کارشکافی چیست؟

کارشکافی یا آنالیز شغل(Job analysis)، یا تجزيه و تحليل شغل، به بررسی ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان و جمع آوری اطلاعات کافی درباره آن‌ها و نهایتا تصویب شروح کارکرد و گزارش آن است. در فرایند تجزيه و تحليل شغل، مشخص خواهد شد که هر شغل، شامل چه وظایفی است و برای احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت‌ها، دانشها و تواناییهایی لازم است.

به عبارت دیگر کارشکافی، شرح خلاصه وظایف و مسئولیت‌های شغل و رابطه آن با مشاغل دیگر دانشها و مهارتهای لازم برای انجام دادن آن و شرایط کار است.

جزئیات شغل، بخشهایی مانند مسئولیت های مورد نیاز، وظایف روزانه، مهارت های سخت افزاری و نرم افزاری، صلاحیت ها، آموزشهای لازم، پیامدهای مورد انتظار، تعاملات مورد نیاز(چه داخلی و چه خارجی)، استانداردهای عملکرد، شرایط کاری، توانایی های فیزیکی مورد نیاز و ماهیت نظارت برآن است.

کارشکافی فواید بسیاری را برای سازمان به همراه دارد. فرایند تجزیه و تحلیل، نهایتا منجر به تهیه شرح شغل، مشخصات شغل و ویژگی‎های لازم جهت احراز شغل میشود.

در اواخر قرن بیستم، فرایند کارشکافی، شکل مدرن امروزی را به خود گرفت اما تمرکز آن در ابتدا برروی اجرای قوانین و مقررات بود. اگرچه این موضوع، موضوع کم اهمیتی نیست ولی دیدگاه پلیسی نسبت به این فرایند است.

امروزه هدف سازمانهای پیشرو از کارشکافی، صرفا اجرای قوانین و کارکردها نیست، بلکه موضوع مهمی که دغدغه سازمانهاست، رابطه کارشکافی با توسعه فردی، توسعه شغل و نهایتا توسعه سازمان است. امروزه سازمانهای پیشرو، تبدیل به سازمانهای یادگیرنده شده اند و این موضوع روی هر جزییاتی در سازمان تاثیر گذاشته است. همه بخشها پویا شده اند و موضوع اصلی، دستیابی به توسعه است.

کارشکافی، مزایای فراوانی برای سازمانها دارد. تجزیه وتحلیل شغل در آموزش، ارزیابی شغل، ارزیابی عملکرد، ایمنی و بهداشت، مطالعات زمان و حرکت، پیاده کردن قوانین و مقررات و توسعه دوسویه سازمانها، کاربرد دارد.

لازم است تا در تنظیم اطلاعات مربوط به شغل، ابعاد اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، قانونی، فنآوری و اهداف سازمان و مدیریت لحاظ شود. شغل از این جهت دارای مفهوم اجتماعی است که اطلاعات مربوط به شرح شغل در تنظیم صحیح و متناسب مسئولیتها مربوط به شغل به‌کار گرفته میشود. این تناظر اجتماعی، مقام اجتماعی شغل را خواهد ساخت.

کارشکافی ارتباط مهمی نیز با دریافتی شغل دارد. از آنجا که مولفه های تعیین شده در شرح شغل، رابطه تنگاتنگی با میزان حقوق و دستمزد آن شغل، دارد، کارشکافیی، در تغییر وضعیت معیشت کارکنان و سطح زندگی آنها تاثیر بسزایی خواهد داشت. مزایای نقدی و غیرنقدی و موضوعاتی مانند تعطیلات، مرخصی، بیمه، آموزش و بهداشت موضوعاتی هستند که مستقیما در معیشت افراد تاثیر دارد.

این موضوع در برخی از مشاغل چنان آثار مستقیمی به‌بار می‌آورد که نادیده گرفتن آن، منجر به بیعدالتی در کارکنان و بروز جو عدم تفاهم و مخاصمه در محیط کار و در نهایت عدم دلسوزی و دلبستگی شاغلان و افزایش ضایعات کمی و کیفی خواهد شد.

اطلاعاتی که از تجزيه و تحليل شغل به‌دست میآید، به‌صورت شرح شغل و شرایط احراز شغل، به فرمها و دستورالعملهای خاصی منتقل میشود. در شرح شغل، وظایف، مسئولیتها و شرایط کلی کار به‌طور خلاصه درج میشود. شرایط احراز شغل نیز شرح حداقل شرایطی است که متصدی شغل باید دارا باشد؛ تا بتواند با موفقیت از عهده کار برآید، برشمرده می شود.

ویژگیهای مشاغل در جذب و استخدام نیروی متناسب، تأثیر بسزایی دارد. نیازمندهای یک شغل به نیازمندهای شاغل، مربوط است. ویژگی‌های شخصیتی هر فرد، میتواند در شرایط احراز شغل، تاثرگذار باشد. کارشکافیی، شرایط احراز شغل و شایستگی‌های مورد نیاز تصدی آن را تعیین خواهد کرد. بدین ترتیب مشخص خواهد شد تا چه میزانی از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” برای احراز هر شغلی نیاز است و افرادی که برای احراز آن داوطلب شده اند، چه کمبودهایی در هر بخش دارند.

کارشکافی فرصتی مغتنم برای مدیران سازمان است، تا با استفاده از آن، در زمینه توسعه نیروی انسانی سازمان، قدمهای جدی را بردارند. سازمان برای دستیابی به کارآیی بهتر، میتواند از فرایند تجزیه و تحلیل شغل استفاده کند.ین موضوع اطلاعات ارزشمندی در اختیار مدیران خواهد گذاشت تا بواسطه استفاده از این اطلاعات”تصمیمات”، درستی اتخاذ کنند.

امروزه شغلها مانند گذشته ثابت و از پیش تعیین شده نیستند و برخی از مشاغل بصورت پروژه ای و در زمان محدود کارکرد دارند. بسیاری از مشاغل تلفیقی از چند شغل هستند و بسیاری از افراد توانایی انجام چند شغل را دارند. کارشکافی کمک خواهد کرد تا هر کار شفاف شده و هنگام واگذاری یا تلفیق حدود و سقور آن مشخص باشد.

به‌عبارت دیگر کارشکافی، سبب خواهد شد تا دانش، مهارت و تواناییهایی که برای انجام موفق و مؤثر یک شغل ضروری است، مشخص و معیین شود. این موضوع نهایتا منجر به “انتخاب درست افراد”، برای شغلهای مورد نظر شده و موجب تناسب ” شاغل” و “شغل”(Job-Person-Fit)، خواهد شد که مهمترین کارکرد منابع انسانی در سازمانهاست.

