مدیر مسموم کیست؟

مدیران مسموم، یا “مدیریت مسموم”، گونه‌ای از مدیریت یا گروهی از مدیران هستند که تناسبی با سازمان ندارند و بدتر از آن، مدیریت را نمی‌دانند. در مقالات مختلف در خصوص”مدیران موریانه‌ای”، “مدیران اختاپوسی”، “مدیران کوتوله”، “مدیران تصادفی”، و سایر انواع مدیران توضیحات و تعریفات لازم ارائه شد اما واژه “مدیر مسموم”، شامل بخش یا رفتار خاصی از مدیریت نمی‌شود، بلکه اصلا شامل مدیریت نمی‌شود. درواقع مدیریت مسموم از عدم دانایی، توانایی یا مهارت مدیریت، سرچشمه می‌گیرد.

در مقاله مربوط به “سازمان مسموم”، درباره اینکه اینگونه از سازمانها درواقع چه سازمانهایی هستند، به تفصیل شرح داده شد. همانگونه که واقف هستیم، هر سازمانی، متشکل از اعضایی است که آن را تشکیل داده‌اند. سازمانها مانند انسانها، یک”موجود زنده”، هستند. عموما تمام موجودات زنده، از اجرای زنده تشکیل شده‌اند. برخی از موجودات، موجودات تک سلولی گرفته تا پستانداران و انسان(به عنوان پیچیده‌ترین موجود زنده)، همه از سلولها و سپس “اجزایی”، تشکیل شده‌اند.

هر سازمان مسموم مدیری مسموم وجود دارد که با مشکلات شخصی خود محیطی را ایجاد می‌کند که افراد را پریشان می‌کند. مدیران مسموم به والدین نامناسبی شباهت دارند که با الگوهای رفتاری خاصی، افراد دور و بر خود را گیج و مبهوت می‌کنند. مدیران مسموم، افرادی سرد و غیرصمیمی یا بسیار حساس و احساساتی هستند. در هر دو مورد علت رفتار اینچنینی این است که آنها فاقد بلوغ احساسی هستند و قادر نیستند با دیگران ارتباطی سازنده و حمایتی برقرار کنند. اغلب اوقات شاهد این هستید که یک مدیر مسموم ممکن است به گونه‌ای غیرقابل پیش‌بینی از یک حالت به حالت دیگر تغییر کند.

مدیران مسموم، افرادی متناقض هستند. رفتار و گفتارشان با هم یکی نیست. تصمیمات و خط مشی‌هایشان ممکن است ناگهانی و بدون هیچ علتی تغییر کنند. آنها پیام‌های ضد و نقیض مختلفی را به کارمندان می‌فرستند که باعث می‌شود کارمندان نتوانند تشخیص دهند چه اتفاقی در آینده خواهد افتاد و یا چه اتفاقی سبب جریمه شدن‌شان می‌شود. مدیر مسموم معمولا از همه چیز دوری می‌کند. وی از مواردی نظیر درگیری، نظم و صمیمیت که ممکن است از لحاظ احساسی وی را درگیر کند، دوری می‌کند.

زمانی که بحران گسترش می‌یابد مدیران مسموم، از اتخاذ تصمیم خودداری می‌کنند. به طور خلاصه، مدیر مسموم با استفاده از روش‌های منسوخ و یا بدون پایه و اساس مانند تنبیه و یا جریمه، اعضای سازمان تحت مدیریتش را گیج کرده و سطح بالایی از وابستگی و مجادله‌های داخلی را بوجود می‌آورند.

فرض کنیم، در بدن انسان، مغز فرمانی صادر کند و مثلا چشمها، کار دیگری کنند و دستها و پاها و هم کارهایی دیگر انجام دهند. بدیهی است اگر چنین فردی را مشاهده کنیم، او را در بیمارستان روانی بستری می‌کنیم. اما در دنیا، تعداد بسیار زیادی از سازمانهای مسموم وجود دارند، که هر بخشی، ساز خود را می‌زند و حتی در آن بخشها، افراد هم بصورت نامتوازن فعالیت داشته و کار خود را انجام می‌دهند ولی سازمان در بیمارستان روانی بستری نیست!

شاید تعجب کنیم که این اتفاق چگونه افتاده و چرا این سازمان از درون منفجر نمی‌شود؟!. درواقع این سازمانها “سازمان مسموم”، هستند. سازمانهای مسموم نیز مانند همان مثال بالا، مانند فردی مجنون هربخشی از آنمشغول به انجام کاری در راستای خود است. فی‌الواقع، اگر بصورت کلان بنگریم، این سازمانها هم مانند همان فرد مجنون، درحال دست و پا زدن بیهوده هستند اما چون ما اضمحلال آنها را نمی‌بینیم، تصور می‌کنیم موفق هستند و مشکلی ندارند. اما در درازمدت، مشاهده می‌کنیم که سازمانهای دیگر در بازارنفوذ کرده و سازمان مسموم، چاره‌ای جز انحلال ندارد.

عملکرد مدیران مسموم، تقریبا متضاد با عملکرد “منتورها”، “مربیان” و “رهبران”، است. عموما رفتارها و خصوصیاتی که این مدیران دارند، موجب تضعیف عملکرد خود و دیگران می‌شود. در مربیگری و رهبری، اصل برتوانمندسازی افراد است درحالیکه مدیران مسموم، توانایی افراد را تضعیف می‌کنند. در این مقاله قصد داریم برخی از صفات و خصوصیات مهم یک مدیر مسموم را مورد بررسی قرار دهیم. این صفات و خصوصیات، از عملکرد آنها در سازمانها گرفته شده است. در این بخش، برخی از این خصوصیات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

عدم همدلی

مربی فردی همدل است در  حالیکه “مدیر مسموم”، مربی، مانند ماشین و ابزار به افراد تیمش نگاه می‌کند. نگاه او با نگاه مربیان کاملا تفاوت دارد. مربی کاملا درک می‌کند که چه موضوعاتی، افراد را درگیر خود نموده و سعی می‌کند که این موضوعات را به نحو احسن به همراه خود اعضای تیم، حل کند. بدیهی است که‌ این رویکرد، موجب افزایش بازدهی افراد خواهد شد اما مدیران مسموم دقیقا عکس این موضوع را انجام می‌دهند.

فردی که دچار مشکلی باشد، به سختی می‌تواند در یک سیستم به صورت درست و کارآمد همکاری داشته باشد، مربی مشکلات این عضو تیم را مشکلات کل تیم تلقی می‌کند اما “مدیر مسموم”، با این شعار که “مشکلات خود را به سازمان نیاورید”، از همدلی سرباززده وتصور می‌کند با سرپوش گذاشتن برروی زخم، آن را درمان نموده اما او صرفا صورت مسئله را پاک کرده است.

 مربی به معنای حقیقی “همدلی از همزبانی بهتر است”، را سرلوحه مدیریت تیم خود قرار می‌دهد، اما مدیر مسموم، نهایتا “همزبانی” کند و بس.

تمرکز صرف برروی اهداف مادی

اگر نگاهی به روش مدیران یا مربیان باشگاه‌های بزرگ بیاندازیم، درخواهیم یافت که این مربیان، بیشتر از اینکه اهداف قهرمانی را برای تیم و هواداران تیم ترسیم کنند، سعی در قرار دادن اهداف بزرگتری برای آنها دارند. اغلب این اهداف از جنس مادی نیست. با وجود اینکه قهرمانی، یا داشتن تعداد گل‌های بیشتر، یکی از ارزشمند‌ترین موضوعاتی است که تیم ها می‌توانند به آنها دست یابند، اما مربیان بیشتر از اینکه به این موضوع فکر کنند به ارزش هواداران تیم و کسب افتخارات در بلندمدت و بزرگ کردن نام باشگاه یا تیم فکر میکنند و بر این اهداف تکیه می‌کنند.

مدیران مسموم دقیقا عکس این موضوع رفتار می‌کنند. آنها برروی اهداف مادی تمرکز دارند و از این موضوع که سازمان برای کسب و کار تاسیس شده و فقط پول مهم است، استفاده می‌کنند اما درواقع در بسیاری از موارد، به این اهداف هم دست نمی‌یابند. زیرا دسترسی به اهداف یک اراده جمعی نیاز دارد که مدیر مسموم توان ایجاد آن را ندارد!. مدیران مسموم به دنبال سرباز هستند اما مربیان همواره سعی می‌کنند که ارزش ها را به تیم برگردانند و از نیروهای خود “قهرمان”، بسازند.

نحوه ارتباط با کارکنان

اگر در بازی فوتبال مربیان بزرگ را در کنار زمین دیده باشیم، در هنگام گل زدن رفتارهای آنها بسیار دیدنی است. آنها برخی از اوقات حتی از فردی که گل را به ثمر رسانده نیز، بیشتر خوشحالی می‌کنند. این نحوه برقراری ارتباط با افراد تیم و همذات پنداری با آنها، روش ارتباط‌گیری مربیان است. مربی به گونه‌ای با افراد تیمش ارتباط برقرار می‌کند که آنها وی را یکی از اعضای تیم تلقی می‌کنند.

در یک سازمان، کارکنان مدیر مسموم را رئیس خود می‌بینند، نه مربی. بنابراین او را دوست ندارند بلکه فقط از روی ترس یا نیاز، به وی احترام می‌گذارند. اعضای یک تیم واقعی، همواره در تلاش هستند تا راهنمایی‌های مربی را به نتیجه رسانده و به خصوص وی را خوشحال کنند. اما کارکنان یک سازمان مسموم، قصد ندارند تا مدیر خود را خوشحال ککند و صرفا اگر وی با آنها کاری نداشته باشد کافی است.

غیرانسانی بودن ارتباط

همانگونه که اشاره شد روابط انسانی یکی از مهمترین اصول در مربیگری است. اما این روابط در سازمانهای مسموم، کاملا غیر انسانی و ماشینی است حتی اگر به ظاهر شعار انسانی بودن داده شود، کارکنان دارای فهم و درک هستند و می‌فهمند که از نظر مدیر ارزشمند هستند یا خیر.

مدیر مسموم، روابط خطی و از بالا به پایین با اعضای سازمان دارد درصورتیکه روابط مربی با اعضای تیم، رابطه کاملاً انسانی و از جنس احساسات و عواطف و انتقال تجربه و دانش است. حتی خوشحال شدن و خشمگین شدن مربی نیز با مدیران مسموم، تفاوت دارد. مدیران مسموم عموماً سعی می‌کنند تا خوشحالی و ناراحتی خود را بروز ندهند و این موضوع را برخلاف اتوریته خود تلقی می‌کنند و همواره در تلاش هستند تا کارکنان، احساسات آنها را مشاهده نکنند.

اما در خصوص مربیان دقیقا موضوع برعکس است. مربیان احساسات خود را به نمایش می‌گذارند و اعضای تیم یا کارکنان، بصورت کامل آنها را درک می‌کنند. آنها دقیقا می‌دانند که مربی در چه زمانی عصبانی است و در چه زمانی ناراحت یا در چه زمانی خوشحال است. عواطف و رفتارهای مربیان کاملاً از جنس عواطف و رفتارهای انسانی است.

عدم درک توانایی تیم

مربیان برخلاف مدیران مسموم، توانایی‌های اعضای سازمان را درک می‌کنند. آنها زمانی که تیم را می‌سازند، واقف هستند که این تیم از چه اعضایی تشکیل شده و هر کدام از این اعضا چه توانایی هایی دارند. آنها با درک این توانایی‌ها، اقدام به افزایش توانایی و کارآیی افراد می‌کنند. بنابراین درک بسیار کامل و واضح و شفافی از نحوه عملکرد و توانایی‌های تک تک اعضای تیم خود دارند.

به همین دلیل است که زمانی که مدیران مسموم، موضوع یا کاری را از کارکنان می‌خواهند، به هیچ عنوان به میزان توانایی یا وضعیت کارکنان فکر نمی‌کنند. اما مربیان کاملاً می‌دانند که کارکنان و اعضای تیم شان در چه شرایطی هستند و باید چه چیزی از آنها خواسته شود و یا آیا آنها امکان انجام موضوعی که از آنها خواسته شده را دارند یا نه.

غیرقابل اطمینان بودن

مدیران مسموم عملا “غیر قابل اعتماد” هستند. درصورتیکه مربیان قابل اطمینان هستند و “می‌توان روی آنها حساب کرد!”. اگر تیم آنها متحمل شکست یا عقب افتادگی شود، آنها هیچگاه انگشت اتهام را به سمت یک فرد خاص نشانه نمی‌روند بلکه آنها کلیه مسئولیت را می‌پذیرند و فشار را از دوش هم تیمی‌های خود دور می‌کنند.

مدیران مسموم عواقب و فشار شکست را نمی‌پذیرند و در اعضای تیم، به دنبال کسی می‌گردند تا بتوانند همه تقصیرها را به گردن وی بیندازند. متاسفانه این رویکرد در سازمان مانند ویروسی مسری است و  پس از مدتی کارکنان نیز مسئولیت و عواقب اعمال خود را برعهده نمی‌گیرند و فردی که اشتباه نمی‌کند، هیچگاه برای اصلاح آن نیز اقدام نخواهد کرد. در سازمانهای مسموم، افراد بیشتر محکمه دارند تا یک تجربه آموزشی ارزشمند!.

سختگیری درعمل

پیش از اجرای یک پروژه یا انجام یک جلسه بسیار مهم، تمرین های سختی انجام شده و بدیهی است که مربیان از تیم‌شان انتظار دارند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما آنها آسوده هستند و باتیم بدون استرس رفتار می‌کنند. اما مدیران مسموم دقیقا بالعکس این موضوع رفتار می‌کنند و چون نتوانسته‌اند کارکنان سازمان را قوی کنند، در زمان عمل موضوع را به صورت یک استرس بزرگ، به تیمشان منتقل می‌کنند.

این موضوع، سبب خواهد شد که تیم نتواند با روحیه مناسب، موضوع پروژه را به سرانجام برساند. مدیران مسموم، عملا با وارد کردن استرس خودشان به تیم، هم تیم را دچار استرس می‌کنند و هم خودشان توانایی مدیریت نخواهند داشت. این موضوع موجب می‌شود که بخشی از عملکرد تیم کاسته شود و اعضای تیم، از مواخذه بعد از شکست، واهمه داشته باشند. پپ گواردیولا دراین خصوص می‌گوید: ” من اشتباهات بازیکنان در زمین را همواره می‌بخشم، اما سهل انگاری آنها در تمرینات را هرگز!”.

عدم پذیرش شکست

مربی همواره شکست را می پذیرد و مسئولیت آنرا شخصاً برعهده می‌گیرد. شکست، بخشی از نتایج عملکرد است و هیچ سازمان یا تیمی، همواره پیروز و موفق نیست. بنابراین، ممکن است در یکی از عملکردها، تیم دچار شکست افت یا مشکلاتی نظیر آن، شود. مدیران مسموم، به محض ایجاد یک شکست، سریعا شروع به ماخذه کارکنان و تیم خود می‌کنند، که این موضوع، عملا نه‌تنها هیچ کمکی به جبران شکست نخواهد کرد، بلکه تاثیر منفی که در ذهن آنها می‌گذارد، بسیار بزرگتر از اصل شکست است.

نحوه برخورد مدیران مسموم با شکست، از بالا به پایین بوده و همواره مقصر دیگران هستند. اما مربیان این گونه با شکست رفتار نمی‌کنند. آنها شکست را به صورت یک تجربه، کاملا می‌پذیرند و عواقب آن را برعهده خود می‌دانند. زیرا معتقدند که باید در زمان تمرین و آموزش به گونه‌ای با تیم کار می‌کردند که این شکست به وجود نمی‌آمد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مقاومت در برابر تغییر در سازمان چیست و چه راهکاری دارد؟

یکی از بزرگترین، مهمترین و معمولترین مشکلاتی که مدیران در سازمانها با آن روبرو هستند، مقاومت کارکنان در برابر تغییر است. مقاومت عموما به اشکال مختلفی خود را بروز می‌دهد. “کاهش مداوم در بازدهی کارکنان”، “افزایش تعداد ترک سازمان”، “ازدیاد درخواستهای انتقال”، “نزاعها و جنگهای داخلی مزمن میان کارکنان”، “خصومتهای بی‌مورد”، “اعتصابات پرخاشگرانه” و یا “اعتصابات خزیده” و بسیاری از موارد مشابه، از مصادیق مقاومت در سازمان هستند.

