دسته: آکادمی آموزش

در بخش آکادمی آموزش، مباحث آموزشی مربوط به مدیریت، بازاریابی و فروش از مراحل ابتدایی تا پیشرفته در اختیار علاقه مندان به یادگیری این مباحث گذاشته شده است.

نوشته‌شده در

فلسفه سامورایی و مدیریت

فلسفه سامورایی و مدیریت

فلسفه سامورایی(bushido) و مدیریت

ساموراییان فلسفه سامورایی و مدیریت در بدو تشکیل، جنگجویان ژاپنی بودند که پیش از دوران انقلاب صنعتی در ژاپن زندگی می کردند. برخی از آنان از خانواده‌های اشرافی ژاپن و برخی از خانواده‌های فقیر بودند. آنها پس از گذراندن تعالیم و آموزه‌های سامورایی، به صورت جنگجویان خصوصی استخدام می‌شدند و به دای‌میو‌ها (اربابان محلی) خدمت می‌کردند.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

از سال ۱۱۵۹ میلادی آنها گسترش یافتند و بصورت عمومی در جنگ‌های داخلی شرکت می‌کردند. سامورایی‌ها سوارکارانی بسیار ماهر و در استفاده از شمشیر و کمان زبردست بودند. به آنها محلی برای زندگی داده می‌شد و عموما زندگی آنها ساده بود. پاداش آنان، بر خلاف نظامیان دیگر، برنج یا مواد غذایی بود.

در سال ۱۶۰۳ میلادی پس از بازگردانیده شدن صلح به ژاپن به دستور شوگان(سپهسالار) وقت، سامورایی‌ها به مسئولان و مجریان محلی تبدیل شدند. پس از آن، در دوره امپراتور میجی(明治天皇)، در اواسط قرن نوزدهم و هم‌زمان با آغاز عصر تجدد در ژاپن، جایگاه رسمی سامورایی‌ها تضعیف شد، مستمری ناچیز آن‌ها صرف خرید سهام دولتی گشت و در ۱۸۷۳ یاماگاتا، وزیر جنگ ژاپن، قانون انقلابی خدمت وظیفه عمومی را وضع نمود و همین قانون سبب نابودی قطعی ساموراییان به شیوه سنتی و باستانی شد.

هرچند که به شکل رسمی ساموراییان در ژاپن منقرض شدند، اما روحیه مبارزه آنها نه تنها هیچگاه منقرض نشد، بلکه این روحیه الهام بخش روش زندگی و سبک مدیریت ژاپنی شد. به گونه ای که پس از نابودی و شکست ژاپن در جنگ جهانی، این روحیه مبارز و جنگنده ژاپن را به شکل امروزی آن تبدیل کرد. ژاپنی ها برخلاف ما ایرانیان شیفته فرهنگ خارجی نیستند بلکه آنها عاشق فلسفه قدیمی و باستانی خود هستند و از آن درس و الهام می‌گیرند. روحیه مسئولیت پذیری در ژاپن به قدری بالاست که اگر مدیری تصور کند که از پس سمتی برنخواهد آمد، آن را قبول نخواهد کرد. پس از قبول مسئولیت هم در صورتیکه افتضاحی به بار آمد، با قبول آن بسته به شدت ضرر، از عذرخواهی تا خودکشی(切腹)، پیش خواهد رفت.

فرهنگ سامورایی

بوشیدو(武士道)، به معنای “راه سلحشور”، یا “راه جنگجو”، حقیقت و روح اصیل و منشاء فرهنگ ژاپنی است. در ژاپن امروزی نیز هنوز پایه و اساس اعتقادات و آداب مدیریتی و زندگی مردم، همان روح اصیل بوشیدو است. بوشیدو، نام فرهنگ و سلوک سامورایی است که به معیارهای اخلاقی و ارزش‌های طبقه سامورایی اشاره دارد. آداب ویژه این جنگاوران که بوشیدو یا آیین “جوانمردی” یا “شیوه دلاوری” نام داشت، تلفیقی از اصول و مبانی سه دین شینتوئیسم، بودیسم و کنفوسیانیسم است.

مطابق افسانه‌های ژاپنی، ابتدا هفت سامورایی، به هفت فضیلت(بوشیدو اصلی)، که بعدها جی‌سی(JiSey)، نیز بدان اضافه شد، دست یافتند.

نماد بوشیدو یا روح سامورایی، ساکورا(さくら)، به معنای شکوفه گیلاس است. اینکه جنگجویانی در این سطح از خشونت، نمادی از یکی از لطیف‌ترین پدیده‌های طبیعت(شکوفه)، داشته باشند، بیشتر بیانگر ظاهر خشن، و درون نرم و شاعرانه این فلسفه است.

به‌طورکلی می‌توان گفت که این آیین، وفاداری را از شینتوئیسم، مطیع بودن را از کنفوسیانیزم و خویشتن‌داری را از بودیسم، وام گرفته‌است. اصول بوشیدو در طی تاریخ به صورت سینه به سینه و نسل به نسل منتقل شده‌است. همانگونه که اشاره شد، درابتدا آیین بوشیدو شامل هفت “اصل” یا “صفت”، بود که بعدها، به هشت اصل یا صفت اصلی تقسیم شد. در این مقاله، این صفات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

گی(Gee)

گی(Gee)، به معنای درستی اخلاق  و اخلاق مدار بودن است. عدالت، تکیه گاه اصلی بوشیدو و فرهنگ ژاپنی است. یک سامواریی، همواره عادل است و زندگی و حین در انجام وظیفه، عادلانه رفتار می‌کند. اخلاق موضوعی است که بدون وجود آن، دلاوری معنایی ندارد و سامورایی بی‌اخلاق، نمی‌تواند سامورایی خوبی باشد.

یو(YO)

یو(YO)، به معنای شجاعت و دلیری است و مانند صفت اول(گی)، تکیه گاه و ستون بوشیدو است. بوشیدو معتقد است که یک سامورایی، ابتدا باید این دو صفت، یعنی رشادت و درستی اخلاق را داشته باشد. دلاور در راه وطن و خدمت به آن، از جان خود نیز دریغ نمی‌کند.

جین(Jeen)

جین(Jeen)، به معنای خیرخواهی و از پراهمیت ترین روابط در فرهنگ سامورایی است. طبق فرهنگ سامورایی، یک دلاور، همواره باید خیرخواه دیگران باشد و برای کسی آرزوی بد نکند و کاری در راستای رسیدن شر و بدی به دیگران انجام ندهد.

ری(Rey)

ری(Rey)، به معنای ادب داشتن و مودب بودن است. ادب مانند صفت خیرخواهی یکی از سه صفت پراهمیت در روابط عمومی یک دلاور سامورایی است. یک سامورایی، در هر حالی حتی نسبت به همه، حتی دشمن خود، مؤدب است.

ماکوتو(Makuto)

ماکوتو(Makuto)، به معنای صداقت و سومین صفت پراهمیت در روابط عمومی است. صداقت، صفتی اصلی و پررنگ در فرهنگ بوشیدو است. یک دلاور سامورایی، برای جلب توجه یا محبت و یا از بیم اذیت و آزار، دروغ نمی‌گوید.

می یو(MiYo)

می یو(MiYo)، به معنای شرف و داشتن شرافت است. شرافت، به حدی در فرهنگ سامورایی پراهمیت است، که دلاور یا باید شرافتمندانه بجنگد و پیروز شود یا جوانمردانه خود را بکشد. برپایه همین صفت، سپوکو(Sepuko)، به عنوان خودکشی شرافتمندانه جهت بازگشت شرافت سامورایی و خانواده او، پدید آمد.

چوگی(Choogi)

چوگی(Choogi)، به معنای وفاداری تا پای جان است. این اصل مانند شرافت، از صفاتی است که حتی پس از مرگ نیز باید نگاه داشته شود. یک دلاور سامورایی، نسبت به کشورش، فرادست خود، و خانواده، همواره و تا پای جان، وفادار است. حق‌شناسی، امری است که همیشه با دلاور باقی خواهد ماند. یک سامورایی، همواره نسبت به وطن خود و امپراتور حق‌شناس است.

جی سی(JiSey)

جی سی(JiSey)، به معنای کنترل نفس و متانت است. متانت موضوعی است که هیچگاه از سامورایی، جدا نخواهد شد. در فرهنگ سامورایی، یک دلاور برپایه بوشیدو، حتی در حالت هیجان روحی، متانت خود را از دست نمی‌دهد و عواطف خود را ظاهر نمی‌سازد.

اما یکی از مهم‌ترین اصول بوشیدو، رعایت ویژگی “شرافت”، است. به این ترتیب که یک دلاور همیشه باید بکوشد که شرافتمندانه زندگی کند و در مبارزات برای پیروزی مردانه بجنگد و در شکست نیز آماده خودکشی باشد. به همین دلیل یک سامورایی واقعی همیشه دو قطعه شمشیر به همراه خود دارد: یکی بلند برای جنگیدن و کشتن، و دیگری کوتاه (خنجر) برای خودکشی به هنگام شکست و ننگ. خودکشی مردانه به هنگام شکست و ذلت اصطلاحاً هاراکیری یا خودکشی با رضایت خاطر نامیده می‌شود. در هاراکیری شخص آداب نیایش به جا آورده و به حالت تمرکز نشسته و با خونسردی شکم خود را با خنجر از چپ به راست می‌درد. هاراکیری آن چنان در فرهنگ و سنت ژاپنی اثرگذار بوده، که در طی تاریخ بارها افراد عام و خاص اقدام به این عمل نموده‌اند، حتی این نوع اقدام در تاریخ معاصر ژاپن نیز مشاهده می‌شود.

این اصل پایه و مقدمه مسئولیت پذیری در میان مدیران ژاپنی است. هیچ انسان شریفی کاری که در تواناییش نیست انجام نمی‌دهد و همچنین مسئولیت اقدامات خود را به گردن دیگری نمی‌اندازد. مدیران هوندا در طی دهه هشتاد در طراحی یکی از موتورها دچار اشکال شدند. به دستور سوشیرو هوندا مدیر بخش طراحی در تمام سطح کارخانه و فروشگاهها قدم میزد و به همه کارکنان هوندا تعظیم میکرد و از همه کارگران و مدیران به خاطر اشتباهش عذرخواهی میکرد. به خواسته خود این مدیر دو درجه تنزل برای او نوشته شده و وی مجددا در بخش خدمات طراحی ادامه کار داد.

آموزه‌های بوشیدو

آموزه‌های فرهنگ سامورایی(بوشیدو)، اگر بخواهیم در یک‌کلام شرط سامورایی بودن را بیان کنیم باید بگوییم که انسان می‌بایست جسم و روح خود را در اختیار استاد خویش بگذارد. فراموش نکردن استاد، اساسی‌ترین مسئله برای یک مرید است.

سامورایی جهان در قالب یک رؤیا می‌بیند. وقتی دچار کابوس می‌شویم از خواب برمی‌خیزیم و به خود تسلی می‌دهیم که تنها یک خواب بوده‌است. در بسیاری از مکاتب نیز این اعتقاد وجود دارد که دنیایی که در آن زندگی می‌کنیم تفاوت چندانی با رؤیا ندارد.

به گفته یکی از بزرگان بوشیدو، غلبه بر دشمن در میدان نبرد بسیار شبیه استراتژی شکار شاهین است. گرچه شاهین میان هزاران پرنده پرواز می‌کند اما جز به پرنده‌ای که از پیش نشان کرده‌است، به دیگر پرندگان توجّهی ندارد.

مطابق این فلسفه، انسان باید به فاصله هفت نفس، تصمیم خود را بگیرد. مسئله مهم، مصمم بودن است و داشتن روحیه لازم برای گذر به فراسوی همه چیز است. اگر قرار باشد سر یک سامورایی به ناگاه قطع شود، او باید بتواند یک کار دیگر را هم با موفّقیّت به انجام برساند. اگر انسان به شبحی انتقام جو بدل شود و از خود اراده نشان دهد، حتی اگر سرش را جدا کنند باز هم نخواهد مرد. زمانی که انسان تصمیمی می‌گیرد، حتی اگر حرکت مستقیم به سوی هدف، کار بسیار دشواری باشد نباید به این بیندیشد که هدف را دور بزند. طریقت سامورایی راهیست برخاسته از جدّیّت و فوریّت و بهترین روش، حمله مستقیم به سوی هدف.

دراین طریقت جسم انسان از میان هیچ، جان یافته‌است. بودن در آنجا که هیچ چیز نیست مفهوم این عبارت است که: «شکل، خلأ است.» و این که همه چیز از هیچ به وجود می‌آید یعنی: «خلأ، شکل است.» انسان باید بیندیشد که این دو، مقوله‌ای جدا از هم نیستند.

در زندگی، چیزی جز لحظه‌ای که در آن هستیم اهمّیّت ندارد. تمامی زندگی انسان، زنجیره‌ای است از لحظات پی‌درپی. اگر انسان، زمان و لحظه حال را دریابد، دیگر نه کاری برای او خواهد ماند و نه هدفی.

از طوفان و باران بسیار چیزها می‌توان آموخت. زمانی که با رگبارهای ناگهانی روبرو می‌شویم سعی می‌کنید خیس نشویم و فوراً راه خود را تغییر می‌دهیم؛ ولی با رفتن به زیر طاق دیوار، باز هم خیس خواهیم شد. اگر از آغاز مصمم باشیم سرگشته نخواهیم شد گرچه باز هم به همان اندازه خیس می‌شویم. فهم این مطلب در تمام امور نیز صادق است.

این فلسفه معتقد است از آنچه به نام ” روح یک دوران” می‌نامند، نمی‌توان رجعت کرد. این که روح به تدریج رنگ می‌بازد ناشی از به پایان رسیدن جهان است. به این دلیل گرچه همه مایلند دنیای امروز به دنیای یکصد سال پیش یا حتی پیشتر بازگردد اما این کار ممکن نیست. پس بسیار مهم است که هر نسل را به خوبی دریابیم.

سپوکو؛ خودکشی شرافتمندانه

سپوکو(切腹)، به معنای بریدن شکم که بعدها به عنوان هاراگیری(切 り)، نیز مشهور شد، نوعی خودکشی آیینی ژاپنی با خنجر تانتو(Tantu)، است. در این خودکشی، فرد طی مراسمی در حضور بزرگان (شوگان، امپراتور یا فرماندار)، شکم خود را با خجر دریده و شرافت خود را باز می‌گرداند. فرد دیگری مسئول بریدن سر وی و مرگ سریع پس از حصول اطمینان از این کار است.

سپوکو در ابتدا سندی جهت مرگ باعزت و افتخار بود و به سامورایی‌ها اختصاص داشت، اما بعدها توسط سایر مردم ژاپن نیز بکار گرفته شد. در جنگ جهانی دوم به ویژه بسیاری از افسران ژاپنی در پایان جنگ، شکست را نپذیرفتند و به این روش، خودکشی کردند.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

درتاریخ ژاپن، سپوکو به عنوان نوعی مجازات اعدام برای سامورایی ها که به عنوان یک عمل شرافتمندانه سامورایی یاد می‌شود. این نوع خودکشی، ابتدا از جزایر سنگاپور به ژاپن رسید و به طور داوطلبانه استفاده می‌شد. جنگجویان سنگاپوری، ترجیح می‌دادند به جای افتادن به دست دشمنان آنها (و احتمال شکنجه شدن)، با افتخار بمیرند. اینموضوع در روم باستان نیز وجود داشت اما همه‌گیری ژاپن را نداشت و مراسمی برای آن نیز وجود نداشت. سامورایی‌هایی که اشتباه بزرگی مرتکب شده و موجب شرمساری خود و یا خانواده و ارباب خود شده بودند، بدین وسیله در مراسمی تشریفاتی، که معمولاً با آیینی مرتب و در محل‌هایی تعبیه شده و در حضور تماشاگران انجام می‌شد، باکشیدن تیغه از چپ به راست، شکم خود را می‌شکافتند و فردی مسئول کشتن سریع آنها بواسطه قطع گردنشان با شمشیر بود.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

بعدها در دوران مدرن نیز این موضوع ادامه یافت و در بسیاری از مواقع، مدیرانی که نتوانسته بودند به وظیفه خود درست عمل کنند، با حفظ شرافت به زندگی خود خاتمه داده‌اند. این موضوع تا امروز نیز در فرهنگ ژاپن زنده مانده است.

توصیه های فرهنگ سامورایی

سامورایی‌ها نسبت به دوستان و اربابان خود سوگند وفاداری ادا می‌کردند. آنها برپایه نظام بوشیدو، همواره فضایلی مانند انضباط شخصی، مهارت، شجاعت، اطاعت، احترام و ایثار را در خود تقویت می‌کردند. بسیاری از سامورایی‌ها نیز از تعالیم ذن بودیسم استفاده می‌کردند. این عادات امروزه نیز در مردم ژاپن وجود دارد. آنها توصیه‌هایی برای دوران جنگ و توصیه هایی نیز برای دوران صلح داشتند. با توجه به اینکه نصیحت پذیری و گوش دادن حرف عاقلانه بخشی از این فرهنگ بود، آنها دسته‌ای از توصیه‌ها داشتند که امروزه نیز در میان ژاپنی‌ها رواج دارند. در این بخش، به چند مورد از این توصیه‌ها، اشاره خواهیم کرد.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت
  • آن‌جا که میان مردن و زنده‌ماندن دودل باشی، بی‌درنگ مرگ را برگزین.
  • همت در کارهای بزرگ بگذار .
  • راه کمال بی پایان است.
  • کسی که اشتباه نکند، اعتماد را نشاید.
  • آراسته بودن شیوه زندگی سامورایی است.
  • در یاران خود شوربرانگیز.
  • همواره شادباش. یک سامورایی راستین هرگز نباید که پژمرده دل و افسرده جان بنماید.
  • برتری جویی، راه و رسم یک سامورایی است.
  • در خود بنگر.
  • در کار، جان و دل بگذار.
  • والایی بجوی.
  • حسابگری ناجوانمردی است.
  • در هفت نفس تصمیم بگیر.
  • فروتنان محبوبند.
  • زبان را نگاه دار.
  • زیردستان را تشویق کن.
  • نصیحت پذیر باش.
  • سخن نخستین، شکوفه دل سامورایی است.
  • مرد تک‌فن به کار نیاید.
  • همیشه چون نخستین دیدار فروتن باش.
  • پیش از سخن گفتن، شنونده را امتحان کن.
  • از نیایش باز نمان.
  • اگر هم می‌بازی، جانانه بباز.
  • هیچ کار را کوچک مگیر.
  • در کارهای بزرگ از چیزهای کوچک بگذر.
فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

“راه سامورایی در مرگ خلاصه می‌شود. اندیشه عمیق درباره مرگ گریزناپذیر ضروریست و هنگامی که جسم و جان در آرامش است باید باید به انواع مرگ اندیشید: مرگ با ضربت شمشیر، پرتاب نیزه، مرگ در میان امواج خروشان، سوختن در میان شعله‌های آتش، یا مرگ در اثر صاعقه، مدفون شدن در زیر آوار سهمگین زلزله، یا سقوط از صخره‌ای بلند، مرگ ناشی از بیماری یا اقدام به خودکشی در پی جان باختن سرور و استاد. هر روز انسان باید خود را مرده بینگارد”

بوشیدو

کاربرد فلسفه سامورايى در مدیریت

در طول تاريخ مورد تجليل فراوان قرار گرفته و همواره در فرهنگ عامه نيز مورد احترام بوده است. گرچه ممكن است براى عامه مردم واژه سامورايى خشونت و غارت را تداعى كند اما حقيقت اين است كه در شيوه زندگی سامورايى ها سخت كوشى اهمیت فراوان داشته است. روحيه سامورايى در تحول جامعه ژاپن تاثير بسيار داشته و جريان جهانى امور در قرن بيستم را نيز تحت تاثير قرار داده است. بيشترين عاملى كه موجب نفوذ فلسفه و شيوه زندگی سامورايى ها گردید اين حقيقت بود كه آنها زندگی را بى ثبات و ناپایدار مى دانستند زيرا براي يك سامورايى كه به كرات در جنگ های مهلک شركت مى كرد، خطر درهمه جا وجود داشت .

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

با هفت خصلت می توان سبک زندگی سامورايى ها را تعريف كرد ، اين خصايص دقيقا در مدیریت مدرن هم بکار گرفته مى شوند.

کنین(Kennin)

اولين خصيصه از ميان اين هفت خصوصیت، «كنين» نام دارد. کنین به معناى شكيبايى و استقامت مى باشد، در حقیقت اين ویژگی مهمترين خصوصيتى است كه مى توان به يك مدیر، نسبت داد. زيرا مدیران و كارآفرينان، هنگام راه اندازی و يا اداره یک كسب و كار، با چالش هاى بيشمارى مواجه مى شوند.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

آموزش سامورايى ها بر هنرهاى رزمى و پرورش جسم و ذهن تمرکز دارد. براى يك كارآفرين نيز مهم است كه جسمش را سالم نگاه داشته و ذهنش را براى رسيدن به تمركز بيشتر تربيت كرده و نگرش مثبت داشته باشد تا بتواند در رویارویی با چالش های سخت، استقامت كند.

شینن (Shinnen)

اين خصيصه به معنای اعتقاد و ايمان به خود مى باشد. سامورايى در خودباورى پابرجاست و اين باور به اندازه اى در او عميق است كه اطمينان دارد می تواند هر كاری را انجام دهد. قطعا در هنگام مواجهه با سناريو جنگ و چشم انداز مرگ اين خودباورى بسيار حائز اهميت بوده است، “شينن” به ژاپن جنگ زده كمك كرد تا خود را بازسازى كند و تبديل به دومين اقتصاد بزرگ جهان شود.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

مدیران نيز بخصوص درهنگام مواجهه با مشكلات و يا هنگامی که آمارها نااميد كننده هستند، بايد خودداری و خودباوری بالايى از خود نشان داده و از مرحله سخت، عبور کنند.

شینچو (Shincho)

اين خصيصه به معنای توجه و مراقبت می باشد. سامورایی ها و جامعه ژاپن در کل در خصوص  نحوه برخوردشان با دیگران بسيار حساس بوده و هستند. آنها داراى نوع پیچیده اى از رسوم بودند كه در كليه تعاملات شخصى شان نيز به آن پایبند بودند.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

براى يك كارآفرين نيز مهم است كه بتواند احترام و آداب خاص رفتارى را در مواجه با مخاطبانش نشان دهد. اگرچه اين دیسیپلین رفتارى لزوما به پیچیدگی دوران سامورايى ها نيست، اما به هرحال، مدیران نيز با موقعيت هايى مواجه مى شوند كه دانستن آداب رفتارى مناسب مى تواند برايشان بسيار حياتى باشد.

سییگی (Seigi)

اين خصيصه به اصول اخلاقى «عدالت و انصاف» اشاره مى كند. عليرغم خشونتى كه در شيوه زندگی سامورايى ها رواج داشت، مثال هاى بسيارى در خصوص  نوع دوستى و صداقت سامورايى ها در تاريخ ثبت شده است.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

يك مدیر هم باید در رفتار خود اخلاقيات را نشان دهد، حفظ صداقت و امانت در تمام جنبه ها براى يك مدیر حائز اهميت است.

سسیی (Sessei)

این خصیصه بر میانه روی و اعتدال تاكيد مى كند. امروزه اين خصوصيت در مورد مدیران نیز مصداق پیدا مى كند، نیاز به حفظ تعادل ميان كار و زندگی شخصی.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

مطابق اصل سسیی، كار بيش از اندازه، بدون وجود سبك زندگی مناسب مسلما به تندرستى و روابط شخصى ضرر مى رساند. در فرهنگ ژاپنی نوعی خودکشی بواسطه کار زیاد وجود دارد که کاروشی(過労死)، نامیده می‌شود. این روش خودکشی در ژاپن امروزی نیز شایع است. آیین بوشیدو معتقد است یک سامورایی موفق، باید تعادلی ظریف بین کار و زندگی خود برقرار کند.

جی زن (Jizen)

اين خصيصه بر سخاوتمندى و نيكوكارى تاكيد مى كند. اين ویژگی بخشى ضرورى از خصوصيات لازم براى كارآفرينان است. به خصوص در شرايط  كنونى که مصرف كنندگان بيش از پیش مقتصد و انتخاب گر شده اند.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

شركت هايى كه محصولات قابل اطمينان تر و سالم ترى توليد مى كنند، در جایگاه ايمن ترى قرار مى گیرند و كارآفرينانى كه چنین شركت هايى را اداره مى كنند ذهنى آرام تر و زندگی شاد ترى را تجربه مى كنند.

کی بو (Kibo)

“کیبو” در اصل به معنى اميد است. اين اميد ريشه در درك ارزش زندگی و تجليل از عناصر اصلى آن دارد. شاد بودن چه در گذشته و چه در زمان حال، بخش مهمى از فرهنگ ژاپنی است. امروزه جشن هايى كه هنوز هم به قوت در اين كشور برگزار مى‌شوند، نيز مؤيد اين امر هستند.

فرقى نمى كند كه چه مشكلاتى در سر راه يك كارآفرين یا مدیر قرار مى‌گیرد، او هیچگاه نبايد خنده و تلاش براى شاد بودن و زندگی در زمان حال را فراموش كند.

فلسفه سامورایی و مدیریت
فلسفه سامورایی و مدیریت

فلسفه سامورایی، امروزه با گذشت سالها و منقرض شدن نسل این انسانها، هنوز در ذهن و زندگی مردم ژاپن جاریست. یکی از عوامل موفقیت این کشور، تکیه بر اصول و فرهنگی است که از دل فرهنگ همین سرزمین رشد نموده و به همین مردم تعلق دارد. هیچ کشوری نتوانسته با فرهنگ وارداتی و تقلید، واقعا توسعه پیدا کند و رشد اقتصادی و فرهنگی را تجربه کند.

کشور ما باوجود سالها فرهنگ و ادبیات غنی و عاری از خشونت، نتوانسته به اصل خود چنگ زده و از نهر و چشمه خود، سیرآب شود. نگاه ما همواره به فرهنگ غرب یا شرق است و آنچه آنان انجام می‌دهند، پسندیده تر از فرهنگ اصیل و پرمایه خود ماست. امید که هریک از ما بتوانیم با رجوع به فرهنگ غنی خود، از این دریای عظیم بی‌انتها؛ قطره‌ای نوش کنیم.

آکادمی آنلاین عیب پوش

منابع:

  • Samurai life & death.
  • Benesch, Oleg. Inventing the Way of the Samurai
  • Internationalism, and Bushido in Modern Japan.
  • Oxford: Oxford University Press. Bushido.
  • Coleridge, Henry James. the Life and Letters of St. Francis Xavier
  • Wilson, William Scott. Ideals of the Samurai: Writings of Japanese Warriors.
نوشته‌شده در

مدیر مرغ دریایی کیست؟

مدیریت مرغ دریایی(seagull management)،اصطلاحی است که به نحوه مدیریت مدیران مرغ دریایی(seagull manager)، اشاره دارد. “مدیر مرغ دریایی”، به مدیرانی اطلاق می‌شود که بیشتر از اینکه برروی حل مسئله یا موضوع تمرکز داشته باشند، به نقش شومنی(showman)، خود در سازمان توجه می‎کنند. این مدیران نمایش قدرت یا همدردی را از اصل حل مسئله، مهمتر قلمداد می‌کنند. برای درک بهتر این اصطلاح، نگاهی به این موضوع خواهیم داشت که اصولا مدیران مرغ دریایی چه مدیرانی هستند و چرا به این گونه از مدیران، مدیر مرغ دریایی گفته می‌‎شود!؟

مرغ دریایی یا به بیان دیگر مرغ نوروزی(Larus minutus)، گونه‌ای پرنده ماهیخوار است که در اروپای شمالی و آسیا زندگی می‌کند. دسته‌های کوچکی از این پرنده نیز در بخش‌هایی از شمال کانادا وجود دارند. این پرنده مهاجر است، در زمستان به سواحل اروپای غربی، مدیترانه و -تعداد کمی- به شمال شرقی آمریکا کوچ می‌کنند.

این پرندگان غذای شان را از سطح آب – معمولاً با شیرجه زدن – پیدا می‌کنند و می‌خورند، حشرات کوچک را نیز در هوا شکار می‌کنند. یکی از خاصیتهای مهم این پرندگان، شلوغکاری آنهاست. آنها در کنار ساحل یا روی سطح آب، در تعداد بالا ظاهر شده و با حرکات عجیب و غریب ماهیان را می‌ترسانند. این هیاهوی زیاد در ابتدا نظر ماهیان را جلب نموده و حواسشان جمع می‌شود تا مورد شکار واقع نشوند. اما باتوجه به حافظه ضعیف ماهیها و ادامه شلوغکاری مرغهای دریایی، پس از مدتی شرایط عادی شده و ماهیها به وضعیت عادت می‌کنند. دقیقا در همین زمان، مرغهای دریایی بصورت تک تک درسکوت کامل فردی، روی هدف متمرکز شده و هدف فردی خود را شکار می‌کنند.

مدیر مرغ دریایی عموما توانایی حل مسئله و یا عبور از بحران را ندارد. اما موضوعی که موجب می‌شود به رفتارهای شومنی متوسل شود، موضوع مشروعیت است. هر مدیر یا رهبری، نیازمند کسب مشروعیت از جمع است. مدیر مرغ دریایی در حالت عادی نیازی به حضور خود در صحنه حس نمی‌کند اما در زمان بروز مشکل یا بحران، باید کاری انجام دهد. اینجاست که دست به رفتارهایی می‌زند که بیشتر شبیه شلوغ کاری است تا حل مسئله.

فرض کنیم در یک سازمان مشکلی بروز کرده یا بحرانی ایجاد شده است. مدیر سازمان از بروز این بحران آگاه شده و با توجه به نیاز به حضور خود، وارد صحنه شده و تصمیم می‌گیرد مسئله را حل کند.

برای حل مسئله یا رفع بحران، ابتدا باید موضوع درک شده و همکاری با اعضای سازمان صورت گیرد تا به یک راه‌حل درست و منطقی دست یافت. مدیر مرغ دریایی اینگونه نیست. او به صحنه وارد شده و شو را آغاز می‌کند. داد و بیداد و شلوغ کاری و صدور دستور و گردو خاک کردن و نشان دادن خود، تنها کاری است که انجام می‌دهد. پس از انجام این نمایش، مدیر مرغ دریایی به سرعت موقعیت را ترک کرده و کارکنان را با کوهی از دردسرهای جدید به حال خودشان رها می‌کند. دقیقا مانند همان داستان مرغ های دریایی!

متاسفانه امروزه مدیریت به این سبک، در محیط های کاری بسیار شایع شده است. پیشرفت تکنولوژی، قوانین دولتی در حوزه صنایع و گسترش تجارت جهانی، فضای رقابتی دنیای کسب‌وکار را تحت تاثیر قرار داده و در واکنش به این تحولات، سازمان‌ها به لحاظ ساختاری در حال مسطح شدن‌ هستند.

مدیر مرغ دریایی به مدیرانی اطلاق می‌شود که بیشتر از اینکه برروی حل بحران تمرکز داشته باشند، به نقش شومنی خود در سازمان توجه می‌‎کنند.

امروزه بسیاری از ساختارها از حالت خطی خارج شده یا تغییر می‌کنند. بسیاری از سازمانها تغییر می‌کنند و لایه‌ها و سطوح مدیریتی خود را حذف و مدیران آن سطوح را تغییر داده یا اخراج می‌کنند. بنابراین مدیرانی که باقی می‌مانند، هم مسوولیتشان بیشتر می‌شود و هم اختیاراتشان.