نوشته: فرامرز عیب پوش

عوامل ایجاد انگیزش

انگیزش(motivation)، عموما به مجموعه فرآیندهایی مانند نیاز، شناخت، هیجان، و سایر رویدادهایی اطلاق می‌شود که به رفتار انسان، نیرو و جهت می‌بخشند. بطور طبیعی، نیازها با شرایط درونی انسان که برای ادامه زندگی و رشد و سلامتی ضروری است، مرتبط هستند. شناخت، عقاید، باورها، و رویدادهای ذهنی، انتظارات و خودپنداره را شامل می‌شود که شیوه اندیشیدن انسان را نشان می‌دهد.

موضوع منابع انسانی و استخدام نیروهای کارا و درست در سازمانها، یکی از مهمترین دغدغه ها و معضلات مدیران امروزی، خصوصا در کشور ماست. سوال بسیار شایعی که بسیاری ازمدیران در ذهن دارند این است که “چرا اساسا نیروهای سازمان، آن نیروهای دلچسبی نیستند که باید باشند و اساسا چرا نیروهای خوب و زبده، در بسیاری از سازمانها کار نمی‌کنند و یا اساسا چرا نیروهای سازمان انگیزه و اشتیاق کافی برای انجام اهداف را ندارند!؟”.

عوامل انگیزشی به دو گونه عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می‎شوند. هر دو گونه از این عوامل نیز باید نهایتادرون فرد ایجاد نیرویی کند که فرد را به حرکت وادارد. منشاء ایجاد انگیزش دلایل فیزیولوژیكی_روانی است. این عوامل کاملا در ایجاد انگیزش مؤثرند. بنابراین برای شناخت بیشتر انگیزش، سه عامل عمده موثر در آن یعنی شرایط ایجاد كننده انگیزش، لازم است تا نتایج رفتاری حاصل از انگیزش، اساس و پایه های فیزیولوژیك انگیزش باید مورد مطالعه قرار گیرند.

به طور خلاصه انگیزش ها را می توان به دو گروه عمده تقسیم كرد انگیزش هایی كه منشاء جسمانی و بدنی دارند انگیزش های اصلی خوانده می شوند (مانند گرسنگی، تشنگی، انگیزش جنسی) و انگیزش‌های اجتماعی یا انگیزش های اكتسابی كه بر اثر معاشرت فرد با افراد دیگر جامعه و یادگیری حاصل می شود و می توان آنها را به عوامل یادگیری و محیطی مربوط دانست.

همانگونه که اشاره شد عوامل بیرونی و درونی در ایجاد انگیزش نقش دارند. این عوامل به سه بخش مهم نیاز ها، انگیزاننده‎ها و مشوق‎ها تقسیم میشوند. در این بخش این سه عمال بسیار حیاتی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

نیازها

از دیگاه فیزیولوژی، نیاز، کمبودی است که هنگام عدم تعادل فیزیولوزیکی احساس می‎شود. به عبارت دیگر، چیزى در درون فرد كه او را به فعالیت و انجام كار وا مى دارد. نیاز حالتى درونى است كه باعث مى شود نتیجه معینى مطلوب به نظر برسد.

برانگیزاننده

برانگیزاننده یا انگیزه‎، جهت تخفیف نیازها بوده و به عبارتی، کمبودی جهت دار است. به بیان ساده تر، یك نیاز ارضا نشده باعث ایجاد تنش خواهد شد. این تنش موجب می‎شود تا انگیزه‎های ناگهانی در درون فرد برانگیخته شود. این انگیزشها امورى درونى هستند كه باعث می‎شوند انسان به دنبال تأمین اهداف ویژه‌اى، رفتار جستجوگرانه‎اى از خود بروز دهد.

مشوق

بطور کلی رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد. مشوق، به شکل مشخص و واضح، انگیزاننده ای خارجی است. یعنی عاملی در خارج از انسان. روانشناسان غالباً آن را “محرّك”، می‎نامند و گاه به پاداش هایى اشاره دارد كه فرد به آن امید بسته است و انگیزش هایش به سوى آن ها هدایت می‌شود. در این بخش، برخی از مشوق‎ها را مورد بررسی خواهیم کرد.

پاداش

از آنجا که پاداش به افراد انگیزش می‌دهد و مشوق آن‌ها است، باید بر مبنای عملکرد باشد. پاداش‌ها باید بر مبنای انجام موفقیت‌آمیز کارها و فعالیت‌هایی باشد که به سازمان در رسیدن به اهداف و افزایش بهره‌وری کمک می‌کند.

درنظر داشته باشیم که به هیچ عنوان به غیر از عملکرد، هیچ‌ چیز دیگری شایسته پاداش نیست، نه رتبه و مقام، نه تحصیلات و نه روابط و نه … ملاک و معیار صرفا عملکرد فرد است.

تنها راه پاداش‌دهی برای کمک به موفقیت شرکت این است که پاداش‌ها به طور مستقیم بر اساس عملکردی تعیین ‌شوند که به کل سازمان کمک می‌کند.

سازمان‌هایی که رشد سریعی دارند، عملکرد محور هستند. تنها راه پیشرفت در چنین سازمان‌هایی این است که اکثر قریب به اتفاق کارکنان عالی کار می‎کنند. مدیران نیز با همه همکاران به خوبی همسو هستند و به ادامه رشد سازمان کمک می‎کنند.

در برخی از سازمان‌ها، ” کشف روش ارتقا یافتن”، کلید موفقیت است. افراد بر اساس توانایی‌شان در اثرگذاری بر دیگران و سوء‌استفاده از آن‌ها ارتقا می‌یابند. در این سازمان‌ها تمرکز از عملکرد منحرف شده و به زرنگی و سوءاستفاده معطوف می‌شود.

سازمان‌های سیاست‌محور دوست دارند مانند شرکت‌هایی باشند که به جایگاه تسلط بر بازار رسیده‌اند و تا مدت زمان زیادی سودآور باقی می‌مانند. دیگر عملکرد ملاحظه اصلی نیست؛ بلکه سیاست همه چیز است. این سازمان‌ها تقریبا همیشه در رقابت با سازمان‌های عملکرد محور شکست می‌خورند.

