استیگما چیست؟

این روزها بازار کرونا و مواجهه با آن و پیشگری از ابتلا به این ویروس در کشور داغ است و تنها چیزی که داغ نیست وضعیت کسب وکار و بازار است. درمورد کرونا، هرکس به نوبه خود پیام تخصصی و یا غیر تخصصی داده و من چون تخصص پزشکی ندارم اظهار نظری نمی‌کنم. اما موضوع بسیار مهمتر از خطر این ویروس خطرات جانبی است که این ویروس برای جامعه و افراد آن تولید کرده است. یکی از این خطرات پدیده استیگما یا انگ اجتماعی است. استیگما پدیده خطرناکی است که بیش از خود ویروس، افراد مبتلا یا مشکوک به ابتلای آن را تهدید می‌کند و زندگی آنها را به خطر می‌اندازد.

استيگما (انگ اجتماعی)، در روانشناسی به معنای نشان یا علامت فیزیکی و اجتماعی شرم است. استیگما يک نشان ناپيدا است که به خاطر یک نقص خاص، فرد را از بقيه افراد جامعه جدا مي‌کند. مشکل کلمه استيگما اين است که تمرکز آن روی تفاوت يک فرد است و نه روی افرادی که آن فرد را از جامعه جدا کرده‌اند. استفاده از کلمه استيگما باعث مي‌شود اين کلمه متفاوت از نژادپرستي، هوموفوبيا(تبعيض جنسيتی) به نظر برسد ولی در اصل اينگونه نيست. درواقع استيگما همان تبعيض و تعصب است که دانسته یا نادانسته در مورد یک فرد یا یک گروه صورت می‌گیرد.

طبق تحقیقات سازمان سلامت روانی کانادا، از هر پنج کانادايی يک نفر بيماری روانی و يا مشکل مربوط به مصرف مواد را تجربه مي‌کند. يعنی حدود شش ميليون و پانصد هزار نفر در طول زندگی به این معضلات دچار می‌شوند. متاسفانه بسياری از این افراد به هیچ عنوان درخواست کمک از جامعه و اطرافیان خود نمی‌کنند. این بدان دلیل است که احساس شرمندگی و يا ترس دارند. آنها بشدت ترس دارند که سایر افراد جامعه، بخاطر مشکل آنها، درباره آنها قضات و رفتار منفی داشته باشند. بسیاری از این افراد مبتلا، در پيدا کردن محلی برای زندگي، پيدا کردن شغل، حفظ روابط اجتماعی و نيز ساير بخشهای مهم زندگی خود، دچار مشکل مي‌شوند. در واقع، بيشتر افراد مبتا به يک بيماری روانی می‌گويند که ننگ اجتماعی و بدنام شدن، بسیار بدتر از عوارض و نشانه‌های بيماری است.

با توجه به همه گیری این ویروس، بدیهی است که درصد بالایی از جامعه به آن مبتلا شده یا خواهند شد. افرادی که به این ویروس مبتلا شده‌اند و یا مشکوک به ابتلا هستند، در خطر ابتلا به استیگما نیز هستند. با توجه به برخورد ناآگاهانه ما با بسیاری از مسائل اجتماعی، بدیهی است که احتمال بسیار بالایی وجود دارد که این افراد، علاوه بر تحمل مشکلات بیماری، دچار ترس از محکوم شدن اجتماعی نیز بشوند. آنها بشدت می‌هراسند که برچسب “کرونایی”، مانند “زامبی”، تا مدتها برروی آنها باقی بماند. بعلاوه اینکه ترس محکوم شدن به بیمار کردن افراد نزدیک آنها نیز، این موضوع را تشدید خواهد کرد.

شاید هریک از ما ویدئوهایی که برخی از افراد را درحال منتشر کردن ویروس کرونا در مکان‌های عمومی نشان می‌دهد، دیده‌باشیم. همه ما تعجب می‌کنیم که چنین افراد روانی یا جنایتکاری چگونه به خود اجازه می‌دهند که چنین عملی را مرتکب شوند. اما هیچکدام از ما موقعیت آن افراد و برخورد جامعه با آنها را ندیده‌ایم. دقیقا آنها قربانی استیگما هستند. بیماران مبتلا به کرونا چند راه بیشتر پیش رو ندارند. یا خود را به مراجع درمانی معرفی کرده و روند درمان را پیش می‌گیرند و فشار انگ اجتماعی را تحمل می‌کنند، یا بیماری خود را پنهان می‌کنند و خود را هم از نظر جسمی و هم از نظر روانی قرنطینه می‌کنند و یا بدتر از همه با انتشار بیشتر از جامعه انتقام می‌گیرند. پنهان کردن بیماری برای فرد و جامعه خطرات بسیار بزرگتری را درپی‌خواهد داشت. اگر جامعه با بیماران کرونا درست رفتار نکند، دوره پس از درمان آنها، بسیار خطرناکتر از دوران حضور ویروس خواهد بود. پس از این ویروس، موجی از افراد سرخورده و زخم خورده از استیگما را خواهیم داشت که یا افسردگی و تحمل را پیشه کرده و یا اقدام به انتقام از جامعه خواهند کرد. در هر دوصورت جامعه به شدت آسیب خواهد دید.

تعصب يعنی داشتن عقايد و يا باورهای منفی درباره افرادی که متفاوت هستند. تبعيض عبارتست از عمل کردن بر پايه اين باورها و ايده‌ها. برای درمان استیگما یا پیشگیری از آن، باید تلاش کنیم تا افراد مبتلا به ویروس، احساس شرم نداشته باشند. اگر فرد تصور کند که آنچه که من هستم بد است، و این موضوع در او نهادینه شود، دیگر عصبانیت جامعه را خواهد پذیرفت و یا افسرده خواهد شد و یا درمقابل جامعه قرار خواهد گرفت.

در جوامع مختلف بسياری از افراد استيگما را تجربه می‌کنند اما صرفا بر اساس تعصبات مختلف از قبيل تعصبات جامعه یا مذهبی این موضوع را در خود خفه کرده و آن را بروز نمی‌دهند. این افراد از لحاظ جنسي، فرهنگی، قومی، مذهبی، معلوليت فيزيکی و غیره ممکن است در معرض تبعيض قرارگيرند. این موضوع در جوامع در حال توسعه بسیار بیشتر از جوامع توسعه یافته وجود دارد و البته پنهان کاری آن نیز در جوامع در حال توسعه بیشتر است. تبعيض خود مي‌تواند به مشکلات روانی و مصرف مواد منتهی شود. افرادی هم که بنا به هر دليلی در معرض تبعيض قرار دارند، شانس کمتری برای پيدا کردن کمک برای مشکل خود در زمينه مصرف مواد و يا سلامت روانی دارند و نمی‌توانند خدماتی را برای نيازهایشان(که بسیارهم ضروری است)، دريافت کنند.

