مدیر مشتریان کلیدی یا کی اکانت منیجر(KEY ACCOUNT MANAGER)، همانگونه که از نامش پیداست، یکی از شغلهای کلیدی در سازمانهای فروش است. این سمت یکی از اساسی ترین مشاغل بازاریابی و فروش، بویژه در کسب و کارهای B2B است.
کار چنین مدیرانی پیش از هر چیز، نگهداری مشتریان خاص و توسعه و افزایش آنهاست. این مدیران با ایجاد زمینه مناسب برای مدیریت روابط با مشتریان خاص و کلیدی، سفارشات، دغدغه ها و مسائل ایشان را بررسی میکنند تا هربار سفارشات بیشتری داشته باشند.
نمایندگان، ایجنت های خاص، فروشگاهها و جایگاههای بزرگ و پرفروش و پخش های محلی، از جمله مشتریان خاص و کلیدی به شمار می روند. یا درخواست ایشان است. مطابق اصل پارتو، مشتریان کلیدی همان بیست درصدی هستند که هشتاد درصد فروش سازمان را به خود اختصاص می دهند.
درصورتیکه محصولات یا خدمات برای بازارهای انبوه(mass market)، طراحی شده باشند، رفتارهای مشتریان با بازارهای گوشه ای(Niche market)، تفاوت خواهد داشت.
وظایف مدیر مشتریان کلیدی
توسعه روابط مبتنی بر اعتماد با مشتریان کلیدی
دستیابی به درکی کامل از نیازها و احتیاجات مشتریان کلیدی
گسترش روابط با این مشتریان و ارائه راه حل های مستمر در جهت افزایش ماندگاری ایشان
حفط و توسعه روابط میان این مشتریان و تیم های داخلی سازمان
تنظیم و ارائه گزارش های منظم از پیشرفت روابط و پیش بینی
تجربه کنترل تصاویر تلویزیونی و یا کنترل کردن تیم محبوب ورزشی یک تجربه جادویی بوده که همیشه این اتفاق نه تنها باعث به وجود آمدن وجد و افزایش دوپامین در افراد می‌شده، بلکه موجب پدید آمدن احساس قدرتی مجازی است، که در جای خود از جهات مختلف خصوصا برای کمپانی های بزرگ، ایجاد درآمد میکند. این پدیده از دهه هفتاد میلادی فراگیر شد و بطور روز افزون تا همین امروز در حال جذب مخاطبان بسیار بوده و شرکتهای بزرگی همچون مایکروسافت، سونی، نینتندو و سگا در این بازار پیشتاز هستند.
شرکت نینتندو از بزرگترین شرکتهای کره زمین و تقریباً با اصالت‌ترین شرکت در حوزه بازیهای ویدیویی است که در دهه هشتاد میلادی، پیشتاز بازار بود. با ورود شرکت سگا به بازار تولید بازیهای کامپیوتری، همواره کنسول‌های سگا و نینتندو در رقابتی بسیار باریک و سخت، در حال حذف یکدیگر بودند. داستان ظهور سگا و نحوه رقابت آن با نینتندو، خود داستان جالبی است. در دهه ۸۰ و ۹۰ میلادی هیچ شرکتی قدرت نزدیک شدن یا تخیل گرفتن جایگاه نینتندو در بازار را به مخیله خود راه نمی‌داد به طوری که این شرکت اعلام کرده بود که :”ما اینجاییم و هرگز هم جایی نخواهیم رفت”!.
هیچ چیزی در جهان ثابت نیست و در تمام بازارها نیز اوضاع هیچگاه ثابت نمانده و همواره در حال تغییر است. در حالی که نینتندو با قهرمان خود یعنی «سوپرماریو» در حال تاختن در بازار بود، شرکت شرکت «سگا»، شروع به عرضه کنسول‌های جینیس خود کرد. یکی از موفقیت‌های شرکت سگا استخدام بازاریابی از ژاپن به همراه غول بازاریابی امریکایی بود. تلفیق این دو نابغه بازاریابی ویدئویی، موجب شد که این شرکت ره ۱۰۰ ساله را به صورت یک شبه طی کند. برای شروع، در بازار آمریکا تدارک یک غافلگیری برای رقیب قدرتمند یعنی نینتندو دیده شده بود.