اغلب مدیران معتقدند که کارکنان در برابر تغییر، مقاومت می‌كنند، اما موضوع اینجاست که آنها هیچگاه این موضوع را به درستی بررسی نمی‌کنند. با این وجود، جهان منتظر تغییرهیچکس نخواهد ماند. درسال 2007 فاصله تولید دانش در حوزه های مختلف به یک سال هم می‌رسید اما این موضوع در سال 2020 به چهارده دقیقه در حوزه تکنولوژی کاهش یافته است. امروزه در تمام صنایع، تغییرات بصورت مداوم در حال رخ دادن است.

تغییرات می‌توانند بسیار بزگ و مهم مانند ظهور بلاکچین باشد و می‌تواند بسیار ظریف و كوچك مانند تغییر در روش های كار، رویه های معمول اداری و منابع انسانی و امور بهداشتی و غیره باشد.

درمورد تغییرات بزرگ، موضوع کاملا شفاف است. یا تخصص مربوطه ایجاد می‌شود و یا اساسا سازمان به حوزه مربوطه وارد نمی‌شود. یا افراد امکان تطبیق با تغییر را دارند و یا کنار گذاشته خواهند شد. در خصوص تغییرات کوچک، موضوع اینگونه نیست. هیچ یک از این تغییرات آنقدر بزرگ نیستند که تغییر شگرفی در سازمان ایجاد کنند اما انجام آنها ضرروی است.

طبق تحقیقات موسسه مشاوره بازاریابی مکنزی، این تغییرات کوچک درمجموع بیشترین تاثیر را در افزایش یا کاهش بهره‌وری در سازمانها را داشته‌اند. این تغییرات، انقلابهای تکنولوژیکی یا تغییراتی شگفت انگیز نیستند که مستلزم اخراج گسترده یا منسوخ شدن مهارت های سنتی کارکنان شوند بلکه تغییرات بسیار کوچکی هستند، اما انجام آنها برای پیشرفت سازمانها، ضروری است.

دلایل عمومی مقاومت دربرابر تغییر

هر بار که اطلاعیه یا بخشنامه‌ای در مورد تغییر در نحوه کار یا موضعی در سازمان ابلاغ می‌شود، مقاومت پرسنل در برابر آن، اجتناب ناپذیر است. به هررو هر عملی، عکس العملی را درپی خواهد داشت. اما عموما در سازمانها بدون بررسی، هر تغییری عکس العمل منفی و مخالفت درپی دارد. البته در سازمانهای پیشرو و یادگیرنده، موضوع کاملا متفاوت است ولی بطور عموم، این مخالفتها وجود دارند و تاثیر آنها بر کارکنان و عملکرد سازمان، معمولا منفی است.

مقاومت در برابر تغییر، یک پدیده طبیعی است. همانگونه که درمقاله های مختلف شرح داده شد، مغز ناخودآگاه انسان(مغز قدیم)، برنامه‌ریزی شده که تنها زنده بماند. بنابراین مغز قدیم، هر چیزی که غیرقابل پیش بینی باشد یا یکباره با آن مواجه شود یا شناختی از آن نداشته باشد، را خطر محسوب کرده و از آن وحشت دارد. این وحشت و ترس، موجب ایجاد مقاومت خواهد شد. مغز قدیم وظیفه دارد انشان را زنده نگه دارد و شرایط معمول و عادت را دوست دارد چون نسبت به آنها شناخت دارد و خطری از جانب آنها احساس نمی‌کند.

ایجاد تغییرات مثبت در سازمانها، تقریباً همیشه دارای مزایایی برای همه افراد درگیر در سازمان است، اما آنها درکی از این نفع نخواهند داشت زیرا این امر در نگاه اول، کاملا غیرشهودی است.

این جایی است که تفاوت مدیریت عالی، نسبت به مدیریت متوسط ​​یا حتی خوب، مشخص می‌شود. مدیران آگاه و مجرب، این موضوع را درک می‌کنند که درواقع مقاومت کارکنان، در برابر “خود تغییرات”، نیست، بلکه در برابر “تحولات”، ایجاد شده به تبع آن و به دلیل “فقدان آگاهی و بینش”، است.

مدیران آگاه، این توانمندی را دارند که کارکنان خود را در طول دوره تغییر، “آگاه”، “راضی”، و “مثمر ثمر”، نگاه دارند. در این بخش از مقاله، نگاهی به دلایل عمده و معمول کارکنان، برای مخالفت با تغییرات خواهیم داشت. این نگاه کمک خواهد نمود تا در جایگاه کارکنان، به تغییر و شرایط کارکنان در آن نگاه کنیم تا درک بهتری از دلایل مقاومت آنها داشته باشیم. وجود آگاهی از این دلایل کمک خواهد نمود تا با پیشگیری از آنها ایجاد مقاومت را تسهیل کنیم.

ترس ازدست دادن امنیت شغلی

امنیت شغلی، یکی از بزرگترین دغدغه‌های کارکنان در سازمانهاست. ترس ایجاد خلل در این موضوع، نگرانی عمیقی در کارکنان ایجاد نموده و موجب بروز مقاومت در برابر تغییر قریب الوقوع خواهد شد. آنها هر ساده سازی یا بهینه سازی فرآیندها در سازمان(چه از طریق افزودن فناوری یا روالسازی) را، به عنوان “زائد بودن خود” یا “درشرف حذف بودن خود”، تلقی می‌کنند.

دربسیاری از موارد ایجاد یک اتوماسیون جدید، نرم افزار یا سخت افزار جدید، روالسازی جدید، روالسازی جدید، ساده سازی فرایندها و غیره، بیشتر درراستای افزایش بهزه‌وری هستند تا حذف افراد. بنابراین به سادگی می‌توان این موضوع را بواسطه مدیران ارشد یا منابع انسانی، به اطلاع کارکنان برسد تا نگرانی انها رفع شود. فراموش نکنیم که دغدغه امنیت شغلی، بر بهره‌وری کارکنان تأثیر مستقیم می‌گذارد.

عدم ارتباط درست

انسان، موجودی اجتماعی است. ارتباط، بخش جدانشدنی از زندگی اجتماعی انسان است. خصوصا امروزه که افراد با بمباران اطلاعات مفید و غیرمفید مواجه هستند، عدم اطلاع از موضوعی که درسرنوشت آنها تاثیر دارد، ترس شدیدی در آنها ایجاد خواهد نمود. بنابراین بطور طبیعی بخش مغز قدیم فعال شده و ایجاد مقاومت می‌کند.

بنابراین این موضوع ضروری است که ارتباطات بین مدیران ارشد و بدنه سازمان برای تأثیرگذاری مناسب به دقت بررسی و ایجاد شود. با ساده‌سازی ارتباطات و انسانی بودن آن و به ویژه ارائه جزئیات “چگونگی و چرایی”، میزان مقاومت و فشار، به شدت کاهش خواهد یافت.

درصورت آگاهی کارکنان از چگونگی و دلیل ضروری و سودمند بودن تغییرات، بهبود چشمگیری در روحیه کارکنان بوجود خواهد آمد و ترس آنها به میزان قابل توجهی کاهش خواهد یافت. بدیهی است این موضوع در دوره تغییر، موجب کاهش افت بهره‌وری خواهد شد.

در واقع، خطرناک‌ترین رویکرد در ایجاد تغییر، پنهان نمودن حقیقت از کارکنان و عدم ارتباط با آنهاست. حتی اگر تغییر موضوع مهمی هم نباشد، با این پنهانکاری، همه فکر می‌کنند که موضوع بسیارمهم و سری است و اگر آنها در جریان نیستند درواقع در معرض خطر هستند که چیزی به آنها گفته نمی‌شود. این امر از آمادگی و سازگاری افراد با تغییر جلوگیری خواهد نمود و نگرانی و شک آنها را افزایش داده و باعث ایجاد دغدغه‌های بی‌مورد و نامربوط خواهد شد.

علاقه به عادت و ثبات

همانگونه که پیش از این شرح داده شد امنیت شغلی، مهمترین دغدغه کارکنان است. امنیت شغلی، همه چیز است. مغز انسان 21 روز زمان نیاز دارد تا به موضوعی عادت کند و 90 روز زمان لازم است تا این عادت را به یک سبک زندگی تبدیل کند. این موضوع در ادبیات مدیریت موفقیت، به قانون ۲۱/۹۰ مشهور است.

مغزناخودآگاه زیاد هوشمند و متفکر نیست. همان میزان که خطری را شناسایی نکند، مخالفت نخواهد کرد. در عادات و سبک زندگی روتین، مغز قدیم آسوده‌خاطر است و احساس خطر نخواهد کرد. به محض اینکه ثبات به هم بخورد و مغز حس کند که عادات، دچار دستخوش شده است، در مقابل آن جبهه خواهد گرفت.

ترک عادت در نهایت منجر به از دست دادن بخشی از “کنترل” می‌شود. مغز قدیم، بطور غریزی ثبات و کنترل را دوست دارد زیرا موجب کاهش سطح استرس انسان خواهد شد. همچنین این موضوع اعتماد به نفس را افزایش می‌دهد. اگر احساس “ثبات” و”کنترل” را از بین برود، سازمان با تعداد زیادی کارکنان گیج و درمانده روبرو خواهد شد. بنابراین بطور طبیعی، مقاومت افزایش خواهد یافت. این مقاومت، در واقع تلاش کارکنان برای بازپس‌گیری “کنترل” و ثبات”، است.

همانگونه که اشاره شد، هرراه حلی برای مشکل مقاومت کارکنان، باید مبتنی بر ارتباط باشد. ارتباط، هسته اولیه و محتوای تشکیل روابط سازمانی و غیرسازمانی است که همه چیز در اطراف آن جریان دارد. برقراری ارتباط بین کارکنان و مدیران و ایجاد آگاهی از تصمیمات آینده، کارکنان را آسوده‌خاطر و آگاه می‌کند. امروزه در سازمانهای پیشرو، سیاست “درب باز”، به همین منطور اجرا می‌شود. مطابق این استراتژی داخلی، کارکنان در تصمیمات مربوطه وارد شده و از نظرات و مشارکت آنها برای مدیریت تغییر، استفاده می‌شود. این موضوع هم سبب رفع نگرانی کارکنان و حس مفید بودن”، آنها خواهد شد و هم از ایجاد ترس درآنها جلوگیری خواهد نمود.

به همین دلیل است که درسازمانهای عریض و طویل داخلی، مدیران در دسترس نیستند و خود را برتر از کارکنان می‌دانند. بنابراین طبیعی است که در سازمانهای ایرانی، اغلب کارکنان دچار بی اعتمادی، عدم حس امنیت، وحشت از تغییر هستند. این احساسات منفی، در نهایت باعث کاهش بره‌وری در سازمان خواهد شد.

سرعت بالای تغییر و کمبود زمان کافی برای تمرکز برروی آن

تغییرات برای مدیران بسیار زمان بر و طولانی است اما برای کاکنان، بسیار سریع است. تیم مدیریت 5 ماه در مورد استراتژی تحقیق و بررسی می‌کند. درمدت 5 هفته، آن را مکتوب نموده و فایل بندی می‌کنند. درهیئت مدیره 5 روز طول خواهد کشید تا هیئت مدیره قانع شده و طرح مصوب شود. پس از آن 5ساعت طول می‌کشد تا مدیران میانی را درجریان طرح بگذارند. مدیران میانی درعرض 5دقیقه این طرح را به کارکنان شرح می‌دهند. ودرنهایت کارکنان 5 ثانیه فرصت دارند تا تفکر کنند و سوالات خود رابپرسند و به اجرای آن بپردازند.

در اینجا یک انحراف حقیقی بسیار مهم در جهت‌گیری و مدیریت رخ خواهد داد. درحقیقت، شکل‌گیری موضوع در ذهن مدیران ارشد و مدیران میانی، دریک بازه زمانی بسیار طولانی‌تر نسبت به کارکنان شکل‌ می‌گیرد. بنابراین طبیعی است که کارکنان درک سطحی‌تر و کمتری نسبت به مدیران دارند. این موضوع بعلاوه تخصص و دانش کمتر مدیریتی کارکنا سبب خواهد شد تا کارکنان قانع نشوند. اگر عضوی در سازمان درک نکند که چرا لازم است فرآیندی یا رفتاری را تغییر دهد، تمایلی به انجام آن نخواهد داشت.

ترس از موضوعات مجهول

انسان از تاریکی وحشت دارد و این موضوع به این دلیل نیست که تاریکی ترسناک است. این وحشت بدین خاطر است که انسان نمی‎بیند چه موضوعاتی در تاریکی وجود دارد و ممکن است چه اتفاقی برای وی رخ دهد. انسان درواقع از هرچیزی که آگاهی نسبت به آن ندارد، وحشت دارد. بدیهی است که باقی ماندن در منطقه امن “آگاهی”، راحت‌تر از ورود به ورطه “ناآگاهی”، است.

مدیران تصور می‌کنند که اگر درباره تغییر توضیح داده شود، کارکنان در مورد بازدهی این تغییر متوقع خواهند شد. این موضوع بهتر از آن است که کارکنان در مجهولات غرق شده و تصورات واهی داشته باشند. نیازی به قول دادن و تضمین موفقیت نیست. اگر کارکنان درک کنند که انجام فرآیند جدید، منجر به کسب موفقیت بیشتری خواهد شد و خطری متوجه آنها نیست، با آن همکاری خواهند کرد. نیازی به شرح و پیش‌بینی خروجی نیست، زیرا اگر خروجی دقیقا مشابه آن چیزی نباشد که قول داده شده، کارکنان ناامید خواهند شد.

عدم اطمینان به خروجی تغییر

اگر کارکنان آگاهی و اطمینانی از خروجی و نتیجه تغییر نداشته باشند، تمایل به پذیرش آن را نخواهند داشت. این عدم اطمینان، عموما به دلیل “اعتقاد به عدم توانایی مدیران”، “موقتی بودن تغییر”، “اعتقاد به اینکه روش قدیمی بهتر است”، ومواردی نظیر آن رخ می‌دهد.

باتوجه به اینکه آنها از ریز برنامه‌ها و خروجی دقیق آن اطلاع ندارند، بدیهی است که به خروجی آن هم اعتمادی نخواهند داشت. دلایل ذکر شده در ابن بخش، باز به اطلاع رسانی و میزان توانایی، دانش و مهارت مدیران سازمان بازمی‎گردد و کارکنان مقصر نیستند.

گفتگو با کارکنان و گوش دادن به نگرانی‌های آنها، نمایش همدلی و درک است. اعتقاد کارکنان به عدم صلاحیت و توانایی مدیران در ایجاد تغییر، ترسی است که به راحتی رفع نمی‌شو اما با گفتگوی تعاملی، بخش بزرگی از این نگرانی رفع خواهد شد.

دراین گفتگوها می‌توان از کارکنان پرسیده شود که چه کارهایی می توانند انجام دهند تا تغییر آسان شود و یا اینکه چگونه می‌توانند تغییر را به موفقیت برسانند. هیچ مدیری قادر نخواهد بود که همه اعضای سازمان را 100٪ راضی و قانع کند، اما اگر نیت صادقانه خود را نشان داده و ارتباط انسانی با کارکنان خود برقرار کند و آنچه را که بیان می‌کند را به واقع با پایبند بودن به برنامه انجام دهد، قادر خواهد بود تعداد بیشتری از کارکنان را متقاعد کند و  روند کار در نهایت تغییر خواهد نمود.

فرمایشی بودن تغییر

بسیاری از مدیران سنتی، از راهکار ساده(برای خود و سخت برای کارکنان!)، یعنی دستور و “اجبار” در ارائه الگوهای تغییر استفاده می‌کنند. آنها معتقدند وقت برای توجیه کارکنان نباید تلف شود و کار درست/ف سریعا باید اجرا شود. جالب اینجاست که این “کار درست”، به هرمیزان هم که “درست”، باشد، نهایتا باید توسط همان کارکنان انجام شود. چگونه می‌توان از کارکنانی که در زمان ارائه توضیحات بی‌اهمیت بودند، در زمان اخذ نتایج، بااهمیت هستند!؟

یکی از راههای موفق برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر، این است که کارکنان معترض، در “ایجاد تغییر” شرکت کنند. اما به شدت توصیه می‌شود که این “مشارکت”، دقیقا در “اجرا”، صورت‌گیرد، نه در برنامه‌ریزی و تفکر. درحقیقت مشارکت کارکنان در سطوح بالاتر و تصمیم‌گیری، ممکن است منجر به مشکل شود. بنابراین قویا توصیه می‌شود که باصطلاح “از آن سوی بوم، نیز نیفتند!”، و کاکنان را در اجرا مشارکت دهند نه در موارد غیر تخصصی ایشان.

مهمترین مسئله درک ماهیت واقعی مقاومت است. در واقع ، آنچه که کارکنان در برابر آن مقاومت می‌کنند، معمولاً “تغییرات فنی”، درسازمان نیست بلکه “تغییرات اجتماعی” است. باتوجه به میزان تاثیرگذاری قوی “ارتباطات غیررسمی” در سازمانها، تغییر در روابط انسانی، عموما مورد مخالفت قرار خواهد گرفت.

عدم اطمینان از ایجاد منافع

طبیعی است که جدای از منافع سازمانی، کارکنان منافع فردی نیز دارند. آنها منافع فردی خود را عموما منافعی تلقی می‌کنند که مانند حقوق و مزایا یا پورسانتاژ، بصورت مشتقیم دریافت می‌کنند. اما منافع بلند مدت سازمانی برای آنها زیاد مفهوم نیست. به همین میزان آنها به اندازه مدیران به ایده‌ها و برنامه‌ها، اعتقاد ندارند. بنابراین طبیعی است که تلاش نخواهند کرد تا برروی یک ایده برای تغییر کار کنند. مدیران باید این اهداف را به اعداد قابل فهم برای کارکنان ترجمه کنند تا آنها به این نتیجه برسند که می‌توانند آینده خود را با آن بهبود بخشند.

زمانیکه کارکنان یا به تنهایی یا با همکاران خود، به این نتیجه برسند که تغییر برای آنها مفید خواهد بود، وحاضر شوند برروی اجرای این تغییر، کار کنند، تغییر نهایتا مانند طرح خود آنها خواهد شد و نهایتا این سازمان است که از این تعامل، سود می‌برد.

هنگامی که مدیران کارکنان سازمان را به درستی قانع کنند و برای تسهیل فهم آنها تلاش کنند، مشکلات نگران‌کننده‌ای مانند “کم شنوائی سازمانی”، “مقاومت در برابر تغییر” و “ترس”، از میان خواهد رفت و  سازمان به اهداف خود با “صرف انرژی کمتر”، “میزان مشارکت و درک بهتر” ، “استرس و اضطراب کمتر”، “پذیرش بیشتر” و “توجه بیشتر به مشکلات خاص” روبرو خواهد شد و عملکرد بهتری را در تغییر، تجربه خواهد نمود.

ترجمه و بازنویسی: فرامرز عیب پوش

منبع:

  • McKinsey & Company Global
  • Harvard business review

برند حسی چیست؟

بازاریابی حسی(Sensory marketing)، گونه‎‌ای از بازاریابی است که بواسطه بهره بردن از تکنیک‌هایی خاص، مسیری برای دستیابی به حواس مشتری و تأثیرگذاری بر رفتار وی بر اساس تحریک احساس وی نسبت به برند می‌یابد. این بخش از بازاریابی، به گونه‌ای، زیرمجموعه بازاریابی عصبی (neuromarketing)، محسوب می‌شود. در این مقاله قصد داریم به تشریح “برند حسی”، و همچنین چرایی و چگونگی آن، بپردازیم.

برندسازی احساسی(Emotional branding)، گونه‌ای از برندسازی مدرن است که برروی برانگیختن احساسات و عواطف مخاطب با ساختارسازی و شخصیت بخشی به برند، کار می‌کند. پنج حس بینایی ، شنوایی ، چشایی ، لامسه و بو هستند. بازاریابی حسی به سادگی فرآیند جلب اعتماد و توجه مشتری با توسل به هر یک از این پنج حس است.

احساس نسبت به نام تجاری به وجه اجتماعی مربوط است که توسط آن نام تجاری برانگیخته می شود. این احساس ها می توانند شدید یا خفیف و یا به طور طیفی مثبت یا منفی باشند.

عموما شش نوع احساس اصلی نسبت به برندها بوجود می‌آید که این احساسات، شامل احساس گرمی(hot & joy)، سرگرمی(entertainment)، هیجان(excitement)، امنیت(safe & trust)، مقبولیت و مسئولیت اجتماعی(CSR)، احترام به خود و عزت نفس(Self-esteem)، هستند. البته این بدان معنی نیست که احساس دیگری نسبت به برندها وجود نخواهد داشت.

از آنجا که همه فعالیتهای بازاریابی و برندینگ، درراستای افزایش تجربه مثبت در مشتری برنامه ریزی می‌شود، بازاریابی حسی برای بسیاری از برندهای چند ملیتی، به یک روش عملی تبدیل شده است. برندهایی هایی مانند کوکاکولا و خطوط هوایی ویرجین راهی برای استفاده از تمام حواس مخاطبان یا بخش ویژه‌ای از آنها، برای ارتقای شناخت از برند(Brand recognition)  برای محصولات خود پیدا کرده‌اند.

ما باوجود اینکه تصور می‌کنیم، انسانهای پیچیده و پیشرفته‌ای هستیم، در هنگام خرید، بیشتر به حواس و احساساتمان توجه کرده و باصطلاح، با بخش باستانی یا قدیمی مغزمان تصمیم می‌گیریم. این موضوع ممکن است کمی تعجب برانگیز باشد، اما تحقیقات اثبات نموده که این موضوع حقیقت دارد. بنابراین اهمیت حواس پنجگانه که گیرنده‌های اصلی برای این تصمیم‌گیری هستند، بیش از پیش مشخص خواهد شد.

امروزه، پژوهشگران حوزه مدیریت مدعی هستند که سال‌هاست اهمیت حواس پنجگانه انسان نادیده گرفته شده، در حالیکه حواس انسان برای شناسابی هویت برند و تصویر ذهنی آن بسیار دارای اهمیت می‌باشد. این مسئله از لحاظ علمی کاملاً مستند و قابل لمس است که حواس پنج‌گانۀ انسان روی رفتار وی، تأثیرگذار است. یکی از مهم‌ترین اهداف کتاب بازاریابی حسی(Sensory marketing)، در مورد اهمیت حواس انسان در بازاریابی است.

حواس انسان منشأ اصلی عملکردهای بازاریابی شرکت با تأکید بر خلق و ارائه تجربه‌های حسی می‌باشد. این مسئله به شرکت اجازه می‌دهد تا هویت برند و ارزش‌های خود را در سطح عمیق‌تری به ذهن مشتری انتقال دهد. بازاریابی حسی در خرید و مصرف یک فرد بسیار موثر است زیرا منجر می‌شود که حواس پنجگانه‌ی انسان در یک تجربۀ حسی با برند مورد تعامل و واکنش قرار گیرد.

نظریه‌های سنتی بازاریابی انبوه و بازاریابی رابطه‌مند، که مبدأ حرکتشان در نحوۀ بازاریابی کالاها و خدمات می‌باشد، پاسخ‌های قانع کننده‌ای به این سؤال نمی‌دهند که چگونه شرکت بایستی با مشتریانش به گونه‌ای سفارشی‌تر و شخصی‌تر در جامعۀ امروز برخورد داشته باشد.

برتیل هولتن (Bertil Hultén)، نیکلاس براوئوس (Niklas Broweus) و مارکوس وان دایک (Marcus van Dijk) در کتاب بازاریابی حسی نشان می‌دهند که چگونه می‌توان کالاها و خدمات را ابزاری برای تسهیل تجارب حسی افراد‌ به‌ عنوان مشتریان در نظر گرفت.

این امر می‌تواند در شرایطی نیز رخ دهد که شرکت‌های رقیب با محصولاتی که قیمت و کیفیت مشابهی دارند، در حال فعالیت هستند. در این موارد اگر به‌ عنوان مثال غذا، نوشیدنی یا شیرینی‌جات نیز برای جذب مشتریان و جلب توجه آن‌ها استفاده می‌شوند، طعم‌ها می‌توانند برند یک شرکت را متمایز کنند.

البته موضوع برندحسی را می‌توان به عنوان یک موضع بین رشته‌ای معرفی کرد. بیشتر این مبحث به موضوع “نورومارکتینگ”، نزدیک است و البته موضوع “بازاریابی حسی”. بازاریابی حسی یکی از ابزارهای مهم و نسبتاً جدیدتر نسبت به سایر ابزارهای ارتباطات و ترویج (تبلیغات، روابط‌عمومی، فروش حضوری، چاشنیهای فروش و بازاریابی مستقیم) است.

بازاریابی حسی فرایند شناسایی و تأمین نیازها و علائق مشتری به روشی سودآور است تا آنها را درگیر ارتباطات دوجانبه‌ای کند که شخصیت برندها را به زندگی آورده و برای مشتریان هدف، ارزش ‌افزوده ایجاد کند. تجربه‌ی زنده‌ی برند که برای به صحنه‌ی زندگی آوردن آنها و ارائه‌ی ارزش بیشتر به مصرف‌کنندگان طراحی می‌شود، در مرکز رویکرد بازاریابی حسی قرار دارد و سایر کانالهای ارتباطات بازاریابی از آن الهام می‌گیرند و پیرامون آن برای افزایش تأثیر این ایده‌ی بزرگ یکپارچه می‌شوند.

اگر بتوان با دانش و آگاهی، تمام حواس بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و لامسه مشتری را فعال نموده و آنها را درراستای اهداف بازاریابی، بکارگیریم، بهره بگیریم آنگاه تأثیر این موضوع، اتصال قویتری بین فرستنده و گیرنده است. بدیهی است که با پیوندهای عاطفی حاصل از تعامل حواس مختلف، تطبیق بین ادراک و واقعیت بهینه‌ می‌شود. به هررو نمی‌توان فراموش کرد که حواس انسان، وسیله‌ی پیوند بدن به حافظه او هستند.

کتاب حس برند

کتاب “حس برند”، یکی از کتابهای موفق و بسیار کاربردی در حوزه برندینگ است. این کتاب به تالیف استاد بزرگ برندینگ و بازاریابی،”مارتین لیندستروم و ترجمه حسن بناج، توسط انتشارات ایده در تهران به چاپ رسیده است.

کتاب حس برند، در قطع رقعی و در 192 صفحه، به سادگی قابل خواندن است و پیچیدگی بالایی ندارد. در این کتاب تصریح شده که برندسازی حسی، از جمله نظریه‌های‌ جدیدی است که تحولی بنیادی در دنیای برندسازی ایجاد کرده است. امروزه در دنیای بازاریابی حتی حواس پنج‌گانه نیز در خدمت برندسازی قرار گرفته، بطوری‌که ادراک و احساسات مشتریان را از این طریق تحت تأثیر قرار داده و به سمت برند مورد نظر خود سوق می‌دهند.

در این کتاب، با ظرافت خاصی به این موضوع پرداخته شده است. شایان ذکر است که محتوای این کتاب برای اولین بار در ایران، در بخشی از دوره‌ مدیریت برند در مدرسه تبلیغات ایده تدریس می‌شود و به دانشجویان آموزش داده می‌شود که چگونه ایده های جدید و رابطه های حسی مطرح شده در این کتاب را به کار ببندند.

مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران سازمانها، مدیران بازاریابی و فروش، کلیه فعالان حوزه مدیریت راهبردی برند، مالکین بنگاه‌های اقتصادی، مدیران شرکت‌ها و سازمانها و نهایتا مشاوران بازاریابی و گرافیست‌های فعال در حوزه برندینگ، توصیه می‌شود.

کتاب برند حسی

کتاب برند حسی ، به تالیف سرکار خانم فرخنده قنبری نیک، توسط انتشارات نسل روشن، اخیرا به چاپ رسیده است. این کتاب، توضیحات مبسوط و مشخصی درباره برندینگ حسی و خصوصا حس برند ارائه نموده و این موضوع را ازمنظر بازاریابی مورد بررسی قرار داده است.

این کتاب، پژوهشهای متفاوتی را مورد بررسی قرارداده تا تأثیر ابعاد شخصیت بر احساس، اعتماد و جذابیت در برند را به خواننده نشان دهد. این کتاب همچنین نمونه‌هایی از برندهای احساسی موفق موجود دربازار را نیز به عنوان نمونه مورد بررسی قرار داده و نحوه فعالیت و شخصیت سازی آنها را توضیح داده است.

مطالعه این کتاب نیز، به تمامی مدیران سازمانها، مدیران بازاریابی و فروش و همچنین فعالان حوزه برندینگ و مارکتینگ و همچنین فروش و پخش، توصیه می‌شود.

کتاب بازاریابی حسی

کتاب بازاریابی حسی نوشته‌ی برتیل هولتن، نیکلاس براوئوس و مارکوس وان دایک، به ترجمه شیوای منصوره واثق، مجتبی صفی‌پوررشوانلو و احمد روستا در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات نشر بازرگانی در قطع شومیز، چاپ و توزیع شده است.

این کتاب با عنوان انگلیسی(Sensory marketing)، خواننده را راهنمایی خواهد کرد تا از حواس پنج‌گانۀ خود و مشتری، به‌ عنوان مبدأ حرکت برای مشارکت با مشتریان و راهبرد‌های حسی شرکت‌ها بهره‌‌مند شود. رویکرد این کتاب، کاملا آموزشی و گام به گام طراحی شده است.

بازاریابی حسی، کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و تاثیر روانشناسی و عصب شناسی در آن است. خواندن این کتاب به تمامی مدیران سازمانها، مدیران بازاریابی و فروش، دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی، صاحبان کسب‌وکار و فعالان حوزه فروش و پخش، توصیه می‌شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تکنیک فروش اسپین(SPIN)، چیست؟

تکنیک فروش اسپین(SPIN)، یکی از روشها و تکنیکهای بسیار موثر در فروش است. این واژه از به هم پیوستن چهار واژه مهم یعنی وضعیتها(Situations)،، مشکلات(Problems)، پیامدها(Implication)، ونیاز به پرداخت یا نیاز به پرداخت(Need-pay-off)، گرفته شده است.

نیل راکهام(Neil Rackham)، نویسن ده، مشاور و استاد دانشگاه و دانشمند انگلیسی_امریکایی است که بسیاری از ابداعات فروش و بازاریابی را بواسطه تحقیقات گسترده‌ای که صورت داده، بوجود آورده است. تمرکز راکهام برروی مبحث “فروش مشاوره محور” یا “اهمیت مشاوره در فروش”، است. این رویکرد، در کتاب فروش به روش اسپین(SPIN Selling)، آورده شده و به شدت مورد استقبال فعالان حوزه بازاریابی قرار گرفته است.

راکهام در دانشگاه‌های بسیار مشهور جهان مانند پورتسموث، دانشکده مدیریت کرنفیلد، دانشگاه شفیلد و همچنین دانشگاه سین سیناتی تدریس نموده است. وی همزمان کنفرانس‌ها و سمینارهای بسیار موفقی را برای مدارس بازرگانی و شرکت های بزرگ در سراسر جهان برگزار نموده است.

با افزایش استفاده مشتریان از اینترنت و شبکه‌های اجتماعی، مشتریان همواره در معرض بمباران اطلاعات مفید و غیرمفید هستند. این هجوم و تنوع اطلاعات، موجب كاهش دامنه توجه مشتریان شده است. همچنین فضای رقابتی هرروز، تنگ‌تر و تنگ‌تر شده و جولان دادن در این فضا، بسیار سخت تر شده است. تبلیغات بیحد و حصر و اطلاعات مفید و غیر مفید هم به تبع آن، موجب بدبینی مصرف‌كنندگان شده و این موضوع به فروشندگان، فشار وارد می‌کند.

دراین فضا، ایجاد ترس یا فشار برای فروش، ریسک بسیار زیادی دارد و برای کسب موفقیت، لازم است تا هوشمندانه انجام شود. اتخاذ استراتژی نامناسب، یا استفاده از نیروهای غیر متخصص درفروش، منجر به از دست رفتن تمام زحماتی خواهد شد شود که برای بدست آوردن آن بسیار سخت کار تلاش شده است.

استفاده از نیروی فشار، ایجاد هیجان و ایجاد ترس در فروش ممکن است برای یک فروشگاه کوچک یا یک کسب و کار الکترونیکی جواب دهد، اما برای کسب‌و‌کارهای B2B ، خصولتی یا دولتی، احتمالاً به هیچ عنوان مفید نخواهد بود. اگر صنعت مورد نظر، کمی پیچیدگی دارد، تخصصی یا علمی است، مخصوص به سگمنت خاصی است، گران قیمت یا خاص است، نیازمند استفاده از روش‌ها و تکنیکهای متفاوت است که فروشندگان در آن تنها فروشنده نیستند بلکه آنها “مشاور فروش”، هستند. مشاورین فروش، نیازمند روشهایی متفاوت هستند.

در روانشناسی فروش، در فروش محصولات تخصصی، خدمات گران قیمت یا محصولات پیچیده، فروش کاملا متفاوت است. ماموریتها و چشم اندازهای سازمانها صنایع خاص، متفاوت است. رویکردهای فروش تمرکز برروی کالا یا امکانات آن و یا تسلط برآن ندارد، بلکه در این صنایع، “فروشندگان”، بیشترین اهمیت را دارند. آنها بجای اینکه کارکنان سازمانها باشند، باید “وکلای مشتریان”، باشند. مشتریان باید آنها را به عنوان “امین”، خود بپذیرند و با آنها “مشاوره”، کنند. تغییر می کند.

در این صنایع، تمرکز برروی تبادل خدماتی یا کالایی بسیار کمتر است و تسلط فروشنده بر “روانشناسی فروش”، “دانش بازاریابی”، و “رابطه مشتری با فروشنده”، حیاتی است. مشتری باید باور کند که فروشنده بیشتر از اینکه برروی کالا تسلط دارد، او و دغدغه‌هایش را درک کرده و به آنها پاسخ داده و برای او یک “راه حل”، ارائه می‌کند. اگر یک فروشنده از صبح تا شب درباره پیچیدگی و امکانات کالا یا خدمات خود توضیح دهد و مشتری را قانع کند که پایین ترین قیمت بازار را به وی می‌دهد، باز مشتری از وی خرید نخواهد کرد.

مشتری زمانی خرید خواهد کرد که اطمینان پیدا کند که فروشنده معضلات و دغدغه های او را شنیده و درک کرده و حتی برخی از دغدغه‌های که اوندیده است، را دیده و به عنوان مشاور فروش”، درکنار وی قرار گرفته و به وی “راه حل “، ارائه نموده است.

نیل راکهام به همراه تیم خود، در تحقیقاتی گسترده برروی تعداد زیادی از شرکتها و فروشندگان معمولی و حرفه‌ای، سی و پنج هزار موقعیت فروش را به مدت دوازده سال مورد بررسی قرار داد. این تحقیقات برروی نحوه انجام یک فروش موفق و چگونگی برقراری ارتباط فروشندگان با مشتریان و نیازهای مشخص و نامشخص مشتریان بود. در این تحقیقات روشهای مختلفی که با استفاده از آنها احتمال موفقیت افزایش یافته بود، از سایر روشها جدا شد.

نتایج این تحقیقات غیر منتظره بود. راکهام دریافت که روشهایی که با پرسش و مشاوره و نهایتا ارائه یک راه حل مناسب و استفاده از “همدلی” و “همزبانی”، انجام شده بود، موفق‌تر عمل کرده و راضی کننده بودند. راکهام نهایتا نتایج این تحقیقات را به مدلی از فروش به نام مدل یا تکنیک”اسپین”، ارائه این سیستم، تحولی عظیم در فروش ایجاد کرد. راکهام تضمین کرد که درصورت اجرای درست این تکنیکها، تمام فروشندگان موفق خواهند شد تا سیستم خشک امکانات محور خود را به سیستمی انسانی و مشاوره‌ای تبدیل کنند و فروش موفقی را تجربه کنند.

این روش درکل بصورت تعاملی و مشاوره‌ای با پرسیدن سوالات مختلف انجام می‌شود. سوالاتی که هریک باید نهایتا به فهم فروشنده از وضعیت مشتری منجر شده و پاسخی مشاورگونه داشته باشد. حتی اگر این سوالات طوطی‌وار و بدون درک مفهوم پرسیده شود، باز نتیجه‌ای دربر نخواهند داشت. موضوع فروش، موضوعی کاملا انسانی است. امروزه با پیشرفت تکنولوژی و فروش آنلاین، نهایتا مشتریان خریدهای مربوط به بخش(FMCG)،   خود را از این طریق انجام می‌دهند و خریدهای گران، خاص، تکنولوژیک و تخصصی هنوز از یک انسان انجام می‌شود.

این تکنیک در زمان ارائه خود، بسیاری از تفکرات سنتی که تا آن زمان متداول بود را نقض کرد. به اعتقاد بزرگان مدیریت، تکنیک اسپین، خرد متعارف فروش را زیر سوال برد زیرا بسیاری از یافته ها مغایر با خرد فروش متداول بود. این تکنیک، تفکر متداول “همیشه بسته باشیم و در دسترس نباشیم”، را زیر سوال برد.

پیش از این، گسترده‌ترین تصور غلط تیم‌های فروش این ایده بود که “تعطیل کردن و بستن ناگهانی فروش، یکی از عوامل فروش موفق است”. تحقیقات راکهام اثبات نمود که این مهم نه تنها کارایی ندارد، بلکه موجب تقویت رقبا خواهد شد. مشتری تمایل دارد در لحظه‌ای که اراده خرید نمود، کالای خود را دریافت کند. این که هفته‌ها و ماهها منتظر تولید یا ارسال کالای خود بماند، امروزه دیگر کارایی ندارد و به میزان کافی محصول جایگزین وجود دارد.

یکی از مواردی که موجب تقویت “سیستم پخش گرم”، شد همین تحقیقات بود. راکهام اثبات کرد که مشتری اگر در لحظه خرید نتواند کالای خود را دریافت کند، به سادگی پشیمان شده و یا کالا را پس می‌دهد و یا از رقبا خرید خواهد نمود. یکی از دلایل افت شدید فروش یسازمانها خصوصا در کسب‌و‌کارهای B2B، عدم موجودی کالاست.

این تحقیقات اثبات نمود که به دست آوردن تعهد مشتری در آینده تقریبا ناممکن است. در دسترس بودن و موجود بودن کالا یا خدمات در لحظه، با میانگین تعداد تماسهای بسته شده موفق، نسبت مستقیم دارد.

این تحقیقات همچنین باور متعارف فروش مبتنی بر “تأکید بر غلبه بر اعتراضات مشتری”، را نیز به شدت نقض کرد. قصد فروشنده در فروش پیروزی در گفتگو نیست، بلکه فروش است. اگر مشتری حس کند که گفتگو را برده اما خرید خود را انجام دهد در حقیقت فروشنده برنده مکالمه بوده است.

فروشندگان در تفکر سنتی سعی داشتند تا با انرژی تمام به مشتری اثبات کنند که وی در اشتباه بوده است. تحقیقات راکهام اثبات نمود که فروشندگانی که درظاهر با مشتری تعامل نموده و مشتری برنده مذاکره با آنها بود، موفق تر بوده‌اند. راکهام و تیم تحقیقاتی او در این آزمایشات، به این نتیجه رسیدند که در بسیاری از موارد، اعتراضات مشتری در واقع موضوع مهمی نبوده است.

این تکنیک با چهار گونه مختلف از سؤالات کار خود را انجام می‌دهد. این سوالات شامل سؤالات تعیین وضعیت(SITUATION questions)، سؤالات یافتن مشکل(PROBLEM questions)، سوالات ضمنی(IMPLICATION questions)، سوالات تعیین وضعیت پرداخت و توان مالی(NEED-PAYOFF questions)، هستند.

در شروع مکالمه با مشتری، چه در ویزیت حضوری و چه در فروش تلفنی (اکتیو یا پسیو)، فروشنده باید ابتدا و پیش از هرچیز به گفته‌های مشتری “گوش فرا دهد” . سپس سوالات خود را مطرح کند.

به عنوان مثال در سوالات تعیین وضعیت، فروشنده به این موضوع دست خواهد یافت که “چگونه می‎‌تواند جزئیات تماس مشتری خود را مدیریت کند؟”، ویا  “چگونه وضعیت فروش خود را پیگیری ‎‌کند؟”، “وضعیت مشتری جیست”، “اوضاع تا چه حد وخیم یا عادی است” و نهایتا کسب اطلاعات بیشتری برای ادامه گفتگو نماید. اطلاعات به دست آمده از این سؤالات، در بقیه چرخه فروش استفاده می‎‌شود. بدیهی است که هرچه تحقیقات بیشتری قبل از مکالمه اولیه انجام شود، سؤالات تعیین وضعیت بهتر و دقیق‌‌تر ‎‌خواهد بود‌ ‎‌و داده‌های ‎‌مفیدتری جمع‌آوری خواهد شد.

در مرحله دوم و مرحله یافتن مشکل، فروشنده باید به این آگاهی برسد که مشکل یا مشکلاتی وجود دارد که باید حل شوند. این مشکلات همان چیزی است که پایه مذاکره خواهد شد. این سؤالات همچنین در ایجاد چشم انداز برای شناسایی مسائلی که ممکن است مورد غفلت واقع شده باشد نیز مؤثر است. یعنی ممکن است مشکلاتی وجود داشته باشد که فروشنده به آن اشاره کند و مشتری از وجود آنها بی‌خبر بوده است.

مرحله بعدی پرسش”سؤالات ضمنی”، است. این سوالات به منظور مشخص شدن تأثیر احتمالی مشکلات طراحی شده اند و موضوعاتی که در سوالات  مشکل طراحی نشده اند، مورد بررسی قرار نمی‌گیرد. یعنی این سوالات تمرکز برروی حل مشکلات است. این مرحله است که نتیجه “مشاور بون”، خود را نشان می‌دهد. سؤالات ضمنی به وضوح نشان می‎‌دهد که مشکلات واقعاً جدی هستند و برای مشتری خطرناک هستند و باید زودتر از موعد حل شوند.

در پایان روش با مشتری “همدلی”، و “همزبانی”، در راستای نحوه پرداخت وی انجام می‌شود. سؤالات “تعیین وضعیت و نوع پرداخت” یا “تسویه”، از درد پرداخت مشتری خواهد کاست و او حس خواهد نمود که رها نشده و فروشنده از وضعیت وی، درک درستی دارد.

نتیجه این سوالات و همدلی با مشتری، این است که مشتری حس خواهد نمود که در این خرید مزایا و حق او مشخص شده و درنظر گرفته شده است. می‎‌کند. او به این نتیجه خواهد رسید که اختلاف فروشنده با وی حل شده است و هردو فهم درستی از خرید دارند. این سوالات نیاز به برانگیختن احساسات مثبت مشتری دارند. او باید متقاعد شود همدلی فروشنده با وی حقیقی و انسانی است و تصنعی نیست!.

بهتر است در هر کسب‌و‌کاری برخی از سوالات متداول فرآیند اسپین، در حد امکان نوشته و مشخص شود و فروشنده بداند که در هر مرحله باید چه سوالاتی از مشتریان خود بپرسد. البته وضعیت هر مشتری متفاوت است و نوشتن سوالات فقط جهت جلوگیری از انحراف فروشنده است وگرنه باز موضوعی که منجر به فروش خواهد شد “ارتباط انسانی”، درست و حقیقی است و این صرفا بستگی به توانایی، دانایی و مهارت فروشنده دارد و با نوشتن هیچ تکنیکی، بدست نخواهد آمد.

تکنیک یا مدل اسپین، برمبنای اهمیت مشاوره در فروش است. ممکن است بسیاری از مدیران و فروشندگان این تکنیک را بدانند، اما به واقع نتوانند از آن استفاده کنند. درصورتیکه فروشنده‌ای از فروشنده به “مشاور فروش”، تبدیل شده باشد، مفهوم این مدل را به خوبی دریافت نموده است و در غیر اینصورت، تنها یک فرایند یا تکنیک را آموخته است.

اهمیت این روش قصد دارد به مخاطب خود آموزش دهد که فروش موفق و تکرار شوند، بواسطه “گوش دادن به مشتری”، “فهم وضعیت، مشکلات و معضلات وی”، “همدلی”، “همزبانی”، درک متقابل”، و “انتقال درست این درک ” و نهایتا “ارائه راه حل و رفع نیاز مشتری”، است. فراموش نکنیم برخی از نیازها وجود دارند که حتی مشتری از آنها اطلاعی هم ندارد و باید بوجود آیند.

تا چندسال قبل، کسی تصور نمی‌کرد که مردم درآینده، بدون گوشی تلفن همراه یا شبکه‌های اجتماعی، نخواهند توانست زندگی کنند. این نیاز هم در کسی وجود نداشت و همه به زندگی خود مشغول بودند. اما ابداع آیفون توسط “استیو جابز”، همه چیز را تغیخثسظیر داد. تلفنهای همراه، تمام زندگی بشر را درخود غرق کردند و بشر بدون آنها حتی یک لحظه نمی‌تواند زندگی کند.

کتاب مدل اسپین در فروش

کتاب ” مدل اسپین در فروش”، نوشته نیل راکهام به ترجمه جواد عباسی ، فریز طاهری‌نیا است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از بهترین کتابهایی است که مدل اسپین را به صورت کاملا مشروح، توضیح داده است.

در این کتاب نقل شده که مدل فروش اسپين، خود را به‌عنوان يك مدل مفيد تثبيت كرده است؛ زيرا نشان مي‌دهد كه فروشندگان موفق چگونه به اهداف خود مي‌رسند (اين مدل بيشتر بر نيمكره‌ي چپ مغز تأكيد دارد.) به همين صورت، مدلهاي سبك اجتماعي و رازورمز سبكهاي رفتاري مصرف‌كنندگان (كه بيشتر بر نيمكره‌ي راست مغز تأكيد دارد) از جمله نحوه‌ي تعامل آنها با فروشندگان و نيز نحوه‌ي تصميم‌گيري براي خريد را بازگو مي‌كند.

اين مدل مي‌تواند در كنار مدل فروش اسپين مورد استفاده قرار گيرد، تا به ما نشان دهد كه سبك رفتاري افراد از جمله فروشندگان چه تأثيري بر فرايند فروش دارد. با به‌كارگيري مدلهاي چپ مغزي و راست مغزي به جامعيت‌نگري بهتري مي‌رسيم. يكي از اركان مدلهاي راست مغزي تطبيق‌پذيري است كه رفتارهاي اثربخش براي اجراي استراتژي اسپين را تبيين مي‌كند و از اين طريق تأثيرگذاري رفتار فروشندگان را ارتقا مي‌دهد.

برای موفقیت در فروش به روش اسپین، فروشندگان باید طرز تفکر خود را تغییر دهند تا دیگران همانند آنها، رفتار کنند، و خود را با چشم‌انداز مشتریان وفق دهند. این امر مستلزم شناخت دغدغه‌های خریداران بوده و فروشندگان باید بیش از آنکه به فکر متقاعد کردن مشتریان باشند، به فکر درک آنها باشند. این کتاب، کتاب تمرین است. مطالعه این کتاب و درک مفاهیم آن، برای فروشندگان و مدیران فروش و مدیران سازمانها بسیار مفید خواهد بود.

کتاب فروش به شرکتها و سازمانها

کتاب “فروش به شرکتها و سازمانها”، یکی از کتابهای بسیار مفید در بازاریابی و فروش است. نوشته نیل رکهم و به ترجمه بابک مروانی است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در تهران به چاپ رسیده است.

فروش به شرکتها و سازمانها، با نام اصلی Spin Selling ، به اعتقاد مدیران فروش کتابی بسیار ارزشمند و پول‌ساز است. این کتاب، همانگونه که در مقاله ارائه شد، حاصل پژوهش تحقیقاتی راکهام و تیم زبده وی است.

به اعتقاد نویسنده‌، این کتاب، کتابی است درباره‌ اینکه چگونه بیشتر بفروشیم. اما دو ویژگی، آن را از هزار کتاب دیگر که پیش از این درباره‌ی مذاکره‌ی فروش به چاپ رسیده‌اند، متمایز می‌کند: 1) موضوع این کتاب فروش به شرکتها و سازمانها است. 2) پایه‌ی مطالب این کتاب بر تحقیق استوار است. درواقع این نخستین بار است که نتایج بزرگترین پروژه‌ی تحقیقاتی که تاکنون در حوزه‌ی مهارتهای فروش انجام شده است، به چاپ می رسد. تیم نیل رکهم، در هوث وایت بیش از 35 هزار مذاکره‌ی فروش را ظرف مدت 12 سال تحلیل کرده تا بتواند شواهدی محکم ارائه کند.

در کوتاهترین عبارت می‌توان گفت که کلیدواژه‌های اصلی یا پایه‌ی بنیادی کتاب راکهام بر این عبارت استوار است که فروش به شرکتها و سازمانهای بزرگ از نوع فروشهای بزرگ است. به گفته‌ مولف کتاب، آنچه در یک فروش کوچک کار می‌کند، با بزرگ شدن اندازه‌ فروش به موقعیت شما آسیب می‌زند. آنچه ممکن است در یک فروش کوچک کار کند، چه بسا در یک فروش بزرگ، علیه شما کار کند! مولف از آغاز تا پایان کتاب، این عبارت را در قالبهای متعدد و متنوعی تکرار می‌کند؛ چرا که فروشندگان، به آنچه در فروش‌های کوچک آموخته‌اند، وفادار می‌مانند و نتیجه چیزی نیست به جز آنکه فروش را از دست می‌دهند.

این کتاب در فصل اول “رفتار فروش و موفقیت در فروش”، در فصل دوم “تمام کردن با تعهد گرفتن”، درفصل سوم “نیاز مشتری در فروش‌های بزرگ”، درفصل چهارم “روش اسپین”، درفصل پنجم “نشان دادن منافع در فروشهای بزرگ”، در فصل ششم “جلوگیری از بروز اعتراض”، درفصل هفتم “صحبتهای مقدماتی در شروع مذاکره”، در فصل هشتم “اجرای نظریه در عمل”، را مورد بررسی و تشریح قرار داده است.

باشخصه با وجود حدود بیست سال فعالیت در بخش فروش، این روش را یکی از بهترین تکنیکهای فروش ارزیابی می‌کنم. مطالعه این کتابها و تحقیق درباره روش اسپین را به تمامی مدیران سازمانها، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان حوزه بازاریابی و فروش توصیه می‌کنم.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیریت دلفینی چیست؟

مدیریت دلفینی(The dolphin management)، یا استراتژی مدیریت دلفینی، گونه‌ای از رویکرد مدیریتی مدرن در هزاره سوم است که بر تعامل و انعطاف پذیری استراتژی مدیریت با حفظ قدرت دفاعی تکیه دارد. اما چرا این تعریف شکل گرفته و معنای آن چیست؟ همانگونه که بسیاری از اساتید بازاریابی بارها عنوان نموده‌اند که بازاریابی و مدیریت، نوعی جنگ است.

این نوع نگاه به دنیای مدیریت، موجب شده که مدیران همواره نگاهی خصمانه و رقابتی به سایر رقبا و حتی همکاران خود داشته باشند. این موضوع را نیز درنظر بگیریم که بسیاری از اصطلاحات دانش مدیریت، از علوم نظامی گرفته شده است. بنابراین طبیعی است که موضوع رقابت همواره به شکل یک نبرد سخت در ذهن مدیران نهادینه شده باشد.

شاید همه ما شنیده‌باشیم که “مدیر موفق، مدیری است که مانند گرگ رقبا را بدرد و نگاهش به همه بخشها باشد و کوچکترین حرکتی از سوی دشمن یا رقبا را با شدیدترین حرکت پاسخ دهد”. بسیاری از مدیران در اقیانوس کسب و کار، خود را به شکل یک کوسه تصور می‌کنند. آنها اعتقاد دارند در اقیانوس کسب و کار، سه دسته سازمان وجود دارد.

این سازمانها یا “نهنگ”، هستند (منظور سازمانهای بسیار بزرگ دولتی و یا خصوصی است)، یا “کوسه”، هستند(سازمانهایی با استراتژی تهاجمی)، و یا “ماهی و موجودات دیگر”، هستند (که خوراک دیگر سازمانها در کسب و کار هستند و یا می‌توان آنها را شکار کرد چون ضعیف هستند). بنابراین با این تقسیم بندی، هر مدیر یا سازمانی دوست دارد به جای اینکه طعمه باشد، شکارچی باشد و همه یا توهم کوسه بودن را انتخاب می‌کنند و یا واقعا “کوسه”، می‌شوند.

آنها این رویکرد را به درون سازمانهای خود نیز می‌برند. اینکه در یک سازمان نباید تعامل نمود و یا شکار هستی و یا شکارچی و اگر عقب نشینی انجام شود، حریف به سرعت ضربه خواهد زد به عنوان یک استراتژی بدیهی از قبل اتخاذ می‌شود. به همین خاطر آنها معتقدند که دنننر سازمان هم باید با چشمان بازخوابید! طبیعی است که انسانها خصوصا مدیران به خودی خود سعی دارند باهوش و جاه‌طلب باشند و همه دوست دارند که به موفقیت دست یابند بنابراین راههایی که برای کسب موفقیت ی‌شناسند را امتحان می‌کنند نه راههای دیگر را!

عصر فناوری اطلاعات نه تنها انقلاب بزرگی در تکنولوژی ایجاد کرد، بلکه در دانش مدیریت نیز تغییر شگرفی ایجاد نمود. امروزه دانش مدیریت اصلی به عنوان “اصل انطباق پذیری”، را برای مدیران عنوان نموده که پیش از این وجود نداشت. امروزه مدیران برای منابع موجود مبارزه نمی‌کنند، بلکه درجستجوی افقهای تازه، همواره خود را تغییر داده و به روز می‌کنند.

امروزه مدیران همواره خود را برای تغییر، آماده می‌کنند. آنها همواره در جستجوی پیداکردن راه‌حلهای ظریف برای هر نوع مشکلی هستند. آنها نگاه تیمی و کارگروهی دارند و همواره سعی می‌کنند با برنامه و یک سیستم کار کنند و با کمک سایرین به یک پایان مشترک دست یابند. مدیران موفق امروزه از قبل می‌دانند می‌خواهند چه کاری انجام دهند. آنها تعریف و شکل چشم انداز خود را تصور می‌کنند و می‌دانند. مدیران امروزه به غريزه قاتل احتياج ندارند بلکه به دانش و مهارت و توانایی نیاز دارند. استعدادها، مهارت های مواحهه با شرایط، تجربه، دانش، و انواع هوش، به آنها کمک خواهد کرد تا در دنیای در حال تغییر، موفق بمانند.

شخصیت دلفین؛ انعطاف پذیر، پاسخگو، پذیرنده و جنگنده اما از نوع دفاعی است. این نوع شخصیت، دقیقا نشان دهنده نگرشی است که مدیران موفق باید اتخاذ کنند. امروزه بزرگان مدیریت به این نتیجه رسیده اند که مدیران برای دستیابی به موفقیت، لازم است تا استراتژی مدیریت دلفینی را اتخاذ کنند. مطابق این نظریه، دلفینها، از تغییراتی که آینده رخ خواهد داد، جان سالم به در خواهند برد. مدیران دلفینی به طور مستقیم با با کارکنان خود صحبت می‌کنند و نیاهای آنها را درک می‌کنند و به آنها راه حل پیشنهاد داده و آنها را مقاوم می‌کنند.

استراتژی مدیریت دلفینی، مدیران را قادر خواهد ساخت تا به توسعه خلاقیت خود و کارکنان پرداخته و با شکستن تفکر منسوخ مدیریت سنتی، بر روی چشم اندازهای واقعی و به روز متمرکز شوند. این روش از مدیریت، پاسخی است به جستجوی مداوم مدیرانی که برای تعالی خود و سازمانشان، دغدغه دارند.

متاسفانه با وجود اینکه سرعت انتقال اطلاعات در دنیای امروز بسیار افزایش یافته، اما دانش مدیریت و رویکردهای مربوط به آن در کشور عزیزمان هنوز بسیار قدیمی و به روزنشده هستند و مدت زمان زیادی طول می‌کشد تا یک دانش یا رویکرد موفق مودیریتی در جهان، به سازمانهای ما برسد و مدت بیشتری طول می‌کشد تا مدیران و سازمانها این دانش نوین را بپذیرند و آن را در سازمانهای خود اجرایی کنند.

در دنیای امروز بیشترین تحولات در دنیای تکنولوژی و دنیای مدیریت رخ می‌دهند و طبیعی است که دانش کاربردی مرسوم در سازمانهای ما، دانش دهه‌های قبل کشورهای توسعه یافته باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تفویض کار چیست؟

تفویض کار(delegation of work)، یا تفویض اختیار(Delegation of Authority)، یکی از مهمترین و اساسی‌ترین واژه‌های حوزه مدیریت هستند. لغت “تفویض” به معنای “واگذاری”، است. این بدان معنی است که فردی، اختیار در یک اقدام یا یک تصمیم گیری را به فرد دیگری واگذار کند.

فرایند تفویض، به معنای اختصاص دادن و انتقال مسئولیت یا قدرت(اختیار) به فردی دیگر، برای انجام کارها یا فعالیت‌های مشخص است. معمولاً اختیار یا قدرت، از بالا به پایین یعنی از مدیر، به یک زیردست، منتقل می‌شود. تفویض، یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت و رهبری است.

فردی که انجام کاری را به دیگری تفویض یا محول می‌کند، درباره پیامد و نتیجه کار محول‌شده، پاسخگو و مسئول خواهد بود. تفویض اختیار به فرد زیردست یا شخصی که در رده پایین‌تر از مدیر قرار دارد، قدرت تصمیم‌گیری می‌دهد و تصمیم‌گیری را از سطح سازمانی و مدیریتی، به سطحی پایین‌تر منتقل می‌نماید.

بیشتر تکنیک‌‌های مدیریت زمان به نوعی به بحث واگذاری (Delegation) و تفویض اختیار اشاره می‌کنند و به آن توجه دارند. همانگونه که در مقاله  “مدیریت زمان”، شرح داده شد، عموما کارها از نظر “اهمیت”، و “فوریت”، به چهار دسته تقسیم می‌شوند.

مطابق ماتریس آیزنهاور، مدیران لازم است تا امور غیرمهم اما فوری خود را در صورت امکان به دیگران واگذار کنند. یعنی طبق تکنیک GTD ، مدیران اموری را خود به انجام برسانند، که امکان تفویض آنها وجود نداشته باشد.

متضاد و مخالف تفویض اختیار، مدیریت مدیریت اختاپوسی(میکرو)، است. به‌طور کلی، تفویض اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، کار مفید و ارزشمندی است که می‌تواند در زمان و هزینه صرفه‌جویی کند. از سوی دیگر، تفویض اختیار نامناسب و نادرست، در هر دو طرف تفویض (مدیر و زیردست) به حس ناامیدی، ناکارآمدی، درماندگی و سردرگمی منجر می‌شود.

برخی از کارکنان ممکن است تفویض اختیار را نپسندند و آن را خسته‌کننده و سنگین بدانند. تفویض اختیار مؤثر، نیازمند انتخاب فرد مناسب برای انتقال اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، اعتماد و باور به آن فرد و دیگر کارکنان، و نیز ارائه منابع و پشتیبانی لازم به فرد مورد نظر و کارکنان دیگر است.

تفویض اختیار و قدرت، واگذاری اختیار و قدرت تصمیم‌گیری به فردی در رده پایین‌تر سازمان است و برای انجام درست آن، لازم است اختیار، قدرت و کارهایی که واگذار خواهند شد، دقیقاً مشخص گردند؛ فرد، افراد یا بخشی که کار و مسئولیت را برعهده می‌گیرد، تعیین شود و نسبت به توجیه و تفهیم مسئولیت و الزام به پاسخگویی به فرد یا افراد مورد نظر، اقدام گردد.

مدیران مختلف، بسته به شخصیت و سلیقه خود، ممکن است به تفویض اختیار بسیار مایل باشند یا آن را اصلاً نپسندند یا در میانه این پیوستار (طیف) قرار گیرند. در برخی از موارد، در صورت عدم تمایل مدیر به تفویض اختیار، ممکن است سازمان دچار بحران گردد.

در فرایند تفویض، عموما “امور فوری و غیر مهم”، تفویض می‌شوند. البته این بدان معنی نیست که سایر امور قابل تفویض نیستند اما بصورت عموم، این امور بیشتر تفویض شده و موجب ایجاد زمان خالی برای مدیر و توانایی برای فرد تفویض شونده خواهد شد. این امور، همانگونه که از نامشان پیداست، فوریت دارند اما اهمیت آنها در درجه دوم قرار دارد.

در بسیاری از موارد اموری هستند که در لحظه برای ما رخ داده اند، اما انجام این امور لازم است اما در حال حاضر اهمیت کمتری داشته و توسط افراد دیگر نیز قابل انجام است. این امور، از اصلی‌ترین دلایل برهم‌زدن برنامه‌های فردی یا سازمانی مدران است و ممکن است انها را به روزمرگی بکشانند. بهتر است این امور تفویض شوند تا اجازه تمرکز روی موضعات مهمتر برای مدیران ایجاد شود. عموماً این امور با استرس بالایی همراه هستند. البته این استرس بی‌دلیل، اما ناگزیر است.

همانگونه که شرح داده شد، براي جلوگيري از مشكلات فرآيند تفويض، لازم است تا ابتدا كارها را تجزيه و تحليل كرد و سپس تفويض نمود، بايد فرد مناسب براي تفويض اختيار را مشخص كرد، بايد افراد انتخاب‌شده را توجيه كرد، و پس از تفويض كارها بر فرآيند تفويض اختيار نظارت داشت. در اینجا فرازهایی از کتاب را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

  • در فرایند تفویض اختیار به نتیجه آن توجه کنید نه روش انجام آن.
  • تفویض اختیار را به عنوان راهی برای پیشرفت مهارت های کارمندانتان از روی میل و علاقه در نظربگیرید.
  • تقویض اختیار میزان اعتماد بین شما و کارمندانتان را بیشتر می‌کند.
  • تفویض اختیار موثر به شما این اطمینان را می دهد که در شرکت شما افراد مناسب در سطوح مناسب مشغول به انجام وظیفه هستند ، این یعنی بهبود یافتن کارایی و بهره وری کل شرکت شما.
  • تفویض اختیار ، بعضی از مدیران را نگران و مضطرب می کند تا مبادا مسئولیت ها و پست سازمانیشان را از دست بدهند ، گرچه در بلند مدت جایی برای چنین نگرانی های نخواهد بود.
  • با تفکر در مورد کارهای واگذار شده قبلی، چیزهای زیادی می آموزید.
  • یادگیری و پیشرفت کارکنان به همان اندازه رسیدن به موفقیت مهم است.

کتاب تفویض کار

کتاب تفویض کار، از مهمترین درسهای دانشکده کسب‌وکار دانشگاه هاروارد است. این کتاب نوشته دانشکده مدیریت هاروارد با ترجمه سویل رضا زاده و مقدمه استاد خوبم، دکتر رحیم فرضی‌پور توسط انتشارات توفيق دانش به چاپ رسیده است. این کتاب بصورت مختصر و مفید به مبحث تفویض کار و اختیار در سازمانها و راهنمایی مدیران در این خصوص می‌پردازد.

مدیران برای رهایی از مدیریت اختاپوسی، ناچار به تفویض اختیار و تویض کار هستند. تفویض اختیار، موجب خواهد شد تا زمان بیشتری برای اموری که برای یک مدیر مهمتر است، فراهم شود. در این بخش، مقدمه‌ای از دکتر رحیم فرضی پور(مدرس دانشگاه و از اساتید بنام حوزه مدیریت)، درباره این کتاب را می‌خوانیم که در مقئمه کتاب نیز آورده شده است.

مدیران برای بالابردن اثربخشی مدیریت در سازمانها مجبور هستند که بعد از تجزیه و تحلیل کارها حجم عمده‌ای از آنها را به زیردستان خود بسپارند. حتی موفق‌ترین مدیران که ادعا می‌کنند، خود بهتر از دیگران کارها را انجام می‌دهند، مجاز به انجام تمام کارها توسط خود نیستند چون در دنیای واقعی، چنین چیزی امکان‌پذیر نیست و مدیران ناگزیر هستند که با تفویض اختیار، علاوه براینکه وقت خود را برای کارهای مهمتر آزاد کنند، در عین‌حال فضایی را برای آماده شدن زیردستان، برای قبول مسئولیت‌های بیشتر، فراهم کنند.

بسیاری از مدیران برای پاسخ به این سوال که چرا تفویض اختیار نمی‌کنند، می‌گویند که ما از تفویض به عدم تفویض رسیدیدم. یعنی اینکه پیش از این تفویض اختیار می‌کردیم اما تجربه‌های نه‌چندان موفق قبلی و گاهی مشکلات ناشی از تفویض(اختیار و کار)، موجب شده که با گذشت زمان از این موضوع صرف‌نظر کنیم. در جواب این افراد باید بیان کنیم که بسیاری از مشکلات در فرایند تفویض(اختیار و کار)، نه از تفویض، بلکه از رعایت نکردن مراحل تفویض می‌باشد. طبیعی است اگر به راحل تفویض توجه نکنیم، درپایان نه تنها نتیجه‌ای از این کار حاصل نخواهد شد، بلکه مشکلات عدیده‌ای نیز بوجود خواهد آمد.

رحیم فرضی پور

مطالعه این کتاب ارزشمند، به کلیه فعالان در تمامی حوزه های مدیریتی و کارکنان سازمانها و کسب و کارهای متوسط و بزرگ توصیه می‌شود. این کتاب، کتابی فرارشته‌ای است و تقریبا تمام افراد، درگیر مسئله تفویض کار و اختیار هستند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

بازاریابی حسی چیست؟

بازاریابی حسی(Sensory marketing)، گونه‎ای از بازاریابی است که بواسطه بهره بردن از تکنیک هایی خاص، مسیری برای دستیابی به حواس مشتری و تأثیرگذاری بر رفتار وی بر اساس تحریک احساس وی نسبت به برند می‌یابد. این بخش از بازاریابی، به گونه‌ای، زیرمجموعه بازاریابی عصبی (neuromarketing)، محسوب می‌شود.

همانطور که همه آگاههستیم، حواس پنجگانه شامل پنج حس بینایی ، شنوایی ، چشایی ، لامسه و بو هستند. اگر بخواهیم تعریفی ساده‌تر از این نوع بازاریابی ارائه کنیم، بهتر است بگوییم، بازاریابی حسی، فرآیند جلب اعتماد و توجه مشتری با توسل به هر یک از این پنج حس است.

شاید این رویکردهای جدید در فروش و بازاریابی را شنیده باشیم. امروزه اساتید بازاریابی هریک به نوعی از روشهای متقاعدسازی مشتری، متوسل می‌شوند. برخی از این بزرگان معتقدند؛ “باید داستانی تعریف کرد!”، و برخی دیگر معتقدند” از تصاویر و ویدئوها باید استفاده کرد”. اما باوجود اینکه این روشها بسیار کارآمد هستند، روش دیگری نیز وجود دارد که زیاد به آن پرداخته نشده است. و این روش همان “بازاریابی حسی”، است.

چه اتفاقی می‌افتاد اگر پاسخ به سادگی فراخوان چند حس بود! این روش باوجود پیچیدگی بسیار ساده است. مخاطب تنها یک موضوع است: “حواس پنجگانه!”.

اما نباید فراموش کرد که این روش از بازاریابی در عین سادگی، درک و اجرای پیچیده‌ای برای تاثیرگذاری دارد. این روش از آنجا که با تجربه مشتری سروکار دارد، بسیار شکننده و پیچیده است. امروزه شرکتهای بزرگ چند ملیتی، از این روش به عنوان روشی عملی وکاربردی استفاده می‌کنند اما برای شرکتها و برندهای کوچکتر شاید تمام امکانات تاثیرگذاری مثبت برروی تجربه مشتری فراهم نباشد.

بازاریابی حسی یک تجربه کامل را برای مخاطب تولید می‌کند. به همین دلیل، این روش، روشی منحصر به فرد و همچنین تعاملی برای جلب توجه مخاطب و تاثیرگذاری برروی اوست. یكی از بزرگترین اشتباهات بازاریابی كه یك برند یا شرکت می‌تواند مرتكب شود، تأمین خوراک غلط و یا تامین خوراک فقط بزای یك حس مخاطب است.

احساسات امروز بیش از گذشته در بازاریابی نقش ایفا می‌کنند. برای افزایش اعتماد و حسن نظر مشتریان نسبت به یک برند یا خدمات، لازم است تا آنها به آن باور داشته باشند. بنابراین آن برند یا خدمات باید جذابیت احساسی داشته باشند.

بویایی حس قدرتمندی است و آزمایشات نشان داده است که بوی خوش می تواند 40٪ باعث بهبود خلق و خو شود. گرچه رایحه توانایی ایجاد خاطرات مثبت را دارد، اما به همان میزان هم توانایی برای دفع مخاطب را خواهد داشت.

بینایی یکی از قدرتمندترین حواس در دنیای تبلیغات است. خوشبختانه استفاده از آن نیز آسان است. برای بالا بردن ارزش دید یک برند یا خدمات، لازم است تا بصورت درست و اصولی برروی “ویژوال مارکتینگ”، برند یا خدمات مربوطه، برنامه ریزی و کار شود.

حواس دیگر مانند لامسه، چشایی و شنوایی، هم بسیار قدرتمند و تحریک‌پذیر هستند. اگر برند یا خدماتی قصد فعالیت برروی بازاریابی حسی را دارد، بهتر است تا بطور یکپارچه و دقیق و برنامه‌ریزی شده، برروی تمامی حواس کار کند. همانگونه که اشاره شد، کاربرروی یک حس خاص، تاثیر کافی را نداشته و حتی در بسیاری از اوقات برعکس عمل می‌کند.

کتاب بازاریابی حسی

کتاب بازاریابی حسی نوشته‌ی برتیل هولتن، نیکلاس براوئوس و مارکوس وان دایک، به ترجمه شیوای منصوره واثق، مجتبی صفی‌پوررشوانلو و احمد روستا در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات نشر بازرگانی در قطع شومیز، چاپ و توزیع شده است.

این کتاب با عنوان انگلیسی(Sensory marketing)، خواننده را راهنمایی خواهد کرد تا از حواس پنج‌گانۀ خود و مشتری، به‌ عنوان مبدأ حرکت برای مشارکت با مشتریان و راهبرد‌های حسی شرکت‌ها بهره‌‌مند شود. رویکرد این کتاب، کاملا آموزشی و گام به گام طراحی شده است.

ما باوجود اینکه تصور می‌کنیم، انسانهای پیچیده و پیشرفته‌ای هستیم، در هنگام خرید، بیشتر به حواس و احساساتمان توجه کرده و باصطلاح، با بخش باستانی یا قدیمی مغزمان تصمیم می‌گیریم. این موضوع ممکن است کمی تعجب برانگیز باشد، اما تحقیقات اثبات نموده که این موضوع حقیقت دارد. بنابراین اهمیت حواس پنجگانه که گیرنده‌های اصلی برای این تصمیم‌گیری هستند، بیش از پیش مشخص خواهد شد.

امروزه، پژوهشگران حوزه مدیریت مدعی هستند که سال‌هاست اهمیت حواس پنجگانه انسان نادیده گرفته شده، در حالیکه حواس انسان برای شناسابی هویت برند و تصویر ذهنی آن بسیار دارای اهمیت می‌باشد. این مسئله از لحاظ علمی کاملاً مستند و قابل لمس است که حواس پنج‌گانۀ انسان روی رفتار وی، تأثیرگذار است. یکی از مهم‌ترین اهداف کتاب بازاریابی حسی(Sensory marketing)، در مورد اهمیت حواس انسان در بازاریابی است.

حواس انسان منشأ اصلی عملکردهای بازاریابی شرکت با تأکید بر خلق و ارائه تجربه‌های حسی می‌باشد. این مسئله به شرکت اجازه می‌دهد تا هویت برند و ارزش‌های خود را در سطح عمیق‌تری به ذهن مشتری انتقال دهد. بازاریابی حسی در خرید و مصرف یک فرد بسیار موثر است زیرا منجر می‌شود که حواس پنجگانه‌ی انسان در یک تجربۀ حسی با برند مورد تعامل و واکنش قرار گیرد.

تصور شما از بازاریابی با دیدگاه عموم متفاوت است. نظریه‌های سنتی بازاریابی انبوه و بازاریابی رابطه‌مند، که مبدأ حرکتشان در نحوۀ بازاریابی کالاها و خدمات می‌باشد، پاسخ‌های قانع کننده‌ای به این سؤال نمی‌دهند که چگونه شرکت بایستی با مشتریانش به گونه‌ای سفارشی‌تر و شخصی‌تر در جامعۀ امروز برخورد داشته باشد.

برتیل هولتن (Bertil Hultén)، نیکلاس براوئوس (Niklas Broweus) و مارکوس وان دایک (Marcus van Dijk) در کتاب بازاریابی حسی نشان می‌دهند که چگونه می‌توان کالاها و خدمات را ابزاری برای تسهیل تجارب حسی افراد‌ به‌ عنوان مشتریان در نظر گرفت.

حس چشایی، یکی از متمایز‌ترین حواس عاطفی انسان ست. این واقعیت اغلب در زندگی روزمرۀ ما ازطریق مفاهیمی همچون شیرین، ترش و به هرحال نوعی طعم بیان می‌شود. ما از غدد چشایی روی زبان خود برای حس کردن طعم‌ها استفاده می‌کنیم، اگرچه غدد چشایی در کام دهان و در گلو نیز وجود دارند.

برای تقویت هویت یک شرکت یا برند، تجارب چشایی مختلف می‌توانند به خلق تصویر ذهنی محصول یا برند کمک کنند، و در این بین مهم نیست که محصولات شرکت یا برند ماهیتاً به حس چشایی مرتبط باشند یا خیر.

بنابراین طعم‌ها می‌توانند به‌ عنوان چاشنی برند عمل کنند تا به آن ابعاد بیشتری ببخشند. وقتی شرکت‌ها نوشیدنی و غذا ارائه می‌کنند، طعم و حس چشایی راهی عادی و رایج برای تعامل با مشتریان و تسهیل تجربۀ حسی آن‌هاست.

این امر می‌تواند در شرایطی نیز رخ دهد که شرکت‌های رقیب با محصولاتی که قیمت و کیفیت مشابهی دارند، در حال فعالیت هستند. در این موارد اگر به‌ عنوان مثال غذا، نوشیدنی یا شیرینی‌جات نیز برای جذب مشتریان و جلب توجه آن‌ها استفاده می‌شوند، طعم‌ها می‌توانند برند یک شرکت را متمایز کنند.

کتاب را می‌توان به عنوان یک کتاب بین موضوعی معرفی کرد. یک موضوع “نورومارکتینگ” است و موضوع دیگر”بازاریابی حسی”. بازاریابی حسی یکی از ابزارهای مهم و نسبتاً جدیدتر نسبت به سایر ابزارهای ارتباطات و ترویج (تبلیغات، روابط‌عمومی، فروش حضوری، چاشنیهای فروش و بازاریابی مستقیم) است.

بازاریابی حسی فرایند شناسایی و تأمین نیازها و علائق مشتری به روشی سودآور است تا آنها را درگیر ارتباطات دوجانبه‌ای کند که شخصیت برندها را به زندگی آورده و برای مشتریان هدف، ارزش ‌افزوده ایجاد کند. تجربه‌ی زنده‌ی برند که برای به صحنه‌ی زندگی آوردن آنها و ارائه‌ی ارزش بیشتر به مصرف‌کنندگان طراحی می‌شود، در مرکز رویکرد بازاریابی حسی قرار دارد و سایر کانالهای ارتباطات بازاریابی از آن الهام می‌گیرند و پیرامون آن برای افزایش تأثیر این ایده‌ی بزرگ یکپارچه می‌شوند.

اگر بتوان با دانش و آگاهی، تمام حواس بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و لامسه مشتری را فعال نموده و آنها را درراستای اهداف بازاریابی، بکارگیریم، بهره بگیریم آنگاه تأثیر این موضوع، اتصال قویتری بین فرستنده و گیرنده است. بدیهی است که با پیوندهای عاطفی حاصل از تعامل حواس مختلف، تطبیق بین ادراک و واقعیت بهینه‌ می‌شود. به هررو نمی‌توان فراموش کرد که حواس انسان، وسیله‌ی پیوند بدن به حافظه او هستند.

بازاریابی حسی، کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و تاثیر روانشناسی و عصب شناسی در آن است. خواندن این کتاب به تمامی مدیرانسازمانها، مدیران بازاریابی و فروش، دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی، صاحبان کسب‌وکار و فعالان حوزه فروش و پخش، توصیه می‌شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟

کتاب “فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟”؛ نوشته مایکل‌تی. بازورث و بن زولدان به ترجمه شیوای امیرمصطفی اعرابی‌پور در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در 224 صفحه و قطع وزیری، به بازار عرضه شده است.

محتوای کتاب، بسیار ساده و روان، نحوه عملکرد، برنامه ریزی و تاثیرگذاری فروشندگان و مدیران فروش حرفه‌ای را مورد بررسی قرار داده و رموز موفقیت آنها را در اختیار خواننده قرار داده است. یکی از موضوعاتی که همواره در فروش مطرح بوده و هست، نحوه انتقال پیام، در قالب یک داستان است. فروشندگان موفق، خوب می‌دانند چگونه داستانی را بپرورانند که شنونده بواسطه آن، با مطلب اصلی، ارتباط برقرار کند.

این اثر، کتابی است کاربردی برای فروشندگان حرفه‌ای و مدیران اجرایی، سیاستمداران، معلمان، وکلا، مشاوران، والدین، و تمام کسان دیگری که کارشان به نحوی مستلزم اثر گذاشتن بر دیگران است، و کالایی که در معرض فروش می‌گذارند، خواه یک محصول باشد و خواه خدمات، ایده‌ها، مشاوره‌ها، یا باورها. چرا که عملکرد فروشندگان بزرگ را رمزگشایی کرده‌اند.

این کتاب در یازده فصل؛ با عناوین “او+ الگوی کهن”، ” دیگر زمین مرکز عالم نیست”، ” قدرت پنهان آسیب‌پذیری”، ” مغز ما در داستانگویی”، ” داستان‌سازی”، ” داستانهایی برای فروش”، ” داستان‌سازی و رسیدگی به داستان”، ” گوش سپردن همدلانه”، “فروش به شرکت”، ” سازمان (قابل داستان شدن)”، ” ادامه‌ی سفر”، ارائه شده که این سرفصلها به نوبه خود،  بسیار جذاب و گویا هستند. در این بخش، پیشگفتار نویسندگان درباره کتاب را مطالعه خواهیم کرد تا آشنایی بیشتری با کتاب پیدا کنیم.

پیشگفتار نویسندگان درباره کتاب

تعریف ما از فروش عبارت بوده است از “کمک کردن به مردم در حل مساله هایشان.” تعریف ما مبتنی بر این باور بوده است که تصمیم گیری در مورد “خرید” شبیه حل یک مساله ی منطقی یا عقلانی است.

زمانی که ما وارد صنعت فروش شدیم، تحقیقات موجود در این صنعت تجربی نشان می داد که آنچه فروشندگان موفق را از فروشندگان معمولی متمایز می کند، اهمیت دادن به سوالات است. فروشندگان موفق، از مشتریانشان سوالات فراوانی می پرسند. به همین دلیل بود که ما در کارگاههای آموزشی “فروش راه حل ( ۱) ” و “فروش مشتری محور ( ۲) ” خود به فروشندگان یاد دادیم که سوالاتی منطقی از خریداران بپرسند و طراحی این سوالات به نحوی باشد که خریدار را به نتیجه گیری در مورد بهترین محصول فروشنده و منطقی ترین و صحیح ترین پاسخ برساند.

البته بعدها دریافتیم که بیشتر مفروضاتمان اشتباه بوده است. مردم در هنگام تصمیم گیری برای خرید، آنقدرها هم منطقی و عقلانی نیستند. به علاوه، سوال پرسیدن از خریداران ( حداقل پرسیدن آن نوع سوالاتی که ما در دوره های آموزشی خود به فروشندگان یاد می دادیم ) راه مناسب و موثری برای برقراری ارتباط با مشتری و متقاعد کردن او نیست. در واقع، امروزه ثابت شده شیوه ای که ما فروشندگان را برای سوال پرسیدن پرورش می دادیم، شیوه ای ضدتولیدی است.

همچنین مشخص شده است که قسمت عمده ای از تحقیقات موجود در صنعت فروش در مورد شیوه ی عملکرد فروشندگان موفق، دستخوش سوءتعبیر شده است. فروشندگان موفق فقط از خریداران سوال نمی کردند بلکه، برای برقراری پیوندهای عاطفی با آنها نیز اقدام می کردند و در رابطه ی خود با خریداران، به چیزی می رسیدند که می توان آن را “تفاهم” نامید. فروشندگان موفق این کار را از دوره های آموزشی و کتابهای درسی یاد نگرفته بودند.

مایکل در مقدمه ی کتاب پرفروش خود با عنوان فروش راه حل ( ۱۹۹۴ ) نوشته است که “فروشندگان برتر ( که من اسم آنها را عقاب می گذارم ) دارای مهارتهای ایجاد روابط هستند. با دقت گوش می دهند، از همان اولین تماسهای فروش، صداقت و صمیمیت خود را نشان می دهند، و اعتماد بالایی در خریدارانشان به وجود می آورند.” این مهارتها ( یعنی مهارتهای ایجاد روابط، گوش سپردن همدلانه، و… ) در کتاب مایکل مورد بحث قرار نگرفته بود؛ زیرا اگر صادقانه بگوییم، نمی دانستیم که درباره ی این مهارتها چه باید گفت. در آن دوره فکر می کردیم که این مهارتها قابل تدریس نیستند. یعنی اعتقاد داشتیم این مهارتها موهبتی هستند که شما آنها را دارید و یا ندارید.

تقریباً دو دهه بعد از انتشار کتاب “فروش راه حل”، هنوز هم حرفه ی فروش تغییر چندانی نکرده است. حرفه های دیگر بشدت تکامل یافته و پیشرفت کرده اند، اما در فروشندگی همان کارها را به همان روشهای ۲۰ سال پیش انجام می دهیم، در حالی که این روشها دیگر کارآیی ندارند.

وقتی ما برای اولین بار آموزش فروشندگان را شروع کردیم، عادت داشتیم در مورد “قانون ۲۰ / ۸۰” صحبت کنیم: در بیشتر شرکتها، ۲۰ درصد از فروشندگان، ۸۰ درصد فروشها را انجام می دادند، درحالی که ۸۰ درصد دیگر فروشندگان برای موفقیت در تک تک فروشهایشان دست وپا می زدند. فقط تعداد اندکی از فروشندگان موفق می شدند که اعتماد و احترام متقابل مشتریان را جلب کنند، فقط تعداد اندکی از آنها می توانستند به سطوح بالای ارتباط و پیوند با مشتریان برسند و همکاری با آنها را پایدار سازند، و کاری کنند که هر دو طرف، ایده ها و باورهایی که می تواند مردم را تغییر دهد با یکدیگر به اشتراک بگذارند.

اگر مدلهای کنونی فروش کارآیی داشته باشند، پس باید انتظار داشته باشیم که “قانون ۲۰ / ۸۰” در طول این سالها تغییر کرده باشد؛ چرا که این موضوع که امروزه فروشندگان پیشرفت کرده اند و سهم بیشتری در فروش دارند، در واقع غلط از آب در آمده است. تحقیقات جدید نشان می دهد، که شکاف بین بهترین فروشندگان و فروشندگان معمولی کم شده است. این واقعیت، برای ما جای تاسف دارد، زیرا خودمان بودیم که این الگوی فروش را خلق کرده بودیم.

پس چرا ما در مقام یک حرفه ( فروشندگی ) ، نمی توانیم در کاری که انجام می دهیم عملکرد خود را بهبود بخشیم؟ چه چیزی مانع عقب ماندن ما می شود؟ و چرا ما در یافتن پاسخ این سوالات، پشتکار و جدیت بیشتری به خرج نداده ایم؟ پاسخ این سوال، پاسخی کنایه آمیز است؛ زیرا الگوی ما در مقام یک حرفه، آن بوده است که از دیگران سوال بپرسیم بی آنکه از خودمان سوالی پرسیده باشیم.

این کاری بود که ما کردیم. ما باورهای خود را به چالش کشیدیم و کار خود را با این پرسش اساسی آغاز کردیم که ” آیا راه بهتری هم وجود دارد؟” این سوال ما را به پرسشهای فراوان دیگری رهنمون کرد و این بازی پرسشها، ما را درگیر دومینویی کرد که خیلی زود دریافتیم برای یافتن پاسخشان، حجم بسیار فراوانی از تحقیقات و مطالعات در حوزه های مختلف وجود دارد که تاکنون آنها را نادیده گرفته بودیم.

این حوزه ها اساساً راز و رمزهای ارتباطات را بر ما گشودند و علتی که ما قبلاً این حوزه را قابل تدریس نمی یافتیم، آن بود که خارج از تحقیقات و مدلهای موجود در صنعت فروش جای گرفته بودند. نکته ای که خیلی سریع آموختیم این بود که ما باید برای یافتن پاسخهای خود، سری هم به بیرون از دنیای صنعت فروش بزنیم. افراد درگیر در حوزه های دیگر، پیشاپیش چیزهای فراوانی در مورد فروش و کارهای فروشندگان دریافته اند. تحقیقات، ما را به تعریفی کاملاً جدید از فروش رساند.

امروزه دیگر برای ما فروش مساوی با “حل مساله” یا “ارائه ی راه حل” نیست بلکه، فروش، ” اثرگذاری در راستای تغییر” است و این بدان معناست که در فروش باید بر مردم تاثیر گذاشت تا دست به تغییر بزنند. این تعریف مبتنی بر درک وسیعتری از نحوه ی تصمیم گیری ما در مورد اعتماد به برخی افراد، و اعتماد نکردن به برخی دیگر از افراد است؛ یعنی به این نکته مربوط می شود که ما چگونه تصمیم می گیریم به باوری جدید یا چیزی جدید اعتماد کنیم و چگونه تصمیم می گیریم که چیزی را بخریم یا نخریم.

در این کتاب، ما داستانها و یافته های خود را با شما به اشتراک می گذاریم، و این داستانها و یافته ها متکی به دهها تجربه ی شخصی در زمینه ی فروش است. در این راه، از تحقیقات مختلفی که در حوزه های فراوان و متنوعی ( از عصب شناسی گرفته تا روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، و سایر حوزه ها ) بهره خواهیم برد. ما همه ی این پیشینه و ادبیات را در قالب چارچوبی که به صورت میدانی مورد آزمایش قرار گرفته و در کارگاههای آموزشی مان ( کارگاههای “رهبران داستان ) ” بسط یافته است ارائه خواهیم کرد. این اثر، کتابی است برای فروشندگان حرفه ای و برای تمام مدیران اجرایی، سیاستمداران، معلمان، وکلا، مشاوران، والدین، و تمام کسان دیگری که کارشان به نحوی مستلزم اثرگذاشتن بر دیگران است، و کالایی که در معرض فروش می گذارند، خواه یک محصول باشد و خواه خدمات، ایده ها، مشاوره ها، یا باورها.

ما اعتقاد داریم که در جریان رمزگشایی علاوه بر آنچه فروشندگان بزرگ انجام می دهند، خودمان نیز چیزهای جدیدی در مورد نحوه ی تاثیرگذاری بر تغییر آموخته ایم، به شیوه های بهتری برای برقراری روابط عمیقتر با مشتریان رسیده ایم، و معنایی وسیعتر در فروش پیدا کرده ایم.

مایکل‌تی. بازورث / بن زولدان

این کتاب باتوجه به توضیحات و مراجعی که این کتاب ارائه می‌کند، بهتر است تا برای درک بهتر مفاهیم آن، كتابهاي “نقشه‌ي ذهن مشتري”، “مشتريها چگونه فكر مي‌كنند”، “بازاريابي حسي”، “پرورش نبوغ بازاريابي”، و “نوروماركتينگ؛ نظريه و كاربرد”، هم مطالعه شوند. درك فراگيري كه از مطالعه‌ي اين شش كتاب حاصل مي‌شود، خواننده را به بصيرتي متمايز و متفاوت خواهد رسانید.

کتاب “فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟”؛ کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و فروش و تاثیر رفتار و نحوه مذاکره فروشندگان بزرگ و تاثیر آن در فروش است. مطالعه این کتاب، به کلیه مدیران فروش و بازاریابی، کارآفرینان و صاحبان کسب و کار و فعالان حوزه فروش و پخش، کارشناسان فروش و دانشجویان رشته مدیریت، توصیه می‌شود.

کی اکانت (key account ) چیست؟

کی اکانت (key account)، یا اکانت‌های کلیدی یا به عبارت دیگر مشتریان کلیدی، به مشتریانی اطلاق می‌شود که نقش کلیدی در موجودیت و سود فعلی و آینده سازمان را ایفا می‌کنند. با توجه به اینکه این واژه نیز مانند اغلب واژه‌های مدیریتی از زبان انگلیسی به فارسی آمده‌، در اغلب سازمانها از واژه انگلیسی آن استفاده می‌شود. اما اگر بخواهیم این واژه را به درستی به فارسی برگردانیم، عبارت “مشتری کلیدی”، نزدیکترین مفهوم به اصل آن خواهد بود.

مطابق اصل پارتو، عموما بیشترین فروش سازمانها در کمترین تعداد مشتریان به دست می‌آید. مطابق این اصل، ۲۰ درصد از مشتریان ۸۰ درصد از سهم فروش یک سازمان را به خود اختصاص می‌دهند. در مورد این اصل، در مقاله مربوط به “اصل پارتو” مشروح به صورت کامل شرح داده شده است. این مشتریان، همان مشتریان کلیدی هستند.

یکی از موارد بسیار مهم در مورد مشتریان یا اکانت های کلیدی، محدود بودن آنهاست. اگر بخواهیم این مشتریان را مطابق اصل پارتو درنظر بگیریم، درخواهیم یافت که این مشتریان بخش کوچکی از مشتریان سازمان را به خود تخصیص داده‌اند، اما بیشترین تاثیر را در حال و آینده سازمان دارند. بنابراین مشتریان کلیدی برای اینکه تاثیرگذار باشند، قاعدتاً باید محدود باشند. به عبارت دیگر این محدودیت، یکی از خصوصیات مهم مشتریان کلیدی است.

مدیریت مشتریان کلیدی(Key Account Management)

این مشتریان جایگاه برجسته و ویژه‌ای در مدیریت مشتری(CRM)، و مدیریت فروش دارند. به همین سبب برای مدیریت این مشتریان، سمت یا شغلی به نام “مدیر مشتریان کلیدی”، یا کی اکانت منیجر(Key Account Management)، بوجود آمد. وظیفه این شغل حمایت و بهره‌برداری و استفاده بهینه از این مشتریان مهم و توسعه آنهاست. البته لازم ااست این موضوع را درنظر بگییم که مفهوم توسعه در این موضوع خاص، افزایش تعدادی مشتریان کلیدی نیست بلکه افزایش بهره‌وری آنهاست.

مدیران مشتریان کلیدی، با تجزیه و تحلیل وضعیت همکاری و نحوه کار این مشتریان، تعریف می‌کنند که کدام مشتری اساسا به عنوان مشتری کلیدی محسوب شده و یا چه مشتریانی به دلیل وجود پتانسیل بالا می‌توانند در آینده به عنوان مشتری کلیدی نام گذاری شوند. این تجزیه و تحلیل و ارزش‌گذاری، تاثیر بسیار زیادی در افزایش حاشیه سود و همچنین وضعیت رقابتی و جذابیت سازمانی خواهد داشت.

یکی از موارد بسیار مهم در سازمان های بزرگ در خصوص مشتریان کلیدی یا مدیریت مشتریان کلیدی، موضوع فهم مدیران از مشتریان کلیدی است. به عنوان مثال اگر در یک سازمان از چند مدیر بخواهیم که مشتریان کلیدی سازمان تعریف کنند، احتمالاً با پاسخ‌های متفاوتی مواجه خواهیم شد. این بدان معنی است که عموما در سازمانها تعریف درست و موثر و درک شده‌ای از مدیریت مشتریان کلیدی یا تعریف مشتریان کلیدی به مدیران، یا اعضای سازمان ارائه نمی‌شود.

صورتی که تعریف درست از مشتریان کلیدی در سازمان نهادینه شود،، مدیران و تمام سازمان خواهند دانست که مشتریان کلیدی دارای چه آیتم‌ها و چه خصوصیاتی هستند و باید چه واحد یا واحدهایی با آنها همکاری داشته باشند و چگونه باید با آنها برخورد شود. یکی از مهمترین مسائلی که در مدیریت مشتریان کلیدی وجود دارد این موضوع است که استاندارد خاصی برای رفتار و همکاری با این مشتریان وجود ندارد و به همین خاطر مشتریان عموماً با سردرگمی مواجه می شوند و بسیاری از مشتریان پالس های مختلفی از یک سازمان دریافت می‌کنند.

این موضوع در مبحث ارتباط مشتری یک سازمان بسیار مضر است ارتباط با مشتریان کلیدی موضوعی سلیقه‌ای نیست. این مهم باید استانداردهای لازم را داشته باشد تا در نهایت منافع سازمان را تامین کند. بنابراین بدیهی است که پیش از انجام هر اقدامی برای مدیرانی که با مشتریان کلیدی سر و کار دارند باید تعریف درست و استانداردی ارائه شود. این تعریف فهم درست و درک سالمی از مشتریان کلیدی و نحوه ارتباط با آنها به مدیران سازمان ارائه خواهد کرد.

به عبارت دیگر، مدیریت مشتریان کلیدی، رویکردی سیستماتیک برای مدیریت و رشد مجموعه‌ای از مهم‌ترین و تاثیرگذارترین مشتریان یک سازمان برای به حداکثر رساندن ارزش و بهرره‌وری و رسیدن به اهداف سودمند متقابل است.

دقت داشته باشیم که در تعاریف کلمات بصورت معنادار و به دقت انتخاب شوند. کلمات معنا و مفهوم ایجاد می‌کنند و معانی، موجب بروز رفتارها خواهندشد. رفتارها، موجب پیدایش نتایج خواهند شد.

مولفه های مهم در مدیریت مشتریان کلیدی

همانگونه که اشاره شد، داشتن تعریف درست و اصولی از مشتریان کلیدی در یک سازمان، موجب خواهد شد که برخورد مدیران با مشتریان کلیدی درست و مطابق استانداردها و اهداف سازمان باشد. بنابراین نتایجی که حاصل می شود به نفع سازمان و مشتری و در واقع برد_برد خواهد بود. در این بخش به تعدادی از مولفه‌های مهمی که در موضوع مدیریت مشتریان کلیدی کارساز هستند، اشاره خواهیم کرد تا درک درستی از نحوه تعریف مشتریان کلیدی به وجود آید.

اولین موضوع، نحوه جداسازی و تمایز مشتریان کلیدی از مشتریان معمولی است. در گام اول، لازم است تا مشتریان کلیدی از مشتریان عادی تمیز داده شوند. دراین بخش مجددا به اهمیت تعاریف بازمی‌گردیم و این موضوع را در نظر می‌گیریم که برای یک سازمان چه موضوعی اهمیت دارد تا یک مشتری تبدیل به مشتری کلیدی شود.

در برخی از سازمانها میزان خرید یک مشتری موجب خواهد شد که آن مشتری، به مشتری کلیدی تبدیل شود اما در بسیاری از سازمانها این موضوع فقط میزان خرید مشتری نیست. دربسیاری از سازمانها، آیتم‌های دیگری هم برای اینکه یک مشتری به عنوان مشتری کلیدی شناخته شود وجود دارد. بنابراین پیش از هر اقدامی باید مشخص کرد که برای سازمان مذکور چه آیتم‌هایی، از اهمیت بیشتری برخوردار هستند و یک مشتری باید دارای کدام یک از آیتم ها باید باشد که به عنوان مشتری کلیدی شناخته شود.

دومین موضوع که پیش از این نیز به آن اشاره شد، موضوع محدود بودن مشتریان کلیدی است. بدیهی است که یک مشتری کلیدی باید با یک مشتری عادی تفاوت داشته باشد. بنابراین امکان ندارد که تمام مشتریان یک سازمان یا حداقل تعداد زیادی از آنها، مشتری کلیدی محسوب شوند. در یک سازمان مشتریان کلیدی همواره محدود هستند. یکی از موضوعات بسیار مهم در مدیریت مشتریان کلیدی، کنترل تعداد آنهاست.

افزایش تعداد مشتریان کلیدی، موضوعی نیست که به بهره‌وری سازمان کمک خاصی کند. این موضوع نه تنها به سازمان و مشتری کمک خاصی نخواهد کرد، بلکه ممکن است هم برای سازمان و هم برای مشتری زیان آور باشد. بنابراین همواره باید این مهم را درنظر گرفت که مشتریانی که مطابق استانداردهای تعرریف شده سازماان در زمره مشتریان کلیدی قرار نمی‌گیرند، به عنوان مشتری کلیدی شناخته نشوند.

موضوع سوم نحوه برخورد با مشتریان کلیدی است. تاثیر این مشتریان در حال و آینده یک سازمان انکارناپذیر است بنابرااین می‌توان گفت که مشتریان کلیدی یک ساازمان به‌گونه‌ای، شرکای تجاری آن سازمان هستند. مشتریان کلیدی در ساخت و ایجاد سه فرایند تاثیر گذار در سازمان یعنی نوآوری، ارزش و سود، دخیل هستند بنابراین عمیقا ً با حال و آینده سازمان مرتبط می‌شوند.

نکته چهارم تمرکز بر روی سه موضوع مهم و اصلی در مدیریت مشتریان کلیدی است. این موضوعات نفوذ، گسترش، و حفاظت از نفوذ رقبا هستند. مدیران مشتریان کلیدی، همواره سعی بر تقویت روابط خود با مشتری دارند و سعی می‌کنند تا نفوذ خود و سازمان را برروی این مشتریان افزایش دهند. همچنین آنها سعی در توسعه مشتریان کلیدی خود دارند تا با پیشرفت درونی این مشتریان، سازمان متبوع آنها نیز رشد کند. بعلاوه مدیران مشتریان کلیدی، همواره راقب هستند تا شرکتها و سازمانهای رقیب در مشتریان کلیدی آنها نفوذ نکنند و این مشتریان از دست نروند.

نکته پنجم نوع نگاه به مشتریان کلیدی به عنوان دارایی‌های سازمان است. دارایی‌های سازمان به دارایی‌هایی مشهود و نامشهود است و در برخی اقات ارزش دارایی‌های نامشهود یک سازمان از ارزش دارایی‌های مشهود آن نیز بیشتر است. به عنوان مثال در شرکت اپل ساختمانها و فروشگاهای این شرکت در سطح جهان، دارای ارزش خاص خود است اما موضوعی که در این شرکت بیشترین ارزش را دارد، برند اپل است.

مشتریان کلیدی نیز به نوعی دارایی‌های یک سازمان هستند. اگر سازمانی بخواهد برند خود را منتقل کند، مشتریان این برند، ارزشی هستند که به همراه آن برند به فروش می‌رسند. بنابراین مانند همه دارایی‌ها مشتریان کلیدی نیز که نیاز به پیگیری و مراقبت، توجه، سرمایه گذاری و توسعه درونی هستند تا موجب تولید و ارائه بازده حداکثری شوند.

موضوع ششم، نحوه درست محاسبه بازدهی سرمایه‌گذاری برروی مشتریان کلیدی است. اگر به مشتریان کلیدی به عنوان شرکای تجاری سازمان نگاه شود، طبیعی که این مشتریان در اسناد بالادستی شرکت نیز نقش خواهند داشت. بنابراین در تدوین و بازنویسی استراتژی کسب وکار، برنامه بازاریابی و برنامه کسب وکار، نقش این مشتریان، انکارناپذیر است. منافع این مشتریان همواره با منافع بلند مدت سازمان گره خورده است. لذا به هیچ عنوان نباید از اهمیت مشتریان کلیدی و مدیریت آنها، غافل شد.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

مقاومت در برابر افراد تازه وارد در سازمانها چیست؟

بسیاری از ما روزهای ابتدایی مدرسه را به خاطر داریم. روزهایی که برای ورود به گروهها و پیدا کردن دوست با مشکل روبرو بودیم. به خصوص کودکانی که در میانه سالهای تحصیلی به کلاس می‌پیوستند، این احساس را بیشتر به خاطر دارند. احساس تنهایی، شکنندگی و غربت. اینکه چه باید بکنند تا به جمع دعوت شوند و چه باید بکنند تا گروه یا کلاس آنها را بپذیرد. افراد برون‌گرا کتر دچار این مشکل هستند اما برقراری ارتباط برای افراد دورن‌گرا بسیار دشوار تر است.

البته امروزه این موضوع اثبات شده که امکان تغییر درون گرایی به برون گرایی و بالعکس وجود دارد. اما طبیعی است که این موضوع در زمانی قابل انجام است که فرد به کلیه خصوصیات و تایپ شخصیتی خود آگاهی داشته باشد.

در سازمانها زمانی که یک کارمند، مدیر یا همکار جدید وارد آن سازمان می‌شود، جهت گیری افراد و بخشهای مختلف سازمان در برابر وی امری طبیعی است. برخی از کارکنان به دنبال شناخت وی هستند و برخی در حال برانداز وی به جهت کارایی و برخی هم سریعا ورود وی را به منافع خود در سازمان نسبت داده و این موضوع را مورد بررسی قرار میدهند.

موضوع مقاومت در برابر یک مدیریت جدید با مقاومت در برابر یک همکار جدید کاملا متفاوت است. در بدنه سازمان مقاومت بر اساس تقسیم منابع سازمان است. عموما با ورود یک همکار جدید، همکارانی که احاس خطر میکنند و در خصوص رسیدن فرد جدید به منابع سازمان احساس خطر میکنند، عموما سعی در بررسی فرد نموده و با احتیاط به وی نزدیک میشوند. این احتیاط طبیعی است اما در صورتیکه این احتیاط تبدیل به مقاومت شود، ممکن است این تفکر مقاومت، بعدها به عمل بر اساس این تفکر منجر شود.

افراد برون گرا یا افرادی که به دنبال منافع سازمان هستند، عموما از ورود افراد جدید استقبال میکنند و مقاومت کمتری دارند اما افرادی که در خود کمبودی احساس میکنند یا فکر میکنند فرد جدید ممکن است خطری برای آنها باشد، پس از بررسی وی، اقدام به عمل میکنند. این عمل یا تشکیل یک دیوار دفاعی است و یا بیش از آن، ایجاد یک استراتژی حمله و تخریب است.

در خصوص تشکیل واحد جدید در یک سازمان و یا ورود یک مدیر جدید، مسئله به این سادگی نیست. موضوع در این موارد عموما به دو بخش تقسیم می‌شود. بخش قدرت و بخش منافع فردی در سازمان. در بخش قدرت، باید بررسی کرد مدیر جدید که به سازمان وارد شده، در کجای خط قدرت قرار دارد. هرچه این مدیر به راس سازمان نزدیک تر باشد، مسئله حساستر و پیچیده تر خواهد بود. قاعدتا یک کارمند معمولی توان رقابت با مدیریت ارشد یا مدیران سازمان را ندارد. پس این مقاومت از جانب سایر مدیران سازمان صورت خواهد گرفت. در سازمانی که مدیران با منافع و استراتژی سازمان همخوانی داشته باشند، عموما مقاومتی وجود خواهد داشت اما این مقاومت برای اجرای استراتژی یا اختلاف نظرهاست ولی در موضوعات خط قدرت یا منافع شخصی موضوع کاملا متفاوت است. برای روشن شدن موضوع، ابتدا باید خط قدرت در یک سازمان را مورد بررسی قرار دهیم.

خط قدرت چیست؟

برتراند راسل معتقد است قدرت یعنی ایجاد تأثير موردنظر و پدید آوردن آثارمطلوب. به اعتقاد ادوین تافلر، قدرت یعنی توان بسيج و استفاده از خشونت، ثروت، دانائی و یا بسياری دیگر از مشتقات آنها برای برانگيختن دیگران به راههايي که فکر میکنيم نيازها و تمایلات ما را ارضاء خواهند کرد. دو عامل اصلی وجود دارد که قدرت یک مدیر یا همکار فعال در سازمان را تعيين میکنند. عامل اول ویژگیهای شخصی(Attributes Personal)، و عامل دوم، ویژگيها و موقعيت شغلی(Characteristics Position)، است. اهميت وزنی (ضریب) هر یک از این دو عامل، در سازمانها و موقعيتهای مختلف، متفاوت است. در یک سازمان بزرگ و رسمی موقعیت شغلی مهم است ولی در سازمانهای کوچکتر، ویژگیهای فردی تاثیر بیشتری دارد.

خط قدرت در سازمان در اصل وتر مخروط قدرت یا همان چارت سازمانی است. هرچه به بالای مخروط نزدیکتر شویم، قدرت بیشتر شده و به راس سازمان و خط وتر قدرت نزدیکتر میشویم. اما در کف سازمان هم هرچه فردی بتواند به خط قدرت نزدیکتر شود، توانایی بیشتری در سازمان دارد. به عنوان مثال یک آبدارچی از نظر سازمانی قدرتی ندارد اما خدمات وی به افراد ارشد سازمان موجب میشود که در کف سازمان به خط قدرت نزدیک باشد. خط قدرت، می‌تواند کمک کند تا فرد توانایی بیشتری در حل مشکلات خود و همکاران و مشتریان سازمان کسب نماید.

مهارتهای مورد نیاز در زمان ورود به سازمان

هر عضو جدید در یک سازمان چه مدیر باشد چه یک پرسنل عادی، باید برای ورود به سازمان از مهارتهایی برخوردار باشد. این مهارتها به وی کمک خواهد نمود تا در سازمان زودتر جذب شده و پس از آن بتواند تاثیر گذار باشد. شاید بتوان به جرات ادعا کرد که مهارت برقراری ارتباط، مهارتی است که اگر فرد به آن مجهز نباشد، بعید است در هرجامعه ای مستقل از میزان فرهنگ و ثروت آن، بتواند موفق باشد. هریک از ما برای کسب درآمد، مشغول فروش یک کالا، خدمات ، زمان، انرژی و یا تفکر هستیم. برای این مهم مجبور به برقراری ارتباط هستیم.

در مهارت برقراری ارتباط، پیچیده‌ترین شکل‌ زمانی است که اندیشه و تفکر و مدل ذهنی را عرضه می‌کنیم و از دیگران تایید و حمایت می‌طلبیم.کارشناسان و مدیران تازه وارد، علاوه بر داشتن توانایی و دانایی، نیازمند داشتن مهارت هستند. مهارت‌های فنی، مهارت محصول‌شناسی، مهارت شرکت شناسی و مهارت برقراری ارتباط، از مهارت هایی هستند که داشتن آنها برای کلیه کارشناسان و مدیران چه در بدو ورود به سازمان و چه بعد از آن، لازم است.

با توجه به این مهم، مقاومت در برابر تاسیس واحد جدید، شرکت جدید، سازمان جدید و یا مدیر جدید دو رویکرد دارد. یکی از رویکردها مدیرانی هستند که با ورود این مدیر یا بخش یا واحد جدید، احساس خطر نموده و فکر میکنند که قدرت آنها کاسته شده یا قصد تعویض آنها وجود دارد. این موضوع برای مدیرانی که هیچ ارتباطی به موضوع جدید ندارند نیز صادق است. چون نحوه عملکرد مدیر جدید، برروی نحوه عملکرد آنها تاثیر گذار خواهد بود. یکی دیگر از موضوعات این است که ممکن است کارایی و سیستم مدیر جدید برروی کارایی آنها نیز تاثیر گذاشته و بعدها مجبور شوند تا با سیستم جدید کارکنند که به هیچ هنوان برای آنها خوشایند نیست.

در بدترین حالت مقاومت به دلیل منافع شخصی و احتمال قطع برخی از منافعی که پیش از این وجود داشت، صورت میگیرد. اگر مدیران در سازمان استراتژی متفاوتی از سازمان داشته باشند و یا استراتژی سازمان با استراتژی فردی آنها مغایر باشد،

مهارت‌ فنی

مهارت های فنی فروش مهارتهایی هستند که طی دوره های آموزشی و یا مطابق تجربه در بازار کار بدست می‌آیند. به هررو یک فرد موفق در هر سمتی که باشد می‌بایست مهارتهای کاری مربوط به بخش کاری و تخصصی خود را حفظ نموده و آنان را پیوسته تقویت نماید.

مهارت محصول‌شناسی

هر فردی که وارد یک سازمان می‌شود، باید از محصولات و خدمات آن سازمان، اطلاع کافی و به روز داشته باشد. این نکته موجب خواهد شد تا دیگران به بهانه عدم آگاهی، وی را طرد نکنند. بدیهی است که دانستن کلیه اطلاعات مربوط به محصول خصوصا زمانی که یک محصول تخصصی باشد، امکان پذیر نیست. اما دانستن این نکته ضروری است که زمانی‌که فرد به محصول یا خدمات سازمان خود؛ مربوطه تسلط کافی داشته باشد، می‌تواند اطمینان همکاران خود را سریعتر جلب کند.

مهارت شرکت شناسی

هر سازمانی قواعد و الگوهای مربوط به خود را دارد. بنابه ماموریت و اهداف هرسازمان و مدیران آن، انتظارات سازمان از اعضای آن متفاوت است. همانگونه که که در مقالات مختلف تشریح شد، مشتریان به دودسته درون سازمانی و برون سازمانی تقسیم می‌شوند. مشتریان درون سازمانی همان همکاران و مدیران هستند. اطمینان آنها از اینکه فرد موفق شده تا اهداف سازمان را درک نموده و در حال کمک به تعالی و پیشرفت آن است، به آن فرد کمک خواهد نمود تا پایداری بیشتری در سازمان داشته باشد و از امکانات بیشتری بهره‌مند شود.

بنابراین بهتر است در زمان ورود به یک سازمان، اهداف اولیه و بیانیه ماموریت و چشم انداز آن را مطالعه شده و در طول زمان خدمت، آیین نامه های داخلی را مطالعه گردد. همچنین از چارت سازمانی و شرح وظایف بخشهایی که به فرد مذکور مرتبط هستند، مطلع شود. لذا بطور خلاصه می‌توان گفت مهارت شرکت شناسی Company Knowledge) ) به منظور شناخت و درک متقابل از اهداف و انتظارات سازمان برای تمامی اعضای یک سازمان حیاتی و اثر بخش است.

منابع قدرت شخصی

داشتن دانش و اطلاعات فنی و تخصصی، به ویژه اگر انحصاریو کمياب باشد و به ویژه در سازمانهای دارای فناوري بالا، پویا و دانشگر یک منبع اساسی برای قدرت است. در چنين سازمانهايی داشتن تخصصها ، دانش و اطلاعات موردنياز سازمان، افراد را قدرتمند خواهد کرد.

افرادی که رفتار قابل قبول و ظاهر آراسته و جذاب دارند و به تعبير روانشناسان اجتماعی، قابليت محبوب شدندارند از یک منبع مهم قدرت برخوردار هستند. علت اینکه در آگهی های تبليغاتی از افراد جذاب، آراسته و محبوب استفاده میکنند هم به همين قدرت و نفوذ آنها بر میگردد. شواهد زیادی وجود دارد که نشان میدهد افراد دارای شخصيت های قابل قبول، با نفوذتر از افرادی هستند که شخصيتهای غير قابل قبول دارند. تحقيقات نشان میدهد که افراد، برای اینکه محبوب و دوستداشتنی به نظر برسند.

تلاش و سختکوشی میتواند نظر مساعد دیگران را نسبت به فرد جلب کند. بعلاوه تلاش کردن موجب تقویت سایر ویژگیهای فرد نيز میشود، برای مثال افراد تلاشگر و سختکوش به احتمال زیاد به افزایش دانش و تخصص خود نيز میپردازند و از بابت دانش و نقش و منابع قدرت در عرصه مديريت/ ٩ تخصص خود نيز قدرت بيشتری کسب میکنند و مورد مشورت دیگران قرار می‌گيرند.

مشروعيت به معنی اخلاقی بودن، اخلاقی عمل کردن، پایبندی صادقانه به هنجارها و ارزش های سازمان و مقولاتی از این دست است.

منابع قدرت شغلی

شغل و موقعيت فرد در سازمان هم بر ميزان قدرت و نفوذ او تأثيرگذار است. هرچه فرد در سازمانش به مرکز شبکه‌های ارتباطی نزدیک باشد و به همين دليل از اطلاعات سازمان آگاهی بيشتری داشته باشد قدرتمندتر است. منشی مدیرعامل شغلی دارد که به او امکان می‌دهد تا در جریان همه اطلاعات مهم دفتر مدیرعامل قرار گيرد. حضور در تعدادبيشتری از شبکههای ارتباطی میتواند به دامنه قدرت و نفوذ کارکنان و مدیران سازمان بيفزاید. مشاغل حساس و مهم هم همين موقعيت را دارند.

شغلی که دیگران به آن وابسته اند، به شاغل خود قدرت و نفوذ میدهد. برای آنکه اهميت شغل و نقش خود در سازمانتان را دریابيد کافی است به یک سؤال پاسخ دهيد: اگر من به مدت یک هفته غایب باشم چه مشکلاتی برای سازمان ایجاد خواهد شد؟

نوشته: فرامرز عیب پوش