استيگما چه قدر بد است؟

آمار تکان دهنده موسسه سلامت روان کانادا نشان می‌دهد طبق تحقيقات این موسسه، بيش از نيمی از افراد مبتلا به بيماريهای روانی و اعتیاد بیان کرده‌اند که درباره مشکلات خود احساس شرمندگی می‌کنند و بيش از پنجاه درصد نيز ابراز کردند که در معرض تبعيض قرار گرفته‌اند. در يک تحقيق جديد در کانادا، محققان دريافتند که کمتر از نيمی از کاناداييها معتقدند که بيماری روانی، بهانه و دليلی برای رفتار نامناسب است، پس با بیماران همکاری نمی‌کنند.

 تنها يک سوم کاناداييها به رفاقت و دوستی با کسی که مشکل مصرف الکل داشته باشد ادامه مي‌دهند. و تنها يک چهارم کاناداييها به دوستی و رفاقت با فردی که مشکل مصرف مواد دارد، ادامه ميدهند.

چه کاری می‌توان انجام داد؟

تبعيض يک مسئله حقوق بشری است. حقوق بشر عبارتست از حقوق و آزاديهايی که همه افراد جهان بايد فارغ از نژاد و محل زندگی‌شان، بصورت مساوی از آن برخوردار باشند. مطابق منشور سازمان ملل، “همه افراد دارای بيماری روانی بايد با انسانيت و احترام به عزت ذاتی نوع بشر مورد درمان قرار گيرند”. اين احترام و عزت، آزادی است که نبايد تحت هیچ شرایطی از فرد گرفته شود. اين يک حق انساني و اساسی برای همه افرادی است که چه سالم هستند و چه مشکلاتی در زمينه روانی یا اعتیاد دارند. صرف نظر از اينکه کجا زندگی می‌کنند و چه کسی هستند، همه انسانها اين حق را دارند که بدون هر گونه تبعيضی، زندگی کنند. اين شامل تبعيض به سبب بهداشت روانی و يا مشکالت مربوط به مصرف مواد نيز مي‌شود.

ولی زمانی که ما درباره تبعيض صحبت مي‌کنيم، قوانين حقوق بشر که با هدف دفاع از افراد در برابر تبعيض تدوين شده‌اند تنها بخشی از راه حل هستند. اين قوانين زمانی کارايی دارد و از افراد حفاظت به عمل مي‌آورد، که همه مردم به روح اين قوانين احترام بگذارند. سلامتی چيزی بيش از نداشتن بيماری يا مشکل بهداشتی است. بهداشت و سلامتی شامل چيزهايی از قبيل حقوق بشر، ارتباطات اجتماعی و دسترسی به فرصتها است. تبعيض باعث تخریب سلامتی فرد مي‌شود. زيرا تبعيض، حقوق بشر را تکذيب و ارتباطات اجتماعی ميان افراد را محدود مي‌کند و دسترسي‌های نابرابر ايجاد مي‌نمايد. زمانی که از حقوق بشر دفاع مي‌کنيم و به همه کمک ميکنيم در جوامع مشارکت داشته باشند، در حقيقت با تبعيض مبارزه مي‌کنيم و سلامتی افراد را بهبود مي‌بخشیم.

پرداختن به تفاوتهايی که مانع از مشارکت افراد در جامعه می‌شود مانند فقر، نبود مسکن مناسب، نبود فرصتهای آموزشی، جنسیت، قومیت، مذهب، اعتیادو بیماری‌های خاص، تنها چند مورد از فاکتورهای اجتماعی است که روی سلامت افراد تاثير مي‌گذارد. اين فاکتورها ميتواند هم علت و هم نتيجه نداشتن سلامتی مناسب باشد.

پرداختن به اين نابرابریها، هم برای افراد و هم برای کليت جامعه مفيد است. ما ميتوانيم از طريق ترغيب دوستان و همکاران و اقوام خود، به نهادینه شدن این قوانين اجتماعی مثبت، کمک کنیم. درصورت نهادینه شدن قوانین درجامعه و عمل افراد جامعه، دولتها نیز این قوانین را به رسمیت میشناسند. ما همچنين مي‌توانيم از افرادی که مورد تبعیض قرار گرفته‌اند در برابر جامعه دفاع کنیم و به آنها کمک کنیم زندگی بهتری داشته باشند چون ممکن است هر لحظه این مورد برای هرکسی پیش بیاید.

حمايت از حق افراد برای کار کردن، نگاه به مشکلات روانی و اعیاد، به عنوان بخشی از ذات انسانيت، کمک به افراد برای شنيده شدن صحبتهایشان، استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای توسعه کمک رسانی و غیره سبب خواهد شد تا هریک از ما به عنوان اعضای اجتماع بخشی از یک جریان مثبت و خیر باشیم.

علل و آثار تبعیض

همانگونه که شرح داده شد، تعصب يعنی داشتن عقايد و يا باورهای منفی درباره افرادی که متفاوت هستند. تبعيض عبارتست از عمل کردن بر پايه اين باورها و ايده‌ها. عوامل زيادی به تبعيض منجر مي‌شود. در اینجا برخی از  نمونه‌های بارز آن را بررسی می‌کنیم.

ترس

ترس یکی از پایه های اساسی تبعیض است. ترس صرفا در فردی که مورد تبعیض قرار میگیرد نیست، بلکه در افرادی که یک فرد را مورد تبعیض قرار می‌دهند، بعضا بسیار بیشتر است. عموما انسانها از چیزی که شناختی از آن ندارند، میترسند. کودکان از تاریکی وحشت دارند، چون نمیدانند چه چیزی درون آن است. ما اگر کف یک استخر را نبینیم، آن را عمیق می‌پنداریم و از آن وحشت داریم. دربیماری های عمومی مانند همین بیماری کرونا نیز این ترس بسیار بزرگتر از خود بیماری است. ترس از قبيل ترس از خشونت و يا ترس از خود موضوعات، روی ذهن و رفتار انسانها تاثير مي‌گذارد. بسیاریاز ترسها در رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی، تقويت می‌شوند.

باورهای غلط

باورهای غلط نیز از عدم آگاهی سرچشمه می‌گیرد. باورهایی از قبيل اينکه افراد معتاد یا بیمار، دیگر به هیچ عنوان امکان بازگشت یا درمان را ندارند و تا پایان عمر، نمي‌توانند بهبود پيدا کنند، موجب عدم همکاری و ترد فرد از جامعه خواهد شد. جامعه باور دارد که این افراد دییگر نمي‌توانند در جامعه خود مشارکت داشته باشند. هرچند بسیاری از ما نمونه‌هایی را دیده‌ایم که افراد زندانی و یا معتاد بعد از طی بیماری یا زندان، اقدام به بازگشت به جامعه نموده و از بسیاری از مردم عادی و سالم برای جامعه مفیدتر واقع‌شده‌اند.

