ادونچرگیم (Adventure Game)، هر نوع بازی خاصی است که در ساختار آن، «داستان»، شالوده اصلی بازی باشد. بسیار مشهود است شما یک کاراکتر دارید که پشت این کاراکتر یک داستان وجود دارد. داستان تا حدی روایت میشود و سپس شما باید یک ماموریت را انجام دهید. یعنی قسمت‌هایی از داستان سپس یک مینی‌گیم و سپس دوباره داستان ادامه می یابد. معمولا در این نوع بازی‌ها شما یک محیط دارید که در آن پرسه می‌زنید و سپس ماموریت‌هایی را انجام می‌دهید و یا با کاراکترهای متفاوتی روبرو می‌شوید.
وقتی دقت کنید متوجه می‌شوید که خیلی از بازی‌ها دارای چنین سیستمی هستند. اما تفاوت ادونچرگیم این است که تاکید اصلی روی داستان است و نه روی بازی. زمانی که داستان به بازی ارجح باشد مشخص است که محتوای داستان بسیار اهمیت پیدا می‌کند! به همین دلیل هرجایی که محتوا برای ما بسیار مهم است می‌توان به نوعی به کاربرد جدی ادونچر گیم فکر کرد!
بازی myst اولین ادونچر گیم معروف دنیاست که قبل از بازی sims پرفروش‌ترین بازی دنیا هم بود و همین نشان از استقبال زیاد مردم از این نوع بازی‌هاست. بازی loom از دیگر بازی‌های مشهور است که تا حدی در کشور ما نیز شناخته شده است. monkey island هم تا حدی شناخته شده است.
در بازی جدی و مخصوصا گیمیفیکشین در آموزش می‌توانیم از موارد مطرح شده و ایده‌های کلی که این نوع بازی به دنبال آن است بسیار استفاده کرد!
در عمل وقتی به قضیه از بیرون نگاه کنید متوجه می‌شوید که جذابیت این بازی به حل مینی‌گیم ها نیست، بلکه به فهم ادامه‌ی داستان است! و این برای بحث گیمیفیکیشن و بازی جدی بسیار اهمیت دارد! علت این امر این است که مثلا بازی زیر را در نظر بگیرید شما ممکن است که در یک بازی به دلیل مهارت چشمی حرکتی برنده شوید و نه معلومات درسی. در ادونچرگیم چون تاکید روی داستان است و نه روی بازی، انتقال محتوا بسیار راحت‌تر و سریعتر انجام میشود!
مدیر محصول، در دونقش «والدی برای محصول» و «نماینده مصرفکننده»، ناظر بر چشم‌انداز محصول از بالاترین سطوح مدیریت اجرایی تا تیم‌های توسعه و پیاده‌سازی است. مدیر محصول ناظر و مدیر کلیه فرایندهای محصول از تحقیق گرفته تا گزینش و رانش فرایند توسعهی محصول است.
مدیران بزرگی نظیر سوندار پیچای ، مریسا مایر ، رید هافمن و کوین سیستروم ، نمونه مدیران موفقی هستند که در گذشته در عنوان مدیر محصول فعالیت داشته‌اند.
مشکل عمده موجود در مسیر مدیریت محصول، تفاسیر متعدد آن است. دربسیاری از سازمانها، این عنوان، بعضاً در بین سازمانهای مختلف تفاوت‌های چشم‌گیری دارد. دلیل این تفاوت، تفاسیر حسی و سنتی توسط افراد متفاوت و عدم دسترسی به مرجعی کامل و جامع است.
یادگیری مدیریت محصول، مانند شطرنج و ماینکرافت ، بسیار آسان است، اما خبرگی در آن، ممکن است یک عمر به طول بیانجامد. اگر هدف شما تبدیل شدن به مدیر محصولی حرفهای و بزرگ است، فرض کنید که مطالعه این کتاب، آغاز یک سفر است!. تبدیل شدن به مدیر محصولی مؤثر، نیازمند تمرین است!
مدیر محصول کیست؟
“کی از شما خواست درجلسه حاضر باشید؟”. تقریبا هر مدیر محصول باتجربهای، نسخهای از این جملات را در مقطعی از فعالیت خود شنیده است. این جملات بخشی از مقاله کن نورتون ، مدیر ارشد سابق گوگل ونچرز درمقالهای جنجالی با عنوان “چگونه مدیر محصول استخدام کنیم؟” در وبلاگ اوست. یک سازمان تولیدی را تصور کنید. کار مهندسان؛ ساخت محصول است. وظیفه طراحان؛ این است که اطمینان حاصل کنند که تجربه کاربری خوبی دارد و زیبا به نظر برسد. واحد بازاریابی؛ اطمینان حاصل می‌کند که مشتریان از وجود این محصول مطلعاند، ونهایتا واحد فروش، باید مشتریان بالقوه را به خرید محصول، ترغیب کنند. یک سازمان به چه چیز بیشتری نیاز دارد؟ مدیر محصول در کجای این ترکیب قرار میگیرد؟
این سوالات ساده، نهتنها نباید موجب سرخوردگی یا ناامیدی شوند، بلکه بالعکس، فرصتی برای ظهور «مدیریت محصول» هستند. اگر در شروع فعالیت در مدیریت محصول هستید، این سوالات ممکن است شما را نگران کند و موجب بروز این تفکر شود که “اساسا مدیران محصول، سربار و اضافی هستند”. اگر هم در حال حاضر مدیر محصول هستید، ممکن است احساس نیاز به توجیه فلسفه وجودی خود کنید. درحقیقت، بدون وجود مدیر محصول، شرکتها قادرند تا «حد مناسبی»، به کار خود ادامه دهند، اما با حضور مدیر محصولی قوی، عملکرد آنها «عالی» خواهد بود.
مدیران محصول چه میکنند؟
به بیان ساده، مدیر محصول نماینده مشتری است. هیچ کس محصولی را برای اینکه شرکتی را ثروتمند کند، نخواهد خرید بلکه مشتریان برای «برآورده کردن نیازهای خود»، محصولات را میخرند و از آنها استفاده میکنند. اگر این فرآیند، به درستی کامل شود، استفاده از محصولات به مشتریان «حس عالی بودن» را القاء خواهد نمود. بنابراین مدیریت محصول، یعنی «نماینده مشتری بودن»، و نتیجه این نمایندگی، ایجاد یا تمدید «حس عالی بودن»، در مشتری است.
البته، پشت این تعریف ساده مفاهیم بسیاری وجود دارد. آدام نش، مدیر عامل ولث فرانت و معاون سابق محصول در لینکدین ، مدیریت محصول را در یک جمله خلاصه کرده: “مدیران محصول، مربیانی برای مدیریت تاکتیک بازی، و حفظ امتیاز و تضمین بُرد هستند.(البته همیشه این موضوع، الزاما به فروش بیشتر شرکت، ختم نخواهد شد!).
به بیان دیگر، مدیران محصول باید استراتژی کسب و کار را درک و اجرا کنند. آنها ابتدا باید از این که مشتریان این کسب و کار چه کسانی هستند و چه مشکلاتی دارند، آگاه باشند، لازم است بدانند که چگونه با استفاده از داده‌ها و شهودات موجود، چشم انداز تعیین کنند، در دریایی از احتمالات، فرصتهای مناسب را بیابند، با اولویت دادن به انجام «کاردرست» نسبت به «کار آسان»، موفقیت را برای مشتری و محصول تضمین کنند، با مهندسان و طراحان همکاری کنند تا محصول مناسب را بسازند و آن را تا حد امکان ساده نگه دارند، چگونگی همکاری با واحد بازاریابی را بدانند تا به مشتری درک کند که چگونه محصولشان نیاز مشتری را بهتر از محصول رقیب برطرف می‌کند و لازم است هر کاری انجام دهند که ارسال محصول برای مشتری آسانتر و سریعتر شود و نهایتا به جای «بهانه»، «راه حلی» بیابند.
حتی برخی اوقات، این بدان معنی است که مدیر محصول برای تیمیکه ساعت‌های طولانی روی پیشبرد محصولی، کار میکنند قهوه هم دست کند!. به هررو، مدیران محصول، محصولات را مدیریت میکنند، نه افراد را!. بنابراین آنها به جای انتقال یا ایراد دستور، باید با استفاده از «جلب اعتماد»، «نفوذ نرم»، «ارتباطات مؤثر» و رهبری، به اهداف خود دست یابند.
گرچه با نگاه از بیرون، همیشه مشخص نیست که مدیران محصول دقیقا چه کاری انجام می‌دهند اما حضور آنها حقیقتا موثر است. دربرخی از شرکتها مدیران محصول به قدری فعالیت و کاربرد دارند که از آنها به عنوان “مدیران عامل کوچک ” یاد میکنند.
امور روزمره مدیران محصول؛ شامل طیف گسترده‌ای از وظایف استراتژیک و تاکتیکی است. اکثر مدیران محصول همه این مسئولیت‌ها را بر عهده نمی‌گیرند. در بیشتر شرکتها، این وظایف متعلق به تیم‌ها یا بخشهای دیگر هستند. اما بیشتر مدیران محصول، وقت خود را صرف مواردی مانند: تحقیق برای کسب تخصص در مورد بازار، شخصیت‌های کاربران و رقبا، شکل دادن به یک برنامه استراتژیک سطح بالا برای محصول خود؛ از جمله تعیین اهداف، یک مرور کلی از خود محصول و یک جدول زمانی تقریبی، تدوین یک برنامه استراتژیک فعال با استفاده از نقشه راه محصول و ارائه آن به ذینفعان اصلی سازمان، هماهنگی با تیم‌های مربوطه و اقدام با توجه به تجزیه و تحلیل داده‌ها می کنند.
ادگار هنری شاین دانشمند امریکایی مدیریت، در ۵ مارس ۱۹۲۸ در شهر زوریخ سوییس دیده به جهان گشود. پدرش مارسل شاین، استاد سابق دانشگاه شیکاگو بود. شاین، در دانشگاههای استنفورد، شیکاگو و هاروارد تحصیل کرد. شاین در همین دانشگاهها شروع به تدریس کرد اما شهرت وی از دانشکده مدیریت اسلون MIT است.
در طول مدت تدریس، شاین کمک های قابل توجهی در زمینه توسعه سازمانی در بسیاری از زمینه ها از جمله توسعه شغلی، مشاوره فرآیند گروهی و فرهنگ سازمانی انجام داد.
یکی از مهمترین ابداعات ادگار شاین، تصویرسازی الگوی فرهنگ سازمانی شاین بود. تحقیقات اولیه او در اواسط دهه 1970، پنج گروه احتمالی را شناسایی کرد: استقلال، امنیت/ثبات، شایستگی فنی-عملکردی، شایستگی مدیریت عمومی، و خلاقیت کارآفرینی. مطالعات بعدی در دهه 1980 سه ساختار را به این موضوع اضافه کرد. خدمت یا تعهد، چالش ، و سبک زندگی.
شاین این الگوی فرهنگ سازمانی را ابتدا در دهه 1980 ارائه کرد و بعدها آن را توسعه داد. درسال 2004 شاین سه سطح متمایز را در فرهنگ سازمانی شناسایی و ادارئه کرد که به نام الگوی فرهنگ سازمانی شاین شهرت یافت.
این سه سطح به میزان قابل رویت بودن پدیده های فرهنگی مختلف برای ناظر بیروی اشاره دارد.
مصنوعات (رفتارها، پوشش ها و سمبل ها)شامل هر عنصر ملموس، آشکار یا شفاهی قابل شناسایی در هر سازمانی است. معماری، مبلمان، لباس پوشیدن، جوک های اداری، همه نمونه ای از مصنوعات سازمانی هستند. مصنوعات عناصر قابل مشاهده در یک فرهنگ هستند و توسط افرادی که بخشی از فرهنگ نیستند قابل شناسایی هستند.
ارزش های مورد حمایت، ارزش ها و قوانین رفتاری بیان شده سازمان هستند. این است که چگونه اعضا سازمان را برای خود و دیگران نمایندگی می کنند. این اغلب در فلسفه های رسمی و بیانیه های عمومی هویت بیان می شود. گاهی اوقات می تواند پیش بینی ای برای آینده باشد، از آنچه که اعضا امیدوارند تبدیل شوند. نمونه هایی از این امر می تواند حرفه ای بودن کارمندان، یا شعار “اول خانواده” باشد. اگر ارزش‌های مورد حمایت رهبران با مفروضات ضمنی عمیق‌تر فرهنگ مطابقت نداشته باشد، ممکن است مشکل ایجاد شود.
باورهای بنیادین، مفروضات اساسی مشترک رفتارهایی عمیقاً نهفته و بدیهی هستند که معمولاً ناخودآگاه هستند، اما جوهره فرهنگ را تشکیل می دهند. این مفروضات معمولاً به خوبی در پویایی دفتر ادغام می شوند که تشخیص آنها از درون دشوار است.
لنگر شغلی بخشی از آن چیزی است که فرد با روشن کردن تصویر خود درباره نیازها و انگیزه ها، استعدادها، و ارزش ها، پیدا می کند، لنگر مجموعه ای از نیازها، ارزش ها و استعدادهایی است که زمانی که فرد مجبور به انتخاب شود کمترین تمایل را دارد که تسلیم شود. این مفهوم تلاش شاین برای بازتاب جستجوی مادام العمر هر انسانی برای یافتن خود است. ادگار شاین سرانجام در۲۶ ژانویه ۲۰۲۳ در گذشت.
چشم انداز یا ویژن(vision)، سندی است که سازمانها برای بیان اهداف خود تعریف میکنند و این سند بر پیش‌بینی آینده بازار، تلاش در هدایت فرایند تصمیم‌گیری تاکید دارد. این سند چگونگی سازمان در آینده را تعریف می‌کند.
در حقیقت این مفهوم، افقی دراز مدت است که گاهی جهانی را که سازمان در آینده در آن فعالیت می‌کند توصیف می‌کند. برای مثال، نیکوکاری که به فقیری کمک می‌کند ممکن است بیانیه چشم‌اندازی داشته باشد که می‌گوید: «یک جهان بدون فقر». یک بیانیه چشم‌انداز آینده سازمان را به صورت خلاصه بیان می‌کند. این بیانیه بر روی آینده متمرکز میشود.
به بیان ساده، چشم انداز آینده آن سازمان و کسب‌وکار آن سازمان را توصیف و تفسیر می‌کند. اینکه قرار است کسب و کار چه جایگاهی داشته باشد، چگونه باشد، آرزوهای آن چیست و …. چشم انداز باید خوب پرداخته شده باشد و به تیم برای دستیابی به آن، «الهام» ببخشد. بعلاوه اینکه باید دارای «معنا» و «ارزش» باشد و پس از آن بلندپروازی های سازمان را توضیف کند.
بیانیه چشم انداز چیست؟
بیانیه چشم انداز (Vision Statement) سندی است که اهداف فعلی و آینده یک سازمان را بیان می کند. چشم انداز یک شرکت باید با ماموریت، برنامه ریزی استراتژیک، فرهنگ و ارزش های اصلی آن هماهنگ باشد. بیانیه چشم انداز تنها در تجارت استفاده نمی شود، زیرا سازمان های غیرانتفاعی و ادارات دولتی نیز از آن برای تعیین اهداف استراتژیک استفاده می کنند.
بیانیه های چشم انداز لزوماً به صورت سنگی تنظیم نمی شوند. در صورت لزوم می توان آنها را بازگرداند، بررسی و اصلاح کرد. با این حال، هر گونه تغییر باید حداقل باشد، زیرا بیانیه چشم انداز دستورالعملی برای برنامه استراتژیک یک شرکت است، بنابراین باید به طور کامل بررسی شود.
چشم انداز تجاری یک سازمان ممکن است در طول زمان تغییر کند، زیرا شرکت ها با محیط کسب و کار خود و عوامل خارجی که ممکن است بر توانایی آنها برای دستیابی به ماموریت آنها تأثیر بگذارد، سازگار شوند.
بیانیه چشم انداز اندازه یا تعداد کلمات خاصی ندارد. هر چقدر هم که طولانی باشد، بیانیه چشم انداز به طور رسمی نوشته شده است و به عنوان مرجع در اسناد شرکت استفاده می شود تا به عنوان راهنمای اقدامات برنامه ریزی استراتژیک کوتاه مدت و بلندمدت عمل کند.
هدف از بیانیه چشم انداز چیست؟
همانطور که گفته شد، بیانیه چشم انداز بخش بسیار مهمی از یک سازمان است زیرا با ماموریت، ارزش های اصلی و فرهنگ آن همسو است. همچنین برنامه استراتژیک را هدایت می کند، زیرا اهداف آینده را تعیین می کند. مانند بیانیه ماموریت، بیانیه چشم انداز یک سند زنده است که به عنوان یک لودستار شناخته می شود تا یک شرکت را به سمت نوآوری بعدی هدایت کند.
همچنین انواع مختلفی از بیانیه های چشم انداز وجود دارد، زیرا شرکت ها دارای ارزش های اصلی منحصر به فرد هستند. به عنوان مثال، یک بیانیه چشم انداز انگیزشی هم انگیزه کارکنان موجود را ایجاد می کند و هم استعدادها را به سمت شرکت سوق می دهد. آنها می‌خواهند در مکانی با چشم‌انداز تجاری که با ارزش‌های شخصی آنها همسو باشد، کار کنند. بیانیه چشم انداز قوی همچنین به متمایز کردن شرکت شما از دیگران کمک می کند. همه شرکت ها می خواهند سودآور شوند، اما یک شرکت می تواند یک بیانیه چشم انداز منحصر به فرد ایجاد کند که برای مشتریان و کارمندانش جذاب باشد.
بسیار آسان است که در جزئیات بیانیه ماموریت خود و چالش های روزمره اداره یک سازمان غرق شوید. به همین دلیل است که شما به یک بیانیه چشم انداز بلند مدت نیاز دارید تا تلاش های شما را هدایت کند و به شما در برنامه ریزی بلندمدت کمک کند.
اکنون که این مفهوم کاربردی را یاد گرفتیم، بیاییم به تفاوت های اصلی بین چشم انداز و بیانیه ماموریت و نحوه ارتباط آنها با یکدیگر نگاه کنیم.
بیانیه چشم انداز در مقایسه با بیانیه ماموریت
ویژن استیتمنت(vision statement) و میشن استیتمنت(mission statement) هر دو به یک اندازه برای یک شرکت مهم هستند زیرا مکمل یکدیگر هستند و جهت شرکت شما را هدایت می کنند. تفاوت اصلی بین آنها این است که بیانیه ماموریت آنچه را که شرکت شما انجام می دهد را توصیف می کند، در حالی که بیانیه چشم انداز شما توضیح می دهد که شرکت در آینده چه تلاشی برای دستیابی به آن دارد.
از سوی دیگر، شباهت اصلی ویژن و میشن این است که هر دو باید با ارزش‌ها و فرهنگ اصلی شرکت شما همسو شوند زیرا همه این عناصر هویت و عوامل تمایز شرکت شما را تشکیل می‌دهند.
هنگامی که بیانیه چشم انداز(ویژن استیتمنت) در جای خود قرار گرفت، کار سخت آغاز می شود. نرم افزار مدیریت پروژه به شما کمک می کند تا به اهداف و اهداف خود برسید. مدیران پروژه، عموما این کار را با یکی از قوی ترین نمودارهای گانت موجود در بازار انجام می دهد.
ابزار مدیریت کار ما، یک جدول زمانی بصری ایجاد می کند، وابستگی های کار را پیوند می دهد و نقاط عطف را تعیین می کند. اکنون می دانید چه وظایفی ضروری هستند و آیا پیشرفت واقعی شما با آنچه که برنامه ریزی کرده اید همسو است یا خیر. با استفاده از نرم افزار مدیریت کار ما امروز به صورت رایگان، دیدگاه خود را به واقعیت تبدیل کنید.
ویژن ها را می‌توان تحت عناوینی مانند چشم‌انداز فرهنگی، بوم‌شناسی چشم‌انداز، برنامه‌ریزی چشم‌انداز، ارزیابی چشم‌انداز و طراحی چشم انداز نیز مورد بررسی قرار داد.
انسان موجودی اجتماعی است و بسط و گسترش تمدن هم به واسطه همین اجتماعی بودن آن رخ داده است. برای زنده ماندن و ادامه بقاء در اجتماع، نیازمند برقراری ارتباط با سایرین است تا بتواند نیازهای خود را بیان نموده و نیازهای سایرین را درک کند. بخشی از این ارتباط بواسطه خلق زبان و «ارتباط کلامی» و بخش دیگری از آن «ارتباط غیر کلامی» است.
انسانها بواسطه استفاده از هزاران نشانه و ارتباط غیر کلامی از قبیل وضعیت بدن، حالت چهره، نگاه ، حرکات و صدا و سایر رفتارها، باهم ارتباط برقرار میکنند. نوع نشستن، دست‌دادن، بو و عطر، آرایش و لباس و لوازم و وسائل همه و همه بیانگر ارسال پیامهایی متفاوت از انسان به اجتماع یا دریافت پیامهایی از جامعه است.
چالرلز داروین، در کتاب «بیان احساسات در انسان و حیوانات»، تحقیقات خود در خصوص انواع، تأثیرات و بیان ارتباطات و رفتارهای غیرکلامی را به اشتراک گذاشته است. گرچه این ارتباطات غالباً به‌قدری ظریف هستند که ما آگاهانه از آنها مطلع نمی‌شویم، اما تاثیر آنها برروی انسان، انکار ناپذیر است.
ارتباط غیر کلامی شامل «حالات چهره»، «اشاره ها»، «ارتباطات فرازبانی(Paralinguistic)»، «زبان و وضعیت بدن»، «حفظ حریم شخصی»، «خیره شدن»، «لمس‌کردن»، «وضعیت ظاهری» و «لوازم و وسائل» و موضوعاتی نظیر آن است.
وقتی بین کلام ما و سیگنال‌های غیر کلامی ما، عدم تطابق وجود داشته باشد، ارتباط غیر کلامی، مخاطبان را بیشتر درگیر خواهد کرد.
یکی از مهارت هایی مدیریت، شناخت ارتباطات غیر کلامی است، این ارتباطات غیر کلامی، می تواند انرژی در صدا، لرزش آن، مکث های که افراد می کنند باشد تا زبان بدن که می تواند اطلاعاتی از وضعیت افراد را به ما بدهد، یکی از حالت های ارتباط غیرکلامی در زمانی که مکالمه حضوری داریم، حالت های صورت است که در زمان بیان های مختلف و یا حتی شنیدن لغات به اشکال مختلف تغییر وضعیت می دهد. در این مقاله به برخی حالتهای ماکرو و میکرو، اشاره خواهیم کرد.
حالات ماکرو (Macro Expressions) حالت طبیعی چهره ای است که متوجه می شوید و بین ½ ثانیه تا 4 ثانیه طول می کشد . اینها نسبتاً به راحتی قابل توجه هستند و تمایل دارند با لحن و محتوای آنچه گفته می شود مطابقت داشته باشند.
حالت میکرو (Micro Expressions) یک حالت غیرارادی چهره است که کمتر از نیم ثانیه طول می کشد. این عبارات اغلب به طور کلی نادیده گرفته می شوند، اما احساسات واقعی افراد را در مورد آنچه می گویند آشکار میکنند.
هفت حالت جهانی وجود دارد که در همه انسان ها مشترک است و مهم نیست که در کدام کشور به دنیا آمده اند. این حالتها عبارتند از :خشم، ترس، نفرت، غم، شادی، تعجب و تحقیر.
یادگیری تشخیص این حالت های ماکرو و میکرو واقعاً می تواند آگاهی ما را نسبت به فرد مقابل بالاتر ببرد.
این باور نکردنی است که چقدر بیشتر از کلمات راه برای ارتباط وجود دارد، از حالات صورت گرفته تا ژست ها و لباس هایی که می پوشیم، همه اینها زبان بدن هستند. با این حال، زبان بدن و عبارات ما می تواند احساساتی را منتقل کند که می خواستیم پنهان کنیم یا شاید حتی نمی دانستیم که احساس می کنیم.
بن فلدمن، فروشنده مشهور شرکت بیمه نیویورک بود و رکورددار فروش در جهان است. که برخی وی را به عنوان بزرگ ترین فروشنده قرن بیستم می شناسند. در اوایل سال 1979، فلدمن بیش از هرکس دیگری در تاریخ بیمه عمر فروخت.
او از سال 1942 تا زمان مرگش در سال 1993، بیمه نامه های زندگی را با ارزش اسمی کل حدود 1.5 میلیارد دلار برای نیویورک لایف فروخت. او زمانی رکورد جهانی بیشترین محصولات فروخته شده (از نظر ارزش) توسط یک فروشنده را در اختیار داشت. در اواخر دوران کاری او، مجموع کمیسیون سالانه او بیش از 1,000,000 دلار در سال بود. در آن زمان، این مجموع فروش تنها با کل نیروهای فروش سایر شرکتهای بیمه برابر بود، اگرچه مدت‌هاست که اسماً از آنها پیشی گرفته‌اند.
زمانی از او پرسیده شد که چگونه می تواند چنین محصول نامشهودی مانند بیمه عمر را بفروشد، فلدمن پاسخ داد: “من بیمه عمر نمی فروشم. من پول می فروشم. من دلارها را به پنی می فروشم. قیمت دلارهای من هر دلار 3 سنت در سال است.”
ویژگی بارز وی این بود که هر شب مدت دو ساعت به مرور و تمرین مطالبش می‌پرداخت تا روز بعد آمادگی کامل داشته باشد. بعدها اندرو تامسون متد کاری فلدمن را با نام «روش فلدمن» به چاپ رساند. روش فلدمن برمهمترین بخش گامهای فروش یعنی آماده سازی اشاره دارد. گام ابتدایی فروش برنامه ریزی و تمرین پیش از حضور در مسیر، توسط بن فلدمن ابداع شده است.
فلدمن متوجه شده بود که پرسش هایی مناسب و به جا، می‌تواند یک فرد بی علاقه یا منفی را به سرعت به یک مشتری تبدیل کند. یکی از تکنیکهای فلدمن این بود که به محصولش به عنوان محصول نگاه نمیکرد و به عنوان یک باور یا ارزش معنوی به آن مینگریست و این نگرش را انتقال میداد. فراموش نکنیم فروش بیمه عمر، از سخت ترین شغلها در فروش است. فروشنده کالایی را به مشتری میفروشد که مزایای ان بعضا بعد از مرگ وی به وی تعلق میگیرد.
اغلب فروشندگان فقط با اصلاح جملات خود به هنگام ارایه مطالب می‌توانند نتایج بهتری به دست آورند. گزینش کلمات صحیح در یک پرسش یا پاسخ می‌تواند تاثیر عمیقی به جای بگذارد و تنها راه اطمینان از عالی بودن ساختار جملات، نوشتن آن ها روی کاغذ و تمرین مکرر آن هاست.
بن فلدمن، در هفتم سپتامبر سال 1912 در نیویورک امریکا دیده به جهان گشود. او از خانواده مهاجر روسی در امریکا و فرزند خانواده ای پرجمعیت بود.
فروشنده مشهور شرکت بیمه نیویورک بود و رکورددار فروش در جهان است. که برخی وی را به عنوان بزرگ ترین فروشنده قرن بیستم می شناسند. در اوایل سال 1979، فلدمن بیش از هرکس دیگری در تاریخ بیمه عمر فروخت.
او از سال 1942 تا زمان مرگش در سال 1993، بیمه نامه های زندگی را با ارزش اسمی کل حدود 1.5 میلیارد دلار برای نیویورک لایف فروخت. او زمانی رکورد جهانی بیشترین محصولات فروخته شده (از نظر ارزش) توسط یک فروشنده را در اختیار داشت.
در اواخر دوران کاری او، مجموع کمیسیون سالانه او بیش از 1,000,000 دلار در سال بود. در آن زمان، این مجموع فروش تنها با کل نیروهای فروش سایر شرکتهای بیمه برابر بود، اگرچه مدت‌هاست که اسماً از آنها پیشی گرفته‌اند.
زمانی از او پرسیده شد که چگونه می تواند چنین محصول نامشهودی مانند بیمه عمر را بفروشد، فلدمن پاسخ داد: “من بیمه عمر نمی فروشم. من پول می فروشم. من دلارها را به پنی می فروشم. قیمت دلارهای من هر دلار 3 سنت در سال است.”
ویژگی بارز وی این بود که هر شب مدت دو ساعت به مرور و تمرین مطالبش می‌پرداخت تا روز بعد آمادگی کامل داشته باشد. بعدها اندرو تامسون متد کاری فلدمن را با نام «روش فلدمن» به چاپ رساند. روش فلدمن برمهمترین بخش گامهای فروش یعنی آماده سازی اشاره دارد. گام ابتدایی فروش برنامه ریزی و تمرین پیش از حضور در مسیر، توسط بن فلدمن ابداع شده است. فلدمن در هفتم نوامبر 1993 در نیویورک دیده از جهان فروبست.
لیلیان اویلین مولر گیلبرت در24 مه 1878 در امریکا متولد شد. او روانشناس ، مهندس صنایع ، مشاور و مربی بود که پیشگام اولیه در بکارگیری روانشناسی در مطالعات زمان و حرکتی بود. او در دهه 1940 به عنوان “نابغه هنر زندگی” توصیف شد. لیلیان گیلبرت، یکی از اولین مهندسان زن که موفق به اخذ مدرک دکترا شد. او اولین روانشناس صنعتی سازمانی محسوب میشود. او و همسرش( فرانک گیلبرت) ، کارشناسان نابغه‌ای بودند که در مطالعه مهندسی صنایع به‌ویژه در زمینه‌های مطالعه حرکتی و عوامل انسانی پیشرفتهای فراوانی داشتند.
بیش از چهل سال، لیلیان توانست روانشناسی را با مطالعه مدیریت علمی و مهندسی ترکیب کند. او همچنین دیدگاههای خود را به عنوان همسر و مادر در کارهای تحقیقاتی و مشاوره نوشت. گیلبرت در آنچه که امروزه به عنوان روانشناسی صنعتی و سازمانی شناخته می شود پیشگام بود. وی به مهندسان صنایع کمک کرد تا اهمیت ابعاد روانشناختی کار را تشخیص دهند. علاوه بر این، او نخستین مهندس آمریکایی بود که تاکنون تلفیقی از روانشناسی و مدیریت علمی ایجاد کرد. (لیلیان مفهوم استفاده از روانشناسی را برای مطالعه مدیریت در کنفرانس کالج مدیریت علمی دانشگاه دارتموث در سال 1911 معرفی کرد.)
علاوه بر همکاری به عنوان شریک فرانک در شرکت ساختمانی، لیلیان و فرانک نشریات متعددی را به عنوان مدیران محقق به‌تنهایی نوشتند. همچنین لیلیان نویسندگی چند کتاب و بیش از پنجاه مقاله در موضوعات مختلف علمی را انجام داد. با این حال، در انتشارات مشترک خود و فرانک، لیلیان همیشه به عنوان نویسنده مطرح نمی شد. احتمالاً به دلیل نگرانی ناشران در مورد یک نویسنده زن، فرانک و لیلیان تصمیم گرفته بودند محافظه‌کارانه این نوشته‌ها را منتشر کنند. اگرچه مدارک وی دکترای روانشناسی بود، اما او در نشریات مشترک خود کمتر از همسرش، که در کالج درس نخوانده بود، اعتبار داشت.
گیلبرت‌ها عقیده داشتند كه اندیشه های انقلابی فردریك وینسلو تیلور، اجرایی و کافی نیست. اجرای روشهای تیلور به همکاری تنگاتنگ مهندسان و روانشناسان نیاز دارد. گیلبرت ها همچنین معتقد بودند كه مدیریت علمی كه توسط تیلور تدوین شده بود، برای منابع انسانی کاربردی ندارد. گیلبرت ها به اندیشه نقد تایلوریسم که درآن زمان باب شده بود، کمک کردند. این حرکت آنها از حمایت بسیاری از مدیران وقت امریکایی برخوردار بود. پس از درگذشت فرانک، لیلیان دوره نسبتا طولانیی برای وی عزاداری کرد اما به این نتیجه رسید که برای ادای احترام به همسرش باید دیدگاههای او را توسعه دهد و کارهای نیمه کاره وی را تمام کند. بنابراین به جای فرانک به فعالیت ادامه داد. او می‌خواست شرکت خودش و فرانک را حفظ کند.
لیلیان و فرانک در شرکت مشاوره مهندسی و مدیریت گیلبرت، سهام برابر داشتند. لیلیان علاوه بر مشاوره با مشاغل و تولید کنندگان، همچنان به تحقیق ، نوشتن و تدریس ادامه داد. وی همچنین در سازمان های حرفه ای مانند انجمن مهندسان مکانیک آمریکا تا زمان مرگ خود تقریباً پنجاه سال بعد در سال 1972 شرکت کرد.
به دلیل تبعیض در جامعه مهندسی، لیلیان تلاش های خود را به سمت پروژه های تحقیقاتی در عرصه ملایمتری مانند زن در مدیریت داخلی و اقتصاد خانگی سوق داد. او اصول مدیریت علمی را برای کارهای خانگی به کار بست و درصدد تهیه راه های کوتاه تر، ساده تر و آسان تر برای انجام امور خانه برای زنان برآمد تا بتوانند بدون اینکه در خارج از خانه (در دنیای تبعیض آمیز علیه زنان)،به دنبال شغل باشند، در خانه کار کنند.
لیلیان در ساخت آشپزخانه مدرن نقش مهمی داشت. او ایجاد “مثلث کار” و چیدمان های آشپزخانه خطی که امروزه اغلب مورد استفاده قرار میگیرد را اختراع کرد. وی همچنین سطل زباله پدال دار، اضافه کردن قفسه‌های داخل درب یخچال (از جمله سینی کره و نگهدارنده تخم مرغ)، و جالباسی و جاسویچی دیواری و بسیاری از اکسسوری های خانگی را اختراع کرد. یکی از اختراعات جالب لیلیان، درب‌بازکن برقی و شیلنگ فاضلاب ماشین های لباسشویی است. باتوجه به اینکه لیلیان مهندس صنایع بود و در جنرال الکتریک کار می‌کرد؛ موفق شد با بیش از 4000 زن مصاحبه کند تا ارتفاع مناسب اجاق گاز، سینک ها و سایر وسایل آشپزخانه را برای کار در طراحی دکوراسیون آشپزخانه بدست آورد و آنها را طراحی کند. خانمهای امروزی بسیار به لیلیان مدیون هستند.
گیلبرت بیشتر به خاطر فعالیتهایش از طرف رئیس جمهور عنوان “بانوی اول مهندسی آمریكا” را دریافت کرد. او نشان داد كه چگونه شركتها و صنایع می توانند فنون مدیریت، كارآیی و بهره وری خود را بهبود بخشند. تحقیقات و نوشته‌های گسترده گیلبرت به تنهایی و با همکاری همسرش بر این موضوع تأکید کرده است که “عنصر اساسی در مدیریت انسان است”.
لیلیان مولر گیلبرت در 2 ژانویه سال 1972 در آریزونا در سن نود و سه سالگی بر اثر سکته مغزی درگذشت. خاکسترهای او به خواست خودش، به دریا ریخته شد.
دیده شده است که در مدیریت موفق ، تأکید بر انسان است نه کار، حصول اطمینان ازکارایی از طریق تأکید بر انسان است و بهبود تجهیزات، مواد، و روشها به جهت حداکثر استفاده از کارایی انسانها انجام میگیرد . همچنین دریافته‌ایم که ذهن انسان عامل کنترل در کارایی او می باشد و از طریق آموزش، انسان قادر می شود از حداکثر قدرت خود استفاده نماید
میراث لیلیان گیلبرت
اقدامات گیلبرت و سایر مطالعات روانشناسانه که پیرو آن صورت گرفت، نقطة شروعی بود جهت اثرگذاری بر تفکرات سازمانی بگونه‌ای که تمرکز را از تفکر ساختاری و کنترلی به سوی افراد بعنوان عناصر اولیه سازمان سوق دهد. گیلبرت، فعالیت های آبراهام مازلو و هربرت سایمون در این زمینه را چهار دهه قبل از آنها پیش بینی نموده بود. گیلبرت‌ها علاوه بر ارائة خدمات مشاوره ای، به آموزش روشهای مدیریت علمی و انتشار آنها از طریق آموزش به بسیاری از مهندسان اقدام نمودند . دو نفر از پدید آورندگان مدیریت علمی در ژاپن به نامهای آراکی تویشیرو و یونو یوآشی، هر دو تحت تأثیر کارهای گیلبرت‌ها بودند . آراکی در طول چهار سال مطالعات خود در آمریکا توسط لیلیان گیلبرت آموزش دید. یونو با گیلبرت ها بسیار در ارتباط بود و در کتاب خود تحت عنوان (روانشناسی انسانی کارایی صنعتی) که در سال 1919 منتشر نمود ، اشاره های زیادی به روشهای مطالعه حرکت و کاربرد روانشناسی در مدیریت نموده بود .
گیلبرت کتابهای زیادی را به رشته تحریر درآورده که یکی از جالب ترین آنها، کتاب اتوبیوگرافی”آنگونه که به ییاد می آورم”، است که سالها بعد از مرگش به چاپ رسید. مطالعه این کتاب، بسیار لذت بخش و آموزنده است.
نقش گیلبرت‌ها صرفا در مدیریت قابل تامل نیست. آنها به نوعی زندگی بشریت را به گونه بسیار زیادی بهبود بخشیدند. بسیاری از ما بدون اینکه متوجه باشیم بخشی از زندگی مان تحت تاثیر این دو دانشمند بزرگ قرار دارد. داستانهای این زوج یکی از قابل توجه‌ترین داستانهای مدیریت است. طرفداران آنها بسیار تمایل داشتند که مخالفت آنها با تیلور را بزرگ جلوه دهند اما در حقیقت همکاری هرسه این دانشمندان موجب پیشرفت دانش مدیریت شد و اقدامات این بزرگان منافاتی با یکدیگر ندارد.
مدرپ(Med_Rep)، یا مدیکال رپ (با تلفظ مِدرِپ)، از جمله موقعیت‌های شغلی است که به طور عمومی شناخته شده نیست و بیشتر می توان این موقعیت شغلی را در شرکتهای دارویی، آرایشی و بهداشتی، تجهیزات پزشکی و آزمایشگاهی و حوزه بیوتکنولوژی مشاهده نمود. امروزه در ایران دو تعریف از این موقعیت شغلی وجود دارد. اولین تعریف تعریف عمومی و بین المللی آن است که کاملا روشن و واضح است.
مطابق این تعریف مدرپ از اصطلاح مدیکال سلز رپرزنتتیو یا نماینده فروش پزشکی، گرفته شده است و بر این اساس، می‌توان هر فردی را که برای معرفی و فروش محصولات و تجهیزات در صنعت پزشکی به مشتریان مراجعه می‌کند و با آنها در تماس است، مدرپ دانست. همانگونه که اشاره شد در کشور عزیزمان در بسیاری از شرکتها رایج است که از این موقعیت شغلی در دوجهت متفاوت استفاده میکنند.
در کشورما بیشتر مصطلح است که دو موقعیت شغلی متفاوت به عنوان ویزیتور (یا فروشنده) و مدرپ (یا نماینده علمی) در نظر می‌گیرند و به عبارتی، مدرپ را در موقعیتی بالاتر از سایر فروشندگان قرار می‌دهند. در بسیاری از موارد مدرپ صرفاً به معرفی محصول و پاسخ‌گویی در مورد ویژگی‌های آن به پزشکان و مسئولین داروخانه یا آزمایشگاه پرداخته و فروش به کارشناسان فروش واگذار میشود.
بدیهی است که با توجه به حساس بودن مخاطبین این شغل، دانش محصول، ابتدایی ترین اندوخته این افراد خواهد بود. اما موضوع به همین جا ختین نمیشود. بسیاری از مدیران یا کارکنان سازمانها، مدرپ ها را افرادی میدانند که صرفا با پزشکان و مسئولین مربوطه در سازمان هدف صحبت میکنند و مهارتی در فروش ندارند.
اما حقیقت اینجاست که این شغل یکی از حساس ترین بخشهای معرفی محصول است و اگر وظایف آن به درستی اجرا نشود، قطعا فروشندگان توفیق زیادی در فروش نخواهند داشت.
در سازمانهای داخلی بیشتر از فارغ التحصیلان رشته های پزشکی و پیراپزشکی، شیمی، زیست شناسی، میکروبیولوژی و صنایع غذایی و دارویی، به عنوان مدرپ استفاده میکنند. اما از این نکته غافل نشویم که مهارتهای فروش و روانشناسی، مذاکره، زبان بدن و مدیریت خشم و مدیریت اعتراضات بسیار در انجام این شغل نقش حیاتی دارند. در مقالات بعدی بیشتر در مورد این موقعیت شغلی شرح خواهیم داد.