پاداشها به دودسته ملموس و غیرملموس تقسیم می‎شوند. پاداش‌های ملموس پول، مرخصی‌ها و اشیا مادی هستند.

بهترین راه استفاده از پول به عنوان پاداش این است که مبلغ مشخصی را به عنوان اضافه حقوق و متناسب با انجام وظیفه یا دستیابی به هدف تعیین کنیم. بعضی شرکت‌‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که برای انجام یک کار خاص مبلغ پرداختی به کارمند را افزایش می‌دهند، ‌اما سپس در ازای تکرار یا عدم تکرار آن کار، همان پرداخت را ادامه می‌دهند. اضافه حقوق‌های خاص و ناپیوسته اغلب بهترند.

پاداش‌های ناملموس مواردی از قبیل جوایز، لوح‌های تقدیر و هدایایی هستند که در جشن‌های سالانه به عملکردهای استثنایی داده می‌شوند. این موارد می‌تواند به شکل آموزش‌های جانبی باشد که هم به کارمندان و هم به شرکت سود می‌رساند یا به شکل مرخصی‌هایی که از بهره‌وری و عملکرد کارمندان نمی‌کاهد و هزینه چندانی برای شرکت ندارد. تحسین و تقدیر آشکار، به خصوص مقابل دیگران پاداش غیرملموس فوق‌العاده‌ای است که باعث افزایش دلگرمی، انگیزش و بهبود مدام عملکرد در طولانی‌مدت می‌شود. این پاداشی “احساسی” است که هزینه کم و سود زیادی دارد.

اعتماد کردن، صداقت، تقدیر کردن، به رسمیت شناختن و تقویت، سه پاداش ناملموس موثر است که اگر مدیران نحوه استفاده و کارکرد آنها را بدانند، بسیاری از مشکلات سازمانها حل خواهد شد. سایمون سینک دانشمند برتر مدیریت، معتقد است “برای ساخت اعتماد در سازمان، باید با کارکنان صادق بود!”.

بسیاری از مدیران عقیده دارند که فیش حقوقی، پاداشی کافی برای کار خوب است؛ اما اغلب افراد موضوع را این‌گونه نمی‌بینند. هرگاه کارمندان برای انجام کار به روشی فوق‌العاده از مسیر معمول خود خارج می‌شوند، شناسایی و تقویت را پاداش مسلم موفقیتشان می‌دانند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تبصره 22، چیست؟

تبصره ۲۲  (Catch-22)، یک موقعیت “دوسرباخت” پارادوکسیکال است که برای اولین بار توسط جوزف هلر، نویسنده و طنز پرداز امریکایی مطرح شد. این اصطلاح، درحقیقت نام رمانی است به ‌سبک کمدی سیاه است که هلر آن را آمدر سال ۱۹۶۱ به چاپ رسانید. وقایع این رمان مربوط به سال‌های ۱۹۴۲ تا ۱۹۴۴ و درخلال جنگ جهانی دوم رخ می ‎دهد.

این اثر به عنوان یکی از رمان‌های برتر قرن بیستم شناخته می‌شود. داستان به گونه‌ای نوشته شده‌است که زمان گذرا و از دیدگاه افراد مختلف بیان شده‌است. شخصیت بارز این رمان  افسری امریکایی به نام “یوساریان” است که در نیروی ویژه هوا-دریای آمریکا و در اسکادران بمب افکن b-25 خدمت می‌کند.

این رمان، در دنیای مدیریت به دلیل دیدگاه انتقادی که به عملیات‌های بروکراتیک ادارات و سازمانها و قوانین پارادوکسیکال دارد، مشهور است.

امروزه، اصطلاح تبصره ۲۲  (Catch-22)، به عنوان یکی از اصطلاحات کاربردی زبان انگلیسی، شناخته شده‌است. این اصطلاح معمولاً به موقعیت‌هایی که در آن باخت قطعی است اطلاق می‌شود. به عنوان مثال اگر فردی در موقعیتی دشوار قرار بگیرد که از آن گریزی نداشته باشد، و برای حل «مشکل الف» باید «عمل ب» را انجام دهد؛ اما «عمل ب» را تنها زمانی می‌تواند انجام دهد که «مشکل الف» را نداشته باشد، باصطلاح می گویند دچار تبصره22 شده است.

داستان تبصره ی 22، کمدی سیاه و بینظیری است. شخصیت اصلی داستان(یوساریان)، در نیروی ویژه هوا-دریای امریکا، توپچی است. او غالبا از زیر کارها در می رود، و مرگ درجنگ را شجاعت نمی داند. بنابراین همواره برای نجات جانش از خطرات بی پایان جنگ، دارد به هوشمندانه ترین شکل ممکن از خلاقیت خود استفاده کند.

فرمانده‎اش، مشکل اصلی اوست که مدام، تعداد مأموریت‎های موردنیاز برای تکمیل دوره ی خدمت سربازان را افزایش می دهد. یوساریان، حتی اگر هم بتواند به هر طریقی از انجام این مأموریت های مرگ بار شانه خالی کند، از قانونی بنام تبصره22، راه گریزی ندارد.

این قانون بیان می کند که اگر کسی با تمایل خود به شرکت در مأموریت های خطرآفرین و مرگبار ادامه دهد، دیوانه و مجنون تلقی خواهد خواهد شد، اما اگر این شخص، درخواست رسمی و مورد نیاز برای معاف شدن از این مأموریت ها را ارائه دهد، دقیقا همین ارائه همین درخواست، اثبات می کند که وی دیوانه نیست و بنابراین، شرایط لازم برای معاف شدن از مأموریت ها را نخواهد داشت.

در ادبیات فارسی، معادلهای مختلفی برای این موضوع وجود دارد. در فرهنگ ما، موضوعاتی با عنوان “دوسرباخت”، “دوسرسوخت”، و یا “کلاف سردرگم”، یا “جمع اضداد”، مطرح است که البته نه تماما فارسی هستند و نه کاملا بیانگر موضوع. تنها بخشی از موضوع را روایت میکنند اما تمامیت آن را منتقل نمیکنند. البته شاید نزدیکترین اصطلاح فارسی “دورباطل”، باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

بازاریابی تاثیرگذار چیست؟

بازاریابی تاثیرگذار(influencer marketing)، یا بازاریابی اینفلوئنسر، به معنای استفاده از افراد مشهور یا محبوب در جامعه که در مدیا یا شبکه های اجتماعی شهرت دارند برای جا انداختن یک سبک زندگی یا یک برند است. با توجه به تاثیری که این افراد بر بدنه اجتماع و نفوذی که بر خریداران بالقوه نفوذ دارند، ارسال پیام های تبلیغاتی یا ترغیبی از طریق این افراد برای جهت گیری مخاطبان در بازار بزرگ، به عنوان بازاریابی تاثیرگذار نام برده می شود.

بازاریابی تاثیرگذار بر نفوذ اجتماعی و اقناع و اطاعت اجتماعی متمرکز است. اینفلوئنسر مارکتینگ، استفاده از نفوذ افراد در اقشار جامعه برای جا انداختن یک دیدگاه یا محصول است. تاثیر این افراد در فرآیندهای تصمیم گیری گروهی مخاطبان با استفاده از قدرت قانع کنندگی آنها و قدرت شبکه های اجتماعی و تبلیغات است.

اینفلوئنسر مارکتینگ چیست؟

اینفلوئنسر مارکتینگ نوعی از بازاریابی به واسطه انواع رسانه‌های اجتماعی است که از تأیید و اشاره‌ به نوعی محصول یا خدمت از سوی اینفلوئنسرها بهره مند می شود. افرادی که دنبال‌کنندگان اجتماعی اختصاصی دارند و به‌عنوان متخصص در جایگاه خود دیده می‌شوند. اینفلوئنسر مارکتینگ به دلیل اعتماد بالایی است که اینفلوئنسرهای اجتماعی با پیروان خود ایجاد کرده اند و توصیه های آنها به عنوان نوعی اثبات اجتماعی برای مشتریان بالقوه برند شما عمل می کند.

وضعیت امروزی اینفلوئنسر مارکتینگ

سال 2014 با ظهور اینستاگرام کسی تصور نمی کرد این پلتفرم شبکه اجتماعی که برای سرگرمی درست شده بود، به یک بازار اینترنتی و شبکه پولسازی بدل شود. افرادی که برای سرگرمی یا اطلاع رسانی تعدادی فالور جذب کرده بودند، با افزایش تعداد این فالوورها به غولهای این شبکه تبدیل شدند و در این دنیا شروع به پولسازی کردند. شاید همه ما “صدف بیوتی”، “خابی” و “دنیا جهان بخت”، را بشناسیم. علیرغم اینکه از این افراد خوشمان بیاید یا نه، این افراد تولید شده های اینستاگرام و سربازان مصرف سازی کمپانی های بزرگ هستند.

اگر آن روزها اطلاعات امروز را داشتیم، هیچ کاری بجز ساخت و پردازش یک صفحه در اینستاگرام نمی کردیم. گرچه که ساخت اینفلوئنسرها به این سادگی هم نیست و امکاناتی نیاز دارد که در اختیار همه نیست. اینکه در روانشناسی موفقیت القا می شود که همه می توانند موفق شوند، حرفی نابخردانه و عبث است. موفقیت نیازمند ابزار است که در اختیار همه نیست.

کافی بود افراد کمی خوش شانس بودند که در صفحه ویژه اکسپلورر اینستاگرام به نمایش درمی آمدند یا ظاهرشان به اندازه کافی متمایز بود، شانسشان برای اینفلوئنسر شدن بالا بود. پس از ان با مشارکت با یک برند، اقدام به تبلیغات می کردند.

اما همه چیز درحال تغییر است!

همه ما تحت تأثیر آنچه می بینیم هستیم و زیبایی شناختی انسانها، تفاوتی با هم ندارد. تصاویر زیبا و فریبنده، زندگیهای لاکچری و غذاهای مختلف چیده شده. واقعیت این است که امکان ندارد همه جهان در رفاه و زندگی لوکس باشد، هرچقدر هم باعرضه باشیم، امکانات اولیه ما و خط شروع ما تعیین کننده میزان موفقیت ماست. اینفلوئنسر مارکتینگ با فروش این رویا که همه میتوانند لوکس باشند، پول مخاطب را میگیرد!

به هررو همه چیز در حال تغییر است و مخاطبان کم کم در حال تشخیص واقعیت و ایجاد فهم از آن هستند. بسیاری از کمپینهای روانشناسی به دنبال این هستند که تصاویر و پستهای فیس بوک و اینستاگرام و تیک تاک صرفا توسط دوستان فرد دیده شوند که البته مغایر با سیاستهای صاحبان شبکه های اجتماعی است که از این راه پولهای سرشاری کسب میکنند.

کارکردها

بازاریابی تاثیرگذار از طریق تئوری مقایسه اجتماعی کار میکند. در حقیقت اینفلوئنسرها به عنوان یک ابزار مقایسه عمل می کنند. مصرف کنندگان سبک زندگی اینفلوئنسرها را با نواقص خود مقایسه می کنند. فالورها، اینفلوئنسرها را افرادی با سبک زندگی، علایق و سبک لباس پوشیدن کامل می بینند. به این ترتیب، محصولات تبلیغ شده توسط اینفلوئنسرها، به عنوان میانبری برای یک سبک زندگی کامل عمل می کنند.

افراد با عزت نفس کمتر، خود را با افراد تأثیرگذار مقایسه می‌کنند. به این ترتیب، آنها موقعیت تأثیرگذاران را بالاتر از خود قرار می دهند. هنگام استفاده از اینفلوئنسر، یک برند ممکن است از ناامنی مصرف کننده برای منافع خود استفاده کند. به همین دلیل، اینفلوئنسر مارکتینگ ممکن است منجر به تخریب اعتماد به نفس مخاطبان شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نگاهی پژوهش محور به مدیریت استراتژیک منابع انسانی

کتاب نگاهی پژوهش محور به مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نوشته جان استوری، دایو اولریچ، پاتریک رایت و به ترجمه و تالیف مهدی یزدان شناس(عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی)، است. این کتاب درقطع وزیری توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب، به وسیله محققان بسیار برجسته بین المللی تالیف شده است. در حقیقت این کتاب یک بررسی تخصصی اجمالی درباره جایگاه و نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عملکرد سازمانی ارائه می کند. این کتاب استدلال می کند که یکی ار مهم ترین عوامل موثر بر عملکرد سازمان، روشی است که کار بر اساس مجموعه مهارت ها و استعدادها هم در داخل مرزهای سازمان و هم در خوشه های جهانی شایستگی سازماندهی می شود.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی حاصل تغییر رویکردی اساسی به نیروی انسانی در سازمان است. به گونه ای که در این رویکرد منابع انسانی به عنوان منبع کلیدی در کسب مزیت رقابتی مورد توجه قرار می گیرد. در کتاب حاضر یک بررسی تخصصی و اجمالی درباره نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عملکرد سازمانی ارائه شده است و چالش های فعلی و آتی این حوزه تحلیل شده اند.

مطالعه این کتاب به مدیران ارشد، کارآفرینان، دانشجویان مدیریت و خصوصا مدیران منابع انسانی توصیه می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

حامد ولی پوری

حامد ولی پوری در سال 1366در شیراز، دیده به جهان گشود. با توجه به شغل پدر، زندگی در شهرهای مختلفی مانند شیراز، آباده، درود، دماوند، فیروزآباد و در نهایت تهران را تجربه کرد. وی پس از اتمام دوره دبیرستان، به دانشگاه علم و صنعت رفت و کارشناسی را در رشته مکانیک گذراند. به توصیه یکی از معمان قدیمی خود، تصمیم گرفت رشته مهندسی پزشکی را برای دوره کارشناسی ارشد را ادامه دهد.

وی پس از فارغ‌التحصیلی به توصیه یکی از دوستانش به یک مصاحبه کاری در شرکت گلدیران رفت و در قسمت برنامه‌ریزی مشغول بکار شد. با توجه به پشتکار و دانش خوبی که داشت، پس از مدتی به سمت سرپرست بخش برنامه‌ریزی و بعد از گذشت 1 سال نیز به مدیریت خدمات پس از فروش غرب تهران منسوب شد.

کار در گلدیران با توجه به استانداردهای سختگیرانه ال.جی، موجب شد تجربه خوبی در ارائه سرویس به مشتری بدست آورد که حتی اگر مشتری از کیفیت کالای خریداری‌شده راضی نباشد، با ارائه یک سرویس خوب می‌توان او را به یک مشتری دائمی و راضی تبدیل کرد. وی با توجه به رویاهایی که در سر داشت، بدون هیچ‌گونه برنامه و ایده‌ای از گلدیران استعفا داد تا رویاهایش را دنبال کند.

پس از ترک شرکت گلدیران، به همراه آیدین محمد حسینی که از دوستان قدیمی دوره دبیرستان وی بود، تصمیم گرفتند باهم یک کسب‌وکار راه‌اندازی کنند. اولین ایده توسط یکی از دوستانشان در حوزه IT مطرح شد، ما هم راجع به آن تحقیق کردند ولی برایشان جذاب نبود. ما معمولاً اخبار کسب‌وکارهای استارتاپی را که آن روزها تازه شروع شده بود دنبال می‌کردند.

حامد بواسطه خواهرش که در زمینه بیمه فعالیت داشت از بازار بیمه اطلاع داشت. حاصل این اطلاعات بیمه‌ای و کنجکاوی در حوزه تکنولوژی ایده‌ای را در ذهن این دو دوست شکل داد. آنها با هم روی این ایده خام کارکردند و نهایتاً به طرح اولیه بیمیتو رسیدند.

آنها در ابتدای کار آگاهی دقیقی از میزان سرمایه مورد نیاز و روش اجرا نداشتند. با مطالعه و تحقیق روش اجرا را بدست آوردند و با برآوردی از سرمایه مورد نیاز تصمیم گرفتند با افرادی که به سرمایه‌گذاری علاقمند بودند مذاکره کنند.

آنها به سختی کار را پیش بردند رفته رفته یاد گرفتند که برای هر مشکلی راه حل پیدا کنند و از جایی به بعد هر روز راه حل برای مشکلات مختلف پیدا می‌کردند و به ایده‌های جدید می‌رسیدند.

ولی پوری در وبسایت بیمیتو عنوان کرده:” کار کردن در یک مجموعه بزرگ می‌تواند بسیار جذاب باشد ولی فضا و روحیه کار در مجموعه استارتاپی خیلی جذاب‌تر است. صمیمیت، نشاط و همدلی که در یک تیم استارتاپی وجود دارد، همچنین چالش‌هایی که با آن‌ها مواجه می‌شویم و آن‌ها را حل می‌کنند، خیلی برای من جذاب است. همه ما بیشتر زمان شبانه‌روز را در محل کار سپری می‌کنند پس باید در محل کار حس شادی و اشتیاق داشته باشیم و من این حس شادی و شور و اشتیاق را در بیمیتو دارم.”

بیمیتو در ابتدا با سه نفر موسسین خود شروع بکار کرد. حامد، آیدین و آرمین، اولین کارکنان بیمیتو بودند. پس از آنها اولین تیمی که شکل گرفت تیم فنی بود.

بزرگترین چالش آنها جذب سرمایه مورد نیاز بود. بعد از سرمایه مسائل قانونی موردتوجه بود. با توجه به اینکه بازار موجود بیمه بازاری سنتی است و حساسیت‌های ویژه‌ای دارد و با توجه به ماهیت بیمه گری که تا جایی که ممکن است از ریسک دوری می‌کند، این ایده جدید حساسیت‌های را به وجود آورد و رفع این مسائل بزرگ‌ترین چالش تیم بیمیتو بود.

حامد ولی پوری معتقد است تیم و کارکنان سازمان، باید آن‌قدر راضی و شاد باشند که با دلسوزی به پیشرفت کار کمک کنند.

حامد ولی پوری در ادامه اشاره می کند:” برای شروع استارتاپ عموما همه افراد ایده‌ای دارند و می‌خواهند این کار و شروع کنند. اما در درجه اول باید تحمل و استقامت بالایی داشته باشند. باید بتوانند در برابر مشکلاتی که بر سر راه وجود دارد بایستند و عقب‌نشینی نکنند. هیچ کاری بدون مشکل نیست و انسان باید سرسخت باشد.”

امروزه بیمیتو یکی از سامانه های شناخته شده و مطرح خرید و مقایسه ی بیمه در ایران است. در بیمیتو امکان خرید بیمه شخص ثالث، بیمه بدنه، موتور سیکلت، آتش سوزی، زلزله، بیمه عمر، درمان و دیگر بیمه ها به صورت آنلاین وجود دارد ضمن اینکه امکان اقساط بیمه وجود دارد.

حامد ولی پوری پس از موفقیت وبسایت و اپلیکیشن بیمیتو، بعدها پلتفرم azki.com راهم در همین راستا راه اندازی نمود و امروزه مدیر این شرکت نیز محسوب می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

آستانه پشیمانی چیست؟

آستانه پشیمانی، یا “آستانه انصراف”، مرحله ای در ذهن مشتری است که به موجب آن، زمانی که مشتری به این آستانه یا درجه ذهنی برسد، از خرید انصراف خواهد داد. این مرحله ذهنی بسیار پیچیده است و محاسبه آن به هیچ عنوان امکان پذیر نیست و موضوعی کاملا نسبی است. اما ابتدا بررسی کنیم که پشیمانی چیست.

افسوس یا پشیمانی (Regret) یک واکنش منفی انفعالی در مقابل نعمت یا امتیاز گذشته و ازدست رفته‌است. حسرت یک نوع غم است که فرد، آن را زمانی‌که احساس از دست دادن فایده و امتیازی را داشته باشد، تجربه می‌کند، حسرت یعنی ندامت و اندوه شدید بر موضوع یا چیزی که از دست رفته باشد و امکان بازگشت آن وجود نداشته باشد. در غالب اوقات حسرت و پشیمانی با جملاتی مانند: “ای کاش… انجام نمی دادم “، بیان می شوند.

اما در این مقاله مفهوم پشیمانی کاملا مخالف این موضوع است. آستانه پشیمانی دقیقا بر خلاف پشیمانی، زمانی است که مشتری حس می کند اگر این کار را از این مرحله به بعد انجام دهد، در آینده دچار حسرت و پشیمانی خواهد شد، بنابراین در همان لحظه موضوع خرید را کنسل می کند تا در آینده دچار پشیمانی و حسرت، نشود.

تقریبا هر انسانی یک یا چندبار احساس پشیمانی پس از خرید را تجربه کرده‌ است. برای همین اگر درباره خرید دوستان یا نزدیکان نظری داده شود، او عموما از خرید خود دفاع می کند. این موضوع برای جلوگیری از احساس پشیمانی در خود اوست، وگرنه لزوما خرید خوبی نداشته.

پشیمانی از خرید(Buyer’s Remorse)، یا پشیمان شدن از خرید(Regretted Purchase)، احساسی است که خریدار پس از خرید فکر می‌کند که گزینه‌های بهتری داشته یا امکان تهیه همان محصول را با قیمتی کمتر داشته و یا سوالات و ابهاماتی داشته که هنوز پاسخ آنها را دریافت نکرده است.

البته این موضوع را به خاطر داشته باشیم که برخی از خریدها برای بهبود روحیه صورت میگیرد و هدفی از آن وجود نداشته. بنابراین احساس پشیمانی بعد از آن، به فروشنده ارتباطی نخواهد داشت. برخی خریدها به عنوان خریدهای احساسی(Impulsive Buying)، یا تکانشی هستند که به آنها خرید از روی “هوس”، یا “خریدهای لحظه ای”، اطلاق می شود. در این خریدها امکان پشیمانی و جود دارد و کار خاصی هم برای بهبود احوال مشتری نمی توان انجام داد. اما عموما برخی از پشیمانی‌ها، ناشی از رفتار اشتباه یا ناکافی فروشنده هستند و اگر فروشنده کمی بهتر و حرفه‌ای‌تر برخورد کند، ممکن است این نوع پشیمانی‌ها کمتر شده یا اصلا رخ ندهند.

بهترین راه برای جلوگیری از رسیدن مشتری به آستانه پشیمانی، این است که “اطلاعات”، درستی به وی ارائه شود. مشتری در اولین قدم، باید “اطلاعات”، کامل از محصول یا خدماتی که می خرد داشته باشد. وگرنه اگر هم در زمان خرید پشیمان نشود، بعد از خرید خواهد شد و خرید خود را تکرار نخواهد کرد. برای اینکه بتوانیم اطلاعات درستی به مشتری ارائه کنیم بجز اینکه اطلاعات کامل داشته باشیم، باید از وی “سوال”، بپرسیم. “پرسش”، بهترین راه حل برای رسیدن به موضعات درون ذهن مشتری و نقشه ذهن وی است.

“پرسش”، اساس بازاریابی است. امروزه دوره “بازاریابی تحمیلی”، به پایان رسیده و بازاریابی روز، بر مبنای “تعامل”، است. اصول و دلایل خرید مشتری باید پرسیده شود. اگر اصول و دلایل پیش از خرید وی با پس از آن، یکسان باشد و دلایل خریدوی هنوز معتبر باشد، در کنار انتخاب خود خواهد ایستاد.

توصیه می شود فروشنده از خرید یا فروش تکانشی خودداری کند. یعنی مانند مشاور عمل نموده و از خرید احساسی مشتری جلوگیری کند. این کار موجب ایجاد اطمینان در مشتری شده و خرید خود را تکرار خواهد کرد. ارائه مشاوره و کمک به خرید آگاهانه مشتری، باعث ایجاد اعتماد به فروشنده می شود، حتی اگر نتایج آن در کوتاه مدت مشخص نشود، در بلند مدت جواب خواهد داد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سمپلینگ چیست؟

سمپلینگ(Sampling)، یا ارائه نمونه‌ي محصول به مشتری یا مصرف کننده، نوعی تکنیک و روش مؤثر برای ایجاد آگاهی از برند(Awareness)، افزایش فروش است. این مهم امروزه درصنایع تندگردش(FMCG)، مانند صنایع غذایی، دخانیات یا آرایشی و بهداشتی به امری روتین بدل شده است.

موضوع سمپل و سمپلینگ از زمانهای قدیم وجود داشته هرچند که آگاهی زیادی در خصوص چرایی وجود آن نبوده اما اثربخشی آن موجب میشده تا تولیدکنندگان و فروشندگان این کار را از روی تجربه انجام دهند. اگر بخولهیم این موضوع را بهتر بررسی کنیم، ابتدا باید به ریشه این موضوع بپردازیم.

سمپل چیست؟

سمپل(Sample)، یا نمونه محصول یا خدماتی واقعی یا نمونه ساده سازی شده یا کوچک شده آن محصول یا خدمات است که قابل فروش نیست و جهت ایجاد آگاهی از آن محصول یا خدمات ساخته شده. مصرف کنندگان با دریافت سمپل از نحوه کارکرد آن محصول یا خدمات آگاهی پیدا می کنند. تجربه مصرف کننده از مصرف سمپل همان است که در محصولی را که خریداری کرده داشته است. بنابراین ارتباط نزدیکتری با محصول از خدمات برقرار خواهد نمود.

