پیروزی پایریک چیست؟

پیروزی پایریک(pɪrɪk)، به پیروزی اطلاق می‌شود که بدست آوردن آن، چنان خسارت ویرانگری به فاتح وارد می‌کند، که برابر با شکست است. برنده شدن در یک پیروزی پایریک خسارات سنگینی به بار می آورد که احساس واقعی موفقیت را از میان برده و یا به پیشرفت و توسعه بلند مدت، آسیب می رساند.

این عبارت از نام امپراتور پایروس(Pyrrhus of Epirus)، امپراتور اپیروس(بخش بزرگی از یونان فعلی)، سرچشمه می‌گیرد. پایروس، در سال ۲۷۹ قبل از میلاد، تصمیم گرفت تا روم را فتح کند. او به جنگ یونانیان رفت و یکی از بزرگترین و خونبارترین نبردهای تاریخ(Asculum)، را رقم زد. او درنهایت در این جنگ پیروز شد، اما پیروزی وی در برابر رومیان، بسیاری از نیروهای وی و مردم دوکشور را به ورطه نابودی کشاند. در حالی که این پیروزی، تنها یک پیروزی تاکتیکی بود، اما پایان کار او را مجبور کرد تا عقب نشینی کند و به یونان بازگردد.

پایروس(پیش از میلاد ۳۱۸–۲۷۲)، امپراتور اپیروس و گرداننده کل یونان در دوره هلنیسم بود. وی از قبیله یونانی ملوسیان و از خاندان سلطنتی ایاسید بود. وی یکی از سرسخت ترین مخالفان امپراتوری رم بود. چندین نبرد پایریک با رومیان، او را متحمل خسارات سنگین غیر قابل قبولی کرد که بعدها، اصطلاح پیروزی پایریک، از آن بوجود آمد.

پایروس در ۳۰۶ سال قبل از میلاد در سن ۱۳ سالگی به پادشاهی اپیروس رسید، اما چهار سال بعد توسط کاساندر از سلطنت برکنار شد. وی در جریان جنگهای دیادوچی شرکت کرد و در سال ۲۹۷ قبل از میلاد با حمایت بطلمیوس اول(سوتر)، سلطنت خود را دوباره بدست آورد. در طی آنچه به عنوان “جنگ پیروزی” معروف شد، پایروس با رومیان جنگید و پیروزی های پرهزینه ای را در هراکلئا و آسکلوم بدست آورد. وی به تصرف سیسیل از کارتاژ درآمد اما خیلی زود از این جزیره، رانده شد و پس از نبرد بن بنوم در ۲۷۵ قبل از میلاد، همه دستاوردهای خود را در ایتالیا از دست داد.

پیروس تخت سلطنتی مقدونیه را در سال ۲۷۴ قبل از میلاد از آنتیگونوس دوم گوناتاس گرفت و در ۲۷۲ پیش از میلاد به پلوپونس حمله کرد. حمله وی نهایتا خنثی شد، و پیروس در طی یک نبرد خیابانی در آرگوس(Argos)، کشته شد.

بدیهی است که همه ما ترجیح می دهیم در تمام موضوعات زندگی، برنده شویم، نه بازنده. اما بسیاری از مواقع که ما در مقطعی به پیروزی دست یافته‌ایم، به جای اینکه از موفقیت خود شاد باشیم، مجبور شده‌ایم از خود بپرسیم که”خب، من برنده شده ام … اما به چه قیمتی؟”. اگر ما با هزینه بسیار زیاد به یک پیروزی دست یافته باشیم، احتمالا پدیده “پیروزی پایریک”، برای ماهم اتفاق افتاده است.

ریشه های پدیده

پیروزی که برای دستیابی به آن، منابع زیادی از دست رفته باشد، ارزش پیروزی ندارد. این عبارت پیش از این در رابطه با موضوعات جنگی استفاده می‌شد، اما امروزه در مدیریت و استراتژی کاربردهای فراوانی دارد. اگر نگاه کوتاهی به تاریخ بیندازیم، نبردهای زیادی بوده‌اند که منجر به پیروزی شده‌اند اما در نهایت با شکست برابر بودند.

در جنگ جهانی دوم، نیروی دریایی ژاپن به بندر پرل هاربر در امریکا حمله کرد و خسارات زیادی به ارتش آمریکا وارد کرد اما این اقدام با اینکه پیروزی بزرگی برای ژاپن درجنگ جهانی دوم محسوب می‌شد(اولین بار درجنگ یک کشور مستقیما به خاک امریکا حمله کرده بود)، اما به تبع آن امریکا بهانه یافت تا دو بمب اتمی را در هیروشیما و ناکازاکی انداخته و ژاپن را به طور کامل شکست دهد.

این پیروزی برای ژاپن به قدری پرهزینه تمام شد که ژاپن فورا تسلیم امریکا شد و تا پنجاه سال اجازه داشتن ارتش نداشت و همچنین موظف شد پایگاههایی را درون خاک خود به امریکا بدهد و جایگاه خود در سازمان ملل را از دست داد و همچنین امریکا و متفقین صاحب حق وتو در سازمان ملل شدند.

با این وجود این موضوع نه تنها پیروزی برای ژاپن نبود، بلکه یکی از بزرگترین شکستهای تاریخ ژاپن بود. در فرهنگ مدیریت، پیروزی پایریک، زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران فارق از منافع سازمانی و نگاه به دستاوردهای موضوع، صرفا به جهت اینکه دوست دارند غرایز شخصی خود را پاسخ دهند، پیروزی‌های پرهزینه‌ای را به سازمانهای خود تحمیل می‌کنند که در بهترین حالت این پیروزی‌ها، از شکست بدتر است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

منابع:

  • Forbes
  • پلوتارک (ترجمه جان دریدن) پیروس
  • Historiarum Adversum Paganos Libri
  • پلوتارک “زندگی پیروس”. زندگی موازی IX (ویرایش ۱۹۲۰)
  • فلچر، آن؛ داتون، س. Dutton، H.F. (1798)

مدیریت شیری چیست؟

مورچه‌ی کوچکی بود که هرروز وارد شرکت می‌شد و بلافاصله کار خود را آغاز می‌کرد. مورچه، تولید نسبتا متوسطی داشت و هرروز که موفق به کمی تولید بیشتر می‌شد، خوشحال و خرسند به لانه‌اش بازمی‌گشت. تقریبا هرروز کارش را به درستی انجام می‌داد، اما سعی در تغییر کار و یا تفکر برروی کارش نداشت. او انجام وظیفه می‌کرد و از این کار، بسیار خرسند بود.

مدیر شرکت یک “شیر”، مقتدر بود. شیر، اعتقاد داشت اقتدار، موضوعی است که یک مدیر همیشه باید داشته باشد. او عقیده داشت این اقتدار موجب ترس کارکنان می‌شود و از این ترس، بیشتر کار می‌کنند. شیر می‌دید که بقیه حیوانات از روی ترس کار می‌کنند اما همیشه از اینکه مورچه بدون نظارت کار می‌کند، شگفت زده بود. او فکر می‌کرد اگر مورچه می‌تواند بدون نظارت تولید کند، قطعا اگر یک سرپرست داشته باشد، تولید بیشتری خواهد کرد و بازدهی او افزایش خواهد یافت.

بنابراین شیر سوسکی را استخدام کرد که تجربه گسترده ای به عنوان سرپرست داشت و به خاطر نوشتن گزارشات عالی، مشهور بود. اولین تصمیم سوسک، تنظیم ساعت حضور مورچه در سیستم حضور و غیاب بود. او مورچه را محدود به زمان خاص کرد و تمام امکانات سیستم حضورغیاب مورچه را محدود به این ساعتها کرد. سوسک، برای تدوین و نوشتن گزارشات خود، به یک منشی احتیاج داشت. او عنکبوتی را استخدام کرد که هم منشی او باشد و هم گزارشات را بنویسد و هم بایگانی را مدیریت کند و هم تماس‌های تلفنی را مدیریت کند.

شیر؛ زمانی که اولین گزارشات سوسک را دریافت کرد، از این گزارشات، بسیار خوشحال شد و از او خواست که نمودارهایی را برای توصیف نرخ تولید و تحلیل روند کاری مورچه بسازد تا بتواند از این گزارشات در جلسات هیئت مدیره استفاده کند. بنابراین سوسک مجبور شد یک کامپیوتر جدید و یک چاپگر لیزری بخرد و یک روباه را برای مدیریت بخش IT استخدام کند. مورچه، که فقط تولید می‌کرد و گزارشات را نمی‌شناخت، از این کاغذبازیها و جلسات متنفر بود و کسی هم برای او علت این موضوعات را شرح نمی‌داد.

شیر؛ به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده است که شخصی را به عنوان مسئول بخش که مورچه کار می‌کند نامزد کند. این موقعیت به خرگوش داده شد که اولین تصمیم وی برای خرید فرش و صندلی ارگونومیک برای دفتر وی بود. خرگوش؛ سرپرست جدید، به یک کامپیوتر و یک دستیار شخصی نیز نیاز داشت که وی از بخش قبلی خود آورده بود تا به او در تهیه یک برنامه بهینه سازی استراتژیک برای کنترل کار و بودجه کمک کند. او گوزن را برای این کار انتخاب کرد.

پس از گذشت مدتی، دپارتمانی که مورچه‌ها در آن مشغول کار و تولید بودند، به یک بخش یکنواخت و خشک اداری تبدیل شده بود و حال و هوای غم‌انگیزی داشت. در آن بخش، دیگر کسی نمی‌خندید و همه ناراحت و سردر گریبان بودند. شیر مقتدر، به خرس که معاونش بود دستور داد تا وی را خوشحال کند. شیر از خرس خواست تا مطالعه اقلیمی از محیط شرکت انجام دهد.

شیر پس از بررسی این مطالعات، متوجه موضع جدیدی شد. او دریافت که اکنون تولید، بسیار کمتر از قبل است. او تصمیم گرفت این موضوع را بررسی کند. بنابراین او خرس، مشاور معتبر و مشهور را که در انجام ممیزی و پیشنهاد راه حل ها استاد بود، استخدام کرد. خرس، سه ماه را در بخش مورچه‌ها گذراند و با گزارشی عظیم، در چندین جلد، نزد شیر رسید. شیر به این نتیجه رسید که “این بخش، کارایی کمی دارد و نیازمند تغییر اساسی”، است.

شیر به این نتیجه رسید که یک عضو ناخلف، ناراحت، افسرده، بدون انگیزه، باکاربری پایین و منفی نگر در سازمان وجود دارد؛”مورچه”!. مورچه غمگین ناشاد که کسی او را به بازی نمی‌گرفت و کسی برای کار او ارزش قائل نبود، عضو غمگین ناخشنودی در سازمان بود، که عملکرد ضعیف او، موجب کاهش تولید شرکت بود!. شیر، تصمیم گرفت مورچه را اخراج کند و اوضاع را در شرکت بهبود بخشد. بنابراین مورچه اخراج شد!

این داستان بدین معنی نیست که سیستمهای اداری و مدیریتی سازمانی، سیستمهای کنترل منابع انسانی، موجب تخریب کارکنان در سازمانها خواهد بلکه کاملا برعکس!. این داستان بیشتر به مفهوم افت انگیزه اشاره دارد. ایجاد سیستم درست اداری و کنترل منابع انسانی(از جمله سیستمهای حضور و غیاب و حقوق و دستمزد)، در بسیاری از موارد از حقوق کارکنان دفاع نموده و موجب ایجاد “نظم”، “افزایش اعتماد”، و “افزایش دقت در محاسبات”، خواهد شد.

موضوع مهم درنحوه استفاده از هر سیستم و اگاه سازی اعضای سازمان از تغییرات ایجاد شده، نهفته است. کارکنان اگر به این نتیجه برسند که تغییرات ایجاد شده چه در کنترل حضور و چه در حقوق و دستمزد و مکاتبات اداری، به نفع آنهاست و بهره وری آنها را افزایش داده و با ثروتمند سازی سازمان، موجب ثروتمند شدن کارکنان می‌شود، با کمال میل آن را می‌پذیرند و حتی با آن همکاری می‌کنند. اما اگر احساس کنند این موضوعات جهت کنترل و “مدیریت پلیسی”، است، قطعا انگیزه خود را از دست داده و در مقابل این تغییرات، “مقاومت”، می‌کنند.

مفهوم “انگیزش” و “انگیزه کارکنان” در سازمان، نقش کلیدی در تعالی سازمانی و رضایت کارکنان،توانمند سازی سازمان‌ها و رضایت مشتریان، ایفا می‌کند. مدیران عصر جدید، به جای اقتدارگرایی و دستور محوری، با ایجاد انگیزه در کارکنان آنها را توانمند می‌کنند. مدیران امروزی تلاش می‌کنند تا به نحوی، عملکرد اعضای سازمان را به بالاترین سطح ممکن برسانند. آنها فضایی را فراهم می‌کنند که به موجب آن، کارکنان خود و بدون دستور، با بهره‌گیری از “تفکر”، “نوآوری”، و “تلاش”، اهداف سازمان را برآورده کنند. همچنین به طور منظم در محل کار حاضر شوند و برای عملی شدن هدفها و تصمیم های سازمان کوشش کنند.

مطابق دیدگاه مدیریت نوین، هدف از “ایجاد انگیزش”، در کارکنان، این خواهد بود است که برآیند رفتار آنها، بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مود برد چیست؟

مود بورد(mood board)،  تابلوی وضعیت بصری یا تابلو ارائه نمادهای بصری یا “کلاژ” است. این تابلو که از آن در ادبیات بازاریابی به عنوان بورد(Board)، نام برده می‌شود، از تصاویر، حالتها، فرمها، متون و نمونه اشیا  بصورت همگن جهت تعریف یک ترکیب بصری، تشکیل شده است.

“مود بورد”، با “برند بورد(Brand Board)”، تفاوت دارد. هردوی این موضوعات، بخشی از عناصر بصری همگن هستند که به عنوان هویت بصری(Visual Identity)، شناخته می‌شود.

همانگونه که از نام این تابلو پیداست، وظیفه اصلی این تابلو، نمایش مود(Mood)، یعنی “حس و حال” برند است. “حس و حال” و “وضعیت احساسی” و “حال و هوای” برند، در این تابلو، بوسیله تعدادی از عناصر بصری و “ارتباط” آنها با یکدیگر، منتقل می‌شوند. این عناصر، می‌توانند بر اساس یک موضوع مشخص انتخاب شده باشند و یا از تجمیع عناصری خارج از یک موضوع مشخص انتخاب شده باشند.

البته عناصری که حول یک موضوع نباشند هم باید در زمان گرد هم آمدن، یک “حس و حال”، و “حال و هوا”، را منتقل کنند. به عبارت دیگر مود برد را می‌توان به عنوان یک “تابلوی خلق و خو”، دانست که  برای انتقال “ایده”، یا “احساس”، کلی به کار می‌رود. مود بر می‌تواند هم بصورت چاپ شده فیزیکی باشد و هم بصورت یک بورد دیجیتالی. به هررو، استفاده از هرکدام از این روشها، به تاثیرگذاری بیشتر بورد ارتباط دارد.

همانگونه که شرح داده شد، مودبورد ابزار نمایشی موثری برای نشان دادن حس و حال و “سبک زندگی”، یک کسب و کار یا برند است. ویژوال مارکترها، طراحان گرافیک، طراحان داخلی، طراحان صنعتی، عکاسان و دیگر هنرمندان متخصص، از این تابلوها برای نشان دادن بصری سبک مورد نظر خود به مخاطبین، بهره می‌برند. این متخصصین از این تابلوها برای توضیح بصری سبک خاصی از طراحی، یا روایت یک خط داستانی استفاده می‌کنند.

به طور خلاصه، “تابلوهای خلق و خو” یا “مودبوردها”، محدود به موضوعات تصویری نیستند، بلکه به عنوان ابزاری بصری برای آگاهی سریع مخاطبین از “احساس” ویا “جریان” کلی ایده برند یا کسب و کار، به‌کار می‌روند. این تابلوها، نقش مهمی در متعادل کردن و ایجاد هماهنگی بین “خلاقیت”، و قوانین بصری”، ایفا می‌کنند.