نینتندو در دهه ۹۰ مجله مربوط به خود را به صورت تماماً رنگی و کاملاً اختصاصی انتشار می‌داد و تیم پشتیبانی از بازیکنان و مشتریان خود را داشت که تقریباً تمامی سبد بازاریابی و سبد حمایت از مشتریان این شرکت تکمیل و قدرتمند بود. اما مشتریان این شرکت در عرض چند ماه با کنسول سگا آشنا شدند و سگا سعی کرد که کنسول ۱۶ بیت خود را برای اولین بار به بازار عرضه کند. مدیران نینتندو متوجه ظهور رقیب جدید شدند و برای اینکه این اتفاق باعث خروج آنها از بازار نشود، اشتباه بزرگتری مرتکب شدند. آنها اقدام به تهدید خرده فروشان و توزیع کنندگانی شدند که کنسول‌های به غیر از نینتندو را عرضه می‌کردند!.
این تهدید، موجب شکایت برخی از توزیع کنندگان و خرده فروشان از نینتندو شد و جریمه سنگینی پرداخت کرد. نینتندو متوسل به دانش بازاریابی شد و بسیار مصر بود و غول‌های بازاریابی جدید را استخدام کند. این شرکت اقدام به ساخت باشگاه مشتریان و توزیع کارت‌های رایگان و یا کارت‌های تخفیف بسیار بالا در بین مشتریان کرد که این بار نتیجه گرفت و توزیع این کارت‌ها موجب شد تا مشتریان بتوانند بازی‌هایی که مربوط به خودشان است از شرکت نینتندو با تخفیفات ویژه تهیه کنند. بازی سوپرماریو که قدرتمندترین بازی در آن عصر به شمار میرفت از این موضوع مستثنی نبود. این موضوع موجب برگشت نینتندو به بازار شد.
شرکت سگا برای حفظ رقابت و برای تقویت خود «تام کالینز» و «تویودا»، دوتن از متخصصان بازاریابی ویدئویی را جذب کرد تا با این طرح بتوانند خود به جای نینتندو به صدر جدول رقابت صعود کند. این دو طرحی ارائه دادند که درآن زمان تا حدیدیوانگی بشمار میرفت. طرح شامل ۴ آیتم اصلی بود.
اول اینکه حق خرید ساخت بازی فیلم‌های هالیوودی و بسیاری از فیلم‌ها توسط سگا خریداری شد. فیلم‌هایی مثل تنها در خانه علاءالدین و بسیاری از فیلم‌های دیگر. دوم اینکه با توجه به با وجود اینکه کیفیت و میزان قدرت حافظه و پردازشگر سگا بیشتر از نینتندو بود، قیمت‌های خود را به نحو چشمگیری کاهش دهد. سومین موضوع و مهمترین آیتم طرح، ساخت یک «ماسکات» یا کاراکتر برای رقابت با ماریو بود. سگا احتیاج داشت تا کاراکتری با قدرت ماریو داشته باشد که این شخصیت، توانایی انجام کارهای خارق‌العاده را داشته باشد. همین امر سبب تولد «سونیک» ابر کاراکتر سگا شد.
چهارمین آیتم و خطرناکترین آیتم این طرح این بود که برای اولین بار در تبلیغات شرکت سگا ریسک بسیار بزرگی کرد و شرکت نینتندو را به صورت مستقیم هدف قرار داد و آنها را تمسخر کرد. گفته میشود «ناکایاما»، مدیرعامل سگا در جلسه تصویب این ۴ اصل، به همراه مدیران ارشد و هیئت مدیره با عصبانیت این طرح را پذیرفتند و جلسه را ترک کردند.
شینوبو تویودا و تام کالینز معتقد بودند که این طرح باید دقیقاً با همین چهار ماده اجرا شود و البته زمانی که طرح به اجرا گذاشته شد کاملاً موفق بود و فصل جدیدی برای سگا باز شد. الگوریتمی برای کاراکتر سونک نوشته شد که برای اولین بار سرعت در بازیهای ویدیویی افزایش پیدا کرد و همین سرعت را به شخصیت سونیک نسبت دادند. یش از ظهور کنسول‌های سونی و ایکس باکس که بازار بازیهای ویدیویی را متحول کرد نینتندو و سگا در رقابتی بسیار شدید بودند و هنوز کاراکترهای سوپر ماریو و سونیک از پرطرفدارترین کاراکترهای بازیهای ویدئویی هستند.
کارت امتیازی متوازن(BSC)، در واقع ابزاری مدیریتی است که در راستای اجرای استراتژی‌های سازمان بکار گرفته میشود. این ابزار، با نمایش سطوح عملکرد کل سازمان، مدیران آن را در بهبود و اصلاح عملکرد آن سازمان، یاری میکند.
مدیران در جهت بهبود عملکرد سازمان خود، درپی گونه های مختلف راه حل هستند که بتوانند به صورت صحیح، ارزیابی عملکرد سازمان و فرآیندهای مربوط به آن را اندازه‌گیری کنند. همین امر، موجب پیدایش کارت امتیازی متوازن شد. عملا این ابزار، امکانی فراهم می کند تا مدیران بر اساس چارچوب یکپارچه، اهداف مالی و غیرمالی را متوازن کنند. این ابزار شامل گام‌ها و منظرهای متفاوت است.
کارت امتیازی‌متوازن (Balanced Scorecard)، بستری را فراهم میکند که مدیران با قوانین علت و معلولی مسلط بر دنیای کسب و کار آشنا شوند و در این مسیر بتوانند برنامه‌های عملیاتی را برای اجراسازی این کار تهیه و آماده کنند.
این ابزار سطوح عملکرد سازمانها را برای مدیران به نمایش گذاشته و در تعیین جایگاه سازمان، امکان عارضه‌یابی سازمان استفاده را فراهم کرده است.
مخترعین کارت امتیازی متوازن
دکتر دیوید نورتون به همراه همکارش پرفسور دکتر رابرت کاپلان، در سال ۱۹۹۲ طی تحقیقات وسیعی که برروی چالش گزارش دهی مالی انجام دادند، نهایتا سازوکاری با نام کارت امتیازی متوازن را ارائه کردند. در سازمان های سودآور، بررسی های مالی، گزارش هایی از تاریخ گذشته ارائه می کردند. این گزارشات نشان می دادند که چه اتفاقاتی در ماه، فصل یا سال گذشته رخ داده، اما توان اینکه در مورد آینده گزارشی ارائه کنند، نداشتند. این دو دانشمند قصد داشتند به دقت دریابند کدام شاخصها به آینده مربوط می شوند و می توانند شاخص اصلی باشند.
پیدا کردن این شاخص ها و تاثیر آنها بر استراتژی سازمان، به هدف این تحقیق تبدیل شد و نهایتا روش BSC شکل گرفت. این روش، متمرکز بر معیارهای به کار گرفته شده در چهار حوزه کلیدی یعنی امور مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و نوآوری است که نیازمند آن هستند سازمان برای سنجش آن ها، اهدافش را به وضوح روشن کند. کارت امتیاز متوازن نمایانگر تفسیر استراتژی سازمان است و نشان می‌دهد که ریشه مشکلات در کجاست.
جان سی مکسول(John C. Maxwell) ، نویسنده، مربی رهبری و مشهورترین سخنران رهبری در جهان و نویسنده‌ی پرآوازه‌ی آمریکایی است. وی رکورددار فروش کتاب در نیویورک تایمز است. تنها یکی از کتابهای او، بیش از 30 میلیون نسخه به فروش رفته که رکوردی بینظیر بشمار می رود.
مکسول تقریبا مشهورترین مربی رهبری تجاری در جهان است. وی بنیاد رهبری جان ماکسول را بنا نهاده که این موسسه موفق شده تاکنون بیش از میلیون ها رهبر را در سراسر جهان آموزش دهد. کتابهای پرفروش «صفات بایسته یک مدیر» و «اصول رهبری» از جمله کتابهای پرفروش وی محسوب می شوند.
جان مکسول در 20فوریه سال ۱۹۴۷ در گاردن سیتی، ایالت میشیگان در خانواده ای مسیحی دیده به جهان گشود. پدرش فعال مذهبی بود و علاقه داشت که فرزندش نیز به تبلیغ و توسعه مذهب بپردازد. بنابراین جان جوان نیز علاوه بر فعالیت در کلیسای محل زندگی، در حوزه علمیه آموزش مسیحیت در سیرکلویل، اوهایو نیز مشغول به تحصیل شد. پس از مدتی، کارشناسی مسیحیت را در سال ۱۹۶۹ گرفت. او در ادامه مشغول به تحصیل در رشته الهیات شد و کارشناسی ارشد الهیات را از دانشگاه دانشگاه آزوزا پاسیفیک دریافت کرد. سپس مدرک دکترای الهیات را از حوزه علمیه الهیاتی فولر گرفت.
در دهه هفتاد میلادی، مکسول به مدیریت کلیسا و شغل کشیشی در کلیساهای ایالتهای مختلفی مانند اوهایو، فلوریدا، ایندیانا و کالیفرنیا برعهده داشت اما پس از سالها فعالیت در این حوزه، در سال 1995 این حوزه را رها کرد و بصورت تمام‌وقت به سخنرانی و نویسندگی در حوزه رهبری روی آورد. همزمان به تربیت مدیران سازمانهای مختلف پرداخت. پس از مدت کوتاهی به شهرت رسید و فروش کتابهای رهبری او، میلیونی شد.
مکسول تنها در یک سال(2013)، موفق شد 24000 رهبر را در کشور گواتمالا آموزش دهد و روانهٔ مدیریت کند. در سال ۲۰۱۴ «مجلهٔ اینک» مکسول را بعنوان برترین کارشناس مسائل رهبری در جهان انتخاب کرد. مکسول بنیانگذار شرکت اکوییپ، شرکت جان ماکسول و بنیانگذار گروه اینجوی است.
کتاب «صفات بایسته یک مدیر»، «دنیایت را عوض کن»، «چگونه هر کسی، در هر کجا میتواند تغییر ایجاد کند»، «افراد موفق چگونه رهبری میکنند؟»، «رهبر خودآگاه»، «تغییر در شیوه رهبری»، «موفقیت یک انتخاب است»، «بی‌حد و مرز»، «دگرش در رهبری» و «افراد موفق چگونه فکر میکنند» و بسیاری از کتابهای دیگر، از جمله کتابهای مشهور مکسول هستند.
رضا حمیدی یکی از موفق ترین کارآفرینان ایرانی و بنیانگذار برندهای موفقی همچون«چرم مشهد» و «فرش نگین مشهد»، «پتوی لاله»، «کارخانجات ریسندگی مشهد»، «شرکت رنگرزی مشهد»، «برند نان گندم دشت» و «حوله یاس سپید مشهد» است.
رضا حمیدی در اولین روز مهر ماه 1319 در مشهد متولد شد. فرزند ارشد خانواده بود و چهار برادر و دو خواهر داشت. پدرش کارگاه گلدوزی کوچکی داشت که بقچه های سوزنی، جانماز و پارچه های گلدوزی شده تولید می‌کردند و به زائرین میفروختند. درکودکی تابستانها وی به مغازه پدرم میرفت. به گفته خودش پدرش چندین بار به وی تذکر داده بود که پشت چرخ گلدوزی ننشیند و باوجود علاقه وی به کار، جلوی در مغازه بساطی برای رضا پهن میکرد.
در اواسط سال 75 در جریان یک سفر کاری عازم شهر همدان شد. مقصد وی کارگاه کوچک چرمسازی بود که مدت‌ها بود که رونق در آن جریان نداشت. وی تمام توان خود را به کار گرفت تا بر کالبد بی‌جان آن کارگاه چرمسازی روحی تازه بدمد. وی که از تاریخ چرمسازی کشور به وجد آمده بود و مطلع شده بود که مرغوب‌ترین چرم گوسفندی جهان در ایران تولید می شود اما بخش بزرگی از ان بصورت مواد اولیه به خارج از کشور صادر میشود و برندهای بزرگی از آن ساخته میشود.
وی مصمم شد ایران را در تولید محصولات چرمی، خودکفا کند. آن کارگاه کوچک چرمسازی الهام‌بخش رضا برای بنای کارخانه ای در شهر مشهد شد که امروز چرم مشهد نام دارد.
این تغییر سبب شد تا ذائقه مخاطب ایرانی تغییر کرده و ارزش کالای چرمی تولید داخل درک شده باشد. حمیدی موفق شد فروشگاه‌های بیشتری را در گستره بزرگی از کشور تاسیس کند. فروشگاه‌هایی که نه تنها محل ارائه محصولات چرمی، بلکه خود بخشی از خاطرات هر شهرند.
داستان رضا حمیدی، داستان همه کارآفرینان ایرانی است که عشق این آب و خاک، در وجودشان جاری است.
انجمن خبرگی(community of practice)، که در انگلیسی به جامعه عملی(Cop)، نیز شناخته می شود، به گروهی از افراد اطلاق می شود که با دغدغه، مجموعه ای از مشکلات یا علاقه مشترک گرد هم جمع شده و روی موضوعی خاص تمرکز می کنند و برای تحقق اهداف فردی و گروهی همفکری و هم برنامه ریزی می کنند.
انجمنهای خبرگی اغلب بر به اشتراک گذاری بهترین شیوه ها و ایجاد دانش جدید برای پیشبرد یک حوزه خاص تمرکز می کنند. تعامل به صورت مستمر، بخش مهمی از این امر است. بسیاری از انجمنهای خبرگی برای برقراری ارتباط، اتصال و انجام فعالیت های اجتماعی به جلسات رو در رو و همچنین محیط های مشارکتی مبتنی بر وب متکی هستند.
اولین انجمن خبرگی توسط کنسرسیوم توسعه حرفه ای منطقه ای آلبرتا (ARPD) تشکیل شد. این انجمن گروهی متشکل از شش معلم از سراسر ایالت آلبرتا بود. این انجمن به صورت آزمایشی دو منبع آموزشی را برای دانش آموزان دارای معلولیت راه اندازی کرد.
بعدها در سازمانها انجمنهای خبرگی تشکیل شد و مدیریت دانش از طریق ایجاد این انجمنهای خبرگی تضمین میکند که دانش بین جزایر مجزای دانشی موجود در سازمان به سهولت جریان پیدا نماید. انجمنهای خبرگی در سازمانها عموما گروهی از کارکنان آن سازمان هستند که با فرآیندهای بهبود کسب و کار در یک حوزه دانشی تغذیه میشوند. اعضای انجمنهای خبرگی، میزان درک خود از موضوع محوری انجمن را بصورت مستمر، با پرسیدن و پاسخ دادن سوال‌ها، به اشتراک گذاری اطلاعات، استفاده مجدد از ایده‌های خوب، حل مسئله‌های یکدیگر و ایجاد روش‌های جدیدتر و بهتر برای انجام فعالیت‌ها بالا می‌برند.
در انجمنهای خبرگی اعضاء از طریق فرآیند به اشتراک‌گذاری اطلاعات و تجربیات در گروه، مطالبی جدید میآموزند و این فرصت را می‌یابند که سطح مهارت خویش را افزایش دهند. انجمنهای خبرگی را میتوان خرده ساختار منعطف سازمانی تعبیر کرد که از روش‌ها و ابزارهای مختلف برای حل مسئله، تعامل و اشتراک دانش استفاده میکند. انجمنهای خبرگی ابزاری بهینه برای شناسایی، تسهیم، انتقال و ثبت دانش است.
وظیفه سازمان در قبال این انجمن‌ها، زمینه‌سازی برای ایجاد آنها در حوزه‌های دانشی است که این راهکار میتواند به بهبود معیارهای دانش سازمانی کمک کند؛ سپس سازمان باید زمینه دوام و بقاء آنها را فراهم کند، باید به آنها در راستای ماموریت سازمان جهت بدهد و در صورت نیاز در استحاله آنها به یک ساختار رسمی‌تر کمک کند.
انجمنهای خبرگی به چه دردی می خورند؟
دلیل شکل‌گیری انجمنهای خبرگی به این خاطر است که سازمانها بتوانند بطور موثر در به اشتراک‌گذاری و توسعه مهارت‌ها و دانش در میان کارکنان، بدون آنکه نیاز به سرمایه گذاری چندانی باشد، اقدام نمایند. به عبارتی اگر انجمنهای خبرگی به خوبی طراحی شوند، معمولاً نیازمند سرمایه‌‌گذاری زیادی نیستند. سازمانها می‌توانند از انجمنهای خبرگی در یک زمینه خاص تا زمانی که افراد به آن زمینه علاقه‌مند باشند، بهره‌برداری کنند.
ایی.سی.پی.ام( ecpm )، مخفف عبارت (Effective cost per mile)، است. به معنای میزان درآمدی است که یک تبلیغ کننده از هر هزار نمایش کامل ویدئوی تبلیغاتی خود کسب میکند است. این هبارت در فارسی به «درآمد موثر هزاره»، ترجمه شده است. عملا ایی.سی.پی.ام شاخصی است که کیفیت پیاده‌سازی و بهینگی نمایش تبلیغ در اپلیکیشن را نشان می دهد.
درآمد موثر هزاره یا هزینه موثر در هزار، درآمدی است که یک ناشر(یا توسعه‌دهنده برنامه)، به ازای هر هزار نمایش آگهی نمایش داده شده در برنامه خود کسب میکند. ناشران از این شاخص برای بهینه‌سازی مکان تبلیغات، نظارت بر کمپین‌های کسب درآمد و سنجش عملکرد کلی درآمدزایی تبلیغات استفاده میکنند.
ایی.سی.پی.ام چه تفاوتی با سی.پی.ام دارد؟
برای درک معنای ایی.سی.پی.ام ، ابتدا باید CPM یا هزینه در هر هزار را تعریف کنیم. سی.پی.ام(CPM)، هزینه‌های از پیش تعریف‌شده‌ای است که تبلیغ‌کنندگان با هر هزار بار نمایش دریافت میکنند. سی.پی.ام(CPM)، معیار جانبی تبلیغ‌کننده است که به تخصیص بودجه و بهینه‌سازی کمپین‌ها کمک میکند.
ایی.سی.پی.ام، از سوی دیگر، درآمد انباشته‌ای است که یک ناشر به ازای هر هزار بار نمایش کسب میکند. برخلاف سی.پی.ام(CPM)، که با توجه به کل هزینه‌های کمپین و تعداد نمایش‌ها میتوان دقیقاً محاسبه کرد، ایی.سی.پی.ام یک محاسبه پویا است که تحت تأثیر نیروهای عرضه و تقاضا قرار میگیرد.
دو جنبه کاربردی برای ایی.سی.پی.ام وجود دارد: کسب درآمد و جذب کاربر. در جنبه کسب درآمد – ایی.سی.پی.ام برای اندازه‌گیری عملکرد درآمدزایی آگهی ناشر استفاده میشود. اگر توسعه‌دهندگان برنامه ایی.سی.پی.ام بالایی نشان می‌دهند، به این معنی است که تبلیغات ارائه‌شده در برنامه‌شان عملکرد خوبی دارند و کاربران را تبدیل میکنند.
در جنبه جذب کاربر، ایی.سی.پی.ام درآمد تبلیغاتی را که توسط یک کمپین خاص ایجاد می شود را اندازه گیری می کند. شبکه‌ها با استفاده از ایی.سی.پی.ام برای رتبه‌بندی کمپین‌ها در مدل‌های ارائه تبلیغات خود، کمپین‌هایی را که بالاترین امتیاز ایی.سی.پی.ام را دارند، که به‌طور برجسته و مکرر ارائه میکنند و این موضوع کمپین‌ها را قادر می‌سازد تا حجم برداشت‌ها و مقیاس خود را به سرعت افزایش دهند. به این ترتیب، ایی.سی.پی.ام ارزش موثر یک برداشت و قدرت خرید یک کمپین معین را نشان می‌دهد.
چگونه می توانیم ایی.سی.پی.ام را محاسبه کنیم؟
ایی.سی.پی.ام را می توان با استفاده از فرمول زیر محاسبه کرد:
۱۰۰۰×(تعداد کل نمایش ها/کل درآمد) = ایی.سی.پی.ام
به عنوان مثال، اگر مجموع درآمد یک برنامه تلفن همراه از تبلیغات روزانه 700 تومان باشد و 200000 آگهی نمایش داده شده باشد، ایی.سی.پی.ام آنها به روش زیر محاسبه می شود:
۳.۵=۱۰۰۰×(700 تومان / 200000) = ایی.سی.پی.ام
به عبارت دیگر، به ازای هر 1000 نمایش، ناشر (توسعه‌دهنده اپلیکیشن) 3.5 تومان درآمد ایجاد میکند.
مزایای اصلی این معیار چیست؟
ایی.سی.پی.ام می تواند به بازاریابان کمک کند تا عملکرد هر کمپین را بدون به خطر انداختن دسترسی ارزیابی کنند. درک نحوه محاسبه این معیارها می تواند به بازاریابان کمک کند تا مطمئن شوند که به موثرترین مدل خرید پایبند هستند.
چه زمانی مدل ایی.سی.پی.ام برای ناشران مفید است؟
معمولا در موارد زیر این معیاز میتواند مفید واقع شود:
هنگام اجرای یک کمپین پاسخ مستقیم.
هنگامی که به دنبال ارزیابی تأثیر تغییرات در برنامه خود هستیم.
هنگام مقایسه عملکرد برنامه با میانگین ماهانه یا سالانه.
زمانی که نیاز به یک اندازه گیری جهانی از درآمد به ازای هر نمایش ارائه شده داریم.
زمانی که به یک شاخص حیاتی برای عملکرد کمپین نیاز داریم.
همانطور که در مقاله سطوح استراتژی بیان شد یکی از زیر مجموعه های استراتژی سطح کلی سازمان شامل استراتژی هدایتی است، استراتژی کاهش یکی از ارکان استراتژی هدایتی است.
استراتژی های کاهش یا انقباض زمانی از سوی مدیران سازمان ها مورد توجه قرار میگیرد که موقعیت رقابتی شرکت در صنعتی که در آن فعالیت میکند متزلزل باشد.
استراتژی کاهش
قابلیت رقابت پایین یک ،بر فروش و سود و به طور کلی بر عملکرد آن اثر مخربی دارد ،در چنین وضعیتی مدیران سازمانها برای بهبود عملکرد شرکت و افزایش سودآوری یکی از انواع استراتژی های کاهش و انقباض را انتخاب میکنند به طور کلی استراتژی های کاهش یا انقباض در چهار دسته زیر طبقه بندی و مطرح میشوند:
استراتژی احیا(Turnaround strategy)
استراتژی اسارت(Captive company strategy)
استراتژی فروش و واگذاری(Sell Out or divestment)
استراتژی ورشکستگی یا تسویه(Bankruptcy or Liquidation strategy)
استراتژی احیاء
زمانی که یک سازمان با مشکلات فراگیر و زیادی روبرو است و این مشکلات در حدی نیست که برای سازمان بحران آفریده باشد ،در این صورت استراتژی احیاء(Turnaround strategy)، می تواند مناسب باشد تمرکز این استراتژی بر بهبود و کارایی عملیات است .استراتژی احیا دارای دو مرحله اصلی است.
انقباض(Contraction)
در گام نخست به دنبال کوچک سازی از طریق کاهش در اندازه و هزینه سازمان است تا سازمان از وخامت اوضاع خارج نماید.
تثبیت(Consolidation)
گام دوم که بیانگر یک برنامه ریزی دقیق و جامع است تا سازمان کوچک شده و تحکیم و تثبیت شود. مدیران سازمان ها باید توجه نمایند که با اتخاذ استراتژی احیا و انجام مراحل انقباض و تثبیت کارکنان ارزشمند خود را از دست ندهند از سوی دیگر باید برنامه ای برای کاهش هزینه اضافی و سربار و بهینه کردن عملیات داخلی داشته باشند.
استراتژی اسارت(Captive company strategy)
سازمان با اتخاذ استراتژی اسارت به عنوان عرضه کننده وتوزیع کننده انحصاری سازمان دیگری شناخته میشود در مقابل آن سازمان متعهد می شود که برای مدت طولانی خریدهای خود را از سازمان مزبور تامین کند ویا توزیع محصولات خودرا ازطریق آن انجام دهد با این کار سازمانی که استراتژی اسارت را انتخاب کرده استقلال خود را در مقابل کسب امنیت مبادله میکند و برای حفظ بقا خود مسیر رشد خود را سرد میکند.
استراتژی فروش و واگذاری(Sell Out or divestment)
اگر سازمان در موقعیت بسیار ضعیفی قرار داشته باشد و ادامه فعالیت باعث ایجاد ضرر های عمده برای سازمان شود ؛مدیران و سازمان نتوانند با اتخاذ سایر استراتژیها ی کاهش ، وضعیت سازمان را بهبود دهند در این صورت فروش کل شرکت میتواند یک استراتژی مناسب برای سازمان باشد .دو گام اساسی برای استراتژی فروش کل سازمان عبارتند از:
قانع کردن سهامداران برای فروش شرکت
قانع کردن خریداران برای خرید شرکت
استراتژی ورشکستگی یا تسویه(Bankruptcy or Liquidation strategy)
این استراتژی زمانی استفاده میشود که شرکت توانایی پرداخت دیون خودرا ندارد و این امکان نیز یرایش وجود ندارد که با استفاده از منابع خارجی دیون خود را پرداخت نماید اگر در چنین حالتی مدیران آینده شرکت را مناسب نبینند در این صورت شرکت را در اختیار دادگاه قرار داده تا دادگاه از محل فروش شرکت بدهی ها و تعهدات آن را بپردازد.
در مقابل استراتژی ورشکستگی که تمام شرکت به معرض فروش گذاشته میشود در استراتژی تسویه تمام دارایی های شرکت به تدریج به فروش میرسد.
از آنجا که صنعت فاقد جذابیت است و شرکت آنقدر ضعیف است که به سادگی نمی تواند آن را با قیمت مناسب به فروش رساند مدیریت تا آنجا که می تواند دارایی های قابل فروش شرکت را به پول نقد تبدیل می کند و پس از ایفای کل تعهدات شرکت باقیمانده درآمد حاصل از فروش میان سهامداران توزیع می شود.
مزیت استراتژی تسویه نسبت به استراتژی ورشکستگی این است که در تسویه این هیئت مدیره و مدیران ارشد سازمان هستند که درباره آن تصمیم می گیرند نه دادگاه که ممکن است حقوق سهامداران را کاملا نادیده بگیرد.
محمد میری
منبع:
کتاب برنامه ریزی و مدیریت استراتژی با رویکرد تدوین استراتژی(دکتر بهمن فروزنده)
همانطور که در مقاله استراتژی رشد اشاره شد، استراتژی های رشد با توجه به منابع برون سازمانی نیز عموما دردو گروه استراتژی ادغام و استراتژی خرید یا تملیک تقسیم بندی می شوند.
استراتژی ادغام
این استراتژی به این اشاره دارد که دویا چند سازمان با یکی کردن تمام منابع خود موجودیت حقوقی خویش را ازدست داده و به عنوان یک سازمان واحد و جدید مطرح می شوند به عبارت دیگر استراتژی ادغام معامله ای است که طی آن دویا چند شرکت سهام های خود را مبادله میکنند اما از مجموعه آن دو یا چند شرکت ،تنها یک شرکت و معمولا با نام مشترک شرکتهای ادغام شده باقی میمانند. این ادغام ها با توجه به جهت گیری شان به دو صورت ادغام افقی و ادغام عمودی انجام میشود.
ادغام افقی
هنگامی که یک سازمان برای رشد و توسعه از طریق ادغام با یک یا تعدادی از سازمانهای مشابه که در همان مرحله زنجیره تولید بازاریابی فعالیت میکنند صورت پذیرد استراتژی اصلی آن را ادغام افقی می گویند.
اینگونه ادغام ها دسترسی بازارهای رقبا را برای سازمان فراهم آورده و باعث حذف و کاهش رقبا میشوند. مثلا ترکیب دو تولید کننده پارچه ،دو تولید کننده پیراهن یا دو فروشگاه زنجیره ای لباس را ادغام افقی میدانیم.
ادغام عمودی
هنگامی که یک سازمان با سازمانی که مواد اولیه مورد نیاز آن را تامین می نماید ادغام میشود اصطلاحا به آن ادغام عمودی (روبه عقب)مینامند از سوی دیگر اگر این سازمان با یک سازمان دیگر که محصولات و خروجی های آن هارا به دست مشتریان نهایی میرساند ادغام شود اصطلاحا به آن ادغام عمودی (روبه جلو) میگویند.
به عنوان مثال، تولید کننده پیراهن با فروشگاه زنجیره ای لباس (ادغام عمودی روبه جلو)، و همان تولید کننده با تولید کننده پارچه (ادغام عمودی روبه عقب).
استراتژی خرید یا تملیک
استراتژی خرید زمانی اتفاق می افتد که سازمان یا یک شرکت یا چند شرکت دیگر را به صورت کامل خریداری نماید، دراینصورت شرکتهای خریداری شده به صورت واحد تابعه یا بخشی های شرکت خریدار درمی آیند عموما استراتژی خرید یا تملیک بیشتر توسط شرکتها و سازمانهایی در اندازه های بزرگتر انجام می پذیرد که شرکتهای کوچکتر را خریداری میکنند.
استراتژی خرید میتواند به دو صورت دوستانه یا خصمانه انجام شود در حالت دوستانه بین شرکت خریدار و خرید شونده نوعی تفاهم منصفانه بعمل می آید تا رضایت طرفین حاصل شود ولی در حالت خصمانه شرکت خریدار بدون رضایت شرکت خرید شونده با اعمال فشار یا خرید سهام ، شرکت را تصاحب میکند. در استراتژی خرید شرکتها یا سازمانهای خریداری شده هویت حقوقی خود را از دست داده و زیر لوای هویت حقوقی شرکت خریدار قرار میگیرند.
هدف از استراتژی در این سطح هدایت کل مجموعه و تخصیص بهینه منابع در آن است در واقع جهت حرکت کل گروه سازمانی در این سطح مشخص میشود و اهداف و مقاصد عمومی به منظور نیل به آنها تعیین میشوند.
در این سطح معمولا دو سوال اصلی مطرح میشود:
پرسش نخست اینکه : «سازمان باید به چه فعالیت هایی اشتغال داشته باشد؟»
پرسش دوم اینکه: «منابع سازمان به چه ترتیبی باید به فعالیتهای مختلف آن تخصیص داده شوند؟»
طراحان استراتژی و مدیران سطوح بالا برای پاسخگویی به این سوالات باید به یک رشته سوالات دیگر هم پاسخ دهند.
1. در چه صنایع و کسب و کارهایی وارد شویم؟
2. از چه کسب و کارها و صنایعی که سازمان هم اکنون در آن مشغول است بهتراست خارج شویم؟
3. مجموعه فعالیتهای خود را در کسب و کارهای مختلف چگونه باید اداره کنیم؟
4. منابع مورد نیاز را چگونه در فعالیتهای مختلف خود در رشته های مختلف تشخیص دهیم؟
5. مشتریان کونی ما چه کسانی هستند و خواسته های آشکار و پنهان آن ها چیست؟
به طور خلاصه استراتژی در سطح کل سازمان میتوان در سه دسته طبقه بندی نمود:
