فیلیپ کاتلر

فیلیپ کاتلر، در 27 مه سال 1931 در شیکاگو دیده به جهان گشود. او فرزند موریس کاتلر و بتی  کاتلر بود. والدین کاتلر در زمان انقلاب کمونیستی روسیه درسال 1917 از امپراتوری روسیه (کشور فعلی اوکراین)، به امریکا مهاجرت كردند و در شیكاگو مستقر شدند. جایی كه کاتلر بعدها درآن به دنیا آمد. خانواده کاتلر سه فرزند داشت. فیلیپ به همراه دو برادرش به نامهای میلتون و نیل در شیکاگو بزرگ شد.

او پس از اتمام دبیرستان به دانشگاه رفت و پس از دوسال در امتحان ورودی فوق لیسانس دانشگاه شیکاگو پذیرفته شد و بدون اینکه مدرک لیسانس خود را دریافت کند، به تحصیل در رشته اقتصاد درکارشناسی ارشد پرداخت. او درسال 1953، از دانشگاه شیکاگو فارق التحصیل شد. در خلال مراودات با دانشجویان دانشگاه هاروارد، او با دکتر نانسی کلوم آشناشد و آشنایی این دو پس از مدتی به ازدواج انجامید. آنها در سال 1955 در رادکلیف با هم ازدواج کردند. حاصل این ازدواج، سه فرزند دختر بود.

پس از آن کاتلر به انستیتوی فناوری ماساچوست رفت و از محضر اساتیدی چون میلتون فریدمن، پل ساموئلسون، و رابرت سولو بهره‌مند شد. هرسه این اساتید، برندگان جایزه نوبل در علوم اقتصادی بودند. کاتلر موفق شد درسال 1956، دکترای خود در علم اقتصاد را از این دانشگاه دریافت کند. پس از آن او در رشته ریاضیات در هاروارد ثبت نام کرد و دکترای خود در ریاضیات را از هاروراد دریافت کرد. پس از آن دکترای خود در علوم رفتاری را از دانشگاه شیکاگو گرفت. کاتلر با سه مدرک دکترا در هاروارد وبیساری از دانشگاههای امریکا به تدریس و مشاوره پرداخت. کاتلر تا امروز، همواره در حال ارائه مشاوره و یا تالیف کتاب در زمینه بازاریابی بوده است. پیش از این دانشی به عنوان بازاریابی به شکل امروزی وجود نداشت و مدیریت، مبحثی مهندسی بود و مدیران دانش آموخته علم اقتصاد بودند. برای اولین بار کاتلر مبحث بازاریابی به شکل امروزی را مطرح نمود و آن را خلق کرد. او بعدها به همین خاطر به عنوان پدر علم بازاریابی لقب گرفت.

کاتلر تدریس بازاریابی را به عنوان یک رشته دانشگاهی، در سال 1962، در دانشکده مدیریت کلاگ، آغاز کرد. پیش از این دانشجویان برای ورود به مدیریت و فروش باید اقتصاد می‌خواندند. کاتلر این رویه را تغییر داد و برای اولین بار، بازاریابی، متولد شد. وی معتقد بود که بازاریابی بخش اساسی اقتصاد است و تقاضا را نه تنها تحت تأثیر قیمت بلکه در تبلیغات، تبلیغات فروش، نیروهای فروش، پست مستقیم و واسطه های مختلف (نمایندگان، خرده فروشان، عمده فروشان و غیره) تحت تأثیر قرار می دهد.

بازاریابی

کاتلر بازاریابی یا مارکتینگ (Marketing)، را به عنوان فرایندی مدیریتی -اجتماعی تعریف کرد که بوسیله آن افراد و گروه‌ها از طریق تولید و مبادله کالا با یکدیگر، به امر تأمین نیازها و خواسته‌های خود اقدام می‌کنند. برای روشن شدن این تعریف باید ابتدا اصطلاحات مهم نیاز، خواسته، تقاضا، کالا، مبادله، معامله و بازار را بررسی کرد. به عبارت دیگر به اعتقاد کاتلر، بازاریابی عبارتست از معرفی محصول جدید یا قدیمی بصورت سیستماتیک یا غیرسیستماتیک به مشتری برای فروش محصول قدیمی یا جدید به مشتری. در بازاریابی دو هدف اصلی نهفته است. در حقیقت بازاریابی یا برای فروختن محصول انجام می‌گیرد و یا به جهت آشنایی مشتری با محصول انجام می‌شود.

وی معتقد است که بازاریابی امیال و نیازهای پاسخ داده نشده را شناسایی می‌کند. همچنین ضمن تعریف و تخمین اندازه یک بازار تعریف شده، میزان سودآوری آن را نیز اندازه‌گیری می‌کند. به عبارت دیگر بازاریابی، بخش‌هایی از بازار را به عنوان مناسب‌ترین بخش بازار برای شرکت شناسایی و مشخص می‌کند که شرکت نیز توانایی و امکان عرضه خدمات به آن‌ها را دارد و همچنین مناسب‌ترین محصولات و خدمات مورد نیاز آن بخش را طراحی و معرفی می‌کند.

وظیفه بازاریابی سازمان تعیین نیازها ، خواسته ها و علایق بازارهای هدف و دستیابی به نتایج مطلوب به طور مؤثرتر و مؤثرتر از رقباست ، به گونه ای که رفاه مصرف کننده یا جامعه را حفظ یا تقویت کند.

فیلیپ کاتلر

وی سود را به رضایت مصرف کننده و رفاه جامعه پیوند می‌دهد. کاتلر معتقد است، برای انجام بازاریابی مؤثر، لازم است تا هدف بازاریابی(افزایش رفاه و رضایت مصرف كننده)، باید در قلب استراتژی شركت قرار گیرد و توسط همه مدیران اجرا شود.

ارکان بازاریابی

مطابق تعریف اولیه کاتلراز بازاریابی، این مهم دارای چهار رکن اصلی و اولیه به نام آمیخته بازاریابی است. مطابق این تعریف که بعدها به فورپی (4p) نیز مشهور شد، بازاریابی بر پایه ۴ رکن زیر استوار بود:

  • کالا یا خدمات (Product)
  • توزیع یا محل(Place)
  • قیمت‌گذاری (Pricing)
  • ترویج (Promotion)

آمیخته بازاریابی به عبارتی نقطه ثقل اصلی برای شروع  برنامه ریزی بازاریابی است. با تغییر بازار و پیشرفت تکنولوژی  و افزایش پیچیدگی در بازاریابی ، کاتلر بارها اصول خود را مورد ویرایش قرار داد. همانگونه که اشاره شد این اصل که شامل 4 بخش مشخص بود،P های دیگری نیز به آن افزوده شد.

آمیخته بازاریابی فعلی یا عنوان مخفف 7P  متشکل از آیتمهای زیر است.

  • محصول (Product)
  • قیمت (Price)
  • توزیع (Place)
  • ترفیع (Promotion)
  • کارکنان (People)
  • شواهد فیزیکی (Physical Evidence)
  • فرآیند (Process)

تفاوت بازاریابی با تبلیغات

طبق دسته‌بندی کاتلر، تبلیغات بخشی از ترفیع است که خود یکی از ارکان بازاریابی است. انتشار پیام‌های ترغیب‌کننده است به منظور معرفی و ترویج محصولات و خدمات شرکت به مشتریان موجود و بالقوه در ازای پرداخت مبلغی معین.  بازاریابی برنامه‌ریزی، اجرا و هدایت هدفمند آمیخته‌ای از فعالیت‌های تجاری است، به قصد نزدیک‌سازی خریداران و فروشندگان به یکدیگر به منظور تبادل منافع یا انتقال محصول. در حقیقت بازاریابی مفهومی وسیع تر از تبلیغات است و تبلیغ صرفا بخش کوچکی از بازاریابی است. بنابراین فرق بسیار زیادی بین بازاریابی و تبلیغات وجود دارد. در واقع تبلیغات بخشی از ترفیع است که ترفیخ خود بخشی از آمیخته بازاریابی است.

تفاوت بازاریابی با فروش

کاتلر عنوان کرد که بازاریابی شامل هر اقدامی است که یک کسب و کار، به منظور دستیابی به مشتریان و ترغیب آن‌ها انجام می‌دهد. فرایند فروش شامل هر اقدامی است که کسب و کار، آن را با هدف بستن قرارداد فروش و گرفتن امضای مشتری انجام دهد. او معتقد است، فروش به نتایج توجه کمَی دارد و فقط به رشد می‌اندیشد، امابازاریابی در جستجوی افق‌های دوردست و رسیدن به مرحله توسعه و اخذ نتایج کیفی است. فروش یکی از اهداف بازاریابی است.

امروزه، دنیا کاتلر را پدر علم بازاریابی می‌نامد. اما برای بررسی علت این امر باید سه سهم عمده كاتلر در بازاریابی و مدیریت را ذکر كرد. پیش از هرچیز باید گفت، او بیش از هر نویسنده یا محقق دیگری برای ارتقاء اهمیت بازاریابی و تبدیل آن از یک فعالیت جانبی، به یک علم مدرن،  تلاش کرد. دوم اینکه کاتلر، تئوری‌های ارائه شده توسط پیتر دراکر را تکمیل کرد و یا کاملا تغییر داد. به گونه‌ای که، با توجه به اینکه تأکیددراکر بیشتر بر روندها بود، او با مطرح نمودن تئوری آمیخته بازاریابی، محصول، قیمت، پرموشن و توزیع را ارکان بازاریابی دانسته و تمرکز بازاریابی را بر روی پاسخگویی به نیازهای مشتریان و مزایایی که از یک محصول یا خدمات دریافت می شود، تغییر داد.  سوم اینکه کاتلر، مفهوم بازاریابی را از نگاه صرف به فروش تغییرداد و آن را  به یک روند عمومی و علمی، گسترش داد. کاتلر نشان داد چگونه می توان بازاریابی را برای خیرین، سازمانهای هنری، احزاب سیاسی و بسیاری از موقعیتهای غیر تجاری، به کار برد.

فایننشال تایمز

کاتلر حوزه بازاریابی را به نحوی گسترش داد که شامل تمام فعالیتهای جهان می‌شد. او عنوان کرد که بازاریابی نه‌تنها در کسب و کارها، در عملکرد سازمانهای غیرانتفاعی و سازمانهای دولتی نیز کاربرد دارد. به اعتقاد کاتلر، بازاریابی نه تنها در مورد محصولات، خدمات و تجربیات بلکه در علل، ایده ها، افراد و مکانها قابل استفاده است. بنابراین اگر موزه‌ای در جذب بازدید کننده، اهدا کنندگان، کارمندان و پشتیبانی عمومی دچار مشکل باشد، قطعا استفاده از دانش بازاریابی به رفع مشکلات آن کمک خواهد نمود. یا همین طور سازمانهای خیریه و دولتها. امروزه استفاده از اصول کاتلر در انتخابات امری عادی است. کاتلر در تحقیقات به همراه جرالد زالتمن، دانش بازاریابی اجتماعی را ایجاد کردند. این دانش، نظریه بازاریابی را برای اثرگذاری در تغییر رفتار افراد در جامعه، دنبال می‌کند.

پس از آن، کاتلر به همراه سیدنی لوی، ایده ایجاد بازار کار را ابداع کردند. امروزه سازمانها از این دانش، درراستای کاهش تقاضای کلی یا انتخابی در مواقع ازدیاد یا کاهش تقاضا استفاده می‌کنند. به عنوان مثال در صورت کمبود آب، دولتها با استفاده از این دانش، مصرف‌کنندگان مختلف آب را ترغیب می‌کند تا مصرف آب را کاهش دهند تا آب کافی برای مصارف اساسی فراهم شود.

آثار و تالیفات

در سال 1967 ، کاتلر مدیریت بازاریابی(آنالیز ، برنامه ریزی و كنترل بازاریابی)، را منتشر كرد. این کتاب اساس دانش بازاریابی و مهمترین اثر کاتلر است. این کتاب بیش از 18 بار ادیت شده و مجددا چاپ شده است. هر نسخه از این ادیشنها، میلیونها بار چاپ شده و به فروش رسیده‌است. همچنین این کتاب، متداول‌ترین و اصلی‌ترین كتاب درسی در جهان در رشته‌های مدیریت و تحصیلات تکمیلی كسب و كار است. در 9 دسامبر سال 1996، فایننشنال تایمز، مدیریت بازاریابی را به عنوان یکی از 50 کتاب برتر تجاری در طول تاریخ نام گذاری کرد.

کاتلر نویسنده بیش از 150 مقاله منتشر شده و 60 کتاب است و شمارش کتابهای وی در این مقاله ممکن نیست. وی همچنین كتابهایی درمورد موضوعاتی چون مسئولیت اجتماعی سازمانی، آموزش، محیط زیست، بازاریابی دولتی، مراقبت های بهداشتی، میهمان نوازی، نوآوری، موزه ها، هنرهای نمایشی، بازاریابی مکانی، کاهش فقر، خدمات حرفه ای، مؤسسات مذهبی، گردشگری، سرمایه داری و دموکراسی به رشته تحریر درآورده است. در یکی برنامه‌ای مشهور تلویزیونی در خصوص بازاریابی، از وی دعوت شد تا اولین افسانه بازاریابی باشد. موضوعات ارائه شده توسط وی در این برنامه‌ها، تبدیل به کتابهای نه جلدی افسانه‌های بازاریابی شد.

در سال 2014، کاتلر وبلاگ مشهوری را درسایت fixcapitalism.com، راه‌اندازی کرد که در آن، مقاله‌های زیادی در مورد افزایش بهره‌وری سرمایه‌گذاری برای عموم، ارائه شده است.

در سال 2015، کاتلر اثر مشهور دموکراسی در افول را به چاپ رسانید. در سال 2016 ، وی به عنوان مشاور ژورنال مارکتینگ، شروع به فعالیت نمود. کار این وبسایت، به اشتراک گذاری بینش و اقدامات بعدی در بازاریابی است.

در سال 2017 ، کاتلر شرح حال خود را با عنوان “ماجراهای من در بازاریابی” منتشر كرد. این کتاب مشهور، روایتی از تجربیات وی را درطول سالهای پربار زندگی کاتلر تا به امروز است.

در سال 2018، آخرین اثر كاتلر به چاپ رسید. این اثر، به موضوع عدالت اقتصادی و پیامدهای سرمایه‌داری می‌پردازد. نام این کتاب جنجالی،  مقابله با سرمایه داری(راه حل های واقعی برای یک سیستم اقتصادی آشفته)، است. این کتاب به یکی از پرفروش‌ترین کتابهای آمازون تبدیل شد.

جوایز و افتخارات

در سال 1975، کاتلر اولین شخصی بود كه جایزه “رهبر بازاریابی” را دریافت كرد. این جایزه توسط اعضای دانشگاهی انجمن بازاریابی آمریكا به خاطر فعالیتهای کاتلر تاسیس شد و اولین آن به خود کاتلر تعلق گرفت.

در 16 فوریه 2013، وی نخستین دریافت کننده جایزه “بازاریابی برای یک دنیای بهتر” از ویلیام لیز ویلکی از طرف انجمن بازاریابی آمریکا به “افتخار بازاریابانی که با درک پتانسیل های بازاریابی، به بهبود جهان کمک کرده اند” بود.

در سال 2013 وی اولین دریافت کننده مدال بنیاد ست، برای مشارکت استثنایی در بورس و بازاریابی بود.

در نوامبر 2013 ، کاتلر نشان افتخار افسر دانشگاهی را كه در قرن نوزدهم در فرانسه تأسیس شد، دریافت كرد.

در نوامبر 2013، مجسمه کاتلر به تالار مشاهیر مدیریت منتقل شد.

در مارس 2014، کاتلر به عنوان نفر شانزدهم از فهرست 30متخصص برتر مدیریت جهان شناخته شد.

در همان ماه کاتلر به عنوان نفر اول بازاریابی جهان انتخاب شد.

در تاریخ 28 مه 2014 ، مجسمه کاتلر در تالار مشاهیر بازاریابی در شهر نیویورک به نمایش درآمد.

در 23 آوریل 2016 ، کاتلر در ششمین جوایز جهانی رهبری، این جایزه را دریافت کرد.

در نوامبر 2017، تمبر پروفسورکاتلر رسما در وزارت ارتباطات اندونزی به چاپ رسید.

کاتلر 20 درجه و مدال افتخار از سراسر جهان دریافت کرده است. به عنوان نمونه می‌توان از آکادمی مطالعات اقتصادی بخارست، دانشکده اقتصاد آتن، دانشکده مدیریت نروژ، دانشکده علوم اقتصادی و مدیریت دولتی بوداپست، دانشگاه کاتولیک سانتو دومینگو، دانشکده اقتصاد کراکو، گروپ HEC، دانشکده مدیریت ارشد دانشگاه هیل، دانشگاه ایلیریا، دانشگاه ماکنزین، دانشگاه مدیترانه، دانشگاه ملی آکادمی کیوی مویلا، دانشگاه تجارت نیردوبی، دانشگاه بازرگانی نیرود، آکادمی اقتصاد روسیه، دانشگاه کالج آمریکا، دانشگاه بخارست، دانشگاه استکهلم و دانشگاه زوریخ و بسیاری از دانشگاهها و موسسات و دولتهای جهان نام برد.

تمبر رسمی منتشر شده از کاتلر در اندونزی

میراث کاتلر

فیلیپ کاتلر در سراسر جهان به عنوان “پدر بازاریابی مدرن” شناخته شده است. بیش از 50 سال است که او در دانشکده مدیریت کلوگ تدریس می‌کند. کتاب مدیریت بازاریابی، اساسی‌ترین و پرکاربردترین کتاب درسی در بازاریابی در سراسر جهان است. او یک اقتصاددان از دانشگاه ام.آی.تی را به مرجع اصلی بازاریابی جهان، تبدیل کرد.

فیلیپ کوتلر استاد برجسته بازاریابی بین المللی S. C. Johnson در دانشکده مدیریت J. L. Kellogg است. وی همچنین بنیانگذار اجلاس جهانی بازاریابی است. این اجلاس، همایش های بین‌المللی سالانه برای یافتن راه‌هایی برای بهبود بازاریابی، شرایط انسانی و کیفیت زندگی برگزار می‌کند. وی همچنین اولین موزه بازاریابی جهان را در بالی(اندونزی)، تأسیس کرد.

وی نویسنده بیش از یک صد و پنجاه مقاله و 60 کتاب از جمله اصول بازاریابی ، بازاریابی برای مهمان نوازی و گردشگری ، بازاریابی استراتژیک برای سازمان های غیرانتفاعی ، بازاریابی اجتماعی ، اماکن بازاریابی ، بازاریابی ملل ، مقابله با سرمایه داری و دموکراسی در حال کاهش است. تحقیقات وی شامل بازاریابی استراتژیک ، بازاریابی مصرف کننده ، بازاریابی تجاری ، بازاریابی خدمات حرفه ای و بازاریابی الکترونیکی است. وی مشاور IBM ، جنرال الکتریک ، AT&T ، Bank of America ، Merck ، Motorola ، Ford و دیگران بوده است. وی چندین بار در ایتالیا ، سوئد ، چین ، ژاپن ، هند ، اندونزی ، استرالیا ، مکزیک ، برزیل ، شیلی و بسیاری از کشورها سخنرانی کرده است.

روزنامه فایننشال تایمز در 18 نوامبر 2005 از 1000 مدیر در 25 کشور در مورد مؤثرترین نویسندگان مدیریت گوروس نظرسنجی کرد و کاتلر پس از پیتر دراکر ، بیل گیتس و جک ولش، در رده چهارم قرار گرفت.

کاتلر با خلق بازاریابی اجتماعی، کمک کرد که تمرکز این نوع از بازاریابی بر کمک به افراد و گروه ها باشد و همه نگرش خود را نسبت به نگرشی سالم و ایمن تغییر دهند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Witzel, Morgen (August 6, 2003). “First Among Marketers”. Financial Times.
  • Kotler, Philip (2017). My Adventures in Marketing.
  • The Autobiography of Philip Kotler. IDEA BITE PRESS.
  • Kotler, Philip & Zaltman, Gerald.”Social Marketing: An Approach.
  • Kotler, Philip & Levy, Sidney J.
  • Kotler, Philip (1967). Marketing Management.
  • For entire list, see Kellogg.northwestern.edu.
  • Financial Times (2003), ibid.
  • “Kotler Board of Impact”.
  • http://londred.com.

گانت چارت چیست؟

گانت چارت(Gantt Chart) چیست؟

یا نمودار گانت نوعی نمودار است که برنامه زمان‌بندی پروژه را نشان می‌دهد. گانت چارت وسیله‌ای مفید برای برنامه‌ریزی و زمانبندی پروژه‌ها است که امروزه توسط مدیران پروژه به وفور مورد استفاده قرار می‌گیرد.

گانت چارت توسط هنری گانت(Henry Gantt)، مهندس آمریکایی و مشاور مدیریتی، ابداع و به جهان معرفی شد. گانت پس از آن که به خاطر ارائه این مدل، مشهور شد و مدل گانت در بسیاری از پروژه های بزرگ جهان استفاده شد. به عنوان نمونه‌ از پروژه‌های بزرگی از جمله سد هوور و بزرگراه بین ایالتی می‌توان نام برد.

هنری گانت در ابتدا ابزاری برای نمایش میزان پیشرفت یک پروژه در قالب یک جدول ویژه را به وجود آورد. کاربرد اولیه این جدولها پیگیری میزان پیشرفت پروژه‌های ساخت کشتی بود. درآن زمان برنامه ریزی پروژه برروی کاغذهای بسیار زیادی انجام میشد که از هم گسیخته و نامتحد بودند. امروزه، برنامه‌ریزی گانت به صورت نمودارهای افقی میله‌ای در مدیریت پروژه‌ها بسیار پرکاربرد شده‌است. این نمودارها به نام گانت چارت شناخته می‌شوند.

هنری گانت

گانت چارت، شامل فازهای مختلفی است که با خطوطی مشخص می‌شوند که از نقطه شروع تا نقطه پایان هر فاز امتداد داردند. این فازها می‌توانند هم‌زمان ولی با طول زمان متفاوت باشند.

در مبحث مدیریت پروژه، پروژه‌های مختلف بر حسب گستردگی و سادگی خود، تیم‌ها، افراد و بخش‌های مختلفی از سازمان را درگیر خود می‌کنند. برنامه‌ها و کمپین‌های بازاریابی هم ازجمله پروژه‌هاییست که برای پیشبرد آنها لازم است فعالیت های گوناگونی صورت بپذیرد و افراد مختلفی در بخش های گوناگون مانند، تولید محتوا، تحقیق و تحلیل بازار، تبلیغات، روابط عمومی، طراحی و … هماهنگ با یکدیگر و بر اساس برنامه زمانبندی مشخص کار کنند تا یک کمپین تبلیغاتی و بازاریابی به موقع اجرا شود.

در این مواقع با استفاده از نرم افزارهای مدیریت پروژه می توان تمامی این فعالیت‌ها، و حتی افراد و زمان انجام هرکار را مدیریت کرد.

امروزه نرم افزارهای مدیریت پروژه بسیار فراتر از گانت چارت هستند و این مهم تنها بخشی از برنامه‌های مدیریت پروژه است. اما بدیهی است که سنگ بنای این برنامه ها توسط هنری گانت فقید، گذاشته شده است. درحال حاضر، نرم‌افزارها به قدری پیشرفت نموده‌اند که این امکان را فراهم می‌کنند تا کارکنان درون سازمان و حتی افرادی که بصورت خارجی که با پروژه همکاری می‌کنند را مدیریت نمود.

با پیشرفتهایی که در ساخت و تولید نرم افزارهای مدیریت پروژه صورت گرفت، گانت چارت نیز به شکل نرم‌افزار عرضه شد. این نرم‌افزار که همان گانت چارت اولیه با تغییرات جدید است، این امکان را به کاربر خود می‌دهد که روند پیشرفت پروژه را در کارگروه‌ها و تیم‌های مختلف دنبال کند. در نرم‌افزار گانت چارت، مسئولیت هر فرد، تیم کاری یا دپارتمان تعیین شده و همچنین زمان ارائه و تحویل پروژه‌ها نیز مشخص می‌شود و افراد می‌توانند در بازه‌های زمانی مقرر شده، گزارش پیشرفت کار را در نمودار وارد کنند.

امروزه این ابزار یکی از محبوب‌ترین و موثرترین روش‌های نمایش فعالیت‌ها  و وظایف یا رویدادها البته با مقیاس اصلی یعنی «زمان» است. این ابزار معمولا «فعالیت‌های مختلف مربوط به یک پروژه خاص»، «تاریخ آغاز آن پروژه»، «مدت زمانی که هر فعالیت طول می‌کشد»، «روابط بین فعالیت‌ها» و «زمان‌ همپوشانی این فعالیتها باهم» و نهایتا «تاریخ شروع و پایان کار» را نمایش می دهد.

معمولا کسب و کارها از اکسل که یکی از رایج ترین راه‌ها برای نمایش بصری طرح پروژه است برای ایجاد گانت چارت استفاده میکنند. البته پلتفرمهایی مانند «بهتایم» و پلتفرمهای دیگر نیز برای ایجاد گانت چارت هم وجود دارند که پلتفرمهای کاربردی بسیار خوبی هستند.

منابع و ماخذ:

  • ویکی پدیا/ هنری گانت/ زندگی و کار
  • اصول مدیریت پروژه(1387)

نیمه تاریک مدیریت

کتاب “نیمه تاریک مدیریت”، با عنوان تاریخچه ای مرموز از دانش مدیریت، شاهکار جرارد هانلون جرارد هانلون، استاد جامعه شناسی سازمانی در دانشگاه کوئین مری، به ترجمه دکتر مهدی سبک رو، مجتبی کاوه و حسین عسکری پور گلویک است که توسط نشر مهربان در تهران به چاپ رسیه است.

این کتاب به اصل موضوع می‌پردازد؛ چه مباحثی شامل مدیریت نیست و چرا اهمیتی ندارد؟ این کتاب متقاعدکننده، خوانندگان را از داستان‌هایی که توسط مدیریت و تئوری‌های مدیریت گفته شده است، دور می‌کند تا پیشینه پنهان این رشته را نشان دهد. در توصیف فرآیند مدیریت به عنوان نبردی بر سر کارگران، این کتاب پیشینه‌ای بحث برانگیز و فاش کننده که جایگزینی برای تاریخچه عقلانی این نظم کسل کننده است را ارائه می‌دهد. نویسنده این اثر به منظور روشن سازی دنیای مدیریت، از یک طیف منحصربه فرد از تئوری ها و منابع، شامل بنیان‌گذاران مدیریت، تاریخچه  اجتماعی و کارگری ایالات متحده و تفکرات نظریه پردازان اولیه‌ای همچون مارکس و وبر، استفاده نظریه پردازان معاصری همچون فوکو و تفکرات کارگری اروپا و آمریکا و تفکرات فراکارگرایی می‌کند. کتاب نیمه تاریک مدیریت، منبعی مهم برای محققان و دانش‌پژوهان علوم مدیریتی است. همچنین با رویکردی مباحثه‌ای و مهیج، خواننده را به توجه بر منافع کلی مسائل مدیریتی و کسب وکار، ترغیب می‌کند.

سخن مؤلف درباره کتاب

پرفسور جرارد هانلون، استاد جامعه شناسی سازمانی در دانشگاه کوئین مری لندن است. او بدون شک یکی از اساتید برجسته مدیریت جهان است. او به کتابی شگفت انگیز نوشته است. هانلون در این کتاب، از ظهور مدیریت به عنوان مجموعه‌ای ایدئولوژیک نام برده و در ادامه و در مسیر صنعتی شدن بشر از آن به عنوان دانشی تکوین یافته و چندرشته‌ای نام میبرد. جای تأسف است که این کتاب به دلیل تأکیدش بر ستیزه جو و ایدئولوژیک خواندن مدیریت، به طور گسترده مورد مطالعه قرار نگرفته است. مترجمان کتاب در ترجمه کتاب تلاش کرده‌اند به طور جد، از طریق دریچه‌ای متفاوت از سیاست، به دانش خود اضافه کرده و حوزه مطالعاتی خود را از سازمان کاری به کل جامعه بسط دهند. این دریچه، کتاب حاضر را به شرحی بر مبارزه طبقاتی از بالا(درباره اعمال اقتدار و مقاومت که بر آن مقدم است)، تبدیل کرده است.  طبیعی است رویکرد مدیریت، مادی گرایانه است، زیرا به دنبال تغییر روابط اجتماعی است. یعنی مدیریت نهایتا، غالب‌ترین بحث قرن بیست و یکم است، تا مسیر انباشت سرمایه  را تسهیل نموده و شرایط انتقال ثروت از طبقه‌ای به طبقه دیگر را فراهم آورد.

مدیریت، بحث میان بهترین راه های متفاوت برای سازماندهی تولید یا راه حل های کاربردی نیست و هرگز هم نبوده است؛ بلکه تلاشی سیاسی برای نظم و نظم دهی مجدد، تخریب و بازسازی، اصلاح و قالب بندی، مشروعیت بخشی و توجیه روابط اجتماعی فی‌مابین افراد بوده و هست و در مرکز آن یک پروژه نئولیبرالی قرار دارد که راه حل مبتنی بر بازار، رقابت‌پذیری، خودمراقبتی، فردگرایی، منفعت گرایی، عقلانیت رسمی و حقوق مالکیت را به جمعیتی سرکش تحمیل می‌کند. از این منظر، هانلون اعتقاد دارد مدیریت، اولین دانش نئولیبرال است، زیرا سازمان به بستری برای اطمینان بخشی چنین رقابت های فردی و مشروعیت بخشیدن و گسترش حقوق مالکیت از طریق اعطای حق مالکیت، انتخاب، آموزش، ارتقا، تضعیف مهارت (مهارت زدایی) و میزبانی رویه های دیگر، تبدیل شده است.

مدیریت به جای بی طرف بودن، عینی بودن یا علمی بودن، شاخه ای بسیار خاص از سیاست است. محوریت کتاب حاضر، ایده مدیریت، به عنوان نشانه منحصربه فرد مقاومت نیروی کار است. بدون نیروی کار، مدیریتی در مفهوم مدرن وجود نخواهد داشت. در اصل، نیروی کار، مدیریت را پدید آورد و بعد از پیدایش آن، مدیریت به صورت بیهوده ای به منظور وابسته ساختن و آسیب پذیری بیشتر فردیت، به دنبال فرار از نیروی کار یا به دنبال فردگرایی و تخریب این مجموعه (نیروی کار) است. بقای مدیریت بر محوریت تضاد نیروی کار، تداوم می یابد. علاوه بر آن، این امتناع از کار است(پیرو دیگران، منظور این است که مقاومت نیروی کار، برای کنترل سرمایه و مدیریت است)، که نشان می دهد چگونه مدیریت و سرمایه می توانند توسعه یابند.

هانلون اشاره می‌کند؛ سیستم های سلامت و آموزش بسیاری از کشورهای صنعتی، نوآوری آزاد (فراگیر)، براساس منابع نرم افزاری آزاد تنها درحال ساخت فرهنگ هستند. مدیریت با نیروی کار شروع می‌شود، نه با سرمایه. صنایعی مانند صنعت مهمان‌نوازی، اینگونه زنده می‌مانند که درآن‌ها چنین چیزی بنام فرهنگ وجود دارد. فرهنگ‌ها اغلب در مخالفت با سرمایه به وجود می‌آیند و این متضمن وجود سرمایه‌داری است. امتناع از سرمایه (توسط کارگران)، ضرورتی اجتناب ناپذیر برای سرمایه داری است، و مدیریت نشانه‌ای از این امتناع است. بنابراین، دراکر در اشتباه است وقتی که می گوید: مدیریت بزرگ ترین عامل تولید است؛ امتناع و نیروی‌کار، عوامل تولید و نوآوری هستند. آنچه هانلون در ادامه اضافه می‌کند، از این دیدگاه برای بررسی مدیریت به عنوان مبارزه طبقاتی (با جهت حرکت) از بالا (به پایین)، استفاده می‌کند. در نتیجه در هرکتابی، نقاط مبهمی وجود دارد. گرچه در کتاب حاضر، محوریت بسیاری از کشمکش ها شناسایی شده است(مواردی همچون، جنسیت، نژاد، استعمار، مهاجرت، قومیت، عوامل جنسی)، اما به آن‌ها به صورت غیر مستقیم اشاره شده است. هانلون دراین کتاب، شکل‌های تجزیه و تحلیل را برجسته نکرده و در عوض بر موضوع طبقات اجتماعی تمرکز کرده است.

همچنین هانلون تا حدزیادی تحلیل مطالعات نظریه پردازان مدیریت را به جای تمرکز بر رویه هایشان مورد تأکید قرار داده ایم. ًمنحصرا ازاین رو ممکن است فرض شود که این نظریه پردازان مدیریت می‌توانند آنچه را که مورد بحث قرار می‌دهند، به دست آورند. البته، آنها هرگز چنین نیستند و نباید به سادگی حرف آنها را پذیرفت. بااین حال، کار نظریه پردزان مدیریت حائز اهمیت است؛ زیرا جاه طلبی‌های مدیریت را، اثبات می‌کند. مقیاس گسترده آنچه که نظریه پردازان مدیریت در پی آن هستند، نفس گیر است. با جدی درنظرگرفتن نویسندگان مدیریت، می‌توان از مزایای زیادی بهره‌مند شد. آنها به دنبال تابعیت کل جامعه از سرمایه، تابعیت کار از زندگی، یا تابعیت سیاست از اقتصاد بوده‌اند و هنوز هم هستند. بنابراین اولین نظریه پردازان مدیریت، ایدئولوژی نئولیبرال اولیه را پشتیبانی می کنند. یکی از مباحث کتاب حاضر، آن دسته از عوامل بزرگ مدیریتی است که، نئولیبرال نیز هستند.

نویسنده برای بحث از اصطلاح مطرح شده توسط مارکس با نام «عقل و خرد جمعی» (خرد جمعی، چیزی که سایرین آن را «فرهنگ»، «اجتماع»، یا «جامعه» می‌خوانند) استفاده می‌کند. از یک نگاه، همه این کلمات به یک معناست ولی به منظور ثبات تمرکز بر این مقوله که چگونه چتر مدیریت همیشه بر سر محل کار گسترده می‌شود و چگونه نیروی کار در این حیطه مقاومت می‌کند، نادیده گرفته شده و تسلیم می‌شود و بنابراین چگونه خرد جمعی هرگز فضایی خنثی نبوده بلکه بیشتر به صورتی است که در حال حاضر به شدت توسط کشمکش نیروی کار و مدیریت، ساختار یافته است، خواستار حفظ اصطلاح فوق است. اینکه، هیچ کتابی هرگز به خودی خود به وجود نمی‌آید. افراد زیادی به طور مستقیم و غیر مستقیم با نویسنده ًنهایتا درباره این مسائل هم‌فکری کردند. نیازی به گفتن نیست که، مؤلف، تمامی اشتباهات و سوءتفاهم های موجود در اثر حاضر را می پذیرد.

سخن مترجمان درباره کتاب

مدیریت علم است یا هنر؟ وظایف مدیریت چیست؟ نقش مدیریت در سازمان چیست؟ و… جواب همه این سؤالات قابل تقدیر است اما مهم این است که سؤالاتی از این دست دارای سمت و سویی یکسره مثبت نسبت به مدیریت هستند. آنچه که از ابتدای مباحث آکادمیک به ما آموزش داده اند این است که مدیریت لازمه پیشرفت است؛ مدیریت کلید موفقیت است؛ مدیریت خیرخواه همگان است و قص علیهذا… اما آیا این تلقین و در حالت محترمانه آن، این برداشت، صحیح است؟ آیا مدیریت خیرخواه همه است؟ شاید آری و شاید هم نه! این شاید را به این دلیل گفتیم که انسان ها غیر قابل پیش‌بینی هستند و در عرصه علوم اجتماعی صحبت از قطعیت کردن ره‌به‌خطا بردن است. اما نکته مهم و مورد تأکید این است که مدیریت همه خوبی و ایثار نیست!.

مدیریت وجوه مختلفی دارد که در ساده‌ترین حالت، می‌توان آن را به سکه ای تشبیه کرد که لااقل، دو رو خوش‌صورت، لطیف و فریبنده‌ای است که در معرض‌دید دارد. یک روی این سکه همان ظاهر عموما همگان قرار دارد. ولی روی دیگر این سکه می تواند بسی زشت باشد… منظورمان روی خشونت آمیز سکه است. وجهی که در زیر وجه آرام پنهان شده است. چنان که مؤلف کتاب حاضر تأکید کرده است، منظور از درگیری فیزیکی و زدوخورد نیست، بلکه داشتن نگاه ابزاری به نیروی انسانی و در نظر گرفتن خشونت، لزوما منافع سرمایه داری و خود در اولویت اول است. خط مشی که باعث برهم زدن تعادل پویای محیط اجتماعی می شود. در این وجه خشونت آمیز، سرمایه و سرمایه دار و انباشت ثروت آن ها، حرف اول و آخر را می زند. در دنیای سرمایه داری، عاملین اصلی سرمایه داران هستند که دیگران را بازیچه دست خود قرار داده اند.

اینان حتی مدیریت را نیز عامل اجرایی خود قرار داده‌اند و مدیریت خواسته یا ناخواسته تبدیل به بازوی اجرایی آن‌ها شده است. شاید با این نگاه، مدیریت، خود را مبرا بپندارد و همه تقصیر را گردن نظام سرمایه‌داری و سرمایه‌داران بیندازد و توجیهی برای خود و اقداماتش فراهم آورد، اما راه گریزی نیست چون خود مدیریت هم در منفعت شریک است. برای کارگر و کارمند، این توجیه پذیرفتنی نیست. از دید کارگر، مدیریت همان اقتداری است که اعمال استبداد می‌کند؛ وی، سرمایه دار را نمی‌شناسد و با کسی که رودررو هست(یعنی مدیریت)، کار دارد. ما که تا به اکنون فقط وجهه ناب و لطیف مدیریت را برایمان به تصویر و تفسیر کشیده‌اند،  اگر وجه دیگر را بشناسیم چه باید بکنیم؟ به راه گذشته خود برویم یا روی دیگر سکه را هم بشناسیم؟ قطعا، لااقل اینکه بردانشمان افزوده‌ایم و با نگاهی بازتر و هوشمندانه‌تر محیط کاری خود را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد. به عبارتی می توانیم با شناختن وجه دیگر مدیریت، دیدگاه‌های خود را کامل‌تر کنیم. ما به عنوان افرادی که علاقه مند به مباحث مدیریتی هستیم باید شناخت خود را از مدیریت کاملتر کنیم تا در پیشبرد اهداف جمع و خود بهتر عمل کنیم.

در پایان باید ذکر نموده که این کتاب، کتاب که حاصل تلاش مؤلف دانشمند آن است، جرارد هانلون است. او دیدگاهی بی‌نظیر در زمینه روی دیگر سکه، یعنی وجوه تاریک و ناشناخته مدیریت که تاکنون کمتر مورد بحث قرار گرفته است ارائه می‌دهد و سعی می‌کند سایرین را با جنبه واقعی وجودی ناشناخته مدیریت آشنا کند. مطالعه این کتاب به تمامی افراد دوست دار و مرتبط با مباحث مدیریتی اعم از اساتید، صاحب نظران، مدیران، سرپرستان، دانشجویان، کارکنان و عموم توصیه می شود. پیشنهاد می‌شود برای خوانندگان گرانقدری که مطالعه‌ای در زمینه مباحث مدیریتی نداشته‌اند، ابتدا زیرساخت‌های نظری مدیریت مرسوم را مطالعه مقدماتی کرده و سپس اثر حاضر را مطالعه کنند. تلاش مترجمان بر این بوده که این کتاب ارزشمند را جهت سهولت مطالعه، به بهترین نحو ممکن و با کیفیت عالی از انگلیسی به فارسی برگردانند و در اختیار تمامی خوانندگان محترم فارسی زبان قراردهند. اما شکی نیست که خطا لازمه ذاتی بشر است و نویسندگان و مترجمان کتاب عنوان نموده‌اند که به هیچ عنوان خود را عاری از خطا و اشتباه ندانسته و نخواهند دانست. آنها به صراحت بیان می‌کنند که اگر کمی و کاستی در ترجمه اثر حاضر وجود دارد، با کمال میل و طیب خاطر آن را پذیرفته و تقاضای دریافت بازخورد کاستی ها را از طرف خوانندگان بزرگ منش خود دارند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تفویض کار

کتاب تفویض کار، از مهمترین درسهای دانشکده کسب‌وکار دانشگاه هاروارد است. این کتاب نوشته دانشکده مدیریت هاروارد با ترجمه سویل رضا زاده و مقدمه استاد خوبم، دکتر رحیم فرضی‌پور توسط انتشارات توفيق دانش به چاپ رسیده است. این کتاب بصورت مختصر و مفید به مبحث تفویض کار و اختیار در سازمانها و راهنمایی مدیران در این خصوص می‌پردازد. مدیران برای رهایی از مدیریت اختاپوسی، ناچار به تفویض اختیار و تویض کار هستند. تفویض اختیار، موجب خواهد شد تا زمان بیشتری برای اموری که برای یک مدیر مهمتر است، فراهم شود.

فرایند تفویض، به معنای اختصاص دادن و انتقال مسئولیت یا قدرت(اختیار) به فردی دیگر، برای انجام کارها یا فعالیت‌های مشخص است. معمولاً اختیار یا قدرت، از بالا به پایین یعنی از مدیر، به یک زیردست، منتقل می‌شود. تفویض، یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت و رهبری است. فردی که انجام کاری را به دیگری تفویض یا محول می‌کند، درباره پیامد و نتیجه کار محول‌شده، پاسخگو و مسئول خواهد بود. تفویض اختیار به فرد زیردست یا شخصی که در رده پایین‌تر از مدیر قرار دارد، قدرت تصمیم‌گیری می‌دهد و تصمیم‌گیری را از سطح سازمانی و مدیریتی، به سطحی پایین‌تر منتقل می‌نماید.

متضاد و مخالف تفویض اختیار، مدیریت مدیریت اختاپوسی(میکرو)، است. به‌طور کلی، تفویض اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، کار مفید و ارزشمندی است که می‌تواند در زمان و هزینه صرفه‌جویی کند. از سوی دیگر، تفویض اختیار نامناسب و نادرست، در هر دو طرف تفویض (مدیر و زیردست) به حس ناامیدی، ناکارآمدی، درماندگی و سردرگمی منجر می‌شود. برخی از کارکنان ممکن است تفویض اختیار را نپسندند و آن را خسته‌کننده و سنگین بدانند. تفویض اختیار مؤثر، نیازمند انتخاب فرد مناسب برای انتقال اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، اعتماد و باور به آن فرد و دیگر کارکنان، و نیز ارائه منابع و پشتیبانی لازم به فرد مورد نظر و کارکنان دیگر است.

تفویض اختیار و قدرت، واگذاری اختیار و قدرت تصمیم‌گیری به فردی در رده پایین‌تر سازمان است و برای انجام درست آن، لازم است اختیار، قدرت و کارهایی که واگذار خواهند شد، دقیقاً مشخص گردند؛ فرد، افراد یا بخشی که کار و مسئولیت را برعهده می‌گیرد، تعیین شود و نسبت به توجیه و تفهیم مسئولیت و الزام به پاسخگویی به فرد یا افراد مورد نظر، اقدام گردد. مدیران مختلف، بسته به شخصیت و سلیقه خود، ممکن است به تفویض اختیار بسیار مایل باشند یا آن را اصلاً نپسندند یا در میانه این پیوستار (طیف) قرار گیرند. در برخی از موارد، در صورت عدم تمایل مدیر به تفویض اختیار، ممکن است سازمان دچار بحران گردد.

مدیران برای بالابردن اثربخشی مدیریت در سازمانها مجبور هستند که بعد از تجزیه و تحلیل کارها حجم عمده‌ای از آنها را به زیردستان خود بسپارند. حتی موفق‌ترین مدیران که ادعا می‌کنند، خود بهتر از دیگران کارها را انجام می‌دهند، مجاز به انجام تمام کارها توسط خود نیستند چون در دنیای واقعی، چنین چیزی امکان‌پذیر نیست و مدیران ناگزیر هستند که با تفویض اختیار، علاوه براینکه وقت خود را برای کارهای مهمتر آزاد کنند، در عین‌حال فضایی را برای آماده شدن زیردستان، برای قبول مسئولیت‌های بیشتر، فراهم کنند. بسیاری از مدیران برای پاسخ به این سوال که چرا تفویض اختیار نمی‌کنند، می‌گویند که ما از تفویض به عدم تفویض رسیدیدم. یعنی اینکه پیش از این تفویض اختیار می‌کردیم اما تجربه‌های نه‌چندان موفق قبلی و گاهی مشکلات ناشی از تفویض(اختیار و کار)، موجب شده که با گذشت زمان از این موضوع صرف‌نظر کنیم. در جواب این افراد باید بیان کنیم که بسیاری از مشکلات در فرایند تفویض(اختیار و کار)، نه از تفویض، بلکه از رعایت نکردن مراحل تفویض می‌باشد. طبیعی است اگر به راحل تفویض توجه نکنیم، درپایان نه تنها نتیجه‌ای از این کار حاصل نخواهد شد، بلکه مشکلات عدیده‌ای نیز بوجود خواهد آمد.

دکتر رحیم فرضی پور

همانگونه که شرح داده شد، براي جلوگيري از مشكلات فرآيند تفويض، لازم است تا ابتدا كارها را تجزيه و تحليل كرد و سپس تفويض نمود، بايد فرد مناسب براي تفويض اختيار را مشخص كرد، بايد افراد انتخاب‌شده را توجيه كرد، و پس از تفويض كارها بر فرآيند تفويض اختيار نظارت داشت. در اینجا فرازهایی از کتاب را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

  • در فرایند تفویض اختیار به نتیجه آن توجه کنید نه روش انجام آن.
  • تفویض اختیار را به عنوان راهی برای پیشرفت مهارت های کارمندانتان از روی میل و علاقه در نظربگیرید.
  • تقویض اختیار میزان اعتماد بین شما و کارمندانتان را بیشتر می‌کند.
  • تفویض اختیار موثر به شما این اطمینان را می دهد که در شرکت شما افراد مناسب در سطوح مناسب مشغول به انجام وظیفه هستند ، این یعنی بهبود یافتن کارایی و بهره وری کل شرکت شما.
  • تفویض اختیار ، بعضی از مدیران را نگران و مضطرب می کند تا مبادا مسئولیت ها و پست سازمانیشان را از دست بدهند ، گرچه در بلند مدت جایی برای چنین نگرانی های نخواهد بود.
  • با تفکر در مورد کارهای واگذار شده قبلی، چیزهای زیادی می آموزید.
  • یادگیری و پیشرفت کارکنان به همان اندازه رسیدن به موفقیت مهم است.

فرامرز عیب پوش

مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، چیست؟

حوزه اخلاق رفتاری مدیریت، طی چند دهه گذشته رشد چشمگیری داشته است. یكی از مهمترین دغدغه‌های این حوزه تحقیقاتی میان رشته‌ای ، شکاف قضاوت-عمل اخلاقی است. شکاف قضاوت و عمل اخلاقی، نوعی ناهنجاری مدیرتی است. به موجب این ناهنجاری، مدیر کاملا مطلع است است که در مدیریتش، چه چیزی از نظر اخلاقی و انسانی درست است؛ اما آنچه انجام می‌دهد، دقیقا بالعکس آن است.

بخش عمده‌ای از تحقیقات در زمینه اخلاق رفتاری مدیریت، مدیریت اخلاقی پاسخ به شرایط موجود است. این تحقیق مبتنی بر اصل مبتنی بر الگوی بنیادی شناختی لورنس کوهبرگ در زمینه رشد اخلاقی است. در این سالها یکی از معضلات مطالعات برروی تصمیمات و واکتهای مدیران این موضوع بوده که اساسا الگوی پیشرفت اخلاقی کوهبرگ،  فاقد توضیحی قانع کننده برای توصیف و یا درمان شکاف قضاوت- عمل است. با این حال، این الگو امروزه همچنان بر نظریه، تحقیق، تدریس و تمرین در اخلاق تجاری و مدیریت تأثیرگذار است.

در این مقاله قصد داریم تعریفی اجمالی و ساده بر مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، ارائه دهیم. همچنین نگاهی برنظریه‌های مدرن تصمیم‌گیری اخلاقی در اخلاق مدیریت خواهیم داشت. توضیح این موضوع به مدیران کمک خواهد نمود تا با اطلاع از روشهای مدیریت اخلاقی روز جهان، تفکری جهت دستیابی به رویکردی یکپارچه‌تر، کاملتر و اخلاقی‌تر داشته باشند. ضمن اینکه توسعه مدل های ذهنی مدیران و تغییر نگرش انها به وضعیت اخلاق در مدیریت، می‌تواند زمینه ساز بهبود واکنشها در سازمانها و نهایتا مدیریت کلان جامعه باشد.

با بررسی شیوه‌های مدیریت روز در کشور عزیزمان، شاید به این نتیجه برسیم که سعی و خطا، هیچگاه در مدیریت ما به پایان نخواهد رسید. حتی مدیران تحصیلکردهای که از پیشرفت دانش در هرزمینهای استقبال میکنند، در زمان مدیریت خودشان، سعی و خطا را از برنامههای خود حذف نمی‌کنند. پس از اتمام یک سعی و خطا، سعی و خطایی دیگر پیش خواهد آمد و به همین ترتیب قصه تکرار می‌شود.

امروزه با ورود واژه اخلاق به مدیریت، برخی از مدیران درباره این موضوع، صحبت می‌کنند اما این صحبتها در همین حدگفتگو باقی می‌ماند و به تصمیمات و عملکرد آنها راه پیدا نمی‌کند.

اگر بخواهیم مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، یا مدیریت اخلاقی(Moral Management)، را بصورت اجمالی و ساده تعریف کنیم باید بگوییم مدیریت اخلاقی یا اخلاق مدار به معنای واکنش انسانی به کنشهای انسانی در درون سازمان ویا بیرون سازمان است.

انجمن بازاریابی امریکا مقاله‌ای تحت عنوان مدیریت اخلاق مدار و توسعه اخلاق (Moral Management and Moral Maximization)، ارائه نموده که در این مقاله به تفصیل تناقضها و کمبودهای مدیران در تصمیم‌گیری و علل شکست مدیریت غیراخلاقی یا بی‌اخلاق را در کسب‌وکار، بیان نموده‌ است.

از منظر اخلاق، سه دسته مدیریت وجود دارد. مدیریت اخلاقی، مدیریت بی اخلاق و مدیریت غیراخلاقی. مدیریت اخلاقی قضاوت_عمل اخلاقی در زمانی است که مدیر اطمینان دارد کار درست چه چیزی است و خلاف آن را انجام ندهد. درصورتیکه مدیر آگاه باشد که چه چیزی درست است و در هنگام عمل عکس این موضوع را انجام دهد، مدیریت غیر اخلاقی صورت گرفته و در زمانی‌که مانند یک رباط تنها به قوانین بیاندیشد، مدیریت بی‌اخلاق شکل گرفته است.

خصوصیان مدیران اخلاق مدار

در کتابها و مقالات متعدد، صفات بسیاری برای مدیران اخلاق مدار تعریف شده اما مهمترین موضوعی که امروزه بحث محافل مدیریتی است، این موضوع است که اساسا یک مدیر موفق، فراتر از اینکه اخلاقمدار باشد یا خیر، برای موفقیت باید دوخصوصیت مهم رهبری و مربیگری را داشته باشد. در قرن بیستم نظر بزرگان براین بود که منافع سازمان از هرچیزی بیشتر اهمیت دارد و اگر فراموش کنیم که برای کسب سود یک کسب و کار را اداره میکنیم، به زودی ناچار به تعطیلی آنها هستیم. اما همین بزرگان امروزه تئوری های خود را رد نموده و سازمان را مانند یک انسان تصور میکنند. واقعیت این است که هرموجودی که از اجزای زنده تشکیل شده باشد، یک موجود زنده است. بنابراین سازمان نیز که از انسانها تشکیل شده، عملا یک موجود زنده محسوب می‌شود.

بحران کرونا درس بزرگی برای مدیران سراسر جهان دربرداشت. دراین بحران، بسیای از شرکتها و کشورها خسارتهای جبران ناپذیری را متحمل شدند اما مدیریت اخلاق مدار در این موضوع، بیش از هرچیزی به چشم خورد. شرکتهای بزرگ کارکنان خود را به منزل فرستادند و بوسیله تکنولوژی با دورکاری بدون اینکه کسی مستقیما برروی افراد نظارت داشته باشد، فعالیت های خود را ادامه دادند. بسیاری از شرکتها کارکنان خود را به مرخصی های طولانی با حقوق فرستادند.

تعامل در این موضوع حتی فراتر رفته و رفتار دوسویه به خود گرفته است. به عنوان نمونه، کارکنان شرکت ویرجین با توجه به اینکه مشاهده کردند شرکت آنها را اخراج نکرده و به مرخصی با حقوق فرستاده و به مشتریان خود نیز خسارت پرداخته، بصورت خودجوش و به دلخواه، بسیاری از آنها حقوقهای خود را به شرکت بخشیده اند و حاضر شدهاند تا چهار ماه بدون حقوق برای شرکت کار کنند. این موضوع را ریچارد برانسون(مالک این شرکت) در مقاله‌ای کارکنان خود را ستود و آنها را صاحبان اصلی شرکت ویرجین معرفی کرد.

عکسالعمل اخلاقی برانسون در این مقاله نشان داده شده و او عکس العمل خود به این عمل انسانیکارکنان خود را اینگونه جبران نموده که به ایشان قول داده تا درآینده که شرکت به فعالیت عادی خود بازخواهد گشت، ایشان را در بخشهای مختلف سهیم کند. این موضوع موجب خواهد شد تا انگیزه کارکنان دوچندان شده و فعالیت انها به مراتب بهرهوری بیشتری از قبل داشته باشد.

نمونه مدیریت اخلاقی را در مدیریت ژاپنی به وضوح می‌توان مشاهده کرد. در مدیریت ژاپنی کارکنان با سازمانهای خود روابط عاطفی سختی دارند و سازمان آنها جزیی از خانواده ایشان محسوب می‌شود. پیشرفت در جوامع پیشرفته اتفاقی بدست نیامده. سالها کار برروی موانع پیشرفت در کشورهای توسعه یافته سبب شده سازمانهای بزرگ درک کنند که عامل اصلی موفقیت آنها، کارکنان آنها هستند. بنابرای رفتار شایسته و انسانی و اخلاقی با این کارکنان، سبب شده تا واکنشها دوسویه تقویت شده و تقویت این واکنشهای مثبت، به پیشرفت شرکتها انجامیده است. شاید برای بسیاری از ما سوال بوده که چرا برندهای ایرانی توانایی رقابت با برندهای خارجی را ندارند. چرا شرکتهای ایرانی نظم و انظباط شرکتهای خارجی را ندارند و به اندازه آنها موفق نیستند.

این بدین خاطر است که مدیران ما فعلا در دوره پرینسیپلهای نظم و سودگرایی هستند و با روشهای روز مدیریت جهان پیش نمی‌روند. بعلاوه اینکه مدیریت اخلاقی از نظر بسیاری از مدیران ایرانی کاملا امری بی‌ربط با منافع شرکت است و صرفا یک ژست مدیریتی است. ضمن اینکه دوره سود و درآمدزایی در نظر اکثر مدیران ایرانی، کوتاه مدت است و مشخص نیست که برند یا سازمانی تا سالهای آینده اصلا وجود داشته باشد که بخواهد برروی نیروی انسانی خود سرمایه‌گذاری کند. دوره دید موفقیت در ایران بیش از ده سال نیست درصورتیکه در شرکتهای خارجی این دوره حداقل صدساله است. به همین خاطر است که با یک اشاره برندهای خارجی به بازار ایران، سیل ورشکستگان و خارج شوندگان از بازار پدید می‌آید.

به هررو مدیران اخلاق مدار داری خصوصیاتی هستند که آنها را از سایر مدیران متمایز می‌کند. این خصوصیات سبب می‌شود که تعامل دوسویه بین مدیر و کارکنان پدید آمده و سازمان پس از مدتی، اخلاق محور شود. سازمانهای اخلاق محور بهتر می‌توانند به مسئولیت اجتماعی خود عمل کنند. در این بخش به برخی از خصوصیات اصلی این مدیران اشاره خواهیم کرد.

  • رهبری
  • مربیگری
  • بخشش
  • روابط صمیمانه انسانی
  • عمل صحیح در راستای منافع سازمان
  • وجدان کاری‌
  • تعامل اخلاقی
  • جامع نگری
  • کاریزما
  • رعایت انصاف
  • عملکرد مبتنی بر اصول
  • بهره‌مندی از خرد اخلاقی
  • مثبت اندیشی
  • اعتباربخشی
  • قدرشناسی
  • همدلی
  • صداقت درون سازمانی و برون سازمانی
  • امانت داری
  • عدالت
  • پرهیز از قضاوت
  • تشویق کارکنان
  • حمایت از گسترش اخلاق در سازمان
  • قدرت روحی
  • انضباط اداری‌

اصول مدیریت اخلاقی

تعاریف بسیار زیادی از مدیریت اخلاقی تاکنون انجام شده و بالطبع؛ اصول مربوط به این تعاریف تبیین شده است. از دیدگاه دین اسلام، مدیریت اخلاقی به عبارتی همان باتقوا بودن مدیراست. تقوا موضوعی است که در صورت وجود واقعی آن، بقیه صفات بپیوست، وجود خواهند داشت. به هررو دراین بخش به چهار اصل رایج مدیریت اخلاقی اشاره خواهیم داشت.

قدرشناسی و هم‌افزایی مثبت

یکی از اعتقادات بسیار غلط درسازمانها، استفاده نابجا از کلمه وظیفه است. درست است که هرفردی در سازمانی برای انجام کاری حقوق می‌گیرد و وظایف او مشخص است، اما در تمام سازمانها اگر فرد بخواهد صرفا به وظایف خود عمل کند، کار پیش نخواهد رفت. بنابراین به خاطر داشته باشیم افرادی که کارایی ایشان مثبت است، همواره در حال انجام کارهایی بیش از وظایفشان هستند. مدیر اخلاق مدار به کنش‌های مثبت و منفی به درستی و مطابق اخلاق درچهارچوب قوانین شرکت، پاسخ خواهد داد. لذا قدردانی و قدرشناسی از کارکنان و تشویق آنها نه تنها از ایشان افرادی باجگیر و سرکش نخواهد ساخت، بلکه وفاداری و بهره‌وری آنها را نیز افزایش خواد داد.

نهادینه سازی احترام سازمانی

مدیران در سازمانها نقش سازنده و القاء کننده فرهنگ سازمان را نیز دارا هستند. آنها برای ترویج اخلاق، باید احترام را در سازمان نهادینه کنند. درصورتیکه مدیران به کارکنان احترام بگذارند، این مهم به عنوان یک ارزش در سازمان شیوع پیدا خواهد کرد. در برخی از موارد مدیران برای نهادینه شدن این احترامات، حتی اقدام به وضع قوانین خاصی نیز می‌کنند. احترام گذاشتن، با خشک بودن سازمان متفاوت است. سازمانی که درآن احترام همه جانبه وجود دارد، اعضای آن ارزش یکدیگر را درک نموده و هریک احساس شخصیت می‌کنند. افراد در فضایی که درآن احساس شخصیت می‌کنند، بیشتر زمان صرف نموده و برای بهبود آن تلاش خواهند نمود.

احترام صرفا استفاده از الفاظ نیست و برای عقاید، نظرات، ایدهها و رفتار و کارکرد افراد باید احترام قائل شد. احترام عملی به افراد، درهنگام به‌کارگیری ایده‌ها ودخیل نمودن آنها در تصمیمات و واگذاری مسئولیت و تفویض اختیار، نمایان خواهد شد. مناسبی نسبت به عقاید و نظرات یکدیگر نشان دهند. تیمی که در سطح شخصی با هم همخوانی نداشته باشد با هم کار نخواهد کرد و محصول کمتری خواهد داشت. به عبارت دیگر احترام تحمل نظرات مخالف، به کارگیری افراد و ایدههای آنها، و برخورد با انصاف با افراد سازمان است.

انصاف رویه

درهرسازمانی رویه‌هایی وجود دارد که از مدیران آن انتظار میرود که از این رویه‌ها، پیروی کنند. اما همانگونه که افسران راهنمایی و رانندگی برچراغها ارجحیت دارند؛ در یک سازمان نیز مدیران بر قوانین و روالها برتری دارند. البته این به معنای شکستن قوانین نیست اما در اجرای این رویه‌ها مدیران اخلاق مدارد انصاف رویه دارند. مدیریت اخلاقی، کنترل رویه‌ها بر اساس انصاف رویه و روالسازی منصفانه است. رعایت انصاف یعنی بررسی روالها به نحوی که برای همه کارکنان سازمان منصفانه باشد. هیچ کس در روالسازی نباید نادیده گرفته شود. به عنوان مثال در مدیریت شهری، شهری ساخته شود که افراد معلول در مبلمان آن نادیده گرفته شده باشند، روالسازی معماری شهری آن هرچقدر زیبا و استاندارد باشد، بخشی از جامعه نادیه گرفته شده‌اند.

شفافیت در تصمیم گیری

کارکنان سازمان باید این اطمینان را بیابند که مدیران آن سازمان، تصمیماتی که گرفته‌اند، ورای منافع شخصی ایشان و در جهت منافع عمومی سازمان و اعضای آن است. هر سازمانی برای خلق سود به وجود آمده اما نگاه به صرف سودآوری و نادیده گرفتن اعضای سازمان، نهایتا مدیران را به اهداف اصلی یعنی سودآوری نخواهد رساند. اگر اعضای سازمان شفافیت در تصمیمات را حس کنند و منافع آنرا مطابق منافع جمع ببینند، آن تصمیم‌ها را می‌پذیرند و به عنوان یک تیم با هم همکاری می کنند. فراموش نکنیم تیمی که هربخشی از آن ناراضی باشد، انرژی تیم به سوی اهداف مختلف متمرکز شده و نهایتا کل تیم به هدف نخواهند رسید.

برای نوشتن و پیاده‌سازی هربرنامه ای درسازمان، هزینه و وقت و انرژی صرف شده، اگر این برنامه‌ها در مرحله اجرا توسط بدنه سازمان پذیرفته نشود، برنامه هراندازه قوی، بیهوده تعیین شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Kristen Bell DeTienne
  • Carol Frogley Ellertson
  • Marc-Charles Ingerson & William R. Dudley
  • Journal of Business Ethics (2019)

استراتژی فقل مشتری، چیست؟

استراتژی فقل مشتری(Lock-in)، یا قفل فروشنده (Vendor lock)، یا قفل مشتری(Customer lock)، یا قفل اختصاصی یا زنجیربه‌پای مشتری، روشی از بازارداری است که به موجب آن مشتری به کالاها و خدمات یک برند یا شرکت وابسته شده و قادر به استفاده از محصولات یا خدمات برند یا شرکت دیگرب نیست. مطابق این استراتژی، مشتری یا مجبور به ادامه استفاده از یک برند یا خدمات است و یا هزینه قابل توجهی بابت تعویض آن باید بپردازد.  این استراتژی در قالب قفل فروشنده (Vendor lock)، توسط یک برند یا سازمان به‌شکلی اجرا می‌شود، که موانعی برای ورود به بازاری خاص ایجاد می‌کند. بطوریکه ورود به آن بازار بسیار پرهزینه یا غیرممکن باشد و درصورت ورود یک رقیب جدید، ممکن است منجر به اقدام ضد انحصار علیه یک انحصار شود.

در مقاله های قبلی در خصوص بازارهای مونوپولی و الیگوپولی توضیحات لازم ارائه شد. باوجود اینکه این استراتژی ممکن است به ایجاد بازار انحصار یک یا چندجانبه بینجامد، اما مفهوم آن با این بازارها کاملا متفاوت است. در حقیقت بازارهای مونوپولی و الیگوپولی از بالا به پایین ایجاد انحصار می‌کنند در صورتیکه استراتژی قفل مشتری از پایین به بالا ایجاد انحصار می‌کند. دربازارهای مونوپولی و الیگوپولی ممکن است ایجاد بازار حاصل قوانین باشد اما در استراتژی قفل مشتری، قدرت از طریق تکنولوژی یا یک راز تجاری خاص، ایجاد می‌شود.

باتوجه به پیچیدگی این استراتژی، اگر بخواهیم آن را به زبان ساده بیان‌کنیم، باید بگوییم مشتری محصول یا خدمات در این استراتژی، به گونه‌ای مجبور به استفاده یا ادامه همکاری با برند یا خدمات مربوطه است و نمی‌تواند به سادگی آن را با برند یا خدمات دیگری عوض کند. چون اولا ممکن است اصلا جایگزینی برای آن وجود نداشته باشد و ثانیا ممکن است هزینه این تغییر به قدری برای مشتری سنگین باشد، که اساسا از این کار صرف‌نظر کند.

برای توضیح بیشتر این موضوع را با یک مثال بررسی می‌کنیم. فرض کنیم قصد تعویض ویندوز کامپیوتر یا لپ تاپمان را داریم. این کار توسط خودمان یا یک متخصص انجام خواهد شد. این ویندوز مثلا از 7 به 10 ارتقاء خواهد یافت و کار به پایان خواهد رسید. اما آیا این فکر را از سرخواهیم گذراند که مثلا به جای ویندوز ، لینوکس نصب کنیم؟ یا مثلا از ویندوز خسته شده‌ایم و قصد داریم سیستم عامل ابونتو نصب کنیم؟ یا فرضا اصلا از ویندوز و ابنتو خسته شدیم و قصد داریم سیستم عامل مکینتاش نصب کنیم؟ فکر کردن به این موضوع هم حتی سخت است. حال فرض کنیم که خستگی ما از سیستم عامل ویندوز به حدی رسیده که تصمیم داریم حتما آن را عوض کنیم. متخصص مربوطه در اولین پاسخ به ما خواهد گفت که برای نصب مکینتاش باید لپتاپ اپل خریداری کنیم. بعلاوه باید اساسا فکر کنیم که آیا فایلهای کاری ما و پروژه‌های ذخیره شده ما و بقیه مدارک دیجیتالی، قابلیت کار برروی مکینتاش را دارند؟ برای ابنتو نیز همین امر صدق میکند. بعداز همه این موارد، باید این فکر را بکنیم که آیا اصلا با سیستم عامل جدید می‌توانیم کار کنیم یا خیر؟. پس در 99درصد مواقع، مانند یک کاربر خوب، ویندوز را نصب کرده و از مایکروسافت تشکر ویژه می‌کنیم.

واقعیت اینجاست که هزینه تغییر یک سیستم عامل به قدری بالاست که ما حتی اگر بخواهیم، در بسیاری از مواقع توان پرداخت آن را نداریم. هزینه‌های مادی و معنوی و از میان رفتن زمان و بقیه موارد موجب شده که ما حتی فکر کار با سیستم عامل دیگری را هم نکنیم. این نکته را درنظر بگیریم که در کشور عزیز ما سیستم عامل ویندوز(به دلیل کرک بودن)، بسیار ارزان قیمت است و اگر در کشورهای اروپایی زندگی می‌کردیم، قیمتی معادل 199 دلار را برای خرید یک سیستم عامل باید پرداخت می‌کردیم. بعلاوه اینکه تمام هزینه‌های معنوی و زمانی را نیز باید می‌پرداختیم.

همین موضوع برای کاربران اپل نیز صدق می‌کند. آنها هم برای تغییر سیستم عامل مکینتاش، باید همین هزینه‌ها را پرداخت کنند. سالهاست که برنامه نویسان آزاد جهان با همکاری هم، سیستم عامل کدباز لینوکس(Linux)، را توسعه می‌دهند و این سیستم به رایگان در اختیار تمام جهان است. این سیستم عامل برای اولین بار توسط لینوس توروالدز با الهام از کد مینیکس در سال ۱۹۹۱ به جهان معرفی شد و از آن سال، هزاران نفر در توسعه آن سهیم بوده‌اند. اما کاربران در جهان بیشتر از دو سیستم عامل مشهور مکینتاش و ویندوز استفاده می‌کنند. این دو سیستم دارای بازار انحصاری منوپولی یا الیگوپولی نیستند اما بسادگی تمام جهان را بلعیده‌اند. علت این موضوع حتی به سخت‌افزارهایی که در اختیار ماست، نیز بازنمی‌گردد. با اینکه تمام کامپیوترها و لپتاپها امکان نصب لینوکس را دارند، اما در زمان خروج از کارخانه، سیستم عامل اوریجینال مکینتاش و یا ویندوز برروی خود دارند.

این اتفاق به این خاطر رخ داد که مایکروسافت و اپل به دلیل اینکه دوکمپانی بزرگ و ثروتمند بودند، استراتژی قفل مشتری را از بدو تولید محصولاتشان استفاده کردند. آنها از دهه هشتاد به بعد، بجز اینکه کامپیوترهایی که تولید کردند، سیستم عامل خودشان را داشت، نرم‌افزارهای جانبی تولید کردند که فقط برروی این سیستم‌های عامل کار می‌کرد. درگام دوم، این شرکتها به تمام فروشندگان کامپیوتر و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، آموزش دادند که برروی پلتفرم این سیستم‌های‌عامل، کار کنند. به عبارت دیگر، این شرکتها هم از ابزار بازاریابی استفاده کردند و هم از ابزار تکنیکال بهره‌مند شدند. البته در این موضوع، مایکروسافت موفق‌تر عمل کرد و ویندوز جهانی شد.

هردو این شرکتها، سخت‌افزارهای خود را با نرم‌افزارهای گوناگون سازگار کردند و مهمتر اینکه نرم افزارهای این دو شرکت، برروی پلتفرم دیگری، کار نمی‌کرد و یا اگر هم کار می‌کرد، به سختی کار انجام می‌شد. این موضوع کاربر را از تغییر کاربری، پشیمان می‌کرد. بنابراین کاربران با استفاده از نرم‌افزارهای مختلف، پی‌درپی از سیستمهای دیگر دورتر شدند و موضوع به شکلی تغییر کرد که در برخی موارد، استفاده از سیستمهای عامل بصورت قانونی درآمد و اجبار برای کار با یک سیستم عامل خاص از دبستان تا ادارات دولتی، پیش رفت.

امروزه بسیاری از محصولات یا خدمات در جهان، از استراتژی قفل مشتری بهره می‌برند اما این دو مورد واضح ترین و ملموس ترین مثال‌هایی بود که می‌شد در این رابطه به کاربرد. همانگونه که اشاره شد، این استراتژی با بازارهای انحصاری تفاوت دارد اما بعضا از صفات این بازرها پیروی می‌کند. بطور عام دو نوع از این استراتژی وجود دارد استراتژی فقل مشتری بصورت انحصار خاص و انحصار گروهی.

استراتژی قفل مشتری انحصاری

این استراتژی از تمام قوانین استراتژی قفل مشتری پیروی می‌کند. در این مدل، صرفا یک تولید کننده یا خدمات دهنده خاص، به هردلیل، بازار را کنترل می‌کند. این مهم میتواند به دلایل مختلفی روی دهد. مثلا موانعی غیرقابل عبور چه از نظر تکنولوژیک، سیاسی، مالی، حق ثبت اختراع ، راز مخصوص به یک کمپانی یا فرد، رمزنگاری یا سایر موانع برسرراه رقبا وجود دارد یا اینکه مشتریان توان تغییر محصول یا خدمات خود را به همین دلایل ندارند. به عنوان مثال، سوزن درجهان فقط توسط چین تولید می‌شود و هربرندی مربوط به هرکشور دیگر، صرفا نام تجاری است و توسط چین ساخته شده‌است.

استراتژی قفل مشتری گروهی

این مدل نیز مانند مدل قبل، از تمام قوانین استراتژی قفل مشتری پیروی می‌کند‌ با این تفاوت که در این مدل، مشتریان یک بازار، صرفا توسط چند تولید کننده یا عرضه کننده به صورت دسته‌جمعی قفل شده‌اند. این تولیدکنندگان یا عرضه‌کنندگان، بخشی از بازار و سیاستهای آن را از طریق یکدیگر پوشش میدهند و امکان حضور رقبای دیگر از طرف خریدران و یا بازار، وجود نخواهد داشت. ممکن است به دلایلی که در فوق ذکر شد و یا به دلیل عدم صرفه ورود به بازار از نظر اقتصادی، امکان مقاومت در برابر انتخاب، وجود نداشته باشد.

از نظر قوانین حقوق بشر، این مهم، بی‌توجهی به اختیار افراد تلقی می‌شود، اما توجیه تولیدکنندگان و یا عرضه کنندگان این است که بازار باز است و هرکسی که میخواهد میتواند وارد شود اما مشتریان به لحاظ واقعی امکان انتخاب محصول جدید را ندارند. فراموش نکنیم که تولیدکنندگان در استراتژیهای قفل گروهی، همواره سیستم پارامتر توزیع در سهم بازار را بررسی میکنند و شرایط را برای ورود رقبا تنگ تر هم میکنند. کنترل سیستم توزیع، شامل پارامترهایی است که نتایج آن برای مدل‌سازی توسط معادلات به کار گرفته می‌شود.

استفاده از ریاضیات برای قفل مشتری، پدیده‌ایست که سالهاست توسط این شرکتها، بکارگرفته می‌شود. معادله ایجاد قفل بصورت ساده بدین شکل است که باید هزینه مقاومت، بیشتر از هزینه پیوستن باشد. فراموش نکنیم که این مهم به تنهایی و به دلیل عدم وجود انتخاب دیگر، موجب بازخورد مثبت در مشتری نخواهد شد و محصول و خدمات در این استاتژی باید به قدری قوی و کامل باشد که مشتری احساس نکند که زندانی شده است. مشتری، صرفا در یک زندان سیال، در حال لذت بردن از آزادی انتخاب خویش بماند.

موضوع مهمی که در این استراتژی وجود دارد این است که تاحد ممکن این کار باید از پایین به بالا صورت‌گیرد و استفاده از ابزارهای کنترلی، مانند ثبت اختراع و محدودیت‌های قانونی، هم قابل شکستن هستند و هم دوره انقضاء دارند. بعلاوه اینکه با رشد روزافزون فناروری، خطر ظهور یک غول که به تنهایی بتواند همه هزینه‌های تغییر را بپردازد، وجود دارد. تکنولوژی‌هایی که امروزه به رایگان از آنها استفاده میکنیم، روزی انحصارا در اختیار یک شرکت یا فرد خاص بودند اما با اتمام دوره آنها، این انحصار نیز به اتمام رسیده است. به عنوان مثال بسیاری از قالبهای وب،  فرمتهای ذخیره فایل GIF ، Adobe Flash و H.264 نمونه‌هایی هستند که روزی ثبت و در اختیار یک کمپانی خاص بودند ولی امروزه کاملا آزاد و باز هستند. به عبارت دیگر شرکتهایی که با این استراتژی کار می‌کنند، دیگر به فکر یافتن ماهی یا نهنگ درون اقیانوس نیستند، آنها حتی به دنبال یک اقیانوس جدید هم نیستند، آنها یک اقیانوس می‌سازند و ماهی‌ها و نهنگ‌ها را برای صید بقیه، در آن رها می‌کنند.

برخی از نمونه‌های قفل مشتری

اپل که در ایجاد و پیاده سازی قفل سخت‌افزاری و نرم‌افزاری، مشهور است. اپل با استفاده از این تاکتیک بازاریابی، محصولاتی مانند اپل استور، فروشگاه موسیقی iTunes را ابداع کرد. بعلاوه برای تکمیل آن سخت‌افزارهایی(iPod یا iPhone)، ساخت که صرفا از این فروشگا تغذیه شده و تنها پخش کننده موسیقی این محصولات بودند.

سیستم خدمات مشتری فروشگاههای خرده‌فروشی سوپرلاکچری(Nordstrom)، نمونه‌ای از این استراتژی است. گرچه این فروشگاه در بازار گوشه‌ای فعالیت دارد، اما موفق شده مشتریان خود را به خوبی قفل کند. نوردسروم فروشگاه‌های زنجیره‌ای لوکس بین‌المللی است که ابتدا از ایالات متحده کار خود را آغاز کرد. این فروشگاهها، تجربه خدمات مشتری را دوباره تعریف کرده است. این فروشگاهها با ارائه یک سرویس استثنایی، برروی ارزش گذاری به زندگی مشتریان وفادار خود کار کرده‌اند. استراتژی بازاریابی این فروشگاهها نیز استراتژی “قفل کردن” آنها توصیف شود. شعار این فروشگاهها کسب رضایت صددرصد مشتریان است و این کار را با تضمین بازگشت کالا بدون قید و شرط حتی سالها بعد از استفاده، انجام می‌دهد. این موضوع، چیزی است که بسیاری از شرکتهای خرده‌فروشی دیگر سعی در تکرار آن دارند، اما به سختی برندی توانسته موفقیت نوردسروم را کسب کند.

شرکت گوگل نمونه موفق دیگری در این زمینه است. اگرچه گوگل بارها و بارها موضع خود را اعلام کرده و رسالت خود را کمک به زندگی بهتر بشریت و کار به نفع مصرف کنندگان، اعلام کرده است، ولی هیچ‌گاه دست از خرید موتورهای موفق جستجوگر و یا نرم‌افزارهای مسیریاب موفق جهان، برنداشته تا در این بخش یکه و تنها باشد. گوگل با ارائه سیستم عامل(Android)، جای خالی سیستم عامل برای شرکتهای رقیب اپل را پر کرد و امروزه همان رقابت ویندوز و مکینتاش، امروز به طرز شدیدتری میان کاربران اپل و اندروید وجود دارد.

فرامرز عیب پوش

منابع و ماخذ:

  • Arthur, W. B. “Competing technologies, historical events lock in strategy.
  • David, P. A. “Clio and the economics of QWERTY”. American Economic Review
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. “Path dependence, lock-in and history”
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. (1998). “Path Dependence” entry”
  • Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E. (1990). “The Fable of the Keys”.

نگرش‌های بازاریابی

پیش از بررسی پخش می‌بایست علل وجودی آن مورد بررسی قرارگیرد. از دیرباز نگاه‌های مختلفی به مبحث توزیع وجود داشته و اکثر این دیدگاهها به گونه ای درون گرا بوده‌اند. اگر بصورت مختصر بخواهیم نگاهی بر دیدگاههای موجود در این صنعت داشته باشیم می‌بایست این صنعت را از ابتدای آن مورد بررسی قرار دهیم که البته مجال این بررسی در این مقاله نیست اما بطور خلاصه به آن می‌پردازیم. بطورکلی نگرش هایی که از دیرباز تا کنون در این صنعت وجود داشته و موجب جهت‌گیری‌های مدیران آن شده را می‌توان به صورت خلاصه به چهار بخش ذیل تقسیم نمود. هر کدام از این بخشها دوره ای از صنعت را به خود تخصیص داده بودند. مطابق دسته بندی کاتلر، نگرش های مختلف بازاریابی به دسته بندی های ذیل تقسیم می شوند.

نگرش تولید محور (Produce Orientation)

تمرکز بر بالابردن کارایی تولید _ تا نیمه اول قرن بیستم همه چیز مانند سیستم سنتی پیشین به پیش میرفت. مشتریان در انتظار محصولاتی بودند که تولید میشد. اساسا تولید، محور قدرت بود و هرشرکتی توان تولید نداشت. لذا مشتریان همواره منتظر محصولات بودند. عملا هیچ کس گلایه ای از تولید کننده نداشت و همین که محصول تولید میشد و بدست مشتری میرسید، نه تنها کفایت می‌نمود، بلکه داشتن محصول خود یک مزیت بود. هر محصولی مشتری خاص خود را داشت و اساسا تولید از مصرف و یا عرضه از تقاضا کمتر بود. لذا نگرش شرکتها در این دوره تولید محصول جدید و عرضه آن به بازار بود. عرضه کمترین هزینه را برای تولید کننده داشت و بسیاری از مشتریان خود اقدام به پیدا کردن محصول می‌نمودند و یا توزیع کنندگان عمده از قبل محصول تولید نشده را خریداری کرده بودند. مشتری در این دوره کمترین اهمیت را داشت.

نگرش محصول محور (Product Orientation)

تمرکز برتولید محصول متمایز_ در سالهای بعد با افزایش سطح تکنولوژی و توان شرکتها در تولید محصولات، اکنون زمان آن رسیده بود تا کمی تغییر در تولیدات صورت گیرد. در این دوره تولیدات از وضعیت خشک و خسته کننده و کاربردی، به تولیداتی متمایز تبدیل شده بودند. حضور بسته بندی در تولیدات و رنگ و لعابی که به محصولات داده شده بود همه و همه نشانگر این موضوع بودند که تولید تغییر کرده و محصولات میبایست در چشم خریداران جذاب تر و کارآمد تر باشند.

نگرش فروش محور(Sale Orientation)

ترغیب مشتری برای خرید بیشترکالا_ در ابتدای نیمه دوم قرن بیستم با توجه به افزایش حجم تولید کارخانجات و ورود رقبا به بازار برای شرکتها این نکته حیاتی بود که هرچه بیشتر و بیشتر فروش داشته باشند. این فروش هرچقدر در حجم و اندازه بیشتری بود، موفقیت بزرگتری محسوب می‌شد.

همچنین هرمدیری که برای شرکت فروش بیشتری به ارمغان می‌آورد، فارغ از اینکه چه تعهدی داده یا چگونه به این عدد دست یافته، برای شرکت ارزش بیشتری داشت. در این دوره گفتن حقیقت یا دروغ تفاوت چندانی نداشت و صرفا ذات فروش بود که اهمیت داشت. مشتریان در این دوره هنوز به عرصه تصمیم گیری وارد نشده بودند و کسی تصور نمی‌کردکه روزی مشتری بتواند برای شرکتها تعیین تکلیف نماید. جالب اینکه برخی شرکتهای ایرانی هنوز در این دوره بسر میبرند و جالب تر اینکه از اقبال مشتریان به کالاها و خدمات خارجی، گلایه میکنند!.

نگرش بازاریابی محور(Marketing Orientation)

تمرکزبرخواسته های مشتریان و برآورده کردن آنها بهتر از رقبا در دهه هفتاد و هشتاد میلادی ناگهان همه چیز تغییر کرد. شرکتها با انباشت کالا مواجه شدند، کیفیت کالاها بالاتر رفته و مشتریان با تنوع گوناگونی از کالا و خدمات روبروشدند. شرکتهای پخش بزرگ پدیدار شده و شرکتهای هواپیمایی در اوج خود قرارداشتند. اما نکته اینجا بود که مشتریان اقبال سابق به کالاها را نداشته و بعضا باتوجه به خدمات یا کیفیت کالاها، کالای خود را از شرکت دیگری تهیه می‌نمودند. این جا بود که علم مارکتینگ باتوجه به اینکه دردهه های قبل نیز از پیشرفت قابل توجهی برخوردار بود، مورد توجه شرکتها و سازمانها قرار گرفت. شرکتها فهمیده بودند که صرفا باتولید نمیتوانند مشتریان را به خود جلب کنند و نیازمند آن بودند تا کار بیشتری برای فروش محصول خود و یا ماندگاری در بازار انجام دهند. در این دوره نگرش حول محور بازاریابی و جلت نظرمخاطبان بود. شرکتها از مدیران بازاریابی و یا مشاورین بازاریابی کمک گرفته و سعی در حضور در بازار رقابت با استفاده از علم روز را داشتند. یکی از اتفاقاتی که در این دوره بیش از پیش در حال انجام بود، اقبال مردم به خرید از فروشگاههای بزرگ زنجیره ای و مالها بود. با وجود اینکه در امریکا فروشگاههای وال مارت و پیگلی ویگلی از ابتدای قرن بیستم شعب خود را تاسیس نموده و مشغول به کار بوده اند، اما اقبال عمومی درسراسر جهان در دهه هفتاد و هشتاد میلادی به اوج خود رسیده بود.

نگرش بازاریابی اجتماعی _مشتری محور(CRM)

تمرکز بررضایت مندی مشتری وتامین منافع سازمان .یعنی رفاه مصرف کننده و منافع جامعه توامان تامین شود_ در اواخر قرن بیستم و ابتدای قرن بیست و یکم، همه چیز کاملا تغییر کرده بود. تکنولوژی به حدی پیشرفت نمود که مردم به تلفن های همراه، کامپیوترهای جیبی ، اینترنت پرسرعت و این اواخر به شبکه های اجتماعی دسترسی یافته بودند. امروزه با وجود فیس‌بوک، اینستاگرام، توییتر، تلگرام و چندین شبکه اجتماعی دیگر؛ اشتباهات شرکتها پنهان شدنی نیست و هرمشتری خود حکم یک رسانه است. اکنون اختیار از دست سازمانها به مشتریان واگذار شده. درعوض سطح آگاهی مشتریان و به تبع آن وفاداری آنها به یک محصول خاص نیز بیشتر شده. باتوجه به اینکه دیگر مدیران بازاریابی (حداقل بصورت مستقیم) قادر به کنترل مشتریان نیستند، برای تحت تاثیرقراردادن مشتری باید کارهای بسیار زیادی انجام شود. قوانین تغییر کرده و انحصار شکسته شده است. با این وصف می‌بایست صنعت پخش را از دیدگاه بازاریابی و رابطه این صنعت با قوانین و اصول بازاریابی را مورد بررسی قراردهیم.

همواره یک نکته را نباید فراموش کنیم که صنعت پخش، یکی از اجزای بازاریابی‌ است و از آن جداشدنی نیست. لذا پیش از بررسی این صنعت، باید رابطه آن بابازاریابی مشخص شده توضیحات لازم رائه شود.

برگرفته از کتاب: مهندسی فروش

نوشته: احمد صفار و فرامرز عیب‌پوش

error: کلیک راست در این سایت غیر فعال است !!