انواع مود برد

پیش از ورود ابزارهای دیجیتال به دنیای طراحی و مارکتینگ، مودبرد به طور سنتی، روی تخته شاسی و یا تابلوهای کاغذی یا مقوایی اجرا می‌شد. در آن زمان مودبوردها، چیزی شبیه روزنامه دیواری مدرسه‌ها بودند که از تکه های مختلف طراحی شده یا عکسها و ارتباط آنها باهم، ساخته می‌شدند.

در برخی از کمپانی‌های تبلیغاتی مانند “اگیلوی”، این بوردها برروی تخته صاف ساخته و اجرا می‌شدند که برروی آنها برشهایی بصورت کنده کاری وجود داشت و بصورت فیزیکی به مشتری تحویل می‌شد. رنگها بصورت نقاشی و عکسها با چسب برروی این بوردها جای می‌گرفتند. این بوردها در نوع خود آثار هنری قابل توجهی بوند.

امروزه باوجود ابزارهای مختلف دیجیتالی، اجرای مود بوردها بسیار آسان است. اما موضوعی که هنوز پیچیدگی خود را حفظ نموده، درک مارکتینگی و دانش فراهم آوردن خوراک برای این بوردهاست و نه اجرای آن.

به هررو، مود بوردها، ابزارهای گرافیکی مناسبی هستند، که بخش کوچکی از هویت بصری را به نمایش می‌گذارند. این بوردها بسته به نیاز و مخاطب هدف، ممکن است بسیار ساده و گاه، پیچیده باشند. همانگونه که در مقاله مربوط به “هویت بصری”، اشاره شد، پیچیدگی اجرا یا سادگی آن، تاثیری در موضوع ندارد و چیزی که موجب انتقال درست مفهوم می‌شود، تاثیرگذاری و قوی بودن موضوعات بصری است. این موضوع بجز بهره بردن از دانش بازاریابی امکان پذیر نیست و اجرای درست مود بود، تخصص بازاریابی و طراحی را همزمان نیاز دارد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

قانون گودهارت چیست؟

انسانها و سازمانها در زندگی شخصی و یا کاری، تعداد زیادی شاخص‌ و معیار دارند. بسیاری از این شاخص‌ها، از قبل از بیرون تعریف شده و صرفا مورد استفاده قرار می‌گیرند اما برخی از شاخص‌ها و معیارها هستند که توسط انسان یا سازمان تبیین و تعیین می‌شوند.

شاخص‌ها یا معیارها، “خط کش”، یا “متر”هایی درست و مورد توافق هستند، که عموما برای دستیابی به یک موضوع بزرگ یعنی “هدف”، تعیین می‌شوند. شاخص‌ها، آیتمهای اندازه گیری “موفقیت”و یا “دستیابی به هدف”، در یک موضوع خاص هستند.

به عنوان مثال “تعداد تلفنهای واحد فروش”، “تعداد فیشهای فروش در یک فروشگاه”، “تعداد فاکتورهای فروش یک شرکت”، “تعداد ویزیتهای یک ویزیتور” و نمونه‌هایی نظیر این، همه شاخص‌های اندازه گیری موفقیت در فروش هستند، اما نکته بسیار مهم اینجاست که “آیا افزایش تعداد یا میزان این شاخص‌ها”، نشانه موفقیت در فروش است؟

یکی از موضوعاتی که موجب می‌شود این شاخص‌ها دچار فریب و خطا شوند، “توجه بیش از حد به خود شاخص‌ها” و “دور شدن از هدف اصلی”، است، که این شاخص‌ها برای دستیابی به آن مقرر شده‌اند. در بسیاری از اوقات، مدیران در بررسی موفقیت، دچار خطا شده و شاخص‌ها را‌ با اصل “هدف”، اشتباه می‌گیرند.

زمانی که این موضوع پدید آید، نوعی سوگیری رخ می‌دهد که مطابق این سوگیری، “شاخص اندازه‌گیری”، خود به یک “هدف”، مطلق تبدیل می‌شود که فرد یا سازمان را از هدف اصلی دور می‌کند. در این حالت، شاخص ارزش خود را از دست داده و دیگر قابل اعتماد نخواهد بود. این موضوع به “قانون گودهارت”، گفته می‌شود.

چارلز آلبرت اریک گودهارت(Charles Albert Eric Goodhart)، اقتصاددان انگلیسی، در دهه هفتاد میلادی، موضوعی را مطرح کرد که این موضوع، بعدها به “قانون گودهارت”، مشهور شد. گودهارت، این موضوع را در انتقاد به سیاست‌های پولی و مالی دولت مارگارت تاچر (Margaret Thatcher)، (نخست‌وزیر وقت انگلستان)، مطرح نمود. اما این موضوع باتوجه به گستردگی و کارایی، به سرعت فراگیر شده و مورد توجه محافل مدیریتی جهان قرار گرفت.

امروزه “قانون گودهارت”، موضوعی بسیار فراگیر است که در بسیاری از حوزه‌های اقتصادی و مدیریتی، کاربرد عملی دارد. اگر بخواهیم تعریفی اجمالی از این قانون داشته باشیم، باید عنوان کنیم که قانون گودهارت معتقد است؛ “زمانی که یک شاخص اندازه‌گیری، خود به یک هدف تبدیل شود، از درجه اعتبار ساقط است “.

در مدیریت، همواره شاخص‌ها و سیاستهای مختلفی برای دستیابی به اهداف تعیین می‎‎شوند. زمانیکه این اهداف و سیاست‌ها تعیین می‌شوند، اگر بجای اینکه “اهداف”، به درستی تعریف شده و همه اعضای سازمان در جریان آن قرار گیرند، صرفا “شاخص”ها اعلام و تبیین شوند، بدیهی است که اعضای سازمان تلاش خواهند کرد تا رفتار خود را بر مبنای “شاخص‎ها”، بهینه کنند، نه دسترسی به “اهداف اصلی”. بنابراین اعضای سازمان بجای درنظرگرفتن “نتایج و “جنبه‌های آن”، صرفا برروی برآورده کردن “شاخص‌ها”، متمرکز می‌شوند.

این مسأله مشکلات زیادی را بوجود خواهد آورد و حتی این امکان وجود دارد که دسترسی به اهداف، عملا غیرممکن شود. درنتیجه سازمان یا فرد، همواره شاخص‌هایی را برای دستیابی بهتر به اهداف، تعیین می‌کنند و سایرین، انرژی و زمان خود را برروی برآورده کردن شاخص ها گذاشته و دائما از اهداف دور می‌شوند. این موضوع بعضا به هدر رفتن زمان و انرژی ختم نمی‌شود و دربسیاری از موارد، زیانهای جبران ناپذیری را درپی خواهد داشت.

یکی از مثالهای غم‌انگیز در این خصوص، قحطی بزرگ سراسری چین است که در آن کشور، به “نفرین گنجشکان”، مشهور شده است. این موضوع، درس مدیریتی بسیار تلخی بود که به مرگ هزاران جاندار و انسان انجامید. در دهه پنجاه میلادی، حکومت مرکزی چین برای جلوگیری از قحطی، روش بسیار عجیبی را ابداع کرد. طبق محاسبه دولت چین، قحطی در راه بود و آذوقه و گندم به میزان کافی وجود نداشت.

آنها پیش بینی کرده بودند که هر گنجشک حدود پنج کیلو غله و بذر را درطول سال مصرف می‌کند. بنابراین، با معدوم کردن گنجشک‌ها، بسادگی میلیون‌ها تن گندم و برنج اضافی پس انداز می‌شد. آنها آفت‌های دیگری را نیز درکنار گنجشکها قرار دادند تا از بروز احساسات عمومی جلوگیری کنند و موضوع علمی جلوه داده شود.

مطابق این برنامه، چهار موجود موذی یعنی پشه، مگس، موش و گنجشک باید از بین می‌رفتند. مردم چین، بدون اینکه از هدف آگاهی داشته باشند و یا آن را درک نموده باشند، خوشحال و خرسند از دولت پیشی گرفتند و به کمک سم و تله و ابزارهای فیزیکی، شروع به نابودی این موجودات نمودند. از میان بردن گنجشکها، از بقیه موجودات، سخت تر بود. بنابراین دولت هم به موضوع ورود کرد و همگی شروع به از میان بردن این حیوانات نمودند.

به این ترتیب به غیر از گنجشک‌ها، بسیاری از پرندگان بومی منطقه نیز از بین رفته و به دست مردم و دولت، کشته شدند. در آن زمان، روزنامه گاردین، ازبین رفتن حدود یک میلیارد گنجشک و یک و نیم میلیون موش را گزارش کرد که این قتل عام حیوانات، در تاریخ بشر بی‌سابقه بود.

در ابتدای دهه شصت میلادی، جمعیت گنجشک‌ها به طرز چشمگیری کاهش یافت اما دولت با تعجب فراوان مشاهده کرد که برداشت گندم و برنج، نه تنها افزایش نیافته، بلکه کاهش چشمگیری داشته است. آنها بعد از تحقیقات متوجه شدند، حشرات موذی و به خصوص ملخ ها که قبلا غذای گنجشک‌ها و پرندگان بودند، اکنون به شدت افزایش یافته و نه تنها هدف حاصل نشده، بلکه بلای جدیدی خلق شده است. دولت پس از کالبدشکافی تعداد زیادی از پرندگان متوجه شد که دراصل، دوسوم غذای این موجودات حشرات بودند، نه “دانه‌های کشاورزی”.

دولت این بار، کشتن گنجشکان و پرندگان را ممنوع کرد اما دیگر دیر شده بود. قحطی میلیونها انسان و موجود زنده را به کام مرگ کشانید و بزرگترین قحطی تاریخ چین، رقم خورد. بیش از چهل میلیون انسان جان خود را ازدست دادند. در مقایسه با جنگها و بیماریهای واگیردار، این آمار، تعجب برانگیز و بسیار بزرگ است.

دولت چین مجبور شد بیش از دویست هزار گجشک و گونه‌های مختلف پرنده را از روسیه وارد کند. امروزه مردم چین برای گنجشکها ارزش زیادی قائلند و باوجود اینکه بخش بزرگی از غذای مردم چین را پرندگان تشکیل می‌دهند، بیشتر برروی پرورش خوراک تمرکز شده و مردم پرندگان آزاد را شکار نمی‌کنند.

اگر تاریخ را مطالعه کنیم، بیشترین زیانهای وارده به بشریت، نه از طرف پزشکان، نه از طرف نظامیان، نه از طرف مهندسین و نه از طرف مردم عادی، بلکه تنها از جانت “مدیران”، بوده است. “مدیران متخصص”، بزرگترین ناجیان سازمانها و “مدیران غیر متخصص”، بزرگترین دشمنان سازمانها هستند.

در زمان مقرر نمودن یک شاخص برای افزایش بهره‌وری در سازمان، بهترین کار، بررسی اولیه درست و تخصصی موضوع است. پس از این مرحله، پیش از اینکه “شاخص” یا “متر” مشخص و اعلام شود، لازم است تا بررسی شود که آیا این شاخص، موجب دستیابی به هدف نهایی خواهد شد، ویا خود به یک هدف تبدیل شده و سازمان و کارکنان آن را از هدف دور می‌کند؟

نوشته: فرامرز عیب پوش

هویت بصری چیست؟

هویت بصری(visual identity)، به نحوه شکل گیری ادراک و ایجاد تأثیر از برند، از طریق عناصر قابل مشاهده آن، اطلاق می‌شود. تصاویر و عناصر بصری، یکی از قویترین و تاثیرگذارترین عناصر در ایجاد ارتباط بین برند و مخاطب آن هستند. اگر برند را مانند کوه یخی شناور تصور کنیم، هویت بصری، بخشی از این کوه یخ است که بیرون آب است و دیده می‌شود. البته همانگونه که همه آگاه هستیم، بخشی از کوه یخ که بیرون از آب و قابل رویت است، کوچکتر از بخشی است که زیر آب است و دیده نمی‌شود!. اما اگر این بخش وجود نداشته باشد، کل کوه یخ دیده نخواهد شد و تنها زمانی این کوه یخ قابل لمس است، که یک کشتی با آن برخورد کنند!.

بشر از دوران غارنشینی، حتی پیش از اینکه آتش را کشف کند، چرخ، یا حتی خط را اختراع کند، با نقاشی برروی دیواره غارها، سعی در اثرگذاری از خود و انتقال مفاهیم به صورت رسم شکل نموده است. انسان موجودی اجتماعی است و بدون اجتماع، به سختی می‌تواند نیازهای اولیه خود را برطرف کند. خصوصا انسان مدرن امروزی که حتی لحظه‌ای نمی‌تواند به دور از اجتماع باشد و تقریبا امکان زندگی بدون دیگران را ندارد.

بنابراین بشر در تکوین و تکمیل خود، همواره سعی نموده تا از همه راههای ارتباطی، استفاده کند. همانگونه که واقف هستیم، انسان با پنج حس اصلی بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و لامسه، با جهان اطراف خود ارتباط برقرار می‌کند.

درمیان این پنج حس اصلی، حس بینایی، قوی‌ترین و تاثیرگذارترین حس انسان است. به همین دلیل چشم را سلطان بدن”، نام نهاده‌اند و ضرب المثلهای زیادی در مدح برتری این حس ساخته شده. ضرب‌المثل ” شنیدن کی بود مانند دیدن!” بدان معنی است که انسان به حس بینایی خود بیشترین اعتماد را دارد و این باور عمومی و اولیه در ذهن انسان نقش بسته که این حس، اشتباه نمی‎‌کند. به همین دلیل بسیاری از ما این مکالمه را به خاطر می‌آوریم؛” تا با چشم خودم ندیده بودم باور نمی‌کردم”.

امروزه این موضوع در تحقیقات پزشکی و روانشانسی کاملا اثبات شده که حس بینایی نه تنها عاری از اشتباه نیست، بلکه خطاهای زیادی هم دارد. صنعت فیلمسازی و انیمیشن، برپایه یکی از همین خطاهای چشم انسان بناشده که البته می‌توان آن را یکی ز زیباترین فریبنده‌ترین خطاهای چشم نامید. البته این اشتباه رایج و مصطلح است که همه عنوان می‌کنند که انسان بوسله “چشم”، می‌بیند. اما این موضوع کاملا اشتباه است. در حقیقت انسان بوسیله “مغز”، می‌بیند و چشم، تنها یک گیرنده است که اطلاعات جمع‌آوری شده را برای پردازش و درک، به مغز ارسال می‌کند.

با اشراف براین موضوع، مشخص خواهد شد که چرا این حس تا این حد دچار خطا و اشتباه می‌شود. فراموش نکنیم که انسان همواره سعی کرده تا پیامهای خود را به روشهای بسیاری منتقل کند. دراین روشها، استفاده از حس شنوایی که دومین حس مهم و پرکاربرد در انسان است، کاملا مشهود است. انسان همواره با استفاده از کلمات، سعی در روایت موضوعات خود داشته و پس از اختراع زبان، اختراع “داستان”، یکی از مهمترین دستاوردهای بشری است.

داستانها در طول دوران زندگی بشر، تکوین شده و به شکلهای مختلف در زندگی بشری نقش ایفا کرده است. داستان، یکی از قویترین و تاثیرگذارترین موضوعات بشری است. برای ارتباط بهتر با این موضوع، این مهم را در نظر بگیریم که “نام” خود ما که مهمترین و اساسی‌ترین شناسه انسانی و اجتماعی ماست، درواقع یک داستان است. “نام خانوادگی” ما، درحقیقت داستانی است که پیشینیان ما انتخاب کرده و ساخته‌اند و “نام” ما، داستانی است که پدر و مادر ما، انتخاب کرده‌اند.

اگر کمی دقیق‌تر به موضوع بنگریم، “کشور”، “پرچم”، قوانین و بسیاری از واقعیت‌هایی که ما بواسطه آنها زندگی می‌کنیم، درواقع داستانهایی عمومی هستند که توسط تعداد بیشتری از انسانها پذیرفته شده‌اند. به این گونه از واقعیتها، “واقعیت مجازی”، اطلاق می‌شود. واقعیتهای مجازی یا “واقعیتهای موهوم”؛ داستانها و قراردادهایی هستند که بین تعداد زیادی از انسانها پذیرفته شده‌اند. اهمیت این واقعیتها به حدی زیاد است که ماحاضریم برای دفاع از آنها از “جان”، که بااهمیت ترین دارایی ماست، بگذریم و بخاطر نجات آنها حتی کشته شویم.