البته سمپل ها صرفا فیزیکی نیستند. در برخی اوقات سمپل ها، بخشی از خدمات هستند یا محصولاتی غیر فیزیکی هستند. به عنوان مثال یک برنامه که نسخه رایگان آن دانلود شده و قایل استفاده است به عنوان سمپل شناخته می شود. درصورتیکه مشتری بخواهد کلیه بخشهای غیر رایگان این برنامه را داشته باشد، باید برای آن پول بپردازد. بنابراین برنامه رایگان نسبت به برنامه کامل، سمپل محسوب می شود.

سمپلینگ چیست؟

همانگونه که اشاره شد، سمپلینگ(Sampling)، یا ارائه نمونه‌ي محصول به مشتری یا مصرف کننده، نوعی تکنیک فروش است که به با ایجاد مصرف به صورت مصنوعی، موجب افزایش آگاهی از محصول خواهد شد. تعداد کمی از مشتریان هستند که از خرید و انتخاب خود تعریف نکنند. بنابراين، گاهي این مهم تکرار شده است که مصرف کننده برای اینکه ثابت کند تصمیم درستی برای تهیّه محصول گرفته و عملاً خود یک کارشناس است، بارهای بعدی محصول را نيز تهیه مي‌كند و اذعان دارد که انتخاب موفّقی داشته است.

البته، این مهم برای کالاهای پرستیژی و قیمت بالا کمی متفاوت است و آستانه پشیمانی در هر کالایی متفاوت است. از اين‌رو، همواره نوع صنعت را باید در نظر گرفت.

در مقاله های مختلف درباره اینکه در صنایع مختلف تصمیم گیری برای خرید به چه شکل صورت میگیرد و یا نقشه ذهن مشتری چگونه ترسیم می شود، صحبت کردیم اما در بسیاری از صنایع خصوصا صنایع پرمصرف تندگردش(FMCG)، غالب تصمیمهای خرید، در محل خرید گرفته می شوند. البته فراموش نکنیم امروزه در صنایع (DCG)، نیز نمونه های فراوانی از سمپلینگ دیده می شود.

ارائه نمونه‌ي کوچکی از محصول ممکن است برای هر کسب و کاری، هزینه بالایی باشد بخصوص اینکه در تعداد زیادی تولید یا عرضه شود، اما قطعاً با توجه به اینکه سمپلینگ عموما در محل تصمیم گیری برای خرید انجام می‌شود، بي‌درنگ نتیجه خود را ارائه و موجب افزایش فروش محصول خواهد شد.

با این روش ریسک خریدار نهایی را کاهش مي‌دهيم و جایگاه را در فروش آسان‌تر و اطمینان بخش تر یاری مي‌كيم. اهمیت سمپلینگ از آن جهت است که مشتری از محصول استفاده مي‌كند و راه برای اعتراضات بعدی خواهد بست.

سمپلینگ در آزمایشگاه

همانگونه که از نام سمپل پیداست، سمپلینگ در امور آزمایشگاهی، به گرفتن نمونه اطلاق می شود. گرفتن نمونه از بیمار به هر شکل از خون یا ادرار یا بخشی از زخم یا نمونه بیماری، همگی نوعی سمپلینگ بحساب می آیند.

سمپلینگ در موسیقی

سمپلینگ در موسیقی مجموعه ای از تکنیک ها از قبیل جدا سازی ، بازسازی مجدد و نمونه گیری از یک یا چند آهنگ گفته می‎شود. این موضوع نوعی سبک یا ابزار در آهنگسازی مدرن است. عموما قطعات موسیقی در این سبک با توجه به خلاقیت و الهامات آهنگسازان از ملودی های خاطره انگیز قدیمی ساخته می شوند. تکه هایی که امکان چسباندن و ساخت یک آهنگ بزرگتر از آنها استفاده شود، سمپل نامیده می شوند.

برگرفته از کتاب: مهندسی فروش

(احمد صفار، فرامرز عیب پوش)

مزیت رقابتی چیست؟

مزیت رقابتی(Competitive advantage)، به زبان ساده مجموعه ای از عوامل یا توانمندی‌هایی است که عملکرد یک برند یا سازمان را نسبت به رقبا بهبود می بخشد. عموما مزیت رقابتی، زمانی رخ می‌دهد که یک برند یا سازمان در یک شاخص یا ترکیبی از شاخص‌ها به پیشرفت، توسعه‌ یا قابلیتهایی برسد که نسبت به رقبا برتری پیدا کند.

مزیت رقابتی یکی از شاخصهای بسیار مهم در علم اقتصاد و خصوصا بازاریابی است و زمانی معنای بیشتری پیدا می کند که ترکیب یا ساختار بازار از حالت مونپولی یا الیگوپولی، به بازار نسبتا رقابتی یا کاملا رقابتی تغییر کند. برخی از بزرگان استراتژی معتقدند مزیت رقابتی در “اقیانوس قرمز”، معنی داشته و در فضای “اقیانوس آبی”، معنایی ندارد. البته برخی هم معتقدند که خلق اقیانوس آبی، خود مزیتی رقابتی است.

به هررو، مزیت رقابتی در فضای رقابت معنا داشته و در فضای خلا یا خاص، بی معناست. اما بازارهای امروزی عملا از رقابت دور نیست و حتی اگر بازاری برای مدتی یک دست باشد، برای همیشه اینگونه باقی نمانده و با ظهور رقبا، رقابت در آن شکل خواهد گرفت.

تیلمن فرتیتا، یکی از 100 ثروتمند جهان ، معتقد است موضوع مزیت رقابتی، موضوعی بسیار ساده است، دو چیز باید رعایت شود، اول اینکه هیچگاه از رویاپردازی دست نکشیم و دوم اینکه بدانیم در چه چیزی خوب هستیم و در چه چیزی بد. شاید بتوان این گفته فرتیتا را یکی از ساده ترین تعاریف مزیت رقابتی نامید.

عوامل ایجاد مزیت رقابتی

پایه و اساس ایجاد مزیت رقابتی از موضوعاتی شبیه دسترسی به منابع طبیعی، یا نیروی انسانی متخصص، تکنولوژیهای صنعتی یا اطلاعاتی نشات می گیرد. مزیت رقابتی، میزان جذابیت پیشنهادات برند یا سازمان از نظر مشتریان در مقایسه با رقبا است. مزیت رقابتی، تمایز در ویژگی‌ها یا ابعاد است که یک برند یا سازمان را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا به مشتریان می‌کند.