راه حل رهایی از این مدیران به دو بخش فردی و سازمانی تقسیم می‌شود. دربخش فردی، تمام مدیران وظیفه دارند تا برروی توسعه فردی و سازمانی خود کار کنند. در بخش سازمانی، راه حل رهایی از چنین مدیرانی، خلق سازمانهای یادگیرنده است. سازمانهایی که دائما درحال توسعه افراد و اعضای خود هستند، دیگر پذیرای چنین مدیرانی نیستند. مدیر مرغ دریایی در سازمان یادگیرند جایی ندارد. بنابراین کارکنان سازمان نیز برای رهایی از چنین مدیرانی، صرفا باید به توسعه خود بپردازند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نوشته‌شده در

شاخص کلیدی موفقیت (CSF) چیست؟

شاخص کلیدی موفقیت (CSF) یا (critical success factors)، یا عوامل اساسی و بحرانی موفقیت(CSF)، یا عوامل اساسی و بحرانی موفقیت، به عناصر حساس، تاثیرگذار و کلیدی اطلاق می‌شود که در موفقیت یک سازمان، برند، پروژه یا کسب و کار، دخالت و تاثیر مستقیم دارند.

لازم است اشاره شود که این عوامل با عامل اصلی موفقیت (Key success factors)، تفاوت داشته و تغییرات بین کلیدها و نقشهای مختلف معانی متفاوت در این دو عامل خواهد داشت. در این مقاله قصد داریم تا به شاخص های اساسی و بحرانی موفقیت(critical success factors)، شاخص ها و اهداف اصلی یک برند، کسب و کار، خدمات یا سازمان محسوب می‌‎شوند.

این شاخص، یک فاکتوری بسیار حیاتی است که برای اطمینان از موفقیت یک شرکت یا یک سازمان، حتما لازم است تا درست و اصولی تبیین و برنامه ریزی شود. این اصطلاح در ابتدا در دنیای تجزیه و تحلیل داده‌ها و تجزیه و تحلیل کسب و کارها مورد استفاده قرار گرفت. به عنوان مثال ، CSF برای یک پروژه موفق؛ فناوری اطلاعات و میزان مشارکت کاربران است.

عوامل حیاتی موفقیت را نباید با معیارهای موفقیت اشتباه گرفت. معیارهای موفقیت با اهداف تعریف می شوند و ممکن است توسط شاخص های اصلی عملکرد (KPI) کمّی، شوند.

ابزارهای زیادی برای کمک به اجرای شاخص‎های حیاتی و اساسی موفقیت وجود دارد. یکی از موثرترین این ابزارها بوم کسب و کار(Business Model Canvas)، است. وجود و ساخت بوم کسب و کار، به دستیابی به یک مدل کسب و کار درست، یا دستیابی به اهداف کمک خواهد نمود.

در این مقاله قصد داریم تا شاخص‎های کلیدی موفقیت(critical success factors)، یا عوامل اساسی و بحرانی موفقیت برای یک کسب و کار را مورد بررسی قرار دهیم. این عوامل در کسب و کارها بیشتر از جنس اهداف هستند. بنابراین می‎توان از آنها به عنوان اهداف اساسی سازمان یا کسب و کار نیز نام برد.

مشتریان

مشتریان تعیین کننده ترین عاملین در موفقیت یک سازمان یا کسب و کار هستند. در تعیین شاخص‎های کلیدی و اساسی سازمان ابتدا باید تعیین نمود که “مشتریان سازمان چه کسانی هستند؟”.

محصولات

محصولات هسته اصلی ایجاد درآمد برای سازمان هستند. محصولات یکی از مهمترین بخشهای آمیخته بازاریابی نیز محسوب می‌شوند. در تعیین شاخص‎های کلیدی و اساسی سازمان ابتدا باید تعیین نمود که “محصولات عمده شرکت چیست؟”.

خدمات

خدمات نیز مانند محصولات، هسته اصلی ایجاد درآمد برای سازمان هستند. خدمات نیز نوعی محصول محسوب شده و یکی از مهمترین بخشهای آمیخته بازاریابی نیز محسوب می‌‎شود. در تعیین شاخص‎های کلیدی و اساسی سازمان ابتدا باید تعیین نمود که “خدمات عمده شرکت چیست؟”.

بازارها

بازار مکانی است که تمام خریداران و فروشندگان در آن منطقه جمع می شود. این منطقه ممکن است یک کشور، ایالت، روستا و یا شهر و یا محیطی مجازی باشد. بازار مکاني است که کالاها يا خدمات ارائه شده توسط فروشندگان براي ارزشيابي نیازها، تقاضا و عرضه و … با خریداران مبادله مي شود.

در واقع می توانیم بگوییم بازار مکانی است که نیازهای بالقوه خریداران و همچنین فروشندگان را برآورده می‌‎کند. بازار ممکن است موجودیت فیزیکی یا مجازی داشته باشد و یا محلی یا جهانی باشد. درتعیین شاخص های حیاتی موفقیت، لازم است تا تعیین شود که “سازمان از نظر جغرافیایی در کجا فعالیت و رقابت می‎‌کند؟”.

فناوری

امروزه فناوری به بخش مهمی از زندگی و کسب و کار تبدیل شده است. افراد و سازمانها ناگزیر هستند تا در هر صنعت و کسب و کاری، از دانش و فناوری برخوردار باشند. در تعیین عوامل حیاتی و اساسی موفقیت، لازم است تا مشخص شود که “آیا سازمان از پیشرفته ترین فناوری استفاده می‌‎کند، یا خیر؟”.

منابع

اهمیت منابع، و دسترسی به آنها بر هیچ کس پوشیده نیست. تمامی جنگها و نزاعها در جهان بیش از این که برسر قدرت و یا پول باشد، برسر دستیابی به منابع بیشتر است. درکسب و کارها مهمترین منابع، منابع مالی و انسانی هستند. برای تعیین عوامل حیاتی موفقیت این پرسش باید پاسخ داده شود که “ساختار مالی سازمان چگونه است و آیا برای رشد و سلامت سازمانی از تعهد لازم برخوردار است؟”.

فلسفه

هر برند و کسب و کاری، نیازمند یک هویت و فلسفه برای پیدایش و ادامه حیات است. اهداف و ماموریتها و چشم اندازهای سازمان باید در شاخص های کلیدی و اساسی ذکر شود. این سوال مهم نشانگر دیدگاه فلسفی کسب و کار است که “فلسفه، باورها، ارزشها، آرزوها و اولویتهای اخلاقی اصلی سازمان چیست؟”.

مزیت رقابتی

بدون وجود مزیت رقابتی، امکان جلب توجه مشتریان و متقاعد ساختن دیگران به استفاده از برند یا خدمات ممکن نیست. مشتری به ازای پولی که می‎پردازد، به دنبال دریافت یک ارزش است. در شاخص های اساسی موفقیت لازم است تا تعیین شود که “ویژگی ممتاز کسب و کار چیست و سازمان دارای چه مزیت رقابتی ممتازی نسبت به سایرین است؟”.

مسئولیت اجتماعی

هر سازمان یا انسانی، وظیفه ای نسبت به محیط پیرامون خود و نهایتا سیاره و جهان دارد. مسئولیت اجتماعی درواقع توجه به تصور مردم نسبت به سازمان، برند یا کسب و کار است. این سوال اساسی باید پاسخ داده شود که “آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی و محیطی واکنش مناسب نشان می‌‎دهد؟”.

توجه به کارکنان

کارکنان از منابع اصلی سازمان هستند. کارکنان در کنار منابع مالی، موجب رشد و توسعه شرکت و سازمان خواهند شد. بدون درنظر گرفتن کارکنان، امکان موفقیت برای هیچ کسب و کاری وجود ندارد. در تبیین شاخص‎های اساسی و حیاتی موفقیت، لازم است تا مشخص گردد که “آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی برای شرکت محسوب می‎شوند، یا خیر؟”.

آکادمی آنلاین عیب پوش
نوشته‌شده در

ارکان بازاریابی چیست؟

ارکان بازاریابی یا مراحل تکوین بازاریابی یکی از موارد بسیار مهم در بازاریابی است که امروزه بسیار مورد توجه اساتید بازاریابی و مدیران سازمانها و کسب و کارها قرار گرفته است. ارکان بازاریابی در حقیقت نشان دهنده مراحلی است که یک برند یا خدمات باید در بازاریابی طی کند تا بتواند از مرحله پیدایش تا رشد و بلوغ را به درستی طی کند و در مرحله افول قرار نگیرد و یا به گونه ای رفتار کند که مرحله بلوغ را دائما به تاخیر بیندازد. اساسا تماممی برندها افول را تجربه خواهند کرد فقط با رعایت ارکان بازاریابی می‌‎توان این افول را به تاخیر انداخت.

نمونه بسیار بارز به تاخیر انداختن افول در میان برندها، برندهای مشهور بین المللی هستند که امروزه سالهاست در مرحله بلوغ باقی مانده و امروزه نیز جزو برندهای برتر بازار هستند.

ارکان بازاریابی برای اولین بار در ایران توسط دکتر احمد روستا مطرح شد. دکتر احمد روستا از دانشمندان بنام عرصه بازاریابی ایران است. وی کتاب‌های زیادی تألیف و ترجمه كرده است. در برخی محافل از او به عنوان «پدر علم بازریابی ایران» نام برده می‌شود. در ابتدا از دیگاه ایشان، بازاریابی شامل سه رکن اصلی به شرح زير بود.

  • بازارشناسی (به معنای شناخت مشتریان و نیازهای آنها)
  • بازارسازی (به معنای خلق و به‌دست آوردن سهم بازار)
  • بازارداری (به معنای حفظ سهم بازار و حفظ مشتریان)

با توجه به ديدگاه‌های مختلف مي‌توان ارکان متفاوت و گسترده تری برای این مهم در نظر گرفت. اگر بخواهیم این دیدگاه را توسعه دهيم و ارتباط و تأثير صنعت پخش بر بخش‌های مختلف آن را ارزیابی كنيم مي‌توان وجود بیشتری برای این مهم متصور بود.

در کتاب”مهندسی فروش”، با توسعه ارکان یاد شده، ارکان دیگری نیز به این مبحث افزوده شد. در این مقاله، ارکان جدید بازاریابی مختلف ازدیدگاه این کتاب آورده شده است. در صورتي‌كه بخواهیم این ارکان را توسعه دهیم، مي‌توان آن را به این ارکان بسط داد. این ارکان شامل: “بازارشناسی”، “بازاربینی”، “بازارکاوی”، “بازارسازی”، “بازاردانی”، “بازارگیری”، “بازارداری”، “بازاریاری” و نهایتا “بازارخوانی” است.

این ارکان، به ارکان یاد شده قبلی اضافه شده است. این دسته بندی جدید به عنوان یک نظریه مطرح شده اما با توجه به کاربردی بودن این نظریه، می‌‎توان این ارکان را به رکنهای قبلی اضافه نمود.

بازارشناسی

بازارشناسی، در حقیقت شناخت مشتریان و نیازهای آنهاست. این نیازها به واسطه تحقیق در بازار بدست می‎آید. در حقیقت لازمه زنده ماندن تمامی برندها و خدمات، وجود آگاهی درباره محیط درونی و بیرونی آنهاست. بدون اطلاع از محیطی که در آن فعالیت می‎کنند، ادامه حیات امکان پذیر نخواهد بود.

بازاربینی

بازاربینی عبارتست از نگاه دقیق و بررسی نوع و شرایط بازار پیش از ورود و هنگام ورود و همچنین ادامه بررسی دائم در زمان کار و فعالیت در بازار است. این مقوله در شروع با تقریر لانچ پلن، بیزینس پلن و مارکتینگ پلن آغاز و با بررسی ماهانه و سالانه و برگزاری جلسات بررسی بازار میسر می‌‎شود.

بازارکاوی

بررسی بازار هیچگاه متوقف نخواهد شد. بازارکاوی در حقیقت تحقیق و کنکاش در بازار و انجام امور تحقیقات بازار است. این موضوع از تکمیل پرسشنامه گرفته تا بنچ مارکینگ و امور مربوط به تحقیق و تفحص در بازار را شامل می‎شود.

بازارسازی

بازارسازی به معنای خلق و به‌دست آوردن سهم بازار است. خلق بازار با حضور گسترده در بازار و پخش کالا در نقاط و مشتریان از پیش تعیین شده بدست می‎آید.

بازاردانی

بازاردانی حصول دانش و آگاهی از وضعیت برند و خدمات و همچنین آگاهی نسبت به بازار و رقبا و شرایطی که سازمان در بازار تعیین كرده است. به عبارت دیگر این موضوع یعنی درک اطلاعات موجود در بازار و اخذ و پردازش هرروزه آنها.

بازاربانی

بازاربانی حفظ و صیانت از بازار است. این مهم به معنای مدیریت بازار و اطلاع از وضعیت مشتریان ارتباط درست و کارآمد با مشتریان و اطلاع از شرایط رقبا است. بازاربانی مانند نگهبانی از شرایط برند و خدمات در بازار است.

بازارگیری

بازارگیری خروج از شرایط و استراتژی تدافعی و گسترش بازار است. بازارگیری به اخذ سهم بیشتر از بازار و گشایش بازار گسترش حوزه فعالیت و خدمات در بازار اشاره دارد. این مهم بسته به نوع استراتژی در زمانهای متفاوت انجام می‎شود.

بازارداری

بازارداری گونه‎ای از استراتژی محافظه کارانه و به معنای حفظ سهم بازار و حفظ مشتریان است. این مهم با ایجاد مشتریان ثابت و وفادار و فعال با ارائه خدمات و کالای صحیح و فروش به‌جا صورت می‎گیرد.

بازاریاری

در این بخش بیشتر به مسئولیتهای اجتماعی سازمانها و نقش برند و خدمات در ایجاد محیطی بهتر برای زندگی پرداخته می‎شود. بازاریاری با ایجاد کمپین‌های بشردوستانه، محیط زیست و فعالیت براي بهبود شرایط در سیاره زمین ادامه می‎یابد.

بازارخوانی

این بخش بیشتر به پیش بینی شرایط آینده و یا ساختن آن پردازش اطلاعات اخذ شده از بازار و به‌کارگیری آن در پلن‌های آینده برند یا خدمات اشاره دارد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منبع: کتاب مهندسی فروش/ احمدصفار/ فرامرز عیب پوش

نوشته‌شده در

ماتو(Motto) چیست؟

ماتو (Motto) یا “شعار”، یا “قول برند”، یکی از مهمترین عناصر در برندسازی است. این عبارت در زبان انگلیسی بسیار فراگیر است اما مانند بسیاری از واژه‌ها، معادل دقیقی در زبان فارسی ندارد. ساخت یک عبارت کاملا مفهوم و معادل برای این واژه، بسیار سخت است. ترجمه تحت الفظی این عبارت در سیاست و بازاریابی، کلمه “شعار”، یا “نماد شعار”، است که البته این ترجمه نیز بیان کننده حق مطلب نیست. امروزه تقریبا تمامی برندهای موفق، سازمانهای بزرگ، احزاب و کشورهای جهان دارای ماتو(Motto) خاص خود هستند. دربرخی احزاب یا کشورها، ماتو(Motto)ی انتخاب شده آنها جمله‌ای است که بسیار دارای ارزش و مایه فخر و مباهات است.

ماتو(Motto)، برای اولین بار در دنیای سیاست بکارگرفته شد و بعدها برای ترغیب افراد، گروهها و سازمانها توسعه یافت. امروزه بسیاری از احزاب و کشورها برروی ماتو(Motto)ی خاص خود، تعصب دارند. ماتو(Motto) ماموریت دارد تا تمنیات و قولها و شعارهای برند را به ذهن مصرف کنندگان یا مخاطبین خود برساند.

به عبارت دیگر، ماتو(Motto)، یا یک جمله کوتاه است که از سه الی 6 کلمه ساخته شده است و برای جاودان ساختن نام برند یا سازمان در ذهن مخاطبان، بکار برده می‌شود. یک ماتو(Motto)، قدرتمند و موثر، نه تنها در ذهن مخاطب باقی خواهد ماند، بلکه باعث ایجاد روحیه و ایجاد پیوند وی با برند می‌شود. ماتو(Motto)ها یا شعارها جملات ماندگاری هستند که هم در مناسبات رسمی و هم در آگهی‌های تبلیغاتی استفاده می‌شوند.