یکی از موفق‌ترین واقعیتهای مجازی، مفهوم “سازمان” و “برند”، است. برند و سازمان نیز، داستانهایی هستند که ابتدا توسط تعدادی از افراد پذیرفته می‌شوند و این افراد سعی می‌کنند تا این مفاهیم را توسعه داده و آن را به تعداد بیشتری از انسانها بقبولانند. داستانها بسیار عمیق و تاثیرگذار هستند اما ایراد بزرگ این داستانها این است که اولا تاثیر آنها در سطح اولیه و عاطفی است و ثانیا نیاز به “راوی”، دارند.

چرا هویت بصری؟

همانگونه که شرح داده شد، “حس بینایی”، قویترین حس انسان و “داستان”، قویترین واقعیت ومجازی اجتماعی، هستند. یکی از مهمترین کارکردهای هویت بصری، تلفیق همین دوموضوع است. هویت بصری، با استفاده از تصاویر و اطلاعات گرافیکی، روایتگر داستانی است که سازندگان و مالکان سازمانها یا برندها، از برند و سازمان خود روایت می‌کنند. این روایت کاملا تصوریری و شهودی است و استراتژی برند را در “چگونه دیده شدن”، مشخص می‌کند.

هر برند و یا سازمانی، نیازمند دیده شدن است اما “درست دیده شدن!”، از” فقط دیده شدن!”، مهمتر است. این موضوع بسیار اهمیت دارد که یک برند یا خدمات، به هر شکلی که دیده شود، به همان شکل هم در ذهن مخاطب تاثیر  خواهد گذاشت. از هه مهمتر با توجه به اینکه حس بینایی مهمترین تاثیر را در ذهن مخاطب برجای می‌گذارد، دقیقا همان چیزی که از حس بینایی دریافت می‌شود، در زمان انتقال توسط حواس دیگر، منتقل خواهد شد.

لزوم وجود هویت بصری

همانگونه که شرح داده شد، “هویت بصری”، شناسنامه بصری یک برند یا خدمات است. عناصری که در تشکیل هویت بصری تاثیر دارند، در انتقال مفهوم و انتظار سازمان و مخاطبان آن نیز تاثیر گذار است. هویت بصری، پیام بصری برند یا خدمات را مشخص نموده و آن را از سایر برندها متمایز می‌کند. به عبارت دیگر، هویت بصری، هرآنچه را که مخاطبان می توانند از نظر فیزیکی ببینند را، توصیف می‌کند.

دامنه هویت بصری، کلیه فعالیتهایی از برند یا خدمات را که دیده می‌شود را شامل می‌شود. این موضوع از لوگو و فوت گرفته تا رنگ و شکل وطرح و خط و نور و تاریکی و حتی چیدمان داخلی فروشگاه و نحوه استفاده از محصول یا خدمات توسط مشری را دربر دارد.

غالباً، هویت بصری با ایجاد یک راهنمای سبک برند، به اوج شکوفایی خود می‌رسد. این هویت، پس از تکوین، دستورالعمل های کاربردی در مورد چگونگی نمایش برند و خدمات را در هر زمان و در هر شرایطی را ارائه می‌دهد.

بسیاری از متخصصین بازاریابی، به هویت‌های بصری سازمانها ایراد می‌گیرند و معتقدند بسیاری از آنها دارای ایراداتی هستند. اما ضرب المثل مشهوری وجود دارد که معتقد است”قانون بد، بهتر از بی قانونی است!”. در حقیقت بسیاری از سازمانهای ایرانی، اصولا با هویت بصری آشنایی ندارند. با افزایش رقابت در بازارهای داخلی و خصوصا جولان برندهای خارجی، خصوصا در صنایع FMCG، برندها و خدمات ایرانی به این فکر افتادند که نهایتا برروی لوگو و لوگوتایپ خود کار کنند و هنوز راه درازی تا ایجاد درست هویت بصری دارند.

یکی از مهمترین دلایل وجود هویت بصری این است که ما برای انتقال موضوعی، ابتدا خودمان باید بدانیم که این موضوع چیست. هویت بصری همین استاندارد سازی را انجام می‌دهد. یعنی یک دستوالعمل مدون و مشخص تدوین می‌کند که نحوه نمایش برند و خدمات را در هر موضوع و حوزه بصری، مشخص می‌کند. بدیهی است که اگر استانداردی تعیین نشود، هر فرد یا بخشی، آنچه خود برداشت کرده را منتقل خواهد نمود و این موضوع سبب ایجاد تفرق در ادراک مفهوم و عدم حصول نتیجه درست خواهد شد.

این توضیحات نشان می‌دهد که هویت بصری تا چه حد اهمیت دارد. به بیان دیگر هدف از ساخت هویت بصری در مرحله اول “دستیابی به یک توافق و استاندارد در داخل سازمان از کلیه موضوعات بصری برند یا خدمات”، است. در مرحله دوم هویت بصری جهت “ایجاد تأثیر احساسی بر مخاطبان” طراحی می‌شود تا این مخاطبان “از ماهیت برند یا خدمات ارائه شده آگاه شوند”. نهایتا هویت بصری از طریق “تجسم بصری سازگار، جنبه های مختلف کسب و کار را متحد خواهد نمود”. یکپارچه‌سازی ساختار بصری، مهمترین دلیل نیاز به این مهم است.

مقایسه هویت بصری با هویت برند

بدیهی است که هویت بصری با “هویت برند” رابطه ذاتی دارد. اما هویت بصری موضوعی متفاوت از هویت برند است. نمی‌توان هیت بصری را بخشی از هویت برند تلقی نمود، زیرا “هویت برند”، ارزش درونی یک برند یا خدمات است اما”هویت بصری”، دستورالعملهای نمایش و حضور فیزیکی برند در همه جاست.

از سوی دیگر، “هویت برند”، بیان جامعی از همه موضوعاتی است که موجب می‌شوند یک برند یا خدمات، همان چیزی باشد که هست. درواقع “هویت برند”، به معنای “تشخیص برند”، است. ( دقت کنیم که در اینجا “تشخیص” به معنای شناخت نیست. “تشخیص”، به معنای “شخصیت انسانی بخشیدن، شکلی از استعاره مکنیه است”. “تشخیص برند”، یعنی “نسبت انسانی دادن به برند”).

“هویت برند”، بخشی از هویت بصری را به همراه عناصر غیر بصری مانند “صدای برند”، “راهنماهای برند”، “قوانین و انتظارات”، “بیانیه ماموریت”، “شخصیت برند”، “ارزش های اصلی” و غیره را درخود دارد. به عبارت دیگر، زمانی که از هویت برند سخن به میان می‌آید، منظور تنها موضوعات درون سازمانی نیست، بلکه نحوه تفکر مخاطب درباره برند هم به هویت برند بازمی‌گردد.

اما “هویت بصری”، یک بخش متمایز است که شامل رویکردها و فرایندهای “تفکر دیداری و نمایش بصری” می‌شود که این موضوع، متفاوت از “هویت برند”، به عنوان یک “کل منسجم” است. اگرچه بین این مفاهیم همپوشانی وجود دارد، اما معمولاً عناصر مختلفی که در هر یک از این موضوعات وجود دارد، کمی با دیگری متفاوت است. وظیفه محافظت از”هویت برند”، با کل سازمان است اما وظیفه ساخت و صیانت از “هویت بصری”، با طراحان و مدیران مارکتینگ است.

در هویت بصری، عناصر بصری مورد نیاز سازمان یا تشخیص بصری برند(بیان احساسات و حال و هوای بصری)، جهت انتقال به مخاطبان برند مشخص خواهد شد. به صورت خلاصه، هویت برند توصیف می‌کند که یک برند در “درون چیست؟” در حالی که هویت بصری بیان می‌کند که یک برند “در بیرون”، چیست.

عناصر تشکیل دهنده هویت بصری

هویت بصری، اساساً زبان بصری هر برند یا خدماتی است. هر زبانی، از تعدادی کلمات تشکیل شده و هر کلمه‌ای، از تعدادی حرف!. دریک زبان حتی اگر کلمات درست انتخاب شده باشند اما بصورت تصادفی و بی‌ربط و ترتیب، آورده شوند؛ مخاطب درکی از آن زبان نخواهد داشت. در زمان نوشتن کلمات هم اگر عناصر به صورت منفرد نوشته شوند، باز آن کلمات، معنایی نخواهند داشت.

عناصر سازنده‌ی هویت برند هم همین‌گونه هستند. ترتیب واستانداردهای چیدمان این عناصر در کنار هم هستند که امکان ایجاد معنا درپیام را فراهم می‌کند. در این مقاله، نگاهی جداگانه و منفرد به این عناصر خواهیم داشت. البته برخی از اساتید بازاریابی اختلاف‌های اندکی درخصوص ترتیب اجرای این عناصر دارند که دراین مقاله به استاندارد هاروارد بیزینس در این خصوص خواهیم پرداخت.

گرافیک

گرافیک، شالوده اصلی هویت بصری و پیوند دهنده اجزای متشکله در متن این هویت است. گرافیک بخشی از دارایی‌های نامشهود برند است که ترسیم یا طراحی می‌شود. گرافیک از ساده ترین شکل آن، مانند فرمها و اشکال، آغاز می‌شود. به عنوان مثال یک بلوک لگو(LEGO)، یا یک بطری کوکاکولا(Coca-Cola)، را تصور کنیم. حتی اگر سایه یا خطوط پیرامونی یا شبح این دوموضوع راهم به مخاطب نمایش دهیم، مخاطب مشخصا به برندهای مربوطه اشاره خواهد کرد.

این موضوع بیانگر آن است که این دو برند، تا چه حد در نهایت سادگی، موفق شده‌اند تا شکل گرافیکی خود را در ذهن مخاطب، نهادینه کنند. بی‌دلیل نیست که مطابق آمار مکنزی، بیشترین سطح آگاهی از برند(Brand Awareness)، به برند کوکاکولا اختصاص دارد. شاید همه ما “پراید”ها یا خودروهای دیگری را در سطح شهر با لوگوی”بنز”، دیده باشیم. این موضوع قدرت برند مشهور در تحمیل گرافیک خود به مخاطب را نشان می‌دهد.

قدرت گرافیک به سادگی یا پیچیدگی آن نیست بلکه به مربوط بودن و درست انتخاب شدن موضوع بستگی دارد. یک موضوع گرافیکی، می‌تواند بسیار پیچیده‌ باشد اما مفهوم درست را منتقل نکند. موضوعات گرافیکی پیچیده تاثیرگذار زیادی هم وجود دارند. به عنوان مثال؛ شخصیت‌های کارتونی یا آیکون‌های اپلیکیشن ویا حتی تصاویر یا انیمیشن های تمام عیار، همه زیر مجموعه مبحث گرافیک هستند.

لوگو و متعلقات آن

“لوگو”، “لوگو تایپ”، “تگ لاین” و “اسلوگن”، به عنوان عناصر لوگو(Logo Elements)، شناخته می‌شوند. این موضوعات، عناصر مهمی هستند که در ساخت هویت بصری، نقش بسیار کلیدی را ایفا می‌کنند. لوگو، نماد یک برند یا سازمان است. نقش لوگو و لوگوتایپ در ساخت هویت بصری بسیار مهم است زیرا بسیاری از موضوعات هویت بصری، مانند گزینه های گرافیکی، رنگی و تایپوگرافی، با طراحی لوگو مشخص می‌شوند.

لوگو و لوگوتایپ، تقریبا در تمامی موضوعات گرافیکی و تبلیغاتی بعدی آورده می‌شود و حتی کارتهای ویزیت، سربرگها و آواتارهای اجتماعی و تصاویر وبسایت و غیره، همگی دارای لوگو هستند. هدف از ساخت لوگو و لوگوتایپ، امکان “شناسایی”، ایجاد “تمایز” و “به‌خاطرسپاری” برند است.

پالت رنگ

بسیاری از موجودات در کره زمین، از دیدن رنگها محروم هستند. آنها دنیا را مانند تلویزیونهای آنالوگ سیاه و سفید قدیمی می‌بینند. چشم انسان براساس امواج نوری که به هر شیئی برخورد می‌کند و از آن به چشم می‌رسد، رنگها را تشخیص می‌دهد. درواقع مغز، مسئول دیدن رنگهاست و چشم صرفا یک گیرنده است. هر جسمی، طیفهای خاصی از نور را بیشتر بازتاب می‌دهد که مغز ما این طیفها را به عنوان “رنگ”، شناسایی می‌کند. برخی از موجودات مانند حشرات و آبزیان نیز وجود دارند که سایر طیفها راهم دریافت می‌کنند.

این موضوع ممکن است ترسناک باشد که اجسام، درواقع به رنگهایی که ما می‌بینیم نیستند و ما تنها طیفهایی را که قادر به تشخیص آنها هستیم، می‌بینیم. پستانداران، درک نزدیکتری نسبت به ما درخصوص طیفها دارند و به همین خاطر است که اشتراکاتی در درک رنگها با انسان دارند. اما متاسفانه این طنز حقیقت دارد که “اجسام از رنگی که ما مشاهده می‌کنیم، متفاوت‌ترند!”.

جای شکرش باقیست که انسانها در دریافت طیفها به طرز شگفت انگیزی شبیه به هم هستند به همین دلیل است که موفق شده‌اند، قراردادهایی برای استانداردسازی رنگها بین خود وضع کنند.

پالت رنگ به معنای تعدادی رنگ تعیین شده است که معنای مورد نظر برند را در خود حمل نموده و بیانگر “هویت رنگی” برند است. این پالت جهت شناسایی برند از طریق رنگ، تعیین می‌شود. عموما برای جلوگیری از ایجاد تفرق و گیج شدن مخاطب، توصیه می‌شود که بیشتر از سه رنگ در هویت بصری استفاده نشود.

در برخی از پالتها، سایه‌های رنگهای اصلی نیز استفاده می‌شود. لزومی وجود ندارد که حتما از رنگهای اصلی در پالت رنگ استفاده شود. این موضوع اشکال دیگری هم دارد. پس از توسعه صنعت چاپ و صنعت کامپیوتر، برندها به قدری از رنگهای اصلی استفاده کرده‌اند که استفاده از آنها پیام خاصی را منتقل نخواهد کرد. امروزه برندها مجبور هستندکه از رنگهای ترکیبی و تلفیقی استفاده کنند، اما توصیه می‌شود در خور صنعت مورد نظر، حداقل از یک رنگ اصلی استفاده شود. رنگها بسیار تاثیرگذار هستند و در صورت استفاده صحیح از آنها، می‌توانند برخی از قدرتمندترین پاسخهای احساسی را در بیننده ایجاد کنند.

اگرچه پالت رنگ، اغلب با رنگ لوگو، آغاز می‌شود، اما بدیهی است که رنگ‌ها باید برای سایر بخشهای هویت بصری نیز استفاده شوند. در طراحی هویت بصری، معمولاً یک رنگ به عنوان “رنگ اصلی”، جهت استفاده در لوگو و سایر آیتمهای برند، یک رنگ ثانویه (برای استفاده در پس زمینه) و یک “رنگ لهجه”، برای تضاد، استفاده می‌شود. عدم استفاده از رنگها و سیاه و سفید کردن کار، ارزش افزوده‌ای برای برند یا خدمات ایجاد نخواهد کرد. البته اگر انتخاب سیاه و سفید از روی مطالعه و تحقیقات بازار انجام شده باشد، خود به عنوان دو رنگ اصلی، قابل استفاده هستند. به هررو، نوع رنگ مهم نیست، بلکه تناسب آن با کسب و کار و برند، اهمیت دارد.

داستان برند

بسیاری از مدیران بازاریابی، تصور می‌کنند که “تاریخچه برند”، چیزی است که در یک جلسه آموزشی، می‌توان آن را به مشتریان یا کارکنان منتقل نمود. البته اگر با انصاف به موضوع نگاه شود، کاملا هم در اشتباه نیستند اما تعریف تاریخچه برند، تنها بخشی از داستان برند است. در واقع، داستان برند، موضوعی بسیار بزرگتر و گسترده‌تر از تاریخچه آن است.

داستان برند، روایتی منسجم شامل حقایق و احساساتی است که توسط برند یا کسب و کار، تبیین و تعریف می‌شود. برخلاف تبلیغات سنتی که تاکید بر نمایش و گفتن پشت سرهم نام برند دارد، یک داستان باید واکنش احساسی را القا کند. این داستان شامل مواردی مانند نوع و کیفیت محصول، قیمت، تاریخچه، فعالیتها، انسانهای دخیل در برند، تجربه خرید، هدف، ارزش‌ها، موقعیت مکانی و مهمتر از همه؛ “نظر مخاطبان” درباره برند است.

در مقاله مربوط به “داستان برند”، این موضوع به تفصیل شرح داده شده که توصیه می‌شود فعالان حوزه بازاریابی و برندینگ، حتما این موضوع را مطالعه کنند.

مود برد

مود برد(Mood Board)، بخش بسیار مهمی از هویت بصری را تشکیل می‌دهد. مود بورد(mood board)، نوعی تابلوی وضعیت بصری یا تابلو ارائه نمادهای بصری یا “کلاژ” است. این تابلو که از آن در ادبیات بازاریابی به عنوان بورد(Board)، نام برده می‌شود، از تصاویر، حالتها، فرمها، متون و نمونه اشیا  بصورت همگن جهت تعریف یک ترکیب بصری، تشکیل شده است.

مود بورد، از عناصر بصری همگن تشکیل شده که یکی از زیرمجموعه‌های مفید در هویت بصری است. ساختار این برد می‌تواند بر اساس یک موضوع مشخص باشد یا بصورت طور تصادفی از عناصر و تصاویر و گراف‌های مختلف انتخاب شده باشد. برخی از طراحان گرافیک، از این برد به عنوان “تابلوی خلق و خوی برند”، یاد می‌کنند. بطور کلی استفاده از این بورد، جهت انتقال ایده یا احساس کلی در مورد یک برند خاص است.

وظیفه اصلی این تابلوها، نشان دادن بصری سبک و خلق و خوی برند مورد نظر است. متخصصین بازاریابی از این برد برای توضیح بصری سبک خاصی از زندگی، طراحی، نوشتن، یا نشان دادن یک خط داستانی استفاده می‌کنند. این تابلوها صرفا محدود به موضوعات تصویری نیستند، بلکه به عنوان ابزاری بصری برای آگاهی سریع مخاطب از “احساس” یا “جریان” کلی ایده به کار می‌روند. این تابلوها هماهنگ کننده و متعادل کننده سبک و قانون با و آزادی و خلاقیت هستند.

تایپوگرافی

تاریخ تایپوگرافی، به قدمت اختراع خط است. پس از اختراع خط و رواج آن درمیان انسانها، هر انسانی، دستخطی داشت و کم کم افراد سعی کردند تا به واسطه تفاوت در دستخط و نوشتار، پیامی را به خواننده منتقل کنند. بنابراین هرقبیله یا کشور یا طبقه ای خوشنویسانی را دراختیارگرفتند تا به واسطه تخصیص نوعی از خط، اشرافی‌گری، طبقه، دانش و یا هنر خود را به سایرین نشان دهند.

تایپوگرافی به شکل، فونت یا طرحی از متن نوشتاری اطلاق می‌شود که از استاندارد یا رفتاری یکپارچه تبعیت نموده و بیانگر موضوعاتی از قبیل قدرت، سرعت، دانش، هنر، ثروت و موضوعات دیگر است. در دنیای مدرن، تایپوگرافی به فونت یا شیپ(Shape)،  یا قلم(Size)، یا نازکی و ضخامت(Boldness)، اطلاق می‌شود که در نوشتار برند یا خدمات خاص، از آن استفاده می‌شود.

به عنوان مثال تایپوگرافی دولت جمهوری اسلامی، خط نستعلیق است. بنابراین در معرفی لوگوی وزارتخانه ها و دولت، از این تایپوگرافی استفاده می‌شود. کشورما، باتوجه به تلفیق زبان فارسی با خط عربی، درطول دوران یکی از مهدهای اصلی هنر خوشنویسی در جهان بوده است. خطوط ایرانی در طول دوران مختلف تحول و تکامل یافتند و امروزه خطوطی مانند”نستعلیق”، “شکسته نستعلیق”، “نسخ” یا “ثلث”، از زیباترین خطوط در جهان هستند. گرچه که این هنرها بیشتر به زبا عربی منسوب هستند اما تاثیر هنرمندان ایرانی در این خطوط، غیرقابل انکار است.

امروزه با پیشرفت نرم‌افزارهای مختلف، انواع مختلفی از قلم های مختلف در دسترس طراحان و نویسندگان هستند. بدیهی است باتوجه به تاریخ خط و شکل‌گیری زیرساختهای قضاوت اولیه در این خصوص، هرکدام از فونتها یا قلمها، تأثیر متفاوتی برروی خواننده یا بیننده دارند. یکی از ساده‌ترین تاثیرها، درجات مختلف خوانایی نوشته است.

بسیاری از برندها و خدمات برای متمایز شدن حتی فونت و قلم خود را می‌سازند و به روش خود می‌نویسند. این موضوعکمک خواهد کرد تا پس از دیده شدن، بیشتر در ذهن مخاطب باقی بماند. البته خاص بودن همیشه هم خوب نیست و به موضوعات بسیاری بستگی دارد.

تصویرسازی

همه چیز با تجسم آغاز می‌شود. انسان پیش از اینکه هواپیما را اختراع کند، قرنها خود را با بال درون آسمان تصور می‌کرد و آن را نقاشی می‌کشید. تصاویر کمک می‌کنند تا تصور درستی و نزدیکتری از برند به اهداف برند، در ذهن مخاطب ساخته شود. از گراف های مختلف گرفته تا عکس، انیمیشن و ویدئوها، همه جزیی از تصویر هستند. آنها به عنوان سخنگویان”تصویر” زنده برند عمل می‌کنند.

تصاویر اهداف را ساده‌تر توضیح می‌دهند. این برای ذهن انسان که ذاتا از خواندن و تجزیه و تحلیل فراری است، ساده‌تر و قابل هضم ‌تر است. ذهن انسان بطور خودکار دوست دارد تا مفاهیم را بصورت تصویری ببیند تا توضیحات نوشتاری و حتی صدا!. در هویت بصری، هرتصویری استفاده نمی‌شود. در این موضوع، تصاویر هم باید به گونه‌ای انتخاب یا طراحی شوند که مفهوم بصری مورد نیاز برند را منتقل کنند.

تصاویر موجود در هویت بصری، پایه تصاویر بعدی در بازاریابی و تبلیغات هستند. این تصاویر، نمایشی‌ از شخصیت برند و از همه مهمتر مشتریان آن هستند.

تصاویر عناصری هستند که بیشترین ارتباط را با مخاطبان هدف برقرار می‌کنند. ذهن انسان باتصاویر و خصوصا “چهره”، همدردی و سمپاتی دارد. انسان در داستانها و ادبیات هم این موضوع را اثبات کرده و از فرشتگان گرفته تا شیاطین، همه به نوعی شکل ظاهری انسان را دارند. البته انتخاب تصاویر به این موضوع بستگی دارند که قرار است با چه کسی صحبت کنند!.

برند بورد

برند بورد(Brand Board)، یا تابلوی برند، سند گرافیکی مختصر و ساده برای “مشاهده”، “مطالعه” و “درک مفهوم” و “درک سبک و ایده”، درباره محصول یا خدمات است. این تابلو شامل تمام عناصر بصری یک برند است. از تغییرات یک لوگو، لوگوتایپ، فونت، تایپوگرافی و عناصر گرافیکی مانند بافت و الگوها گرفته تا تصاویر و سبک زندگی برند.

برخی از متخصصین بازاریابی، برندبورد را نمنه خلاصه شده‌ای از هویت بصری می‌دانند. البته استفاده از برندبورد در هویت بصری کاملا ضروری نیست، اما این سند، مانند یک نقشه راه برند عمل می‌کند. این بورد، دستورالعمل های خلاصه شده‌ای درخود دارد که نحوه اجرای هر عنصر نام تجاری است. هیئت مدیره نام تجاری شما یک راهنمای مرجع است که می تواند و باید با چاپگر ، طراح وب ، توسعه دهندگان و هر کسی که در زمینه مارک تجاری کار می کند به اشتراک گذاشته شود.

تابلوهای برند معمولاً توسط طراح گرافیک ایجاد می شوند که با آرم و طراحی وب به مشتری کمک می کنند. یک تابلوی مارک کارآمد ، طرح های بصری لازم برای جذب مشتری ایده آل شما را ترسیم می کند.

در مقاله “برند بورد چیست؟”، به تفصیل درباره برند بورد و کاربردهای آن توضیح داده شده که پیشنهاد می‌شود برای برقراری ارتباط بهتر با این مفهوم، مقاله مورد نظر، مطالعه شود.

مرچندایزینگ

مرچندایزینگ(merchandising)، در انگلیسی به معنای”تجارت”، است اما این موضوع در ادبیات بازاریابی، به معنای بازارپسند نمودن محصولات است. ممکن است برخی مرچندایزینگ را با چیدمان کالا(Shelving)، اشتباه گرفته و این دو موضوع را یکسان تلقی کنند اما مبحث شلوینگ فقط مربوط به چیدمان در قفسه هاست و مبحث مرچندایزینگ بسیار فراتر از آن است. به گونه‌ای که شلوینگ را می‌توان بخشی از مرچندایزینگ دانست. به تعبیر دیگر، مرچندایزینگ استفاده از تمامی ابزارهای بازاریابی به جهت تحت تأثیر قرار دادن خریدار یا مصرف‌کننده در مبادی خرید است.

چیدمان کالا به معنی مرتب کردن و چیدن محصولات در طبقات انبارک و فروشگاه مورد نظر به منظور جلب نظر خریدار یا مصرف‌کننده است. مرچندایزینگ حلقه حیاتی مهم بصری در فروشگاهها یا کمپینهای بازاریابی است.

در هویت بصری، نقشه مرچندایزینگ، رنگها، پالتها و دکوراسیون فروشگاهها و مبادی عرضه، طراحی شده و این موضوع بصورت کامل آورده می‌شود. برای اجرای درست مرچندایزینگ، نیاز به نقشه‌ای بنام پلانوگرام(planogram)، وجود دارد که در ادامه این موضوع را شرح خواهیم داد.

در مقاله “مرچندایزینگ چیست؟”، به تفصیل به شرح این موضوع بسیار مهم، پرداخته شده است که مطالعه آن خالی از لطف نیست.

پلانوگرام

پلانوگرام(planogram)، نوعی برنامه‌ یا نقشه بصری است که توسط آن، چیدمان محصولات در قفسه‌ها و فروشگاهها برنامه ریزی شده و تعیین می‌شوند. پلانوگرام‌ها با ظهور فروشگاههای زنجیره‌ای بزرگ و افزایش محصولات، ابتدا صرفا برنامه ای بود که صرفا برای قفسه چینی هلپرها مورد استفاده قرار می‌گرفت. اما در ادامه با تاثیر برروی افزایش فروش، به قدری اهمیت یافت که به بخش جدانشدنی از اجرای درون فروشگاهی تبدیل شد.

پلانوگرامها در ادبیات بازاریابی با نامهای(plano-gram)،( plan-o-grams)،( schematics) و (POG) نیز شناخته می‌شوند. به تعریفی دیگر، پلانوگرامها، برنامه‌های بصری از محصولات یا خدمات یک فروشگاه در معرض نمایش هستند. آنها ابزاری برای بازاریابی بصری به‌حساب می‌آیند و بخشی از هویت بصری برند هستند. مطابق فرهنگ لغت انگلیسی آکسفورد، پلانوگرام، نمودار یا الگویی به منظور به حداکثر رساندن فروش است که نشان می‌دهد قراردادن محصولات در قفسه‌ها چگونه باید صورت گیرد. اثربخشی پلانوگرام‌ها را می‌توان با حجم فروش حاصل از این چیدمان خاص، اندازه گیری کرد.

برای ارتباط بیشتر با این موضوع پیشنهاد می‌شود مقاله “پلانوگرام چیست؟”، مطالعه شود. در این مقاله به مشروح این موضوع، پرداخته شده است.

کاربرد دارایی‌های مشهود در هویت بصری

دارایی‌های برند یا سازمان به دوبخش دارایی‌های مشهود(فیزیکی)، و دارایی‌های نامشهود(مجازی)، تقسیم می‌شوند. همانگونه که پیش از این شرح داده شد، خود “سازمان”، “برند”، و یا حتی “نام”، افراد ذینفع در این مهم، موضوعاتی قراردادی و مجازی هستند. موضوعات قابل لمسی مانند زمین، ساختمان، ماشین آلات و پول، در زمره دارایی‌های مشهود یک برند یا سازمان هستند.

این داراییهای مشهود نیز می‌توانند به هویت بصری برند یا سازمان کمک کنند. به طور مثال، ساختمان شرکت BMW مانند سیلندر قدیمی این خودرو ساخته شده و نمادی از موتور هواپیما و خودرو است.(این شرکت پیش از تولید خودرو، به تولید هواپیما اشتغال داشته و لوگوی آن نماد ملخ درچرخش هواپیما است). یا برج آزادی که نماد تهران است و در سند هویت بصری شهر تهران، نقش پررنگی دارد. این داراییها، می‌توانند در هویت بصری نقش مناسبی ایفا کنند البته باید در جای خود و درست انتخاب شوند.

کاربرد دارایی‌های فیزیکی در هویت بصری، حتی می‌تواند در چیدمان و طراحی یک فروشگاه باشد. به عنوان مثال فروشگاه‌های اپل با فضای داخلی سفید و ویترین های شیشه‌ای یکپارچه، در تمام دنیا به یک شکل ساخته شده‌اند. یا لباس فرم کارکنان هواپیمایی‌های مختلف، بخشی از هویت بصری این سازمانها هستند. حتی در هتلهای معروف، ظروف چینی، کارد و چنگال، ملحفه‌ها و طراحی اتاقها، همه یک پیام را به مخاطبان خود می‌رسانند.

الهام بخشی هویت بصری به طراحی

طراحی گرافیکی فرایندی است که از عناصر بصری موجود در هویت بصری، بهره می‌گیرد. زمانی‌که هویت بصری طراحی و ابلاغ شد، از ساخت تیزر گرفته تا طراحی یک کارت ویزیت ساده و یا لباس فرم کارکنان، همه باید الهام گرفته از هویت بصری باشند.

آنها همه از هویت بصری به عنوان یک سند منسجم تبعیت می‌کنند. هویت بصری به عنوان یک نقشه راه برای سازگار نگه داشتن تمام طراحی‌های انجام شده برای برند یا سازمان عمل می‌کند. برخی از طراحان معتقدند که زیبایی نباید فدای استاندارد شود، اما هویت بصری، موضوعی بسیار مهمتر از زیبایی است. گرچه که هویت بصری اگر زیبا نباشد، اشتباه طراحی شده ولی به هررو، طراحی باید از هویت بصری بدون چون و چرا، پیروی کند.

نقش هویت بصری در تبلیغات

تبلیغات، فضایی است که کسب و کارها از اجرای تصاویر بصری، برای ایجاد ارتباط فعالانه با مخاطبان خود استفاده می‌کنند. تبلیغات عموما به صورت آگهی، بروشور، بیلبورد، تبلیغات تلویزیونی، مجله، بنر، شبکه های اجتماعی، وبسایتها و موارد دیگر هستند.

باوجود هجوم تبلیغات در سالهای اخیر به ذهن مخاطبین، آنها به ندرت به تبلیغات واکنش مثبت نشان می‌دهند، عناصر بصری تبلیغات باید بسیار همگن و جذاب و درست باشند تا مخاطب بتواند برند را “شناسایی” کند و آن را “به خاطر” بیاورد. برندها برای تحت تأثیر قرار دادن مخاطب، از سرگرمی و ترغیب بهره می‌برند و در این راه از خلاقیت خود استفاده می‌کنند.

نقش هویت بصری در تبلیغات غیرقابل انکار است. هویت بصری مانند چک لیست استانداردی برای تبلیغات عمل می‌کند. تمام تبلیغات برای اثرگذاری برروی مخاطب باید یکپارچه و از روند هویت بصری پیروی کنند در غیر اینصورت بودجه خود را به هدر داده‌اند.

نقش هویت بصری در فضای دیجیتال

امروزه فضای دیجیتال پرکاربردترین فضای موجود در جهان است. مخاطبین بیش از اینکه درخیابانها حضور داشته باشند، در فضای دیجیتال حاضرند!. این فضا، فرصت مناسبی است که مخاطبان مستقیماً با هویت بصری ارتباط برقرار کنند. عناصر هویت بصری در اینجا اغلب از طریق تصاویر، آواتارها، تم‌ها، ویدئوها، انیمیشن‌ها، اپلیکیشن‌ها و بازی‌ها یا قهرمان مجازی محتوای خود را ارائه می‌کنند.

شبکه‌های اجتماعی، ایموجی‌ها، دکمه ها و موارد دیگر امروزه فرصت مناسبی هستند تا هویت بصری به مخاطب منتقل شود. هویت بصری در این فضا باید بدون سر و صدا و بصورت غیر مستقیم، نقش خود را در جهت پیشبرد اهداف برند، ایفا کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

ترینر(Trainer)، کیست؟

ترینر(Trainer)، مربی(Coach)، آموزگار(Teacher)، یا فرهیختار، معلمی است که موضوعی را به سایرین آموزش می‌دهد. واژه ترینر، در زبان انگلیسی عام، کاربرد دیگری دارد. این واژه در ادبیات بازی‌های کامپیوتری(Gaming)، یک برنامه خارج از متن(Third-Party)، است که عموما خارج از بازیها یا درکنار این بازیهای کامپیوتری نوشته می‌شود.

این برنامه‌ها عموما ابزاری هستند که با استفاده از آنها امکان فعالسازی برخی از قابلیت های خاص را در آن بازی مخصوص خودش را فعال و یا غیر فعال کرد. برخی از این برنامه‌ها، در راستای توسعه بازی هستند اما اغلب این برنامه‌ها، جهت تقلب(Cheat)، دربازی هستند و امکاناتی مانند جان بینهایت، ابزار جنگ و غیره را برروی بازی استفاده می‌شوند. دربازیها، عموما یک سری دیتا از وضعیت بازیکن مثل جان، سلاح های در دسترس، وضعیت آب و هوا و غیره در پوشه‌ای در رایانه ذخیره می‌شوند که عموما بازیکن توان تغییر آنها را ندارد اما به واسطه استفاده از ترینرها، بازیکن قادر خواهد شد تا این اطلاعات را به نفع خود تغییر دهد.

در ادبیات سازمانی، منابع انسانی و بازاریابی، ترینر معنای دیگری دارد. در ادبیات سازمانی، ترینر، فردی است که نیروهای سازمان را برای مقاصد آسنایی بیشتر با محصولات، آشنایی با موفقیت فردی و سازمانی، قوانین و مقررات، مالی و اداری و یا بازاریابی و فروش، آموزش می‌دهد.

هر فردی برای انجام درست و موفقیت در جایگاه شغلی خود، لازم است تا سه شرط اصلی احراز شایستگی را داشته باشد. “شایستگی”، خود از سه بخش”دانایی”، “توانایی” و “مهارت” تشکیل شده است.

دانایی، موضوعی است که بوسیله مطالعه و تحقیق و آموزش بدست می‌آید. هیچ فردی از ابتدا موضوعاتی را که اکنون در آن فعالیت می‌کند را نمی‌دانسته و این موضوعات را روزی فراگرفته است. این فراگیری ممکن است توسط ترینر یا مربی دیگری رخ داده و یا به صورت خودآموز کسب شده باشد اما به هررو، موضوعی که مشخص است این است که بدون دانایی در مورد یک موضوع، امکان کسب شایستگی در آن موضوع، وجود نخواهد داشت.

دانش، مانند دانش محصول شناسی(Product knowledge)، از موضوعات مورد نیاز اولیه برای کار در هر حوزه‌ای است. توجه داشته باشیم که “دانش محصولی”، با “مهارت تکنولوژیکی”، اشتباه گرفته نشود. مهارت تکنولوژیکی نوعی از مهارتهایی است که ترینر برای موفقیت در اجرا باید کسب کند اما دانش محصول، پیش از ورود به مرحله اجرا باید کسب شده باشد.

موضوع بعدی که به میزان دانایی تاثیرگذار است، “توانایی” انجام کار است. توانایی بداین معنی است که فرد مورد نظر امکان جسمی و روحی انجام کار مربوطه را داشته باشد. به عنوان مثال این امکان وجود ندارد که مردی بتواند در مسابقات زنان قهرمان شود چون اساسا شرط توانایی انجام آن را ندارد و تنها یک زن می‌تواند در مسابقات زنان، قهرمان شود و اصولا شرکت کند.

یکی از موضوعات مهم دیگر در احراز شایستگی فردی و شغلی، داشتن “مهارت(skill)”، است. مهارت به خودی خود وجود نداشته و به واسطه آموزش و تجربه آموخته می‌شود. مهارت، یکی از تاثیرگذارترین موضوعات برروی آموزش است. درصورتیکه ترینر، “دانایی” و “توانایی” آموزش را داشته باشد اما مهارتهای اجرایی آن را نداشته باشد، موفق به آموزش درست نخواهد شد و نتیجه نخواهد گرفت. در این مقاله قصد داریم تا ده مهارت اصلی که یک مربی”، “آموزگار” و یا “ترینر”، برای موفقیت باید داشته باشد را مورد بررسی قرار دهیم.

مهارت‌های مورد نیاز ترینر

طبق تحقیقات صورتگرفته درخصوص مدیریت منابع انسانی که توسط کلی کریتون(Kelly Creighton)، نویسنده و محقق ایرلندی مطرح شد، ترینرها یا مربیان برای موفقیت در کارهای خود، لازم است تا قابلیتها و مهارتهای خاصی داشته باشند. این مهارتها در کمک به وضعیت انطباق منابع انسانی، یادگیری و توسعه آنها در سازمانها تاثیر به‌سزایی خواهد داشت.

مهارت ارائه(Presentation skills)

برای یکی از ایونتهای دوستان، شعری سروده بودم که جنبه طنز داشت. دوستان از من خواستند شعر را دکلمه کنم تا نحوه خواندن و مرور آن مشخص شود. بعد از این کار صدای این دکلمه را برای ایشان ارسال کردم. پس از اجرای دوستان متوجه شدم که حتی خودم که شعر را سروده بودم، نتوانستم با شعر ارتباط برقرار کنم. درواقع اینجا مشکل از متن(Script)، نبود بلکه از اجرا(Performance)، بود. شعر مورد نظر با اجرای کم انرژی و کم تاثیر دوستان، نیمی از تاثیر خود را از دست داده بود!.

مهارتهای اجرایی ارائه، یکی از مهمترین مهارتهای ترینر است. آموزگاران اگر پیوسته و نوار گونه صحبت کنند، امکان تاثیرگذاری برروی مخاطب را از دست خواهند داد.

مهارت تاثیرگذاری(Impact skills)

مهارت تاثیرگذاری برروی مخاطب، یکی از مهمترین مهارتهای یک ترینر یا فرهیختار است. نیروی تاثیرگذاری برروی دیگران، موجب خواهد شد تا آنها مطالبی را که به ایشان منتقل می‌شود را از ته دل و بصورت کامل بپذیرند.

تاثیرگذاری، مهارتی است که آموختنی است اما باید درون انسان بصورت کامل درک شود. این ضرب المثل مشهور که”هرآنچه از دل برآید، لاجرم بردل نشیند!”، مصداق همین امر است. یک ترینر، باید بتواند برروی دیگران تاثیر بگذارد تا مخاطبان، آموزشهای او را فراموش نکنند.

مهارت تکنولوژیکی(Technical skills)

مربیان و آموزگاران باید بدانند که چگونه از سیستمها و تکنولوژی روز در راستای توسعه و ارتقای آموزش، بهره‌مند شوند. پس از همه‌گیری بیماری کرونا، بسیاری از مدارس، دانشگاهها و آموزشگاهها، شروع به آموزش آنلاین نمودند اما بسیاری از مربیان و آموزگاران، نحوه کار با این تکنولوژی و یا فرهنگ استفاده از آن را نمی‌دانستند. ویدئوها و ویسهایی طنزی که از این کلاسها در شبکه‌های اجتماعی منتشر شده، گویای این امر است.

مدیریت نحوه یادگیری و برنامه‌های تلفن همراه و ابزارهایی که با آنها آموزش تسهیل می‌شود، یکی از مهمترین موضوعاتی که یک ترینر باید بیاموزد. یک آموزگار باید به تکنولوژیهایی که درراستای اموزش هستند مسلط باشد تا شبهه عدم توانایی درذهن مخاطب شکل نگیرد. یک آموزگار نابلد و دور از تکنولوژی، هرقدر هم که در درس مورد نظر خبره باشد، نمی‌تواند ذهن مخاطبان را قانع کند، که موضوعی برای آموزش دارد. خصوصا اینکه امروزه جوانان بیش از هرچیز از نحوه استفاده از تکنولوژی آگاهی دارند و اگر مربی انها این مهارت را نداشته باشد، مورد تمسخر قرار گرفته و حتی مطلب تخصصی وی نیز مورد استقبال قرار نخواهد گرفت.

مهارتهای ارتباطی(Communication skills)

انسان، موجودی اجتماعی است و این مهم از “مهارت ارتباطی” وی، نشات گرفته است. مربیان و آموزگاران نیز لازم است تا مهارت‌های ارتباطی خوبی داشته باشند تا بتوانند مفاهیم جدید و قدیمی را به مخاطبان خود، انتقال دهند. مهارتهای ارتباطی سبب خواهد شد تا انتقال این مفاهیم، به روشی جذاب و مفید ارائه شود.

افراد برونگرا، ساده‌تر از افراد درونگرا می‌توانند با دیگران ارتباط برقرار کنند. هرند سطح ارتباطات آنها به عمق افراد درنگرا نیست، اما تعداد آن بیشتر است و این موضوع، دقیقا همان چیزی است که ترینر باید داشته باشد. مهارت جذب مخاطبان بیشتر بوسطه ایجاد ارتباطات انسانی، یکی از کارسازترین مهارتهای یک ترینر است.

مهارتهای سازمانی(Organizational skills)

سازماندهی دروس و دوره‌ها، بخشی از مهارتهای مورد نیاز یک مربی یا ترینر است. آموزگاران نه تنها باید نحوه سازماندهی دوره‌ها و مطالب را به روشی جذاب و عملی برای حفظ و ارتقاء سطح دانشپذیران خود بدانند، بلکه تقویم‌های آموزشی را برای استفاده عموم دانشپذیران آماده کنند.

امروزه بسیاری از ترینرها و مربیان بزرگ، علاوه براینکه برنامه آموزشی را تنظیم نموده و سایرین را به ترتیب مطلع می‌کنند، به طور واضح آنچه را که از هر دانشپذیر خواسته می شود، را مستند نموده و روالها و گامهای آموزش را به ایشان اطلاع می‌دهند.

مهارت سازگاری(Adaptability skills)

ترینرها و مربیان موثر، سازگار هستند. آنها خود را به سرعت با شرایط محیطی وفق می‌دهند. در امر آموزش، همواره مشکلات بسیار پیش بینی نشده وجود دارد که امکان حل آنها از قبل وجود ندارد. اگر آموزگا نتواند خود را بااین شرایط وفق دهد، امکان تدریس خود و تاثیر ان را از دست خواهد داد. بدیهی است قدرت سازگاری با محیط و شرایطف یکی از مهارتهای بسایر مهم تریبنر است.

یک ترینر موفق هم با شرایط محیطی سازگار می‌شودو هم دائماً در حال یافتن روشهای جدید و جذاب برای انتقال مفاهیم به دانشپذیران است. فردی که توانایی سازگاری دارد، از اتخاذ استراتژی جدید یا ارائه مطالب جدید و یادگیری آن، واهمه ندارد. او همواره سعی می‌کند تا مطالب وی همواره به روز و جذاب باشند.

مهارت توانایی ارزیابی(Evaluation skills)

اگر ترینر توانایی ارزیابی شرایط و افراد را نداشته باشد، متوجه نخواهد شد که چه میزان از موضوع به آنها منتقل شده و یا چه مشکلاتی وجود دارد. مهارت ارزیابی، یکی از مهارتهای بسیار مهم ترینر است.

ارزیابی تمایل دانشپذیران برای یادگیری و همچنین دانش یا مهارتهایی که آنها می‎دانند، موضوعی است که باید به ترینر آموخته شود. آموزگاران موفق در طراحی و اجرای ارزیابی مهارت دارند و همیشه اطمینان می‌یابند که تا چه حد، ارزیابی‌های آنها دقیق و مفید هستند.

مهارتهای پیشرفته تحقیق(Research skills)

برای آموزش بهتر، همواره باید تحقیق نمود و به روز ماند. یک ترینر موفق، یک محقق موفق نیز هست. او همواره درحال تحقیق درباره موضوعاتی است که در حال یا آینده قرار است آن را آموزش دهد.

هنگام طراحی مواد دوره و ارزیابی دانشپذیران، مدرسان و مربیان موثر در مورد بهترین و مرتبط ترین روش تدریس نیز تحقیق می‌کنند. آنها اطمینان حاصل می‌کنند که اندوخته اطلاعاتی آنها به روز و مرتبط است و تاکتیک های آنها الهام بخش یادگیری و تعامل است.

مهارت یادگیری(Learning Skills)

ترینرها و مربیان موفق و موثر، اشتیاق صادقانه‌ای برای یادگیری دارند. آنها اطمینان حاصل می‌کنند که دانشپذیران آنها همواره یک قدم عقبتر از آنها هستند و این موضوع تنها با قذم برداشتن رو به جلو، امکانپذیر است.

یک ترینر موفق، ابتدا خود دانشپذیری موفق است. او همیشه خود در حال یادگیری موضوعاتی جدید است. اوهمچنین دیگران را نیز به انجام چنین کاری ترغیب می‌کند. مهارت یادگیری مداوم، مهارتی تجدید شونده است و از ذهن پرسشگر ترینر خوراک می‌گیرد. او همواره درخود ایجاد انگیزه یادگیری مداوم می‌کند.

مهارت صبر(Patients Skills)

یک ترینر اگر تمام مهارتهای فوق را داشته باشد و “صبور”، نباشد، امکان آموزش دادن به سایرین را نخواهد داشت. در طول زمان آموزش ممکن است افراد بارها و بارها موضوعی را بپرسند و یا مغز آنها در مقابل یادگیری مقاومت کند بنابراین آنها ممکن است از پاسخگویی به سوالات ترینتر، سرباز زده و یا سوالات بی‌ربط بپرسند.

آموطش دادن امر بسیار انرژی بر و سختی است. اگر ترینر کار خود را دوست نداشته باشد و مهارت مقابله با شرایط سخت را نیاموخته باشد، امکان مدیریت این شرایط را نخواهد داشت.

مربیان و آموزگاران بزرگ، همواره صبور و آرام هستند و به این موضوع واقفند که اساسا آموزش، امری زمان بر، انرژی بر و سخت است و باید بصورت گام به گام و بواسطه صبر و آرامش، اجرا شود تا تاثیرگذاری خود را حفظ کند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیر مسموم کیست؟

مدیران مسموم، یا “مدیریت مسموم”، گونه‌ای از مدیریت یا گروهی از مدیران هستند که تناسبی با سازمان ندارند و بدتر از آن، مدیریت را نمی‌دانند. در مقالات مختلف در خصوص”مدیران موریانه‌ای”، “مدیران اختاپوسی”، “مدیران کوتوله”، “مدیران تصادفی”، و سایر انواع مدیران توضیحات و تعریفات لازم ارائه شد اما واژه “مدیر مسموم”، شامل بخش یا رفتار خاصی از مدیریت نمی‌شود، بلکه اصلا شامل مدیریت نمی‌شود. درواقع مدیریت مسموم از عدم دانایی، توانایی یا مهارت مدیریت، سرچشمه می‌گیرد.

در مقاله مربوط به “سازمان مسموم”، درباره اینکه اینگونه از سازمانها درواقع چه سازمانهایی هستند، به تفصیل شرح داده شد. همانگونه که واقف هستیم، هر سازمانی، متشکل از اعضایی است که آن را تشکیل داده‌اند. سازمانها مانند انسانها، یک”موجود زنده”، هستند. عموما تمام موجودات زنده، از اجرای زنده تشکیل شده‌اند. برخی از موجودات، موجودات تک سلولی گرفته تا پستانداران و انسان(به عنوان پیچیده‌ترین موجود زنده)، همه از سلولها و سپس “اجزایی”، تشکیل شده‌اند.

هر سازمان مسموم مدیری مسموم وجود دارد که با مشکلات شخصی خود محیطی را ایجاد می‌کند که افراد را پریشان می‌کند. مدیران مسموم به والدین نامناسبی شباهت دارند که با الگوهای رفتاری خاصی، افراد دور و بر خود را گیج و مبهوت می‌کنند. مدیران مسموم، افرادی سرد و غیرصمیمی یا بسیار حساس و احساساتی هستند. در هر دو مورد علت رفتار اینچنینی این است که آنها فاقد بلوغ احساسی هستند و قادر نیستند با دیگران ارتباطی سازنده و حمایتی برقرار کنند. اغلب اوقات شاهد این هستید که یک مدیر مسموم ممکن است به گونه‌ای غیرقابل پیش‌بینی از یک حالت به حالت دیگر تغییر کند.

مدیران مسموم، افرادی متناقض هستند. رفتار و گفتارشان با هم یکی نیست. تصمیمات و خط مشی‌هایشان ممکن است ناگهانی و بدون هیچ علتی تغییر کنند. آنها پیام‌های ضد و نقیض مختلفی را به کارمندان می‌فرستند که باعث می‌شود کارمندان نتوانند تشخیص دهند چه اتفاقی در آینده خواهد افتاد و یا چه اتفاقی سبب جریمه شدن‌شان می‌شود. مدیر مسموم معمولا از همه چیز دوری می‌کند. وی از مواردی نظیر درگیری، نظم و صمیمیت که ممکن است از لحاظ احساسی وی را درگیر کند، دوری می‌کند.

زمانی که بحران گسترش می‌یابد مدیران مسموم، از اتخاذ تصمیم خودداری می‌کنند. به طور خلاصه، مدیر مسموم با استفاده از روش‌های منسوخ و یا بدون پایه و اساس مانند تنبیه و یا جریمه، اعضای سازمان تحت مدیریتش را گیج کرده و سطح بالایی از وابستگی و مجادله‌های داخلی را بوجود می‌آورند.

فرض کنیم، در بدن انسان، مغز فرمانی صادر کند و مثلا چشمها، کار دیگری کنند و دستها و پاها و هم کارهایی دیگر انجام دهند. بدیهی است اگر چنین فردی را مشاهده کنیم، او را در بیمارستان روانی بستری می‌کنیم. اما در دنیا، تعداد بسیار زیادی از سازمانهای مسموم وجود دارند، که هر بخشی، ساز خود را می‌زند و حتی در آن بخشها، افراد هم بصورت نامتوازن فعالیت داشته و کار خود را انجام می‌دهند ولی سازمان در بیمارستان روانی بستری نیست!

شاید تعجب کنیم که این اتفاق چگونه افتاده و چرا این سازمان از درون منفجر نمی‌شود؟!. درواقع این سازمانها “سازمان مسموم”، هستند. سازمانهای مسموم نیز مانند همان مثال بالا، مانند فردی مجنون هربخشی از آنمشغول به انجام کاری در راستای خود است. فی‌الواقع، اگر بصورت کلان بنگریم، این سازمانها هم مانند همان فرد مجنون، درحال دست و پا زدن بیهوده هستند اما چون ما اضمحلال آنها را نمی‌بینیم، تصور می‌کنیم موفق هستند و مشکلی ندارند. اما در درازمدت، مشاهده می‌کنیم که سازمانهای دیگر در بازارنفوذ کرده و سازمان مسموم، چاره‌ای جز انحلال ندارد.

عملکرد مدیران مسموم، تقریبا متضاد با عملکرد “منتورها”، “مربیان” و “رهبران”، است. عموما رفتارها و خصوصیاتی که این مدیران دارند، موجب تضعیف عملکرد خود و دیگران می‌شود. در مربیگری و رهبری، اصل برتوانمندسازی افراد است درحالیکه مدیران مسموم، توانایی افراد را تضعیف می‌کنند. در این مقاله قصد داریم برخی از صفات و خصوصیات مهم یک مدیر مسموم را مورد بررسی قرار دهیم. این صفات و خصوصیات، از عملکرد آنها در سازمانها گرفته شده است. در این بخش، برخی از این خصوصیات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

عدم همدلی

مربی فردی همدل است در  حالیکه “مدیر مسموم”، مربی، مانند ماشین و ابزار به افراد تیمش نگاه می‌کند. نگاه او با نگاه مربیان کاملا تفاوت دارد. مربی کاملا درک می‌کند که چه موضوعاتی، افراد را درگیر خود نموده و سعی می‌کند که این موضوعات را به نحو احسن به همراه خود اعضای تیم، حل کند. بدیهی است که‌ این رویکرد، موجب افزایش بازدهی افراد خواهد شد اما مدیران مسموم دقیقا عکس این موضوع را انجام می‌دهند.

فردی که دچار مشکلی باشد، به سختی می‌تواند در یک سیستم به صورت درست و کارآمد همکاری داشته باشد، مربی مشکلات این عضو تیم را مشکلات کل تیم تلقی می‌کند اما “مدیر مسموم”، با این شعار که “مشکلات خود را به سازمان نیاورید”، از همدلی سرباززده وتصور می‌کند با سرپوش گذاشتن برروی زخم، آن را درمان نموده اما او صرفا صورت مسئله را پاک کرده است.

 مربی به معنای حقیقی “همدلی از همزبانی بهتر است”، را سرلوحه مدیریت تیم خود قرار می‌دهد، اما مدیر مسموم، نهایتا “همزبانی” کند و بس.

تمرکز صرف برروی اهداف مادی

اگر نگاهی به روش مدیران یا مربیان باشگاه‌های بزرگ بیاندازیم، درخواهیم یافت که این مربیان، بیشتر از اینکه اهداف قهرمانی را برای تیم و هواداران تیم ترسیم کنند، سعی در قرار دادن اهداف بزرگتری برای آنها دارند. اغلب این اهداف از جنس مادی نیست. با وجود اینکه قهرمانی، یا داشتن تعداد گل‌های بیشتر، یکی از ارزشمند‌ترین موضوعاتی است که تیم ها می‌توانند به آنها دست یابند، اما مربیان بیشتر از اینکه به این موضوع فکر کنند به ارزش هواداران تیم و کسب افتخارات در بلندمدت و بزرگ کردن نام باشگاه یا تیم فکر میکنند و بر این اهداف تکیه می‌کنند.

مدیران مسموم دقیقا عکس این موضوع رفتار می‌کنند. آنها برروی اهداف مادی تمرکز دارند و از این موضوع که سازمان برای کسب و کار تاسیس شده و فقط پول مهم است، استفاده می‌کنند اما درواقع در بسیاری از موارد، به این اهداف هم دست نمی‌یابند. زیرا دسترسی به اهداف یک اراده جمعی نیاز دارد که مدیر مسموم توان ایجاد آن را ندارد!. مدیران مسموم به دنبال سرباز هستند اما مربیان همواره سعی می‌کنند که ارزش ها را به تیم برگردانند و از نیروهای خود “قهرمان”، بسازند.

نحوه ارتباط با کارکنان

اگر در بازی فوتبال مربیان بزرگ را در کنار زمین دیده باشیم، در هنگام گل زدن رفتارهای آنها بسیار دیدنی است. آنها برخی از اوقات حتی از فردی که گل را به ثمر رسانده نیز، بیشتر خوشحالی می‌کنند. این نحوه برقراری ارتباط با افراد تیم و همذات پنداری با آنها، روش ارتباط‌گیری مربیان است. مربی به گونه‌ای با افراد تیمش ارتباط برقرار می‌کند که آنها وی را یکی از اعضای تیم تلقی می‌کنند.

در یک سازمان، کارکنان مدیر مسموم را رئیس خود می‌بینند، نه مربی. بنابراین او را دوست ندارند بلکه فقط از روی ترس یا نیاز، به وی احترام می‌گذارند. اعضای یک تیم واقعی، همواره در تلاش هستند تا راهنمایی‌های مربی را به نتیجه رسانده و به خصوص وی را خوشحال کنند. اما کارکنان یک سازمان مسموم، قصد ندارند تا مدیر خود را خوشحال ککند و صرفا اگر وی با آنها کاری نداشته باشد کافی است.

غیرانسانی بودن ارتباط

همانگونه که اشاره شد روابط انسانی یکی از مهمترین اصول در مربیگری است. اما این روابط در سازمانهای مسموم، کاملا غیر انسانی و ماشینی است حتی اگر به ظاهر شعار انسانی بودن داده شود، کارکنان دارای فهم و درک هستند و می‌فهمند که از نظر مدیر ارزشمند هستند یا خیر.

مدیر مسموم، روابط خطی و از بالا به پایین با اعضای سازمان دارد درصورتیکه روابط مربی با اعضای تیم، رابطه کاملاً انسانی و از جنس احساسات و عواطف و انتقال تجربه و دانش است. حتی خوشحال شدن و خشمگین شدن مربی نیز با مدیران مسموم، تفاوت دارد. مدیران مسموم عموماً سعی می‌کنند تا خوشحالی و ناراحتی خود را بروز ندهند و این موضوع را برخلاف اتوریته خود تلقی می‌کنند و همواره در تلاش هستند تا کارکنان، احساسات آنها را مشاهده نکنند.

اما در خصوص مربیان دقیقا موضوع برعکس است. مربیان احساسات خود را به نمایش می‌گذارند و اعضای تیم یا کارکنان، بصورت کامل آنها را درک می‌کنند. آنها دقیقا می‌دانند که مربی در چه زمانی عصبانی است و در چه زمانی ناراحت یا در چه زمانی خوشحال است. عواطف و رفتارهای مربیان کاملاً از جنس عواطف و رفتارهای انسانی است.

عدم درک توانایی تیم

مربیان برخلاف مدیران مسموم، توانایی‌های اعضای سازمان را درک می‌کنند. آنها زمانی که تیم را می‌سازند، واقف هستند که این تیم از چه اعضایی تشکیل شده و هر کدام از این اعضا چه توانایی هایی دارند. آنها با درک این توانایی‌ها، اقدام به افزایش توانایی و کارآیی افراد می‌کنند. بنابراین درک بسیار کامل و واضح و شفافی از نحوه عملکرد و توانایی‌های تک تک اعضای تیم خود دارند.

به همین دلیل است که زمانی که مدیران مسموم، موضوع یا کاری را از کارکنان می‌خواهند، به هیچ عنوان به میزان توانایی یا وضعیت کارکنان فکر نمی‌کنند. اما مربیان کاملاً می‌دانند که کارکنان و اعضای تیم شان در چه شرایطی هستند و باید چه چیزی از آنها خواسته شود و یا آیا آنها امکان انجام موضوعی که از آنها خواسته شده را دارند یا نه.

غیرقابل اطمینان بودن

مدیران مسموم عملا “غیر قابل اعتماد” هستند. درصورتیکه مربیان قابل اطمینان هستند و “می‌توان روی آنها حساب کرد!”. اگر تیم آنها متحمل شکست یا عقب افتادگی شود، آنها هیچگاه انگشت اتهام را به سمت یک فرد خاص نشانه نمی‌روند بلکه آنها کلیه مسئولیت را می‌پذیرند و فشار را از دوش هم تیمی‌های خود دور می‌کنند.

مدیران مسموم عواقب و فشار شکست را نمی‌پذیرند و در اعضای تیم، به دنبال کسی می‌گردند تا بتوانند همه تقصیرها را به گردن وی بیندازند. متاسفانه این رویکرد در سازمان مانند ویروسی مسری است و  پس از مدتی کارکنان نیز مسئولیت و عواقب اعمال خود را برعهده نمی‌گیرند و فردی که اشتباه نمی‌کند، هیچگاه برای اصلاح آن نیز اقدام نخواهد کرد. در سازمانهای مسموم، افراد بیشتر محکمه دارند تا یک تجربه آموزشی ارزشمند!.

سختگیری درعمل

پیش از اجرای یک پروژه یا انجام یک جلسه بسیار مهم، تمرین های سختی انجام شده و بدیهی است که مربیان از تیم‌شان انتظار دارند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما آنها آسوده هستند و باتیم بدون استرس رفتار می‌کنند. اما مدیران مسموم دقیقا بالعکس این موضوع رفتار می‌کنند و چون نتوانسته‌اند کارکنان سازمان را قوی کنند، در زمان عمل موضوع را به صورت یک استرس بزرگ، به تیمشان منتقل می‌کنند.

این موضوع، سبب خواهد شد که تیم نتواند با روحیه مناسب، موضوع پروژه را به سرانجام برساند. مدیران مسموم، عملا با وارد کردن استرس خودشان به تیم، هم تیم را دچار استرس می‌کنند و هم خودشان توانایی مدیریت نخواهند داشت. این موضوع موجب می‌شود که بخشی از عملکرد تیم کاسته شود و اعضای تیم، از مواخذه بعد از شکست، واهمه داشته باشند. پپ گواردیولا دراین خصوص می‌گوید: ” من اشتباهات بازیکنان در زمین را همواره می‌بخشم، اما سهل انگاری آنها در تمرینات را هرگز!”.

عدم پذیرش شکست

مربی همواره شکست را می پذیرد و مسئولیت آنرا شخصاً برعهده می‌گیرد. شکست، بخشی از نتایج عملکرد است و هیچ سازمان یا تیمی، همواره پیروز و موفق نیست. بنابراین، ممکن است در یکی از عملکردها، تیم دچار شکست افت یا مشکلاتی نظیر آن، شود. مدیران مسموم، به محض ایجاد یک شکست، سریعا شروع به ماخذه کارکنان و تیم خود می‌کنند، که این موضوع، عملا نه‌تنها هیچ کمکی به جبران شکست نخواهد کرد، بلکه تاثیر منفی که در ذهن آنها می‌گذارد، بسیار بزرگتر از اصل شکست است.

نحوه برخورد مدیران مسموم با شکست، از بالا به پایین بوده و همواره مقصر دیگران هستند. اما مربیان این گونه با شکست رفتار نمی‌کنند. آنها شکست را به صورت یک تجربه، کاملا می‌پذیرند و عواقب آن را برعهده خود می‌دانند. زیرا معتقدند که باید در زمان تمرین و آموزش به گونه‌ای با تیم کار می‌کردند که این شکست به وجود نمی‌آمد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مقاومت در برابر تغییر در سازمان چیست و چه راهکاری دارد؟

یکی از بزرگترین، مهمترین و معمولترین مشکلاتی که مدیران در سازمانها با آن روبرو هستند، مقاومت کارکنان در برابر تغییر است. مقاومت عموما به اشکال مختلفی خود را بروز می‌دهد. “کاهش مداوم در بازدهی کارکنان”، “افزایش تعداد ترک سازمان”، “ازدیاد درخواستهای انتقال”، “نزاعها و جنگهای داخلی مزمن میان کارکنان”، “خصومتهای بی‌مورد”، “اعتصابات پرخاشگرانه” و یا “اعتصابات خزیده” و بسیاری از موارد مشابه، از مصادیق مقاومت در سازمان هستند.

اغلب مدیران معتقدند که کارکنان در برابر تغییر، مقاومت می‌کنند، اما موضوع اینجاست که آنها هیچگاه این موضوع را به درستی بررسی نمی‌کنند. با این وجود، جهان منتظر تغییرهیچکس نخواهد ماند. درسال ۲۰۰۷ فاصله تولید دانش در حوزه های مختلف به یک سال هم می‌رسید اما این موضوع در سال ۲۰۲۰ به چهارده دقیقه در حوزه تکنولوژی کاهش یافته است. امروزه در تمام صنایع، تغییرات بصورت مداوم در حال رخ دادن است.

تغییرات می‌توانند بسیار بزگ و مهم مانند ظهور بلاکچین باشد و می‌تواند بسیار ظریف و کوچک مانند تغییر در روش های کار، رویه های معمول اداری و منابع انسانی و امور بهداشتی و غیره باشد.

درمورد تغییرات بزرگ، موضوع کاملا شفاف است. یا تخصص مربوطه ایجاد می‌شود و یا اساسا سازمان به حوزه مربوطه وارد نمی‌شود. یا افراد امکان تطبیق با تغییر را دارند و یا کنار گذاشته خواهند شد. در خصوص تغییرات کوچک، موضوع اینگونه نیست. هیچ یک از این تغییرات آنقدر بزرگ نیستند که تغییر شگرفی در سازمان ایجاد کنند اما انجام آنها ضرروی است.

طبق تحقیقات موسسه مشاوره بازاریابی مکنزی، این تغییرات کوچک درمجموع بیشترین تاثیر را در افزایش یا کاهش بهره‌وری در سازمانها را داشته‌اند. این تغییرات، انقلابهای تکنولوژیکی یا تغییراتی شگفت انگیز نیستند که مستلزم اخراج گسترده یا منسوخ شدن مهارت های سنتی کارکنان شوند بلکه تغییرات بسیار کوچکی هستند، اما انجام آنها برای پیشرفت سازمانها، ضروری است.

دلایل عمومی مقاومت دربرابر تغییر

هر بار که اطلاعیه یا بخشنامه‌ای در مورد تغییر در نحوه کار یا موضعی در سازمان ابلاغ می‌شود، مقاومت پرسنل در برابر آن، اجتناب ناپذیر است. به هررو هر عملی، عکس العملی را درپی خواهد داشت. اما عموما در سازمانها بدون بررسی، هر تغییری عکس العمل منفی و مخالفت درپی دارد. البته در سازمانهای پیشرو و یادگیرنده، موضوع کاملا متفاوت است ولی بطور عموم، این مخالفتها وجود دارند و تاثیر آنها بر کارکنان و عملکرد سازمان، معمولا منفی است.

مقاومت در برابر تغییر، یک پدیده طبیعی است. همانگونه که درمقاله های مختلف شرح داده شد، مغز ناخودآگاه انسان(مغز قدیم)، برنامه‌ریزی شده که تنها زنده بماند. بنابراین مغز قدیم، هر چیزی که غیرقابل پیش بینی باشد یا یکباره با آن مواجه شود یا شناختی از آن نداشته باشد، را خطر محسوب کرده و از آن وحشت دارد. این وحشت و ترس، موجب ایجاد مقاومت خواهد شد. مغز قدیم وظیفه دارد انشان را زنده نگه دارد و شرایط معمول و عادت را دوست دارد چون نسبت به آنها شناخت دارد و خطری از جانب آنها احساس نمی‌کند.

ایجاد تغییرات مثبت در سازمانها، تقریباً همیشه دارای مزایایی برای همه افراد درگیر در سازمان است، اما آنها درکی از این نفع نخواهند داشت زیرا این امر در نگاه اول، کاملا غیرشهودی است.

این جایی است که تفاوت مدیریت عالی، نسبت به مدیریت متوسط ​​یا حتی خوب، مشخص می‌شود. مدیران آگاه و مجرب، این موضوع را درک می‌کنند که درواقع مقاومت کارکنان، در برابر “خود تغییرات”، نیست، بلکه در برابر “تحولات”، ایجاد شده به تبع آن و به دلیل “فقدان آگاهی و بینش”، است.

مدیران آگاه، این توانمندی را دارند که کارکنان خود را در طول دوره تغییر، “آگاه”، “راضی”، و “مثمر ثمر”، نگاه دارند. در این بخش از مقاله، نگاهی به دلایل عمده و معمول کارکنان، برای مخالفت با تغییرات خواهیم داشت. این نگاه کمک خواهد نمود تا در جایگاه کارکنان، به تغییر و شرایط کارکنان در آن نگاه کنیم تا درک بهتری از دلایل مقاومت آنها داشته باشیم. وجود آگاهی از این دلایل کمک خواهد نمود تا با پیشگیری از آنها ایجاد مقاومت را تسهیل کنیم.

ترس ازدست دادن امنیت شغلی

امنیت شغلی، یکی از بزرگترین دغدغه‌های کارکنان در سازمانهاست. ترس ایجاد خلل در این موضوع، نگرانی عمیقی در کارکنان ایجاد نموده و موجب بروز مقاومت در برابر تغییر قریب الوقوع خواهد شد. آنها هر ساده سازی یا بهینه سازی فرآیندها در سازمان(چه از طریق افزودن فناوری یا روالسازی) را، به عنوان “زائد بودن خود” یا “درشرف حذف بودن خود”، تلقی می‌کنند.

دربسیاری از موارد ایجاد یک اتوماسیون جدید، نرم افزار یا سخت افزار جدید، روالسازی جدید، روالسازی جدید، ساده سازی فرایندها و غیره، بیشتر درراستای افزایش بهزه‌وری هستند تا حذف افراد. بنابراین به سادگی می‌توان این موضوع را بواسطه مدیران ارشد یا منابع انسانی، به اطلاع کارکنان برسد تا نگرانی انها رفع شود. فراموش نکنیم که دغدغه امنیت شغلی، بر بهره‌وری کارکنان تأثیر مستقیم می‌گذارد.

عدم ارتباط درست

انسان، موجودی اجتماعی است. ارتباط، بخش جدانشدنی از زندگی اجتماعی انسان است. خصوصا امروزه که افراد با بمباران اطلاعات مفید و غیرمفید مواجه هستند، عدم اطلاع از موضوعی که درسرنوشت آنها تاثیر دارد، ترس شدیدی در آنها ایجاد خواهد نمود. بنابراین بطور طبیعی بخش مغز قدیم فعال شده و ایجاد مقاومت می‌کند.

بنابراین این موضوع ضروری است که ارتباطات بین مدیران ارشد و بدنه سازمان برای تأثیرگذاری مناسب به دقت بررسی و ایجاد شود. با ساده‌سازی ارتباطات و انسانی بودن آن و به ویژه ارائه جزئیات “چگونگی و چرایی”، میزان مقاومت و فشار، به شدت کاهش خواهد یافت.

درصورت آگاهی کارکنان از چگونگی و دلیل ضروری و سودمند بودن تغییرات، بهبود چشمگیری در روحیه کارکنان بوجود خواهد آمد و ترس آنها به میزان قابل توجهی کاهش خواهد یافت. بدیهی است این موضوع در دوره تغییر، موجب کاهش افت بهره‌وری خواهد شد.

در واقع، خطرناک‌ترین رویکرد در ایجاد تغییر، پنهان نمودن حقیقت از کارکنان و عدم ارتباط با آنهاست. حتی اگر تغییر موضوع مهمی هم نباشد، با این پنهانکاری، همه فکر می‌کنند که موضوع بسیارمهم و سری است و اگر آنها در جریان نیستند درواقع در معرض خطر هستند که چیزی به آنها گفته نمی‌شود. این امر از آمادگی و سازگاری افراد با تغییر جلوگیری خواهد نمود و نگرانی و شک آنها را افزایش داده و باعث ایجاد دغدغه‌های بی‌مورد و نامربوط خواهد شد.

علاقه به عادت و ثبات

همانگونه که پیش از این شرح داده شد امنیت شغلی، مهمترین دغدغه کارکنان است. امنیت شغلی، همه چیز است. مغز انسان ۲۱ روز زمان نیاز دارد تا به موضوعی عادت کند و ۹۰ روز زمان لازم است تا این عادت را به یک سبک زندگی تبدیل کند. این موضوع در ادبیات مدیریت موفقیت، به قانون ۲۱/۹۰ مشهور است.

مغزناخودآگاه زیاد هوشمند و متفکر نیست. همان میزان که خطری را شناسایی نکند، مخالفت نخواهد کرد. در عادات و سبک زندگی روتین، مغز قدیم آسوده‌خاطر است و احساس خطر نخواهد کرد. به محض اینکه ثبات به هم بخورد و مغز حس کند که عادات، دچار دستخوش شده است، در مقابل آن جبهه خواهد گرفت.

ترک عادت در نهایت منجر به از دست دادن بخشی از “کنترل” می‌شود. مغز قدیم، بطور غریزی ثبات و کنترل را دوست دارد زیرا موجب کاهش سطح استرس انسان خواهد شد. همچنین این موضوع اعتماد به نفس را افزایش می‌دهد. اگر احساس “ثبات” و”کنترل” را از بین برود، سازمان با تعداد زیادی کارکنان گیج و درمانده روبرو خواهد شد. بنابراین بطور طبیعی، مقاومت افزایش خواهد یافت. این مقاومت، در واقع تلاش کارکنان برای بازپس‌گیری “کنترل” و ثبات”، است.

همانگونه که اشاره شد، هرراه حلی برای مشکل مقاومت کارکنان، باید مبتنی بر ارتباط باشد. ارتباط، هسته اولیه و محتوای تشکیل روابط سازمانی و غیرسازمانی است که همه چیز در اطراف آن جریان دارد. برقراری ارتباط بین کارکنان و مدیران و ایجاد آگاهی از تصمیمات آینده، کارکنان را آسوده‌خاطر و آگاه می‌کند. امروزه در سازمانهای پیشرو، سیاست “درب باز”، به همین منطور اجرا می‌شود. مطابق این استراتژی داخلی، کارکنان در تصمیمات مربوطه وارد شده و از نظرات و مشارکت آنها برای مدیریت تغییر، استفاده می‌شود. این موضوع هم سبب رفع نگرانی کارکنان و حس مفید بودن”، آنها خواهد شد و هم از ایجاد ترس درآنها جلوگیری خواهد نمود.

به همین دلیل است که درسازمانهای عریض و طویل داخلی، مدیران در دسترس نیستند و خود را برتر از کارکنان می‌دانند. بنابراین طبیعی است که در سازمانهای ایرانی، اغلب کارکنان دچار بی اعتمادی، عدم حس امنیت، وحشت از تغییر هستند. این احساسات منفی، در نهایت باعث کاهش بره‌وری در سازمان خواهد شد.

سرعت بالای تغییر و کمبود زمان کافی برای تمرکز برروی آن

تغییرات برای مدیران بسیار زمان بر و طولانی است اما برای کاکنان، بسیار سریع است. تیم مدیریت ۵ ماه در مورد استراتژی تحقیق و بررسی می‌کند. درمدت ۵ هفته، آن را مکتوب نموده و فایل بندی می‌کنند. درهیئت مدیره ۵ روز طول خواهد کشید تا هیئت مدیره قانع شده و طرح مصوب شود. پس از آن ۵ساعت طول می‌کشد تا مدیران میانی را درجریان طرح بگذارند. مدیران میانی درعرض ۵دقیقه این طرح را به کارکنان شرح می‌دهند. ودرنهایت کارکنان ۵ ثانیه فرصت دارند تا تفکر کنند و سوالات خود رابپرسند و به اجرای آن بپردازند.

در اینجا یک انحراف حقیقی بسیار مهم در جهت‌گیری و مدیریت رخ خواهد داد. درحقیقت، شکل‌گیری موضوع در ذهن مدیران ارشد و مدیران میانی، دریک بازه زمانی بسیار طولانی‌تر نسبت به کارکنان شکل‌ می‌گیرد. بنابراین طبیعی است که کارکنان درک سطحی‌تر و کمتری نسبت به مدیران دارند. این موضوع بعلاوه تخصص و دانش کمتر مدیریتی کارکنا سبب خواهد شد تا کارکنان قانع نشوند. اگر عضوی در سازمان درک نکند که چرا لازم است فرآیندی یا رفتاری را تغییر دهد، تمایلی به انجام آن نخواهد داشت.

ترس از موضوعات مجهول

انسان از تاریکی وحشت دارد و این موضوع به این دلیل نیست که تاریکی ترسناک است. این وحشت بدین خاطر است که انسان نمی‎بیند چه موضوعاتی در تاریکی وجود دارد و ممکن است چه اتفاقی برای وی رخ دهد. انسان درواقع از هرچیزی که آگاهی نسبت به آن ندارد، وحشت دارد. بدیهی است که باقی ماندن در منطقه امن “آگاهی”، راحت‌تر از ورود به ورطه “ناآگاهی”، است.

مدیران تصور می‌کنند که اگر درباره تغییر توضیح داده شود، کارکنان در مورد بازدهی این تغییر متوقع خواهند شد. این موضوع بهتر از آن است که کارکنان در مجهولات غرق شده و تصورات واهی داشته باشند. نیازی به قول دادن و تضمین موفقیت نیست. اگر کارکنان درک کنند که انجام فرآیند جدید، منجر به کسب موفقیت بیشتری خواهد شد و خطری متوجه آنها نیست، با آن همکاری خواهند کرد. نیازی به شرح و پیش‌بینی خروجی نیست، زیرا اگر خروجی دقیقا مشابه آن چیزی نباشد که قول داده شده، کارکنان ناامید خواهند شد.

عدم اطمینان به خروجی تغییر

اگر کارکنان آگاهی و اطمینانی از خروجی و نتیجه تغییر نداشته باشند، تمایل به پذیرش آن را نخواهند داشت. این عدم اطمینان، عموما به دلیل “اعتقاد به عدم توانایی مدیران”، “موقتی بودن تغییر”، “اعتقاد به اینکه روش قدیمی بهتر است”، ومواردی نظیر آن رخ می‌دهد.

باتوجه به اینکه آنها از ریز برنامه‌ها و خروجی دقیق آن اطلاع ندارند، بدیهی است که به خروجی آن هم اعتمادی نخواهند داشت. دلایل ذکر شده در ابن بخش، باز به اطلاع رسانی و میزان توانایی، دانش و مهارت مدیران سازمان بازمی‎گردد و کارکنان مقصر نیستند.

گفتگو با کارکنان و گوش دادن به نگرانی‌های آنها، نمایش همدلی و درک است. اعتقاد کارکنان به عدم صلاحیت و توانایی مدیران در ایجاد تغییر، ترسی است که به راحتی رفع نمی‌شو اما با گفتگوی تعاملی، بخش بزرگی از این نگرانی رفع خواهد شد.

دراین گفتگوها می‌توان از کارکنان پرسیده شود که چه کارهایی می توانند انجام دهند تا تغییر آسان شود و یا اینکه چگونه می‌توانند تغییر را به موفقیت برسانند. هیچ مدیری قادر نخواهد بود که همه اعضای سازمان را ۱۰۰٪ راضی و قانع کند، اما اگر نیت صادقانه خود را نشان داده و ارتباط انسانی با کارکنان خود برقرار کند و آنچه را که بیان می‌کند را به واقع با پایبند بودن به برنامه انجام دهد، قادر خواهد بود تعداد بیشتری از کارکنان را متقاعد کند و  روند کار در نهایت تغییر خواهد نمود.

فرمایشی بودن تغییر

بسیاری از مدیران سنتی، از راهکار ساده(برای خود و سخت برای کارکنان!)، یعنی دستور و “اجبار” در ارائه الگوهای تغییر استفاده می‌کنند. آنها معتقدند وقت برای توجیه کارکنان نباید تلف شود و کار درست/ف سریعا باید اجرا شود. جالب اینجاست که این “کار درست”، به هرمیزان هم که “درست”، باشد، نهایتا باید توسط همان کارکنان انجام شود. چگونه می‌توان از کارکنانی که در زمان ارائه توضیحات بی‌اهمیت بودند، در زمان اخذ نتایج، بااهمیت هستند!؟

یکی از راههای موفق برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر، این است که کارکنان معترض، در “ایجاد تغییر” شرکت کنند. اما به شدت توصیه می‌شود که این “مشارکت”، دقیقا در “اجرا”، صورت‌گیرد، نه در برنامه‌ریزی و تفکر. درحقیقت مشارکت کارکنان در سطوح بالاتر و تصمیم‌گیری، ممکن است منجر به مشکل شود. بنابراین قویا توصیه می‌شود که باصطلاح “از آن سوی بوم، نیز نیفتند!”، و کاکنان را در اجرا مشارکت دهند نه در موارد غیر تخصصی ایشان.