سرزنش کردن و سرزنش شدن

همه افراد از سرزنش شدن هراس دارند و تمایل ندارند افراد جامعه، آنها را بخاطر چیزی، سرزنش کنند. این احتمال که فرد به خاطر بیماری (مثلا ویروس که حتی ممکن است به هر فردی نفوذ کند!)، سرزنش و یا حتی مترود شود، وی را به شدت خواهد ترساند. این مهم موجب خواهد شد که وی از نظر شرایط بدنی و ذهنی، فردی ضعيف در جامعه به حساب آيد. تبعيض همه عرصه‌های زندگی فرد را تحت تاثير قرار مي‌دهد بنابراین فرد سعی خواهد کرد که مشکل خود را پنهان کند.

امروزه در جوامع قبیله‌ای و کمتر توسعه یافته، در بسياری از موارد کل خانواده، استيگما يا داغ ننگ ناشی از يکی از اعضای خود را تحمل می‌کند و آن را در جامعه بر دوش مي‌کشد. زيرا کل خانواده به عنوان يک گروه شناسايی مي‌شود. در نتيجه اين احتمال وجود دارد که اعضای خانواده نتوانند با دوستان و يا ساير افراد، در خصوص مشکل یکی از اعضای خانواده، درد دل کنند.

راههای ایجاد تغییر

راههای بسیار ساده‎ای وجود دارند که می‌توانند تغییرات بسیار شگرفی در جامعه ایجاد کنند. در اینجا راههایی که هریک از ما مي‌توانیم با انجام آنها تفاوتی ايجاد کنیم، مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

  • درصورتیکه به هرطریق بیمار شدیم، با رعایت قرنطینه و موارد بهداشتی، درباره سابقه مشکل و روزهای طی بیماری و روشهای سرکردن روزهای بیماری با دیگران صحبت کنیم. هرروز از خودمان ویدئو بگیریم تا دیگران درباره وضعیت یک بیمار کرونایی اطلاع داشته باشند. ديگران را نیزترغيب کنیم که اين مطلب را با همه به اشتراک بگذارند.
  • با فعاليت در شبکه‌های اجتماعی و اطلاع رسانی به دوستان و همکاران و خانواده خود، از وحشت این موضوعات بکاهیم. یادمان باشد چه افراد بیمار و چه افراد معتاد یا بیماران روانی، همه مانند ما انسان هستند و هیچ تضمینی وجود ندارد که خود ما اکنون در سلامت کامل باشیم.
  • درباره کلماتی که در خصوص بیماری یا افراد بیمار استفاده ميکنیم، دقت نمايم. بهتر است تمرکز ما برروی موضوع باشد نه فرد(مثلا از مشکلات مصطلح میتوان به کلمات معتاد، کرونایی، روانی و غیره نام برد که بار آنها روی فرد است نه موضوع).
  • شخصا به افرادی که دوروبر ما هستند که ممکن است به ویروس مبتلا شده باشند و یا مشکلات دیگر داشته باشند کمک کنیم. چنهان کردن موضوع هیچ کمکی ب فرد یا جامعه نخواهد نمود.
  • زمانی که تبعيضی را مشاهده کردیم يا رفتاری دیدیم که این موضوع را تشدید میکند با آن برخرود کنیم و اطلاع رسانی به همه افراد داشته باشیم تا این موضوع تکرار نشود.

باتوجه به این مقاله، سعی‌کنیم رفتار ما و یا جامعه اطراف ما با افرادی که به ویروس کرونا مبتلا شده‌اند مانند یک بیمار باشد. چون بارعایت موارد بهداشتی، می‌توان از ابتلای مجدد اطرافیان جلوگیری کرد. اما اگر رفتار جامعه با فرد بیمار، شبیه به استیگما باشد، با توجه به توضیحاتی که ارائه شد، اولا تحمل  برچسب بیمارکرونایی، از خود این بیماری برای وی سخت‌تر است و ثانیا این پدیده، موجب ایجاد افسردگی یا خشم شدید در فرد خواهد شد که این مهم یا سبب گوشه‌گیری فرد شده و یا سبب بروز اختلال و واکنش‌های اجتماعی انتقام جویانه در وی، خواهد شد.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

منبع:

CANADA Mental Health Association

مدیران موریانه‌ای

هر برندی برای معرفی به بازار و کسب سهم بازار، نیازمند طی مراحل چرخه عمر محصول است(در مقاله چرخه عمر محصول به تفصیل شرح داده شده). بجز برندهایی که شامل بازار مونوپولی (بازار انحصاری تکی)، یا بازار الیگوپولی(بازار انحصار چندتایی)هستند، بقیه برندها در هر صنعتی که باشند، برای ورود به بازار باید از قوانین بازاریابی تبعیت کنند و مسیر معمول و علمی یک برند را طی کنند. بسیاری از مدیران اعتقاد دارند که شرایط کشور ما متفاوت است و قوانین بین المللی برای بازار ما کارکرد ندارند. درست است که شرایط بازار کشور ما کمی متفاوت است، اما همانگونه که ذکر شد این شرایط می‌بایست ایجاد بازار مونوپولی یا الیگوپولی نماید و در غیر اینصورت در بازار رقابت هیچ تفاوتی بین کشور ما و بقیه کشورها وجود ندارد. برندهای خودرو سازی، فولاد، مس، سیمان و بسیاری از محصولات استراتژیک در کشورما جزو بازارهای مونوپولی یا الیگوپولی هستند و جای بحث در این خصوص ندارند.

اما برندهای دیگر خصوصا در بازارهای آرایشی و بهداشتی، دارویی، غذایی ، دخانیات و غیره همگی شرایط رقابت دارند و چاره ای جز سودآوری و حرکت طبق قوانین ندارند. در این صنایع مدیران به غیر از اینکه باید رقابت و نحوه اجرای استراتژی‌های مربوط به آن را بشناسند، بلکه می‌بایست با مشتریان درون سازمانی (اعضای هیئت مدیره و کارکنان سازمان)، صادق و شفاف باشند.  اما این موضوع چه ارتباطی با برند دارد؟ مدیران موریانه ای چه کسانی هستند و رفتار آنها چه تاثیری برروی برند دارد؟ مدیران موریانه ای رفتار موریانه وار در سازمان دارند. یعنی سازمان از بیرون به ظاهر پابرجاست اما از دورن خورده شده و یک روز ستون های سازمان دیگر طاقت وزن آن را نداشته و تخریب خواهد شد. این تخریب، زیان بسیاری به برند و صاحبان آن خواهد زد.

اما چه زمانی باید مدیری را موریانه‌ای دانست؟ پیش از هرچیز باید این مهم را در نظر بگیریم که مدیران موریانه‌ای، از سطح مدیران عملیاتی و اجرایی بالاترند. یعنی رفتار مدیران اجرایی و عملیاتی چون دیده شده و در سطوح پایین سازمان است، فورا مورد اصلاح قرار گرفته و دیده می‌شود.

بخصوص اینکه مدیران موریانه‌ای در اصلاح و نمایش ایرادات مدیران سطح پایین‌تر، بسیار کوشا هستند. به طور کلی اگر مدیری را دیدیم که رفتارهای زیر را بروز می‌دهد، بدانیم که پایه های سازمان و برند ما در حال خورده شدن است.

مدیریت با کمترین هزینه

مدیران موریانه‌ای، مدیران کم هزینه‌اند. البته این بدان معنی نیست که هر مدیری که بیشتر هزینه کرد، مدیر لایق‌تری است. اما مدیران موریانه‌ای، به طرز باورنکردنی موارد را کم هزینه نشان می‌دهند. مثلا اگر اجرای یک پرموشن یا یک کمپین تبلیغاتی یا یک لانچ طی برآورد مدیران بازاریابی و فروش معادل عدد خاصی پیش‌بینی و اعلام شده باشد، مدیران موریانه‌ای، اعلام می‌کنند که این کار را با یک پنجم هزینه انجام خواهند داد. این موضوع دو پیامد دارد. اول اینکه مدیرانی که این برآورد را کرده‌اند، قاعدتا زیر سوال خواهند رفت و به عنوان مدیران هزینه‌تراش و زیان‌ده معرفی می‌شوند. دوم اینکه مدیر موریانه‌ای نقش خود را ایفا کرده و به عنوان دوست سازمان معرفی خواهد شد.

اگر پروژه راهم به مدیر موریانه‌ای واگذار کنند، نمایشی از پروژه را با هزینه بسیار کم اجرا خواهد کرد و در صورت عدم موفقیت این پروژه، اعلام می‌کند که من با هزینه کمتر این کار را انجام دادم و اگر قرار بود با هزینه قبلی انجام شود، چه زیان بزرگی به سازمان می‌توانست وارد شود. پس باز دوست بهتری برای سازمان هستم. حال اینکه اگر با هزینه درست و برنامه مدون و علمی کار اجرا می‌شد، حتما نتیجه درست درپی داشت. بنابراین صاحبان برند از کل این کار منصرف خواهد شد.

چسبندگی بالا

درظاهر این مدیران دربسیاری از سازمانها خواهان دارند اما در حقیقت بخاطر منافع غیر متعارفی که از سازمان فعلی خود دارند، به شدت به آن چسبندگی دارند و به سادگی قصد ترک سازمان را نمی‌کنند. بعلاوه اینکه ممکن است بسیاری از ناملایمات را از طرف سازمان ببینند ولی تحمل کرده و اعتراضی نمی‌کنند. این عدم اعتراض، بخاطربزرگواری یا گذشت نیست بلکه منافعی که به غیر از منافع عرفشان در سیستم دارند، به آنها اجازه عکس العمل نمی‌دهد.

پیوستگی بالا

این مدیران پیوسته در حال قطع ارتباط سایرین و گسترش ارتباطات خود در سازمان هستند. آنها تلاش می‌کنند تا با به کارگیری آشنایان، دوستان، متحدین یا اعضای خانواده خود در سازمان، کنترل بیشتری برروی سازمان داشته باشند.

قطع ارتباط معتمدین قبلی

باتوجه به این پیوستگی، این مدیران معتمدین قبلی سازمان را در شرایط سخت قرار داده تا سازمان را ترک کنند. ویا شرایطی را بوجود می‌آورند که اطمینان دارند این معتمدین، از پس عبور از آن برنخواهند آمد و سازمان به آنها بی‌اعتماد خواهد شد. هرسازمانی، مالکانی(هیئت مدیره یا شخص حقیقی)، دارد که صاحبان سازمان تلقی می‌شوند.

این صاحبان، پیش از تشکیل یا پس از تشکیل سازمان، معتمدینی دارند که به آنها اعتماد داشته و روابط انسانی بهتری با آنها دارند. مدیران موریانه‌ای، می‌بایست رابطه این افراد با صاحب یا صاحبان سازمان را قطع کنند تا بتوانند نیروهای معتمد یا اعضای خانواده خود را جایگزین آنها کنند. این اقدام دنباله رویه پیوستگی آنهاست.

تضییع حق زیردستان و کارکنان

تا آنجاییکه داد کارکنان سازمان به مالکان آن نرسد، این مدیران درصدد تضییع حق کارکنان سازمان خواهند بود. این تضییع حق، در کارکنان ایجاد نفرت و افسردگی نموده و یا سازمان را ترک می‌کنند و یا درصورت نیاز، در سازمان به صورت منفعل ادامه کار می‌دهند. در هر دوصورت، سازمان هیچگاه بصورت دائمی و درست پیشرفت ننموده و جابجایی نیروها، موجب اتلاف وقت سازمان و عقب ماندن از رقبا خواهد شد.

مامور و معذور بودن

دربسیاری از موارد، تضییع حق کارکنان به گردن صاحبان سازمان می‌افتد و مدیران موریانه‌ای ابراز عجز نموده و مامور و معذور بودن خود را به سایرین اعلام می‌کنند. همانگونه که در مقاله‌های متعدد اشاره شد، مشتریان درون سازمانی (کارکنان و نمایندگان) و مشتریان برون سازمانی( سایر مرتبطین با سازمان)، همواره با یکدیگر در ارتباط هستند و مدیران موریانه‌ای سعی می‌کنند تا اشکالات خود را که از دیدگاه این مشتریان به نفع سازمان نیست، بدینگونه توجیه کنند.

آنها همواره می‌دانند که هدفشان تعالی سازمان نیست و قرار است برای مدتی از این سازمان به عنوان میزبان استفاده کنند و نفع شخصی خود را ببرند. بنابراین ممکن است اعمال یا تصمیمات آنها برای مشتریان علامت سوال باشد. اما آنها این موضوع را با مامور و معذور بودن خود، توجیه می‌کنند و آن را به گردن صاحبان سازمان می‌اندازند.

بی توجهی به مال دنیا

مدیرانی که در سازمانها به خدمت گرفته می‌شوند، باید توانایی به تعالی رساندن مادی برند را داشته باشند و در راستای آن تلاش کنند. داشتن دانش مالی و حس جاه‌طلبی، از خصوصیات مدیران است. امکان ندارد مدیری عارف یا تارک دنیا باشد و بتواند سازمان یا برندی را به موفقیت برساند. هر زمان با چنین زاهدانی برخورد داشتید، بدانید که این تظاهر برای استفاده است و مدیری که دانش مدیریت داشته باشد، گرچه در زندگی شخصی دارای روحی عارفانه‌ است، ولی این مسئله را برای زندگی خود نگه داشته و از آن برای فریفتن سازمان استفاده نمی‌کند.

تظاهرات علمی

آگاهی، بخشی جدانشدنی از مدیریت است. هرمدیری باید دانایی، توانایی و مهارت مورد نیاز سمت خود را داشته باشد. اما مدیرانی که تظاهرات بیش از حد به این دانش دارند و  کتابهای درون قفسه‌های دفتر خود را به رخ مشتریان (چه درون سازمانی و چه برون سازمانی)، می‌کشند، قصد دارند تا طرف مقابل را مورد تهاجم این ابزار قرار دهند. این ابزارها بیشتر بصری است و مدیران غالبا، با چیدمان کتابها در دفاتر خود قصد دارند تا حجم دانش(کاذب) خود را به رخ سایرین کشانده و آنها را در موضع ضعف قراردهند.

بسیاری از ما، مصاحبه‌های مدیران دولتی را دیده‌ایم. زمانی‌که این مدیران در دفاتر خود با مردم یا رسانه‌ها گفتگو می‌کنند، در پشت سرشان قفسه چیدمان شده زیبایی از کتابهای یکدست دارند. این کتابها، علاوه براینکه جلوه زیبایی به این دفاتر می‌بخشند، حس دانشمندی این مدیران را نیز القا می‌کنند. مخاطبان با دیدن این حجم از کتابها، خواهند پنداشت که با فرد دانشمندی مواجه هستند و بطور طبیعی در موضوع ضعف قرار می‌گیرند. در اصول مذاکره، خودخواهانه که شوپنهاور بنیانگذار تحقیقات و ابداع آن بود، استفاده منفی از سلاح دانش، یا تظاهر به آن ، یکی از قویترین سلاحها برای مغلوب ساختن حریف، شناخته شده است. درهرصورت، این تظاهرات منفعتی برای سازمان یا برند نداشته و منافع شخصی مدیر مربوطه را دنبال خواهد کرد.

همواره بحق بودن

یکی از آثار مشهور شوپنهاور، کتاب همیشه برحق بودن است. شوپنهاور در این کتاب به اصولی اشاره می‌کند که فرد با بکارگیری آنها می‌تواند به حق یا ناحق بر شخص مقابل چیره شده و وی را متقاعد کند که حق با اوست. پیرو بحث قبلی، مدیران موریانه‌ای همواره برحق هستند. در حالی‌که یک مدیر وفادار به سازمان، گاهی اشتباه می‌کند و اشتباه خود را پذیرفته و در صدد جبران آن برخواهد آمد. یک مدیر وفادار، اموری را برای پیشرفت برند و سازمانش انجام می‌دهد. کسی که در حال انجام یک کار است، مسلما اشتباه خواهد کرد و این نشان‌دهنده حرکت و پویایی در سازمان است. از مدیری که هیچگاه اشتباه نمی‌کند بترسید چون این مدیر یا هرگز کاری انجام نداده، یا اگرهم کاری انجام داده در راستای منافع سازمان نبوده است. به هرصورت مدیرانی موجب نابودی سازمانهای خود می‌شوند، که اشتباه نمی‌کنند. مدیری که کار کند، به هرشکل، یک یا چندبار ناگزیر به اشتباه است و این موضوع خصلت مدیریت است.

توجیه شکست های قبلی

همانگونه که اشاره شد، این مدیران، به هیچ عنوان اشتباه نمی‌کنند. پس اگر در زمان مدیریت ایشان، شکستی متوجه سازمان شده باشد، برای بقای خود، آن را توجیه می‌کنند. به خاطر داشته باشیم هدف ورود و بقای این مدیران در سازمان، نفع شخصی آنهاست نه منفعت سازمان. بنابراین برای آنها هدف،  وسیله را توجیه می‌کند.

مقصر دانستن دیگران

براین اساس، مدیران موریانه‌ای نه اشتباه می‌کنند و نه کاری برای برند یا سازمان انجام می‌دهند. همانگونه که اشاره شد، در صورت زیان سازمان هم آن را توجیه می‌کنند. لذا این مدیران هیچگاه مقصر نیستد و اگر سازمان یا برند پیشرفت نمی‌کند، مقصر سایرین هستند.

دروغگویی و تغییر حرف

از قدیم گفته اند که دروغگو دشمن خداست. در یک سازمان، اصل برند یا خدمات سازمان است که عرضه می‌شود. کسی که در این سازمان به مشتریان (چه درون سازمانی و چه برون سازمانی)، دروغ بگوید، دشمن سازمان یا برند است.

مدیران موریانه‌ای دشمنان سازمان هستند زیرا با عدم پایبندی به حرفها و قولها و گفته‌های خود، موجب ایجاد نارضایتی و در نهایت موجب تخریب سازمان خواهند شد.

کم اهمیت جلوه دادن کارهای دیگران

مدیران موریانه‌ای به دلیل تفکر منفعت طلبانه شخصی که دارند، روحیه کار تیمی ندارند. هیمن موضوع سبب می‌شود که خدمات سایرین را بی ارزش پنداشته و آنها را یا انکار کنند یا کم اهمیت جلوه دهند. البته در صورتیکه یکی از بستگانی که به جهت افزایش پیوستگی خود به سازمان آورده‌اند، کاری انجام دهد، آن‌را مدام تبلیغ نموده و به رخ سازمان می‌کشند.

ایرادات پی درپی از سایرین

با توجه به اینکه مدیران موریانه‌ای کارهای سایرین را بی ارزش جلوه می‌دهند، همواره در پی ایراد گرفتن از سایرین هستند. این مهم به آنها کمک خواهد کرد تا افرادی که روحیه حساس دارند از سازمان مهاجرت نموده و راه برای افزایش پیوستگی مدیران موریانه‌ای درسازمان باز شود.

خونسردی

مدیران موریانه‌ای پیامبران صبر هستند!. این مدیران برای اینکه اهدافی که در سر دارند با اهداف سازمان متفاوت است، همواره باید هوشیار و عاقل باشند تا به ضرر شخص خود کاری انجام ندهند. هر انسانی در هر سمت و مقامی که باشد در صورتیکه صادقانه فعالیت کند، مانند بقیه انسانها، احساسات انسانی دارد. درست است که مدیریت، روش تفکر و تعقل را به افراد می‌آموزد، ولی خونسردی بیش‌از‌حد نیز، نشانه هدف‌گیری بر اهداف سازمان نیست. مدیران موریانه‌ای می‌پندارند که در صورت عصبانیت، ممکن است نیات آنها برای سایرین روشن شود و بنابراین سعی می‌کنند همواره خونسرد باشند. بعلاوه اینکه این خونسردی، دیگران را غیرمنطقی جلوه داده و راه را برای خروج افراد از سازمان و ورود اقوام و دوستان آنها، هموار خواهد کرد.

مدیران موریانه‌ای سازمانها را از دورن می‌خورند و نابود می‌کنند. این سازمانها به ظاهر سالمند و کار می‌کنند اما پس از مدتی، ناگهان از درون پاشیده و نابود می‌شوند. این مقاله برای شناسایی این دسته از مدیران نوشته شده است.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

قانون 2080 (اصل پارتو) چیست؟

قانون2080 یا اصل پارتو یکی از مهمترین اصول در مدیریت است که در بسیاری از سازمانها امروزه تبدیل به یک استراتژی پرطرفدار شده است. این قانون توسط یک اقتصاددان ایتالیایی با نام ویلفردو پارتو، ابتدا به عنوان یک تئوری مطرح شد و پس از بحث های زیادی که در خصوص آن صورت گرفت، نهایتا در جهان به عنوان یک اصل پذیرفته شد و به نام وی شهرت یافت. پارتو در مطالعات خود به این نتیجه رسیده بود که ۸۰ درصد از املاک کشور ایتالیا، در اختیار ۲۰ درصد از جمعیت این کشور است. او در مقیاسی کوچک‌تر نیز باغچه‌ی شخصی خود را مورد مطالعه قرار داده بود و به این نتیجه‌ی کلی رسیده بود که ۸۰ درصد از محصولات، از ۲۰ درصد بذرها حاصل می‌شوند. بر اساس این مطالعات پارتو اصل خود را منتشر کرد که به موجب آن، حدود ۸۰ درصد از خروجی مفید کار، از ۲۰ درصد از تلاش‌های افراد به‌ دست می‌آید.

