Tag: مقاله کسب و کار

سازمان مسموم(poisoned company)، یکی از موضوعاتی است که امروزه در مدیریت نوین مورد توجه قرار گرفته است. امروزه با پررنگ شدن مفهوم مربیگری و رهبری در سازمانها، این موضوع بیشتر مورد بررسی قرار گرفته است. با این دیدگاه بسیاری از سازمانهای سنتی، در دسته “سازمانهای مسموم” قرار می‌گیرند زیرا مدیران این مجموعه‌ها بادیدگاه سنتی مجموعه را مدیریت نموده و خود به عنوان “مدیران مسموم”، شناخته می‌شوند.

بطورعام، گذشته این سازمانها، پراست از عملکردهای ضعیف و تصمیم‌گیری‌های نامناسب و غلط. در سازمانهای مسموم، عموما عملکردها و عادات غلط، به گونه‌ای نهادینه شده که دربرخی موارد، حتی پس از تغییر مدیران یا کارکنان نیز ادامه می‌یابند. یکی دیگر از خصوصیات این سازمان‌ها، میزان بالای نارضایتی و استرس در بین کارکنان است که فراتر از مسائل کاری عمومی و معمولی است. نارضایتی و استرس نتیجه روابط انسانی مخرب است.

سازمانهای مسموم، بیش از آنچه تصور می‌کنیم، خطرناک هستند. فعالیت در این سازمانها؛ در بلند مدت صدمات و لطمات روحی و بعضا جسمی(نشات گرفته از مسائل روانی)، را به کارکنان و مدیران شاغل در آن، وارد خواهد نمود. در برخی موارد ممکن است چندین سال پس از بیرون آمدن کارکنان از این سازمان‌ها نیز این صدمات، همچنان در ذهن و بدن کارکنان باقی بمانند.

سازمان‌های مسموم کاملا در شیوه مدیریت و همچنین در روابط بین کارکنان و درنتیجه احساسات و عملکرد آنها با سازمان‌های سالم تفاوت دارند. در سازمانهای سالم، افراد بالنده هستند و به سازمانشان عشق می‌ورزند و اهمیت دارند. اما در یک سازمان مسموم، موضوع کاملا متفاوت است. برای شناخت بهتر از این سازمانها، دراین مقاله بررسی اجمالی بر روندها و خصوصیات و اخلاقیات این سازمانها انجام شده که باهم به مرور انها خواهیم پرداخت.

نا‌امیدی از ایجاد تغییر

در سازمانهای مسموم، ناامیدی پدیده بسیار شایعب است. باتوجه به اینکه برنامه ها یا درست تدوین نشده یا درست اجرا نمی‌شوند، افراد بجای اهداف مشترک، برروی روابط فردی تمرکز دارند. بدیهی است روابط بین فردی مبتنی بر خود محوری و کنترل دیگران، نمی‌تواند شرایط را بهبود ببخشد.

افراد و اعضای سازمان به تدریج، درخواهند یافت که تاثیری در پیشرفت سازمان نخواهند داشت و کسی به حرفهای انها گوش نخواهد داد. بنابراین کم کم دچار ناامیدی از ایجاد تغییر می‌شوند.

رقابت غیرسازنده

در این گونه سازمانها، مانند سایر سازمانها رقابت وجود دارد. اما این رقابت بین افراد، کاملا فردی و در راستای تضعیف دیگران است نه درجهت پیشرفت سازمان و همدلی با دیگران.

این گونه از رقابت موجب خواهد شد که افراد به جای اینکه به فکر پیشرفت فردی و گروهی باشند، درصدد تخریب دیگران و پایین کشیدن همکارانشان باشند. بازنده اصلی این رقابت، سازمان است.

عدم وجود حریم و زمان شخصی

در سازمانهای مسموم، افراد از لحاظ احساسی یا حرفه‌ای مورد حمایت قرار نمی‌گیرند. آنها ابزاری درجهت منافع مدیران هستند. افراد در این گونه سازمانها عمدتا اسرس بسیار بالایی دارند و حریم شخصی ندارند. مدیران تصور می‌کنند چون بابت ساعات کاری حقوق می‌پردازند، پس در هر زمانی کارکنان باید پاسخگوی آنان باشند.

جالب اینجاست که مدیران مسموم، رابطه بامشتری که مهمترین دلیل وجود سازمان است را کانالیزه و ساعت بندی و قانونمند می‌کنند، اما روابط فردی و شخصی کارکنان را شبانه‌روزی می‌پندارند.

تحقیر کارکنان

کارکنان درسازمانهای مسموم، دچار روزمرگی و فشار هستند. باتوجه به اینکه مدیران بر منافع فردی خود تمرکز دارند، نه قادر به تشخیص علل مشکلات و ناراحتی‌های کارکنان هستند و نه درواقع این اراده وجود دارد که مشکلات کارکنان حل شود. آنها باتوجه به عدم توانایی در شکوفاسازی کارکنان، دائما از آنها ایراد گرفته و آنها را بصورت نامحسوس تحقیر می‌کنند. بنابراین کارکنان دائما در معرض این استرس هستند که ایرادی در جمع از انها گرفته شود و با آنها برخورد تحقیرآمیزی صورت گیرد.

کارکنان همواره با یک ترس مخفی کار می‌کنند. آنها باتوجه به نیاز مالی به شغل مربوطه(به دلیل مسائل خانوادگی و قسط و ترس از ترک سازمان و غیره)،مجبور به تحمل شرایط هستند. بنابراین آنها نمی‌توانند به صورت دائمی از این شرایط رها شوند و قادر نیستند مشکلات را برای همیشه برطرف کنند. فشار روانی این مهم بعلاوه ایراد و تحقیر دائمی، منجر به منفعل شدن کارکنان خواهد شد.

عدم وجود همدلی

این خصوصیت که مربوط به مربیان است، دقیقا موضوعی گمشده در سازمانهای مسموم است. دراین سازمانها، عملا هیچ نشانه‌ای از همدردی مدیران با کارکنان وجود ندارد و همدردی بیشتر در گفتار و کلام است. مدیران در این گونه از سازمانها فقط شعار می‌دهند و در عمل، هیچ گونه تلاشی برای همدردی با کارکنان نمی‌کنند. حتی در بسیاری از مواقع به آن فکر هم نمی‌کنند.

مدیران همواره وحشت دارند اگر در موضعی با کارکنان همدردی کنند، اولا نمی‌دانند چگونه باید او را راهنمایی کنند. و ثانیا ممکن است این همدردی منجر به درخواست پول یا وام شود و آنها از این موضوع فراری هستند. درحقیقت اگر درسازمانی کارکنان مشکلات مادی داشته باشند، این به ضعف مدیریت بازمی‌گردد که نتوانسته درآمدی برای سازمان ایجاد کند یا کارکنان را به گونه‌ای توسعه دهد که بتوانند بیشتر درآمد داشته باشند.

ولی حقیقت اینجاست که بیشتر این همدردی ها، اصلا نیاز به موارد مالی ندارد و برخی اوقات کارکنان فقط دوگوش برای تخلیه بار روانی خود نیاز دارند.

دخالت بی‌مورد

در این سازمانها باتوجه به تبیین نشدن خطوط کارها و اهتیارات، مدیران با توانایی فردی، رانت یا ارتباطات خود موضوعات را پیش می‌برند. آنها با اینکه کاری را تفویض”، کرده‌اند، مجددا در همه امور دخالت می‌کنند.

آنها حتی درامور سایر واحدها نیز در صورت قدرت، دخالت می‌کنند. این موضوع موجب خواهد شد که کارکنان همواره درمعرض هجوم قرار داشته باشند و قربانی‌های قدرت‌طلبی مدیران باشند.

پیچیدگی بی‌مورد

سازمانهای مسموم، به طرز طنزآمیزی پیچیده هستند. آنها به ظاهر برای همه چیز قوانین دارند اما درواقع، هیچ کدام این قوانین باری از سازمان برنخواهد داشت. قوانین درسازمانها برای نمایش و زیبایی وضع نمی‌شوند. آنها برای تسهیل امور و ایجاد یک معیار، ایجاد می‌شوند. به همین دلیل است که باوجود اینکه همه سازمانها دارای قوانین هستند، سازمان‌های مسموم در عملکرد و نتایج، متفاوت عمل می‌کنند.

پیچیدگی زیاد، یا سادگی زیاد، دلیل برموفقیت سازمانها نیست. به عنوان مثال، شرکت”مایکروسافت”، یکی از قانونمندترین و پیچیدهترین سازمانهاست، اما عملکرد مناسبی دارد و یکی از ارزشمندترین شرکتهای جهان است. نحوه تعامل، از پیچیدگی و سادگی مهمتر است. به هرحال، این انسانها هستند که باید قوانین را اجرا کنند.

عدم دستیابی به اهداف

این سازمانها، اهدافی مانند سایر سازمانها دارند اما بدیهی است که به انها دست نخواهند یافت. برخی از سازمانها هم اهدافی را به عنوان هدف مشخص می‌کنند که درواقع آنها هدف نیستند.

هدف تعیین شده در اسناد بالادستی سازمانها، باید شفاف، قابل دسترسی و منطقی باشد و سازمان قابلیت دستیابی به آنها را داشته باشد. انتظار “بالارفتن ماهی از درخت”، هدف نیست بلکه بیشتر شبیه تخیل است. تخیلات مدیران نمی‌تواند به عنوان هدف تعیین شود زیرا هیچگاه عملی نخواهد شد.

عدم شفافیت

شفافیت، موضوعی است که اگر در سازمانی وجود نداشته باشد، نتیجه عملکرد آن نیز مبهم و غیرشفاف خواهد بود. کارکنان برای دست یافتن به اهداف عملیاتی، باید وظایف شفاف و نقشهای خود و دیگران و همچنین فرآیندهای حل مساله را بدانند. این که هرکاری از هرکسی خواسته شود، صمیمیت نیست، بلکه عدم شفافیت است.

عدم شفافیت ایجاد اضطراب، استرس و نهایتا “ترس”، خواهد شد و این برای ذهن کارکنان و نهایتا آینده سازمان، بسیار خطرناک است.

نگاه غیرانسانی

در سازمانهای مسموم، ارتباطات درون سازمانی ضعیف است. زیرا کارکنا بیشتر از این وحشت دارند که درصورت ایجاد ارتباط، توهینی به آنها شده و یا شخصیت آنها مورد هجوم واقع شود. بنابراین بسیار محتاطانه و باترس و به اندازه رفع نیاز ارتباط می‌گیرند.

کارکنان در این سازمانها به جای اینکه منتظر تشویق یا یک اتفاق خوب باشند، با فراخوانی به یک جلسه یا موضوع، ترس دارند تا برخورد غیرانسانی با آنها صورت گیرد.

اتلاف زمان، منابع و انرژی

دراین گونه از سازمانها، اتلاف انرژی، منابع و زمان امری عادی است. بدیهی است باتوجه به تصمیم‌گیری‌های ضعیف مدیران، سازمان همواره درگیر دوباره‌کاری‌ها و امور بیهوده است و این موضوع در نتیجه به اتلاف منابع سازمان خواهد انجامید.

امروزه درسازمانهای پیشرفته، کارکنان به جای “منابع انسانی”، به عنوان”سرمایه‌های انسانی”، شناخته می‌شوند. اما در سازمانهای مسموم، کارکنان و زمان و انرژی، به عنوان منابع محسوب نمی‌شود، بلکه تنها چیزی که به عنوان منابع شناخته می‌شود”پول”، است.

تنبیه به جای تشویق

مدیریت درسازمانهای پیشرفته، اثبات نموده که کارکنان به “تشویق”، بیشتر از “تنبیه”، واکنش نشان می‌دهند. حتی در بسیاری از سازمانها تنبیه، همان عدم تشویق است و موضوعی به نام تنبیه وجود خارجی ندارد.

مدیران اقتدارگرا، تنبیه را بسیار موثر می‌پندارند. البته شاید اشتباه هم نکنند!. درواقع تنبیه بسیار موثر است، اما در جهت منفی!. مدیران باتوجه به اینکه واکنش کارکنان به تنبیه، بسیار سریع و ملموس است و واکنش آنها به تشویق، قدری دراز مدت است، اینگونه تصور می‌کنند که تنبیه،موثرتر عمل نموده است. اما فی الواقع، تاثیر مخرب تنبیه، مجددا گریبان سازمان را خواهد گرفت.

دیکتاتور کوچولو!

مدیران مسموم، باتوجه به اینکه از درون توسعه نیافته‌اند، از دیگران وحشت دارند و سعی دارند تا نواقص خود را با “اقتدار”، بپوشانند. اقتدار، موضوعی است که امروزه در رهبری، کوچینگ و حتی مدیریت، ارزشی ندارد و “تخصص”،”مهارت” و “توانایی”، موجب موفقیت سازمانهاست نه اقتدار.

یک افسانه تاریخی در خصوص مذاکره و رجزخوانی پادشاه روم و کوروش در محافل ادبی وجود دارد که فرای حقیقت یا افسانه بودن آن، موضوع مدیریتی جالبی را گوشزد می‌کند. مطابق این روایت، پادشاه رومی، به کوروش پیام می‌دهد که “شما برای پول مبارزه می‌کنید و ما برای افتخار”، و درپاسخ کوروش عنوان می‌کند که “هرکس برای نداشته‌هایش می‌جنگد!”. این پاسخ فرای روایت آن، دارای یک پیام مدیریتی است.

درحقیقت هرجا صحبت و ادعادرباره موضوعی، زیاد بود، دقیقا در همان جا، کمبود این موضوع وجود دارد. در سازمانهای مسموم، صحبت از “اقتدار” و “افتخار”، بسیار است اما درحقیقت مدیرانی که براین موضوع تاکید بسیار دارند، درحقیقت از درون واقف به تزلزل و شکنندگی خود هستند. این شکنندگی، تولید دیکتاتوری می‌کند چون پاسخ و استدلالی درمقابل ادعا، وجود ندارد.

عدم وجود امنیت شغلی

در سازمان‌های مسموم، باتوجه به تمام شرایط ذکرشده فوق، امنیت روانی و درپی آن، امنیت شغلی، وجود ندارد. افراد صرفا در شرایط خاصی توسعه می‌یابند که این شرایط عموما از جنس “شایستگی”، آنها نیست.

دراین سازمانها، باتوجه به اینکه روابط بین فردی، ناسالم است، سازمان موجودیت و هسته بیماری دارد که در این فضای بیمار، فشارهای خارجی و داخلی، بسیار زیاد است و موقعیت شغلی افراد، همواره درمعرض تهدید است.

نهایتا عاملی که مهم‌ترین نقش را در ایجاد سازمان‌های مسموم ایفا می‌کند، مدیران آنهاست است. بدیهی است سازمانهایی که دارای مدیرانی توانمند هستند، قدرت مقابله با شرایط محیطی را داشته و کارکنان توانمند آنها، از سلامت روانی برخوردار هستند. اما در سازمانهای مسموم موضوع اینگونه نیست.

این نکته بسیار اهمیت دارد که مدیران مسموم، اژدهایی غیر قابل کنترل و از جنس شیاطین نیستند. آنها مانند بقیه افراد، انسان هستند و بعضا از عواطف و روحیات انسانی مثبتی نیز برخوردار هستند. اگر این موضع را درنظر بگیریم که مدیر مسموم، فردی درمانده است که نیاز به کمک دارد، بهتر موضوع را درک خواهیم کرد.

مدیر مسموم، درگیر مشکلات روانی و فشارهای کاری است. او به تنهایی، قادر به تشخیص مشکل نیست و نمی‌تواند درک کند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است. علاوه بر این یک مدیر مسموم درک نمی‌کند که اوضاع تا چه حد بد است و متاسفانه همواره سردرگم و پریشان است. در واقع مدیر مسموم نیز قربانی است.

عدم وجود مهارت، دانایی(تخصص) و توانایی، بزرگ‌ترین علت در مسموم شدن سازمان‌هاست. بسیاری از ما ممکن است با مطالعه این مقاله، آن را به سازمان یا مدیری نسبت دهیم، اما اینکه سازمان خود ما تاچه حد درگیر این مسمومیت است، موضوعی است که باید از بیرون سازمان نگاه شود. به همین دلیل سازمانهای بزرگ، مشاورینی دارند که در امور استراتژی، بازاریابی، مالی، حقوقی و غیره به آنها مشاوره می‌دهند. مشاورین، از بیرون به سازمان نگاه می‌کنند و معاینه از بیرون، نگاه درست تری از سازمان خواهد داد.

بطور عموم، سازمان‌های مسموم، منابع ارزشمند خود که شامل دارایی، زمان، انرژی، ایده و از همه مهمتر،” سرمایه های انسانی”، را به ورطه نابودی خواهد کشانید. سازمانها با اصرار برابقا و سرمایه گذاری برروی مدیران مسموم، خسارات سنگینی را خواهند پرداخت. بهتر است که سازمانها در هر حالتی که هستند(موفق یا ناموفق)، از مشاورینی از بیرون سازمان، بهره‌مند شوند. سازمانها برای بدست آوردن یا حفظ سلامتی خود، لازم است تا از مشاورین مختلف در همه بخشها، مشاوره بگیرند.

در کشورهای درحال توسعه، افراد تا لزومی احساس نکنند، به پزشک یا روانشناس مراجعه نمی‌کنند، اما در کشورهای پیشرفته، مشاوره با پزشک و روانشناس بصورت دائمی و روتین درحال انجام است. به همین دلیل است که تفاوت بازدهی افراد در کشورهای پیشرفته و درحال توسعه، کاملا با هم متفاوت است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

چیدمان ضربدری یا کراس مرچندایزینگ(cross merchandising)، در اصطلاح انگلیسی آن به چیدمان صلیبی معروف است. این نوع از چیدمان زیرمجموعه دانش چیدمان فروش(merchandising)، است.  دانش مرچندایزینگ، به روشهای مختلفی متوسل می‌شود که بوسیله آنها نمایش محصولات از دسته های مختلف با هم یه بصورت‌های مختلف انجام شده تا بواسطه آن در خرده فروشی، امکان فروش بیشتر این محصولات وجود داشته باشد. بطورمعمول، مرچندایزینگ کمک خواهد کرد تا محصولات بصورت مهندسی شده در معرض دید و انتخاب مشتریان در مبادی فروش قرار داشته باشد تا افزایش فروش در مبداء خرده فروشی تحقق یابد.

 در ادبیات بازاریابی بسیاری از لغات مصطلح این دانش به فارسی برگردانده شده و در این میان واژه مرچندایزینگ به لغت بازارپردازی ترجمه شده و به این عنوان نیز نام برده می‌شود. به هرصورت همه این امور برای تولید درآمد اضافی برای فروشگاه و افزایش فروش صورت می‌گیرد. چیدمان ضربدری یا کراس مرچندایزینگ نیز نوعی از بازارپردازی است که موجب ایجاد فروش اضافی یا فروش محصول ثانویه می‌شود. این مهم بوسیله پیوند محصولات مختلف با یکدیگر صوررت می‌گیرد که یا مکمل یکدیگر هستند و یا به طور منطقی می‌توانند در ارتباط یا به همراه هم مورد استفاده قرار گیرند.

این استراتژی همچنین با هدف بهبود تجربه حسی مشتری با در معرض دید قرار دادن کالاها یا لمس آنها صورت می‌گیرد. یکی از مهمترین کارهایی که کراس مرچندایزینگ انجام می‌دهد، در دسترس نمودن کالاهایی است که مشتری با هدف خرید آنها به فروشگاه مراجعه نکرده اما زمانی که در چند نقطه مختلف (والبته مرتبط)، آنها را مشاهده یا لمس می‌کند، نیاز به خرید آنها را در ذهن خود یادآور شده و آنها را تهیه می‌کند. بیشترین کاربرد این نوع از بازارپردازی برای کالاهایی است که معمولا مشتری برای خرید آنها یا پیداکردن محل آنها در فروشگاه زمان صرف نخواهد کرد.

برای روشن شدن بهتر این موضوع، تعدادی مثال را بررسی می‌کنیم. به عنوان نمونه تقریبا هیچ فردی برای خرید باطری قلمی، به فروشگاههای زنجیره ای مراجعه نمی‌کند. معمولا این کالا را (اگر ضروری باشد)، از نزدیکترین سوپرمارکت یا کیوسک تهیه می‌کند. بسیاری از اوقات هم شده که مشتری از فروشگاهی کلیه خریدهای خود را انجام داده اما زمانی که به منزل می‌رسد و مثلا کنترل تلویزیون را دست می‌گیرد، متوجه می‌شود که فراموش کرده باطری بخرد. یعنی باطری با این حال که کالای ضروری است، در لیست خرید مشتری جایی ندارد. به همین سبب فروشگاهها عموما در کنار صندوقها قفسه‌های کوچکی دارند که مشتری در زمان صبر کردن جهت تسویه حساب، این شلفها را می‌بیند و به خاطر می‌آورد که مثلا شکلات یا باطری نیاز دارد و همان زمان آن را بر می‌دارد. این یکی از ساده‌ترین و معمولترین روشهای کراس مرچندایزینگ است.

چیدمان ضربدری یا کراس مرچندایزینگ، به انواع و روشهای مختلفی صورت می‌گیرد. دراین مقاله، مصطلح‌ترین این روشها را بررسی خواهیم کرد.

نمایش و دسترسی

همانگونه که در مثال عنوان شد، به نمایش گذاشتن کالا و در دسترس بودن در محلهای پرتردد(مانند ابتدای شلفها، آویزها، جزیره ها و یا صندوقها)، روشی معمول برای انجام این مهم است. به طور کلی نمایش، شامل درمعرض دید و دسترس قراردادن یک سری از محصولات خاص است که به مشتری یادآوری می‌کند که محصول خاصی را نیاز دارد. به بیان دیگر نمایش، ارائه راه‌حل تصویری برای نیازهای مشتری و ترغیب وی به خرید بیشتر یا تکمیل خرید اوست.

چیدمان تاکیدی

در چیدمان تاکیدی (که دربرخی اوقات از آن به عنوان چیدمان ثانویه نیز نام برده می‌شود)، کالا در محیط‌ها و فضاهای مختلف در معرض دید مشتری قرار می‌گیرد. این کار با تکرار نمایش محصولاتی خاص دردسته‌های مختلف، اتصال شلفهای کوچک محصول به قفسه‌هایی با محصولات مرتبط یا بی ربط، قفسه، نمایش تکرار شده محصول در راهرو ها و … انجام می‌شود. این موضع مشتریان را قادر می‌سازد برای تهیه آن محصولات در حین خرید، در زمان و انرژی صرفه جویی نموده و درهنگام گشت زدن در راهروها و فروشگاه، نیاز به خرید اقلام اضافی را حس کنند و آن را تهیه کنند. اقلامی که درحالت عادی، مشتری یا توجه نداشت و یا نمی‌توانست در غیر این صورت به آنها دسترسی پیدا کند.

چیدمان وابسته

چیدمان وابسته و یا لینک دومحصول، نوعی از این بازارپردازی است که بوسیله آن دو یا چند محصول مرتبط به یکدیگر در نقاط مختلف به نمایش  در معرض انتخاب مشتری گذاشته می‌شوند. این روش در فروشهای اینترنتی و نمایش لینکهاای وابسته به وفور به چشم می‌خورد. یکی از مزایای مهم این رویکرد، پیوند دادن دو محصول آنلاین بایکدیگر است بطوریکه فایده آن برای مشتری، رهایی ازمحدودیت های فیزیکی، سهولت در تصمیم خرید است و برای فروشنده امکان مهندسی نیازهاای مشتری با توجه به سابقه مصرف فردی اوست.

به عنوان مثال در حوزه خرید آنلاین، وبساایت آمازون با استفاده از بخش با عنوان “مشتریانی که این آیتم را خریدند”، اقداام به تصویرسازی در ذهن مشتری نموده است. این وبساایت با ااستفااده از روش فوق، پیشنهادات خود را به طور مداوم با الگوهای خرید مشتریان تنظیم می‌کند.

در روش فیزیکی این مدل از چیدمان، کالاهای مرتبط یا مکمل در یک قفسه به همراه هم، به نمایش درمی‌آیند. این تکنیک با نمایش چندین محصول مختلف مکمل و نشان دادن تعامل آنها با یکدیگر، میکوشد تا فروش بیتری در نقطه فروش ایجاد کند. از نمونه‌های رایج این تکنیک، ست کردن چند لباس و اکسسوری آن در فروشگاههاای لباس بر روی مانکن و یا نمایش قفسه باطری درکنار انواع ااسباب باازی و یا کریدور لوازم خانگی است.

این استراتژی اکثر مواقع در فروشگاههای موااد غذایی به کار می‌رود. بطوریکه نان، کره، پنیر و خامه در یک نقطه و مرتبط به هم نمایش داده می‌شوند.

باندلینگ

باندلینگ، تکنیکی است که ماانند تکنیک قبلی عمل می‌کند اما بسیار صریح تر و واضح تر این تکنیک را بکار می‌برد. این تکنیک مطابق مطالعات قبلی رفتار مصرف کنندگان، ارتباطی بین محصولات و رفتار مصرف کننده ایجاد نموده که ذهن مشتری آن راا خواهد پذیرفت. به عنوان مثال باندل کردن اسکاچ به مایع ظرفشویی است که بااتوجه به مکمل بودن این دو محصول، مشتری هم هردومحصول را می‌بیند و امکان خرید هردو محصول وجود دارد.

این تکنیک بیشتر درخصوص محصولاتی بکار می‌رود که همراه با یکدیگر مصرف می‌شوند و یا مکمل هم هستند. به عنوان مثال باندل کردن کارتریج با پرینتر است که به مشتری خواص مکمل هردو محصول را خاطر نشان می‌کند. باندل کردن محصولاتی که اثرات ناخواسته دیگری را جبران می کند نیز یک استراتژی متعارف است.

نوشته:  فرامرز عیب‌پوش

کالای گیفن(giffen goods)؛ به نام سر رابرت گیفن نام گذاری شده است. سر رابرت گیفن؛ دانشمند علوم آمار و اقتصاددان اسکاتلندی اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم بود که برروی مباحث آماری اقتصاد تحقیقات گسترده‌ای صورت داد و کتابهای بسیاری در این زمینه از وی منتشر شده است.

در تئوری اقتصاد و مصرف ، کالای گیفن محصولی است که مشتریان با افزایش قیمت، بیشتر آن را خریداری می‌کنند و یا به عبارت دیگر بیشتر از آن مصرف می کنند و بالعکس. کالای گیفن درواقع یک نقض مشهود از قانون اساسی بازار(قانون عرضه_تقاضا)؛ است. قانون اساسی عرضه_تقاضا در اقتصاد خرد، یک اصل و قانونی اساسی است. مطابق این قانون در اقتصاد با افزایش قیمت کالا، اثر جایگزینی موجب خواهد شد که مصرف کنندگان، تعداد کمتری از آن کالا را خریداری کنند و کالاهای جایگزین بیشتری را خریداری کنند.

برای اکثر کالاها، تأثیر میزان درآمد(به دلیل کاهش موثر درآمد موجود به دلیل هزینه بیشتر برای واحدهای موجود این کالا)، این تقاضا را تقویت می‌کند. اما درخصوص کالای گیفن، بازار اینگونه عمل نمی‌کند. کالای گیفن قدری در ذهن مصرف کنندگان کالای اساسی است (که با کاهش درآمد تقاضا کاهش نمی‌یابد)؛ بنابراین رفتار بازار کاملا معکوس شده و خرید با افزایش قیمت، افزایش خواهد یافت.

این افزایش تقاضا به نام گیفن پارادوکس نیز شناخته می شود. در اقتصادهای سالم و نرمال امروزی، بوجود آمدن کالای گیفن، بسیار نادر است. زیرا عرضه و تقاضای این کالاها برخلاف قراردادهای استاندارد است. اما در اقتصاد امروز کشور ما، این موضوع پدیده‌ای روزمره و بسیار شایع است.

در هیچ کجای جهان، خودرو به کالای گیفن تبدیل نمی‌شود، اما در کشورما بوجود آمدن کالای گیفن به سادگی صورت می‌گیرد. کالاهای گیفن می‌تواند نتیجه متغیرهای متعدد بازار از جمله عرضه، تقاضا، قیمت، درآمد و نقدینگی باشد. همه این متغیرها در تئوری‌های اساسی اقتصاد عرضه و تقاضا نقش اساسی دارند. موارد کالای گیفن تأثیرات این متغیرها را بر کالاهای کم درآمد و غیر لوکس بررسی می کند که منجر به منحنی تقاضای شیب دار رو به بالا می شود.

در کشور عزیزمان پس از شیوع پاندمی ویروس کرونا، کالاهای مصرفی بیشماری مانند روغن ، شکر، کره و یا حتی دلار و خودرو و… را مشاهده کردیم که با افزایش نرخ قیمتی آنها، با افزایش تقاضا مواجه شدند. حتی در بسیاری از موارد، زمانی که مشتری حاضر به پرداخت مبلغ بالاتر هم بوده نتوانسته کالای مورد نظ خود را در بازار بیابد.

این اقلام، همان کالاهای گیفن هستند. رفتار کالای گیفن بر خلاف حالت طبیعی اقتصاد (که با کاهش قیمت ، تقاضا افزایش میابد )، است. این اقلام، عموما با افزایش قیمت، افزایش تقاضا و کمبود عرضه را به دنبال دارند. اینکه چرا این رفتار از بازار سر می‌زند، و یا اینکه چرا یک کالا در کشوری کالای گیفن است و در کشور دیگر نیست، به یک موضوع بسیار مهم بستگی دارد و آن موضوع “تقاضا”، است. تقاضا(که درخصوص آن در مقاله تفاوت خواسته، نیاز و تقاضا شرح کامل داده شد)، موضوع و اهرم بسیار قدرتمندی است که کالای گیفن از آن متاثر است.

موضوع بسیار مهمی که در کالای گیفن تاثیر دارد، تقاضای بی حد و حصری است که بازار به محصول وارد می‌کند. اما این تقاضا دقیقا به رفتار مصرف کننده بستگی دارد. رفتار مصرف کننده، تعیین کننده نحوه عرضه است. این که چرا کالایی در یک کشور تبدیل به کالای گیفن شده اما در کشوری دیگر مانند کالایی عادی است، به میزان دانش، آگاهی و رفتار مصرف کنندگان آن کشور بستگی دارد.

همه ما در طول عمرمان این موضوع را شنیده‌ایم که ما کشور ناتوانی هستیم و اروپایی‌ها و اقتصادهای بزرگ برای اقتصاد و صنعت ما تعیین تکلیف می‌کنند و از دست ما کاری ساخته نیست. اما همان فردی که این موضوع را عنوان می‌کند، زمانی که درپشت فرمان خودروی شخصی خود مشغول رانندگی است، از بوق جدا نمی‌شود، به دیگران راه نمی‌دهد و سبقت غیرمجاز را زرنگی تلقی می‌کند.

همان فردی که معتقد است دنیا توسط چند نفر در اتاقی خاص مدیریت می‌شود، یا اصالتا فردی که معتقد است دنیا مدیریت می‌شود، زمانی که به فروشگاه می‌رسد و در قفسه مثلا چند عدد پنیر مشاهده می‌کند، (با این که تنها به یک پنیر نیاز دارد)، باتصور این که اگر تمام پنیرها را بردارد، تا پایان عمر به پنیر نیازی نخواهد داشت، کلیه پنیرهای موجود در قفسه را با افتخار در کسری از ثانیه برداشته و به سمت خط پایان می‌دود تا مدال قهرمانی را دریافت کند و برای کشورش افتخارآفرین شود.

حضرت سعدی(علیه‌الرحمه)، شعر شیرین و عیقی باموضوع “خویشتن را خیرخواهی خیرخواه خلق باش”، سروده است. این شعر در نهایت کمال و ظرافت، به خصوص نقش فرد و اختیار و تسلط او بر خواسته های کوتاه مدت و بدست آورن کمال خود و دیگران سروده است که خواندن آن به درک فلسفه رفتاری مشتری بسیار کمک خواهد نمود.

ای که خواب آلوده واپس مانده‌ای از کاروان

جهد کن تا بازیابی همرهان خویش را

در تو آن مردی نمی‌بینم که کافر بشکنی

بشکن ار مردی هوای نفس کافرکیش را

آنکه از خواب اندر آید مردم نادان که مرد

چون شبان آنگه که گرگ افکنده باشد میش را

خویشتن را خیرخواهی خیرخواه خلق باش

زانکه هرگز بد نباشد نفس نیک‌اندیش را

آدمیت رحم بر بیچارگان آوردنست

کادمی را تن بلرزد چون ببیند ریش را

راستی کردند و فرمودند مردان خدای

ای فقیه اول نصیحت گوی نفس خویش را

آنچه نفس خویش را خواهی حرامت سعدیا

گر نخواهی همچنان بیگانه را و خویش را

بدیهی است که موضوع این مقاله درخصوص این که “چرا درمانده شدیم”، نیست اما رفتارهای امروز ما، موضوعی نیست که امروز بوجود آمده باشد و بزرگان شعر و ادب پارسی، پیش از این بسیار به این موضوعات پرداخته‌اند اما با توجه به سرانه پایین مطالعه کشور، بدیهی است که تصور کنیم موضوعات پیش آمده در اقتصاد، موضوعات بسیار جدیدی است که درما آن فقط از خارج از کشور امکان پذیر است. فرهنگ خرید یا رفتار مشتری، موضوعی نیست که در طول یک ماه یا یک سال پدید آمده باشد. گاهی یا یک یا چند دهه زمان برای بروز یا حذف رفتارهای اجتماعی، لازم است.

سعدی به روزگاران، مهری نشسته بردل

بیرون نمی‌توان کرد، الا به روزگاران

سرانه مطالعه در کشورهای اروپایی و امریکا کمی متفاوت است. در ژاپن حدود ۴۴ دقیقه و در امریکا حدود ۳۶ دقیقه است. این سرانه در ایران ۷ دقیقه است. طبیعی است افرادی که به تئوری سلطه و توطئه اعتقاد دارند، از افرادی که سرانه مطالعه شان هفت یا هشت برابر آنهاست، توقع دارند که آنها را استعمار نکنند. طبیعی است کشوری که سرانه مطالعه آن بیش از نیم ساعت در روز است، باید برجهان مسلط شود و کشوری که سرانه مطالعه در آن تنها هفت دقیقه است، معتقد است که باهوش ترین انسانها در کره زمین را دارد و نیمی از ناسا ایرانی هستند. حال اینکه چرا ناسا با این وضع چرا در امریکاست و مثلا در کرج نیست، هم جای تفکر دارد.(در مقاله “هوش چیست”، این موضوع را با آمار مورد بررسی قرار داده‌ایم).

بیان این موضوعات، کاملا به موضوع این مقاله، مرتبط است. ظهورکالای گیفن براساس رفتار مشتری است. شاید تصورکنیم در همه نقاط جهان سیل، زلزله قحطی و بلایای طبیعی وجود دارد و انسان نمی‌تواند این اتفاقات را پیش‌بینی کند، اما ر بسیاری از اتفاقات در جوامع پیشرفته مشاهده کردیم که برای کسب عمومی منافع فردی در آینده، منافع اجتماعی را در اولویت قرار دادند و این موضوع سبب پیدایش کالای گیفن در اقتصاد آنها نشده است.

به عنوان مثال بعد از سیل اخیر در ژاپن، بسیاری از فروشگاهها دچار کمبود کالاهای اساسی شدند که البته بدلیل عدم وجود ارتباطات و عدم تامین کالا، موضوعی طبیعی بود. اما رفتار مصرف کننگان در ژاپن با یک کشور عادی، کاملا متفاوت بود.

مردم نه تنها فروشگاهها را غارت نکردند و هرآن‌چیزی که دیدند، نخریدند، بلکه خریدهای آنها به شدت کم شد و هر کسی تنها به اندازه نیاز خود و خانواده‌اش و حتی کمتر از آن، خرید می‌کرد تا بقیه هم فرصت خرید یکسان داشته باشند. حتی بسیاری از افرادی که درحالت عادی تعداد زیادی از محصولات مصرفی و حیاتی را خریداری کرده بودند، این محصولات را از منزل به فروشگاهها آوردند تا بقیه مردم نیز بتوانند از آنها استفاده کنند.

مصرف‌کنندگان با افزایش سرانه مطالعه در کشور، درخواهند یافت که آنها بخش مهمی از اقتصاد هستند. نیرو و قدرت مصرف کننده، نیرویی بسیار قوی است اما همین نیرو اگر در جهت دیگر مصرف شود، می‌تواند برای خود مصرف کنندگان، مضر باشد و اقتصاد و کشور را تا پرتگاه سقوط ببرد.

به هررو در کشور عزیزمان، به دلیل نوع رفتار هیجانی جمعی در مصرف‌کنندگان و خصوصا تاثیر “سندروم جاماندگی”، کالاهای بسیاری این پتانسیل را دارند که به کالای گیفن بدل شوند. لذا بهتر است مردم به جای ایراد گرفتن از شبانه روزی از دولتها و حکومتها، کمی به نقش خودشان در سرنوشتشان فکر کنند و ابتدا نسبت به رفع ایرادهایی که می‌توانند آنها رارفع کنند بپردازند. بدیهی است که تا امروز اگر ما خود را به بوته قضاوت گذاشته بودیم، حال دیگری در جامعه جاری بود.

آینه چون نقش تو بنمود راست

خود شکن، آیینه شکستن خطاست

نوشته: فرامرز عیب پوش