شعارها، ابتدا در صنعت سرگرمی و انیمیشن ابداع شدند تا جذابیت و هیجان و کیفت یک فیلم یا انیمیشن را بازگو کنند. تاثیر شدیدی که شعار ها برروی مخاطبان گذاشتند، برندها را وادار کرد تا به دنیای سرگرمی پاگذاشته و از خشکی و جدیت بیرون آمده و جنبه قدرت و تاثیرگذاری سرگرمی را بپذیرند و از آن در دنیای بازاریابی برای جذب مخاطبین استفاده کنند.

بصورت مختصر می‌توان گفت که ماتو(Motto) یا شعار، متن کوتاهی است که برای بیان یک اندیشه یا مفهوم در نظر گرفته می‌شود. بسیاری از شعارها، عبارتهایی مرتبط با یک فرد، گروه اجتماعی یا یک محصول هستند. امروزه شعارهای نامهای تجاری در همه جا دیده می‌شوند. البته بسیاری از آنها قوی و تاثیرگذار هستند و برخی عادی و تکراری اما موضوعی که بسیار اهمیت دارد این است که تمام هنر شعار این است که بتواند یک پیام، مفهوم یا یک اندیشه را منتقل کند و اگر نتوانست، جمله‌ای کاملا بی معنی و تزیینی است.

سنت ساخت ماتو(Motto) یا شعار، به تقلید از برندهای خارجی به کشور ما نیز وارد شده است. اما متاسفانه برندهای ایرانی از نظر کیفیت متن و قدرت بیان موضوع، در این حیطه تقریبا در فقر هستند. باتوجه به پیشینه قوی ادبیات در کشورما، انتظار می‌رود که برندهای ایرانی شعارهای قوی و تاثیرگذاری داشته باشند، اما در حقیقت صرفا کلماتی کورکورانه، تقلیدی و مدیرعامل پسند هستند.

یکی از ضعفهایی که شعار را به یک جمله یا کلمه نامفهوم تبدیل می‌کند، این است که اصالتا فلسفه یا اندیشه‌ای پشت آن نیست و اگرهم کسی شعاری را نوشته، صرفا برای خالی نماندن عریضه بوده است. البته فراموش نکنیم که ماتو(Motto)، با شعار تبلیغاتی کاملا متفاوت است و ماتو بسیار کلی و برای کل کسب و کار است و دوره‌ای خاص را دربرنمی‌گیرد. اما به‌هررو، لازم است تا مفهومی مشخص و تعیین شده داشته باشند.

در حقیقت یک شعار درست، یک عبارت دراماتیک به یاد ماندنی است که بتواند روح و حس یک محصول یا خدمات را در یک جمله خلاصه کند. شعار موفق، به تقویت حافظه مخاطب برای یادآوری پیام و نهایتها محصول کمک خواهد کرد. برخی از شعار ها به قدری قدرتمند و موفق طراحی شده اند که توانسته اند در در فرهنگ عامه گنجانده شوند. درکشورما محصولات و خدمات نتوانسته اند به این میزان تاثیرگذار باشند اما فیلمها و سریالها، بسیار در این زمینه موفق عمل کرده اند. به  عنوان مثال می‌توان به دیالوگهای سریال”برره” و فیلم”ابد و یک روز”، اشاره کرد.

تفاوت ماتو(Motto) و تگ لاین(Tagline)

این دوعبارت تقریبا و از بسیاری از جهات شبیه هم هستند اما تفاوت بسیار ظریفی دارند. در بسیاری از اوقات شعار(Motto)، تگ‌لاین(Tagline)، باهم اشتباه گرفته می‌شوند که طبیعی است. اگرچه تگ لاین(Tagline)، و شعار(Motto)، دارای تعاریف و کاربردهای مشترک و بسیار مشابه هستند، اما تفاوت نامحسوسی در کاربرد دارند. هربرندی بسته به موقعیت خود دربازار و منحنی چرخه عمر محصول، ممکن است تگ لاین(Tagline)،  خود را به صورت دوره‌ای تغییر دهد اما عموما  شعارها(Motto)، ثابت هستند. به عبارت دیگر می‌توان گفت که تگ‌لاین(Tagline)، برای نشان دادن روح برند در یک دوره خاص اعمال شده و در شکل و دنباله لوگو، همه جا استفاده می شود، اما شعار(Motto)، موضوعی تقریبا دائمی و بلندمدت و برای کل کسب و کار است.

بنابراین تگ لاین(Tagline)، کمک می‌کند تا داستان برند در یک دوره خاص تعریف شود. در حالی که یک شعار(Motto)، اغلب با گذشت زمان ثابت می ماند. گرچه این تفاوت بسیار ظریف و قابل چشم پوشی است اما بطور کلی می‌توان عنوان کرد که تگ‌لاین(Tagline)، و شعار(Motto)، به طور کلی مترادف هستند. تگ لاین(Tagline)، بیشتر برای دیده شدن در کنار لوگو(Logo)، است، اما ماتو(Motto)، بیشتر شنیدنی و به یاد ماندنی است. اگرچه امروزه ماتوها نیز در کنار لوگو برای معرفی کل کسب و کار یا برند، حضور دارند.

تفاوت ماتو(Motto) و مانترای برند(Mantra)

برخی اوقات شعار(Motto)، با “مانترا یا پیمان(Mantra)” یا “قول برند(Brand Promisse)”، اشتباه گرفته می‌شود. “پیمان”، یا “قول” برند(Brand Promise)، جمله‌ای است که نشانگر تعهد برند به مخاطبان خود است. مانند مقایسه قبلی، شعار(Motto)، ثابت است اما پیمان یا مانترا(Mantra)”، ممکن است در موضوعی خاص متفاوت باشد و به رویدادی خاص اشاره کند. این دو نباید باهم اشتباه گرفته شوند.

ماتو یا شعار(Motto)، دربسیاری از اوقات برای بیان کلی برند، آورده شده و خوانده می‌شود. مانترای برند، قول برند یا پیمان برند نیز کوتاه و شعار گونه است. ممکن است به نظر هردو شبیه هم باشند اما مانترا به رویدادهای اجتماعی حساس است و به آن واکنش نشان می‌دهد و برای ایجاد انگیزه و بیان هدف آورده می‌شود اما ماتو(Motto)، مانند ت‌لاین در برخی اوقات به همراه لوگو و بیشتر برای بیان عمومی کسب و کار یا برند و بدون توجه به رودیدادهای اجتماعی آورده می‌شود.

تفاوت ماتو(Motto)، و هدلاین(Headline)

برخی اوقات شعار(Motto)، و هدلاین(Headline)، باهم اشتباه گرفته می‌شوند. درست است که این دوکلمه شباهت زیادی به هم دارند اما به هیچ عنوان هم معنی نیستند. اساساً هدلاین(Headline)، به معنای “عنوان”، است و کار آن بیان موضوع اطلاعات موجود در یک مقاله، کتاب یا یک موضوع خاص است. هدلاین(Headline)، با تغییر اطلاعات در متن عوض می‌شود اما شعار(Motto)، روح و احساس یک برند است و ممکن است در همه جا آورده شود.

هدلاین(Headline)، برچسب یک موضوع خاص است اما  شعار(Motto)، برچسب مربوط به یک برند است. هدلاین(Headline)، به یک بخش یا موضوع خاص پیوند خورده است و با مفهوم یک رویداد خاص ارتباط دارد اما شعار(Motto)، در کنار یک آرم یا لوگو آمده و به عنوان یک بخش جدایی ناپذیر برند، شناخته می‌شود.

تفاوت ماتو(Motto) و شعار تبلیغاتی(Slogan)

همانگونه که پیش‌تر اشاره کردیم، ماتو(Motto)، با شعار تبلیغاتی(Slogan)، کاملا تفاوت دارد. ماتو کلی است و یک بار ساخته می‌شود و شامل بیان یک جمله درباره اصل و روح برند است. اما شعار تبلیغاتی(Slogan)، کاملا متفاوت است درست است که از نظر ترکیب ساخت و شکل و بیان و حتی نوع ساخت، کاملا شبیه هم هستند اما شعار تیلیغاتی برای هر محصول یا خدمات و یا حتی کمپین ممکن است متفاوت و  منحصر به فرد باشد اما ماتو(Motto)، کاملا خاص و یونیک است و به تبلیغات و عنوان یک آگهی ارتباطی ندارد.

گاهی اوقات ماتو(Motto)، و شعار تبلیغاتی(Slogan)، با هم اشتباه گرفته می‌شوند، اما همانگونه که اشاره شد، کاملا متفاوت هستند. اگر بخواهیم این دو را بصورت شفاف از هم جداکنیم، باید عنوان کنیم که ماتو(Motto)، شعاری درباره روح و احساس و هدف یک برند است و شعار تبلیغاتی(Slogan)، شعار یک رویداد بازاریابی، محصول یا خدمات خاص است. در حقیقت شعارتبلیغاتی(Slogan)، نوعی ماتو(Motto)، است اما بالعکس آن، صادق نیست.

ویژگی‌های ماتو(Motto)

همانگونه که اشاره شد، شعار یا ماتو(Motto)، یک جمله کوتاه است و صرفا یک بار ساخته شده و به آسانی قابل تغییر نیست. بنابراین در ساخت آن باید تمام استانداردهای لازم رعایت شود تا محصول نهایی “قابل عرضه” و “گیرا” باشد. برای ساخت یک شعار موفق، رعایت چند اصل الزامی است تا این موفقیت حاصل شود. در این مقاله به همراه هم این اصول را مرور خواهیم کرد.

به یاد ماندنی بودن

یک شعار موفق، به سرعت قابل تشخیص است. مخاطب باید بتواند بسادگی آن را با یک یا دو ثانیه فکر کردن، بخاطر بیاورد. ماتو(Motto)ی موفق، کوتاه اما قوی است. بطوریکه از میان سایر جملات، “قابل تشخیص” و “به یاد ماندنی”، است. این خاصیت می‌تواند کمک زیادی به استفاده این جمله درتبلیغات، فیلم ها، پوسترها، کاتالوگها و برشورها و حتی کارت های ویزیت انجام دهد.

فراگیری و قابل استفاده بودن

لازم است تا شعارهه و ماتو(Motto)ها، جملاتی باشند که بتوان از آنها در هرجایی استفاده کرد. یک شعار باید “فراگیر” و “قابل استفاده”، باشد. اگر ماتو(Motto) به قشر یا طبقه‌ای خاص، افرادی خاص، منطقه یا کشوری خاص، قبیله یا نژادی خاص اشاره کند، بدیهی است که باقی مخاطبین خود را از دست خواهد داد. شعار در زمان شنیده شدن نباید فضایی دوقطبی یا چند قبی را القا کند و به هیچ عنوان نباید “جانبدارانه”، یا “نژادپرست” باشد. عموما ماتو(Motto)ها روح یک برند یا کسب و کار را منتقل می‌کنند و در تمام کره زمین قابل پذیرش و قابل درک هستند.

سادگی

بطور عموم شعارهای موفق، جملاتی هستند که متشکل از از 3 الی 6 کلمه باشند. این تعداد کلمات در جمله، باید بتواند مفهوم را منتقل کند. تعداد کمتر از سه کلمه، امکان بیان درست موضوع را نخواهد یافت و تعداد بیشتر از شش کلمه، به خاطر سپاری آن را دشوار خواهد کرد. بنابراین شعارهای موفق، بین سه تا شش کلمه خلاصه شده و موضوع را بیان می کنند. به عنوان مثال می توانیم شعارهای موفق دنیا را ببینیم تا این موضوع بیشتر روشن شود.

نکته بسیار مهم دیگر در ساخت ماتو(Motto)، سادگی و همه فهم بودن آن است. استفاده از واژه های عجیب و مهجور نمی‌تواند در ذهن مخاطب ایجاد تصویر کند. کلمات باید برای ذهن مخاطب ساده و آشنا و قابل فهم باشند. ماتو(Motto)، یک مفهوم عمومی را منتقل خواهد کرد بنابراین مخاطبان برند یا خدمات باید بتوانند اولا آن را درک کنند و ثانیا آن را به خاطر بسپارند. ذهن انسان عاشق سادگی است و از پیچیدگی، فرار می‌کند.

معنی و مفهوم

فقط به این دلیل که دیدید برخی از شرکت های معروف شعار دارند، به این معنی نیست که حتما ماهم باید یکی داشته باشیم. تقلید در شروع هرکاری لازم است اما صنایعی که سالهاست درحال فعالیت هستند، دلیلی برای تقلید ندارند بلکه باید ابداعات رقیب را ببینند و آن را بهبود ببخشند و همواره چیزی بیشتر از او به بازار عرضه کنند. اگر نگاهی به لوگو شرکتهای مواد غذایی در ایران بیندازیم، این موضوع را در خواهیم یافت.

اگر می خواهیم انرژی ذهنی و بودجه خود را برای ساختن یک شعار واضح و درست سرمایه گذاری کنیم، چاره‌ای نداریم جز اینکه معنای واقعی و منحصر به فرد برند را درک یا خلق کنیم. در غیر این صورت، انرژی و بودجه ما به هدر خواهد رفت. هر چیزی که دارای معنی و مفهوم نباشد، فراموش خواهد شد. یک شعار باید به معنی و مفهوم برند و کسب و کار”مرتبط” بوده و دارای “معنی و مفهوم” باشد.

وضوح و شفافیت

به همان میزان که یک شعار موفق باید معنی و مفهوم داشته باشد، نباید پیچیده و غیر قابل درک باشد. معنی و مفهوم شعار  را نباید حدس زد بلکه  به قدر کافی باید واضح و شفاف باشد که بتوان آن را به سرعت درک کرد. شعار علاوه بر ساده بودن، باید بتواند رسالت یا هدف برند را بدون حدس و گمان به روشنی بیان کند. اگر شعاری را بسازیم و از دیگران بخواهیم که معنی آن را حدس بزنند، در ساخت شعار دچار خطا شده‌ایم.

تمرکز روی مزایا

مخاطبان یک شعار، مشتریان بالقوه و بالفعل یک برند هستند. مشتریان عموما به “مزایای” برند اهمیت می‌دهند، نه “ویژگی های” آنها. بنابراین در ساخت شعار با بیان ویژگی ها، مزیت اصلی برند به مخاطبان منتقل نخواهد شد. به عنوان مثال مثلا در ساخت یک تلفن همراه، “راحتی” یک مزیت است، در حالی که “داشتن شارژر بدون سیم با قابلیت شارژ تا 10 سانت”، یک ویژگی است.

احساسی بودن

ماتو(Motto)، بیش از هرچیز دیگر، باید داری یک ویژگی احساسی باشد. این بدان معناست که مخاطب با شنیدن یا دیدن شعار، احساسی را تجسم یا تصور کند که برای وی “جذاب” باشد. فراموش نکنیم که یک موضوع جذاب”، با یک موضوع “خوشایند”، متفاوت است. بسیاری از موضوعات جذاب ممکن است خوشایند نباشند. همانگونه که “ترس”، موضوع خوشایندی نیست ولی در شعارهای تبلیغاتی و شعارها کاربرد دارد. در مقاله جداگانه ای در خصوص “جاذبه ها و انواع آن”، صحبت خواهیم کرد.

رابرت پلاچیک(Robert Plutchik)، دانشمند و روانشناس امریکایی پژوهشگر احساسات، در دهه هشتاد میلادی نموداری چرخ مانند با عنوان “چرخه احساسات” یا “چرخه هیجانات”، را مطرح نمود. این نمودار در راستای توضیح نحوه ارتباط احساسات و هیجانات با یکدیگر، ارائه شد.

مطابق این نمودار، هشت احساس پایه به صورت دوقطبی وجود دارند که مقابل یکدیگر هستند و یکدیگر را تکمیل می‌کنند. این هشت احساس اصلی، شامل “شادی” در مقابل”غم”، “ترس” در مقابل “عصبانیت”، “اعتماد” در برابر “نفرت” و “تعجب” در مقابل “پیش‌بینی” هستند. این مدل تعاملی دوار یک دایره هیجانی و یک چرخه رنگ ایجاد نمود که مطابق آن، رنگ‌ها بیانگر هیجانات اصلی و سبکتر هستند و ترکیب احساسات و هیجانات را نیز می‌توان با شدت‌های مختلف بیان کرد. همچنین احساسات می‌توانند با یکدیگر ترکیب شوند تا احساسات مختلفی ایجاد شود.

مطابق این نظریه، هشت مکانیسم دفاعی، تظاهرات هشت هیجان پایه هستند. عموما شعارها برپایه تقویت، تشدید یا بروز احساسات خوشایند هستند تا برپایه احساسات دیگر. بنابراین شعارها بهتر است بیانگر یا تداعی کننده احساسات اصلی شامل “علاقه”، “عشق”، “امید”، “میل”، “احترام”، “لذت”، “آرامش”، “آسایش”، “شادی”، “دوستی”، “امنیت”، “ایمان”، “رضایت”، “انگیزه”، “جرأت”، “قدرشناسی”، “احساس تعلق”، “محبت”، “خود بزرگ بینی”، “سربلندی”،  “با ارزش بودن”، “دوست داشتنی بودن”، “رضایت و خرسندی”، “نشاط”، “اعتماد به نفس” و “لیاقت داشتن”، باشند.

داستان‌سرایی

داستان سرایی بخش بزرگ و مهمی از زندگی انسان است. “ست گودین”، معتقد است” بازاریابها بیشتر از آنکه محصول خوبی برای فروش داشته باشند، باید داستان خوبی برای تعریف کردن داشته باشند”!. هرچه داستان قویتر باشد، فروش بیشتر و آسان تر است. انسان در هر عصری، بدون داستان و قصه نتوانسته زندگی کند. داستانها بسیار مهم و با اهمیت هستند. داستانها فراتر و با اهمیت تر از واقعیتهای حقیقی اطراف ما هستند. اگر به دقت بنگریم، مهمترین موضوع جهان برای هریک از ما، خود ما هستیم.

بی پرده و به صراحت بنگریم، “خود ما صرفا یک داستان هستیم”!. ممکن است تعجب کنیم، اما اگر نگاهی به کارت ملی یا گواهینامه خود بیندازیم، ونام و نام خانوادگی خود را نگاه کنیم درخواهیم یافت که نام خانوادگی ما داستانی است که اجداد ما برای خودشان انتخاب کرده اند و به گونه‌ای شعار خانوادگی ماست که صرفا یک قرارداد و داستان است. نام کوچک ما نیز یک داستان و قراردادی بین والدین ماست که شعار فردی ماست. اکنون به اهمیت داستان، بیشتر پی می‌بریم!.

اگر شعار ما بتواند داستانی را تعریف کند، می تواند به بخشی جدایی ناپذیر از بازاریابی و برند ما تبدیل شود. اکنون درخواهیم یافت که اگر کسی بخواهد داستانی را در سه الی شش کلمه تعریف کند، باید به شدت و قوت برادبیات مسلط باشد. بنابراین ساخت یک شعار به هیچ عنوان ساده نیست. به اعتقاد “استیوجابز”، “سادگی، حد اعلای پیچیدگی، است”!.

شخصیت بخشی

تمام داستانها، دارای شخصیتهای متفاوت هستند. از شخصیتهای منفی و”پلید“، گرفته، تا شخصیتهای سفید و “معصوم”. این شخصیتها جهت گرمی بخشیدن به داستان و ایجاد تنش و تقابل، مورد نیاز هستند. برندها برای خود “شخصیت”، و “آرکتایپ”، درنظر می‌گیرند و سعی برآن دارند تا این شخصیت را در بین مخاطبان خود نیز فراگیر کنند. بدیهی است برای جذب مخاطبین خاص یا گروهی از مخاطبین، داشتن یک شخصیت خاص که به این گروه بیشتر شبیه است، کمک خواهد کرد تا برند بیشتر درمیان گروه مذکور محبوبیت یابد.

برندها برای نفوذ بیشتر درمیان مخاطبان خود، به سراغ داستانها رفتند و داستانهای اساطیری، موضوعی بود که مخاطبان زیادی را در طی سالها جذب کرده بود. بنابراین برندها از شخصیتهای داستانهای اساطیری یا «آرکتایپ‌ها» ، کمک گرفتند تا شخصیت داستانی خود را بهتر نمایش دهند.

پیش از این در این وبسایت، درباره “آرکتایپ”، یا “کهن الگوهای”، برند، به صورت مشروح صحبت شده است. برای کسب اطلاعات بیشتر درباره شخصیتها و آرکتایپها، پیشنهاد می‌شود درس «آرکتایپ چیست؟» ، را مطالعه فرمایید.

مراحل ساخت شعار

پیش از این به ویژگیهای یک شعار خوب اشاره کردیم. حال بهتر است مراحل عملی برای ایجاد یک شعار موفق را بیان کنیم. بسیاری براین عقیده هستند که ایجاد و ساخت یک شعار یک فرآیند ساده است اما باتوجه به مشخصاتی که در این مقاله اشاره شد، ساخت یک شعار موفق و تاثیرگذار نمی تواند ساده و سرسری باشد و مراحل بسیار سختی را در پیش دارد. اما برای استانداردسازی و ساده سازی این فرایند، لازم است سه مرحله را طی کنیم.

با پایان شروع کنیم

این توصیه بینظیر استیون کاوی، نویسنده کتاب هفت عادت افراد بسیار موفق است. این روش بدین شکل است که برای ساخت شعار از ویژن استفاده کنیم. یعنی به پنج الی ده سال آینده نگاه کنیم. جایی را که می خواهیم برند و کسب و کار ما در ان دوران در آنجا باشد، تصور کنیم و برمبنای آن پایه شعار را ایجاد کنیم

بدیهی است که کسب و کار ما امروزه به اندازه ای که دوست داریم، بزرگ و الهام بخش نیست. اما اگر شروع به ساخت رویای آن کنیم، انگار از روز اول این رویاها محقق شده و به دست آمده است. بنابراین. احتمال رسیدن به نقطه ای که در پنج یا ده سال بعد متصور هستیم، بیشتر خواهد شد چون حداقل می‌دانیم باید به کجا برویم.

بنابراین باید از خود بپرسیم “برند بین پنج تا ده سال دیگر، کجا خواهد بود؟”، “این برند چه چیزی به زندگی مردم خواهد افزود؟”، “این برند به چه کسی کمک خواهد کرد؟” و سوالاتی از این دست. برای موفقیت ابتدا باید موضوعات مربوط به “دایره طلایی”، را برای برند یا کسب و کارمان مشخص کنیم. مشخص کنیم که برند ما “چه چیزی”، را به “چه شیوه ای” به”چه کسی” و “چرا”، ارائه خواهد کرد! پاسخ این سوالات، پایه و شالوده اصلی شعار ما خواهد بود. در مقاله‌ای با نام “دایره طلایی چیست؟”، بصورت مفصل این مفهوم توضیح داده شده است. می‌توانید این مقاله را از “اینجا” مطالعه کنید.

احساسات را تحریک کنیم

پس از اینکه پایه و ساختار اصلی را شکل دادیم، در مرحله دوم باید فرم و خمیر “احساسات” را به این اسکلت سخت بریزیم. درواقع اگر بخواهیم مرحله اول را ساخت اسکلت تصور کنیم، این مرحله ساخت بدن و شکل دادن به آن است. پایه و شاکله این بدنه، احساسات و به حرکت درآوردن این هیجانات در مخاطب است. یک شعار خوب، احساسات مخاطب را تحت تأثیر قرار می دهد. ابتدا باید از خود بپرسیم که “دوست داریم زمانی که مخاطبان به تجارت ما فکر می کنند، چه احساسی خواهند داشت؟”.

شعار باید یک احساس از هشت احساس اصلی یا چند احساس از 27 احساسات انسانی که پیش از این شرح داده شده بود را تحریک کند. طوفان فکری کمک خواهد کرد که بتوانیم تصمیم بگیریم که می خواهیم مخطبان چه احساسی نسبت به برند ما داشته باشند. مطابق طوفان فکری تمامی جملات مرتبط و بی ربط که خصوصیات لازم در ویژگیهای اصلی شعار را داشته باشند، نوشته شده و سپس ترکیب شده، تغییر می‌کنند یا انتخاب می‌شوند.

از ایده‌های طوفان فکری استفاده کنیم

این مرحله، مرحله پایانی و رنگ و حال دادن به موضوع است. اکنون باید “داستانی” سه الی شش کلمه ای خلق کنیم که دارای “معنی”، باشد، یک”احساس” را در مخاطب برانگیزد، “ساده”و “شفاف” باشد و”مزایای” برند را بیان کند. بدیهی است ساخت چنین جمله ای ساده نیست. بنابراین در اینجا استفاده از ایده های طوفان فکری(BROINSTORM MULTIPLE SLOGAN)، کارایی خواهد داشت.

برای درک بهتر یک مثال بزنیم. به عنوان مثال ما تولیدکننده آب میوه هستیم. چشم انداز ده ساله ما فروش ده میلیون قوطی آبمیوه است. حالا برای شروع طوفان فکری می‌توانیم این سوال را مطرح کنیم که”ما می خواهیم زمانی که مشتریان قوطی آب میوه خودشان را از یخچال برمی‌دارند، حداقل یک لبخند بزنند!”، بنابراین این هدف پایه ساخت یک طوفان فکری خواهد شد.

بطور کلی یک ماتو(Motto) یا شعار جمله‌ای “گیرا” است. در اصطلاح در زبان انگلیسی  به این جملات(catchphrase)، یا (catchy)، می‌گویند. شعارهای برندهای بزرگ و مشهور جهان، “دوست داشتنی”، “کاربردی” و “گیرا”، “موثر” و “شیرین” هستند. به عنوان مثال می‌توان به شعارهای بسیار قوی مانند شعار معروف برند نایکی(Just Do It)، شعار برند اپل(Think Different)، شعار کوکاکولا(Open Happiness)، شعار برند اورآل(Because You’re Worth It)، شعار برند بی.ام.دبلیو(The ultimate driving machine)، و بسیاری دیگر، اشاره کرد. تمامی این شعارها، “تاثیرگذار”، “قابل شناسایی” و “گیرا”، هستند.

نوشته‌شده در

فروش پایریک چیست؟

فورکست

فروش پایریک(Pyrrhic Sales)، چیست؟

رویکردی استراتژیک در فروش است که از پیروزی پایریک(Pyrrhic Victory)، گرفته شده است. این پیروزی به گونه‌ای از پیروزی اطلاق می‌شود که بدست آوردن آن، چنان خسارت ویرانگری به فاتح وارد می‌کند، که برابر با شکست است. برنده شدن در یک پیروزی پایریک خسارات سنگینی به بار می آورد که احساس واقعی موفقیت را از میان برده و یا به پیشرفت و توسعه بلند مدت، آسیب می رساند.

این عبارت از نام امپراتور پایروس(Pyrrhus of Epirus)، امپراتور اپیروس(بخش بزرگی از یونان فعلی)، سرچشمه می‌گیرد. پایروس، در سال 279 قبل از میلاد، تصمیم گرفت تا روم را فتح کند. او به جنگ یونانیان رفت و یکی از بزرگترین و خونبارترین نبردهای تاریخ(Asculum)، را رقم زد. او درنهایت در این جنگ پیروز شد، اما پیروزی وی در برابر رومیان، بسیاری از نیروهای وی و مردم دوکشور را به ورطه نابودی کشاند. در حالی که این پیروزی، تنها یک پیروزی تاکتیکی بود، اما پایان کار او را مجبور کرد تا عقب نشینی کند و به یونان بازگردد.

پایروس(پیش از میلاد 318–272)، امپراتور اپیروس و گرداننده کل یونان در دوره هلنیسم بود. وی از قبیله یونانی ملوسیان و از خاندان سلطنتی ایاسید بود. وی یکی از سرسخت ترین مخالفان امپراتوری رم بود. چندین نبرد پایریک با رومیان، او را متحمل خسارات سنگین غیر قابل قبولی کرد که بعدها، اصطلاح پیروزی پایریک، از آن بوجود آمد.

فروش پایریک، مانند پیروزی پایریک، یک رویکرد استراتژیک مدیریتی در راستای بازاریابی و فروش است. این پدیده زمانی اتفاق می افتد که یک شرکت، فروش مورد نظر خود را به هر طریقی دارد اما هزینه های این فروش به قدری بالاست که عدم فروش بهتر از انجام چنین فروشی است. در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، بدلیل عدم اقبال به دانش بازاریابی(marketing)،  ودانشگاهی و کاغذی دانست آن، فروش با هزینه‌های بسیار بالا انجام می‌شود.

متاسفانه در اغلب این سازمانها، به قدری برای انجام برای انجام یک فروش هزینه می‌شود که اگر برآورد سود و زیان در این فروش(P&L)، مقایسه شود، این فروش با ضرر مطلق برابر است. حتی در برخی موارد بهتر است که فروشی انجام نشود تا فروش به این طریق و با این هزینه‌های هنگفت و گزاف به یک شرکت تحمیل شود. برای محاسبه میزان سود و زیان در فروش، محاسبه فرمول نقطه سر به سر یا محاسبه سود و زیان در هرواحد(P&L)، ضروری است. هر سازمان، شعبه یا واحد، ضروری است در این روش با استفاده از دانش حسابداری کلیه هزینه‌های مربوط به بازاریابی و فروش خود را مورد بررسی قرار دهد و قیمت تمام شده و هزینه‌های مربوط به فروش خود را استخراج کند.

با انجام این کار، مشخص می‌شود که فروش صورت گرفته واقعاً به سود سازمان بوده یا با هزینه بالا انجام شده و انجام آن موجب زیان شده است. زیان ایجاد شده در فروش، از جمله زیان های انباشته است. زیان‌های انباشته، زیان هایی هستند که به طور مداوم بر بدنه یک شرکت یا سازمان تحمیل می شوند و از دوره مالی به دوره دیگر منتقل می‌شوند. بنابراین پس از یک دوره شرکت یا سازمان مربوطه به قدری متحمل زیان می‌شود که امکان ادامه فعالیت یا حیات را از دست خواهد داد.

فروش پایریک، یکی از موضوعات بسیار مهم در فروش امروزی است. بسیاری از کارشناسان فروش، مدیران فروش، مدیران بازاریابی، فروشندگانی از وجود چنین پدیده‌ای، کاملاً ناآگاه هستند. درست است باید بپذیریم که فروش بازاریابی یا هر حرکت دیگری هزینه های مربوط به خود را دارد، اما اینکه این هزینه تا چه حد باید باید پرداخت شود، موضوعی است که نیازمند دانش بازاریابی یا مارکتینگ است.

دانش بازاریابی، کمک می‌کند تا هزینه‌های مربوط به بازاریابی و فروش، مدیریت شده و هزینه ها به جای اینکه هزینه باشند، به عنوان سرمایه گذاری مصرف شوند. در بسیاری از سازمان های ایرانی که درگیر فروش پایریک هستند، کارشناسان فروش یا مدیران بازاریابی و فروش، با هزینه های بسیار سنگین، برای خود فروش ایجاد می‌کنند تا میزان پورسانتاژ دریافتی‌شان، افزایش یابد.

این دسته از فروشندگان، با توجه به اینکه اعداد این فروش، معیار و ملاک اندازه‌گیری موفقیت‌شان است، بدون اینکه هزینه‌های فروش خود را مورد بررسی قرار دهند، صرفا برروی افزایش عدد فروش خود، تمرکز نموده و این مهم را به عنوان یک موفقیت کسب شده، به سازمان ارائه می‌کنند. سازمان نیز بدون درنظر گرفتن تصویر باز(Big Picture)، تصور می‌کند که این فروشندگان بازدهی خوبی دارند. ولی زمانی که به میزان هزینه‌هایی که این فروشندگان به سازمان برای ایجاد آن فروش تحمیل کرده‎اند توجه شود، مشخص خواهد شد که نه تنها فروش مذکور سودآور نبوده است، بلکه حتی وجود خود این فروشندگان برای سازمان هزینه‌های سنگینی در پی دارد.

مبحث پورسانتاژ در فروش، یکی از موارد ایجاد انگیزه بیرونی در فروشندگان است. وجود پورسانتاژ در فروش موجب می‌شود که فروشندگان به دلیل دست به دست آوردن درآمد مبتنی بر فروش، بیشتر تلاش کنند. اما اگر کل فرایند به شکل درست طراحی نشده باشد، فروشندگان، تمام تمرکز خود را در راستای فروش بیشتر می‌گذارند و به هیچ عنوان به هزینه‌های متحمل شده که این فروش بر سازمان وارد کرده، توجهی نخواهند داشت.

دراین حالت، سازمان با فروش بیشتر نه‎تنها سود بیشتری به دست نمی‌آورد، بلکه زیان بیشتری را متحمل خواهد شد. هرچه این فروش افزایش پیدا کند، زیان سازمان نیز بیشتر خواهد شد تا جایی که سازمان مجبور به انجام حسابرسی یا برنامه‎های کاهش هزینه(Cost cutting)، دست می زند. این مورد سبب خواهد شد تا کارکنان سایر بخش‎ها که در فروش دخالت ندارند، قربانی این روش فروش ‌شوند. با توجه به اینکه سازمان توانایی پرداخت حقوق‌های آنها را ندارد، با نگاه اینکه فروش امکان وارد کردن پول به سازمان را فراهم می‎کند، آخرین کارکنانی را که اخراج می‌کنند، همان فروشندگانی هستند که موجب وارد شدن این زیان به بدنه سازمان شده‎اند.

همواره لازم است تا هر شعبه، شرکت، سازمان، یا هر کسب و کاری، موضوع محاسبه فصلی سود و زیان، بیانیه سود و زیان(P&L)، را انجام دهند. در مقاله “پی.اند.ال. چیست؟”، شرح کاملی از این موضوع ارائه شده است. انجام این کارها کمک خواهد نمود تا سازمان دریابد که فروش انجام شده سودآور بوده یا زیان آور. یک نکته بسیار مهم را فراموش نکنیم؛ تخفیفات بسته به نحوه کاربرد و موضوع، می‌تواند بخشی از “قیمت” در یا “پروموشن” در آمیخته بازاریابی باشند. اما این تخفیفات نیز باید دارای نسبتی درست و محاسبه شده باشند تا ارائه این تخفیفات موجب زیان سازمان نشود. به هررو، فروش و بازاریابی امروزه به هر قیمتی پذیرفته نیست و سازمان‌ها برای ایجاد جریان درآمد در بازار مشغول فعالیت هستند. هر کسب و کاری بدون ایجاد سود، محکوم به از بین رفتن است.

بدیهی است که همه ما ترجیح می دهیم در تمام موضوعات زندگی، برنده شویم، نه بازنده. اما بسیاری از مواقع که ما در مقطعی به پیروزی دست یافته‌ایم، به جای اینکه از موفقیت خود شاد باشیم، مجبور شده‌ایم از خود بپرسیم که”خب، من برنده شده ام … اما به چه قیمتی؟”. اگر ما با هزینه بسیار زیاد به یک فروش یا موفقیت دست یافته باشیم، احتمالا پدیده “فروش پایریک”، برای ماهم اتفاق افتاده است.

فروشی که برای دستیابی به آن، منابع زیادی از دست رفته باشد، ارزش ندارد. امروزه در مدیریت و استراتژی سودآوری، موضوعی مالی نیست و به تمام سازمان ارتباط دارد.

منابع:

  • Forbes
  • پلوتارک (ترجمه جان دریدن) پیروس
  • Historiarum Adversum Paganos Libri
  • پلوتارک “زندگی پیروس”. زندگی موازی IX (ویرایش 1920)
  • فلچر، آن؛ داتون، س. Dutton، H.F. (1798)
نوشته‌شده در

گپی با یک ویزیتور آمریکایی!

سید رضا پورحسینی در سال 1328 در زاهدان دیده به جهان گشود. خانواده وی اصالتا کرمانی بودند و به دلیل شغل پدر، وی کودکی خود را در شهرهای جنوبی ایران سپری کرد. پس از اتمام تحصیلات، در مشاغل مختلف اقدام به درآمد زایی و کارهایی نظیر تعمیرات ساخت لوازم کار در کارگاه ها و غیره نمود. در سال ۱۳۵۲، او تنها ۲4 سال داشت که با پیشنهاد یکی از دوستانش وارد یکی از شرکتهای پخش دارویی خارجی آن زمان در ایران شد.

در آن سالها، شرکت آمریکایی شرینگ از اولین شرکت‌های توزیعی دارویی مدرن غربی بود که وارد کشور شده بود این شرکت از زیر مجموعه های هلدینگ اکتاویس آمریکا بود.

اکتاویس(octavis)، یکی از بزرگترین شرکت‌های دارویی جهان است که امروزه دفتر مرکزی آن در نیوجرسی واقع است. این شرکت امروزه حدود ۱۰ میلیارد دلار در سال گردش مالی دارد و ۲۵ هزار نفر کارمند در سراسر جهان در این شرکت مشغول به فعالیت هستند. در آن زمان، این هلدینگ، یکی از شرکت‌های توزیعی زیر مجموعه خود به نام شیرینگ(Sharing)، را جهت توزیع کالاها و اقلام دارویی در جهان، تاسیس نموده بود.

شرکت “شرینگ(Sharing)”، یکی از زیرمجموعه‌های هلدینگ اکتاویس(octavis)، بود که سالها بعد، در این هلدینگ ادغام شد. در آن سال‌ها، شرکتهای توزیعی مدرن در ایران به شکل امروزی وجود نداشتند و شرکتهای بزرگ ایرانی، بصورت منطقه‌ای، فعالیت داشتند. این موضوع فرصت مغتنمی را برای این شرکت فراهم نمود تا تبدیل به یکی از بهترین و مشهورترین شرکت‌های توزیع دارو در ایران شود.

پورحسینی جوان که به اهواز رفته بود، پس از ورود به این شرکت، مسئول توزیع و معرفی داروهای این شرکت در استان خوزستان شد. شرکت “شرینگ(Sharing)”، علاوه بر توزیع داروهای خارجی، اقدام به توزیع داروهای تولیدی شرکت‌های ایرانی نیز نموده بود. بنابراین این وظیفه، به کارشناس جوان استان سپرده شد. در آن زمان، برنامه‌ریزی برای توزیع و روت بندی(Route Planing)، برای اولین بار توسط شرکت‌های خارجی وارد ایران شده بود اما به دقت و سرعت و گستردگی امروز نبود. توجه داشته باشیم درباره دورانی صحبت می‌کنیم که شرکت‌های توزیعی یا وجود نداشتند یا اگر وجود داشتند، بیشتر منطقه‎ای یا محلی بودند.

وضعیت شرکت‌ها به قدری مناسب بود که امکان توسعه فیزیکی و لجستیکی خود را داشته باشند. در آن دوران درآمد نفتی بالای کشور، مردم را کم کم به سمت مصرف گرایی سوق می‌داد. کشور در یکی از بهترین دورانهای اقتصادی خود به سر می‌برد.

موضوع مهمی که درآن زمان وجود داشت، مشکل انتقال دانش بود. امروزه با وجود اینترنت و شبکه‌های اجتماعی و کتابخانه‌های آنلاین، دسترسی به اطلاعات بسیار سریع شده، اما در آن روزها، تلفن پیشرفته‌ترین ابزاری بود که اقتصاد کشور، در راستای توسعه خود، می توانست از آن بهره‌مند شود.

به هررو، مسئولیت ویزیت و فروش(Sales Planing)، توزیع(Distributing)، ویزیت پزشکان(Medical Representing)، سرکشی داروخانه ها(Pharma Representing)، و همچنین چیدمان کالا و بازارپردازی(Merchandising)، کل استان خوزستان به پورحسینی جوان واگذار شد. او برنامه داشت تا کلیه داروخانه ها و پزشکان استان را ویزیت کند و تمامی این موارد را به تنهایی انجام دهد. کاری که امروز توسط یک شعبه انجام می شود و هر بخشی از یک سمت به صورت ماتریسی یا خطی، مدیریت می شود.

او با حفظ این سمتها، مدیر شعبه استان نیز بود. با درنطرگرفتن این موضوع که تعداد مشتریان در آن زمان به اندازه امروز نبود، اما انجام کلیه این کارها صرفاً توسط یک نفر، امری سخت و حساس بود و مسئولیت بالایی داشت. بدیهی است که بدون ایجاد انگیزه و علاقه و وفاداری سازمانی، کارکنان، امکان موفقیت در انجام امور خود را نداشتند.

پورحسینی جوان، کار خود را از ویزیت اهواز آغاز کرد و درپی آن، برنامه‌ریزی‌های مسیر برای شهرهای مجاور را صورت داد. در آن دوران، برنامه‌ها و نرم افزارهای توزیع و فروش امروزی وجود نداشت و امکان رصد کارشناسان در شهرستان وجود نداشت.

وی هر روز باید با مدیر خود در تهران تماس می‌گرفت و اوضاع مسیر و مشکلات موجود در آن را به وی، گزارش می‌نمود. نحوه تعیین اهداف در شرکت شیرینگ، کمی با امروز متفاوت بود. این شرکت اهداف فروش را به صورت کلی تعیین و ابلاغ می‎کرد. برای دستیابی به این اهداف، جوایزی تعیین می‌شد که در نوع خود جالب توجه است. یکی از بزرگترین و وسوسه کننده‎ترین جوایز فروش، این بود که در صورتی که کل شرکت به هدف تعیین شده در سال می‎رسید، تمامی کارکنان ازجمله صف و ستاد به مدت یک هفته، به یک سفر 10روزه اروپایی فرستاده می‌شدند.

اهداف، نه تنها به صورت استانی، شعبه‎ای و یا فردی تعیین نمی‎شد، بلکه به صورت کاملا گروهی و دسته جمعی طراحی و ابلاغ می‌شد. اینگونه هدف‌گذاری، یکی از بهترین انواع هدف‌گذاری است که بر پایه تشویق دسته جمعی بنا شده نه تنبیه. اما دقت داشته باشیم که اینگونه هدف‌گذاری، یکی از سخت‌ترین انواع هدف‌گذاری است و پیش نیاز آن، داشتن نیروهای متخصص، توانمند، کوشا و متعهد است. بدیهی است ایجاد تعهد در سازمان‌ها، موضوعی فردی نیست و باید در تعامل مابین سازمان و اعضای آن، بوجود آید و به خودی خود در وجود کارکنان وجود ندارد.

کارکنان ابتدا به خود، سپس به خانواده خود و نهایتا پس از آن به سازمان متعهد می‌شوند. ایجاد تعهد در سازمان نیازمند دلیل و انگیزه قوی درونی و بیرونی است. برخلاف تصور مدیران سنتی، “تعهد” در کارکنان باهوش و “متخصص”، بسیار بیشتر از کارکنان کارکنان معمولی است.

علت این موضوع نیز بسیار ساده است. کارکنان معمولی، پیش از اینکه بخواهند به سازمان تعهد داشته باشند، باید به خود تعهد می‌داشتند. اما آنها هیچ گونه تعهدی به خود احساس نکرده و به دنبال توسعه فردی خود نرفته‎اند. بنابراین بدیهی است فردی که به خود اهمیت نمی‌دهد و برای توسعه خود، زمان و انرژی نمی گذارد، چگونه ممکن است به سازمان تعهد داشته باشد؟!.

مدیران سنتی این موضوع را با میزان ماندگاری کارکنان و رسوب آنها در سازمان اندازه می‌گیرند. آنها معتقدند نیروهای متخصص و باهوش در صورت عدم دریافت درآمد کافی یا پیشرفت شغلی، سازمان را ترک می‌کنند اما نیروهای ضعیف‌تر یا معمولی، سال‌های‌سال در سازمان باقی می‌مانند. اما آنها این موضوع را در نظر نمی‌گیرند که کارکنان متخصص، به خاطر تعهدی که ابتدا به خود دارند و بعد از آن به سازمان، همواره به دنبال پیشرفت خود و متعاقبا سازمان خود هستند. آنها اگر توسعه و پیشرفت را در سازمان پیدا نکنند، مجبور خواهند بود به سازمان دیگری مهاجرت کنند، اما کارکنان معمولی، عملاً توانایی توسعه ندارند و تعهدی هم برای انجام آن ندارند. بنابراین این کارکنان ضعیف و معمولی هستند که از ترس تغییر، در سازمان رسوب می‌کنند.

اگر به موضوع هدف‌گذاری بازگردیم، باید این نکته را در نظر داشته باشیم که شرکت توزیع شیرینگ در آن زمان این گونه هدف‌گذاری را بر مبنای تعهد و تخصص نیروهای خود انجام داده بود. بدین ترتیب همه کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان، از نیروهای فروش و پشتیبانی می‌نمودند و فروش آنها را فروش خود تلقی می‌کردند. اهداف تعدادی نیز بر اساس فصل، میزان تولید یا واردات، موجودی انبارها، تاریخ انقضا و سایر آیتم ها تعیین و به کارشناسان فروش در سراسر کشور ابلاغ می‌شد. در صورت تولید یا واردات هرگونه محصول جدید؛ سمیناری در دفتر مرکزی برگزار می‌شد و کارکنان کلیه استان‌ها به این سمینارها دعوت می‎شدند.

هزینه کامل اقامت، غذا، تردد و سایر هزینه‎های جانبی توسط شرکت پرداخته می‌شد. ضمن اینکه خانواده کارشناسان نیز می‌توانستند در سفر آنها را همراهی کنند و کلیه هزینه‎های ایشان نیز پرداخت می‎شد. این جلسات جهت آموزش و بروزرسانی کارشناسان در دوره‎های مختلف انجام می‎گرفت و حضور یک محصول یا خدمات جدید، بهانه‎ای برای حضور در این همایش‎های دوره‎ای بود. این همایش‎ها، بهانه مناسبی برای همدلی و همراستایی در دسترسی به اهداف جمعی نیز بود.

نمونه داروهایی که برای معرفی به پزشکان درنظر گرفته می‌شد(کالای ویزیت)، به همراه کالای ارسال شده برای توزیع به آدرس کارشناس فروش فعال در هر استان ارسال می‌شد و نسخ شده تاییدیه(نسخه مهر)، هرماه بوسیله پست، به دفتر مرکزی شرکت در تهران، ارسال می‌شد. هریک از مدیران منطقه(مستقر در دفتر مرکزی)، تعدادی استان در اختیار داشتند که مدیریت کل امور آنها برعهده ایشان بود. این مدیران هرماه به استان‌های خود مراجعه و به همراه کارشناس فروش مربوطه، پزشکان و داروخانه‌های استان را ویزیت میکردند. در این ویزیت، آنها مشکلات احتمالی آنها را برطرف نموده و همچنین وضعیت فروش، مرچندایزینگ و موارد مربوط به آن استان را بررسی می‎کردند.

مدیرعامل مستقر در ایران(Country Manager) نیز، هر چند ماه یکبار شخصاً به مسیرها سرکشی می‌کرد و بطور جداگانه، از تمامی استانها بازدید می‎نمود. مدیر کشور، سالانه 2بار به هر استان سرکشی می‎کرد. جالب اینجاست که مدیر کل شرکت شرینگ(مستقر دردفتر مرکزی سوئیس)، سالانه یک بار به کل کشورهای تحت پوشش شرکت، سرکشی نموده و از مسیرهای منتخب بازدید می‌نمود.

اگر بیشتر به این موضوع دقت کنیم درخواهیم یافت که مدیران ارشد شرکت، همواره در سفر بودند و بیشتر زمان خود را به جای دفتر مرکزی، در مسیرها و با مشتریان و کارشناسان فروش، مدرپ‎ها یا فارمارپ‎ها می‌گذراندند. مدیران کشور، از تمام استانها بازدید می‎کردند و آنها نیز دائماً در سفر بودند. مدیر عامل کل شرکت نیز از تمام کشورها بازدید می‎کرد، او نیز همواره در سفر بود و دائماً به کشورهای مختلف سرکشی می‎نمود.

امروزه با گذشت سال‌ها از آن دوران وبا پیشرفت علم و تکنولوژی، هنوز بسیاری از مدیران ایرانی از مسیرها و مشتریان شهرستان‌ها، بی‌اطلاع هستند و صرفاً به بازدید داشبوردها و نمودارها و گزارشات در دفتر مرکزی یا به شنیده‌های مدیران میانی بسنده می‌کنند. آنها عموما اطلاعی از مسیرها ندارند و تصور می‌کنند با نگاه به داشبوردهای پیشرفته نرم‌افزاری و گزارشات نموداری مختلف و جلسات پی‌درپی، بر وضعیت فروش تسلط کامل خواهند یافت.

قائم مقام‌ها، معاونت‌ها مدیران ارشد و مدیران شرکت‌های زیرمجموعه و سایر مدیران غیر عملیاتی نیز، همواره پای سیستم های خود و در دفاتر مرکزی نشسته و هر از چند گاهی برای حضور در سمینار یا جشن خاصی به یک استان مراجعه می‌کنند. متأسفانه اغلب این حضورها نیز به بازدید از دفتر شعبه موردنظر ختم شده و در آنجا مورد پذیرایی قرار گرفته و صحبت های مدیر یا رئیس شعبه شنیده می‎شود. معمولاً این مدیران زمان زیادی برای بازدید مسیرها و مشتریان و فروشگاه‌های مربوطه اختصاص نمی‌دهند.

اما اغلب مدیران موفق شرکت‌های خارجی، چه در آن زمان و چه امروز، با وجود دوری از سرزمین خود، همواره در کشور مقصد نیز به دنبال بازدید از مسیرها و مشاهده مستقیم مشتریان و گفتگو با ایشان بوده و هستند. دانش مدیریت با تمام پیشرفت‎های صورت گرفته، هنوز امری شهودی و عملیاتی است و برای کسب موفقیت در فروش، لازم است تا مدیران، همواره پایین ترین لایه‎های سازمان را را ببینند.

جک ولش استاد بزرگ فقید مدیریت و مدیر جنرال الکتریک؛ معتقد است مدیران همواره دو چیز را باید با چشم خود ببینند؛ “کارکنان” و “مشتریان”.

یکی از موارد جالب توجه در فروش این شرکت، آزاد بودن کارشناسان فروش در مدیریت “قیمت” و “پرموشن” است. برای تمام اقلام سبد فروش(ایرانی و خارجی)، همواره پرموشن‎های جالبی وجود داشت. درصورت درخواست پزشکان در زمان ویزیت آنها، کارشناسان این امکان را داشتند که تا 2عدد کالای ویزیت(رایگان)، ارائه کنند.

بعلاوه هرکارشناس فروشی می‎توانست با هماهنگی با مدیر مربوطه، تا 20 درصد تخفیف ویژه(اضافه‎تر از تخفیفهای جاری)، ارائه نماید. در برخی از تخفیفات فصلی، کارشناسان این اجازه را داشتند تا 50% تخفیف موضوعی، برای کالاهای دارویی ارائه کنند. این تخفیف‎ها، برای کالاهای فصلی ارائه می‌شد که در نوع خود، بی‎نظیر است.

حقوق و پورسانت دریافتی پورحسینی جوان، شامل حقوق ثابت، حق ماموریت، اضافه کار، بن‌های جاری، پورسانت و پاداش‌های مختلف بود که حدوداً مجموعه این پرداختی ها در آن زمان به حدود ۱۰ هزار تومان در ماه می‌رسید. اگر بخواهیم مقایسه‎ای با دریافتی‌های امروز داشته باشیم، لازم است قیمت دلار و کالاهای اساسی و سرمایه‌ای را با آن دوران مقایسه کنیم تا موضوع بیشتر مفهوم شود. قیمت پیکان دولوکس در سال 1352، معادل 239000 ریال و قیمت دلار در آن سال ۷۰ ریال مطابق مصوبه بانک مرکزی بود. بنابراین حقوق وی در بدو شروع به‎کار خود، معادل ۱۴۳۲ دلار در ماه بود. این رقم، امروزه چیزی حدود ۳۵ میلیون تومان است.

با این تفاوت که وی با این حقوق این امکان را داشت تا در عرض یک ماه، خودروی روز خود را داشته باشد و در عرض سه ماه بدون پس انداز، خانه خود را تهیه کند. اگر این موضوع را با وضعیت امروز مقایسه کنیم، درآمد وی باید چیزی بیش از حدود ۵۰ میلیون تومان در ماه باشد تا تا حداقل معمولی ترین خودروی روز را داشته باشد و چیزی بیش از حدود ۵۰۰ میلیون تومان در ماه تا بتواند در عرض سه ماه حداقل صاحب یک خانه شود.

پورحسینی جوان در ماههای اول، اقدام به خرید یک دستگاه خودروی پیکان دولوکس نمود و پس از گذشت دو ماه با دریافت وام و فروش خودروی خود، صاحب خانه شد. در آن زمان بانک‌ها با دریافت سند خانه در رهن ۸۰ درصد ارزش کل خانه را وام می‌دادند. این موضوع موجب شد تا دلالی و واسطه‌گری در صنعت ساختمان از بین رفته و مردم به سادگی توان تهیه خانه خود را داشته باشند. اسناد این فعالیت‌ها امروز در آرشیو بانک ها موجود است و به سادگی می‌توانند این موضوع را تکرار کنند.

پورحسینی جوان تا سال ۱۳۵۶ در این شرکت فعالیت داشت و پس از آن به دلیل مهاجرت به خارج از کشور این شرکت را ترک گفت. شرکت شیرینگ، فعالیت‌های خود را در ایران تا سال ۵۷ ادامه داد و پس از آن شعبه ایرانی این شرکت مرحله منحل شده و کارکنان خارجی آن، از کشور خارج شدند. طی سال‌های ۱۳۶۸ تا ۱۳۷۴ شرکت‌های توزیع داروی خارجی، مجدداً به ایران بازگشتند و با همکاری شرکت‌های داخلی، شرکت‎های پخش جدیدی تاسیس کردند. البته بدیهی است که شرکت‌های آمریکایی، امکان فعالیت در کشور را نیافتند.

پورحسینی چند سال پس از ترک کشور، مجدداً درسال 1356، به ایران بازگشت و فعالیت های اقتصادی خود را از سرگرفت. وی امروز در ایران است و دوران بازنشستگی خود را سپری می‎کند. در مصاحبه‌ای که با انجام دادم، او بر اهمیت تکیه بر نیروی انسانی در شرکت‌های بین‎المللی یاد کرد و با وجود اینکه تجربه فعالیت در خارج از کشور را نیز داشته، همواره معتقد است؛ “بکارگیری نیروهای متخصص و کارآمد، کلید حل معضلات و مشکلات سازمان‎ها است”. کارکنانی که دغدغه مالی و معیشتی آنها رفع شده باشد، تمام تلاش خود را برای پیشرفت و تعالی سازمان بکار خواهند گرفت و برای دستیابی به اهداف جمعی، متحد خواهند شد.

سیدرضا پورحسینی، یکی از هزاران متخصصی است که در طلایی ترین عصر اقتصاد کشور فعالیت داشتند. آنها شاکله اصلی پیشرفت کشور به سمت آینده‌ای روشن بودند. داستان وی، نمونه‌ای از موفقیت شیوه مدیریت کوچینگ در ایران است. این داستان، تصدیق خواهد نمود که علیرغم اعتقاد غلط عموم(عدم کارکرد کارگروهی در ایران)، ایرانیان علاوه بر توانایی انجام کارگروهی، می‌توانند دستاوردهای بسیار مهمی نیز از این رویکرد به دست آورند.

حقیقت آنجاست که ایرانیان هیچ تفاوتی با سایر مردم جهان ندارند و نه تنها کمتر از مردمان بسیاری از کشورها نیستند، بلکه چه بسا توانمندتر، کوشا تر و با استعدادتر از مردم بسیاری از کشورها هستند. ایرانیان نیز می‎توانند با اعتماد به نفس و تکیه بر دانش و نیروی متخصص ایرانی، بسیاری از کارهایی که کشورهای دیگر حتی از پس انجام آن برنمی‌آیند، به انجام برسانند.

داستان زندگی این کارشناس جوان، به ما می‌آموزد که بهتر است، سازمان‎ها به جای اینکه در طول گسترش پیدا کرده و واحدها و سازمان‌های عریض و طویل تولید کنند و اقدام به استخدام نیروهای ارزان و کم بازده کنند، بهتر است تا با یک تیم توانمند و متخصص به صورت کوچک و موثر(Limited Fighting Machine)، فعالیت کنند. در این حالت، بدیهی است که سازمان‎ها می توانند نتیجه بسیار بهتری گرفته و حاصل این نتیجه ها را نیز با تیم خود به اشتراک بگذارند تا این چرخه توانمندسازی همواره بهبود یافته و کارکنان خود و سازمان خود را توانمند کنند. بدیهی است، در نهایت نفع اصلی به سازمان و اعضای تشکیل دهنده آن خواهد رسید.

شاید به نظر بررسی فعالیت سیدرضا پورحسینی، موضوع جذابی برای کارشناسان فروش امروزی نباشد اما برای مدیران بازاریابی و فروش و مدیران ارشد سازمانها، درس‌های بسیار زیادی در خود دارد. شرکت‌هایی که به دنبال گسترش شعب خود در شهرستانها هستند اما توان تاسیس شعبه را ندارند، می‎توانند از این الگوی مورد استفاده شرکت شرینگ، به سادگی بهره‎مند شوند. این الگوی توزیع موفق نشان می‌دهد که شرکتهای بین‎المللی بیش از اینکه بر روی ساختار فیزیکی یا لجستیکی خود سرمایه‌گذاری کنند، بر روی نیروهای انسانی و توانمند سازی آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند. الگوی فعالیت کاری این کارشناس جوان، نشان می‌دهد که یک شرکت بین‎المللی، اگر توان سرمایه گذاری در کشوری را داشته باشد، ابتدا بر روی نیروی انسانی خود خصوصا نیروهای فروش و توزیع خود تمرکز می‌کند، تا بر روی خرید ماشین سوله و یا تجهیزات دفتری.

همانگونه که امروزه در ادبیات مدیریت شرکت‌های موفق مشاهده می‌کنیم، سرمایه‌گذاری بر روی نیروی انسانی موضوعی شعارگونه نیست، بلکه به یک حقیقت ملموس بدل شده که تمام سازمان به آن معتقد هستند و به واقع آن را اجرا می‌کنند. سرمایه‌گذاری بر روی نیروی انسانی قرار دادن دستگاه پلی استیشن یا کافی میکر در شرکت و یا ارسال پیامک روز ولنتاین نیست، بلکه اعتقاد و اعتماد بر توانایی و توانمندسازی نیروها به شکلی است که هر کدام بتوانند مانند کارشناس جوان ما، خود به تنهایی یک شعبه موفق باشند.

اگر همه یک سوال بسیار اساسی را از خود بپرسیم، امکان دریافتن این امر وجود دارد که بدانیم، چگونه است که یک شرکت خارجی با کارکنان اروپایی و آسیایی و یا ملیت‌های دیگر، می‌تواند در ایران موفق باشد اما یک شرکت ایرانی با این که از گوشت و پوست این سرزمین است، در مقابل ورود شرکت‌های خارجی شکست می‎خورد و سرتعظیم فرود می‌آورد؟!.

اگر امروز از هر مدیری بپرسیم که چرا مثلاً شرکت “نستله”، یا “کوکاکولا” در ایران موفق هستند اما شرکتهای ایرانی “آلپ” و یا “سپ”(مربوط به گروه صنعتی گلرنگ)، به خاطر عدم توانایی در پرداخت هزینه‌ها، دست آخر باید به انحلال بیانجامد؟!. شاید نتواند پاسخ درستی برای این سوال ارائه نمود. بسیاری از مدیران، در اولین پاسخ (بدون تفکر)، ممکن است نکته را گوشزد کنند که شرکت‌های خارجی بسیار ثروتمند هستند. اما در واقع شرکت‌های خارجی حتی اگر از امکانات و منابع مالی و لجستیکی بالایی نیز برخوردار باشند، باز بیشترین سرمایه‌گذاری را بر روی نیروهای انسانی خود انجام می دهند.

در واقع غالب شرکت‌های خارجی در ایران، کمتر از سرمایه خارجی خود بهره می‌برند و بیشتر با هزینه و فایده جلو رفته و به اصطلاح “ماهی را درراه با روغن خود سرخ می‌کنند”. بنابراین موضوعی که موجب موفقیت شرکت‌های خارجی در ایران می‌شود، میزان سرمایه یا امکانات لجستیکی آنها نیست، بلکه اعتماد و بهره‎مندی از نیروی “دانش مدیریت” و “نیروی انسانی متخصص” است.

در واقع بسیاری از شرکت‌های ایرانی نیز وجود دارند که دارای امکانات مالی و لجستیکی بسیار بالایی نیز هستند اما اگر گزارش نسبت سودوزیان(P&L)، آنها را با یک شرکت خارجی مقایسه کنیم، درخواهیم یافت که هزینه‌های شرکت خارجی حداقل “یک‌سوم” شرکت ایرانی است و حقوق شرکت‌های خارجی حداقل “دو برابر” شرکت‌های ایرانی است. این تفاوت، به “میزان آگاهی و دانش” و “اعتقاد و اعتماد”، مدیران بازمی‌گردد. مدیران ایرانی، کارکنان را عموماً هزینه می‎پندارند اما مدیران خارجی، کارکنان را سرمایه حقیقی (نه شعار روی دیوار!). آنها شرایطی را فراهم می‌کنند که کارکنان هر یک خود را مدیر و صاحب سازمان خود بپندارند و هزینه‌های سازمان را هزینه‌های خود تلقی کنند. آنها برای اعتلای سازمان، هر کاری که از دستشان بربیاید انجام می‌دهند. اما متاسفانه در شرکت‌های ایرانی، نگاه ها به ساعت است تا زودتر شرکت را ترک گفته و به عبارت بهتر “از شرکت فرار کنند!!”.

براساس مصاحبه ای از: فرامرز عیب پوش

نوشته‌شده در

پیروزی پایریک چیست؟

پیروزی پایریک(pɪrɪk)، به پیروزی اطلاق می‌شود که بدست آوردن آن، چنان خسارت ویرانگری به فاتح وارد می‌کند، که برابر با شکست است. برنده شدن در یک پیروزی پایریک خسارات سنگینی به بار می آورد که احساس واقعی موفقیت را از میان برده و یا به پیشرفت و توسعه بلند مدت، آسیب می رساند.

این عبارت از نام امپراتور پایروس(Pyrrhus of Epirus)، امپراتور اپیروس(بخش بزرگی از یونان فعلی)، سرچشمه می‌گیرد. پایروس، در سال 279 قبل از میلاد، تصمیم گرفت تا روم را فتح کند. او به جنگ یونانیان رفت و یکی از بزرگترین و خونبارترین نبردهای تاریخ(Asculum)، را رقم زد.

او درنهایت در این جنگ پیروز شد، اما پیروزی وی در برابر رومیان، بسیاری از نیروهای وی و مردم دوکشور را به ورطه نابودی کشاند. در حالی که این پیروزی، تنها یک پیروزی تاکتیکی بود، اما پایان کار او را مجبور کرد تا عقب نشینی کند و به یونان بازگردد.

پایروس(پیش از میلاد 318–272)، امپراتور اپیروس و گرداننده کل یونان در دوره هلنیسم بود. وی از قبیله یونانی ملوسیان و از خاندان سلطنتی ایاسید بود. وی یکی از سرسخت ترین مخالفان امپراتوری رم بود. چندین نبرد پایریک با رومیان، او را متحمل خسارات سنگین غیر قابل قبولی کرد که بعدها، اصطلاح پیروزی پایریک، از آن بوجود آمد.

پایروس در 306 سال قبل از میلاد در سن 13 سالگی به پادشاهی اپیروس رسید، اما چهار سال بعد توسط کاساندر از سلطنت برکنار شد. وی در جریان جنگهای دیادوچی شرکت کرد و در سال 297 قبل از میلاد با حمایت بطلمیوس اول(سوتر)، سلطنت خود را دوباره بدست آورد. در طی آنچه به عنوان “جنگ پیروزی” معروف شد، پایروس با رومیان جنگید و پیروزی های پرهزینه ای را در هراکلئا و آسکلوم بدست آورد. وی به تصرف سیسیل از کارتاژ درآمد اما خیلی زود از این جزیره، رانده شد و پس از نبرد بن بنوم در 275 قبل از میلاد، همه دستاوردهای خود را در ایتالیا از دست داد.

پیروس تخت سلطنتی مقدونیه را در سال 274 قبل از میلاد از آنتیگونوس دوم گوناتاس گرفت و در 272 پیش از میلاد به پلوپونس حمله کرد. حمله وی نهایتا خنثی شد، و پیروس در طی یک نبرد خیابانی در آرگوس(Argos)، کشته شد.

بدیهی است که همه ما ترجیح می دهیم در تمام موضوعات زندگی، برنده شویم، نه بازنده. اما بسیاری از مواقع که ما در مقطعی به پیروزی دست یافته‌ایم، به جای اینکه از موفقیت خود شاد باشیم، مجبور شده‌ایم از خود بپرسیم که”خب، من برنده شده ام … اما به چه قیمتی؟”. اگر ما با هزینه بسیار زیاد به یک پیروزی دست یافته باشیم، احتمالا پدیده “پیروزی پایریک”، برای ماهم اتفاق افتاده است.

ریشه های پدیده

پیروزی که برای دستیابی به آن، منابع زیادی از دست رفته باشد، ارزش پیروزی ندارد. این عبارت پیش از این در رابطه با موضوعات جنگی استفاده می‌شد، اما امروزه در مدیریت و استراتژی کاربردهای فراوانی دارد. اگر نگاه کوتاهی به تاریخ بیندازیم، نبردهای زیادی بوده‌اند که منجر به پیروزی شده‌اند اما در نهایت با شکست برابر بودند.

در جنگ جهانی دوم، نیروی دریایی ژاپن به بندر پرل هاربر در امریکا حمله کرد و خسارات زیادی به ارتش آمریکا وارد کرد اما این اقدام با اینکه پیروزی بزرگی برای ژاپن درجنگ جهانی دوم محسوب می‌شد(اولین بار درجنگ یک کشور مستقیما به خاک امریکا حمله کرده بود)، اما به تبع آن امریکا بهانه یافت تا دو بمب اتمی را در هیروشیما و ناکازاکی انداخته و ژاپن را به طور کامل شکست دهد.

این پیروزی برای ژاپن به قدری پرهزینه تمام شد که ژاپن فورا تسلیم امریکا شد و تا پنجاه سال اجازه داشتن ارتش نداشت و همچنین موظف شد پایگاههایی را درون خاک خود به امریکا بدهد و جایگاه خود در سازمان ملل را از دست داد و همچنین امریکا و متفقین صاحب حق وتو در سازمان ملل شدند.

با این وجود این موضوع نه تنها پیروزی برای ژاپن نبود، بلکه یکی از بزرگترین شکستهای تاریخ ژاپن بود. در فرهنگ مدیریت، پیروزی پایریک، زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران فارق از منافع سازمانی و نگاه به دستاوردهای موضوع، صرفا به جهت اینکه دوست دارند غرایز شخصی خود را پاسخ دهند، پیروزی‌های پرهزینه‌ای را به سازمانهای خود تحمیل می‌کنند که در بهترین حالت این پیروزی‌ها، از شکست بدتر است.

منابع:

  • Forbes
  • پلوتارک (ترجمه جان دریدن) پیروس
  • Historiarum Adversum Paganos Libri
  • پلوتارک “زندگی پیروس”. زندگی موازی IX (ویرایش 1920)
  • فلچر، آن؛ داتون، س. Dutton، H.F. (1798)
نوشته‌شده در

مدیریت شیری چیست؟

مورچه‌ی کوچکی بود که هرروز وارد شرکت می‌شد و بلافاصله کار خود را آغاز می‌کرد. مورچه، تولید نسبتا متوسطی داشت و هرروز که موفق به کمی تولید بیشتر می‌شد، خوشحال و خرسند به لانه‌اش بازمی‌گشت. تقریبا هرروز کارش را به درستی انجام می‌داد، اما سعی در تغییر کار و یا تفکر برروی کارش نداشت. او انجام وظیفه می‌کرد و از این کار، بسیار خرسند بود.

مدیر شرکت یک “شیر”، مقتدر بود. شیر، اعتقاد داشت اقتدار، موضوعی است که یک مدیر همیشه باید داشته باشد. او عقیده داشت این اقتدار موجب ترس کارکنان می‌شود و از این ترس، بیشتر کار می‌کنند. شیر می‌دید که بقیه حیوانات از روی ترس کار می‌کنند اما همیشه از اینکه مورچه بدون نظارت کار می‌کند، شگفت زده بود. او فکر می‌کرد اگر مورچه می‌تواند بدون نظارت تولید کند، قطعا اگر یک سرپرست داشته باشد، تولید بیشتری خواهد کرد و بازدهی او افزایش خواهد یافت.

بنابراین شیر سوسکی را استخدام کرد که تجربه گسترده ای به عنوان سرپرست داشت و به خاطر نوشتن گزارشات عالی، مشهور بود. اولین تصمیم سوسک، تنظیم ساعت حضور مورچه در سیستم حضور و غیاب بود. او مورچه را محدود به زمان خاص کرد و تمام امکانات سیستم حضورغیاب مورچه را محدود به این ساعتها کرد. سوسک، برای تدوین و نوشتن گزارشات خود، به یک منشی احتیاج داشت. او عنکبوتی را استخدام کرد که هم منشی او باشد و هم گزارشات را بنویسد و هم بایگانی را مدیریت کند و هم تماس‌های تلفنی را مدیریت کند.

شیر؛ زمانی که اولین گزارشات سوسک را دریافت کرد، از این گزارشات، بسیار خوشحال شد و از او خواست که نمودارهایی را برای توصیف نرخ تولید و تحلیل روند کاری مورچه بسازد تا بتواند از این گزارشات در جلسات هیئت مدیره استفاده کند. بنابراین سوسک مجبور شد یک کامپیوتر جدید و یک چاپگر لیزری بخرد و یک روباه را برای مدیریت بخش IT استخدام کند. مورچه، که فقط تولید می‌کرد و گزارشات را نمی‌شناخت، از این کاغذبازیها و جلسات متنفر بود و کسی هم برای او علت این موضوعات را شرح نمی‌داد.

شیر؛ به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده است که شخصی را به عنوان مسئول بخش که مورچه کار می‌کند نامزد کند. این موقعیت به خرگوش داده شد که اولین تصمیم وی برای خرید فرش و صندلی ارگونومیک برای دفتر وی بود. خرگوش؛ سرپرست جدید، به یك كامپیوتر و یك دستیار شخصی نیز نیاز داشت كه وی از بخش قبلی خود آورده بود تا به او در تهیه یك برنامه بهینه سازی استراتژیك برای كنترل كار و بودجه كمك كند. او گوزن را برای این کار انتخاب کرد.

پس از گذشت مدتی، دپارتمانی که مورچه‌ها در آن مشغول کار و تولید بودند، به یک بخش یکنواخت و خشک اداری تبدیل شده بود و حال و هوای غم‌انگیزی داشت. در آن بخش، دیگر کسی نمی‌خندید و همه ناراحت و سردر گریبان بودند. شیر مقتدر، به خرس که معاونش بود دستور داد تا وی را خوشحال کند. شیر از خرس خواست تا مطالعه اقلیمی از محیط شرکت انجام دهد.

شیر پس از بررسی این مطالعات، متوجه موضع جدیدی شد. او دریافت که اکنون تولید، بسیار کمتر از قبل است. او تصمیم گرفت این موضوع را بررسی کند. بنابراین او خرس، مشاور معتبر و مشهور را که در انجام ممیزی و پیشنهاد راه حل ها استاد بود، استخدام کرد. خرس، سه ماه را در بخش مورچه‌ها گذراند و با گزارشی عظیم، در چندین جلد، نزد شیر رسید. شیر به این نتیجه رسید که “این بخش، کارایی کمی دارد و نیازمند تغییر اساسی”، است.

شیر به این نتیجه رسید که یک عضو ناخلف، ناراحت، افسرده، بدون انگیزه، باکاربری پایین و منفی نگر در سازمان وجود دارد؛”مورچه”!. مورچه غمگین ناشاد که کسی او را به بازی نمی‌گرفت و کسی برای کار او ارزش قائل نبود، عضو غمگین ناخشنودی در سازمان بود، که عملکرد ضعیف او، موجب کاهش تولید شرکت بود!. شیر، تصمیم گرفت مورچه را اخراج کند و اوضاع را در شرکت بهبود بخشد. بنابراین مورچه اخراج شد!

این داستان بدین معنی نیست که سیستمهای اداری و مدیریتی سازمانی، سیستمهای کنترل منابع انسانی، موجب تخریب کارکنان در سازمانها خواهد بلکه کاملا برعکس!. این داستان بیشتر به مفهوم افت انگیزه اشاره دارد. ایجاد سیستم درست اداری و کنترل منابع انسانی(از جمله سیستمهای حضور و غیاب و حقوق و دستمزد)، در بسیاری از موارد از حقوق کارکنان دفاع نموده و موجب ایجاد “نظم”، “افزایش اعتماد”، و “افزایش دقت در محاسبات”، خواهد شد.

موضوع مهم درنحوه استفاده از هر سیستم و اگاه سازی اعضای سازمان از تغییرات ایجاد شده، نهفته است. کارکنان اگر به این نتیجه برسند که تغییرات ایجاد شده چه در کنترل حضور و چه در حقوق و دستمزد و مکاتبات اداری، به نفع آنهاست و بهره وری آنها را افزایش داده و با ثروتمند سازی سازمان، موجب ثروتمند شدن کارکنان می‌شود، با کمال میل آن را می‌پذیرند و حتی با آن همکاری می‌کنند. اما اگر احساس کنند این موضوعات جهت کنترل و “مدیریت پلیسی”، است، قطعا انگیزه خود را از دست داده و در مقابل این تغییرات، “مقاومت”، می‌کنند.

مفهوم “انگیزش” و “انگیزه کارکنان” در سازمان، نقش کلیدی در تعالی سازمانی و رضایت کارکنان،توانمند سازی سازمان‌ها و رضایت مشتریان، ایفا می‌کند. مديران عصر جدید، به جای اقتدارگرایی و دستور محوری، با ايجاد انگيزه در كاركنان آنها را توانمند می‌کنند. مدیران امروزی تلاش می‌کنند تا به نحوی، عملكرد اعضای سازمان را به بالاترين سطح ممكن برسانند. آنها فضایی را فراهم می‌کنند که به موجب آن، کارکنان خود و بدون دستور، با بهره‌گیری از “تفکر”، “نوآوری”، و “تلاش”، اهداف سازمان را برآورده كنند. همچنین به طور منظم در محل كار حاضر شوند و براي عملي شدن هدفها و تصميم هاي سازمان كوشش كنند.

مطابق دیدگاه مدیریت نوین، هدف از “ايجاد انگيزش”، در كاركنان، این خواهد بود است كه برآیند رفتار آنها، بيشترين نفع را براي سازمان داشته باشد.

نوشته‌شده در

مود برد چیست؟

مود برد

مود بورد (mood board) چیست؟

 تابلوی وضعیت بصری یا تابلو ارائه نمادهای بصری یا «کلاژ» است. این تابلو که از آن در ادبیات بازاریابی به عنوان بورد(Board)، نام برده می‌شود، از تصاویر، حالتها، فرمها، متون و نمونه اشیا  بصورت همگن جهت تعریف یک ترکیب بصری، تشکیل شده است.

مود برد
مود برد

“مود بورد”، با “برند بورد(Brand Board)”، تفاوت دارد. هردوی این موضوعات، بخشی از عناصر بصری همگن هستند که به عنوان هویت بصری(Visual Identity)، شناخته می‌شود.

همانگونه که از نام این تابلو پیداست، وظیفه اصلی این تابلو، نمایش مود(Mood)، یعنی “حس و حال” برند است. “حس و حال” و “وضعیت احساسی” و “حال و هوای” برند، در این تابلو، بوسیله تعدادی از عناصر بصری و “ارتباط” آنها با یکدیگر، منتقل می‌شوند. این عناصر، می‌توانند بر اساس یک موضوع مشخص انتخاب شده باشند و یا از تجمیع عناصری خارج از یک موضوع مشخص انتخاب شده باشند.

البته عناصری که حول یک موضوع نباشند هم باید در زمان گرد هم آمدن، یک “حس و حال”، و “حال و هوا”، را منتقل کنند. به عبارت دیگر مود برد را می‌توان به عنوان یک “تابلوی خلق و خو”، دانست که  برای انتقال “ایده”، یا “احساس”، کلی به کار می‌رود. مود بر می‌تواند هم بصورت چاپ شده فیزیکی باشد و هم بصورت یک بورد دیجیتالی. به هررو، استفاده از هرکدام از این روشها، به تاثیرگذاری بیشتر بورد ارتباط دارد.

همانگونه که شرح داده شد، مودبورد ابزار نمایشی موثری برای نشان دادن حس و حال و “سبک زندگی”، یک کسب و کار یا برند است. ویژوال مارکترها، طراحان گرافیک، طراحان داخلی، طراحان صنعتی، عکاسان و دیگر هنرمندان متخصص، از این تابلوها برای نشان دادن بصری سبک مورد نظر خود به مخاطبین، بهره می‌برند. این متخصصین از این تابلوها برای توضیح بصری سبک خاصی از طراحی، یا روایت یک خط داستانی استفاده می‌کنند.

به طور خلاصه، “تابلوهای خلق و خو” یا “مودبوردها”، محدود به موضوعات تصویری نیستند، بلکه به عنوان ابزاری بصری برای آگاهی سریع مخاطبین از “احساس” ویا “جریان” کلی ایده برند یا کسب و کار، به‌کار می‌روند. این تابلوها، نقش مهمی در متعادل کردن و ایجاد هماهنگی بین “خلاقیت”، و قوانین بصری”، ایفا می‌کنند.

انواع مود برد

پیش از ورود ابزارهای دیجیتال به دنیای طراحی و مارکتینگ، مودبرد به طور سنتی، روی تخته شاسی و یا تابلوهای کاغذی یا مقوایی اجرا می‌شد. در آن زمان مودبوردها، چیزی شبیه روزنامه دیواری مدرسه‌ها بودند که از تکه های مختلف طراحی شده یا عکسها و ارتباط آنها باهم، ساخته می‌شدند.

در برخی از کمپانی‌های تبلیغاتی مانند “اگیلوی”، این بوردها برروی تخته صاف ساخته و اجرا می‌شدند که برروی آنها برشهایی بصورت کنده کاری وجود داشت و بصورت فیزیکی به مشتری تحویل می‌شد. رنگها بصورت نقاشی و عکسها با چسب برروی این بوردها جای می‌گرفتند. این بوردها در نوع خود آثار هنری قابل توجهی بوند.

امروزه باوجود ابزارهای مختلف دیجیتالی، اجرای مود بوردها بسیار آسان است. اما موضوعی که هنوز پیچیدگی خود را حفظ نموده، درک مارکتینگی و دانش فراهم آوردن خوراک برای این بوردهاست و نه اجرای آن.

به هررو، مود بوردها، ابزارهای گرافیکی مناسبی هستند، که بخش کوچکی از هویت بصری را به نمایش می‌گذارند. این بوردها بسته به نیاز و مخاطب هدف، ممکن است بسیار ساده و گاه، پیچیده باشند. همانگونه که در مقاله مربوط به «هویت بصری» ، اشاره شد، پیچیدگی اجرا یا سادگی آن، تاثیری در موضوع ندارد و چیزی که موجب انتقال درست مفهوم می‌شود، تاثیرگذاری و قوی بودن موضوعات بصری است. این موضوع بجز بهره بردن از دانش بازاریابی امکان پذیر نیست و اجرای درست مود بود، تخصص بازاریابی و طراحی را همزمان نیاز دارد.

با افتخار، نیرو گرفته از WordPress