Tag: مقاله کسب و کار

اثر گولم(golem effect)، یکی از آثار مشهود، فراگیر و قدرتمند در سازمان‌ها و زندگی فردی است. گولم هایی که از ما می سازند یا گولم هایی که می‌سازیم، را می توان همه جا مشاهده کرد. اما اثر گولم چیست و چرا این قدر اهمیت دارد؟

گولم یا گالم، موجودی افسانه‌ ای است که در داستان‌های اساطیری یهود بسیار شهرت دارد. گولم موجودی غول آسا  و انسان گونه است که با جادو خلق شده. جنس این موجود از سفال است و هدف از ساختن‌ آن، محافظت از شهر و مردم آن از حملات اقوام مهاجم است.

داستان گولم به خاخام بزرگ پراگ، یهودا لو بن بزالل باز می گردد. داستانهای بسیاری درباره قدرت‌های فرابشری این رابی بزرگ (معلم تورات )، وجود دارد که او به سحر و جادو مسلط بوده و موجودات عجیب زیادی را به خدمت گرفته که البته مشهورترین این موجودات، گولم است.

گولم در ابتدا موجودی مفید بود و دستورات بن بزالل را اطاعت می کرد اما رفته رفته به موجودی وحشی بدل شد که قابل کنترل نبود و سر به نافرمانی از خالقش زد. او نه تنها فرامین خاخام را اجرا نمی کرد، به بلکه در صدد حمله به شهری که برای محافظت از آن خلق شده بود، برآمد.

 بن بزالل چاره دیگری نیافت و در آخر مجبور شد برای جلوگیری از به بار آمدن خرابی‌های بیش‌تر، مخلوق خود را نابود کند. اثر گولم با اشاره و الهام از این افسانه شهرت یافته است.

در تمام سازمانها و شرکتها، گولم هایی وجود دارند که در نهایت سازندگان آنها مجبور خواهند شد، آنها را از میان ببرند، در صورتی که خودشان آنها را بوجود آورده اند. این اثر اشاره به رابطه سطح انتظارات مدیران و عملکرد کارکنان دارد. در روان‌شناسی، این اثر به تأثیر نامطلوبی گفته می‌شود، که سطح پایین انتظارات روی عملکرد افراد بر جای می‌گذارد.

به بیان ساده تر، مدیران، معلمان یا والدین با القای سطح انتظارات خود، عملکرد افراد را پایین می آوردند. به عنوان مثال مدیری که به کارکنان القا می‌کند که توانایی انجام کاری را ندارند، موجب پدید آمدن اثر گولم در افراد شده و افراد بصورت ناخودآگاه امکان انجام آن کار را نخواهند یافت.

اگر مدیران، به تیم القا کنند که آنها توانایی پایینی دارند و دائم این موضوع را تکرار کنند، کارکنان به مرور باور می کنند که واقعا توان انجام آن کار را ندارند و در زمان مواجهه با آن کار، واقعا از پس آن بر نخواهند آمد.

ما همواره در معرض قضاوت های مختلف هستیم. یا در معرض قضاوت خود، و یا در معرض قضاوتهای دیگران. موضوع مهم این است که این قضاوت ها، بر روی ما تاثیر میگذارند. اگر قضاوتها مثبت باشند، تاثیر مثبت، و اگر تخریب کننده و منفی باشند، تاثیر منفی خواهند گذاشت.

وقتی کوچکتر بودیم، یکی از برادرانم کمی اضافه  وزن داشت. بقیه خانواده همه ورزشکار بودند اما این برادر، توان حتی چند قدم دویدن نداشت. به همین دلیل همیشه از طرف پدرم مورد شماتت قرار می‌گرفت.  کم کم باور کرد که همیشه اینگونه خواهد ماند. موضوع اینجاست که پدرم با رفتارش، از برادرم یک گولم ساخته بود. چند سال بعد، برادرم تصمیم گرفت خودش را اثبات کند. او ساعتها دور زمین فوتبال می دوید تا لاغر شود. پس از مدتی به یکی از ورزیده ترین دانش آموزان تبدیل شد و دروازه بان تیم نوجوانان شد. امروز بین برادران تنها فردی که بدن سالم و ورزشی دارد همان برادر است!!

عکس این پدیده هم مصداق دارد که به عنوان اثر پیگمالیون شناخته می‌شود. این اثر همانند اثر گولم و درجهت عکس آن عمل می کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت تغییر، که بعضاً به اختصار CM یا (change management)، نامیده می شود، اصطلاحی که برای مدیریت جانشینی و پایدارسازی یک تغییر در سازمان بکار می رود. مدیریت تغییر، مجموعه ای از روش ها برای آماده سازی ، حمایت و کمک به افراد ، تیم ها و سازمان ها جهت ایجاد تغییرات سازمانی است.

تغییر ممکن است  در هر بخشی رخ دهد. عوامل تغییر در برخی اوقات شامل تکامل فناوری، تغییر فرایندها ، تغییر در مقابله با بحران، تغییرات براساس تقاضای مشتری، فشار رقابتی، تغییر یا تجدید ساختار سازمانی و یا هر موضوع دیگری باشد. تغییر عموما شامل روشهایی است که استفاده از منابع، فرایندهای تجاری، تخصیص بودجه یا سایر شیوه های عملکرد را تغییر داده یا به طور کامل اساسا سازمان را تغییر دهد.

مدیریت تغییر، لازم است تا بطور کامل آنچه باید تغییر کند را در نظر بگیرد. در مدیریت پروژه، اصطلاح “مدیریت تغییر”، بعضا به عنوان جایگزینی برای تغییر فرآیندهای کنترل استفاده می شود که در آن تغییرات حوزه پروژه به طور رسمی معرفی و تأیید می شوند.

فرایند مدیریت تغییر، مجموعه ای از وظایف است که برای انتقال یکپارچه از وضعیت فعلی به وضعیت جدید بدون ایجاد مانع در روند کار یا متحمل شدن صدمه به بدنه سازمان، ترسیم می شود. مدیریت تغییر به بیان دیگر، عبارت است از روشهایی که در آن یک سازمان تغییرات را در فرایندهای داخلی و خارجی خود توصیف و اجرا می کند. این فرایندها، شامل آماده سازی و حمایت از کارکنان ، ایجاد مراحل لازم برای تغییر و نظارت بر فعالیت های قبل و بعد از تغییر برای اطمینان از اجرای موفق تغییر است.

تغییرات سازمانی جدی، کاملا چالش برانگیز و قابل توجه هستند. تغییر اساسی، غالبا مستلزم سطوح زیادی از همکاری است و ممکن است بخشهای مختلف درون یک سازمان را درگیر کند. توسعه یک رویکرد ساختارمند برای تغییر، نیازمند حصول اطمینان از همکاری همه بخشهای سازمان است.

تغییرات عموما به دلایل مقاومت یا ناکارآمدی نیروی انسانی با شکست روبرو می شوند. اگر مسئولین ایجاد تغییر، به واکنشهای سالم، واقعی و قابل پیش بینی افراد عادی در برابر اختلال در کارهای روزمره خود توجه نکنند، عموما تغییر انجام نخواهد شد. ارتباط دائم و اکتیو با کل نیروهای انسانی دخیل در تغییر، یکی از مهمترین عوامل موفقیت در مدیریت تغییر است. همه افراد درگیر باید پیشرفت را در مراحل مختلف درک کنند و نتایج را به به صورت شفاف لمس کنند.

برای اینکه بتوان تغییر را اجرا کرد، باید ابتدا آن را تعریف کرد، مدیریت تیم تغییر را انتخاب کرد، حمایت مالی از وی انجام داد، داده ها را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کرد، شکاف ها را کم کرد و مقاومت را درک کرد و نهایتا برنامه را در صورت نیاز اصلاح کرد و به مرحله اجرا بازگشت.

عموما منبع مقاومت بر علیه تغییر، افراد یا گروههای درون سازمانی هستند، اما همچنین می توان سیستمها یا فرایندهایی هم مانع تغییر باشند. سیستمها و فرایندهایی که منسوخ شده یا با شرایط فعلی کسب و کار مطابقت نداشته باشند.

در مرکز شکل مدل مدیریت تغییر، همه تغییرات از حالت فعلی، از طریق یک مرحله گذار، به حالت بهبود مطلوب حرکت می کنند.

به هررو تغییر از ابتدا تا انتها، باید از پشتوانه مدیریت و رهبری شخص یا افراد تاثیرگذار، متعهد و پاسخگوی سازمان، برخوردار باشد وگرنه به شکست منجر خواهد شد.

نوشته : فرامرز عیب پوش

اگر به آگهی های استخدام روزنامه ها یا وبسایتهای مختلف نگاه کنیم، آگهی های استخدام مختلفی مشاهده خواهیم کرد. استخدام از کارگر ساده گرفته تا مدیران مجموعه های چندهزار میلیاردی. اما آیا تابحال با خود فکر کردیم که “چرا هیچ گاه آگهی استخدام سردار و سرلشگر استخدام نمی کند!؟”. شاید هیچ گاه به این موضوع فکر نکرده باشیم اما این یک حقیقت ساده ولی بسیار پیشرفته در موضوع مدیریت منابع انسانی است.

موضوع بسیار مهمی که شاید در سازمانها مغفول مانده، مبحث “جانشین پروری”، است. ارتشها، تنها “سرباز” استخدام می کنند. از این سمت به بالا، هیچ ورودی به ارتشها وجود ندارد. این یعنی ارتشها سرلشگرها را “پرورش” می دهند.

یکی از مدلهای کارآمد و بسیار قدیمی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، “استراتژی جانشین پروری” است. مبحث استراتژی اصالتا از نظام و ارتشها به مدیریت وارد شده. اما با وجود پیچیدگیهای مدیریت، در ارتشها قوانین ساده ای وجود دارد که هنوز بسیار کارآمد هستند. یکی از این قوانین، اعتقاد راسخ ارتشها به “آموزش”، است. چیزی که در بسیاری از شرکتها هنوز مغفول و مهجور است.

“نظام” جمع “نظم”است و زمانی که صحبت از نظام یا ساختار نظامی می شود، یعنی مبحث سازمانی است که دارای سیستمی نظام مند است. در ارتشها موضوعی که هنوز رکن اساسی است، موضوع “نظم”، است. ارتشها بسیار به قوانین پایبند هستند و همه برای قوانین و خصوصا برای تجربه و پیشکسوت بودن، احترام خاصی قائل هستند.

به هررو، انتشار آگهی جذب نیروی انسانی و خصوصا جذب نقش های مدیریتی، هنوز بسیار رایج است. البته امروزه در سازمانهای پیشرفته این موضوع به مرور کمرنگ شده و استخدام ها صرفا در سطوح پایین سازمان صورت میگیرد و بقیه پستها، پرورش داده شده و از داخل سازمان انتخاب می شوند.

اما استخدام مدیران سطوح بالا در سازمانها سه علت عمده دارد. اول اینکه سازمان در نگهداری سیستم (نظام)، خود دچار ضعف است. دوم اینکه سازمان به این نتیجه رسیده است که افکار و روش فعلی نادرست است و نیاز به ایده و فکر جدید دارد. سوم اینکه سازمان خود یادگیرنده نیست و امکان آموزش و تربیت نیروهای متخصص را ندارد. بنابراین مجبور است نیروهای آموزش دیده در سایر شرکتها را استخدام کند.

بنابراین در چنین سازمانهایی برای سمتهای فرماندهی، جانشینی پرورش داده نشده و وجود ندارد. جانشین پروری به معنای ساختن نیروهایی شایسته برای ادامه دادن درست مسیر یا همان چشم انداز سازمان است. همانگونه که در ارتشها اجرا می شود، جانشین پروری، نه فقط در سطح مدیران ارشد سازمان، بلکه لازم است تا به صورت پلکانی در تمامی سطوح سازمان اجرا گردد. این موضوع بدان دلیل است که اولا مدیران به سرپرست، رییس و کارشناسان کارآمد نیاز دارند. بنابراین باید بتوانند آنها را آموزش دهند و باصطلاح “تولید” کنند.

اگر سازمانها به “سازمان های یادگیرنده”، تبدیل شوند، می توانند نیروهای خود را ارتقاء داده و “نظام جانشین پروری”، را نهادینه کنند. به این ترتیب اطمینان می یابند که پست های کلیدی و مهم، در زمان مورد نیاز با نیروی انسانی مستعد و شایسته تامین می شوند.

با “آموزش” و “ارزیابی مستمر”، شاخص ارتقاء درون سازمانی افزایش یافته و نیروها اطمینان خواهند داشت که با تلاش و ارتقاء خود، پاداش دریافت می کنند و جای پیشرفت همیشه وجود دارد. فراموش نکنیم که جانشین پروری، فرآیندی کوتاه مدت و زودبازده نیست، بلکه نیازمند برنامه ریزی و صرف زمان لازم است.

در گام نخست، ابتدا لازم است تا “استعدادیابی”، صورت گیرد. “وارن بافت میلیاردر مشهور و نایغه منابع انسانی”، معتقد است:” نیروهای کارآمد، باید با استعداد و متعهد باشند، چون اگر تعهد وجود نداشته باشد، آنها با این استعداد شما را خواهند کشت!”. گام بعدی، “پرورش”، نیروهاست. نیروهای با استعداد باید پروش یافته و رشد کنند. همزمان با رشد “مهارت” و “دانش” و “توانایی”، آنها باید درون سازمان ارتقاء یابند، وگرنه آن را ترک خواهند کرد.

گام سوم، شاید مهمترین گام است زیرا اگر نگهداری از این نیروهای “با استعداد” و “آموزش دیده”، به خوبی انجام نشود، ما مدیرانی برای سازمانهای رقیب تربیت کرده ایم!

نوشته: فرامرز عیب پوش

فیگور (Figure) و اکشن فیگور(Action Figure)، ساخته ای سه بعدی از یک شخصیت تخیلی، داستانی، علمی کارتونی یا واقعی است. در واقع اکشن فیگور، مجسمه ای از جنسهای مختلف مانند پلاستیک، فایبرگلس، پارچه، چوب و یا سایر موادی از این دست است. این شکل های سه بعدی، عموما ابعادی کوچکتر از ابعاد واقعی دارند که البته همیشه اینگونه نیست.

همانگونه که اشاره شد، شخصیت هایی که فیگورها از آن ساخته می شوند، ممکن است حقیقی و یا تخیلی باشد. در اغلب موارد شخصیت های تخیلی برگرفته از فیلم ها، سریال ها، انیمیشن ها، کتاب ها، شخصیت های تلویزیونی، بازی های ویدیویی و … است.

شخصیت های حقیقی نیز معمولا می تواند شامل افراد سرشناس در حوزه های مختلف مانند ورزشکاران، سیاست مداران، هنرمندان سینما و تلویزیون، خواننده ها، ورزشکاران و … باشد.

پیشینه اکشن فیگورها، تقریبا به اندازه عمر بشر است. بشر برای تجسم تخیلاتش، ابتدا به نقاشی روی آورد و سپس شروع به مجسمه سازی کرد و این هنر تا جایی پیش رفت که مجسمه ها در ابعاد و شکلهای مختلف در زندگی بشر جای گرفتند و اکشن فیگورها وارد شدند.

خدایان اساطیری، پهلوانان نامدار، قهرمانان ملتها و افراد قدیس، همه دارای اکشن فیگور شدند. کم کم اکشن فیگورها به شکل عروسک به دنیای زنانه نیز راه یافت و توسعه پیدا کرد.

در بسیاری از مواقع اکش فیگورها کارایی خاصی ندارند و صرفا جهت تبلیغات از آنها استفاده می شود اما امروزه با پیشرفت بازاریابی، اکشن فیگورها از جایگاه خاصی برخوردارند. آنها در کمپین های معرفی، بازاریابی پارتیزانی و شخصیت پردازی برند ها یا ماسکات های برند، نقش بسزایی دارند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

یکی از معضلات بزرگ شرکتهای ایرانی، تمرکز برروی از دست دادن سرمایه است. در شرکتهای ایرانی آنقدر که مدیران مالی  تولید متخصص شناخته می‎شوند، مدیران بازاریابی (اگر وجود داشته باشند)، و فروش، متخصص شناخته نمی‎شوند.

باور کنید این تجربه بیست سال فروش و بازاریابی است. عمده بدنه سازمانهای ایرانی، بازاریابی را اگر با ویزیتوری اشتباه نگیرند، نهایتا واحدی لوکس می‎شناسند. واحدهای فروش در سازمانها هم آدمهای بدقول و دروغگو که فقط باید پول بیاورند یخچال به اسکیمو بفروشند!

در خصوص این یک ضرب المثل خاص که متاسفانه به “بیل گیتس”، نسبت داده می‎شود، خاطر نشان شود که اولا فروش یخچال به اسکیمو هنر نیست. بلکه بررسی بازار و تولید بخاری برای آنها هنر است!. ثانیا اگر بیل گیتس چنین اعتقادی داشت، سالهای عمرش را صرف یافتن نیاز واقعی کاربران کامپیوتر نمی‌کرد و ویندوزی اختراع نمی‌شد.

اصالتا خود محصول ویندوز را با هر محصول دیگری مقایسه کنیم، در خواهیم یافت که ویندوز اساسا یک نیاز واقعی است و نه تشریفاتی. اگر ویندوز نباشد اساسا برنامه های ما و کامپیوتر ما بلامصرف است. هرچند که این موضوع ارتباطی با این مقاله ندارد ولی باید جایی، این عقده را می‎گشودم!

به هررو، سازمانهایی که تمرکز اصلى آنها صرفا برروی حفظ سرمایه باشد، عملا خلق ثروت در آنها اتفاق نخواهد افتاد. کم کردن هزینه یک استراتژی کوتاه مدت و موقت و خصوصا “جانبی”، است و اصولا نمی تواند تبدیل به استراتژی غالب شود. اگر کم کردن هزینه ها در بخش خاصی اجرا شود، موضوعی موقت و پروژه ای است اما اگر به استراتژی اصلی بدل شود، آنگاه خطرآفرین است.

زمانی که مدیران مالى، پادشاهان شرکت ها باشند، نه تنها سرمایه گذاری های فروش و بازاریابی و تولید، سرمایه گذاری محسوب نخواهند شد، بلکه آنها در ردیف “هزینه”، آورده شده و قاعدتا حذف خواهند شد. تنها در بازار سیاه و فروش غیرقانونی است که ممکن است پیش از سرمایه گذاری بتوان به نتیجه رسید. در سایر محصولات بدون سرمایه گذاری بازاریابی، عملا فروشی هم اتفاق نخواهد افتاد.

درسازمانهایی که تصمیمات استراتژیک با نگاه مالی انجام می شود، گلوگاهها و پیچ های سازمان، همواره در افزایش خواهد یافت. استعلامات و کاغذبازی های اداری اوج گرفته و نهایتا برای هزینه نکردن، میزان زیادی هزینه انجام مى شود.

درچنین سازمانهایی، دستمزد نیروها اهمیت دارد، نَه تخصص آنها. در زمان استخدام نیرو، چه نیروهای عادی و چه نیروهای خلاق، چانه زنى شبیه به خرید مواد اولیه از بازار است. در این سازمانها، مدیران، نقش پلیس خوب و حسابداران نقش پلیس بَد را بازى مى کنند. در چنین سازمانهایی، آسیب هاى پنهان دیده نمى شوند و همه صرفا براى تخفیف گرفتن، تشویق مى شوند.

نتیجه در چنین سازمانهایی کاملا مشخص است. بهتر است بگردیم و سازمان دیگری برای کار پیدا کنیم. این سازمان به زودی ورشکست خواهد شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش