزه مسئولیت خود را به ترتیب زیر تقسیم بندی کنید
الف- چه مقدار از وظایف خود را به تنهایی و در کمال اطمینان می توانید انجام دهید؟
ب- چه مقدار از وظایف شما باید با همفکری و همکاری دیگران انجام شود؟
ج- چه مقدار از وظایف شما تناسبی با تخصص و امکانات شما ندارد؟
اگر نتوانید وظایفتان را به ترتیب فوق تفکیک کنید به این بیماری مبتلا هستید
درمان
وظایفتان را دسته بندی کنید، و در قسمت هایی که نیاز به راهنمایی و مشورت دارید، تردید نکنید و از کسانی که می توانند شما را راهنمایی کنند کمک بخواهید
مدیر نزدیک بین
مدیری که با ایجاد رعب و وحشت سعی می کند اوضاع را مدیریت کند
علائم
اگر بارها و بی جهت به امور مختلف کارمندان خود سرکشی می کنید به این بیماری مبتلا هستید.
درمان
به کارمندان حق تصمیم گیری بدهید و از آنها مسئولیت بخواهید. برای ارزیابی آنها می توانید از گزارش پیشرفت کار استفاده کنید، و نباید لازمه کار آنها حضور و مراقبت دائمی شما باشد.
مدیر علی الاصولی
مدیری که تصور می کند برای مدیریت به مقدار زیادی خصاصت، اصول و معیارها نیاز است
علائم
اگر در عملکردهایتان به دنبال پیدا کردن اصولی برای توجیه عملکردتان هستید شما علی الاصولی هستید
درمان
درمان این بیماری کمی مشکل است، باید با دقت افکار و اعتقاداتتان را روی کاغذ بیاورید و آنها رابسنجید و بعد از بررسی دقیق، موارد زائد را حذف کنید و اصول و ضوابط خود را اصلاح کنید.
مدیر مقرراتی
این حالت، حالت شدید بیماری علی الاصولی است
علائم
وقتی که در چک کردن آخرین گزارشات، کارمندان را به رعایت قوانین معینی ملزم می کنید نشانه این بیماری در شما وجود دارد
درمان
باید به جای تکرار و ارجاع به مقررات، قدرت تصمیم گیریتان را بالا ببرید.
مدیر خوش خیال
مدیری که به جای حل مشکلات می گوید کاش اینطور نشده بود و قدرت اختیار خود را به خیال می سپارد
علائم
زمانی که هنگام رخ دادن شرایط دشوار، آرزوی تغییر ناگهانی را دارید به این بیماری مبتلا هستید
درمان
باید بدانید موقعیت های سخت و دشوار با خیال پردازی حل نمی شوند و برای حل آن باید به تجزیه و تحلیل و حل آنها بپردازید
مدیر ساعتی
مدیری که تابع قوانین زمانی نیست
علائم
در صورتی که ساعت کاری 8 ساعت در روز را جدی گرفته اید و در ساعات غیر اداری حاضر نیستید حتی لحظه ای به امور اداری بپردازید به این بیماری مبتلا هستید
درمان
به زمان بندی اهمیت دهید اما به نیروی ناخودآگاه ذهن خود نیز امکان فعالیت دهید و به خاطر داشته باشید اگر بتوانید قبل از خواب مسائل روزانه خود را طبقه بندی کنید، زمان خواب نیز نیروی ناخودآگاه به شما کمک می کند تا ارتباط غیر پیوسته بین زمانهای کار، استراحت و خواب پیدا کنید
مدیر دو پهلو
مدیری که رک بودن را کنار می گذارد و جواب سر راست به افراد نمی دهد
علائم
اگر شما همیشه منظور خود را در لفافه بیان می کنید و وقتی کاری گره خورده به شما محول می شود این دست و آن دست می کنید، این بیماری در شما وجود دارد.
درمان
باید با زیردستان خود رو راست باشید و قبل از انجام هر تصمیمی مقاصد اصلی خود را روی کاغذ بنویسید و به افراد اعلام کنید.
مدیر یکطرفه
مدیر یکطرفه مدیری است که همیشه به جانبداری و حمایت از همکاران خود می پردازد و این کار عادت آنهاست
علائم
اگر همیشه خود را سپر بلای کارمندان می کنید و اشتباه آنان را نادیده می گیرید به این بیماری مبتلا هستید
درمان
نخستین شرط لازم برای فرماندهی این است که فرمانده در کار خود تبحر داشته باشد و دومین شرط لازم ، وفاداری نسبت به زیر دستان است.
ایمیل سازمانی، سرویسی بسیار ساده از ایمیل است که بجای اینکه عمومی و در دسترس همگان باشد، درون سازمانی و خصوصی است. این سرویس امکان ارسال و دریافت پیام‌های ایمیلی را برای کارکنان سازمان فراهم میکند و مهمترین ویژگی آن اختصاصی بودن آن و سفارشی سازی بودن آن برای همان سازمان خاص است. بنابراین مدیریت آن نیز در اختیار همان سازمان قرار داشته و کلیه حساب‌های کاربری آن توسط خود سازمان تعریف شده است. به همین ترتیب سیاست‌های نگهداری و امنیتی و ملاحظات ارتباطی سازمان نیز در آن رعایت شده است.
این سرویس عموماً برروی دامنه‌های سازمان تنظیم میشود که همگی بصورت یکپارچه مدیریت شوند. معمولاً غالب سرویس‌های ایمیل سازمانی علاوه بر سرویس ارسال و دریافت ایمیل، از ابزارهای تعاملی دیگر هم پشتیبانی میکنند. این ابزارها به کارکنان کمک میکند که کارهای گروهی را به راحتی و با کمترین هماهنگی فیزیکی، مدیریت و برنامه‌ریزی کنند.
سرویس ایمیل سازمانی امکانتی بینظیر چه برای مدیران چه برای کارکنان دارد. از امکان به اشتراک گذاری پوشه پیام‌ها گرفته تا سازماندهی و مرتب کردن خودکار پیام‌های ایمیل، تقویم یکپارچه، مدیریت مخاطبان، دسترسی به فضای ابری برای ذخیره‌سازی و مدیریت مستندات، امکان ثبت و مدیریت وظایف، بخشی از امکانات این سرویس است.
با این همه مزایا، تصور کنیم امروزه تمامی سازمانهای داخلی باید شتابان سالها قبل ایمیل سازمانی را راه اندازی نموده و مدیران از ان برای مدیریت زمان و امور و کارکنان از آن برای اخذ تاییدات و پیشبرد سریعتر کارها استفاده کنند. اما با تاسف بسیار، اگر هم چنین سرویسی در سازمانها راه اندازی شده باشد، با استفاده از اهرم قدرت و فشار بوده و امور در آن از روی رفع تکلیف صورت میگیرد.
این سرویس ساده از پیش از آغاز قرن بیست و یکم نیز در دسترس سازمانها بوده اما عجیب است که پس از گذشت حدود سی سال از توسعه این پدیده، در کشور عزیزمان چنان مقاومتی در مقابل این امکان صورت میگیرد که گویی چریکهای آزادی بخش فرانسه در مقابل ارتش نازی قرار گرفته اند. کارکنانی که جانشان گوشی های تلفن همراهشان است و هر کاری را به وسیله تکنولوژی انجام می دهند، در مقابل ایمیل سازمانی چنان فلج و نابلد و ناکارآمد می شوند که گویی با کودکانی از اتیوپی همکاری میکنیم!
اما این همه مقاومت برای چیست؟ پاسخ بسیار ساده است: «فرهنگ سازمان». فرهنگ از هرچیزی در سازمان قدرتمندتر است و حتی از مدیرکل سازمان حتی اگر تصور کند که دارای بیشترین قدرت است! فرهنگ رفتارهای تکرار شونده بین گروهی از انسانهاست و به مرور به وجود امده نه یک روزه. بنابراین اگر قصد داریم فرهنگ شهری را نابود کنیم، یا باید کمر ببندیم و کم کم تغییر ایجاد کنیم یا تا مردن آخرین نفر شهر صبر کنیم. آن هم اگر قدما در انزوا و بدون ارتباط با نسل جدید باشند.
همواره برای همه مدیران سوال بوده که وظایف اصلی یک مدیر چیست یا باید چه اموری را در اولویت قرار دهد.
«هنری فایول» از دانشمندان بزرگ مدیریت و مبتکر اصول مدیریت در جهان، پنج وظیفه اصلی برای هر مدیری تعریف کرد که بعدها چهار وظیفه دیگر به آن اضافه شد و مدیریت دارای «نُه» وظیفه اصلی به شرح زیر شد.
برنامه ریزی (planning)
سازماندهی (organizing)
جذب نیرو(staffing)
توسعه(Developing)
فرماندهی (commanding)
هماهنگی (coordinating)
کنترل (controlling)
گزارش گیری و گزارش نویسی(Reporting)
بودجه ریزی(Budgeting)
البته وظایف «جذب نیرو(staffing)»، «گزارش گیری و گزارش نویسی(Reporting)»، «توسعه(Developing)» و نهایتاً «بودجه ریزی(Budgeting)»، بعدها به این وظایف اضافه شدند.
در حال حاضر مدیران در تمام بخشها و شرکتها، این نُه وظیفه را دارند و باید بتوانند تمامی آنها را به درستی انجام دهند. یعنی مدیر کسی است که بتواند از پس انجام این نُه وظیفه، برآید.
فعالیتهای مدیریت
نظریه مدیریت اداری(theory of administrative management) شامل چهارده اصل مشهور فایول است. اما این تئوری با دوبخش بسیار معروف و بزرگ آغاز شد که اولین بخش آن تقسیم بندی و استاندارد سازی انواع فعالیتهای سازمان بود که شامل فعالیتهای بخشهای مختلف در یک سازمان است. از دیدگاه فایول هرکسب و کاری هفت نوع فعالیت عمده در خود انجام می دهد. این فعالیتها بشرح زیر است.
فعالیتهای فنی : ( تولید و …)
فعالیتهای بازرگانی : (خرید ، فروش و …)
فعالیتهای مالی : (به دست آوردن سرمایه و …)
فعالیتهای امنیتی: ( نگهداری اموال و …)
فعالیتهای حسابداری : ( تأمین اطلاعات مالی و …)
فعالیتهای مدیریتی : (برنامه‌ریزی ، سازماندهی و …)
فعالیتهای انسانی: (تربیت نیرو، آموزش و پرورش و …)
اصول چهارده گانه فایول
اصول چهارده گانه مدیریت فایول، اصولی هستند که اگر مدیران آنها را سرلوحه کار خود قرار دهند، موفق خواهند بود. در این درس، این اصول را به ترتیب مرور نموده و مشروح آنها را بررسی خواهیم نمود.
تقسیم کار(Division of work)
این اصل بسیار شبیه تئوری تیلور است اما همانگونه که پیش از این اشاره کردیم، فایول چندسال قبل از تیلور این نظریه را مطرح نموده بود. اصل تقسیم کار بیان میکند که کارهای را باید به وظایف کوچک تقسیم کرد و هر بخش را به یک فرد یا گروهی از افراد واگذار نمود. این اصل یکی از مهم ترین اصول مدیریت بود که عملکرد صنایع را به شدت افزایش داد. خاصیت علوم انسانی به گونه ای است که به مرور تکمیل شده و بارها و بارها تکرار می‌شوند. حتی پیش از تیلور و فایول، آدام اسمیت موضوع تقسیم کار را در کتاب ثروت ملل مورد توجه قرار داد.
اسمیت در این کتاب کارخانه سنجاق سازی را به عنوان نمونه ارائه میکند تا نشان دهد تقسیم کار چقدر بر افزایش عملکرد اثر مثبت دارد. اسمیت می گوید اگر یک کارگر را مسئول ساخت یک سنجاق کنیم در حالت ایده آن حداکثر ۲۰ سنجاق در روز خواهد ساخت. اما اگر ساخت سنجتق را به چند بهش تقسیم کنیم و هر فرد مسئول یک بخش از آن باشد بهره وری به شدت افزای می یابد. بعدها هنری فورد براساس همین نظریات خط تولید صنعتی را اختراع کرد.
اختیار و پاسخگویی(Authority
and Responsibility)
اختیار حق دستور دادن و پاسخگویی مسئولیت در برابر نتیجه اختیار و دستورات است. فایول اعتقاد دارد این دو باید در کنار هم باشند. اگر به مدیر اختیار داده نشود نمی توان او را بازخواست کرد چرا که امور در اختیار او نیست و اگر اختیار داده شود و پاسخگویی و بازخواستی در کار نباشد عملکرد کاهش خواهد داشت و مدیر دیگر اهمیتی به اثربخش بودن تصمیماتش نمی‌دهد چرا که قرار نیست بازخواست شود و در برابر اختیاراتش پاسخگو نیست.
حضرت مولانا در خصوص اختیار چنین می‌فرماید:
اختیارى هست ما را بىگمان / حس را منکر نتانى شد عیان
سنگ را هرگز نگوید کس بیا / از کلوخى کس کجا جوید وفا
آدمى را کس نگوید، هین بپر / یا بیا اى کور تو در من نگر
کس نگوید سنگ را دیر آمدى / یا که چوبا تو چرا بر من زدى
برای روشن شدن بهتر موضع یک مثال را در نظر بگیریم. مدیری در جایگاهی منصوب میشود اما اجازه دستور دادن به زیر دستان و تصمیم گرفتن برای عملکرد مجموعه خود ندارد. این مدیر در عمل هیچ قدرت و اختیاری ندارد چرا که زیر مجموعه به نظراتش اهمیتی نمی‌دهند. در این شرایط در ظاهر او بر جایگاه مدیر تکیه زده اما عملا کاری از دستش بر نمی آید. در مقابل اگر مدیری منصوب و اختیار دستور دادن به او داده شد اما کسی از او بازخواست نکرد و نظارتی بر کارش نبود دوباره با چالش مدیریتی مواجه می شویم. پس لازم است بر عملکرد مدیر نظارت وجود داشته باشد و او در مقابل اقدامات و تصمیماتش پاسخگو باشد. در غیر این صورت مدیر بدون دغدغه و دقت هر اقدام غیر منطقی را اجرا کرده و بدون ترس از عواقب آن به بی تدبیری و از بین بردن منابع و فرصت ها ادامه می‌دهد.
نظم و انضباط(Discipline)
نظم و انظباط بحثی جدانشدنی از سازمان است. حتی سازمانی مانند گوگل که در ظاهر بی‌نظم به نظر می‌رسد و نظم شماتیک ندارد از چنان نظم و دیسیپلینی برخوردار است که ثانیه ای یک کار به تاخیر نمی‌افتد. کارکنان باید به قوانین و مقررات وضع شده در سازمان احترام گذاشته و آنها را اجرا نمایند. در دیدگاه فایول نظم و انضباط نتیجه رهبری اثربخش در سازمان است.
وحدت فرماندهی(Unity
of command)
وحدت فرماندهی اصلی است که در سازمانهای ایرانی بسیار دچار تزلزل است و بعضا اجرا نمی‌شود. این بدان معنی است که هر کارمند باید از یک شخص دستور بگیرد و به همان فرد پاسخگو باشد. این چهارمین اصل از اصول ۱۴ گانه هنری فایول است. بر اساس این اصل هر فرد در سازمان باید یک مافوق داشته باشد و از او دستور بگیرد و در مقابل عملکردش نسبت به او پاسخگو باشد. باید توجه داشت دیدگاه فایول در این اصل بر اساس رفتار کارگران و کارمندان در سازمانی سنتی بنا نهاده شده است. منطقا در سازمان هایی که به صورت پروژه ای فعالیت میکنند و ساختار سازمانی ماتریسی دارند این چارچوب اجرایی نیست. با این وجود فایول این موضوع را در این اصل مطرح میکند که دوگانگی در فرماندهی منجر به شکست میشود.
وحدت رویه(Unity of direction)
وحدت رویه بدان معنی است که هرگروه از فعالیتهای سازمانی که یک هدف مشابه دارند باید توسط یک مدیر و با استفاده از یک طرح هدایت شود.
تبعیت(Subordination)
مدیران یا کارکنان نباید مقدم بر منافع سازمان باشند.به عبارت دیگر منافع سازمان باید در اولویت اهداف آن قرارگیرد. امروزه منافع مدیران و کارکنان با منافع سازمان همسوسازی شده و برای منافع سازمان منافع کارکنان درنظر گرفته میشود اما هنوز منافع سازمان در اولویت است.
جبران خدمات(Remuneration)
اگر کارکنان کاری بیش از وظیفه معمول خودمتقبل می‌شوند باید در ازای آن، بیش از حقوق خود دریافت کنند. همه کارکنان برای همان کاری که انجام می‌دهند نیز باید دستمزد منصفانه دریافت کنند.
درجه تمرکز در تصمیم گیری(The
Degree of Centralization)
مطابق این اصل، میبایست یک تعادل در میزان تمرکز در تصمیم گیری در سازمان بر قرار باشد. مدیریت ارشد باید بخشی از قدرت تصمیم گیری را به سطوح میانی و اجرایی واگذار نماید.
زنجیره فرمان(Scalar
chain)
زنجیره فرمان به معنای سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان است. این زنجیره از مدیریت ارشد سازمان شروع شده و به سطوح پایین می رسد. بر اساس این اصل فایول هر کارمند می تواند با یک یا دو رده بالاتر خود در ارتباط باشد بدوم آنکه چالشی ایجاد شود. اما در سازمانی که ۴ لایه مدیریتی وجود دارد کارگر خط تولید نمی تواند تمام موضوعات روزانه را با مدیر ارشد سازمان در میان بگذارد و در صورت بروز چنین کاری زنجیره فرمان و سلسله مراتب از بین می رود.
ترتیب(Order)
فضای سازمان باید برای انجام کار مناسب و مرتب باشد. هر کارمندی فضای مناسب کاری خود را داشته و منابع، ملزومات و دستگاهها باید توسط سازمان آماده و تهیه شده و به صورت مرتب به کارکنان تخصیص داده شود. فضای کاری باید ایمن، تمیز و مرتب باشد. باید دقت داشت در اصل سوم فایول به موضوع نظم افراد و پایبندی آنها به قوانین پرداخته و در این اصل به مرتب بودن فضا و محیط اشاره دارد. انسان، ماشین و ملزومات از نظر فایول باید مرتب باشند. به زبان امروزی، این اصل فایول به اصول 5S اشاره دارد.
انصاف(Equity)
انصاف، زيور زمامدارى است(غررالحکم / 923 ). مدیران باید رفتار منصفانه ای با زیر مجموعه خود داشته و رفتاری محترمانه از خود نشان دهند. مدیران باید برخوردی بی طرفانه با کارکنان مختلف داشته باشند. در این اصل فایول تبعیض در سازمان را مردود دانسته و آن را موجب کاهش عملکرد کارکنان می‌داند.
ثبات کارکنان(Stability
of tenure of personnel)
مطابق این اصل، کارکنان باید تا حد امکان در کار خود پایدار باشند و باید نرخ تغییرات کارکنان سازمان تا حد ممکن پایین باشد. به عنوان مثال اگر شرکتی نیاز به ۱۵ نیروی کار دارد نباید هر ماه یا هر ۳ ماه یک بار همه آنها را تعدیل و اخراج کرده و نیروهای جدید استخدام کند بلکه باید تلاش کند ماندگاری در سازمان ایجاد کرده و تا حد امکان از خروج نیروهای کارآمد جلوگیری کند. این اصل به بیان امروزی تر به امنیت شغلی و یادگیری در سازمان اشاره دارد. کارکنان نیازمند امنیت شغلی هستند تا بتوانند با کیفیت بیشتری کار کنند.
در اینجا لازم می دانم یک نکته را بیان کنم، کارکنان نیازمند امنیت شغلی و سازمان نیازمند فضای رقابتی است، یعنی کارکنان باید بدانند که اگر خوب کار کنند شرکت باقی خواهد ماند و آنها نیز امنیت شغلی دارند اما اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند سازمان تضعیف شده و هم بقای سازمان و هم امنیت شغلی آنها به خطر می افتد. در این شرایط کسب و کارها پویا شده و اقتصاد عملکرد بالاتری خواهد داشت. اما در شرایطی که هم کارکنان و هم شرکت ها احساس امنیت کنند و برای همیشه خیالشان جمع باشد که دولت از آنها حمایت میکند و حتی برای بقای آنها انحصار ایجاد می نماید به مرور فرسوده شده و چالاکی سازمان و کارکنان از بین می رود و خلاقیت، ابتکار و نوآوری به فراموشی سپرده خواهد شد.
ابتکار(Initiative)
اصل ابتکار اصل بسیار مهمی است که در مدیریت ژاپنی به شدت کاربرد دارد. این اصل بیان میکند کارکنان در ابراز عقاید و نظرات در خصوص کارها باید آزاد باشند تا بتوانند از خود ابتکار به خرج دهند. این ابتکار در نهایت به سود شرکت بوده و به عنوان منبع قدرت برای سازمان به حساب می آید. ابتکار موجب میشود تا کارکنان در امور شرکت درگیر شده و به آن علاقه مند شوند. این اصل شاید یکی از اصول بسیار مترقی فایول باشد. بدون تردید اصلی ترین روند مقالات مدیریت و کسب و کار امروز بر نوآوری و خلاقیت فردی و سازمانی متمرکز شده است. سازمان ها برای بقا و تعالی در بلند مدت نیازمند خلاقیت، ابتکار و نوآوری هستند.
روحیه کار گروهی(Esprit
de corps)
استارتآپ‌ها امروزه برمبنای این اصل پایه گذاری شده اند. این اصل مترقی فایول، به اهمیت کار گروهی می‌پردازد. بر اساس این اصل در درون سازمان باید هارمونی ایجاد نمود تا با هماهنگی کارها به صورت گروهی انجام شود. این اصل به ترویج اعتماد و ارتباط متقابل در میان کارکنان می پردازد. در حقیقت مدیران مسئول ایجاد روحیه همبستگی، یگانگی و صمیمیت در بین کارکنان هستند نه ایجاد اختلاف، جدایی و نفاق. بر اساس این اصل اقدامات مدیرانی یا سرپرستانی که تلاش دارند دو به هم زنی کنند یا فضای «زیرآب زنی» را در سازمان گسترش دهند مردود است. البته این موضوع در سازمان های ناکارآمد ممکن است موجب بقای مدیر شود. مدیر در این نوع سازمان مانع ایجاد روح صمیمت شده و با ایجاد اختلاف در کارکنان موجب عدم رشد آنها میشود البته کیفیت عملکرد سازمان نیز آسیب جدی می بیند اما کارکنان رشد نکرده و عمر مدیریت فرد افزایش می یابد.
در خصوص صمیمیت لازم است این توضیح را بدهم که میزان صمیمت یک حد بهینه دارد. بر اساس پژوهش ها صمیمیت بسیار پایین یا خیلی زیاد در بین کارکنان موجب کاهش عملکرد سازمان میشود. اگر صمیمیت بسیار پایین باشد کارکنان روحیه کار گر.هی را از دست داده و حس خوشایندی از کار با یکدیگر ندارند. این موجب کاهش عملکرد سازمانی میشود. در نظر داشته باشید که دو همکار که کارشان به هم مرتبط است رابطه خوبی با هم ندارند و ترجیح می دهند کمتر با یکدیگر ارتباط داشته باشند. در این شرایط شاید یک تایید ساده یا یک امضا که نیازمند یک مکالمه ۱ دقیقه ای بین آنها ست ساعت ها و روزها به تاخیر بیفتد چون آنها میلی به هم کلام شدن با هم ندارند. در مقابل صمیمیت بیش از حد نیز عملکرد سازمان را کاهش می دهد. به همین مثال بازگردیم، دو همکار که علاقه و صمیمیت بسیار زیادی با هم دارند برای انجام همان کار که نیاز به ارتباط یک دقیقه ای دارد ۲ ساعت کنار هم می نشینند و حرف می زنند. صمیمیت در بین کارکنان باید در حد میانه باشد. به صورتی که به عملکرد سازمان و وظایف آنها در شرکت آسیبی وارد نشود.
مدیریت پایین به بالا(Managing up)، یا مدیریت کردن مدیران و بالادستان، یکی از موضوعات جذاب و البته شایع در سازمانهاست. غالبا تصور بر این است که تنها مدیران نالایق را باید مدیریت کرد و یا این پدیده در زمانی اتفاق می افتد که مدیران لیاقت یا شایستگی کمتری از کارکنان خود داشته باشند.
با این حال، در اصل، مدیریت پایین به بالا به این معنی نیست که سعی کنیم مدیر را «بازسازی» یا «مهندسی» یا «دستکاری» کنیم، اما این اصطلاح به تعبیر منفی ان بیشتر شهرت دارد تا تلقی مثبت!.
مدیریت بالا به پایین چیست؟
مدیریت بالا به پایین(Managing Down)، تقریبا همان مفهومی است که ما از مدیریت سراغ داریم. مدیریت بالا به پایین، شایستگی هدایت افراد به گونه ای است که بتوانند خواسته و کاملا آگاهانه، بهترین بهره وری را از خود نشان داده و بیشترین نفع را به سازمان برسانند.
مدیریت پایین به بالاچیست؟
مدیریت پایین به بالا(Managing up)، همکاری، راستاشناسی و مدیریت مدیران بالادست به نحوی است که درک کنند مهمترین و کارآمدترین و همسوترین عضو گروه آنها هستیم، بنابراین اجازه دهند بیشتر خودمان خودمان را مدیریت کنیم.
البته اگر درک درستی از این موضوع وجود نداشته باشد و سازمان به شکلی شفاف قانونمند نشده باشد، این موضوع به گونه ای پیش می رود که یا «مدیران لیاقت یا شایستگی کمتری از کارکنان خود دارند» و یا «در پیاده سازی سیاست درهای باز، زیاده روی کرده اند».
البته با اینکه مدیریت پایین به بالا در کشورها و شرکتهای پیشرفته جهان مرسوم است و جزیی از مهارتهای نرم کارکنان حول محور استفاده از ویژگی‌های یک مدیر خوب است و به کارکنان توانمند و سطح بالا کمک می کند بهترین‌ها را از خود نشان دهند، این موضوع در کشورهای درحال توسعه معنای دیگری پیدا میکند.
در سازمانهایی که در کشورهای در حال توسعه وجود دارند، باتوجه به اینکه هنوز دوره های مدیریتی بصورت کلاسیک آن طی نشده و کارکنان هنوز به مدیران به شکل ارباب یا استثمارگر نگاه میکنند، چنین رویه‌ای در مدیریت زمان و هزینه‌ها اختلال ایجاد کرده و کارفرما را در معرض تنش و خصوصا مدیریت میکرو قرار خواهد داد.
هاروارد بیزینس ریویو مدیریت پایین به بالا را اینگونه تعریف میکند: «تبدیل شدن به موثرترین کارمندی که بتواند برای مدیرش و سازمان ارزش ایجاد کند».
چگونه پایین به بالا مدیریت کنیم؟
بخشی از مدیریت پایین به بالا، استفاده از ویژگی های خود برای حمایت از مدیر است. در اینجا، نحوه اعمال این ویژگی ها را در مدیر خود بررسی خواهیم کرد.
مراقبت
کارمندانی که قصد دارند مدیرشان را مدیریت کنند، لازم است برای مدیرشان زمان بگذارند تا او را بشناسند. آنها باید به سلامت مدیر خود علاقه و توجه نشان دهند، با تجربیات آنها همدل شده و موفقیت های آنها را جشن بگیرند.
مربیگری
قرار نیست نقش مربی را بازی کنیم. زمانی که مدیر از ما می پرسد که آیا کارهایی وجود دارد که می تواند به شما کمک کند تا پیشرفت کنید، صادقانه به آنها پاسخ دهیم.
برقراری ارتباط
یک راه عالی برای مدیریت مدیرمان، درک کانال های ارتباطی ترجیحی مدیر است. ما می توانیم با گوش دادن فعالانه به نیازهای مدیر، به طور موثر با وی ارتباط برقرار کنید.
توسعه
درک برنامه های آینده و آروزهای مدیر، در مسیر پیشرفت شغلی وی، می تواند به ما در مدیریت وی کمک کند. به عنوان مثال، اگر مدیر ما هدف دارد معاون بعدی باشد، باید فکر کنیم که چگونه می توانیم از آنها در این هدف حمایت کنیم. اینگونه پیشرفتهای شغلی هردوی ما در یک سو خواهد بود.
انعطاف پذیری عاطفی
باید بتوانیم تحت فشار، آرام و سازنده بمانیم و به خوبی با تغییرات کنار بیاییم. در اینصورت است که خواهیم توانست به مدیرمان در زمانی که تحت فشار است و تغییرات را تجربه می کنند کمک کنیم. این یک راه عالی برای مدیریت مدیرمان است. اگر متوجه شدیم که مدیر با استرس و فشار اضافی دست و پنجه نرم می کند، به او کمک کنیم تا یک جلسه تیمی برگزار کند یا یک کار اضافی را انجام دهد تا بار کاری خود را کاهش دهد.
برخورد منصفانه
مدیران معمولا قصد اذیت آزار ندارند و به فکر پیشرفت کار خود هستند. آنها زمانی که وظایفی را تعیین می کنند و با در نظر گرفتن ظرفیت و اهداف توسعه ای افراد کار می کنند، رفتار منصفانه ای دارند. می توانیم در گزارشی مستقیم، با ارائه بازخورد مثبت به مدیر، به او اثبات کنیم که برخورد منصفانه را درک کرده و راهی برای تقویت این رفتار، ایجاد کنیم.
پرورش نوآوری
یکی از اجزای مهم پرورش نوآوری، اجتناب از مدیریت خرد است. ما باید نشان دهیم که نقش ماست که داریم کمک میکنیم که مدیرمان پرورشگر و نوآور به نظر برسد و به هیچ عنوان سرکوبگر یا کنترل کننده به نظر نرسد. با درس گرفتن از شکست ها و دستاوردها و دادن آگاهی به مدیرمان که برای استقلال وی ارزش قائل هستیم، و به تقویت نوآوری کمک کنیم.
اثربخشی کلی مدیر
همه عاشق یک مدیر موثر هستند. اثربخشی ما هنگام مدیریت وی، به این بستگی دارد که چگونه باعث شدیم مدیرمان احساس ارزشمندی کند و در موفقیت متقابل سهیم باشیم.
نتیجه گرایی
اغلب مدیران نتیجه گرا هستند. یک راه برای مدیریت مدیرانمان، اذعان به اهمیت استانداردهای عملکرد و رعایت آنها است. حمایت ما از سایر هم تیمی های در حفظ استانداردهای عملکرد به مدیر(و تیم) کمک می کند تا موفق شویم وی را مدیریت کنیم.
افزایش قابلیت فنی
اگر توانایی فنی بیشتری نسبت به مدیر خود داریم، باید به او کمک کنیم تا مهارت های مورد نیاز را بیاموزد و احساس کوتوله گی نکند و کوتوله ها را درون سازمان تجمیع نکند. مدیران همیشه در تمامی موضوعات فنی تبحر ندارند، اما شاید ما تجربه استفاده آنها داشته باشیم. برای حمایت وی در یادگیری فناوری های جدید وقت بگذارید.
هدف گذاری
نهایتا برای همه مدیران هدف مهم است. بگذاریم بداند که این موضوع برای ما هم اهمیت دارد. وقتی مدیر بداند که ما درک می کنیم که نقش ما چگونه به موفقیت شرکت کمک می کند، می تواند روی نتایج تمرکز کند.
چرا مدیریت مدیرمان مهم است؟
هنگامی که مدیریت مدیرمان به خوبی انجام شود، کار مدیر ما (و خود ما) آسان تر می شود. این رفتارها با یک مدیر تازه وارد از همان ابتدا، رابطه ما با مدیرمان را شکل می دهد. انجام این تکنیکها برروی مدیران قدیمی هم می تواند به ما در استحکام رابطه کمک کند. چند هدف مرتبط با مدیریت را در اولویت قرار دهید، مانند صحبت کردن از طریق ارتباط، شناخت یک چیز شخصی یا درک اهداف توسعه مدیر. با در دست داشتن این ابزار، ما در راه رسیدن به یک رابطه مدیریتی بهتر و در مسیر پیشرفت فردی قرار خواهیم گرفت.
سیاست «درهای باز» در سازمانها یکی از اصطلاحات شیک است که بیشتر از آنچه به کاربرد و موضوع آن توجه شود، تبدیل به یک ژست مدیریتی شده است. به بیان ساده، مدیر، مدیرعامل یا سرپرست در هر شغلی، فضایی فراهم میکند که کارکنان سازمان بتوانند به سادگی با کارفرما صحبت کنند و ارتباطی شفاف و صادقانه داشته باشند و نظرات خود را بدون واهمه مطرح کنند.
اما انجام هرکاری نیازمند گذار از مرحله قبلی است و اگر ما از پیش دبستانی به دانشگاه برویم، درکی از محیط و مفاهیم آموزشی نیز نخواهیم داشت. در سازمانها برخی از کارفرمایان در این سیاست افراط کرده و شرایط به شکلی تغییر میکند که کارکنان در هر روز و هر زمانی دسترسی و مراجعه به دفتر مدیران را دارند.
اگر درک درستی از این موضوع وجود نداشته باشد و سازمان به شکلی شفاف قانونمند نشده باشد، دیگر مدیران زمانی برای خود ندارند و فرصت برای هرج مرج و خصوصاً مدیریت پایین به بالا(Managing up)، فراهم می شود.
مدیریت پایین به بالا یا مدیریت کردن مدیران، یکی از موضوعات جذاب و البته شایع در سازمانهاست. این پدیده در زمانهایی اتفاق می افتد که یا «مدیران لیاقت یا شایستگی کمتری از کارکنان خود داشته باشند» و یا «در پیاده سازی سیاست درهای باز زیاده روی کرده باشند».
درست است که مدیریت پایین به بالا در کشورها و شرکتهای پیشرفته جهان مرسوم است و جزیی از مهارتهای نرم کارکنان حول محور استفاده از ویژگی‌های یک مدیر خوب است. این موضوع به کارکنان توانمند و سطح بالا کمک می کند بهترین‌ها را از خود نشان دهند.
اما زمانی که در کشوری زندگی میکنیم که هنوز دوره های مدیریتی بصورت کلاسیک آن طی نشده و کارکنان هنوز به مدیران به شکل ارباب یا استثمارگر نگاه میکنند، چنین رویه‌ای در مدیریت زمان و هزینه‌ها اختلال ایجاد کرده و کارفرما را در معرض تنش و خصوصا مدیریت میکرو قرار خواهد داد.
نهایتها در سازمانهای ما چنین رویکردی کاربرد چندانی ندارد اما نهایتا اگر موافق چنین رویکردی هستیم، بهتر است روزها و ساعت‌های معینی در ماه برای مراجعه کارکنان یا جلسات روشنگری و انتقال شفاف اطلاعات اختصاص داده شود.
این موضوع سبب خواهد شد که مدیران هم به لحاظ ذهنی آمادگی داشته و هم در طول ماه ، تمرکز و آرامش خود رو از دست ندهند.
ضمن اینکه کارکنان مجبور خواهند بود با برنامه و مدون مشکلات خود را مطرح کنند و در صورت کتبی بودن این مشکلات، امکان نوشتن حرفهای نامربوط وجود ندارد. مطالعه درس «اهمیت انتقال اطلاعات در سازمان» در همین آکادمی، کم شایانی به درک این موضوع خواهد نمود.
چرخه عمر یا «دوره عمر سازمان»، یا چرخه حیات سازمان(company life cycle)، یا چرخه حیات کسب و کار(business life cycle)، هرچه که آن را بنامیم، مراحلی است که سازمانها یا کسب و کارهای مختلف، از بدو تولد، در طول دوران حیات خود طی میکنند تا به زوال یا مرگ برسند.
«چرخه عمر سازمان» یا «چرخه حیات کسب و کار»، مراحل پیشرفت یک کسب و کار در طول زمان است و معمولاً به پنج فاز اصلی «راه اندازی»، «رشد»، «تکان»، «بلوغ» و «مرگ» تقسیم می شود. این چرخه معمولا با نموداری دوبعدی با محور افقی زمان و محور عمودی فروش یا معیارهای مالی مختلف نشان داده شده است. در این آموزش کمی ریزتر و طی دوازده فاز این چرخه را مورد بررسی قرار داده ایم.
فازهای چرخه عمر کسب و کار یا سازمان
فاز اول(راه اندازی)
هر سازمانی، فعالیت خود را به عنوان یک کسب و کار و معمولاً با عرضه محصولات یا خدمات جدید آغاز می کند. در فاز راه اندازی، فروش کم است اما به آرامی (به این امید که به طور پیوسته) در حال افزایش است. کسب‌وکارها با تبلیغ مزیت‌های نسبی و ارزش‌های پیشنهادی خود بر بازاریابی برای بخشهای مصرف‌کننده هدف تمرکز میکنند. با این حال، از آنجایی که درآمد کم است و هزینه های اولیه راه اندازی بالا است، کسب و کارها در این فاز مستعد ضرر و زیان شدید هستند.
در واقع، در کل چرخه عمر کسب و کار، «سود» از «فروش» عقب تر است و یک تاخیر زمانی بین رشد فروش و رشد سود وجود دارد. این تاخیر از آنجایی که به چرخه عمر بودجه مربوط می شود، که خود چرخه دیگری است.
در نهایت، جریان نقدینگی در فاز راه اندازی نیز منفی است، اما حتی از سود نیز پایین تر است. این به دلیل سرمایه گذاری هزینه های اولیه راه اندازی است که ممکن است در سود کسب و کار منعکس نشود اما مطمئناً در جریان نقدینگی آن منعکس می شود. این دوره بسیار سخت است و امکان رها کردن ان بسیار است. غالب کسب و کارها در همین دوره نابود می شوند.
فاز دوم (طفولیت)
در این دوره، کسب و کار، کودکی بیش نیست و باید حمایت کامل شود. شبانه روز کار و سرمایه گذاریهای متعدد کارآفرینان را خسته و پشیمان میکند. اما همان طور که زمان پیش می رود، این کودک رشد میکند.
فاز سوم (رشد سریع)
در فاز رشد، سازمان ها رشد سریع فروش را تجربه می کنند. از آنجایی که فروش به سرعت افزایش می‌یابد، کسب‌وکارها پس از عبور از نقطه سربه‌سر، شروع به سوددهی میکنند. با این حال، از آنجایی که چرخه سود همچنان از چرخه فروش عقب است، سطح سود به اندازه فروش بالا نیست. در نهایت، جریان نقدینگی در فاز رشد مثبت می شود، که نشان دهنده جریان نقدینگی اضافی است.
فاز چهارم (بلوغ)
در این فاز، فروش افزایش می‌یابد، اما با سرعت کمتر، معمولاً به دلیل نزدیک شدن به اشباع بازار یا ورود رقبای جدید به بازار. اوج فروش در فاز ترک فروش اگرچه فروش همچنان در حال افزایش است، اما سود در این فاز شروع به کاهش می کند. این رشد در فروش و کاهش سود نشان دهنده افزایش قابل توجه هزینه ها است. در نهایت، جریان نقدی افزایش می یابد و از سود فراتر می رود.
فاز پنجم (تکامل)
زمانیکه کسب و کار بالغ می شود، فروش به آرامی شروع به کاهش می کند. حاشیه سود کمتر می شود، در حالی که جریان نقدی نسبتا راکد باقی می ماند. با نزدیک شدن به بلوغ سازمان ها، سرمایه تا حد زیادی حامی کسب و کار است و بنابراین تولید وجه نقد بالاتر از سود در صورت سود و زیان است.
فاز ششم (نقطه اوج)
در این فاز، بسیاری از کسب‌وکارها با زیرسازی و ساختارسازی مجدد خود و سرمایه‌گذاری در فناوری‌های جدید و بازارهای نوظهور، چرخه عمر تجاری خود را در این فاز گسترش می‌دهند. این به سازمان ها اجازه می دهد تا خود را در صنایع پویا خود قرار دهند و رشد خود را در بازار به روز کنند. به هررو این نقطه اوج است و بسیاری از سازمانها در این نقطه در معرض شروع غرور قرار دارند.
فاز هفتم (ثبات)
در این فاز، فروش ثابت شده و سود کاهش یافته و هزینه ها بالاست اما کسب و کار روتین خود را یافته و درحال جلورفتن است. سازمانهای باثبات معمولا به سختی از بین می روند اما در همین جاست که درمعرض آغاز فاز سقوط قرار دارند. اگر در این فاز کارهایی که لازم است انجام نشود، سازمان به سقوط نزدیک میشود.
فاز هشتم (اشرافی گری)
پس از اینکه شرکت به سوددهی مناسبی دست یافته، اشرافی گری و خرجهای اضافی آغاز می شود. پیش از این مرحله اگر نوآوری و دگردیسی اتفاق نیفتد، همه تصور میکنند که شرکت در ثبات دیگر از بین نخواهد رفت و اما غافل از اینکه «آنجا که توفرعون زمانی، در تیررس باد خزانی». کارکنان، مدیران و خصوصا اقوام و بستگان مدیران، شروع به گسترش مافیای خود نموده و خرجهای بیربط آغاز می شود و سود کاهش می یابد.
فاز نهم (بوروکراسی اولیه)
مدیران در این فاز به دست پا افتاده و شروع به قانون گذاری جزیره ای میکنند. کم کم قوانین دست و پاگیر آغاز شده و سازمان عریض و طویل میشود.
فاز دهم (بوروکراسی)
در این فاز سازمان کاملا بروکراتیک و فشل است. همه چیز بارها تایید گرفته شده و سرعت به شکل فزاینده ای کاهش می یابد. هر چیز بیش از زمان ممکن، طول میکشد و کارها به سرانجام نمیرسند.
فاز یازدهم (اتهام زنی و فرافکنی)
در فاز یازدهم چرخه عمر سرمایه گذاری، فروش با سرعتی شتابان شروع به کاهش می کند. این کاهش فروش نشان دهنده ناتوانی سازمان ها در انطباق با محیط های بیرونی است. اینجاست که اقوام خرج تراش و مدیران بریز و بپاش کن، شروع به اتهام زنی به یکدیگر کرده و ایرادات را گردن یکدیگر میاندازند.
فاز دوازدهم (مرگ)
در فاز آخر چرخه عمر سازمان، فروش در پایین ترین سطح است. سود میزان کمینه خود را تجربه میکند و مدیران در حال استعفادادن هستند. شرکت ورشکسته شده یا واگذار میشود و یا تعطیل خواهد شد.
چه کنیم که گرفتار زوال نشویم؟
اگر هر سازمانی بخواهد زنده ماندن را تجربه کند، همواره باید در حال تغییر و تطبیق خود با محیط اطراف و تکنولوژی روز باشد. دایناسورها به دلیل عدم توانایی انطباق با شرایط محیط و کاهش دما، منقرض شدند اما انسانها در هر شرایطی زنده میمانند. این به علت توانایی تطبیق و تغییر ذاتی انسان است.
سازمانها در مرحله ثبات پیش از مرحله اشرافی گری، باید یا به ماندن و اصلاح بپردازند، یا هدفی جدید تعیین کنند و قوانین موبوط به آن را تصویب کنند و آن را به اجرا بگذارند. وقتی به هدفی دست پیدا کردیم، هدف بعدی باید آغاز شود. فراموش نکنیم کسب و کارهای خانوادگی که ادامه پیدا میکنند، معمولا یک پدرخوانده و رهبر دارند اما آوردن اقوام در کسب و کارها عموما با زیان همراه است.
اقوام در کسب و کارها به دنبال اثبات قدرت خود هستند و کمتر پیش می آید که اقوامی که به یک سازمان آورده می شوند، به دنبال پیشرفت سازمان باشند. البته که اگر این نکته را به آنها متذکر شویم، سینه چاک کرده و فریاد وامصیبتا سر می دهند، اما حقیقت این است که اقوام در کسب و کارها، برای نشان دادن قدرت، با یکدیگر رقابت میکنند و هر کاری هم که انجام شود، «تضاد منافع»، مانع پیشرفت سازمانها و جوامع است، نه نادانی و نه هیچ عامل دیگری!. اگر به دنبال دشمن در کسب و کار خود هستیم، به بیرون نگاه نکنیم. بزرگترین دشمنان ما در کسب و کارها، اقوام خود ما هستند.
مدیر مشتریان کلیدی یا کی اکانت منیجر(KEY ACCOUNT MANAGER)، همانگونه که از نامش پیداست، یکی از شغلهای کلیدی در سازمانهای فروش است. این سمت یکی از اساسی ترین مشاغل بازاریابی و فروش، بویژه در کسب و کارهای B2B است.
کار چنین مدیرانی پیش از هر چیز، نگهداری مشتریان خاص و توسعه و افزایش آنهاست. این مدیران با ایجاد زمینه مناسب برای مدیریت روابط با مشتریان خاص و کلیدی، سفارشات، دغدغه ها و مسائل ایشان را بررسی میکنند تا هربار سفارشات بیشتری داشته باشند.
نمایندگان، ایجنت های خاص، فروشگاهها و جایگاههای بزرگ و پرفروش و پخش های محلی، از جمله مشتریان خاص و کلیدی به شمار می روند. یا درخواست ایشان است. مطابق اصل پارتو، مشتریان کلیدی همان بیست درصدی هستند که هشتاد درصد فروش سازمان را به خود اختصاص می دهند.
درصورتیکه محصولات یا خدمات برای بازارهای انبوه(mass market)، طراحی شده باشند، رفتارهای مشتریان با بازارهای گوشه ای(Niche market)، تفاوت خواهد داشت.
وظایف مدیر مشتریان کلیدی
توسعه روابط مبتنی بر اعتماد با مشتریان کلیدی
دستیابی به درکی کامل از نیازها و احتیاجات مشتریان کلیدی
گسترش روابط با این مشتریان و ارائه راه حل های مستمر در جهت افزایش ماندگاری ایشان
حفط و توسعه روابط میان این مشتریان و تیم های داخلی سازمان
تنظیم و ارائه گزارش های منظم از پیشرفت روابط و پیش بینی
ناشایستگی(inappropriateness)، نوعی فقدان در شایستگی است. در درسهای قبلی، درباره اینکه شایستگی چیست، به تفصیل توضیح ارائه شد. شایستگی اولین خصوصیت برای موفقیت در هرکاری محسوب میشود. شایستگی، به مجموع دانش، توانمندی‌ها، ویژگی‌ها، تجربیات و مهارتهای برجسته‌ای اطلاق می‌گردد، که منجر به عملکرد بهتر میشود. شایستگی، ویژگی زیربنایی فرد است که به طور کلی با عملکرد برتر در یک شغل، رابطه مستقیم دارد. شایستگی شغلی به دو دسته طبقه‌بندی میشود: شایستگی‌های مورد نیاز (که مهارتهای ضروری را برای حداقل عملکرد در یک کار یا انجام یک وظیفه مشخص می‌سازد) و شایستگی‌های برتر (که بر اساس آنها، نتایج به دست آمده، بالاتر از میانگین و عملکرد بالاتری است).
سیستمی به کارکنان است که همه صفات، ویژگی‌ها، مهارتها و نگرش‌های مرتبط با اثربخشی در انجام وظایف و مسئولیت‌ها را شامل میشود. همچنین، شایستگی بیانگر این است که افراد چگونه باید وظیفه خود را انجام دهند یا در شرایط خاص چگونه واکنش نشان داده یا رفتار کنند. از تعاریف مربوط به شایستگی، چنین برمی آید که شایستگی تمام چیزهایی را در برمی گیرد که به گونه‌ای مستقیم یا غیر مستقیم بر روی عملکرد شغلی تأثیر داشته باشد.
پادکست مدیروز، پادکستی متفاوت برای شناخت خود، افزایش توانمندی و تعیین مسیر حرکت در موفقیت و مدیریت برخود است. این مجموعه پادکستها توسط تیم مدیروز تهیه شده که برای افزایش توانایی، دانش و مهارت همه فراد در هر شغل و سمتی مناسب است.
تفاوت فقدان منش و ناشایستگی
هر فردی هرقدر توانمند و با مهارت و دانشمند باشد، بدون اخلاق و منش، اسلحه‌ای خطرناک است. چنین افرادی مصداق ضرب‌المثل” چو دزدی با چراغ آید، گزیده تر برد کالا!”، هستند. از دیدگاه مدیریت اخلاق مدار[1] شايستگي آن دسته از قابليتهاي شخصي است كه فرد را قادر خواهد ساخت وظايفي را كه برعهده دارد با موفقيت انجام دهد اما شايستگي در این دیدگاه تركيبي از دانش، مهارت و نگرش[2] یا «منش» بعلاوه «بینش»، است. آنچه در این دیدگاه اهمیت دارد، بکارگیری مجموعه این بخشها با یکدیگر است تا تبدیل به شایستگی و قابلیت سازنده در فرد شود.
نگرش هر نوع بیان نظر در مورد یک شیء یا یک فرد یا یک رویداد است که در آن قضاوت و ارزیابی نهفته باشد (مستقل از مثبت یا منفی بودن آن).
نگرشها و رفتار با هم مرتبط، اما يكسان نيستند. رفتار، شاخصی براي دستیابی به نگرش است. به همین دلیل است که نگرش در رفتار فرد منعكس است. هراندازه رفتار فرد مورد بررسی قرار گیرد، نگرش او به صورت شفافتر مشخص خواهد شد زیرا نگرش مانند رفتار قابل مشاهده نیست. بینش[3] ، به معنای درکِ درست از شرایط و انتخاب رفتار مناسب و مفهومی فراتر از دانش یا به عبارت دیگر، «مدلی ذهنی»[4] است.
فقدان منش، موجب بروز رفتارهایی برخلاف اخلاق یا به زیان دیگران خواهد شد. در مصر باستان، مردم معتقد بودند که پس از مرگ، تنها دو سوال اساسی از آنها پرسیده خواهد شد. این دو پرسش ساده اما در سرنوشت فرد و رفتن به دوزخ یا بهشت، تاثیر گذار بودند. سوال اول این بود که “آیا در زندگی شادی را یافتی؟” و سوال دوم این بود که “آیا زندگی تو موجب شادی دیگران شد؟”. اگر پاسخ این دو سوال مثبت بود، فرد به بهشت می رفت و اگر منفی، به دوزخ!
اهمیت منش و نگرش به حدی است که افراد دارای دانش و مهارت اما بدون نگرش و منش صحیح، به الگوهای مثبت جامعه تبدیل نخواهند شد.
پس از اقدام، شایستگی تبدیل به توانایی[5] و تکرار آن موجب توانمندی خواهد شد. که کل این مراحل طیف شایستگی فردی را شکل خواهد داد. مفهوم «خرد»، یکی از بهترین تعاریف برای تجمیع مهارت، دانایی ، منش و نگرش صحیح است.
اما ناشایستگی، به مفهوم فقدان نگرش و منش نیست، بلکه فقدان عینی شایستگی و تمامی عوامل دخیل در آن است.
شایستگی(competency)، را می توان ترکیبی از توانایی، دانایی، مهارت و تجربه ای دانست که یک فرد در به کارگیری آنها برای انجام یک کار برای بازدهی مناسب باید داشته باشد. توصیف کرد. عامل مهمی که این خصوصیات را مانند یک چسب به هم میچسباند، «نگرش» و «منش» فردی است. می توان گفت بدون نگرش و منش مفید برای بشریت، بقیه عوامل بسیار خطرناک خواهند بود. به عنوان مثال مهندسین ارتش نازی، کلیه عوامل توانایی، دانایی، مهارت تجربه را داشتند اما با توجه به اینکه مقلد صرف بودند و از خود نگرش و منشی مفید برای بشریت را نداشتند، به سلاحهایی بسیار خطرناک تبدیل شده بودند.
هیچ فردی شایسته متولد نمی‌شود بلکه ساخته میشود. این موضوع بیانگر آن است که هر فردی در هر پست و جایگاهی، همواره میبایست در حال جذب اطلاعات جدید و مطالعه و برنامه ریزی باشد. همچنین لازم است دائما تحت آموزش‌های مختلف قرار گیرد و مهارت های خود را افزایش دهد. به طور کلی یک فرد برای تصدی یک پست مشخص، ونیاز به داشتن چهار عامل مختلف دارد. عملا در صورت وجود این چهار عامل، فرد شایسته تصدی پست یا سمت مورد نظر خواهد بود. این چهار عامل عبارتند از: دانایی و توانایی و مهارت و تجربه. برآیند این چند ویژگی، شایستگی نام دارد که موجب میشود هر فردی برای سمت یا شغل مربوطه مناسب ارزیابی شود.
دانایی
دانایی یعنی آموختن دانش مربوط به کار یا شغل یا سمت مربوطه. دانایی همواره با مطالعه و آموزش بدست می آید.
اگر همواره اعتقاد داشته باشیم که محدوده دانایی ما، مغز ماست و محدوده ای که از آن اطلاعاتی نداریم به وسعت کائنات، همواره به دنبال کسب دانش گام برخواهیم داشت.
توانایی
بدیهی است انجام هرکاری نیازمند وجود توانایی است. توانایی امری است که بعضا بسیار دست بالا یا دست کم گرفته میشود. برای روشن تر شدن بیشتر موضوع به یک مثال مراجعه کنیم. فرض کنیم برای شکت در یک مسابقه دو، تعدادی فرد را انتخاب میکنیم. معیار اصلی و اولیه ما، قاعدتا افرادی هستند که بتوانند بدوند. بعد از احراز این مهم به این نکته توجه میکنیم که هرکدام به چه میزان سریعتر مسیر مسابقه را طی میکنند اما شرط اولیه و لازم شرکت در یک مسابقه دو، توانایی دویدن است.
مفهوم توانایی مدیریت و اهمیت آن
در یک دیدگاه کلی توانایی مدیریت و سنجش های مختلف آن، یکی از بعدهای سرمایه سازمانی محسوب می شود که در یک طبقه بندی کلی، جزء دارایی های نامشهود سازمان می باشد. دمرجیان، توانایی مدیریت را به عنوان کارایی مدیران نسبت به رقبا در تبدیل منابع شرکت به درآمد تعریف می کنند. اعتقاد بر این است که مدیران تواناتر درک مناسب تری از فن‌آوری و روند صنعت دارند و با اتکای بیشتری می توانند تقاضای محصولات را پیش بینی کنند. همچنین، مدیریت کارای کارمندان نیز از ویژگی مدیران توانمند است. انتظار میرود در کوتاه مدت این مدیران بتوانند درآمد بیشتری با استفاده از سطح معینی از منابع کسب کنند یا با استفاده از منابع کمتر بتوانند به سطح معینی از درآمد دست یابند. دمرجیان بر این اساس مدلی را برای اندازه گیری توانایی مدیران (مدل دمرجیان و همکاران) ابداع نمود.
مهارت
شاید بتوان به جرات ادعا کرد که مهارت خصوصیتی است که اگر فرد به آن مجهز نباشد، بعید است در هرجامعه ای مستقل از میزان فرهنگ و ثروت آن، بتواند موفق باشد. هریک از ما برای کسب درآمد، مشغول فروش یک کالا، خدمات ، زمان، انرژی و یا تفکر هستیم. یکی از ساده‌ترین شکل‌های فروش، زمانی است که یک کالا را عرضه میکنیم و در مقابلش پول می‌گیریم.
مهارتهای فنی
مهارت های فنی مهارتهایی هستند که طی دوره های آموزشی و یا مطابق تجربه در بازار کار بدست می‌آیند.
مهارت محصول‌شناسی
مهارت آشنایی با محصول(product knowledge) ، در هر شغلی از خدمات گرفته تا فروش لازم است.
مهارت شغل شناسی
یک مدیر یا کارشناس موفق بر شغل مورد فعالیت خود در صنف مربوطه کاملا مشرف است و جایگاههای تعیین کننده آن را می‌شناسد و با آنها ارتباط موثر برقرار میکند.
مهارت شرکت شناسی
هر سازمانی قواعد و الگوهای مربوط به خود را دارد. بنابه ماموریت و اهداف هرسازمان و مدیران آن، انتظارات سازمان از اعضای آن متفاوت است. همانگونه که قبل تر اشاره شد، مشتریان به دودسته درون سازمانی و برون سازمانی تقسیم می‌شوند. مشتریان درون سازمانی همان همکاران و مدیران ما هستند. اطمینان آنها از اینکه ما موفق شده ایم تا اهداف سازمان را درک نموده و در حال کمک به تعالی و پیشرفت آن هستیم، به ما کمک خواهد نمود تا پایداری بیشتری در سازمان داشته باشیم و از امکانات بیشتری بهره‌مند شویم. در عین حال کمک خواهد نمود تا دوره بیشتری در یک سازمان مشغول به کار بوده و از منافع بیشتری بهره مند شویم. البته این نکته را فراموش نکنیم که همانگونه که کارکنان سازمان باید بدانند که ما در راستای منافع سازمان در حرکت هستیم، نباید تصور کنند که در حال تخریب منافع شخصی آنها هستیم. قطعا هرکدام از ما همکارانی داریم که در سازمان از قدرت بیشتری برخوردار هستند، این همکاران موفق به شناخت کامل سازمان و اهداف آن و نیاز مدیران ارشد سازمان شده اند و از این موضوع بهره‌مند میگردند.
بنابراین بهتر است در زمان ورود به یک سازمان، اهداف اولیه و بیانیه ماموریت و چشم انداز آن را مطالعه نموده و در طول زمان خدمت، آیین نامه های داخلی را مطالعه نماییم. همچنین از چارت سازمانی و شرح وظایف بخشهایی که به ما مرتبط هستند، مطلع شویم. با این وصف مهمترین موضوعی که در سازمانها ایجاد قدرت میکند، شناخت روابط غیر رسمی و نزدیکی به خط قدرت سازمان است. در هر سمت یا بخشی که فعالیت نماییم نزدیکی و ارتباط با این خط قدرت، میتواند کمک کند تا فرد توانایی بیشتری در حل مشکلات خود و همکاران و مشتریان سازمان کسب نماید.
لذا بطور خلاصه میتوان گفت مهارت شرکت شناسی(Company Knowledge)، منظور شناخت و درک متقابل از اهداف و انتظارات سازمان برای تمامی اعضای یک سازمان حیاتی و اثر بخش است.
مهارت بازاریابی و فروش
مهارت فروشندگی، اندکی با مهارت های فنی فروش متفاوت است. هرچند که مهارتهای فروش همه آموختنی هستند و یک کارشناس فروش یا مدیر موفق میتواند این مهارتها را بیاموزد اما مهارت فروشندگی کمی از جنس شخصیت فردی است. شخصیت افراد یک ویژگی است که وی بصورت یک انسان دارد و به سختی میتواند آن را تغییر دهد. البته بسیاری از افراد با شناخت خود و آگاهی نسبت به تیپ شخصیتی خود، موفق شده اند تا شخصیت خود را تغییر دهند اما ویژگی های شخصیتی فرد به خودی خود نه مثبت هستند و نه منفی. تنها تفاوتهایی هستند که فرد با افراد پیرامون خود دارد و در صورت آگاهی از آنها میتواند برخود مسلط شده و با جامعه اطراف خود ارتباط بهتری برقرار نماید. فروش یک علم توام با هنر است. هنری که از جنس ارتباط است.
جوهر شایستگی ارتباط با محل کار است. آنچه مهم است این است که هم بر خطراتی که اغلب رخ می دهند و هم بر خطراتی که عواقب جدی دارند تمرکز مناسبی وجود داشته باشد.
تجربه
تجربه مانند سایر موارد، موجب می شود تا فرد با وجود آن اشتباهات گذشته را تکرار نکند و با درس گرفتن از آنها، روند قدیمی شکست را به پیروزی تبدیل کند.
مک‌کللند مقاله‌ای رواج گسترده‌ی آزمون‌های هوش (IQ) را در آمریکا نقد کرد و گفت هوش نمی‌تواند شاخص پیش‌بینی‌کننده مناسبی برای عملکرد شغلی باشد. مک‌کللند تأکید کرد که اگر مدیران می‌خواهند همکاران و پرسنل توانمندتری داشته و شاهد عملکرد شغلی بالاتری را شاهد باشند، بهتر است به شایستگی‌ها توجه کنند.
مقاله مک‌کللند آن‌قدر تأثیرگذار بود که افراد بسیاری پس از او به شرح و بسط این موضوع پرداختند و امروزه مک کللند را «پدر جنبش شایستگی» (Competency Movement) می‌نامند.
امروزه به جای استفاده از قالب تیپ‌شناسی MBTI و دسته بندی کردن انسانها، از مدل شایستگی که مزیت‌های بسیاری دارد، استفاده می شود. نخستین مزیت استفاده از این مدل، فاصله گرفتن از چارچوب‌های محدود و بسته است. چارچوب‌های تنگ روانشانسی و رباتی دیدن انسانها، ذهن مدیران را می‌بندد.