بازاریابی و فروش موضوعی است که با انسان سروکار دارد. تجربه نشان داده که هر موضوعی که با انسان سروکار داشته باشد، نمی‌توان به طور قطع درخصوص آن صحبت کرد. به همین سبب همواره در علوم انسانی، موارد و نتایج نسبی هستند و به شرایط و آیتمهای مختلف بستگی دارند. حتی در برخی از اوقات در بسیاری از صنایع و بازارها این اصل صدق نمی‌کند و ممکن است نتایج کاملا بالعکس باشند. اما بطور عموم این قانون می‌تواند به مدیران کمک کند تا اولویت‌های کاری و موضوعاتی را که باید بر آن‌ها تمرکز کنند را بیابند و از اتلاف زمان جلوگیری کنند. علاوه بر آن افراد با استفاده از این قانون درمی‌یابند که چگونه تأثیرات مفید تلاش‌های خود را افزایش دهند.

در صنعت فروش و پخش، می‌توان از این قانون در جهت تمرکز بر موضوعات و زمینه‌هایی را که در آن‌ها مهارت وجود دارد بهره برد.

یک فروشنده یا مدیر فروش موفق، باید توانایی دسته بندی مشتریان خود را داشته باشد. با فرض اینکه 20درصد از مشتریان او 80درصد فروش او را تولید خواهند کرد، وی می‌تواند تمرکز خود را بر روی مشتریانی معطوف کند که این مهم را برای وی به ارمغان می‌آورند. بسیاری از شرکتها در جلسات S&OP ابتدا فروش ماه قبل را بررسی نموده و فعالیت فروش ماه بعد را جهت رسیدن به اهداف فروش، برروی 20درصد از مشتریان که 80درصد خرید را از شرکت داشته اند متمرکز می‌کنند. به این مسئله فکر کنید که چه تعداد اندک از مشتریان شما، بیشترین تأثیر را در فروش محصولات و خدمات دارند. بسیاری از فریلنسرها به این نتیجه می‌رسند که تعداد محدودی از مشتریان همیشگی آن‌ها، درصد زیادی از درآمد را برایشان به ارمغان می‌آورند. پس از این‌که مشتریان تأثیرگذار در موفقیت خود را پیدا کردید، می‌توانید تمرکز خود را بر آن نوع از مشتریان قرار دهید. با این کار، شما زمان کمتری را برای مشتریان با سود کمتر اختصاص می‌دهید و به این ترتیب، کارایی و بازده خود را افزایش خواهید داد.

همین روش را می‌توان برای انجام وظایف در شغل اعمال کرد. اکثر افراد به‌احتمال زیاد زمان زیادی از ساعات کاری خود را به وظایف بی‌اهمیت یا کارهایی که از عهده‌ی دیگران نیز برمی‌آید، اختصاص می‌دهند. واقعیت این است که اگر افراد بر زمینه‌های تخصصی خود و کارهایی که مهارت بیشتری در آن‌ها دارند تمرکز کنند، بازدهی بیشتری خواهند داشت. هرچند این زمینه‌ها ممکن است به‌عنوان بخش کوچکی از شغل شما به‌حساب بیایند، اما تمرکز بر آن‌ها، نتایج بسیار بهتری خواهد داشت. پس از آن‌که زمینه‌های استعداد و تمرکز خود را پیدا کردید، می‌توانید کارهای دیگر را به زمان‌های بعد موکول یا آن‌ها را به‌طور کلی برون‌سپاری کنید. این کار باعث می‌شود که شما به‌طور کامل بر وظایفی تمرکز کنید که به پیشرفت فروش و پخش یا شغل شما کمک خواهند کرد.

از قانون ۸۰/۲۰ برای مدیریت زمان نیز می‌توان استفاده کرد. به‌احتمال زیاد، ۲۰ درصد از زمان کاری شما، ۸۰ درصد از نتایج کار را خواهد داشت. به‌جای این‌که ساعات زیادی (تنها برای افزایش ساعات کاری) مشغول به کار باشید، تلاش کنید زمان‌های با بیشترین بازدهی در طول ساعات کاری را بیابید. به‌عنوان مثال اگر شما فردی هستید که صبح‌ها بیشترین انرژی و کارایی را دارید، کارهای مهم‌تر را در این زمان انجام دهید. اگر بتوانید این قانون را به‌خوبی اجرا کنید، می‌توانید حتی ساعات کاری خود را کم کنید و البته کارایی و بازده شخصی را افزایش دهید.

هر سازمان فروش و پخشی تلاش می‌کند در تجارت خود موفق باشد. اما در برخی مواقع، به‌عنوان یک مدیر، با حجم زیادی از کارها و وظایف روبه‌رو می‌شوید که شما را خسته می‌کنند. در این مواقع نیاز است که یک قدم به عقب بردارید و با نگاهی به برنامه‌های کاری، اولویت‌های وظایف خود را تعیین کنید و کارهای کم‌اهمیت‌تر را به زمان‌های بعدی موکول کنید.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

مدیران حاشیه چه مدیرانی هستند؟

شاید همه ما مدیرانی را دیده‌ایم که حرکات، رفتار و تصمیمات آنها درکوتاه مدت و یا بلندمدت، به وضوح بر علیه سازمان است ولی به ظاهر دم از پیشرفت و تعالی سازمان می‌زنند.  ممکن است برخی از مدیران دانش مدیریت را به حدنیاز فرانگرفته باشند و یا احساس آنها این است که با اخذ چنین تصمیماتی به سازمان کمک می‌کنند. در مقابل بسیاری از ما مدیرانی را دیده‌ایم که بسیاری از موارد مربوط به مدیریت را می‌دانند و در زندگی شخصی مدیریت مناسبی هم دارند ولی زمانی که به سازمان می‌رسند عملکرد برعکس دارند. در واقع این مدیران مدیران حاشیه هستند. البته در درازمدت نتیجه هردونوع مدیریت برسازمان یکی است و در هردوصورت منتج به نابودی یا تضعیف سازمان خواهند شد. اما چرا باید یک مدیر چنین استراتژی در پیش بگیرد؟

این گونه مدیران به دوعلت این راهکار غلط را در پیش می‌گیرند. اول اینکه که امکان حرکت در راستای پیشرفت سازمان را ندارند و یا باصطلاح صرفا در ظاهر در راستای منافع سازمان حرکت می‌کنند و در واقع نفع شخصی و یا پوشانیدن اشتباهات خودشان مدنظر قرار دارد از این سیستم برای پنهان کردن نقایص خود بهره می‌برند. دوم مدیرانی که توان حل مشکلات و موانع سازمان را ندارند و به علت اینکه می‌دانند سرانجام این عدم آگاهی ایشان، باعث خسارت سازمان خواهد شد از این استراتژی برای پوشانیدن خطاهای خود بهره می‌برند.

هرگاه مشاهده کردیم مدیران یک سازمان، مشکلات و مسائل کوچک را بسیار بزرگ جلوه می‌دهند و موارد بسیار حیاتی و مهم را کوچک و کم اهمیت جلوه می‌دهند، با چنین مدیرانی مواجه شده‌ایم. برای این مدیران سود یا منفعت سازمان، وضعیت معیشت کارکنان، حقوق اولیه و بیمه و پرداختی ها نه تنها اهمیت ندارد بلکه از پرداختن به آن طفره می‌روند اما گفتگوی دو فرد در سازمان به حدی اهمیت پیدا می‌کند که برای آن ممکن است کل سازمان دچار بحران شود. در یک سازمان استاندارد اهمیت سازمان و منافع کلی آن از گفتگوها و حرفهای غیرسازمانی به مراتب با اهمیت تر است اما در چنین سازمانهایی حرفها و نقل قولها چنان دارای اهمیت است که ممکن است افرادی در سازمان فقط بخاطر نقل قولها و سوءظن ها تغییر کنند.

این نوع تفکر با گذشت زمان به کلیه سازمان سرایت می‌کند و افراد به جای اینکه منافع و مصالح سازمان را در نظر بگیرند، سعی می‌کنند اخبار و اطلاعات به گونه ای جابجا شود که خطری برای آنها ایجاد نکند. در این سازمانها ترس از عکس العمل مدیران نسبت به حرفها و نقلهای پشت سرشان از سود و زیان سازمان و وضعیت برند یا وضعیت کارکنان به مراتب اهمیت بیشتری دارد.

کم‌کم افراد در چنین سازمانهایی عادت می‌کنند به حرفها و نقل قولها حساس باشند و هر نقل قولی برخلاف خواسته مدیران خیانت محسوب می‌شود.

در سازمانهای استاندارد، مهم نیست که افراد در خصوص مدیران سازمان چه فکر می‌کنند یا درروابط غیرسازمانی چه می‌گذرد. در یک سازمان استاندارد، طبیعی است که رفتارها و عملکرد مدیران، روی تفکر کارکنان تاثیر بگذارد اما موارد حیاتی و خط مشی‌های سازمان را استراتژی مشخص می‌کند نه اخلاق و عملکرد مدیران. اگر عملکرد مدیران برخلاف مصالح سازمان باشد، خواه‌ناخواه، این مدیران تغییر می‌کنند. اما در سازمانهایی که فرد محور هستند یا به بیماری حاشیه محوری مبتلا هستند، تصمیم اصلی را اخلاق حال مدیران می‌گیرد و حاشیه‌ها اهمیت بیشتری از متن دارند.

به هررو این تفکر بیشتر از یک یا دو دوره مالی نخواهد پایید و یا سازمان دچار خسارات شدید خواهد شد که می‌بایست یا مدیران تغییر کنند و یا سازمان دچار تغییر اساسی خواهد شد.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

سندرم استکهلم

سندرم استکهلم پدیده ایست روانی که در آن گروگان حس یکدلی و همدردی و احساس مثبت نسبت به گروگان‌گیر پیدا کرده و در مواقعی این حس وفاداری تا حدیست که از کسی که جان/مال/آزادیش را تهدید می‌کند، دفاع نموده و به صورت اختیاری و با علاقه خود را تسلیمش می‌کند.

این عارضه توسط دکتر بیل بیِروت نام گذاری شد. دکتر بیروت پس از سرقت از بانکی در میدان نورمالمستوری استکهلمِ سوئدمامور مشاوره به پلیس بود. در طی این گروگان‌گیری چهار کارمند به مدت شش روز به گروگان گرفته شدند. در طی این شش روز قربانیان وابستگی عاطفی به گروگان‌گیرها پیدا کردند تا حدی که از همکاری با پلیس سرباز می‌زدند و حتی پس از آزادی از این مصیبت، هفته هها در دفاع از گروگان گیران خود برآمدند.

درحالی‌که با توجه به نظرات متفاوت محققان، فهرست روشنی در این مورد مشخصات این سندروم وجود ندارد اما می‌توان برخی از علائم این سندروم را برشمرد:

  • احساسات مثبت قربانی به گروگان‌گیر یا زندانبان
  • احساسات منفی قربانی نسبت به خانواده، دوستان و مقاماتی که سعی در نجات آن‌ها دارند و موفق هم می‌شوند
  • پشتیبانی از دلایل و رفتارهای گروگان‌گیر
  • احساسات مثبت زندانبان یا گروگان‌گیر نسبت به قربانی
  • رفتارهای حمایتی قربانی در زمانی کمک به زندانبان

مشابه این سندروم در زمان اشغال فرانسه توسط سربازان نازی نیز شکل گرفت بطوریکه مردم برخی از مناطق فرانسه در دفاع از هیتلر برآمده و عکس سران اس اس و گشتاپو را در منزل نگه میداشتند و در زمان شکست آلمان نازی، با آنها همدردی و سوگواری کردند. علت این عارضه روانی عموماً یک نوع مکانیزم دفاعی درونی دانسته می‌شود. قربانی پذیرفته که در همکاری با گروگانگیر و فردی که زندگی وی را به گروگان گرفته است، امنیت بیشتری داشته و آسیب کمتری خواهد دید. در برخی موارد قربانیان حتی از آزادی امتناع نموده و به شدت با قربانیان گروه گروگان گیری که توسط پلیس دستگیر میشوند، همدردی میکنند.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

روان‌شناسی جمعی‏ (۶ ف، ۱۸ ص) روان‌شناسان اجتماعی‏ (۱ ف، ۵۰ ص) رفتار ضد اجتماعی‏ (۳ ف، ۸ ص)

اهمیت انتقال درست اطلاعات در یک سازمان

حقیقت در حقیقت مساوی است با حقیقت. تجربه نشان داده است که انتقال اطلاعات در یک سازمان حرف اول در ایجاد ذهنیت کارکنان آن سازمان را خواهد زد. ما دونوع مشتری در یک سازمان داریم که این دونوع مشتری عبارتند از مشتریان برون سازمانی و درون سازمانی. مشتریان برون سازمانی مشتریانی هستند که از آنها به عنوان خریدار یاد می‌کنیم و مشتریان درون سازمانی افرادی هستند که در سازمان کار می‌کنند. اهمیت هردو این مشتریان برای ادامه حیات یک سازمان انکارناپذیر است. بدون کارکنان سازمانی وجود ندارد و بدون مشتری کارکنانی وجود ندارند. این دو بخش مانند یک زنجیر به هم متصل هستند و از هم تاثیر می‌گیرند.

منظور است ساخت فرمول قراردادی حقیقت در حقیقت مساوی است با حقیقت این است که حقیقت بسیار سخت و آسیب پذیر است و با کوچکترین تغییری به دروغ تبدیل خواهد شد. بنابراین بسیار باید مراقب باشیم زمانی که سخنی شنیدیم و قرار شد آن را در سازمان به فرد یا افراد دیگری انتقال دهیم، در این انتقال امانتدار باشیم و حقیقت موضوع یا آنچه که شنیده ایم را بی کم و کاست و اضافات و قضاوات منتقل کنیم. تنها در این صورت است که حقیقت بصورت حقیقت منتقل میشود، در غیر اینصورت چیز دیگری منتقل خواهد شد که در هر صورت حقیقت ندارد.

در تمام شرکتها روابط رسمی کارکنان از روابط غیر رسمی آنها جداست. دو کارمند ممکن است در سمت مدیر و کارمند باشند ولی در روابط شخصی دوست یا همسر یا فامیل باشند. هرکدام از این نسبتها تعیین کننده سطح روابط غیر رسمی آنهاست. اطلاعات در یک سازمان در کانال های رسمی مانند اطلاعیه ها، نامه ها و بخشنامه ها کاملا رسمی و شفاف است اما تفسیر آنها یا اطلاعات غیر رسمی به هیچ عنوان شفاف نیستند و ممکن حتی درست هم نباشند. پس از سالها فعالیت در فروش و بازریابی و پخش به این نتیجه رسیدم که شش وجه از انتقال اطلاعات بصورت غیررسمی وجود دارد که هریک از آنها را در یک پست بصورت مختصر توضیح خواهم داد.

فرمول اول یعنی حقیقت در حقیقت مساوی با حقیقت بخش اول این وجوه است. اگر اطلاعاتی را میشنویم یا کسب میکنیم برما فرض است که از صحت آنها اطمینان حاصل کنیم. پدرم همیشه میگفت اگر حرفی را منتقل میکنی حتی جملات را هم تغییرنده بلکه عین حرف را انتقال بده یا هرگز چیزی را انتقال نده. یعنی اگر قصد داریم اطلاعاتی را در سازمان انتقال دهیم مراقب باشیم که به شایعه دامن نزنیم. اگر آن اطلاعات برای دیگر همکاران یا سازمان ما یا خودما مضر باشد اصلا چه دلیلی دارد که آن اطلاعات را منتقل کنیم؟

حقیقت در دروغ مساوی است با دروغ. همانگونه که توضیح داده شد حقیقت اگر آلوده به هر چیز دیگری شود، نتیجه آن چیز خواهد بود نه حقیقت. طبیعی است حقیقت اگر حتی با یک واژه دروغ نیز انتقال داده شود، دروغ منتقل شده پس نتیجه نیز دروغ خواهد بود. پس برای انتقال درست اطلاعات باید بسیار دقت کنیم و امانت را درست انتقال دهیم.

شاید فکر کنیم حال که اطلاعات را با علائم ریاضی نشان دادیم، پس اگر حقیقت را مثبت، ودروغ را منفی درنظر بگیریم، حاصل‌ضرب منفی در منفی، مثبت خواهد بود. اما در حقیقت چنین اتفاقی نمی افتد. فرض کنیم اطلاعات دروغی دریافت کرده ایم و به عمد یا غیر عمد همان اطلاعات را هم بصورت غلط منتقل می‌کنیم. پس در این زمان اطلاعات حاصله به هرحال دروغ خواهد بود. در حقیقت با انتقال دروغ یک دروغ، دروغ دیگری را ساخته و منتشر کرده‌ایم. به همین دلیل دروغ بسیار ساده تر از حقیقت منتقل می‌شود چون انتقال آن بسیار ساده تر از حقیقت است. ترس و دروغ بارها از حقیقت قدرتمندتر هستند و با سرعت بیشتری در سازمان و جامعه منتقل می‌شوند. در یک سازمان یا جامعه هیچ چیز به سرعت ترس منتقل نمی‌شود. سرعت انتقال ترس و دروغ به حدی است که در برخی مواقع هرچه سعی کنیم حقیقت را نیز باور کنیم امکان آن وجود نخواهد داشت. ذهن ما بیشتر دوست دارد ترس و دروغ را باور کند چون با میل به زندگی که درون ماست سازگارتر است.

سکوت نیز درسازمانها نوعی کنش یا واکنش رفتاری است. سکوت نیز انرژی خود را دارد و در برخی اوقات قدرت زیادی هم دارد. درواقع حاصلضرب سکوت در هرچیزی، آن چیز خواهد بود. اما چون در اینجا مقصود ما اطلاعات است، اگر اطلاعاتی وجود نداشته باشد معنی آن سکوت است.

یعنی اگر اطلاعاتی وجود نداشته باشد در حقیقت سکوت منتقل می‌شود. برای همین است که بسیاری از سازمانها تمام اطلاعات خود را در اختیار همه اعضای خود نمی‌گذارند و اطلاعات را طبقه بندی می‌کنند.

قضاوت خطرناکترین نتیجه گیری فکری بشری است که عموما با حقیقت فاصله دارد. یک ضربالمثل بین قضات مطرح است که میگوید:”قاضی فردی جاهل است که بین دو فرد آگاه نشسته است”. این بدان معنی است که فقط دوفرد طرف دعوی از کل موضوع مطلع هستند و قاضی فقط از روی شواهد و مدارک تصمیم گیری میکند که بسیار پیچیده و سخت است و نتیجه همواره درست نیست. امروزه ما عادت داریم به سادگی قضاوت میکنیم و صرفا برداشت های خود را منتقل می‌کنیم. همه دیده ایم که در شبکه های اجتماعی چگونه یک شبه با قضاوت بدون آگاهی مردم، فردی را از عرش به فرش می‌آوریم و یا آبروی فرد آبرومندی را بسادگی می‌ریزیم و آبروی مردم بازیچه دست ما شده و موجبات سرگرمی ما را فراهم می‌کند. بنابراین قضاوت در هرچیزی مساوی قضاوت است چون در این گونه انتقال اطلاعات صرفا قضاوت ماست که منتقل می‌شود. یادبگیریم به سادگی و بدون آگاهی کامل قضاوت نکنیم.

بنابراین بهتر است اگر حرفی را شنیدیم ابتدا از صحت آن اطمینان حاصل کنیم و سپس عین حقیقت را منتقل کنیم یا اگر سودی برای ما و سازمان ما نداشت اصلا آن را منتقل نکنیم. از این رو به این فرمول میرسیم که اگر حقیقتی شنیده شود و عین همان حقیقت هم منتقل شود نتیجه حقیقت خواهد بود و شنونده برداشت دیگری نخواهد کرد. حتی اگر شنونده قضاوت خود را مطرح کند هم باز وظیفه انسانی و اخلاقی ما حکم میکند که حقیقت بشنویم و حقیقت بگوییم تا حقیقت منتقل شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش