پیتر دراکر

پیتر فردیناند دراکر در 19 نوامبر سال 1909 در اتریش دیده به جهان گشود. خانواده دراکر  از جمله خانواده های پروتستان لوتری(لیبرال)، بود. اهمیت بخشیدن به دانش و مطالعه و شرکت در جلسات مختلف، از امور جدانشدنی این خانواده بود. پیتر در چنین خانواده‌ای رشد کرد. مادرش کارولین بوندی، پزشکی خوانده بود و پدرش آدولف دراکر وکیل و کارمند عالی رتبه دولتی بود. خانواده دراکر در وین(اتریش)، در دهکده کوچکی به نام کاسگرابن(که اکنون بخشی از شهر وین است)، زندگی می‌کردند. پیتر در خانواده‌ای بزرگ شد که روشنفکران، مقامات عالی دولت و دانشمندان برای گفتگو درباره ایده‌های جدید، درخانه آنها با یکدیگر ملاقات می‌کردند. در زمان کودکی پیتر، بزرگانی چون جوزف شوپتتر، فردریش هایک و لودویگ فون میزز به خانه آنها رفت و آمد می‌کردند. عمومی پیتر(هانس کلسن دراکر)، نیز از متفکرین بنام اتریش بود.

طبیعی است در چنین محیطی، پیتر جوان علاقه وافری به آموزش و درک بحثهای پیچیده بزرگان حاضر داشت و این موضوع سبب شد تا پیتر در همان دوران کودکی، مطالعات زیادی در زمینه فلسفه، اقتصاد، و منطق داشته باشد. دراکر پس از فارغ التحصیلی در سالن دبیرستان در سال 1927، تلاش کرد تا شغلی برای خود دست و پا کند و مستقل شود. در آن سالها اقتصاد اروپا به شدت دچار رکود بود و اروپای زخم خورده از جنگ جهانی اول، هنوز داشت خود را بازسازی می‌کرد. طبیعی بود که در آن فضا، پیتر جوان فرصت‌های کمی برای اشتغال در وین پیدا کند. پیتر تصمیم گرفت برای پیشرفت و یافتن یک شغل مناسب به فضای بزرگتری برود. بنابراین به هامبورگ در آلمان نقل مکان کرد. او ابتدا به عنوان کارآموز در یک شرکت بازرگانی پنبه شروع به کار نمود. پس از آن، مدتی به عنوان دستیار برای یکی از اقتصاددانان به نام استرچیچه کار کرد.

پس از مدتی، دراکر به فرانکفورت نقل مکان کرد. در آنجا بود که موفق شد برای خود شغل مناسبی دست و پا کند. او به عنوان نویسنده و خبرنگار در روزنامه دیلی فرانکفورت شروع به کار نمود. پس از مساعد شدن شرایط مالی، پیتر تلاش کرد تا به تحصیل ادامه دهد و پس از چند سال موفق شد نهایتا در سال 1931، دکترای حقوق بین الملل و حقوق عمومی خود را از دانشگاه گوته فرانکفورت اخذ کند.

با اوج گیری قدرت حزب نازی در آلمان، دراکر در سال 1933 آلمان را به مقصد انگلیس ترک کرد. در لندن، وی ابتدا دریک شرکت بیمه انگلیسی، مشغول بکار شد، سپس به عنوان اقتصاددان ارشد در یک بانک خصوصی فعالیت خود را ادامه داد. در این دوران ارتباط وی با خانم دوریس اشمیتز جوان، بسیار نزدیک شده بود. این دو یکدیگر را از دانشگاه فرانکفورت می‌شناختند. پس از مدتی، پیتر به دوریس پیشنهاد ازدواج داد و دوریس این پیشنهاد را پذیرفت. این دو در سال 1934، با یکدیگر ازدواج کردند.

پیتر رویاهای بزرگیدر سر داشت و دوریس، انگیزه مناسبی برای تحقق این رویاها بود. این زوج تصمیم گرفتند که برای تحقق رویاهایشان، به ایالات متحده نقل مکان کنند. آنها بلافاصله پس از ازدواج به امریکا مهاجرت کردند و از فضای در حال اشتعال پیش از جنگ اروپا، فاصله گرفتند. پیتر در امریکا شغل مناسبی پیدا کرد و در آنجا به عنوان استاد دانشگاه و همچنین به عنوان نویسنده مستقل و مشاور در زمینه تجارت مشغول به کار شد. دوریس نیز به همین منوال به تدریس و تحقیق و نویسندگی پرداخت.

خانواده جوان دراکر در اوج شعله ور شدن شعله جنگ در اروپا، موفق شدند در سال 1943،  تابعیت رسمی ایالات متحده را دریافت کنند. دراکر شغل مناسبی داشت و به عنوان یکی از اساتید ممتاز ایالات متحده، شناخته شده بود. داشت. دراکر در ابتدا استاد سیاست و فلسفه در کالج بنیتینگ بود. او این کرسی را از سال 1942 تاسال 1949، در اختیار داشت. پس از آن، به مدت بیست و دو سال در دانشگاه نیویورک به عنوان استاد مدیریت فعالیت کرد. دراکر این کرسی با اهمیت را از سال 1950 تا سال 1976، در اختیار داشت.

دراکر پس از سالها تدریس و تحقیق، ابداعی در سر داشت. او قصد داشت تا دانش مدیریت را تغییری اساسی دهد. بنابراین برای یافتن فضای مناسب، در سال 1971 به کالیفرنیا رفت. در آنجا بود که برای اولین بار در جهان، دراکر رشته مدیریت کسب و کار را به جهان معرفی کرد. او برنامه های اجرایی MBA  را برای اولین دانشجویان آن که متخصصان فارغ التحصیل شاغل دانشگاه کلارمونت بودند، معرفی کرد. این دانشجویان اولین دانشجویان MBA در جهان بودند. بعدها این رشته به عنوان رشته MBA شناخته شد و دانشکده مجزایی تحت عنوان دانشکده تحصیلات تکمیلی کلارمونت، تاسیس شد.

پیتر دراکر از سال 1971 تا پایان عمر، استاد این دانشکده بود. بعدها این دانشکده به عنوان مدرسه مدیریت دانشگاه کلارمونت مشهور شد و به افتخار دراکر، در سال 1987 به عنوان مدرسه مدیریت پیتر.اف.دراکر، نامگذاری شد (البته بعدها این مدرسه مجددا به دانشکده مدیریت پیتر.اف.دراکر و ماساتوشی ایتو، تغییر نام داد).

در سال 1999 آرشیو دراکر توسط خود او در دانشگاه کلارمونت تأسیس شد. این آرشیو در سال 2006 به مؤسسه دراکر تبدیل شد. دراکر آخرین کلاس خود را در سال 2002 در 92 سالگی با موفقیت برگزار کرد. در طول این سالها، او به عنوان مشاور مشاغل و سازمان‌های بزرگ جهان نیز مشغول بکار بود.

اولین گام برای پدر مدیریت نوین

دراکر از کودکی در میان بزرگان و اندیشمندانی بود که هرکدام به تنهایی می‌توانستند منشاء الهام برای انسان متفکری چون دراکر باشند. همین موضوع، ایده تحقیق و تبدیل وی به پدر مدیریت نوین جهان را بناکرد. درمیان افرادی که این تأثیرات اولیه را در او گذاشتند، می‌توان به دراکر بزرگ(عموی پیتر)، و جوزف شومپیتر، دوست پدرش اشاره نمود. بعدها دراکر نوآوری و کارآفرینی را تحت تأثیر عقاید این دو دانشمند بزرگ بنیان نهاد.

البته او همواره از طرفداران جان مینارد کینز بود و او را تحسین می‌کرد. به گفته خود دراکر، اولین ایده تبدیل او به پدر مدیریت نوین جهان در جلسه ای اتفاق افتاد که جان مینارد کینز در کمبریج سخنرانی کرد. دراکر بعدها در کتابهایش نوشت که در هنگام سخنرانی مینارد کینز، او به این موضوع پی برده که کینز و همه دانشجویان درخشان اقتصادی حاضر در سالن، به رفتار کالاها علاقه مند بودند، در حالی که دراکر متوجه شد که به رفتار مردم علاقه‌مند است.

در طول 70 سال آینده، نوشته های دراکر با تمرکز بر روابط بین انسان ها داشت نه تجزیه و تحلیل اعداد. کتابهای وی با درسهایی درمورد اینکه چگونه سازمان ها می توانند با کسب بهترین کیفیت، تاثیر بسیار شگرفی بر جامعه داشته باشند. اینکه چگونه کارکنان می‌توانند در جامعه مدرن که مملو از سازمانها و شرکتها و موسسات بزرگ هستند، احساس ارزش و عزت نفس یافته و جامعه را به سمت موفقیت سوق دهند، از این موضوع نشات گرفته است. او در سمت مشاور در تمام سازمانها اصل جامعه و سازمان انسان محور را به جهان معرفی نمود.

دراکر در زمانی که در اروپا بود، به عنوان یک نویسنده جوان اثر مشهوری به نام”مسئله یهود در آلمان” نوشت که توسط نازی ها سوخته و ممنوع شد. او در سال 1939 کتاب جنجالی با نام “پایان انسان اقتصادی”، منتشرکرد که در این کتاب تجزیه و تحلیل جهان و ظهور فاشیسم را به جهان اطلاع داد و آینده خطرناک جهان را پیش بینی کرد. این اولین کتاب او بود که در نیویورک نیز به زبان انگلیسی منتشر شد. او آینده را دیده بود و به جهان هشدار یک واقعه بزرگ را پیش از اتفاق داده بود.

بسیاری دراکر را پیشگوی بزرگ و جوان ترین مغز جهان می‌نامند. تقریبا هیچ یک از این القاب بی دلیل نیست. درست است که دراکر به عنوان یک متفکر شروع به کار کرد ولی در نهایت به این نتیجه رسید که اگر بخواهیم دنیا را تغییر دهیم ابتدا جوامع کوچک را باید تغییر داد و آینده جهان را سازمانها رقم خواهند زد. بنابراین او به سمت مدیریت روی گردانید. فعالیت دراکر به عنوان یک متفکر مدیریت در سال 1942 شروع شد. دراکر در امریکا بسیاری از مدیران بزرگ را تحت تاثیر قرار داد. او تجربیات خود را با دونالدون براون، مغز متفکر کنترل اداری در جنرال موتورز به اشتراک گذاشت. در سال 1943 براون از او دعوت كرد تا آنچه را كه وی “ممیزی سیاسی مدیریت” نامید اجرایی کند.

این تحلیل دو سال از دراکر زمان گرفت ولی درنهایت تحقیق جامعی به صورت چند وجهی (اجتماعی – علمی)، مورد استفاده بسیاری از سازمانهای بزرگ جهان قرار گرفت. دراکر در جلسات هیئت مدیره جنرال موتورز شرکت می‌کرد، با کارمندان مصاحبه می‌کرد و فرآیندهای تولید و تصمیم‌گیری را تحلیل می‌کرد و در نهایت تغییر اساسی در این شرکت و بسیاری از سازمانهای دیگر ایجاد کرد.

کتابی که از این تحقیق بیرون آمد کتاب جادویی و اساسی “مفهوم شرکت”، بود. این کتاب به عنوان یک اثر کلاسیک شناخته می‌شود. براساس این کتاب ساختار چند بعدی در جنرال موتورز پیاده شد که موجب شد جنرال موتورز به محبوب عجیبی دست یابد و بعدها مقالات متعددی در مشاغل مختلف و سازمانهای متفاوت در این خصوص به چاپ رسید.

کتابها و تالیفات

از دراکر تعداد سی و نه کتاب ارزشمند برجای مانده و این کتابها به بیش از سی و شش زبان ترجمه شده‌اند. او موفق شد تا هشت سری فیلم آموزشی را با موضوعات مدیریت بسازد و برای مدیران جهان به یادگار بگذارد. او همچنین به مدت 10 سال یک ستون منظم در وال استریت ژورنال نوشت و به طور مکرر در تحقیقات بازرگانی و مدیریتی هاروارد، ماهنامه آتلانتیک و مجله مشهوراکونومیست، مشارکت داشت.

تئوری‌ها و عقاید وی به خصوص در ژاپن رواج عجیبی دارد. محبوبیت وی در ژاپن را می‌توان با دانشمند معاصر وی یعنی دبلیو ادواردز دمینگ، مقایسه کرد.

مردی از آینده

برخی از بزرگان نقدهایی بر دراکر مطرح می‌کنند که این نقدها بیشتر به یکی از مفاهیم اصلی دراکر، یعنی”مدیریت اهداف”، مربوط است. بسیاری از بزرگان مدیریت معتقدند که این تئوری، تابخشی دارای نقص است و هیچگاه به اثبات نرسیده است که به طور مؤثر عمل کند. آنها معتقدند که اجرای این سیستم دشوار است و شركتها معمولاً بر خلاف تقویت خلاقیت، بیش از هر چیزی به دنبال رفع مشکلات و اهداف مالی خود هستند.

همچنین اثر کلاسیک دراکر(مفهوم شرکت)، از جنرال موتورز انتقاد کرد در حالی که در آن زمان موفق‌ترین شرکت در جهان محسوب می‌شد. البته پس از مدتی مشخص شد که دراکر درست میگفت و آینده را پیش بینی کرده بود. او مردی بود که از آینده آمده بود. شاید دراکر تنها فردی بود که به واقع ماشین زمان را اختراع کرده بود. او با دانش عجیب خود، بسیاری از وقایع مدیریتی آینده را پیش بینی کرده بود.

جوایز و افتخارات

دراک مدال آزادی ریاست جمهوری ایالات متحده را به عنوان بالاترین جایزه در این کشور، دریافت کرد. وی همچنین از دولت های اتریش و لهستان جوایز افتخار دریافت کرده است. مدال نقره بزرگ برای خدمات به اتریش در 1974به وی اهدا شد. او از سال 1990 تا 2002 رئیس افتخاری بنیاد پیتر.اف.دراکر بود. در سال 1969 به بالاترین جایزه افتخار دانشگاه نیویورک به وی اعطا شد. دراکر در ژوئن 2004 با هفتمین جایزه مک کینزی خود، رکورد دریافت بیشترین جایزه مکنزی را شکست.

وی 25 دکترای افتخاری از دانشگاه های آمریکا، بلژیک، چک، انگلستان، اسپانیا و سوئیس دریافت کرد. در سال 2018 سازمان ملل دراکر را به عنوان تأثیرگذارترین متفکر مدیریت و تجارت در جهان نامگذاری کرد.

میراث دراکر

دراکر به جهان آموخت که مدیریت “یک هنر لیبرال” است. او عقاید مدیریتی خود را با دروس بین رشته‌ای از تاریخ، جامعه شناسی، روانشناسی، فلسفه، فرهنگ و دین تزریق کرد. وی همچنین به شدت اعتقاد داشت كه همه نهادها از جمله مؤسسات بخش خصوصی تاثیر كلی شدیدی بر جامعه دارند و درقبال آن به شدت مسئول هستند.

دراکر اصول مدیریت خود در سال 1973 نوشت. او در این کتاب عنوان کرده که واقعیت این است که در جامعه مدرن، هیچ گروه رهبری دیگری جز مدیران وجود ندارد. برای منافع مشترک، هیچ کس دیگری نه می‌تواند جامعه را مدیریت کند نه می‌خواهد که این کار را انجام دهد.

دراکر به تأثیر فزاینده افرادی که به جای دست خود با ذهن کار می‌کردند، اعتقاد داشت. رویکرد او، در دنیای تجارت به طور فزاینده ای به بلوغ نیمه دوم قرن بیستم کمک کرد. تاثیر دراکر در اقتصاد و مدیریت جهان در قرن بیستم غیر قابل انکار است. درقرن بیستم شرکت های بزرگ، کارآیی اساسی تولید و سلسله مراتب مدیریتی خود را توسعه داده بودند. مدیران اجرایی تصور می‌کردند که می‌دانند که چگونه سازمانها را اداره کنند. دراکر با اصول خود به تمامی مدیران آموخت که این اعتقاد به هیچ عنوان درست نبوده است اما او این کار را با روشی همدلانه انجام داد. وی مدیران جهان که مخاطبان او بودند را افرادی باهوش، منطقی، زحمتکش، با اراده و خوب تصور کرد و اینگونه بود که تئوری ها و اصول او چون اعتقادات مذهبی بر ذهن مدیران موفق نقش بست.

دراکر همواره این مهم را تاکید می‌کرد که اگر مدیران با مشکلات سازمانهایشان دست به گریبان هستند، به این خاطر نیست که انسانهای خوبی نیستند یا نیت خوبی ندارند، بلکه معتقد بود كه معمولاً این مشکلات به دلیل عقاید منسوخ، برداشت یک جانبه و کوته نظرانه از مشكلات یا سوء تفاهم های داخلی بروز کرده است.

دراکر در میان مدیران و رهبران جدید ژاپن پس از جنگ، مشهور شد و درمیان آنها به افسانه تبدیل شد. آنها سعی در بازسازی وطن جنگ زده خود داشتند و عقاید دراکر این کمک را به آنها کرد. دراکر سالها به مدیران جنرال موتورز، سیرز، جنرال الکتریک، دبلیو گریس و آی بی ام و بسیاری از غولهای بزرگ اقتصادی مشاوره داد. او همچنین مشاوره خود را به سازمانهای غیرانتفاعی مانند صلیب سرخ و غیره کمک کرد و آنها را نجات داد.

احترام به کارگر و کارکنان سازمان بزرگترین میراث دراکر در قرن بیستم بود. او این اصل را القا کرد که کارکنان دارایی هستند نه هزینه!.

وی به جهان آموخت که کارکنان دانش بنیان، اساس اقتصاد مدرن هستند و یک مدل مدیریت ترکیبی، تنها روشی برای نشان دادن این ارزش به سازمان است. نکته اصلی در این فلسفه این است که کارکنان، با ارزش‌ترین منبع سازمان هستند و شغل یک مدیر هم آماده کردن افراد برای انجام کار و هم آزادی برای انجام این کار است.

دراکر در کتاب “عصر ناپیوستگی”، پایه و اساس مدیریت مدرن را بنیان نهاد. او اثبات کرد که انجام عمل بدون تفکر، عامل هر شکست است.

سرانجام پس از سالها تلاش و تفکر، پیتر فردیناند دراکر در 11 نوامبر سال 2005 دیده از جهان فروبست و ابدی شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Drucker, Peter F. “Reflections of a Social Ecologist,” Society, May/June 1992.
  • Byrne, John A.; Gerdes, Lindsey (November 28, 2005). “The Man Who Invented Management”. BusinessWeek. Retrieved November 2, 2009.
  • Davenport, Thomas H. Thinking for a Living.
  • Schumpeter (19 November 2009). “Remembering Drucker”. The Economist
  • Drucker, Peter F., The Ecological Vision: Reflections on the Human condition, 2016.
  • Drucker, Peter F. Adventures of a Bystander, 1979.
  • Peter F. Drucker: A Biography in Progress, p.
  • Beatty, Jack. The World According to Peter Drucker, 2016.
  • “Drucker’s childhood and youth in Vienna”. Drucker Society of Austria2015.
  • Drucker, Peter F. Adventures of a Bystander, 1979.
  • “Obituary: Peter Drucker, Economist Who Prized Value of Workers,2005.
  • DrThe Lost Lessons of the World’s Greatest Management Teacher, 2007
  • Peter F. Drucker: A Biography in Progress.
  • Certified copy of Peter and Doris Drucker’s marriage certificate, The Drucker Institute Archives, Claremont, California.
  • The Essential Drucker.2001.

طراحی خدمات کسب و کار

کتاب طراحی خدمات کسب‌وکار، با موضوع “راهنمای عملی برای بهینه سازی تجربه مشتری”، نوشته بن ریسون، لاورانز لاولی و مروین براند فلو به ترجمه شیوای دکتر امین اسداللهی و شاهین دشتستانی نژاد است. این کتاب توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از کتابهای بسیار مفید در عرصه خدمات کسب و کار است. این کتاب پس از مدت کوتاهی به چاپ دوم رسید.

شرکت های خدماتی سهم عمده‌ای در ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان دارند و عده زیادی از افراد، کسب و کار خود را بر پایه ارائه خدمات، مزیتی که قابل لمس، اندازه گیری و نگهداری نیست بنا نهاده‌اند. این کسب و کارها بجای محصول، خدمات ارائه می‌کنند. به عنوان نمونه می‌توان از کسب و کارهایی مانند خدمات مشاوره‌ای، خدات درمانی، خدمات رفاهی، خدمات مسافرتی نام برد. خدمات، به خودی خود موجبات رضایت مشتری را فراهم نمی‌کنند زیرا قابل لمس نبوده و تا دریافت نشده، نمی‌توان آنها را از نظر کیفیت بررسی و مقایسه نمود. همین عامل باعث شده که نوع خاصی از بازاریابی که رضایت مشتریان را در بردارد، طلب کند. که بازاریابی خدمات نام دارد. در بازاریابی خدمات، شرایطی ایجاد می‌شود که صاحبان کسب ‌وکار، امکاناتی را فراهم نمایند که کالاهای خدماتی قابل لمس شوند و درخواست کنندگان خدمات از کیفیت آن بدون آنکه آن را لمس نمایند، مطمئن شوند و صاحبان کسب و کار ارائه دهنده خدمات، به راحتی بتوانند با کسب رضایت مشتریان در بازار فعالیت نموده و سود لازم را دریافت نمایند.

به همین منظور در فرآیند بازاریابی خدمات، کلیه اجزاء خدمات در رفع نیاز و خواسته مشتری دخیل اند. از جمله افرادی که خدمت را ارائه می دهند، مکانی که خدمات ارائه می‌شود. روش ارائه، پشتیبانی قبل از ارائه، مشتریان سابق، پشتیبانی بعد از ارائه، که هر کدام به نوبه خود در تصمیم‌گیری، رضایت، اعتماد، معرفی به دیگران و وفاداری دریافت کنندگان خدمات نقش ایفا می‌کنند. توجه به کل فرآیند و اجزای تشکیل دهنده خدمات، شرایطی را ایجاد می‌کند که اعتماد و در نتیجه رضایت مشتریان که هدف بازاریابی می باشد فراهم شود و در بلند مدت مشتری وفادار، خود تبلیغ کننده کسب و کار صاحبان کسب ‌و‌کار خواهد بود و ایشان هزینه تبلیغات کمتری خواهند پرداخت. زمانی که به جای محصولات بر روی خدمات تمرکز می‌کنیم، یکی از چالش های پیش روی ما این است که برای صحبت کردن در مورد خدمات دارای زبان رسمی مشابهی نیستیم.

در بسیاری موارد، کسب و کارهای بخش خدماتی همچون بانک ها، خدمات رفاهی، و مخابرات برای توصیف عملیات‌ خود از زبان صنعتی استفاده می‌کنند. برخی از آنها حتی دارای بخش‌هایی هستند که تولیدی نامیده می‌شوند. کتاب طراحی خدمات کسب و کار قصد دارد زبانی رسمی را برای استفاده به هنگام بحث در مورد خلق و مدیریت خدمات ارائه بدهد. این کتاب، بر سه بخش اصلی که بسیار مهم هستند تمرکز دارد و برای کمک به توصیف خدمات و بحث در مورد آن اصطلاحاتی را در هر بخش معرفی می کند.

اولین بخش حرکت نامیده می شود. حرکت مختص خدمات است و برای درک طراحی و مدیریت خدمات بسیار مهم است. حرکت به معنای حرکت در حین خدمت رسانی است که ممکن است شامل حرکت مشتری در مسیر خود باشد از زمانی که برای نخستین بار از ارائه خدمات اطلاع پیدا می کند تا زمانی که آن را خریداری یا استفاده می کند و روزی که احتمالا خدمات را ترک می کند.

بخش دوم ساختار است. اهمیت ساختار به دلیل سلسله مراتبی بودن خدمات است مختلف فراوانی ساخته شده اند که در کنار هم قرار گرفته اند. به عنوان مثال، خدمات اتوبوس ترکیبی از وسایل نقلیه، راننده‌ها، جدول های زمان بندی، نرخ ها، و موارد فراوان دیگری است. برخلاف اجزای محصول، این عناصر همگی در تمام مدت حضور ندارند، بلکه در مقاطع مختلف ارائه خدمات می آیند و می‌روند.

بخش سوم، رفتار است. رفتار چیزی است که در تقاطع حرکت و ساختار اتفاق می افتد. مشتریان در کانال های مختلف چگونه رفتار می کنند و چه زمانی هایی کانال‌ها را تغییر می دهند؟ در موقعیت های مختلف یا در مراحل مختف زندگی چگونه رفتار می‌کنند؟ افراد داخل سازمان به هنگام تعامل با مشتریان یا بین خودشان چگونه رفتار می کنند؟ فن آوری ها چگونه رفتار می کنند؟ با قرار دادن رفتار داخل چارچوب حرکت و ساختار، می توانیم درک بهتری از رفتارهای کنونی مشتریان، کارکنان، یا فن آوری به دست آوردیم و همچنین می توانیم برای رفتارهای جدید نیز طراحی کنیم. چنانچه بتوانیم از طریق طراحی بر رفتارها تاثیر بگذاریم، آن زمان واقعا خواهیم توانست که بر عملکرد کسب و کار تاثیرگذار باشیم.

فصلهای کتاب

این کتاب در شش فصل به مفاهیم اساسی خدمات کسب و کار پرداخته و سپس بنیان ها و داستانهای مربوط به مشتری را مورد بررسی قرار داده است. فصول کتاب به شکلی طراحی شده که موضوع طراحی خدمات کسب و کار را از ابتدا مورد بررسی قرار داده و سپس و نحوه اجرا پرداخته است.

  • فصل اول: طراحی خدمات برای کسب و کار و دلیل طراحی خدمات
  • فصل دوم: بنیان ها
  • فصل سوم: داستان مشتری
  • فصل چهارم: تاثیر کسب و کار
  • .فصل پنجم: چالش سازمانی
  • .فصل ششم: ابزارها

این کتاب قطعا یکی از بهترین کتابها در حوزه مدیریت کسب و کار است. نگاه استادانه و تغییرات مفیدی که توسط مترجمان در کتاب انجام شده، سبب شده تا این کتاب به شکل کاملا حرفه‌ای بومی سازی شود. این کتاب به تمام صاحب‌نظران عرصه بازاریابی خدمات، شرکت‌های فعال و علاقمندان به این حوزه تقدیم شده است. امید براین است که این کتاب بتواند به آنچه در شرکت های موفق می‌گذرد را به عنوان الگویی جهت بهره‌برداری مناسب از تجارب آنها در شرکت های ایرانی تبدیل نماید. مطالعه این کتاب به تمام مدیران و صاحبان کسب و کار و خصوصا افرادی که قصد راه اندازی کسب و کاری را دارند، توصیه می‌شود.

مدیریت سرمایه های انسانی

کتاب مدیریت سرمایه های انسانی نوشته سعید شهبازمرادی و محمدرضا شهبازمرادی توسط انتشارات توفیق دانش به چاپ رسیده است. این کتاب در زمینه مدیریت منابع انسانی و تاثیر شناخت درست منابع انسانی و نگرش به آن به عنوان یک سرمایه در موفقیت در کسب و کارهاست. کتاب مدیریت سرمایه های انسانی، دسترنج فعالیت‌های اجرایی نگارندگان همزمان با مساعی آموزشی و پژوهشی در حیطه دوره‌های MBA و DBA است که با تعامل بین دانشجویان و نیازسنجی انجام شده از مدیران بنگاه‌ها و کسب‌وکارهای عمومی و خصوصی طوری انتخاب شده که ساختار مطالب مطرح شده در کتاب‌های پیشین را تکامل بخشیده و به‌ویژه منبعی جامع برای علاقه‌مندان اجرای مدل‌های منابع انسانی در عرصه سازمان‌ها محسوب گردد. در این کتاب شرح داده شده که با تنگ‌تر شدن حلقه رقابت در سطح بازارهایی که امروز، بنگاه‌های کسب‌وکار کشورمان با آن روبرو هستند. اهمیت جذب، نگهداشت، به‌کارگیری و توسعه سرمایه‌های انسانی در به‌کارگیری صحیح منابع مالی سازمان‌ها و برآوردن تقاضای مشتریان را نمایان می‌سازد

کتاب مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی، نوشته دکتر سعید شهباز مرادی به عنوان کتاب برگزیده در زمینه مدیریت سرمایه های انسانی در بسیاری از مجامع مدیریتی معرفی شده است. چاپ اول این کتاب این کتاب در سال ۱۳۹۰ توسط انتشارات مکتب ماهان به چاپ رسید اما تا امروز، چاپ های دوم و سوم آن در انتشارات مختلف به چاپ رسیده که نشان دهنده موفقیت این کتاب درمیان خوانندگان آن است. این کتاب به طور قطع، یکی از کتب مفید در زمینه مدیریت سرمایه های انسانی است که در داخل کشور تألیف شده و کاملا بومی است.

نگارنده سعی کرده است تا فرآیند سرمایه های انسانی را در از مرحله کارمندیابی و جذب گرفته تا بازنشستگی، از دیدگاه مدیران و کارفرمایان و حتی از نگاه خود کارکنان مورد بررسی قرار دهد. بنابراین در این کتاب در مورد همه مراحل مربوط به منابع انسانی از دیدگاه همه عناصر دخیل در سازمان بحث شده است. دکتر شهبازمرادی، مهم ترین منبع سازمان را در این کتاب شرح داده و نحوه مراقبت و مدیریت آن را شرح داده است.

در این کتاب «انسان» به عنوان مهم ترین منبع سازمان معرفی شده است و نویسنده تلاش کرده است تا ظرفیت‌های نهفته و پیچیدگی‌های موجود در این منبع مهم سازمان را تشریح کند. زبان و ساده و کاربردی کتاب، مهم‌ترین ویژگی این کتاب است. خواننده به سادگی خواهد توانست با یک بار خواندن در زمانی کوتاه، مفاهیم عمده در زمینه مدیریت رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی را به خوبی درک کند.

مطالعه این کتاب به تمامی مدیران از جمله مدیران فروش و بازاریابی و خصوصا مدیران منابع انسانی توصیه می‌شود. این کتاب بصورت آنلاین در دسترس علاقه‌مندان قرار دارد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

گانت چارت(Gantt Chart) چیست؟

گانت چارت(Gantt Chart)، یا نمودار گانت نوعی نمودار است که برنامه زمان‌بندی پروژه را نشان می‌دهد. گانت چارت وسیله‌ای مفید برای برنامه‌ریزی و زمانبندی پروژه‌ها است که امروزه توسط مدیران پروژه به وفور مورد استفاده قرار می‌گیرد.

گانت چارت توسط هنری گانت(Henry Gantt)، مهندس آمریکایی و مشاور مدیریتی، ابداع و به جهان معرفی شد. گانت پس از آن که به خاطر ارائه این مدل، مشهور شد و مدل گانت در بسیاری از پروژه های بزرگ جهان استفاده شد. به عنوان نمونه‌ از پروژه‌های بزرگی از جمله سد هوور و بزرگراه بین ایالتی می‌توان نام برد.

هنری گانت

هنری گانت در ابتدا ابزاری برای نمایش میزان پیشرفت یک پروژه در قالب یک جدول ویژه را به وجود آورد. کاربرد اولیه این جدولها پیگیری میزان پیشرفت پروژه‌های ساخت کشتی بود. درآن زمان برنامه ریزی پروژه برروی کاغذهای بسیار زیادی انجام میشد که از هم گسیخته و نامتحد بودند. امروزه، برنامه‌ریزی گانت به صورت نمودارهای افقی میله‌ای در مدیریت پروژه‌ها بسیار پرکاربرد شده‌است. این نمودارها به نام گانت چارت شناخته می‌شوند.

گانت چارت، شامل فازهای مختلفی است که با خطوطی مشخص می‌شوند که از نقطه شروع تا نقطه پایان هر فاز امتداد داردند. این فازها می‌توانند هم‌زمان ولی با طول زمان متفاوت باشند.

در مبحث مدیریت پروژه، پروژه‌های مختلف بر حسب گستردگی و سادگی خود، تیم‌ها، افراد و بخش‌های مختلفی از سازمان را درگیر خود می‌کنند. برنامه‌ها و کمپین‌های بازاریابی هم ازجمله پروژه‌هاییست که برای پیشبرد آنها لازم است فعالیت های گوناگونی صورت بپذیرد و افراد مختلفی در بخش های گوناگون مانند، تولید محتوا، تحقیق و تحلیل بازار، تبلیغات، روابط عمومی، طراحی و … هماهنگ با یکدیگر و بر اساس برنامه زمانبندی مشخص کار کنند تا یک کمپین تبلیغاتی و بازاریابی به موقع اجرا شود. در این مواقع با استفاده از نرم افزارهای مدیریت پروژه می توان تمامی این فعالیت‌ها، و حتی افراد و زمان انجام هرکار را مدیریت کرد.

امروزه نرم افزارهای مدیریت پروژه بسیار فراتر از گانت چارت هستند و این مهم تنها بخشی از برنامه‌های مدیریت پروژه است. اما بدیهی است که سنگ بنای این برنامه ها توسط هنری گانت فقید، گذاشته شده است. درحال حاضر، نرم‌افزارها به قدری پیشرفت نموده‌اند که این امکان را فراهم می‌کنند تا کارکنان درون سازمان و حتی افرادی که بصورت خارجی که با پروژه همکاری می‌کنند را مدیریت نمود.

با پیشرفتهایی که در ساخت و تولید نرم افزارهای مدیریت پروژه صورت گرفت، گانت چارت نیز به شکل نرم‌افزار عرضه شد. این نرم‌افزار که همان گانت چارت اولیه با تغییرات جدید است، این امکان را به کاربر خود می‌دهد که روند پیشرفت پروژه را در کارگروه‌ها و تیم‌های مختلف دنبال کند. در نرم‌افزار گانت چارت، مسئولیت هر فرد، تیم کاری یا دپارتمان تعیین شده و همچنین زمان ارائه و تحویل پروژه‌ها نیز مشخص می‌شود و افراد می‌توانند در بازه‌های زمانی مقرر شده، گزارش پیشرفت کار را در نمودار وارد کنند.

نوشته:  فرامرز عیب‌پوش

منابع و ماخذ:

  • ویکی پدیا/ هنری گانت/ زندگی و کار
  • اصول مدیریت پروژه(1387)

نیمه تاریک مدیریت

کتاب “نیمه تاریک مدیریت”، با عنوان تاریخچه ای مرموز از دانش مدیریت، شاهکار جرارد هانلون جرارد هانلون، استاد جامعه شناسی سازمانی در دانشگاه کوئین مری، به ترجمه دکتر مهدی سبک رو، مجتبی کاوه و حسین عسکری پور گلویک است که توسط نشر مهربان در تهران به چاپ رسیه است.

این کتاب به اصل موضوع می‌پردازد؛ چه مباحثی شامل مدیریت نیست و چرا اهمیتی ندارد؟ این کتاب متقاعدکننده، خوانندگان را از داستان‌هایی که توسط مدیریت و تئوری‌های مدیریت گفته شده است، دور می‌کند تا پیشینه پنهان این رشته را نشان دهد. در توصیف فرآیند مدیریت به عنوان نبردی بر سر کارگران، این کتاب پیشینه‌ای بحث برانگیز و فاش کننده که جایگزینی برای تاریخچه عقلانی این نظم کسل کننده است را ارائه می‌دهد. نویسنده این اثر به منظور روشن سازی دنیای مدیریت، از یک طیف منحصربه فرد از تئوری ها و منابع، شامل بنیان‌گذاران مدیریت، تاریخچه  اجتماعی و کارگری ایالات متحده و تفکرات نظریه پردازان اولیه‌ای همچون مارکس و وبر، استفاده نظریه پردازان معاصری همچون فوکو و تفکرات کارگری اروپا و آمریکا و تفکرات فراکارگرایی می‌کند. کتاب نیمه تاریک مدیریت، منبعی مهم برای محققان و دانش‌پژوهان علوم مدیریتی است. همچنین با رویکردی مباحثه‌ای و مهیج، خواننده را به توجه بر منافع کلی مسائل مدیریتی و کسب وکار، ترغیب می‌کند.

سخن مؤلف درباره کتاب

پرفسور جرارد هانلون، استاد جامعه شناسی سازمانی در دانشگاه کوئین مری لندن است. او بدون شک یکی از اساتید برجسته مدیریت جهان است. او به کتابی شگفت انگیز نوشته است. هانلون در این کتاب، از ظهور مدیریت به عنوان مجموعه‌ای ایدئولوژیک نام برده و در ادامه و در مسیر صنعتی شدن بشر از آن به عنوان دانشی تکوین یافته و چندرشته‌ای نام میبرد. جای تأسف است که این کتاب به دلیل تأکیدش بر ستیزه جو و ایدئولوژیک خواندن مدیریت، به طور گسترده مورد مطالعه قرار نگرفته است. مترجمان کتاب در ترجمه کتاب تلاش کرده‌اند به طور جد، از طریق دریچه‌ای متفاوت از سیاست، به دانش خود اضافه کرده و حوزه مطالعاتی خود را از سازمان کاری به کل جامعه بسط دهند. این دریچه، کتاب حاضر را به شرحی بر مبارزه طبقاتی از بالا(درباره اعمال اقتدار و مقاومت که بر آن مقدم است)، تبدیل کرده است.  طبیعی است رویکرد مدیریت، مادی گرایانه است، زیرا به دنبال تغییر روابط اجتماعی است. یعنی مدیریت نهایتا، غالب‌ترین بحث قرن بیست و یکم است، تا مسیر انباشت سرمایه  را تسهیل نموده و شرایط انتقال ثروت از طبقه‌ای به طبقه دیگر را فراهم آورد.

مدیریت، بحث میان بهترین راه های متفاوت برای سازماندهی تولید یا راه حل های کاربردی نیست و هرگز هم نبوده است؛ بلکه تلاشی سیاسی برای نظم و نظم دهی مجدد، تخریب و بازسازی، اصلاح و قالب بندی، مشروعیت بخشی و توجیه روابط اجتماعی فی‌مابین افراد بوده و هست و در مرکز آن یک پروژه نئولیبرالی قرار دارد که راه حل مبتنی بر بازار، رقابت‌پذیری، خودمراقبتی، فردگرایی، منفعت گرایی، عقلانیت رسمی و حقوق مالکیت را به جمعیتی سرکش تحمیل می‌کند. از این منظر، هانلون اعتقاد دارد مدیریت، اولین دانش نئولیبرال است، زیرا سازمان به بستری برای اطمینان بخشی چنین رقابت های فردی و مشروعیت بخشیدن و گسترش حقوق مالکیت از طریق اعطای حق مالکیت، انتخاب، آموزش، ارتقا، تضعیف مهارت (مهارت زدایی) و میزبانی رویه های دیگر، تبدیل شده است.

مدیریت به جای بی طرف بودن، عینی بودن یا علمی بودن، شاخه ای بسیار خاص از سیاست است. محوریت کتاب حاضر، ایده مدیریت، به عنوان نشانه منحصربه فرد مقاومت نیروی کار است. بدون نیروی کار، مدیریتی در مفهوم مدرن وجود نخواهد داشت. در اصل، نیروی کار، مدیریت را پدید آورد و بعد از پیدایش آن، مدیریت به صورت بیهوده ای به منظور وابسته ساختن و آسیب پذیری بیشتر فردیت، به دنبال فرار از نیروی کار یا به دنبال فردگرایی و تخریب این مجموعه (نیروی کار) است. بقای مدیریت بر محوریت تضاد نیروی کار، تداوم می یابد. علاوه بر آن، این امتناع از کار است(پیرو دیگران، منظور این است که مقاومت نیروی کار، برای کنترل سرمایه و مدیریت است)، که نشان می دهد چگونه مدیریت و سرمایه می توانند توسعه یابند.

هانلون اشاره می‌کند؛ سیستم های سلامت و آموزش بسیاری از کشورهای صنعتی، نوآوری آزاد (فراگیر)، براساس منابع نرم افزاری آزاد تنها درحال ساخت فرهنگ هستند. مدیریت با نیروی کار شروع می‌شود، نه با سرمایه. صنایعی مانند صنعت مهمان‌نوازی، اینگونه زنده می‌مانند که درآن‌ها چنین چیزی بنام فرهنگ وجود دارد. فرهنگ‌ها اغلب در مخالفت با سرمایه به وجود می‌آیند و این متضمن وجود سرمایه‌داری است. امتناع از سرمایه (توسط کارگران)، ضرورتی اجتناب ناپذیر برای سرمایه داری است، و مدیریت نشانه‌ای از این امتناع است. بنابراین، دراکر در اشتباه است وقتی که می گوید: مدیریت بزرگ ترین عامل تولید است؛ امتناع و نیروی‌کار، عوامل تولید و نوآوری هستند. آنچه هانلون در ادامه اضافه می‌کند، از این دیدگاه برای بررسی مدیریت به عنوان مبارزه طبقاتی (با جهت حرکت) از بالا (به پایین)، استفاده می‌کند. در نتیجه در هرکتابی، نقاط مبهمی وجود دارد. گرچه در کتاب حاضر، محوریت بسیاری از کشمکش ها شناسایی شده است(مواردی همچون، جنسیت، نژاد، استعمار، مهاجرت، قومیت، عوامل جنسی)، اما به آن‌ها به صورت غیر مستقیم اشاره شده است. هانلون دراین کتاب، شکل‌های تجزیه و تحلیل را برجسته نکرده و در عوض بر موضوع طبقات اجتماعی تمرکز کرده است.

همچنین هانلون تا حدزیادی تحلیل مطالعات نظریه پردازان مدیریت را به جای تمرکز بر رویه هایشان مورد تأکید قرار داده ایم. ًمنحصرا ازاین رو ممکن است فرض شود که این نظریه پردازان مدیریت می‌توانند آنچه را که مورد بحث قرار می‌دهند، به دست آورند. البته، آنها هرگز چنین نیستند و نباید به سادگی حرف آنها را پذیرفت. بااین حال، کار نظریه پردزان مدیریت حائز اهمیت است؛ زیرا جاه طلبی‌های مدیریت را، اثبات می‌کند. مقیاس گسترده آنچه که نظریه پردازان مدیریت در پی آن هستند، نفس گیر است. با جدی درنظرگرفتن نویسندگان مدیریت، می‌توان از مزایای زیادی بهره‌مند شد. آنها به دنبال تابعیت کل جامعه از سرمایه، تابعیت کار از زندگی، یا تابعیت سیاست از اقتصاد بوده‌اند و هنوز هم هستند. بنابراین اولین نظریه پردازان مدیریت، ایدئولوژی نئولیبرال اولیه را پشتیبانی می کنند. یکی از مباحث کتاب حاضر، آن دسته از عوامل بزرگ مدیریتی است که، نئولیبرال نیز هستند.

نویسنده برای بحث از اصطلاح مطرح شده توسط مارکس با نام «عقل و خرد جمعی» (خرد جمعی، چیزی که سایرین آن را «فرهنگ»، «اجتماع»، یا «جامعه» می‌خوانند) استفاده می‌کند. از یک نگاه، همه این کلمات به یک معناست ولی به منظور ثبات تمرکز بر این مقوله که چگونه چتر مدیریت همیشه بر سر محل کار گسترده می‌شود و چگونه نیروی کار در این حیطه مقاومت می‌کند، نادیده گرفته شده و تسلیم می‌شود و بنابراین چگونه خرد جمعی هرگز فضایی خنثی نبوده بلکه بیشتر به صورتی است که در حال حاضر به شدت توسط کشمکش نیروی کار و مدیریت، ساختار یافته است، خواستار حفظ اصطلاح فوق است. اینکه، هیچ کتابی هرگز به خودی خود به وجود نمی‌آید. افراد زیادی به طور مستقیم و غیر مستقیم با نویسنده ًنهایتا درباره این مسائل هم‌فکری کردند. نیازی به گفتن نیست که، مؤلف، تمامی اشتباهات و سوءتفاهم های موجود در اثر حاضر را می پذیرد.

سخن مترجمان درباره کتاب

مدیریت علم است یا هنر؟ وظایف مدیریت چیست؟ نقش مدیریت در سازمان چیست؟ و… جواب همه این سؤالات قابل تقدیر است اما مهم این است که سؤالاتی از این دست دارای سمت و سویی یکسره مثبت نسبت به مدیریت هستند. آنچه که از ابتدای مباحث آکادمیک به ما آموزش داده اند این است که مدیریت لازمه پیشرفت است؛ مدیریت کلید موفقیت است؛ مدیریت خیرخواه همگان است و قص علیهذا… اما آیا این تلقین و در حالت محترمانه آن، این برداشت، صحیح است؟ آیا مدیریت خیرخواه همه است؟ شاید آری و شاید هم نه! این شاید را به این دلیل گفتیم که انسان ها غیر قابل پیش‌بینی هستند و در عرصه علوم اجتماعی صحبت از قطعیت کردن ره‌به‌خطا بردن است. اما نکته مهم و مورد تأکید این است که مدیریت همه خوبی و ایثار نیست!.

مدیریت وجوه مختلفی دارد که در ساده‌ترین حالت، می‌توان آن را به سکه ای تشبیه کرد که لااقل، دو رو خوش‌صورت، لطیف و فریبنده‌ای است که در معرض‌دید دارد. یک روی این سکه همان ظاهر عموما همگان قرار دارد. ولی روی دیگر این سکه می تواند بسی زشت باشد… منظورمان روی خشونت آمیز سکه است. وجهی که در زیر وجه آرام پنهان شده است. چنان که مؤلف کتاب حاضر تأکید کرده است، منظور از درگیری فیزیکی و زدوخورد نیست، بلکه داشتن نگاه ابزاری به نیروی انسانی و در نظر گرفتن خشونت، لزوما منافع سرمایه داری و خود در اولویت اول است. خط مشی که باعث برهم زدن تعادل پویای محیط اجتماعی می شود. در این وجه خشونت آمیز، سرمایه و سرمایه دار و انباشت ثروت آن ها، حرف اول و آخر را می زند. در دنیای سرمایه داری، عاملین اصلی سرمایه داران هستند که دیگران را بازیچه دست خود قرار داده اند.

اینان حتی مدیریت را نیز عامل اجرایی خود قرار داده‌اند و مدیریت خواسته یا ناخواسته تبدیل به بازوی اجرایی آن‌ها شده است. شاید با این نگاه، مدیریت، خود را مبرا بپندارد و همه تقصیر را گردن نظام سرمایه‌داری و سرمایه‌داران بیندازد و توجیهی برای خود و اقداماتش فراهم آورد، اما راه گریزی نیست چون خود مدیریت هم در منفعت شریک است. برای کارگر و کارمند، این توجیه پذیرفتنی نیست. از دید کارگر، مدیریت همان اقتداری است که اعمال استبداد می‌کند؛ وی، سرمایه دار را نمی‌شناسد و با کسی که رودررو هست(یعنی مدیریت)، کار دارد. ما که تا به اکنون فقط وجهه ناب و لطیف مدیریت را برایمان به تصویر و تفسیر کشیده‌اند،  اگر وجه دیگر را بشناسیم چه باید بکنیم؟ به راه گذشته خود برویم یا روی دیگر سکه را هم بشناسیم؟ قطعا، لااقل اینکه بردانشمان افزوده‌ایم و با نگاهی بازتر و هوشمندانه‌تر محیط کاری خود را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد. به عبارتی می توانیم با شناختن وجه دیگر مدیریت، دیدگاه‌های خود را کامل‌تر کنیم. ما به عنوان افرادی که علاقه مند به مباحث مدیریتی هستیم باید شناخت خود را از مدیریت کاملتر کنیم تا در پیشبرد اهداف جمع و خود بهتر عمل کنیم.

در پایان باید ذکر نموده که این کتاب، کتاب که حاصل تلاش مؤلف دانشمند آن است، جرارد هانلون است. او دیدگاهی بی‌نظیر در زمینه روی دیگر سکه، یعنی وجوه تاریک و ناشناخته مدیریت که تاکنون کمتر مورد بحث قرار گرفته است ارائه می‌دهد و سعی می‌کند سایرین را با جنبه واقعی وجودی ناشناخته مدیریت آشنا کند. مطالعه این کتاب به تمامی افراد دوست دار و مرتبط با مباحث مدیریتی اعم از اساتید، صاحب نظران، مدیران، سرپرستان، دانشجویان، کارکنان و عموم توصیه می شود. پیشنهاد می‌شود برای خوانندگان گرانقدری که مطالعه‌ای در زمینه مباحث مدیریتی نداشته‌اند، ابتدا زیرساخت‌های نظری مدیریت مرسوم را مطالعه مقدماتی کرده و سپس اثر حاضر را مطالعه کنند. تلاش مترجمان بر این بوده که این کتاب ارزشمند را جهت سهولت مطالعه، به بهترین نحو ممکن و با کیفیت عالی از انگلیسی به فارسی برگردانند و در اختیار تمامی خوانندگان محترم فارسی زبان قراردهند. اما شکی نیست که خطا لازمه ذاتی بشر است و نویسندگان و مترجمان کتاب عنوان نموده‌اند که به هیچ عنوان خود را عاری از خطا و اشتباه ندانسته و نخواهند دانست. آنها به صراحت بیان می‌کنند که اگر کمی و کاستی در ترجمه اثر حاضر وجود دارد، با کمال میل و طیب خاطر آن را پذیرفته و تقاضای دریافت بازخورد کاستی ها را از طرف خوانندگان بزرگ منش خود دارند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تفویض کار

کتاب تفویض کار، از مهمترین درسهای دانشکده کسب‌وکار دانشگاه هاروارد است. این کتاب نوشته دانشکده مدیریت هاروارد با ترجمه سویل رضا زاده و مقدمه استاد خوبم، دکتر رحیم فرضی‌پور توسط انتشارات توفيق دانش به چاپ رسیده است. این کتاب بصورت مختصر و مفید به مبحث تفویض کار و اختیار در سازمانها و راهنمایی مدیران در این خصوص می‌پردازد. مدیران برای رهایی از مدیریت اختاپوسی، ناچار به تفویض اختیار و تویض کار هستند. تفویض اختیار، موجب خواهد شد تا زمان بیشتری برای اموری که برای یک مدیر مهمتر است، فراهم شود.

فرایند تفویض، به معنای اختصاص دادن و انتقال مسئولیت یا قدرت(اختیار) به فردی دیگر، برای انجام کارها یا فعالیت‌های مشخص است. معمولاً اختیار یا قدرت، از بالا به پایین یعنی از مدیر، به یک زیردست، منتقل می‌شود. تفویض، یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت و رهبری است. فردی که انجام کاری را به دیگری تفویض یا محول می‌کند، درباره پیامد و نتیجه کار محول‌شده، پاسخگو و مسئول خواهد بود. تفویض اختیار به فرد زیردست یا شخصی که در رده پایین‌تر از مدیر قرار دارد، قدرت تصمیم‌گیری می‌دهد و تصمیم‌گیری را از سطح سازمانی و مدیریتی، به سطحی پایین‌تر منتقل می‌نماید.

متضاد و مخالف تفویض اختیار، مدیریت مدیریت اختاپوسی(میکرو)، است. به‌طور کلی، تفویض اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، کار مفید و ارزشمندی است که می‌تواند در زمان و هزینه صرفه‌جویی کند. از سوی دیگر، تفویض اختیار نامناسب و نادرست، در هر دو طرف تفویض (مدیر و زیردست) به حس ناامیدی، ناکارآمدی، درماندگی و سردرگمی منجر می‌شود. برخی از کارکنان ممکن است تفویض اختیار را نپسندند و آن را خسته‌کننده و سنگین بدانند. تفویض اختیار مؤثر، نیازمند انتخاب فرد مناسب برای انتقال اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، اعتماد و باور به آن فرد و دیگر کارکنان، و نیز ارائه منابع و پشتیبانی لازم به فرد مورد نظر و کارکنان دیگر است.

تفویض اختیار و قدرت، واگذاری اختیار و قدرت تصمیم‌گیری به فردی در رده پایین‌تر سازمان است و برای انجام درست آن، لازم است اختیار، قدرت و کارهایی که واگذار خواهند شد، دقیقاً مشخص گردند؛ فرد، افراد یا بخشی که کار و مسئولیت را برعهده می‌گیرد، تعیین شود و نسبت به توجیه و تفهیم مسئولیت و الزام به پاسخگویی به فرد یا افراد مورد نظر، اقدام گردد. مدیران مختلف، بسته به شخصیت و سلیقه خود، ممکن است به تفویض اختیار بسیار مایل باشند یا آن را اصلاً نپسندند یا در میانه این پیوستار (طیف) قرار گیرند. در برخی از موارد، در صورت عدم تمایل مدیر به تفویض اختیار، ممکن است سازمان دچار بحران گردد.

مدیران برای بالابردن اثربخشی مدیریت در سازمانها مجبور هستند که بعد از تجزیه و تحلیل کارها حجم عمده‌ای از آنها را به زیردستان خود بسپارند. حتی موفق‌ترین مدیران که ادعا می‌کنند، خود بهتر از دیگران کارها را انجام می‌دهند، مجاز به انجام تمام کارها توسط خود نیستند چون در دنیای واقعی، چنین چیزی امکان‌پذیر نیست و مدیران ناگزیر هستند که با تفویض اختیار، علاوه براینکه وقت خود را برای کارهای مهمتر آزاد کنند، در عین‌حال فضایی را برای آماده شدن زیردستان، برای قبول مسئولیت‌های بیشتر، فراهم کنند. بسیاری از مدیران برای پاسخ به این سوال که چرا تفویض اختیار نمی‌کنند، می‌گویند که ما از تفویض به عدم تفویض رسیدیدم. یعنی اینکه پیش از این تفویض اختیار می‌کردیم اما تجربه‌های نه‌چندان موفق قبلی و گاهی مشکلات ناشی از تفویض(اختیار و کار)، موجب شده که با گذشت زمان از این موضوع صرف‌نظر کنیم. در جواب این افراد باید بیان کنیم که بسیاری از مشکلات در فرایند تفویض(اختیار و کار)، نه از تفویض، بلکه از رعایت نکردن مراحل تفویض می‌باشد. طبیعی است اگر به راحل تفویض توجه نکنیم، درپایان نه تنها نتیجه‌ای از این کار حاصل نخواهد شد، بلکه مشکلات عدیده‌ای نیز بوجود خواهد آمد.

دکتر رحیم فرضی پور

همانگونه که شرح داده شد، براي جلوگيري از مشكلات فرآيند تفويض، لازم است تا ابتدا كارها را تجزيه و تحليل كرد و سپس تفويض نمود، بايد فرد مناسب براي تفويض اختيار را مشخص كرد، بايد افراد انتخاب‌شده را توجيه كرد، و پس از تفويض كارها بر فرآيند تفويض اختيار نظارت داشت. در اینجا فرازهایی از کتاب را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

  • در فرایند تفویض اختیار به نتیجه آن توجه کنید نه روش انجام آن.
  • تفویض اختیار را به عنوان راهی برای پیشرفت مهارت های کارمندانتان از روی میل و علاقه در نظربگیرید.
  • تقویض اختیار میزان اعتماد بین شما و کارمندانتان را بیشتر می‌کند.
  • تفویض اختیار موثر به شما این اطمینان را می دهد که در شرکت شما افراد مناسب در سطوح مناسب مشغول به انجام وظیفه هستند ، این یعنی بهبود یافتن کارایی و بهره وری کل شرکت شما.
  • تفویض اختیار ، بعضی از مدیران را نگران و مضطرب می کند تا مبادا مسئولیت ها و پست سازمانیشان را از دست بدهند ، گرچه در بلند مدت جایی برای چنین نگرانی های نخواهد بود.
  • با تفکر در مورد کارهای واگذار شده قبلی، چیزهای زیادی می آموزید.
  • یادگیری و پیشرفت کارکنان به همان اندازه رسیدن به موفقیت مهم است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت اختاپوسی(octopus management)، چیست؟

مدیران اختاپوسی(octopus manager) یا مدیران میکرو(Micro manager)، مدیران بسیار شایعی در سازمانها و شرکتها هستند. حتی باوجود پیشرفت دانش مدیریت و افزایش سطح تکنولوژی شرکتها برای کنترل همه جانبه امور و کارها، این مدیران به وفور در سازمانهای جهان، وجود دارند.

مدیران اختاپوسی(میکرو)، به مدیرانی اطلاق می‌شود که از واگذاری امور و تفویض برخی از اختیارات خود، سر باز می زنند و از آن واهمه دارند. آنان می پندارند که چون مسوولیت پذیرفته‌اند، واگذاری امور به دیگران، کار صحیحی نیست، چرا که گمان می‌برند که با این عمل،‌ از قدرت آنان کاسته خواهد شد.

واژه مدیریت از کلمه”دور”، به معنای گرداندن در عربی است. در مقاله مربوط به وظایف مدیران، این وظایف را برشمردیم اما یکی از مهمترین و اصلی‌ترین وظایف مدیران، هدایت(Coordinating)، است. هدایت بدان معناست که مدیر، خود همه امور را برعهده نگرفته، وآنها را به زیردستان یا سایر بخشها، واگذار کند. مبحث تفویض‌کار، یا تفویض‌اختیار، مبحثی است که امروزه در بسیاری از شرکتهای بزرگ جهان درحال انجام است و عمل به غیر از آن، موجب اختلال در سیستم خواهد شد. امروزه در شرکتهای موفق جهان، مدیران سازمان، زمان برای تفکر خلاق و ایده‌پردازی و گفتگو با مشتریان و کارکنان دارند.

آنها این زمان را از تفویض اختیار بدست آورده‌اند. پیش از این، هرمدیری که بسیار سخت کار می‌کرد، از طرف سازمان مدیر خوبی فرض می‌شد، اما امروزه با پیشرفت دانش مدیریت، مشخص شده که با این کار صرفا فرسایش ذهنی و جسمی برای مدیران پدید آمده و به کار اصلی خود یعنی مدیریت، نخواهند رسید.

مدیران اختاپوسی از تفویض اختیار فراری هستند. آنها همه امور را توسط خود انجام می‌دهند. بنابراین به خاطر مشغله‌های فراوان خود از بسیاری از کارهای اساسی سازمان، ‌از جمله تفکر درباره آینده سازمان،‌ رشد و پرورش کارکنان، تدوین خط مشی سازمان و مانند آن باز می‌مانند.

فرایند تفویض اختیار(Delegation of Authority)، امروزه یکی از رایج‌ترین واژه‌ها در حوزه مدیریت است. فرایند تفویض، هم به معنای واگذاری اختیار است و هم به معنای واگذاری یک پروژه یا مسئولیت است. فراموش نکنیم که وظایف و اختیارات، دوکفه از یک ترازو هستند و درزمان وجود یکی از آنها، دیگری نیز باید وجود داشته باشد.

در محیط سازمانی، تفویض اختیار به این معناست که یک رئیس یا مدیر، بخشی از اختیارات خود را به زیردست خود یا بخش دیگری که در رده پایین‌تری نسبت به او قرار دارد، واگذار کند.

تفویض اختیار یک تصمیم مطلق نیست و هر مدیری، بسته به سبک مدیریتی خود، آن را تا حدودی رعایت نموده است. امافرایند تفویض زمانی ارزشمند خواهد بود که امور واگذار شده به درستی و یا حتی تا هفتاد درصد قبل پیش بروند و مدیر زمانی را که از این تفویض حاصل نموده، به پیشرفت سازمان و امور مهمتری تخصیص دهد.

دربرخی اوقات تفویض برای افزایش سطح کارایی یا ارتقای زیردستان نیز به کاربرده می‌شود و همواره برای خالی کردن زمان مدیران نیست. فرایند تفویض به زیردستان عزت نفس و احساس ارزشمندبودن بخشیده و موجب فعالیت بهتر و بهره‌وری بیشتر آنها خواهد شد.

بسیاری از مدیران در این حوزه افراط و تفریط دارند. برخی تاحدی تفویض می‌کنند که اختیاری برای خود باقی نمی‌گدارند و برخی از آنها تا حدی اختاپوسی عمل می‌کنند که کارکنان زیردست آنها، حتی برای امور عادی مربوط به خود نیز باید از مدیر مربوطه کسب تکلیف کنند.

عموما مدیرانی که اعتقاد و علاقه‌ای به تفویض اختیار ندارند، صرفاً انتظار دارند که زیردستانشان، صرفا مجری تصمیمات آنها باشند. آنها در زمان بروز نتیجه نامطلوب پس از اجرای کار، این نتیجه را به اجرای ضعیف کارکنان نسبت داده و هیچ‌گاه سیستم انجام کار و یا تصمیم‌گیری ضعیف را عامل این شکست تلقی نمی‌کنند.

بطور عام، تفویض اختیار به سه مرحله اصلی تقسیم می‌شود. مرحله نخست مشخص نمودن دقیق فعالیتی است که باید توسط فرد یا دپارتمان دیگر انجام شود. مرحله دوم اعطای اختیارات لازم به فرد یا دپارتمان مربوطه است. به شکلی که انجام وظایف و فعالیت‌های تفویض شده امکان پذیر شود. مرحله سوم تفهیم این موضوع است که فرد یا دپارتمان مذکور می‌بایست در برابر نتیجه‌ای که حاصل می‌شود پاسخگو باشد.

عموما بسیاری از مشکلات بوجود آمده در فرایند تفویض اختیار، زمانی رخ خواهند داد که این سه مرحله بصورت درست اجرا نشده باشند. به عنوان مثال بسیاری از مدیران ناآگاه و فرافکن، از همکاران خود انتظار دارند، در مورد کاهش میزان فروش شرکت پاسخگو باشند، اما از سوی دیگر به آنها هیچ اختیاری در مورد تصمیم‌گیری و انتخاب شیوه‌های اجرایی فروش نمی‌دهند. آنها هیچگاه سیستم و فرایند را اشتباه فرض نمی‌کنند و صرفا زیردستان خود را مقصر جلوه می‌دهند. به این دلیل که این کار، ساده‌ترین کار ممکن است و به آموزش، سختکوشی، فراگیری، همکاری، اعتماد، همیاری، کارگروهی و همدلی نیازی ندارد.

کتاب تفویض کار

کتاب تفویض کار، از مهمترین درسهای دانشکده کسب‌وکار دانشگاه هاروارد است. این کتاب نوشته دانشکده مدیریت هاروارد با ترجمه سویل رضا زاده و مقدمه استاد خوبم، دکتر رحیم فرضی‌پور توسط انتشارات توفيق دانش به چاپ رسیده است. این کتاب بصورت مختصر و مفید به مبحث تفویض کار و اختیار در سازمانها و راهنمایی مدیران در این خصوص می‌پردازد. مدیران برای رهایی از مدیریت اختاپوسی، ناچار به تفویض اختیار و تویض کار هستند. تفویض اختیار، موجب خواهد شد تا زمان بیشتری برای اموری که برای یک مدیر مهمتر است، فراهم شود.

فرایند تفویض، به معنای اختصاص دادن و انتقال مسئولیت یا قدرت(اختیار) به فردی دیگر، برای انجام کارها یا فعالیت‌های مشخص است. معمولاً اختیار یا قدرت، از بالا به پایین یعنی از مدیر، به یک زیردست، منتقل می‌شود. تفویض، یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت و رهبری است. فردی که انجام کاری را به دیگری تفویض یا محول می‌کند، درباره پیامد و نتیجه کار محول‌شده، پاسخگو و مسئول خواهد بود. تفویض اختیار به فرد زیردست یا شخصی که در رده پایین‌تر از مدیر قرار دارد، قدرت تصمیم‌گیری می‌دهد و تصمیم‌گیری را از سطح سازمانی و مدیریتی، به سطحی پایین‌تر منتقل می‌نماید.

متضاد و مخالف تفویض اختیار، مدیریت مدیریت اختاپوسی(میکرو)، است. به‌طور کلی، تفویض اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، کار مفید و ارزشمندی است که می‌تواند در زمان و هزینه صرفه‌جویی کند. از سوی دیگر، تفویض اختیار نامناسب و نادرست، در هر دو طرف تفویض (مدیر و زیردست) به حس ناامیدی، ناکارآمدی، درماندگی و سردرگمی منجر می‌شود. برخی از کارکنان ممکن است تفویض اختیار را نپسندند و آن را خسته‌کننده و سنگین بدانند. تفویض اختیار مؤثر، نیازمند انتخاب فرد مناسب برای انتقال اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، اعتماد و باور به آن فرد و دیگر کارکنان، و نیز ارائه منابع و پشتیبانی لازم به فرد مورد نظر و کارکنان دیگر است.

تفویض اختیار و قدرت، واگذاری اختیار و قدرت تصمیم‌گیری به فردی در رده پایین‌تر سازمان است و برای انجام درست آن، لازم است اختیار، قدرت و کارهایی که واگذار خواهند شد، دقیقاً مشخص گردند؛ فرد، افراد یا بخشی که کار و مسئولیت را برعهده می‌گیرد، تعیین شود و نسبت به توجیه و تفهیم مسئولیت و الزام به پاسخگویی به فرد یا افراد مورد نظر، اقدام گردد. مدیران مختلف، بسته به شخصیت و سلیقه خود، ممکن است به تفویض اختیار بسیار مایل باشند یا آن را اصلاً نپسندند یا در میانه این پیوستار (طیف) قرار گیرند. در برخی از موارد، در صورت عدم تمایل مدیر به تفویض اختیار، ممکن است سازمان دچار بحران گردد.

مدیران برای بالابردن اثربخشی مدیریت در سازمانها مجبور هستند که بعد از تجزیه و تحلیل کارها حجم عمده‌ای از آنها را به زیردستان خود بسپارند. حتی موفق‌ترین مدیران که ادعا می‌کنند، خود بهتر از دیگران کارها را انجام می‌دهند، مجاز به انجام تمام کارها توسط خود نیستند چون در دنیای واقعی، چنین چیزی امکان‌پذیر نیست و مدیران ناگزیر هستند که با تفویض اختیار، علاوه براینکه وقت خود را برای کارهای مهمتر آزاد کنند، در عین‌حال فضایی را برای آماده شدن زیردستان، برای قبول مسئولیت‌های بیشتر، فراهم کنند.

بسیاری از مدیران برای پاسخ به این سوال که چرا تفویض اختیار نمی‌کنند، می‌گویند که ما از تفویض به عدم تفویض رسیدیدم. یعنی اینکه پیش از این تفویض اختیار می‌کردیم اما تجربه‌های نه‌چندان موفق قبلی و گاهی مشکلات ناشی از تفویض(اختیار و کار)، موجب شده که با گذشت زمان از این موضوع صرف‌نظر کنیم. در جواب این افراد باید بیان کنیم که بسیاری از مشکلات در فرایند تفویض(اختیار و کار)، نه از تفویض، بلکه از رعایت نکردن مراحل تفویض می‌باشد. طبیعی است اگر به راحل تفویض توجه نکنیم، درپایان نه تنها نتیجه‌ای از این کار حاصل نخواهد شد، بلکه مشکلات عدیده‌ای نیز بوجود خواهد آمد.

رحیم فرضی پور

همانگونه که شرح داده شد، براي جلوگيري از مشكلات فرآيند تفويض، لازم است تا ابتدا كارها را تجزيه و تحليل كرد و سپس تفويض نمود، بايد فرد مناسب براي تفويض اختيار را مشخص كرد، بايد افراد انتخاب‌شده را توجيه كرد، و پس از تفويض كارها بر فرآيند تفويض اختيار نظارت داشت. در اینجا فرازهایی از کتاب را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

  • در فرایند تفویض اختیار به نتیجه آن توجه کنید نه روش انجام آن.
  • تفویض اختیار را به عنوان راهی برای پیشرفت مهارت های کارمندانتان از روی میل و علاقه در نظربگیرید.
  • تقویض اختیار میزان اعتماد بین شما و کارمندانتان را بیشتر می‌کند.
  • تفویض اختیار موثر به شما این اطمینان را می دهد که در شرکت شما افراد مناسب در سطوح مناسب مشغول به انجام وظیفه هستند ، این یعنی بهبود یافتن کارایی و بهره وری کل شرکت شما.
  • تفویض اختیار ، بعضی از مدیران را نگران و مضطرب می کند تا مبادا مسئولیت ها و پست سازمانیشان را از دست بدهند ، گرچه در بلند مدت جایی برای چنین نگرانی های نخواهد بود.
  • با تفکر در مورد کارهای واگذار شده قبلی، چیزهای زیادی می آموزید.
  • یادگیری و پیشرفت کارکنان به همان اندازه رسیدن به موفقیت مهم است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، چیست؟

حوزه اخلاق رفتاری مدیریت، طی چند دهه گذشته رشد چشمگیری داشته است. یكی از مهمترین دغدغه‌های این حوزه تحقیقاتی میان رشته‌ای ، شکاف قضاوت-عمل اخلاقی است. شکاف قضاوت و عمل اخلاقی، نوعی ناهنجاری مدیرتی است. به موجب این ناهنجاری، مدیر کاملا مطلع است است که در مدیریتش، چه چیزی از نظر اخلاقی و انسانی درست است؛ اما آنچه انجام می‌دهد، دقیقا بالعکس آن است.

بخش عمده‌ای از تحقیقات در زمینه اخلاق رفتاری مدیریت، مدیریت اخلاقی پاسخ به شرایط موجود است. این تحقیق مبتنی بر اصل مبتنی بر الگوی بنیادی شناختی لورنس کوهبرگ در زمینه رشد اخلاقی است. در این سالها یکی از معضلات مطالعات برروی تصمیمات و واکتهای مدیران این موضوع بوده که اساسا الگوی پیشرفت اخلاقی کوهبرگ،  فاقد توضیحی قانع کننده برای توصیف و یا درمان شکاف قضاوت- عمل است. با این حال، این الگو امروزه همچنان بر نظریه، تحقیق، تدریس و تمرین در اخلاق تجاری و مدیریت تأثیرگذار است.

در این مقاله قصد داریم تعریفی اجمالی و ساده بر مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، ارائه دهیم. همچنین نگاهی برنظریه‌های مدرن تصمیم‌گیری اخلاقی در اخلاق مدیریت خواهیم داشت. توضیح این موضوع به مدیران کمک خواهد نمود تا با اطلاع از روشهای مدیریت اخلاقی روز جهان، تفکری جهت دستیابی به رویکردی یکپارچه‌تر، کاملتر و اخلاقی‌تر داشته باشند. ضمن اینکه توسعه مدل های ذهنی مدیران و تغییر نگرش انها به وضعیت اخلاق در مدیریت، می‌تواند زمینه ساز بهبود واکنشها در سازمانها و نهایتا مدیریت کلان جامعه باشد.

با بررسی شیوه‌های مدیریت روز در کشور عزیزمان، شاید به این نتیجه برسیم که سعی و خطا، هیچگاه در مدیریت ما به پایان نخواهد رسید. حتی مدیران تحصیلکردهای که از پیشرفت دانش در هرزمینهای استقبال میکنند، در زمان مدیریت خودشان، سعی و خطا را از برنامههای خود حذف نمی‌کنند. پس از اتمام یک سعی و خطا، سعی و خطایی دیگر پیش خواهد آمد و به همین ترتیب قصه تکرار می‌شود.

امروزه با ورود واژه اخلاق به مدیریت، برخی از مدیران درباره این موضوع، صحبت می‌کنند اما این صحبتها در همین حدگفتگو باقی می‌ماند و به تصمیمات و عملکرد آنها راه پیدا نمی‌کند.

اگر بخواهیم مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، یا مدیریت اخلاقی(Moral Management)، را بصورت اجمالی و ساده تعریف کنیم باید بگوییم مدیریت اخلاقی یا اخلاق مدار به معنای واکنش انسانی به کنشهای انسانی در درون سازمان ویا بیرون سازمان است.

انجمن بازاریابی امریکا مقاله‌ای تحت عنوان مدیریت اخلاق مدار و توسعه اخلاق (Moral Management and Moral Maximization)، ارائه نموده که در این مقاله به تفصیل تناقضها و کمبودهای مدیران در تصمیم‌گیری و علل شکست مدیریت غیراخلاقی یا بی‌اخلاق را در کسب‌وکار، بیان نموده‌ است.

از منظر اخلاق، سه دسته مدیریت وجود دارد. مدیریت اخلاقی، مدیریت بی اخلاق و مدیریت غیراخلاقی. مدیریت اخلاقی قضاوت_عمل اخلاقی در زمانی است که مدیر اطمینان دارد کار درست چه چیزی است و خلاف آن را انجام ندهد. درصورتیکه مدیر آگاه باشد که چه چیزی درست است و در هنگام عمل عکس این موضوع را انجام دهد، مدیریت غیر اخلاقی صورت گرفته و در زمانی‌که مانند یک رباط تنها به قوانین بیاندیشد، مدیریت بی‌اخلاق شکل گرفته است.

خصوصیان مدیران اخلاق مدار

در کتابها و مقالات متعدد، صفات بسیاری برای مدیران اخلاق مدار تعریف شده اما مهمترین موضوعی که امروزه بحث محافل مدیریتی است، این موضوع است که اساسا یک مدیر موفق، فراتر از اینکه اخلاقمدار باشد یا خیر، برای موفقیت باید دوخصوصیت مهم رهبری و مربیگری را داشته باشد. در قرن بیستم نظر بزرگان براین بود که منافع سازمان از هرچیزی بیشتر اهمیت دارد و اگر فراموش کنیم که برای کسب سود یک کسب و کار را اداره میکنیم، به زودی ناچار به تعطیلی آنها هستیم. اما همین بزرگان امروزه تئوری های خود را رد نموده و سازمان را مانند یک انسان تصور میکنند. واقعیت این است که هرموجودی که از اجزای زنده تشکیل شده باشد، یک موجود زنده است. بنابراین سازمان نیز که از انسانها تشکیل شده، عملا یک موجود زنده محسوب می‌شود.

بحران کرونا درس بزرگی برای مدیران سراسر جهان دربرداشت. دراین بحران، بسیای از شرکتها و کشورها خسارتهای جبران ناپذیری را متحمل شدند اما مدیریت اخلاق مدار در این موضوع، بیش از هرچیزی به چشم خورد. شرکتهای بزرگ کارکنان خود را به منزل فرستادند و بوسیله تکنولوژی با دورکاری بدون اینکه کسی مستقیما برروی افراد نظارت داشته باشد، فعالیت های خود را ادامه دادند. بسیاری از شرکتها کارکنان خود را به مرخصی های طولانی با حقوق فرستادند.

تعامل در این موضوع حتی فراتر رفته و رفتار دوسویه به خود گرفته است. به عنوان نمونه، کارکنان شرکت ویرجین با توجه به اینکه مشاهده کردند شرکت آنها را اخراج نکرده و به مرخصی با حقوق فرستاده و به مشتریان خود نیز خسارت پرداخته، بصورت خودجوش و به دلخواه، بسیاری از آنها حقوقهای خود را به شرکت بخشیده اند و حاضر شدهاند تا چهار ماه بدون حقوق برای شرکت کار کنند. این موضوع را ریچارد برانسون(مالک این شرکت) در مقاله‌ای کارکنان خود را ستود و آنها را صاحبان اصلی شرکت ویرجین معرفی کرد.

عکسالعمل اخلاقی برانسون در این مقاله نشان داده شده و او عکس العمل خود به این عمل انسانیکارکنان خود را اینگونه جبران نموده که به ایشان قول داده تا درآینده که شرکت به فعالیت عادی خود بازخواهد گشت، ایشان را در بخشهای مختلف سهیم کند. این موضوع موجب خواهد شد تا انگیزه کارکنان دوچندان شده و فعالیت انها به مراتب بهرهوری بیشتری از قبل داشته باشد.

نمونه مدیریت اخلاقی را در مدیریت ژاپنی به وضوح می‌توان مشاهده کرد. در مدیریت ژاپنی کارکنان با سازمانهای خود روابط عاطفی سختی دارند و سازمان آنها جزیی از خانواده ایشان محسوب می‌شود. پیشرفت در جوامع پیشرفته اتفاقی بدست نیامده. سالها کار برروی موانع پیشرفت در کشورهای توسعه یافته سبب شده سازمانهای بزرگ درک کنند که عامل اصلی موفقیت آنها، کارکنان آنها هستند. بنابرای رفتار شایسته و انسانی و اخلاقی با این کارکنان، سبب شده تا واکنشها دوسویه تقویت شده و تقویت این واکنشهای مثبت، به پیشرفت شرکتها انجامیده است. شاید برای بسیاری از ما سوال بوده که چرا برندهای ایرانی توانایی رقابت با برندهای خارجی را ندارند. چرا شرکتهای ایرانی نظم و انظباط شرکتهای خارجی را ندارند و به اندازه آنها موفق نیستند.

این بدین خاطر است که مدیران ما فعلا در دوره پرینسیپلهای نظم و سودگرایی هستند و با روشهای روز مدیریت جهان پیش نمی‌روند. بعلاوه اینکه مدیریت اخلاقی از نظر بسیاری از مدیران ایرانی کاملا امری بی‌ربط با منافع شرکت است و صرفا یک ژست مدیریتی است. ضمن اینکه دوره سود و درآمدزایی در نظر اکثر مدیران ایرانی، کوتاه مدت است و مشخص نیست که برند یا سازمانی تا سالهای آینده اصلا وجود داشته باشد که بخواهد برروی نیروی انسانی خود سرمایه‌گذاری کند. دوره دید موفقیت در ایران بیش از ده سال نیست درصورتیکه در شرکتهای خارجی این دوره حداقل صدساله است. به همین خاطر است که با یک اشاره برندهای خارجی به بازار ایران، سیل ورشکستگان و خارج شوندگان از بازار پدید می‌آید.

به هررو مدیران اخلاق مدار داری خصوصیاتی هستند که آنها را از سایر مدیران متمایز می‌کند. این خصوصیات سبب می‌شود که تعامل دوسویه بین مدیر و کارکنان پدید آمده و سازمان پس از مدتی، اخلاق محور شود. سازمانهای اخلاق محور بهتر می‌توانند به مسئولیت اجتماعی خود عمل کنند. در این بخش به برخی از خصوصیات اصلی این مدیران اشاره خواهیم کرد.

  • رهبری
  • مربیگری
  • بخشش
  • روابط صمیمانه انسانی
  • عمل صحیح در راستای منافع سازمان
  • وجدان کاری‌
  • تعامل اخلاقی
  • جامع نگری
  • کاریزما
  • رعایت انصاف
  • عملکرد مبتنی بر اصول
  • بهره‌مندی از خرد اخلاقی
  • مثبت اندیشی
  • اعتباربخشی
  • قدرشناسی
  • همدلی
  • صداقت درون سازمانی و برون سازمانی
  • امانت داری
  • عدالت
  • پرهیز از قضاوت
  • تشویق کارکنان
  • حمایت از گسترش اخلاق در سازمان
  • قدرت روحی
  • انضباط اداری‌

اصول مدیریت اخلاقی

تعاریف بسیار زیادی از مدیریت اخلاقی تاکنون انجام شده و بالطبع؛ اصول مربوط به این تعاریف تبیین شده است. از دیدگاه دین اسلام، مدیریت اخلاقی به عبارتی همان باتقوا بودن مدیراست. تقوا موضوعی است که در صورت وجود واقعی آن، بقیه صفات بپیوست، وجود خواهند داشت. به هررو دراین بخش به چهار اصل رایج مدیریت اخلاقی اشاره خواهیم داشت.

قدرشناسی و هم‌افزایی مثبت

یکی از اعتقادات بسیار غلط درسازمانها، استفاده نابجا از کلمه وظیفه است. درست است که هرفردی در سازمانی برای انجام کاری حقوق می‌گیرد و وظایف او مشخص است، اما در تمام سازمانها اگر فرد بخواهد صرفا به وظایف خود عمل کند، کار پیش نخواهد رفت. بنابراین به خاطر داشته باشیم افرادی که کارایی ایشان مثبت است، همواره در حال انجام کارهایی بیش از وظایفشان هستند. مدیر اخلاق مدار به کنش‌های مثبت و منفی به درستی و مطابق اخلاق درچهارچوب قوانین شرکت، پاسخ خواهد داد. لذا قدردانی و قدرشناسی از کارکنان و تشویق آنها نه تنها از ایشان افرادی باجگیر و سرکش نخواهد ساخت، بلکه وفاداری و بهره‌وری آنها را نیز افزایش خواد داد.

نهادینه سازی احترام سازمانی

مدیران در سازمانها نقش سازنده و القاء کننده فرهنگ سازمان را نیز دارا هستند. آنها برای ترویج اخلاق، باید احترام را در سازمان نهادینه کنند. درصورتیکه مدیران به کارکنان احترام بگذارند، این مهم به عنوان یک ارزش در سازمان شیوع پیدا خواهد کرد. در برخی از موارد مدیران برای نهادینه شدن این احترامات، حتی اقدام به وضع قوانین خاصی نیز می‌کنند. احترام گذاشتن، با خشک بودن سازمان متفاوت است. سازمانی که درآن احترام همه جانبه وجود دارد، اعضای آن ارزش یکدیگر را درک نموده و هریک احساس شخصیت می‌کنند. افراد در فضایی که درآن احساس شخصیت می‌کنند، بیشتر زمان صرف نموده و برای بهبود آن تلاش خواهند نمود.

احترام صرفا استفاده از الفاظ نیست و برای عقاید، نظرات، ایدهها و رفتار و کارکرد افراد باید احترام قائل شد. احترام عملی به افراد، درهنگام به‌کارگیری ایده‌ها ودخیل نمودن آنها در تصمیمات و واگذاری مسئولیت و تفویض اختیار، نمایان خواهد شد. مناسبی نسبت به عقاید و نظرات یکدیگر نشان دهند. تیمی که در سطح شخصی با هم همخوانی نداشته باشد با هم کار نخواهد کرد و محصول کمتری خواهد داشت. به عبارت دیگر احترام تحمل نظرات مخالف، به کارگیری افراد و ایدههای آنها، و برخورد با انصاف با افراد سازمان است.

انصاف رویه

درهرسازمانی رویه‌هایی وجود دارد که از مدیران آن انتظار میرود که از این رویه‌ها، پیروی کنند. اما همانگونه که افسران راهنمایی و رانندگی برچراغها ارجحیت دارند؛ در یک سازمان نیز مدیران بر قوانین و روالها برتری دارند. البته این به معنای شکستن قوانین نیست اما در اجرای این رویه‌ها مدیران اخلاق مدارد انصاف رویه دارند. مدیریت اخلاقی، کنترل رویه‌ها بر اساس انصاف رویه و روالسازی منصفانه است. رعایت انصاف یعنی بررسی روالها به نحوی که برای همه کارکنان سازمان منصفانه باشد. هیچ کس در روالسازی نباید نادیده گرفته شود. به عنوان مثال در مدیریت شهری، شهری ساخته شود که افراد معلول در مبلمان آن نادیده گرفته شده باشند، روالسازی معماری شهری آن هرچقدر زیبا و استاندارد باشد، بخشی از جامعه نادیه گرفته شده‌اند.

شفافیت در تصمیم گیری

کارکنان سازمان باید این اطمینان را بیابند که مدیران آن سازمان، تصمیماتی که گرفته‌اند، ورای منافع شخصی ایشان و در جهت منافع عمومی سازمان و اعضای آن است. هر سازمانی برای خلق سود به وجود آمده اما نگاه به صرف سودآوری و نادیده گرفتن اعضای سازمان، نهایتا مدیران را به اهداف اصلی یعنی سودآوری نخواهد رساند. اگر اعضای سازمان شفافیت در تصمیمات را حس کنند و منافع آنرا مطابق منافع جمع ببینند، آن تصمیم‌ها را می‌پذیرند و به عنوان یک تیم با هم همکاری می کنند. فراموش نکنیم تیمی که هربخشی از آن ناراضی باشد، انرژی تیم به سوی اهداف مختلف متمرکز شده و نهایتا کل تیم به هدف نخواهند رسید.

برای نوشتن و پیاده‌سازی هربرنامه ای درسازمان، هزینه و وقت و انرژی صرف شده، اگر این برنامه‌ها در مرحله اجرا توسط بدنه سازمان پذیرفته نشود، برنامه هراندازه قوی، بیهوده تعیین شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Kristen Bell DeTienne
  • Carol Frogley Ellertson
  • Marc-Charles Ingerson & William R. Dudley
  • Journal of Business Ethics (2019)

استراتژی فقل مشتری، چیست؟

استراتژی فقل مشتری(Lock-in)، یا قفل فروشنده (Vendor lock)، یا قفل مشتری(Customer lock)، یا قفل اختصاصی یا زنجیربه‌پای مشتری، روشی از بازارداری است که به موجب آن مشتری به کالاها و خدمات یک برند یا شرکت وابسته شده و قادر به استفاده از محصولات یا خدمات برند یا شرکت دیگرب نیست. مطابق این استراتژی، مشتری یا مجبور به ادامه استفاده از یک برند یا خدمات است و یا هزینه قابل توجهی بابت تعویض آن باید بپردازد.  این استراتژی در قالب قفل فروشنده (Vendor lock)، توسط یک برند یا سازمان به‌شکلی اجرا می‌شود، که موانعی برای ورود به بازاری خاص ایجاد می‌کند. بطوریکه ورود به آن بازار بسیار پرهزینه یا غیرممکن باشد و درصورت ورود یک رقیب جدید، ممکن است منجر به اقدام ضد انحصار علیه یک انحصار شود.

در مقاله های قبلی در خصوص بازارهای مونوپولی و الیگوپولی توضیحات لازم ارائه شد. باوجود اینکه این استراتژی ممکن است به ایجاد بازار انحصار یک یا چندجانبه بینجامد، اما مفهوم آن با این بازارها کاملا متفاوت است. در حقیقت بازارهای مونوپولی و الیگوپولی از بالا به پایین ایجاد انحصار می‌کنند در صورتیکه استراتژی قفل مشتری از پایین به بالا ایجاد انحصار می‌کند. دربازارهای مونوپولی و الیگوپولی ممکن است ایجاد بازار حاصل قوانین باشد اما در استراتژی قفل مشتری، قدرت از طریق تکنولوژی یا یک راز تجاری خاص، ایجاد می‌شود.

باتوجه به پیچیدگی این استراتژی، اگر بخواهیم آن را به زبان ساده بیان‌کنیم، باید بگوییم مشتری محصول یا خدمات در این استراتژی، به گونه‌ای مجبور به استفاده یا ادامه همکاری با برند یا خدمات مربوطه است و نمی‌تواند به سادگی آن را با برند یا خدمات دیگری عوض کند. چون اولا ممکن است اصلا جایگزینی برای آن وجود نداشته باشد و ثانیا ممکن است هزینه این تغییر به قدری برای مشتری سنگین باشد، که اساسا از این کار صرف‌نظر کند.

برای توضیح بیشتر این موضوع را با یک مثال بررسی می‌کنیم. فرض کنیم قصد تعویض ویندوز کامپیوتر یا لپ تاپمان را داریم. این کار توسط خودمان یا یک متخصص انجام خواهد شد. این ویندوز مثلا از 7 به 10 ارتقاء خواهد یافت و کار به پایان خواهد رسید. اما آیا این فکر را از سرخواهیم گذراند که مثلا به جای ویندوز ، لینوکس نصب کنیم؟ یا مثلا از ویندوز خسته شده‌ایم و قصد داریم سیستم عامل ابونتو نصب کنیم؟ یا فرضا اصلا از ویندوز و ابنتو خسته شدیم و قصد داریم سیستم عامل مکینتاش نصب کنیم؟ فکر کردن به این موضوع هم حتی سخت است. حال فرض کنیم که خستگی ما از سیستم عامل ویندوز به حدی رسیده که تصمیم داریم حتما آن را عوض کنیم. متخصص مربوطه در اولین پاسخ به ما خواهد گفت که برای نصب مکینتاش باید لپتاپ اپل خریداری کنیم. بعلاوه باید اساسا فکر کنیم که آیا فایلهای کاری ما و پروژه‌های ذخیره شده ما و بقیه مدارک دیجیتالی، قابلیت کار برروی مکینتاش را دارند؟ برای ابنتو نیز همین امر صدق میکند. بعداز همه این موارد، باید این فکر را بکنیم که آیا اصلا با سیستم عامل جدید می‌توانیم کار کنیم یا خیر؟. پس در 99درصد مواقع، مانند یک کاربر خوب، ویندوز را نصب کرده و از مایکروسافت تشکر ویژه می‌کنیم.

واقعیت اینجاست که هزینه تغییر یک سیستم عامل به قدری بالاست که ما حتی اگر بخواهیم، در بسیاری از مواقع توان پرداخت آن را نداریم. هزینه‌های مادی و معنوی و از میان رفتن زمان و بقیه موارد موجب شده که ما حتی فکر کار با سیستم عامل دیگری را هم نکنیم. این نکته را درنظر بگیریم که در کشور عزیز ما سیستم عامل ویندوز(به دلیل کرک بودن)، بسیار ارزان قیمت است و اگر در کشورهای اروپایی زندگی می‌کردیم، قیمتی معادل 199 دلار را برای خرید یک سیستم عامل باید پرداخت می‌کردیم. بعلاوه اینکه تمام هزینه‌های معنوی و زمانی را نیز باید می‌پرداختیم.

همین موضوع برای کاربران اپل نیز صدق می‌کند. آنها هم برای تغییر سیستم عامل مکینتاش، باید همین هزینه‌ها را پرداخت کنند. سالهاست که برنامه نویسان آزاد جهان با همکاری هم، سیستم عامل کدباز لینوکس(Linux)، را توسعه می‌دهند و این سیستم به رایگان در اختیار تمام جهان است. این سیستم عامل برای اولین بار توسط لینوس توروالدز با الهام از کد مینیکس در سال ۱۹۹۱ به جهان معرفی شد و از آن سال، هزاران نفر در توسعه آن سهیم بوده‌اند. اما کاربران در جهان بیشتر از دو سیستم عامل مشهور مکینتاش و ویندوز استفاده می‌کنند. این دو سیستم دارای بازار انحصاری منوپولی یا الیگوپولی نیستند اما بسادگی تمام جهان را بلعیده‌اند. علت این موضوع حتی به سخت‌افزارهایی که در اختیار ماست، نیز بازنمی‌گردد. با اینکه تمام کامپیوترها و لپتاپها امکان نصب لینوکس را دارند، اما در زمان خروج از کارخانه، سیستم عامل اوریجینال مکینتاش و یا ویندوز برروی خود دارند.

این اتفاق به این خاطر رخ داد که مایکروسافت و اپل به دلیل اینکه دوکمپانی بزرگ و ثروتمند بودند، استراتژی قفل مشتری را از بدو تولید محصولاتشان استفاده کردند. آنها از دهه هشتاد به بعد، بجز اینکه کامپیوترهایی که تولید کردند، سیستم عامل خودشان را داشت، نرم‌افزارهای جانبی تولید کردند که فقط برروی این سیستم‌های عامل کار می‌کرد. درگام دوم، این شرکتها به تمام فروشندگان کامپیوتر و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، آموزش دادند که برروی پلتفرم این سیستم‌های‌عامل، کار کنند. به عبارت دیگر، این شرکتها هم از ابزار بازاریابی استفاده کردند و هم از ابزار تکنیکال بهره‌مند شدند. البته در این موضوع، مایکروسافت موفق‌تر عمل کرد و ویندوز جهانی شد.

هردو این شرکتها، سخت‌افزارهای خود را با نرم‌افزارهای گوناگون سازگار کردند و مهمتر اینکه نرم افزارهای این دو شرکت، برروی پلتفرم دیگری، کار نمی‌کرد و یا اگر هم کار می‌کرد، به سختی کار انجام می‌شد. این موضوع کاربر را از تغییر کاربری، پشیمان می‌کرد. بنابراین کاربران با استفاده از نرم‌افزارهای مختلف، پی‌درپی از سیستمهای دیگر دورتر شدند و موضوع به شکلی تغییر کرد که در برخی موارد، استفاده از سیستمهای عامل بصورت قانونی درآمد و اجبار برای کار با یک سیستم عامل خاص از دبستان تا ادارات دولتی، پیش رفت.

امروزه بسیاری از محصولات یا خدمات در جهان، از استراتژی قفل مشتری بهره می‌برند اما این دو مورد واضح ترین و ملموس ترین مثال‌هایی بود که می‌شد در این رابطه به کاربرد. همانگونه که اشاره شد، این استراتژی با بازارهای انحصاری تفاوت دارد اما بعضا از صفات این بازرها پیروی می‌کند. بطور عام دو نوع از این استراتژی وجود دارد استراتژی فقل مشتری بصورت انحصار خاص و انحصار گروهی.

استراتژی قفل مشتری انحصاری

این استراتژی از تمام قوانین استراتژی قفل مشتری پیروی می‌کند. در این مدل، صرفا یک تولید کننده یا خدمات دهنده خاص، به هردلیل، بازار را کنترل می‌کند. این مهم میتواند به دلایل مختلفی روی دهد. مثلا موانعی غیرقابل عبور چه از نظر تکنولوژیک، سیاسی، مالی، حق ثبت اختراع ، راز مخصوص به یک کمپانی یا فرد، رمزنگاری یا سایر موانع برسرراه رقبا وجود دارد یا اینکه مشتریان توان تغییر محصول یا خدمات خود را به همین دلایل ندارند. به عنوان مثال، سوزن درجهان فقط توسط چین تولید می‌شود و هربرندی مربوط به هرکشور دیگر، صرفا نام تجاری است و توسط چین ساخته شده‌است.

استراتژی قفل مشتری گروهی

این مدل نیز مانند مدل قبل، از تمام قوانین استراتژی قفل مشتری پیروی می‌کند‌ با این تفاوت که در این مدل، مشتریان یک بازار، صرفا توسط چند تولید کننده یا عرضه کننده به صورت دسته‌جمعی قفل شده‌اند. این تولیدکنندگان یا عرضه‌کنندگان، بخشی از بازار و سیاستهای آن را از طریق یکدیگر پوشش میدهند و امکان حضور رقبای دیگر از طرف خریدران و یا بازار، وجود نخواهد داشت. ممکن است به دلایلی که در فوق ذکر شد و یا به دلیل عدم صرفه ورود به بازار از نظر اقتصادی، امکان مقاومت در برابر انتخاب، وجود نداشته باشد.

از نظر قوانین حقوق بشر، این مهم، بی‌توجهی به اختیار افراد تلقی می‌شود، اما توجیه تولیدکنندگان و یا عرضه کنندگان این است که بازار باز است و هرکسی که میخواهد میتواند وارد شود اما مشتریان به لحاظ واقعی امکان انتخاب محصول جدید را ندارند. فراموش نکنیم که تولیدکنندگان در استراتژیهای قفل گروهی، همواره سیستم پارامتر توزیع در سهم بازار را بررسی میکنند و شرایط را برای ورود رقبا تنگ تر هم میکنند. کنترل سیستم توزیع، شامل پارامترهایی است که نتایج آن برای مدل‌سازی توسط معادلات به کار گرفته می‌شود.

استفاده از ریاضیات برای قفل مشتری، پدیده‌ایست که سالهاست توسط این شرکتها، بکارگرفته می‌شود. معادله ایجاد قفل بصورت ساده بدین شکل است که باید هزینه مقاومت، بیشتر از هزینه پیوستن باشد. فراموش نکنیم که این مهم به تنهایی و به دلیل عدم وجود انتخاب دیگر، موجب بازخورد مثبت در مشتری نخواهد شد و محصول و خدمات در این استاتژی باید به قدری قوی و کامل باشد که مشتری احساس نکند که زندانی شده است. مشتری، صرفا در یک زندان سیال، در حال لذت بردن از آزادی انتخاب خویش بماند.

موضوع مهمی که در این استراتژی وجود دارد این است که تاحد ممکن این کار باید از پایین به بالا صورت‌گیرد و استفاده از ابزارهای کنترلی، مانند ثبت اختراع و محدودیت‌های قانونی، هم قابل شکستن هستند و هم دوره انقضاء دارند. بعلاوه اینکه با رشد روزافزون فناروری، خطر ظهور یک غول که به تنهایی بتواند همه هزینه‌های تغییر را بپردازد، وجود دارد. تکنولوژی‌هایی که امروزه به رایگان از آنها استفاده میکنیم، روزی انحصارا در اختیار یک شرکت یا فرد خاص بودند اما با اتمام دوره آنها، این انحصار نیز به اتمام رسیده است. به عنوان مثال بسیاری از قالبهای وب،  فرمتهای ذخیره فایل GIF ، Adobe Flash و H.264 نمونه‌هایی هستند که روزی ثبت و در اختیار یک کمپانی خاص بودند ولی امروزه کاملا آزاد و باز هستند. به عبارت دیگر شرکتهایی که با این استراتژی کار می‌کنند، دیگر به فکر یافتن ماهی یا نهنگ درون اقیانوس نیستند، آنها حتی به دنبال یک اقیانوس جدید هم نیستند، آنها یک اقیانوس می‌سازند و ماهی‌ها و نهنگ‌ها را برای صید بقیه، در آن رها می‌کنند.

برخی از نمونه‌های قفل مشتری

اپل که در ایجاد و پیاده سازی قفل سخت‌افزاری و نرم‌افزاری، مشهور است. اپل با استفاده از این تاکتیک بازاریابی، محصولاتی مانند اپل استور، فروشگاه موسیقی iTunes را ابداع کرد. بعلاوه برای تکمیل آن سخت‌افزارهایی(iPod یا iPhone)، ساخت که صرفا از این فروشگا تغذیه شده و تنها پخش کننده موسیقی این محصولات بودند.

سیستم خدمات مشتری فروشگاههای خرده‌فروشی سوپرلاکچری(Nordstrom)، نمونه‌ای از این استراتژی است. گرچه این فروشگاه در بازار گوشه‌ای فعالیت دارد، اما موفق شده مشتریان خود را به خوبی قفل کند. نوردسروم فروشگاه‌های زنجیره‌ای لوکس بین‌المللی است که ابتدا از ایالات متحده کار خود را آغاز کرد. این فروشگاهها، تجربه خدمات مشتری را دوباره تعریف کرده است. این فروشگاهها با ارائه یک سرویس استثنایی، برروی ارزش گذاری به زندگی مشتریان وفادار خود کار کرده‌اند. استراتژی بازاریابی این فروشگاهها نیز استراتژی “قفل کردن” آنها توصیف شود. شعار این فروشگاهها کسب رضایت صددرصد مشتریان است و این کار را با تضمین بازگشت کالا بدون قید و شرط حتی سالها بعد از استفاده، انجام می‌دهد. این موضوع، چیزی است که بسیاری از شرکتهای خرده‌فروشی دیگر سعی در تکرار آن دارند، اما به سختی برندی توانسته موفقیت نوردسروم را کسب کند.

شرکت گوگل نمونه موفق دیگری در این زمینه است. اگرچه گوگل بارها و بارها موضع خود را اعلام کرده و رسالت خود را کمک به زندگی بهتر بشریت و کار به نفع مصرف کنندگان، اعلام کرده است، ولی هیچ‌گاه دست از خرید موتورهای موفق جستجوگر و یا نرم‌افزارهای مسیریاب موفق جهان، برنداشته تا در این بخش یکه و تنها باشد. گوگل با ارائه سیستم عامل(Android)، جای خالی سیستم عامل برای شرکتهای رقیب اپل را پر کرد و امروزه همان رقابت ویندوز و مکینتاش، امروز به طرز شدیدتری میان کاربران اپل و اندروید وجود دارد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Arthur, W. B. “Competing technologies, historical events lock in strategy.
  • David, P. A. “Clio and the economics of QWERTY”. American Economic Review
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. “Path dependence, lock-in and history”
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. (1998). “Path Dependence” entry”
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. (1990). “The Fable of the Keys”.

نگرش‌های بازاریابی

پیش از بررسی پخش می‌بایست علل وجودی آن مورد بررسی قرارگیرد. از دیرباز نگاه‌های مختلفی به مبحث توزیع وجود داشته و اکثر این دیدگاهها به گونه ای درون گرا بوده‌اند. اگر بصورت مختصر بخواهیم نگاهی بر دیدگاههای موجود در این صنعت داشته باشیم می‌بایست این صنعت را از ابتدای آن مورد بررسی قرار دهیم که البته مجال این بررسی در این مقاله نیست اما بطور خلاصه به آن می‌پردازیم. بطورکلی نگرش هایی که از دیرباز تا کنون در این صنعت وجود داشته و موجب جهت‌گیری‌های مدیران آن شده را می‌توان به صورت خلاصه به چهار بخش ذیل تقسیم نمود. هر کدام از این بخشها دوره ای از صنعت را به خود تخصیص داده بودند. مطابق دسته بندی کاتلر، نگرش های مختلف بازاریابی به دسته بندی های ذیل تقسیم می شوند.

نگرش تولید محور (Produce Orientation)

تمرکز بر بالابردن کارایی تولید _ تا نیمه اول قرن بیستم همه چیز مانند سیستم سنتی پیشین به پیش میرفت. مشتریان در انتظار محصولاتی بودند که تولید میشد. اساسا تولید، محور قدرت بود و هرشرکتی توان تولید نداشت. لذا مشتریان همواره منتظر محصولات بودند. عملا هیچ کس گلایه ای از تولید کننده نداشت و همین که محصول تولید میشد و بدست مشتری میرسید، نه تنها کفایت می‌نمود، بلکه داشتن محصول خود یک مزیت بود. هر محصولی مشتری خاص خود را داشت و اساسا تولید از مصرف و یا عرضه از تقاضا کمتر بود. لذا نگرش شرکتها در این دوره تولید محصول جدید و عرضه آن به بازار بود. عرضه کمترین هزینه را برای تولید کننده داشت و بسیاری از مشتریان خود اقدام به پیدا کردن محصول می‌نمودند و یا توزیع کنندگان عمده از قبل محصول تولید نشده را خریداری کرده بودند. مشتری در این دوره کمترین اهمیت را داشت.

نگرش محصول محور (Product Orientation)

تمرکز برتولید محصول متمایز_ در سالهای بعد با افزایش سطح تکنولوژی و توان شرکتها در تولید محصولات، اکنون زمان آن رسیده بود تا کمی تغییر در تولیدات صورت گیرد. در این دوره تولیدات از وضعیت خشک و خسته کننده و کاربردی، به تولیداتی متمایز تبدیل شده بودند. حضور بسته بندی در تولیدات و رنگ و لعابی که به محصولات داده شده بود همه و همه نشانگر این موضوع بودند که تولید تغییر کرده و محصولات میبایست در چشم خریداران جذاب تر و کارآمد تر باشند.

نگرش فروش محور(Sale Orientation)

ترغیب مشتری برای خرید بیشترکالا_ در ابتدای نیمه دوم قرن بیستم با توجه به افزایش حجم تولید کارخانجات و ورود رقبا به بازار برای شرکتها این نکته حیاتی بود که هرچه بیشتر و بیشتر فروش داشته باشند. این فروش هرچقدر در حجم و اندازه بیشتری بود، موفقیت بزرگتری محسوب می‌شد.

همچنین هرمدیری که برای شرکت فروش بیشتری به ارمغان می‌آورد، فارغ از اینکه چه تعهدی داده یا چگونه به این عدد دست یافته، برای شرکت ارزش بیشتری داشت. در این دوره گفتن حقیقت یا دروغ تفاوت چندانی نداشت و صرفا ذات فروش بود که اهمیت داشت. مشتریان در این دوره هنوز به عرصه تصمیم گیری وارد نشده بودند و کسی تصور نمی‌کردکه روزی مشتری بتواند برای شرکتها تعیین تکلیف نماید. جالب اینکه برخی شرکتهای ایرانی هنوز در این دوره بسر میبرند و جالب تر اینکه از اقبال مشتریان به کالاها و خدمات خارجی، گلایه میکنند!.

نگرش بازاریابی محور(Marketing Orientation)

تمرکزبرخواسته های مشتریان و برآورده کردن آنها بهتر از رقبا در دهه هفتاد و هشتاد میلادی ناگهان همه چیز تغییر کرد. شرکتها با انباشت کالا مواجه شدند، کیفیت کالاها بالاتر رفته و مشتریان با تنوع گوناگونی از کالا و خدمات روبروشدند. شرکتهای پخش بزرگ پدیدار شده و شرکتهای هواپیمایی در اوج خود قرارداشتند. اما نکته اینجا بود که مشتریان اقبال سابق به کالاها را نداشته و بعضا باتوجه به خدمات یا کیفیت کالاها، کالای خود را از شرکت دیگری تهیه می‌نمودند. این جا بود که علم مارکتینگ باتوجه به اینکه دردهه های قبل نیز از پیشرفت قابل توجهی برخوردار بود، مورد توجه شرکتها و سازمانها قرار گرفت. شرکتها فهمیده بودند که صرفا باتولید نمیتوانند مشتریان را به خود جلب کنند و نیازمند آن بودند تا کار بیشتری برای فروش محصول خود و یا ماندگاری در بازار انجام دهند. در این دوره نگرش حول محور بازاریابی و جلت نظرمخاطبان بود. شرکتها از مدیران بازاریابی و یا مشاورین بازاریابی کمک گرفته و سعی در حضور در بازار رقابت با استفاده از علم روز را داشتند. یکی از اتفاقاتی که در این دوره بیش از پیش در حال انجام بود، اقبال مردم به خرید از فروشگاههای بزرگ زنجیره ای و مالها بود. با وجود اینکه در امریکا فروشگاههای وال مارت و پیگلی ویگلی از ابتدای قرن بیستم شعب خود را تاسیس نموده و مشغول به کار بوده اند، اما اقبال عمومی درسراسر جهان در دهه هفتاد و هشتاد میلادی به اوج خود رسیده بود.

نگرش بازاریابی اجتماعی _مشتری محور(CRM)

تمرکز بررضایت مندی مشتری وتامین منافع سازمان .یعنی رفاه مصرف کننده و منافع جامعه توامان تامین شود_ در اواخر قرن بیستم و ابتدای قرن بیست و یکم، همه چیز کاملا تغییر کرده بود. تکنولوژی به حدی پیشرفت نمود که مردم به تلفن های همراه، کامپیوترهای جیبی ، اینترنت پرسرعت و این اواخر به شبکه های اجتماعی دسترسی یافته بودند. امروزه با وجود فیس‌بوک، اینستاگرام، توییتر، تلگرام و چندین شبکه اجتماعی دیگر؛ اشتباهات شرکتها پنهان شدنی نیست و هرمشتری خود حکم یک رسانه است. اکنون اختیار از دست سازمانها به مشتریان واگذار شده. درعوض سطح آگاهی مشتریان و به تبع آن وفاداری آنها به یک محصول خاص نیز بیشتر شده. باتوجه به اینکه دیگر مدیران بازاریابی (حداقل بصورت مستقیم) قادر به کنترل مشتریان نیستند، برای تحت تاثیرقراردادن مشتری باید کارهای بسیار زیادی انجام شود. قوانین تغییر کرده و انحصار شکسته شده است. با این وصف می‌بایست صنعت پخش را از دیدگاه بازاریابی و رابطه این صنعت با قوانین و اصول بازاریابی را مورد بررسی قراردهیم.

همواره یک نکته را نباید فراموش کنیم که صنعت پخش، یکی از اجزای بازاریابی‌ است و از آن جداشدنی نیست. لذا پیش از بررسی این صنعت، باید رابطه آن بابازاریابی مشخص شده توضیحات لازم رائه شود.

برگرفته از کتاب: مهندسی فروش

نوشته: احمد صفار و فرامرز عیب‌پوش