بطور کلی، مزیت رقابتی، یک “ارزش”، است. ارزشی که سازمان به مشتریان عرضه می‌کند، و رقبا قادر به عرضه همان ارزش نیستند.

مزیت رقابتی برند یا سازمان لازم است دارای چهار ویژگی خاص باشد. این چهار ویژگی عبارتند از “کمیابی”، ” غیر قابل تقلید بودن”، ” غیر قابل جانشین بودن” و “با ارزش بودن”.  اگر شرکت یا سازمانی فکر میکند که مزیتی برسایرین دارد، یکی از این ویژگیها را نداشته باشد، مزیت رقابتی پایدار محسوب نخواهد شد.

منابعی که موجب ایجاد مزیت رقابتی می شوند عبارتند از “ساختار بازار”، “نوآوری”، “پاسخگویی به مشتریان” و خصوصا “توجه به کیفیت کالا و حساسیت نسبت به خدمات مطلوب تر”، هستند.

انواع مزیت رقابتی

مزیتهای رقابتی در کل به دودسته مزیتهای پایدار و مزیتهای نسبی تقسیم میشوند. اما از نظر بنیادی و تئوریک، می توان مزیت رقابتی را نیز به پنج بخش زیر دسته بندی کرد.

  • مزیت متجانس و مزیت نامتجانس
  • مزیت مشهود و مزیت نامشهود
  • مزیت موقعیتی و مزیت جنبشی (پویا)
  • مزیت ساده و مزیت مرکب
  • مزیت موقتی و مزیت پایدار (با ثبات)

بدیهی است که یکی از تکنیک‌های ساده افزایش فروش، آنالیز رقباست. آنالیز رقبا از جنس اطلاعات است. این بدان معنی است که همواره رقبای خود را مورد بررسی قرار دهيم و در خصوص پرموشن‌ها و کلیه حرکت‌های آنها در بازار، اطلاعات کافی داشته باشیم. به خاطر داشته باشیم، از خودرویی که نمی‌بینیم، نمي‌توانیم سبقت بگیریم!.

برای ایجاد مزیت رقابتی، لازم است تا نقاط قوت و ضعف رقبا را در بازار بررسی كنيم و در صورتي‌كه ضعفی در ارائه خدمات یا کالای خود داشتند، با برطرف كردن همان ضعف، بر میزان فروش خود خواهیم افزود. در یک جمله: نقطه ضعف رقبا، باید نقطه قوت برند یا سازمان ما باشد!

به عنوان مثال اگر رقیب ساعت ۱۰ آغاز به کار مي‌كند ما ساعت ۹ آغاز به کار کنیم. اگر رقیب ۳۰ روزه تحویل مي‌دهد ما ۱۹ روزه تحویل دهیم. در این روش، از خلاء موجود در بازار بهره برداری خواهد شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

رفتار خرچنگی چیست؟

رفتارخرچنگی، مدیریت خرچنگی، یا باصطلاح “تفکر خرچنگی”، مفهومی است که از خرچنگهای گرفتار در یک محیط بسته گرفته شده است. عموما این رفتار در یک گروه و تیم معنا پیدا می‌کند. این رفتار زمانی از اعضای گروه سر می زند که اعضای یک گروه، که هدفی تقریبا یکسان و مشابه دارند، تلاش‌های یک نفر یا تعداد بیشتری را به دلایل مختلف از جمله دشمنی، حسد، توطئه و… از بین برده و باطل می کنند.

این طرز تفکر، به طرز تفکر خرچنگی، معروف است که در صید خرچنگها و ریختن آنها در یک جعبه یا سبد دیده شده. در انگلیسی به این رفتار، رفتار خرچنگ‌ در جعبه نیز گفته می‌شود. اگر بخواهیم آن را در یک جمله تعریف کنیم، بدان معناست که ” اگر من نمی‌توانم چیزی را داشته باشم پس تو هم حق داشتن آن را نداری”.

 صیادان در زمان صید خرچنگها، به نکته جالبی در رفتار گروهی آنها برخوردند. زمانی که آنها یک خرچنگ را درون یک سبد می انداختند، خرچنگ سبد را بالا میرفت و از آن بیرون می آمد. اما زمانی که تعداد بیشتری خرچنگ را در همان سبد می انداختند، آنها نمی توانستند، از آن خارج شوند!

شااین موضوع تعجب برانگیز باشد اما حقیقت است. درواقع خرچنگها به سادگی با کمک هم یا حتی بدون کمک هم می توانستند از سبد خارج شوند اما به محض اینکه یکی از خرچنگها تصمیم می گرفت که از سبد خارج شود، بقیه خرچنگ‌ها او را پایین می‌کشیدند و مانع نجات او می‌شدند. این موضوع تا جایی ادامه پیدا می‌کرد که همه خرچنگ‌ها یکی پس از دیگری می‌مردند و آن قدر در سبد یکدیگر یا پایین می کشیدند که نایی برای تکان خوردن نداشتند و صیاد به سادگی آنها را می کشت.

طرز تفکر خرچنگی در انسانها نیز بسیار شایع است. این رفتار عموما نشات گرفته از حقارت، حسادت، توطئه یا دشمنی است. این رفتار غالبا در گروه و تیم معنا پیدا می‌کند. زمانی که اعضای یک گروه، که هدفی تقریبا یکسان و مشابه دارند، تلاش‌های یک نفر یا تعداد بیشتری را به دلایل مختلف از بین برده و خنثی کرده و در مسیر حرکت او سنگ اندازی کنند، اصطلاحا از این رفتار یاد می کنند.

این طرز تفکر، موجب خواهد شد که نه تنها هیچ یک از اعضای تیم موفقیتی به دست نیاورند، بلکه همه تلاش‌های آنان نیز یکی پس از دیگری از بین برود. در سیستم‌های مدیریتی پیشرفته، مدیران تلاش می‌کنند تا این طرز تفکر مختل کننده را از بین ببرند و روح همدلی و کار گروهی را با راهکارهایی خاص و ویژه در میان کارکنان خود رواج دهند.

اگر مدیران به هر دلیل با این رفتار همساز شده و قول حضرت مولانا “قلاوز(رهبر ارکستر)”، به عمد یا به سهو، مسیر را گم کند، “مدیریت خرچنگی”، شکل می گیرد. مدیریت خرچنگی نشات گرفته و تقویت کننده رفتار خرچنگی است و بسیار زیانبار است.

نوشته: فرامرز عیب پوش