Tag: مدیریت بازاریابی

توسعه کنونی فضای رقابت در کسب‌و‌کارها سبب شده است تا بازاریابی به عنوان علمی پویا، متناسب و همگام با دنیای ارتباطات از جمله اینترنت دچار تغییر و تحول گردد. امروزه محققان دریافته‌اند که ذهن ناخوداگاه انسان نسبت به ذهن خودآگاه او ،تاثیر بیشتری بر زندگی و انتخاب هایش می‌گذارد.

امروزه سازمانها و برندها با استفاده از علم عصب شناسی به عنوان ابزاری جدید در تحقیقات بازار و همچنین با تمرکز بر تحریک مغز قدیم می توانند افراد بیشتری را به سمت برندها و کسب و کارهای خود جلب کنند. در این مقاله به تاثیر بازاریابی عصبی و کاربرد آن در خرید آنلاین خواهیم پرداخت.

بازاریابی عصبی(neuromarketing)، چیست؟

مطابق یک تعریف خلاصه، “بازاریابی عصبی” یا “عصب شناسی بازار”، گونه‌ای از بازاریابی است که برپایه علوم روان‌شناسی و علوم مغز و اعصاب استوار است. این گونه از بازاریابی، به منظور اندازه‌گیری و سنجش واکنش‌های اولیه و زیستی مشتریان در مواجهه با محرک‌های بازاریابی(راهبردهای بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، محصولات جدید و محصولات موجود)، به‌کار برده می‌شود.

محققان این دانش، برای جمع آوری اطلاعات و دریافت عکس‌العمل مشتریان، از تکنولوژی‌هایی مانند اف‌.ام‌.آر.آی(FMRI)، در بخش سنجش تغییرات در قسمت‌های مختلف مغز مشتری، و نوار مغزی برای سنجش فعالیت در بخشهای مختلف مغز آنها، بهره‌می‌برند. آنها بواسطه تجزیه و تحلیل این اطلاعات، نحوه تصمیم‌گیری مشتریان و قسمت‌هایی که در این تصمیم گیری نقش دارند را درمی‌یابند.

این موضوع به‌قدری حائز امیت شد که امروزه سازمانهای بزرگ، برای پیش‌بینی رفتار مشتریان خود، آزمایشگاه‌هایی جهت تحقیق . توسعه در این حوزه تأسیس کرده‌اند یا با بخش‌های دانشگاهی وارد تعامل شده‌اند. نورومارکتینگ ماهیت میان رشته‌ای دارد و تلفیقی از علوم مدیریت، عصب‌شناسی، روانشناسی و حتی هنر است.

براساس نتایج تحقیقات دانشگاه نورثوسترن، مغز انسان، در زمان تصمیم‌گیری، به ظاهر پروسه پیچیداه‌ای را طی می‌کند اما نکته اینجاست که دستور نهایی برای تصمیم‌گیری، اصولا در قسمتی از مغز صادر می‌شود، که انسان کتنترل زیادی برروی آن ندارد و تقریبا خودمختار است. شاید کمی ترسناک باشد، اما عموما مغز حتی صاحب خود را فریب می‌دهد و به‎سادگی دلایلی را رودرروی مغز محاسبه‌گر فرد می‌گذارد، تا فرد اساسا از نحوه اخذ تصمیمات، آگاهی نیافته و روند تصمیم‌گیری از او پنهان بماند.

اکنون درمی‌یابیم که چرا این موضوع تا این حد توسط سازمانها جدی گرفته شده و روی آن سرمایه‌گذاری کرده‌اند. آنها آگاه هستند که زمانیکه ۹۵% از تصمیمات انسانها، در ناخودآگاه آنها گرفته می‌شود، باید روی این موضوع تمرکز لازم انجام شده و از هر طریقی وارد ناخودآگاه مخاطبان خود شوند. شاید بتوان گفت که برای بسط بیشتر موضوع، بخشهای مختلف مغز را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

مغز انسان از سه بخش جداگانه به هم پیوسته تشکیل شده‌است. در دانش بازاریابی، این سه بخش از مغز، با عنوان “مغز قدیم”، “مغز میانی” و “مغز جدید” یا بیرونی نیز شناخته می‌شوند. دانشمندان عصب‌شناسی با مطالعه برروی مغز انسان، دریافتند که همه این بخشها در رمان تصمیم‌گیری فعال هستند اما تاثیرگذاری آنها برروی تصمیمات گرفته شده، باهم متفاوت است.

“مغز جدید” یا ” مغز بیرونی”، مسئول پردازش داده‌های منطقی است. این بخش پس از بررسی این داده‌ها، نهایتا نتیج حاصله از این پردازش را در اختیار دو بخش دیگر قرار می‌دهد. با اینکه امروزه انسان تصوری پیشرفته از خود دارد، این بخش مغز تاثیر زیادی در تصمیمات نهایی ندارد و صرفا مسئول اطلاع رسانی دقیق است. این بخش مغز با سود و زیان و محاسبات سروکار دارد و هیجان زده نمی‌شود. کارکرد این بخش کمی کندتر از دوبخش دیگر است اما توان تحلیل آن بسیار بیشتر از سایر بخشهاست. این بخش جوانترین بخش مغز نیز هست و قدمت آن به اولین اختراعات بشر می‌رسد.

“مغز میانی”، یا “میان‌مغز”، همانگونه که از نامش پیداست، کارکرد میانه مغز جدید و مغز قدیم را برعهده دارد و از نظر جایگذاری نیز درهمین میان قرار دارد. وظیفه این بخش از مغز، پردازش هیجان و احساسات است. سرعت پردازش این بخش کمتر از مغز جدید است اما از آن کمی سریعتر عمل می‌کند. این بخش نیز مانند مغز جدید، نتیج تجزیه و تحلیل خود را در اختیار دوبخش دیگر قرار می‌دهد.

“مغز قدیم”، یا “مغزخزنده”، قدیمیترین و کوچکترین بخش مغز است. دانشمندان این بخش را به عنوان “مغز جنگجو”، نیز نامیده‌اند. این بخش دارای کوتاهترین حافظه زمانی است و تقریبا طولانی ترین زمانی که برای این بخش قابل درک است؛ بیش از هفت ثانیه نیست. از نظر توان تجزیه و تحلیل نیز بسیار ضعیف است و تقریبا به هیچ عنوان توان تجزیه و تحلیل ندارد و بسیار ابتدایی است. این بخش از مغز همخوانی بسیاری با مغز خزندگان دارد و به همین سبب آن را “مغز خزنده”، نیز می‌نامند. وظیفه اصلی این بخش “زنده نگه داشتن”، انسان است و بر موضوعات اولیه مانند، گرسنگی، تشنگی، سرما، گرما و خصوصا “امنیت”، تمرکز دارد.

خزندگان، قدیمی‌ترین گونه زنده موجود در جهان هستند و توانسته‌اند در سخت‌ترین شرایط، زنده بمانند و تولیدمثل کنند. خزندگان طی میلیون‌ها سال، در تداوم حیات خود موفق عمل کرده‌اند و این خود دلیل محکمی بر اهمیت مغز قدیم است. این بخش مغز؛ سلطان تصمیمات است و حرف آخر را درخصوص هرتصمیم یا موضوعی می‌زند. با این حال که بشر موجودی بسیار پیچیده است، در زمان تصمیم گیری با یک “تمساح”!، یکسان عمل می‌کند.

بازاریابی عصبی دیجیتال​(Digital neuromarketing)، چیست؟

این بخش از بازاریابی نیز به “بازاریابی عصبی دیجیتال” یا “دیجیتال نورومارکتینگ”، تعریف می‌شود. بازاریابی عصبی دیجیتال، نیز مانند بازاریابی عصبی، تلفیقی از علوم بازاریابی، عصب‌شناسی، روانشناسی، علوم شناختی انسان و ازهمه مهمتر، ترکیب آنها با حوزه تکنولوژی دیجیتال است. بسیاری از بزرگان این دانش، این موضوع معلول انقلاب چهارم صنعتی است، انین موضوع به سازمانها و برندها کمک خواهد کرد تا حدس و گمان را از اقدامات بازاریابی و تبلیغات خود حذف کنند و خود را به سلاح بینشی، مجهز کنند.

بازاریابی عصبی دیجیتال، چند بخش یا مبحث عمده دارد که شامل “اصول روان‌شناسی بازاریابی دیجیتال”، “بهسازی نرخ تبدیل”، “روان‌شناسی طراحی وب”، “جذب مخاطب در فضای دیجیتال” و “روان‌شناسی هزینه تبلیغات” و” شناخت پرسونای برند و پرسونای مخاطب”، از جمله مهمترین وعمده‌ترین این مباحث هستند.

به عنوان مثال، UI و UX در وبسایتها، مهمترین مباحث در طراحی  مدیریت وبسایتها هستند. تاثیر اولیه این موضوعات برناخودآگاه بیننده وبسایت، غیرقابل انکار است. اما به عنوان مثال در کشورما، بسیاری از صنایع یا اصلا وبسایتی برای معرفی خود و محصولات یا خدماتشان ندارند، یا اگر دارند هم اغلب مدیریت این وبسایتها با افرادی است که هیچ شناختی از نورومارکتینگ ندارند و صرفا آموخته‌اند که با ترتیب خاصی موضوعات و طرحها را در وبسایتها بارگذاری کنند و این موضوع را برای همه کسب و کارها بطور یکسان و بدون توجه به صنعت مربوطه انجام می‌دهند.

دانشمندان معتقدند که تصویر ذهنی اشیاء و یا پدیده ها، در غیاب آنها نیز در ذهن حضور دارند و در فعالیتهای روانی، تخیل و عواطف، بیشترین سهم را ایفاء می کنند. جالب است بدانیم حدود نیمی از ظرفیت مغز، به پردازش تصاویر اختصاص دارد. بیشتر انسانها تصور می‌کنند که هواره در حال فکر کردن هستند، اما درحقیقت، آنها فقط می‌بینند. این موضوع به حدی مهم است که مغز انسان زمانی که چیزی را بصورت دیداری درک می‌کند، دست کشیدن از آن بسیار بسیار دشوار است.

تحقیقات نشان داده که مغز انسان، پس از گذشت ۱۲ ساعت از شنیدن کلمات شفاهی، تنها قادر به یادآوری ۱۰ درصد از آنهاست. اما شگفت آور آن است که با افزودن تصویر، نرخ یادآوری بیش از ۶۵% درصد می‌شود. بنابراین آنچه “هرگزش نقش از لوح وجود نرود!”، محتوای ویدئویی یا تصویری است.

در اجرای بازاریابی عصبی دیجیتال، باید دقت نمود که مشتری، هرچه میزان راحت‌تر بتواند انتخاب کند، احتمال خرید او بیشتر می‌شود. یکی از عواملی که باعث کاهش فروش می‌شود، پیچیدگی انتخاب گزینه مناسب است . انتخاب یک گزینه از بین گزینه‌های زیاد، ذهن را خسته می‌کند و می‌تواند باعث انصراف از خرید شود.

مهمترین فرایند خرید، تصمیم گیری است. اگر مخاطب کالا یا خدماتی، بتواند تصمیم بگیرد به احتمال بسیارقوی، خرید خود را انجام خواهد داد. البته در بسیاری از اوقات نیز، گاه تصمیم‌گیری آنقدر پیچیده می‌شود که مشتری را از خرید منصرف می‌کند . انتخاب بین دو گزینه نزدیک، به هم، بسیار کار سختی است و بسیاری از افراد را از خرید منصرف می‌کند.

هر گاه محصول یا خدمتی کمیاب شود، ارزش ذهنی آن بالاتر رفته و بطور عمومی،  درخواست‌ها بیشتر به سمت همان محصول، کشیده خواهد شد. این موضوع را در مبحث”فومو چیست؟”، به تفصیل مرود بررسی قرار داده‌ایم.

امروزه بازاریابی و بازارسازی از جمله عوامل مهمی هستند که می‌توانند، به فروش یک کالا و محصول و یا فروش خدمات مختلف بسیار کمک کنند.

موفقیت بازاریابان برای تاثیر گذاری بر رفتار مصرف کننده تا حد زیادی به درک صحیح رفتار مصرف کننده بستگی دارد. بازاریابی عصبی، این فرصت را در اختیار بازاریابان قرار خواهد داد تا با درک اصول و پایه مکانیزم تصمیم‌گیری، به یک سطح برتر از دانش رفتار مصرف کننده دسترسی پیدا کنند و به واسطه “تمرکز بر ناخودآگاه”، “افکار”، “هیجانات و احساسات افراد”، تصمیم خرید را در آنها ایجاد کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و مآخذ:

• بقوسیان ،ژان . و جوزی،آذر ب.(۱۳۹۳)،”بازاریابی عصبی.
• درگی،پرویز”نورو مارکتینگ ؛ نظریه و کاربرد” تهران ،انتشارات بازاریابی.
• طالبیان، م.(۱۳۹۲). “دیدن با ضمیر ناخودآگاه.
• برآهویی ، ش.حسینی کناروئی ،ع ، “بازاریابی عصبی و نقش آن در بانکداری نوین جهان .
• احمدی ، ح . ویرجینیاری  ” کاربرد بازاریابی و اینترنت “.
• ساعتچی ، محمود .(۱۳۹۰) ،” کاربرد روانشناسی در کار ،سازمان و مدیریت”.
• D. & Berns، .Neuromarketing: the hope and hype of n
• Reviews Neuroscience.

با پیشرفت تکنولوژی و اضافه شدن موبایل به زندگی روزمره ما، تماس با تلفن همراه کارکنان در سازمانها، تبدیل به امری عادی و روزمره شده است. این موضوع به‌قدری بدیهی و روزمره شده، که اگر برای مصاحبه به سازمانی مراجعه کنیم و عنوان کنیم که “تلفن همراه نداریم!”، یا باید تلفن همراه بخریم و یا شانس استخدام در آن سازمان را از   دست خواهیم داد.

اما موضوع این مقاله، موضوعی بسیار شایع و استرس زا است که متاسفانه در سازمانهای ایرانی به وفور رخ می‌دهد. موضوعی که من آن را به عنوان ” سندروم تعطیلات”، نامیده‌ام. موضوع بسیار شایعی که ممکن است هرکدام از کارکنان سازمانها، یک یا چندین با آن را تجربه کرده‌ باشند. برای روشن شدن بیشتر موضوع، تعدادی مثال را بررسی خواهیم کرد.

برای بسیاری از کارمندان سازمانهای دولتی یا خصوصی پیش آمده که مثلا در پایان وقت اداری و زمانی‌که در حال آماده شدن برای رفتن به خانه هستند، با تماس مدیرشان مواجه شده اند و کاری را از آنها خواسته است.

روز تعطیل است و طبیعتا فرد مشغول انجام امور شخصی، استراحت یا حضور درکنار خانواده است و به تلفن همراه خود پاسخ نداده است. زمانی که تلفن را از حالت سایلنت خارج می‌کند و یا در صورت خاموش بودن آن را روشن می‌کند، با تعداد زیادی تماس بی‌پاسخ یا پیامک از دست رفته مواجه می‌شود. این تماسها از طرف مدیر وی است!. بدیهی است که در زمان مشاهده این تماسها اولین سوالی که به ذهن وی متبادر می‌شود این است که “چه اتفاقی افتاده است؟”، در این حالت بیشترین حجم استرس به فرد وارد شده و دچار تردید در تصمیم‌گیری خواهد شد. بعلاوه اینکه تا پایان روز، ذهن وی درگیر شده و لذت استراحت به استرس تماس، بدل خواهد شد.

همه شاغلین در سازمانها به این نکته واقفند که سازمانها در پنجشنبه‌ها یا تعطیل هستند ویا بصورت نیمه روز فعالیت می‌کنند، اما پنجشنبه بعدازظهر با تماس یا درخواست مدیرشان مواجه می‌شوند که مثلا فلان پروژه بسیار حیاتی است و باید شنبه اول وقت انجام شود. بدیهی است این موضوع در آن زمان قابل حل نیست و چه گفته شود و چه نشود، تاثیری در انجام آن کار ندارد و به هررو، باید شنبه انجام شود. اما باز مدیر این موضوع را در بدترین زمان و شکل ممکن، گوشزد می‌کند.

با یک جستجوی ساده اینترنتی، متوجه خواهیم شد که متاسفانه قانون تبیین شده و شفافی برای دفاع از افراد در مقابل این موضوع، وجود ندارد. حداقل قوانینی که وجود دارد قوانین “حقوق شهروندی”، است که آن هم شامل همه موارد نمی‌شود. این خلاء قانونی، متاسانه موجب سوءاستفاده مدیران شده و خصوصا این که این رفتار مدیران براستدلال قانونی سوار نیست و بیشتر بر مبنای نیاز کارکنان، رخ داده است.

اما سوال اساسی اینجاست که مدیران درواقع چرا این کار را انجام می‌دهند و چه نکته مدیریتی در پس این نوع برخوردهای استرس‌زا، نهفته است؟

در تمام این مثالها که تعداد آن بسیار بیشتر از این موارد است، مدیران از نوعی سندروم رنج می‌برند که من در اینجا آن را “سندروم تعطیلات”، می‌نامم. این سندروم به شدت آزار دهنده و استرس زاست. اما موضوع اینجاست که این افراد چرا به چنین سندرومی دچار هستند و دلیل این رفتار اساسا در کجاست؟

چند دلیل عمده موجب بروز این رفتار در مدیران است که در این مقاله به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد. البته این بدان معنی نیست که مدیرانی که این کار را انجام می‌دهند، دچار همه این اختلالات هستند. ممکن است به هردلیل مدیران به یک یا چند گونه از این اختلالات مبتلا باشند، اما بیشترین دلایلی که موجب این موضوع می‌شود، یکی از دلایل زیر است.

ایجاد درگیری ذهنی

اغلب مدیران در خواب و بیداری به موضوعات مختلف برای پیشبرد کارشان فکر می‌کنند. درگیری ذهنی موجب خواهدشد که مغز جدید انسان به شدت به تجزیه و تحلیل اطلاعات بپردازد و با توجه به اینکه در تعطیلات فرصتی برای حل موضوع نیست، این درگیری موجب ایجاد گره‌های ذهنی در ذهن مدیران شده و باتوجه به اینکه مغز قادر نیست چند مسئله را درجا حل کند، بهترین فکری که به‌ذهن مدیران می‌رسد، این است که این درگیری را انتقال دهند.

با منتقل شدن موضوع به مغز کارکنان، فرد گیرنده برای حل موضوع، به راه‌حل نیاز دارد و این راه‌حل صرفا در روزکاری بوجود خواهد آمد. بنابراین فرد خودبه خود منتظر آمدن روز شنبه خواهد نشست تا این دغدغه را برطرف کند. اما موضوعی که دراصل اتفاق افتاده این است که کارکنان بدون اینکه بدانند و بخواهند، برای بازگشت به محل کار، ساعت شماری کرده‌اند. این دقیقا همان چیزی است که مدیر، در ذهنش متصور است. نباید فراموش کنیم که مدل ذهنی کارکنان، هرگز شبیه مدیران نیست و نباید چنین باشد چون زاویه دید آنها متفاوت است.

بی نظمی

مدیران مانند سایر افراد، انسان هستند. تقریبا مدیری را پیدا نخواهیم کرد که معترف باشد؛ آدم بی‌نظمی است!. اما حقیقت این است که اکثر مدیران باتوجه به شرایط کاری و زندگی خود و مشغولیتهای فردی که دارند، اگر مدیریت زمان را نیاموخته باشند، تبدیل به انسانهای بی‌نظمی خواهند شد.

این بی‌نظمی، در آنها ایجاد استرس نموده و استرس مانع ایجاد تمرکز در آنها خواهد شد. آنها در ساعتهای پایانی کاری و یا روزهای تعطیل که مغز در حال استراحت است، کارهای ناتمام را بخاطر آورده و دچار اثر زایگارنیک می‌شوند(در مورد اثر زایگارنیک، در مقاله مربوط به آن توضیحات لازم به تفصیل ارائه شده است. به مدیان توصیه می‌شود که حتما این مقاله را مطالعه کنند). بنابراین ذهن آنها شروع به شلیک اطلاعات کارهای مانده و انجام نشده شده و آنها باتوجه به اینکه نمی‌توانند در آن ساعت کاری انجام دهند، ذهن خود را آرام می‌کنند و آن را روی فرد دیگری خراب می‌کنند.

این موضوع درست مثل این است که مثلا ما در طبقه بالای یک ساختمان ساکن باشیم و زباله های خود را به جای اینکه در سطل زباله سر کوچه تخلیه کنیم، در طبقه پایین‌تر بریزیم. در ظاهر، زباله‎ از طبقه ما خارج و دفع شده و به طبقه پایینتر منتقل شده اما در واقعیت، زباله هنوز درون ساختمان است.

بی اهمیت بودن کارکنان

بسیاری از مدیران در روزهای عادی در دسترس نیستند و زمانیکه کارکنان به آنها نیاز دارند، پاسخگو نیستند. اما زمانیکه کارهای خود را انجام داده و در اوقات فراقت هستند، آن زمان به یاد کارکنان افتاده و به آنها پیام داده یا تماس می‌گیرند.

این موضوع تاثیر بسیار منفی برروی کارکنان خواهد داشت. آنها گمان می‌کنند که مدیران برای آنها اهمیتی قائل نیستند و اولویتهای دیگری پیش از آنها دارند. این احساس عدم اهمیت، موجب سمی شدن سازمان و افت انرژی در آن شده و کارکنان یا سازمان را ترک می‌کنند و یا اگر به اجبار بمانند، بی‌انرژی و بی‌تفاوت خواهند شد.

نتیجه این رفتار صرفا به زیان سازمان خواهد بود و کاهش فروش و سودآوری آن را در پی خواهد داشت. جایی که کارکنان حس کنند دیده نمی‌شوند و ارزش ندارند، نهایتا حس همکاری هم نخواهند داشت.

انتقال استرس

مدیران به ظاهر خود را با اعتماد به نفس نشان داده و این‌گونه عنوان می‌کنند که نه تنها از پس تمام کارها به تنهایی برخواهند آمد، بلکه آنها را بهتر از کارکنان انجام می‌دهند. اما در حقیقت اینگونه نیست. شاید همه ما مدیرانی را مشاهده کرده باشیم که مثلا در یک موضوع خاص گفته”این موضوع را من در بیست دقیقه انجام می‌دهم و شما در سه روز!”، حقیقت اینجاست که ممکن است برخی از کارها درتوان مدیران باشد اما اگر آنها می‌توانستند همه این کارها را انجام دهند، اساسا چه نیازی به کارکنان دارند؟.

اگر به فرض مثال مدیری “سوپرمن”، وجود داشته باشدد و از پس همه کارها هم بربیاید، زمان انجام آن را ندارد. بدیهی است که مدیریت بدون کارکنان، هیچ معنایی ندارد. مدیران، قدرت خود را از کنارکنان و حکم مدیرتشان، می‌گیرند و بدیهی است که به خودی خود، توان انجام همه کارها در سازمان را ندارند.

مدیرانی که متعهد هستند، علیرغم تصور کارکنان، از تعطیلات لذت زیادی نمی‌برند بلکه همواره در استرس هفته آینده هستند.

آنها به شدت استرس دارند و این استرس تمام وجود آنها را احاطه نموده است. بنابراین اولین راهکاری که به ذهنشان می‌رسد، “انتقال این استرس”، به سایرین است. بنابراین با تعجبت حضار!، مشاهده می‌کنیم که برای انجام کاری که مثلا یکشنبه قرار است انجام شود، پنجشنبه بعدازظهر با کارکنان سازمان تماس می‌گیرند.

اغلب این تماسها یک کلمه کلیدی دارند؛ “فوری!!!”،. واقعیت اینجاست که در مدیریت زمان، موضوعی به عنوان “فوری”، به تنهایی وجود ندارد. همانگونه که در مقاله “مدیریت زمان” به تفصیل شرح داده شد، امور به چهار دسته “مهم و فوری”، ” مهم و غیر فوری”، ” غیرمهم و فوری” و “غیرمهم و غیر فوری”، تقسیم می‌شوند که هریک از این دسته‌ها، خصوصیات مربوطه به خود را دارند.

در حقیقت انجام این کار، تنها انتقال استرس است و کاری که در آن زمان امکان انجام ندارد، یادآوری آن بی‌دلیل است. اما مدیران به محلی برای تخلیه استرسان نیاز دارند و چه جایی بهتر از ذهن کارکنان!. اما درمقابل؛ این موضوع باعث عدم لذت کارکنان از تعطیلات شده و تعطیلات را با استرس کار به سربرده و ذهنشان توان استراحت پیدا نخواهد کرد. بنابراین شنبه هم در زمان حضور در شرکت بدون اینکه بدانند، بی حوصله و بی‌انرژی هستند!

القای مالکیت

متاسفانه بساری از مدیران داخلی، به شیوه اوایل قرن بیستم مدیریت می‌کنند. بارها برای کارکنان پیش آمده که در زمان تعطیلات مدیران با کارکنان(به بهانه‌های مختلف)، تماس می‌گیرند و به صورت غیرمستقیم به وی یادآوری می‌کنند که “حواست باشه اینجا رئیس کیه!”.

به واقع انسانها همه یکسان هستند. کسی را بر کسی برتری نیست. خداوند در سوره حجرات فرموده که ” ان اکرمکم عند الله اتقیکم ان الله علیم خبیر”. خداوند برای تمام انسانها به میزان برابر حق قائل است و این موضوع نشان می‌دهد که چه در مکتب فلاسفه و چه در مکاتب دینی، همیشه عنوان شده که “کسی را بر کسی برتری نیست!”.

اینن موضوع را در صحبت‌های مدیران ایرانی بسیار می‌شنویم که به عنوان مثال؛ “من شش روز اول عید، اولین نفر میام شرکت!”، اگر عاقلانه بنگریم، واقعا حضور در شرکت در اولین روزهای نوروز، بجز اینکه اثر بدی در ذهن کارکنان بگذارد، هیچ تاثیری در پیشرفت سازمان ندارد. اما موضوع اینجاست که “مدیران  به اطاعت، اعتیاد دارند!”.

موضوع اینجاست که احتیاج، با اعتماد به نفس کارکنان سازمانها چنان کرده که “غم نان”، موجب شده که این کارکنان به جای اعتراض، اطاعت را پیشه کنند اما در درون هر روز تحلیل رفته و فقط روز خود را می‌گذرانند و به هیچ عنوان به پیشرفت سازمان فکر نمی‌کنند.

کاهش میزان اعتماد به نفس

زمانی که ما استراحت می‌کنیم، به علایق فردی و هنر می‌پردازیم، امور شخصی خود را انجام می‌دهیم، تفریح می‌کنیم یا در کنار خانواده مان هستیم، مغز ما درحال تخلیه موضوعات اضافی است و درحال باازسازی خود است. این موضوع موجب تقویت اعتماد به نفس انسان خواهد شد.

انتقال استرس موجب خواهد شد که مغز ما انرژیی که برای تخلیه خود و بازسازی نیاز دارد، صرف درگیری ذهنی کند. بسیاری از مدیران به این موضوع واقف نیستند اما به تجربه دریافته اند که ایجاد مشغولیت ذهنی موجب سوال شده و همواره اعتماد به نفس کارکنان را پایین آورده و کارکنان با اعتماد به نفس پایین، همواره مطیع‌ترند.

این موضوع را نباید فراموش کنیم که کارکنانی که اعتماد به نفس بالایی دارند، توان بازسازی و خلاقیت بیشتری دارند اما مدیران چون خود را بازسازی نمی‌کنند و توان خود را افزایش نمی‌دهند، مجبورا سعی خواهند کرد تا اعتماد به نفس کارکنان را را پایین نگاه دارند.

ترس از دست دادن

بسیاری از مدیران این وحشت را دارند که ممکن است یکی از کارکنان، ناگهان سازمان یا واحد آنها را ترک کنند و در آن بخش دچار مشکل شوند یا فرد مذکور را از دست بدهند. به همین دلیل همواره مایلند برروی تماسها، ارتباطات و خصوص فرد کنترل داشته و از کار وی سردرآورند. آنها از افزایش توانایی نیروهای خود واهمه دارند و نه تنها برای توانمندسازی آنها اقدام نمی‌کنند (دربسیاری از موارد، توانایی آن راهم ندارند)؛ بلکه از اینکه کارکنان شخصا هم به توسعه فردی خود بپردازند، واهمه دارند و از آن استقبال نمی‌کنند.

حداقل تصور آنها این است که دررصورت افزایش توانایی این فرد، قطعا سازمان یا بخش من را ترک خواهد کرد. بخش خطرناکتر این تفکر، این است که مدیران از اینکه کارمند مربوطه این موضوع را به بقیه کارکنان هم تسری داده و موجب ایجاد الگوی ناخوانا با الگوی اطاعت شود، هم واهمه دارند.

توهم خوشگذرانی

این بخش یکی از فانتزی ترین و جالب‌ترین توهم مدیران است. اغلب ما تصور می‌کنیم که مثلا اگر غروب جمعه برای ما غم‌انگیز و بی‌حوصله است، بقیه درحال تفریح و خوشگذرانی هستند. این ضرب المثل قدیمی طلایی که “مرغ همسایه غاز است!”، تقریبا برای همه ما صادق است. این موضوع در شبکه‌های اجتماعی کاملا مشهود است و افراد همواره در حال “بازی” کردن خوشبختی جلوی دوربین برای دیگران هستند!.

مدیران نیز از این موضوع مستثنی نیستند. آنها باوجود اینکه صرفا آموخته‌اند که “مدیران ابرانسان هستند”، باید اولا به کارکنان خود القا کنند که مثلا اگر جمعه آنها در کوچه‌های مجیدیه گذشته!، آخر هفته مدیران در پیست اسکی ایتالیا گذشته و با هواپیمای شخصی شنبه صبح به سرکار بازگشته‌اند!.

امروزه شبکه‌های اجتماعی به این موضوع(فخر فروشی)، بسیار دامن زده‌اند و البته آنها با بازی گرفتن انسانها به اهداف خود(جمع آوری اطلاعات دقیق آماری و تصویری)، دست می‌یابند.

متاسفانه بسیاری از مدیران ایرانی، از این سندروم رنج می‌برند. بجز مدیران؛ حتی بسیاری از افراد حتی در زندگی شخصی خود هم به این سندروم دچار هستند. بسیاری اوقات افراد این سندروم را با خانواده، همکاران و دوستان خود نیز منتقل می‌کنند.

این بیماری واقعا جدی، کشنده و آسیب‌زا است. نتایج منفی این رویکرد، برای فرد و سازمان مخرب است. البته باتوجه به میزان بالای خودخواهی مدیران، بدیهی است که این کار را ادامه می‌دهند، اما از عواقب وحشتناک آن بی‌اطلاع هستند.

یکی از دلایل بروز این سندروم، عدم وجود شایسته سالاری در سازمانهاست. مدیران بیشتر با رانت، روابط فردی و زمان، به پستهای مهم دست یافته‌اند و اغلب برای این منسب، شایستگی ندارند. حداقل زیان استفاده روابط خصوصا در سطوح مدیریتی، تولید “مدیران ناتوان” است.

مدیران امروزی دیگر “مدیر” نیستند و نقش “مربی” را برعهده دارند. اولین خصوصیت مربی؛ این است که در موضوعی که مربیگری می‌کند؛”متخصص”، است. چیزی که متاسفانه امروزه به هیچ عنوان وجود ندارد. مدیری که دانش مدیریت بداند، کسی را وادار به “اطاعت”، از خود نمی‌کند و بالعکس، اعضای تیم وی، با علاقه مندی قصد دارند کاری را انجام دهند که به اهداف جمعی برسند و مدیرشان را خوشحال کنند.

هدف من از نوشتن این مقاله، به هیچ عنوان توهین یا نامگذاری رفتار مدیران نیست. اما حقیقتا باید اعتراف کنم امروزه که سازمانها؛ نیروهای انسانی خود را “سرمایه‌های انسانی”، می‌نامند و آنها را تاحد زیادی تکریم می‌کنند. آنها ایمان دارند، سازمانی که بخواهد به سودآوری برسد، باید کارکنان خوشحال و راضی و آسوده خاطر داشته باشد. “جک ولش”، از بزرگان مدیریت معتقد است که “کارکنان به جای تنبیه باید تشویق شوند و تشویق باید؛ هم از جیب و هم از روح آنها سردرآورد”.

اگر مدیر سازمان یا واحدی هستیم، تمنا و خواهش من این است که با مشاورین مدیریت وروانشناسی صحبت کنیم و از وی کمک بخواهیم. همواره اجازه دهیم مشاوری از بیرون سازمان حرکات و رفتارهای ما را مشاهده کند و به ما مشورت بدهد. همه مدیران در سازمانها تاحدی دچار مایوپیا(نزدیک بینی بازاریابی)، هستند. اما آنها این رفتار را صرفا در بازاریابی ندارند و در مدیریت سازمان هم این مشکل را دارند. اگر کسی فکر کند که مشکلی ندارد، به هیچ عنوان به پزشک مراجعه نخواهد کرد!. بنابراین باور داشته باشیم که همه ما به مشاور نیاز داریم و این موضوع را جدی بگیریم.

هدف از نوشتن این مقاله آشنایی با مدلهای ذهنی مدیران و کارکنان است. اگر آشنایی با مدلهای ذهنی وجود داشته باشد، همذات پنداری در دوطرف در سازمان ساده‌تر شکل خواهد گرفت و سازمان های بهتر و شکوفاتری خواهیم داشت.

توصیه بنده پس از حدود بیست سال فعالیت در عرصه مدیریت و فروش، به مدیران و کارکنان سازمانها این است که اندکی آسوده باشیم و اجازه دهیم یک روز تلفن همراهمان، همراهمان نباشد و ما حداقل همراه خود و خانواده‌مان باشیم!. برای تماس و استرس و کار، همیشه وقت داریم!.

نوشته: فرامرز عیب پوش

برای اینکه کالا یا خدماتی به مرحله فروش برسد، صرفا مراحلی در بخش فروشنده طی نشده و در قسمت مشتری نیز مراحلی وجود دارند که باید به نوبت طی شوند تا فروش(خرید)، محقق شود. اگر فروشنده به این مراحل مسلط نباشد قاعدتا نخواهد توانست روی این مراحل تاثیری بگذارد و یا به عبات دیگر کاتالیزوری برای آنها باشد. بنابراین لازم است تا همه چیز را به قضا و قدر واگذار کند.

در دنیای مدرن بازاریابی امروز، این مراحل به دقت در سازمان‌های فروش، مورد بررسی قرار می‌گیرند وبرنامه‌های مختلفی برای آنها وجود دارند. اما این مراحل چیست و چه تاثیری در خرید و انتخاب مشتری دارد؟

نیاز(Need)

نیاز(Need)، یک محرومیت درک شده است. وجود نیازهای اساسی انسان مانند سرپناه، لباس، غذا، آب و غیره، در ذات انسان لازم بوده و برای بقای گونه بشر، ضروری است. پس از نیازهای ضروری، نیازهایی در سطح بالاتر وجود دارند. این نیازها مانند آموزش، مراقبت های بهداشتی، یا حتی یک موضوع اجتماعی، می‌تواند متعلق به کل جهان، یا یک طبقه و جامعه خاص باشد. عموما محصولاتی که در گروه نیازهای اولیه قرار دارند، نیازی به ترفیع یا تبلیغ فراوان ندارند و مشتری خود اقدام به خرید آنها خواهد کرد.

اما در دنیای مدرن امروز، با وجود هزاران برند در هرسطح، مشتری با پیشنهادات یکسان که نیازهای یکسانی را برآورده می‌کنند، مواجه شده و این موضوع رقابت را به شدت افزایش می‌دهد. امروزه حتی محصولاتی وجود دارند که همان نیازها را در ذهن مشتری، دسته بندی می‌کنند. به عنوان نمونه، مشاورین در بخش املاک و مستغلات، نیاز به تغییر مسکن را به گونه‌ای دسته بندی می‌کنند که مصرف کننده بسیاری از نیازهای اولیه خود را برای تغییر مسکن(و نه حتی تهیه آن)، نادیده می‌گیرد.

دانشمندی که برروی این موضوع بسیار تحقیق کرد، آبراهام مازلو، دانشمند امریکایی بود. دسته بندی وی به قدری تاثیرگذار و کارآمد بود که امروزه هرم نیازهای بشری به “هرم مازلو”، مشهور است. هرچند که بسیاری از اوقات این هرم توسط انسانها نقض شده(به عنوان مثال فرهنگ شهادت، نقض هرم نیازهای مازلو است)، اما عمومیت و گستردگی کارایی آن برکسی پوشیده نیست.

هرم سلسله مراتب نیازهای مازلو، نیازها را به ۵ سطح تقسیم می‌کند. این هرم با نیازهای فیزیولوژیکی در پایین ترین سطح خود، آغاز شده و در طبقات فوقانی خود، به نیازهای اعلی‌تری می‌رسد. یک بازاریاب یا مدیر، باید آگاه باشد که برند یا خدمات شرکت متبوعش، کدام سطح از نیازهای این هرم را هدف قرار گرفته است.

در بازاریابی، روش دیگری برای دسته بندی نیازها وجود دارد. در این روش، نیازها به پنج نوع نیاز تقسیم می‌شوند:

نیازهای واضح(بیان شده)

نیازهای واضح، یا نیازهای بیان شده، همانطور که از نامش پیداست، دسته‌ای از نیازها هستند که مطابق آن مصرف کننده، صریحاً آنچه را که می خواهد بیان می کند. به عنوان مثال: “ببخشید، می‌خواستم یک گوشی بخرم!”.

نیازهای واقعی

نیازهای واقعی، کمی خاص تر از نیازهای بیان شده هستند. بنابراین هنگامی که مشتری می‌خواهد با این گوشی تلفن همراه، به دوستان، خانواده و همکارانش متصل شود، نیاز واقعی او از این گوشی، پشتیبانی از اینترنت نسل چهارم، صدا و وضوح تصویر دوربین است.

نیازهای بی حد و حصر

این نیازها، فراتر از نیازهای عادی است. به عنوان مثال مشتری هنگام خرید گوشی، انتظار گارانتی و انواع دیگر خدمات پس از فروش را دارد که البته ممکن است صریحا بیان نکند.

نیازهای لذت بخش

این نیازها در راستای نیازهای قبلی است اما از جنس لذت است. به عنوان مثال مشتری هنگام خرید گوشی، تمایل دارد فروشنده، یک هدیه رایگان یا یک کالای تبلیغاتی (مانند کیف گوشی، گلس، هندزفری یا …) به او بدهد، اما او به وضوح اظهار نمی‌کند که مثلا برای داشتن گلس، قصد خرید گوشی دارد.

نیازهای مخفی

این دسته از نیازها است که مصرف کننده نسبت به ابراز آنها اکراه دارد و عموما باید از روی نقشه ذهن مشتری و یا تحقیقات بازار به آنها پی برد. به عنوان مثال مشتری هیچگاه به فروشنده اعلام نخواهد کرد که برای کلاس کاری خود به دنبال کدام گوشی تلفن همراه ایت، بلکه این فروشنده است که باتوجه به سیگنالهای ارسالی از طرف مشتری، درک خواهد کرد که چه نوعی از گوشی برای وی شانس فروش بیشتر به این مشتری را دارد.

البته در دنیای امروز، در بسیاری موارد برندها پا را فراتر از نیازهای مشتریان گذاشته، و خود با ایجاد تکنولوژی یا تغییراتی خاص، یک نیاز را خلق کرده و مصرف‌کنندگان را تشویق می‌کنند تا خلاء این نیاز را در خود حس کنند و به سمت آن حرکت کنند. یکی از مصداق های بارز این مثال، دنیای تلفن همراه و شبکه های اجتماعی است که تا همین بیست سال پیش، وجود خارجی نداشتند.

خواسته(Want)

خواسته(Want)، تبدیل محرومیت درک شده(نیاز)، به خواستن است. این مرحله، یک قدم جلوتر از نیاز است. خواسته برای زنده ماندن انسان ضروری نیست، اما با نیاز همراه است به بیان ساده، خواسته مرحله‌ای است که مشتری محصول مورد نظر را می‌خواهد اما این محصول برای زنده ماندن وی، ضروری نیست. خواسته‌ها دائمی نیستند تغییر می‌کنند.

انسان با گذشت زمان توسط محیط اطراف خود، به سمت رسیدن به برخی از نیازها هدایت می‌شود. بنابراین، خواسته های انسان می‌تواند بسته به موقعیت، محیط، فرهنگ و جامعه هر فرد متفاوت باشد. به عنوان مثال، یک ایرانی زمان گرسنگی، به غذا احتیاج دارد و خواسته او ممکن است یک پرس قورمه‌سبزی یا قیمه باشد در حالی که اگر یک آمریکایی گرسنه شود، ممکن است برگر یا ساندویچ بخواهد.

خواسته، معنای دیگری هم دارد. خواسته در بازاریابی به مرحله‌ای پس از نیاز نیر اطلاق می‌شود که درآن مشتری نیاز یک کالا یا محصول خاص را درک نموده و به دنبال آن حرکت نموده و آن را خواسته است. این مشتری با وجود دارایی کافی برای تهیه آن کالای خاص، به مرحله بعدی خواهد رفت.

تقاضا(Demand)

تقاضا(Demand)، این مرحله، بخش پایانی سیر تکامل پروسه خرید از طرف مشتری و یکی از حیاتی ترین ارکان قانون بازار است. قانون اصلی و اولیه بازار، تعادل بین عرضه و تقاضا است. عرضه در این قانون یک پای مهم و جدانشدنی از اقتصاد است و تقاضا، بخش دیگر و مکمل آن. این دوباهم درارتباط تنگاتنگ و بعضا الاکلنگی هستند.

وقتی مشتری نیاز دارد، تمایل و خواسته دارد و همچنین توانایی خرید نیاز یا خواسته خود را نیز دارد، این مشتری به متقاضی تبدیل می‌شود. مشتری که خواسته دارد با مشتری متقاضی متفاوت است. ممکن است مشتری که خواسته دارد، کالا یا خدماتی را بخواهد و آن را طلب کند اما بودجه خرید آن را نداشته باشد و نتواند خواسته خود را برآورده کند.

در نتیجه، افرادی که نیاز، خواسته و توانایی خرید کالای مطلوبی را دارند، به متقاضی تبدیل می‌شوند. به عبارت دیگر، اگر مشتری مایل و قادر به خرید یک نیاز یا خواسته باشد، به این معنی است که تقاضای آن نیاز یا خواسته را را نیز دارد. ممکن است یک مشتری واقعا نیاز و خواسته خرید خودروی بنز را داشته باشد، اما نتواند این خودرو را بخرد. بسیاری از افراد، خودروی بنز را دوست دارند و آن را می‌خواهند اما فقط تعداد کمی از افراد توانایی خرید این کالا را دارند.

بنابراین ، نه تنها کشف نیازهای مختلف مصرف کننده ، بلکه همچنین تشخیص اینکه مصرف کننده واقعاً چه چیزی را می خواهد و چه مقدار توانایی پرداخت دارد، مهم است. چقدر می توان تقاضا برای محصول یا خدمات ایجاد کرد.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

فیلد(Field)، در معنای لغوی در انگلیسی به معنای مزرعه یا میدان است. میدانی که کاری بصورت مراجعه شونده درآن انجام شود، فیلد نام دارد. در کامپیوتر، هر یک از خانه های ستون یک جدول فیلد می‌گویند. هر فیلد یکی از خصوصیات آن موجودیت را به همراه مقدار آن مشخص می‌کند.

در دانش کامپیوتر، هر فیلد در بر گیرنده یک صفت و ویژگی برای موجودیت می باشد، که دارای دو جزء اصلی است. ابتدا نام یا  صفت مورد نظر را تعیین می‌کند. برای مثال فیلد نام، نام خانوادگی، و غیره. دوم، مقدار صفتی است که دربرگیرنده مقدار برای صفت مورد نظر است. برای مثال مقدار “کالای ۱” به عنوان مقدار برای اسم یا نام فیلد درنظر گرفته می‌شود.

اما استفاده از لغت”فیلد”، به ورود شرکتهای خارجی پخش به ایران بازمی‌گردد. این شرکتها با ورود به بازار ایران، اصطلاحات فروش و پخش را نیز با خود وارد ادبیات مدیریت فروش کشور نمودند. در واقع منظور از بکارگیری لغت”فیلد”، مسیر یا مقصد فروش است.

بازاریابی میدانی چیست؟

بازاریابی میدانی(Field marketing)، یا به عبارت دیگر فروش میدانی، روشی مسوم در بازاریابی و فروش مستقیم است. تبلیغات میدانی، رویدادها، فروش یا تحقیقات بازاریابی برای یک پروژه، از این دسته محسوب می‌شود.

فروش میدانی، یا فروش مستقیم در مسیر، فرایندی است که شرکت ها به کمک آن از یک منطقه خاص بازدید می‌کنند و به صورت مستقیم، کالا یا محصولات خود را به فروش می‌رسانند. فروش میدانی به طور معمول در مدلهای فروش B2B ویا پخش که فرایندهای آن به رابطه‌سازی و قراردادهای بلند مدت تکیه دارد، رایج است.

بازاریابی میدانی، بصورت معمول به عنوان یک ابزار ارتباطی یک طرفه تصور می‌شود. بوسیله استفاده از این شیوه، فروش صورت گرفته و همچنین پیام برند از طریق مجریان طرح،  به مشتری واسط، خرده فروشی و یا مصرف کننده منتقل می‌شود.

امروزه، بازاریابی میدانی دربرخی از اوقات، شامل ارتباطات دو طرفه مانند درخواست بازخورد در مورد یک نمونه یا دعوت از مصرف کنندگان برای دنبال کردن نام تجاری در رسانه‌های اجتماعی نیز هست.

بازاریابی میدانی، اندکی با سایر فعالیتهای بازاریابی مستقیم تفاوت دارد. هدف این گونه از بازاریابی، مشتری و یا مصرف‌کننده است. بازاریابی میدانی شامل تبلیغات، فروش مستقیم بسیار هدفمند، کمپین، نمونه گیری، بازاریابی تجربی، سازماندهی نمایش های جاده ای، رویدادها و موضوعاتی مشابه این موضوعات است. یکی از ویژگیها و مزیای بازاریابی میدانی، امکان مقایسه هزینه‌های پروژه، با درآمد یا بازده آن است.

مدیران بازاریابی و فروش در بازاریابی میدانی، لازم است تا توانایی پشتیبانی از عملیات بازاریابی خود را داشته باشند. پشتیبانی، بدین معنا نیست که صرفا امکانات مربوط به فرش در میدان و منطقه مربوطه را فراهم کنند، بلکه این مهم، شامل خنثی کردن کارزارها و کمپین های رقبا و همچنین افزایش سطح و کیفیت توزیع در منطقه مربوطه است.

مدیران در چنین شرایطی، لازم است تا دانش بازاریابی و فروش و همچنین طیفی از اطلاعات گسترده از منطقه مربوطه و همچنین کل بازار داشته باشند.

همچنین گزارشاتی که از منطقه و میدان فروش مربوطه به اتاق مدیریت فروش شرکت منتقل می‌شود، تحلیل شده و نتایج آن مجددا به تیم فروش حاضر در فیلد، بازگردانده خواهد شد. تیمهای فروش توسط همین گزارشات آموزش داده شده و پشتیبانی می شوند.

البته انجام و تحقق این امر، به درجه بالایی از اطلاعات، تجربه، دقت و گزارش دهی با سرعت بالا و جمع آوری داده ها نیاز دارد. این مهم موجب خواهد شد تا راه‌حل‌های سریع و انعطاف‌پذیر امکان ظهور داشته باشند و پویایی شرکت در مسیرهای فروش به همین توانایی ها بازمی‌گردد.

محیط(فیلد یا منطقه فروش)، همواره در حال تغییر است و لازم است تا مدیران فروش و بازاریابها بتوانند متناسب با نیازهای مشتری، راه حلهایی کارا و درست ارائه کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

در دنیای پر چالش امروزی که فضای کسب و کار بیشتر از گذشته رقابتی و غیرقابل پیش بینی شده، سازمان ها برای ماندگاری در بازار و حصول به اهداف کسب‌و‌کار خود ناچار به استفاده از رویکردهای متعالی بازاریابی و توسعه شایستگی‌ها و قابلیت‌های خود در مواجهه با وضعیت موجود بازار و تلاطمات آن هستند. اندیشمندان و متخصصان بازاریابی در طول بیش از سه دهه بر این باور بوده اند که عملکرد درست کسب و کار، تحت تأثیر بازارگرایی قرار دارد.

بازارگرایی چیست؟

بازارگرایی(marketing orientation)، یکی از رویکردهای نوین بازار است که اخیرا طرفداران زیادی پیدا کرده و اساتید بزرگ این حوزه، در این خصوص کتابها و آموزه‌های بسیار زیادی منتشر نموده‌اند. در مقاله مربوط به “بازارگرایی چیست؟”، این موضوع به تفصیل شرح داده شده است.

ازدیدگاه نارور و اسلاتر بازارگرایی، هیته اصلی و قلب تپنده مدیریت و راهبرد بازاریابی مدرن است و کسب و کاری که این توان را دشته باشد تا بازارگرایی خود را افزایش دهد، خواهد توانست عملکرد خود را در بازار بهبود بخشد. دستیابی به عملکرد مناسب  یک سازمان، در گرو خلق مزیت رقابتی پایدار و ارائه ارزش پایدار به مشتریان است. بهعبارت دیگر می‌توان گفت بازارگرایی، رویکردی عملیاتی به بازاریابی در عملیات و فعالیت های سازمان است.

در سالهای اخیر، بازارگرایی، توانسته توجه پژوهشگران و اندیشمندان بازاریابی و مدیران سازمانها را به سمت خود جلب کند. پژوهشگران زیادی برروی رابطه بازارگرایی با عملکرد متغیرهای واسطه و میانجی سازمان، تحقیق نموده‌اند. اگر بخواهیم تعریفی از یک سازمان بازارگرا داشته باشیم، باید عنوان کنیم که سازمان بازارگرا، سازمانی است که بتواند بواسطه دانش بازاریابی، فعالیتها، محصولات و خدمات خود را با توجه به نیازها و الزامات مشتریانش سازماندهی کند.

 در مقابل سازمانهای بازارگرا، سازمانهای محصول‌گرا وجود دارند. سازمانهای محصول‌گرا عموما محصولات جالب توجه و مهیجی را تولید می‌کنند. این سازمانها بواسط کیفیت و جذابت محصولات خود، درپی تحریک علاقمندی و توجه عرضه و تقاضا برای این محصولات و یا خدمات هستند. اگرچه، در مقالات مربوطه درخصوص گرایشهای بازاریابی به تفصیل شرح داده شده، منظور این نیست که باتوجه به اینکه در خصوص بازارگرایی صحبت می‌کنیم، لزوما مقصود این مقاله، خوب بودن و یا بهتر بودن این روش نیست. چه بسا احتمال موفقیت هردوی این دو گرایش وجود دارد، اما موضوع اینجاست که باتوجه به شرایط امروز بازارها درجهان، سازمانهای محصول‌گرا، راه بسیار سخت تری تا کسب موفقیت دارند.

امروزه در بازارهای جدید، توانایی خلق ارزشهای متمایز در محصول از طریق ایجاد کیفیت در طراحی و تولید و آگاه کردن مشتریان وجود دارد اما این تمایزات به وضعیت سازمان و بازار بستگی دارد و در موارد کمتری از بازارگرایی اثربخش هستند. در تمام بازارها(بجز شرایط خاص  بازارها مونوپولی)، به هررو، همواره سازمانهایی وجود دارند که محصول یا خدمات خود را با قیمت کمتر عرضه کنند و این گونه از رقابت به هرصورت بازی باخت_باخت است. بنابراین به نظر می‌رسد اثربخش ترین استراتژی بازاریابی، حفظ مشتریان از طریق خلق ارزشهای مبتنی بر کیفیت و ایجاد وفاداری در آنهاست که این مهم با بازارگرایی مفهوم خواهد یافت.

درفضای امروز خصوصا بعد از ظهور پاندمی ویروس کرونا، سازمانها بیشتر به سمت ارائه خدمات پیش رفته‌اند. امروزه نه تنها خدمات، بخش کوچک و جزیی از اقتصاد نیست، بلکه با رشد گرایش مشتریان به عدم حضور فیزیکی و دریافت خدمات بیشتر بصورت آنلاین، خدمات به عنوان قلب ارزش آفرینی در اقتصاد مطرح شده است. خدمات یکی از بخش های مهم اقتصادی کشور عزیز ما نیز به شمار می‌رود. این روزها درصد بالایی از امور تولیدی و اقتصادی کشور، درگیر ارائه” خدمات حرفه‌ای” به مشتریان است. اغلب محصولاتی که امروزه خریداری می‌شوند، به‌گونه‌ای، عناصری از خدمت را در خود دارند.

در واقع طیف وسیعی از کالاها برای داشتن مزیت رقابتی بر فعالیت های مبتنی بر خدمات تکیه دارند. سازمان‌های خدماتی عمدتاً براساس نیاز موجود در بازار، تشکیل شده و به مرور زمان با تکیه بر استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌های صحیح مدیریتی، رشد کرده و به بازارهای هدف دیگری نیز نفوذ کرده‌اند. اخیرا بازاریابی توجه ویژه‌ای به برنامه‌ریزی‌ها و استراتژی‌هایی از قبیل مدیریت فرهنگ سازمانی، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مدیریت کیفیت، بازارگرایی و مدیریت محیطی داشته است.

براساس مطالعات و تحقیقات “اسلاتر” و “نارور”، اهمیت مطالعات تطبیقی بازارگرایی و تاثیر آن بر عملکرد کسب‌و‌کارها، بیشتر مشهود شده است. سازمان بازارگرا این مهم را درک می‌کند که از طریق ابزارهای متعدد ایجاد مزایای اضافی برای مشتریان، در کنار انواع مختلف صرفه‌جویی‌ها در هزینه‌های کلی، منابع بالقوه فراوانی در جهت کسب مزیت پایدار رقابتی، می تواند به دست آورد.

 بازارگرایی درون سازمانی

همانگونه که پیش از این، در مقاله “نگرش‌های موجود در بازار “، شرح داده شد، پیش از پیدایش “علم بازاریابی”، صرفا دانش اقتصاد وجود داشت و این دانش باتوجه به ماهیت آن، بیشتر تمرکز برروی آمار و رفتارهای واقعی و ملموس داشت. دانش اقتصاد بیشتر برروی گذشته تمرکز می‌کرد. بنابراین دردهه‌های ابتدایی قرن بیستم، نگرش “تولید محور”، بر بازار حاکم بود و سازمانی که می‌توانست تنها تولید کند، امکان ادامه حضور در بازار را داشت.

در دهه‌های میانی قرن بیستم، باحضور شرکتهای مختلف و پدید آمدن دانش بازاریابی، رویکرد سازمانها نیز تغییر محسوسی کرد و “نگرش محصول محور”، کم کم شکل گرفت. مطابق این نگرش، محصول و کیفیت آن مورد توجه بود و سایر موضوعات امیت چندانی نداشت. بعلاوه اینکه دانش بازاریابی هنوز جوان بود و نیازمند تکمیل و تکنلوژی هم هنوز به میزان قابل تاثیر، پیشرفت نکرده بود.

در سالهای پایانی قرن بیستم، با پیشرفت تکنولوژی و افزایش رقابت دربازار، “نگرش بازار محور”، پدید آمد و بازاریابی اغلب متمرکز روی نیازهای مشتریان بود. با ظهور اینترنت و همه گیری موبایل و شبکه های اجتماعی و افزایش سرعت زندگی و به تبع آن، بازاریابی، “نگرش بازارگرایی” یا “نگرش بازاریابی”، پدیدار شد که تا امروز نیز درحال تکوین است.

اما “بازارگرایی”، به خودی خود برروی نیازهای بازار یا تولید نیاز جدید در بازار تمرکز دارد. بازارگرایی همانگونه که از نامش پیداست، تا نیاز های کارکنان درون سازمان. مفهوم بازارگرایی داخلی اغلب برای شناسایی و مرتفع کردن نیاز های کارکنان در سازمان مطرح شده است تا کارکنان سازمان با حداکثر توان به فعالیت بپردازند.

هم بازارگرایی و هم بازاریابی داخلی را می توان به عنوان عامل کلیدی برای نظریه بازارگرایی داخلی در نظر گرفت لینگز تعریف بازار گرایی داخلی را به عنوان اجرای مفهوم بازاریابی داخلی در یک سازمان می داند که نشان دهنده تمرکز سازمان و سازمان ها بر نیازسنجی کارکنان سازمان می باشد.

مفهوم بازارگرایی داخلی در اصل از بازاریابی داخلی پدید می آید. بازاریابی داخلی، به عنوان یک عامل کلیدی نه تنها برای رسیدن به تعالی خدمات، بلکه برای اطمینان از موفقیت بازاریابی خارجی از طریق ایجاد انگیزش کارمندان سازمانی در نظر گرفته شده است.

به عبارت دیگر بازارگرایی داخلی یا بازاریابی درون سازمانی، تلاش های برنامه ریزی شده است که از بازاریابی به عنوان رویکردی برای غلبه بر مقاومت سازمانی در مقابل تغییرات و هم ترازی، ایجاد انگیزه و هماهنگی درون وظیفه ای و یکپارچه سازی کارکنان نسبت به اجرای موثر استراتژی های سازمانی و عملکردی به منظور ارائه رضایت مشتری، از طریق فرایند ایجاد کارکنان با انگیزه و مشتری گرا استفاده می کند.

بازاریابی داخلی به عنوان مجموعه ای از رفتارهای مدیریتی کارمند دوستانه تعریف شده است. رفتارهای مدیریتی که کارمنداران را به عنوان مهمترین و کارآمدترین ابزار سازمان قلمداد می‌کند. بازارگرایی داخلی، مکانیزمی است برای القای گرایش مثبت کارکنان به یک سازمان، و شرط لازم برای بهبود و تقویت کیفیت خدمات دولتی در میان کارکنان و در درون سازمان های دولتی و غیر دولتی است.

مهم ترین ویژگی و مزیت سازمانها علاوه بر روان تر بودن و داشتن قدرت سازگاری با شرایط متغییر محیطی، وضعیت رقابت پذیری و نوآورانه آنان است. افزایش تغییرات بازار منجر به نیاز به نوآوری بیشتر و به تبع برنامه‌های نوآوری در سازمان های کوچک و متوسط شده است.

امروزه با سرعتی که کسب و کارها خصوصا پس از اتمام دوره کرونا چیدا کرده اند، نگاه بازارگرایی به درون سازمانها الزامی شده و سازمانهایی که بتوانند کارکنان خود را با سیستم همسو و همراستا کنند، امکان ادامه حیات در این رقابت فشرده را خواهند داشت.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع:

• Baker, W. E., & Sinkula, J. M. “The synergetic effect of market orientation
• Berry, L. L. (1981). The employee as a customer. Journal of Retail Banking
• Clay Helberg. (1999), Finding statistics.
• Dyer, L. and Reeves, T. (1995), Human resource strategies
• Gamson, J.Claims to Fame