مهمترین مسئله درک ماهیت واقعی مقاومت است. در واقع ، آنچه که کارکنان در برابر آن مقاومت می‌کنند، معمولاً “تغییرات فنی”، درسازمان نیست بلکه “تغییرات اجتماعی” است. باتوجه به میزان تاثیرگذاری قوی “ارتباطات غیررسمی” در سازمانها، تغییر در روابط انسانی، عموما مورد مخالفت قرار خواهد گرفت.

عدم اطمینان از ایجاد منافع

طبیعی است که جدای از منافع سازمانی، کارکنان منافع فردی نیز دارند. آنها منافع فردی خود را عموما منافعی تلقی می‌کنند که مانند حقوق و مزایا یا پورسانتاژ، بصورت مشتقیم دریافت می‌کنند. اما منافع بلند مدت سازمانی برای آنها زیاد مفهوم نیست. به همین میزان آنها به اندازه مدیران به ایده‌ها و برنامه‌ها، اعتقاد ندارند. بنابراین طبیعی است که تلاش نخواهند کرد تا برروی یک ایده برای تغییر کار کنند. مدیران باید این اهداف را به اعداد قابل فهم برای کارکنان ترجمه کنند تا آنها به این نتیجه برسند که می‌توانند آینده خود را با آن بهبود بخشند.

زمانیکه کارکنان یا به تنهایی یا با همکاران خود، به این نتیجه برسند که تغییر برای آنها مفید خواهد بود، وحاضر شوند برروی اجرای این تغییر، کار کنند، تغییر نهایتا مانند طرح خود آنها خواهد شد و نهایتا این سازمان است که از این تعامل، سود می‌برد.

هنگامی که مدیران کارکنان سازمان را به درستی قانع کنند و برای تسهیل فهم آنها تلاش کنند، مشکلات نگران‌کننده‌ای مانند “کم شنوائی سازمانی”، “مقاومت در برابر تغییر” و “ترس”، از میان خواهد رفت و  سازمان به اهداف خود با “صرف انرژی کمتر”، “میزان مشارکت و درک بهتر” ، “استرس و اضطراب کمتر”، “پذیرش بیشتر” و “توجه بیشتر به مشکلات خاص” روبرو خواهد شد و عملکرد بهتری را در تغییر، تجربه خواهد نمود.

ترجمه و بازنویسی: فرامرز عیب پوش

منبع:

  • McKinsey & Company Global
  • Harvard business review

برند حسی چیست؟

بازاریابی حسی(Sensory marketing)، گونه‎‌ای از بازاریابی است که بواسطه بهره بردن از تکنیک‌هایی خاص، مسیری برای دستیابی به حواس مشتری و تأثیرگذاری بر رفتار وی بر اساس تحریک احساس وی نسبت به برند می‌یابد. این بخش از بازاریابی، به گونه‌ای، زیرمجموعه بازاریابی عصبی (neuromarketing)، محسوب می‌شود. در این مقاله قصد داریم به تشریح “برند حسی”، و همچنین چرایی و چگونگی آن، بپردازیم.

برندسازی احساسی(Emotional branding)، گونه‌ای از برندسازی مدرن است که برروی برانگیختن احساسات و عواطف مخاطب با ساختارسازی و شخصیت بخشی به برند، کار می‌کند. پنج حس بینایی ، شنوایی ، چشایی ، لامسه و بو هستند. بازاریابی حسی به سادگی فرآیند جلب اعتماد و توجه مشتری با توسل به هر یک از این پنج حس است.

احساس نسبت به نام تجاری به وجه اجتماعی مربوط است که توسط آن نام تجاری برانگیخته می شود. این احساس ها می توانند شدید یا خفیف و یا به طور طیفی مثبت یا منفی باشند. عموما شش نوع احساس اصلی نسبت به برندها بوجود می‌آید که این احساسات، شامل احساس گرمی(hot & joy)، سرگرمی(entertainment)، هیجان(excitement)، امنیت(safe & trust)، مقبولیت و مسئولیت اجتماعی(CSR)، احترام به خود و عزت نفس(Self-esteem)، هستند. البته این بدان معنی نیست که احساس دیگری نسبت به برندها وجود نخواهد داشت.

از آنجا که همه فعالیتهای بازاریابی و برندینگ، درراستای افزایش تجربه مثبت در مشتری برنامه ریزی می‌شود، بازاریابی حسی برای بسیاری از برندهای چند ملیتی، به یک روش عملی تبدیل شده است. برندهایی هایی مانند کوکاکولا و خطوط هوایی ویرجین راهی برای استفاده از تمام حواس مخاطبان یا بخش ویژه‌ای از آنها، برای ارتقای شناخت از برند(Brand recognition)  برای محصولات خود پیدا کرده‌اند.

ما باوجود اینکه تصور می‌کنیم، انسانهای پیچیده و پیشرفته‌ای هستیم، در هنگام خرید، بیشتر به حواس و احساساتمان توجه کرده و باصطلاح، با بخش باستانی یا قدیمی مغزمان تصمیم می‌گیریم. این موضوع ممکن است کمی تعجب برانگیز باشد، اما تحقیقات اثبات نموده که این موضوع حقیقت دارد. بنابراین اهمیت حواس پنجگانه که گیرنده‌های اصلی برای این تصمیم‌گیری هستند، بیش از پیش مشخص خواهد شد.

امروزه، پژوهشگران حوزه مدیریت مدعی هستند که سال‌هاست اهمیت حواس پنجگانه انسان نادیده گرفته شده، در حالیکه حواس انسان برای شناسابی هویت برند و تصویر ذهنی آن بسیار دارای اهمیت می‌باشد. این مسئله از لحاظ علمی کاملاً مستند و قابل لمس است که حواس پنج‌گانۀ انسان روی رفتار وی، تأثیرگذار است. یکی از مهم‌ترین اهداف کتاب بازاریابی حسی(Sensory marketing)، در مورد اهمیت حواس انسان در بازاریابی است.

حواس انسان منشأ اصلی عملکردهای بازاریابی شرکت با تأکید بر خلق و ارائه تجربه‌های حسی می‌باشد. این مسئله به شرکت اجازه می‌دهد تا هویت برند و ارزش‌های خود را در سطح عمیق‌تری به ذهن مشتری انتقال دهد. بازاریابی حسی در خرید و مصرف یک فرد بسیار موثر است زیرا منجر می‌شود که حواس پنجگانه‌ی انسان در یک تجربۀ حسی با برند مورد تعامل و واکنش قرار گیرد.

نظریه‌های سنتی بازاریابی انبوه و بازاریابی رابطه‌مند، که مبدأ حرکتشان در نحوۀ بازاریابی کالاها و خدمات می‌باشد، پاسخ‌های قانع کننده‌ای به این سؤال نمی‌دهند که چگونه شرکت بایستی با مشتریانش به گونه‌ای سفارشی‌تر و شخصی‌تر در جامعۀ امروز برخورد داشته باشد.

برتیل هولتن (Bertil Hultén)، نیکلاس براوئوس (Niklas Broweus) و مارکوس وان دایک (Marcus van Dijk) در کتاب بازاریابی حسی نشان می‌دهند که چگونه می‌توان کالاها و خدمات را ابزاری برای تسهیل تجارب حسی افراد‌ به‌ عنوان مشتریان در نظر گرفت.

این امر می‌تواند در شرایطی نیز رخ دهد که شرکت‌های رقیب با محصولاتی که قیمت و کیفیت مشابهی دارند، در حال فعالیت هستند. در این موارد اگر به‌ عنوان مثال غذا، نوشیدنی یا شیرینی‌جات نیز برای جذب مشتریان و جلب توجه آن‌ها استفاده می‌شوند، طعم‌ها می‌توانند برند یک شرکت را متمایز کنند.

البته موضوع برندحسی را می‌توان به عنوان یک موضع بین رشته‌ای معرفی کرد. بیشتر این مبحث به موضوع “نورومارکتینگ”، نزدیک است و البته موضوع “بازاریابی حسی”. بازاریابی حسی یکی از ابزارهای مهم و نسبتاً جدیدتر نسبت به سایر ابزارهای ارتباطات و ترویج (تبلیغات، روابط‌عمومی، فروش حضوری، چاشنیهای فروش و بازاریابی مستقیم) است.

بازاریابی حسی فرایند شناسایی و تأمین نیازها و علائق مشتری به روشی سودآور است تا آنها را درگیر ارتباطات دوجانبه‌ای کند که شخصیت برندها را به زندگی آورده و برای مشتریان هدف، ارزش ‌افزوده ایجاد کند. تجربه‌ی زنده‌ی برند که برای به صحنه‌ی زندگی آوردن آنها و ارائه‌ی ارزش بیشتر به مصرف‌کنندگان طراحی می‌شود، در مرکز رویکرد بازاریابی حسی قرار دارد و سایر کانالهای ارتباطات بازاریابی از آن الهام می‌گیرند و پیرامون آن برای افزایش تأثیر این ایده‌ی بزرگ یکپارچه می‌شوند.

اگر بتوان با دانش و آگاهی، تمام حواس بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و لامسه مشتری را فعال نموده و آنها را درراستای اهداف بازاریابی، بکارگیریم، بهره بگیریم آنگاه تأثیر این موضوع، اتصال قویتری بین فرستنده و گیرنده است. بدیهی است که با پیوندهای عاطفی حاصل از تعامل حواس مختلف، تطبیق بین ادراک و واقعیت بهینه‌ می‌شود. به هررو نمی‌توان فراموش کرد که حواس انسان، وسیله‌ی پیوند بدن به حافظه او هستند.

کتاب حس برند

کتاب “حس برند”، یکی از کتابهای موفق و بسیار کاربردی در حوزه برندینگ است. این کتاب به تالیف استاد بزرگ برندینگ و بازاریابی،”مارتین لیندستروم و ترجمه حسن بناج، توسط انتشارات ایده در تهران به چاپ رسیده است.

کتاب حس برند، در قطع رقعی و در ۱۹۲ صفحه، به سادگی قابل خواندن است و پیچیدگی بالایی ندارد. در این کتاب تصریح شده که برندسازی حسی، از جمله نظریه‌های‌ جدیدی است که تحولی بنیادی در دنیای برندسازی ایجاد کرده است. امروزه در دنیای بازاریابی حتی حواس پنج‌گانه نیز در خدمت برندسازی قرار گرفته، بطوری‌که ادراک و احساسات مشتریان را از این طریق تحت تأثیر قرار داده و به سمت برند مورد نظر خود سوق می‌دهند.

در این کتاب، با ظرافت خاصی به این موضوع پرداخته شده است. شایان ذکر است که محتوای این کتاب برای اولین بار در ایران، در بخشی از دوره‌ مدیریت برند در مدرسه تبلیغات ایده تدریس می‌شود و به دانشجویان آموزش داده می‌شود که چگونه ایده های جدید و رابطه های حسی مطرح شده در این کتاب را به کار ببندند.

مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران سازمانها، مدیران بازاریابی و فروش، کلیه فعالان حوزه مدیریت راهبردی برند، مالکین بنگاه‌های اقتصادی، مدیران شرکت‌ها و سازمانها و نهایتا مشاوران بازاریابی و گرافیست‌های فعال در حوزه برندینگ، توصیه می‌شود.

کتاب برند حسی

کتاب برند حسی ، به تالیف سرکار خانم فرخنده قنبری نیک، توسط انتشارات نسل روشن، اخیرا به چاپ رسیده است. این کتاب، توضیحات مبسوط و مشخصی درباره برندینگ حسی و خصوصا حس برند ارائه نموده و این موضوع را ازمنظر بازاریابی مورد بررسی قرار داده است.

این کتاب، پژوهشهای متفاوتی را مورد بررسی قرارداده تا تأثیر ابعاد شخصیت بر احساس، اعتماد و جذابیت در برند را به خواننده نشان دهد. این کتاب همچنین نمونه‌هایی از برندهای احساسی موفق موجود دربازار را نیز به عنوان نمونه مورد بررسی قرار داده و نحوه فعالیت و شخصیت سازی آنها را توضیح داده است.

مطالعه این کتاب نیز، به تمامی مدیران سازمانها، مدیران بازاریابی و فروش و همچنین فعالان حوزه برندینگ و مارکتینگ و همچنین فروش و پخش، توصیه می‌شود.

کتاب بازاریابی حسی

کتاب بازاریابی حسی نوشته‌ی برتیل هولتن، نیکلاس براوئوس و مارکوس وان دایک، به ترجمه شیوای منصوره واثق، مجتبی صفی‌پوررشوانلو و احمد روستا در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات نشر بازرگانی در قطع شومیز، چاپ و توزیع شده است.

این کتاب با عنوان انگلیسی(Sensory marketing)، خواننده را راهنمایی خواهد کرد تا از حواس پنج‌گانۀ خود و مشتری، به‌ عنوان مبدأ حرکت برای مشارکت با مشتریان و راهبرد‌های حسی شرکت‌ها بهره‌‌مند شود. رویکرد این کتاب، کاملا آموزشی و گام به گام طراحی شده است.

بازاریابی حسی، کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و تاثیر روانشناسی و عصب شناسی در آن است. خواندن این کتاب به تمامی مدیران سازمانها، مدیران بازاریابی و فروش، دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی، صاحبان کسب‌وکار و فعالان حوزه فروش و پخش، توصیه می‌شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تکنیک فروش اسپین(SPIN)، چیست؟

تکنیک فروش اسپین(SPIN)، یکی از روشها و تکنیکهای بسیار موثر در فروش است. این واژه از به هم پیوستن چهار واژه مهم یعنی وضعیتها(Situations)،، مشکلات(Problems)، پیامدها(Implication)، ونیاز به پرداخت یا نیاز به پرداخت(Need-pay-off)، گرفته شده است.

نیل راکهام(Neil Rackham)، نویسن ده، مشاور و استاد دانشگاه و دانشمند انگلیسی_امریکایی است که بسیاری از ابداعات فروش و بازاریابی را بواسطه تحقیقات گسترده‌ای که صورت داده، بوجود آورده است. تمرکز راکهام برروی مبحث “فروش مشاوره محور” یا “اهمیت مشاوره در فروش”، است. این رویکرد، در کتاب فروش به روش اسپین(SPIN Selling)، آورده شده و به شدت مورد استقبال فعالان حوزه بازاریابی قرار گرفته است.

راکهام در دانشگاه‌های بسیار مشهور جهان مانند پورتسموث، دانشکده مدیریت کرنفیلد، دانشگاه شفیلد و همچنین دانشگاه سین سیناتی تدریس نموده است. وی همزمان کنفرانس‌ها و سمینارهای بسیار موفقی را برای مدارس بازرگانی و شرکت های بزرگ در سراسر جهان برگزار نموده است.

با افزایش استفاده مشتریان از اینترنت و شبکه‌های اجتماعی، مشتریان همواره در معرض بمباران اطلاعات مفید و غیرمفید هستند. این هجوم و تنوع اطلاعات، موجب کاهش دامنه توجه مشتریان شده است. همچنین فضای رقابتی هرروز، تنگ‌تر و تنگ‌تر شده و جولان دادن در این فضا، بسیار سخت تر شده است. تبلیغات بیحد و حصر و اطلاعات مفید و غیر مفید هم به تبع آن، موجب بدبینی مصرف‌کنندگان شده و این موضوع به فروشندگان، فشار وارد می‌کند.

دراین فضا، ایجاد ترس یا فشار برای فروش، ریسک بسیار زیادی دارد و برای کسب موفقیت، لازم است تا هوشمندانه انجام شود. اتخاذ استراتژی نامناسب، یا استفاده از نیروهای غیر متخصص درفروش، منجر به از دست رفتن تمام زحماتی خواهد شد شود که برای بدست آوردن آن بسیار سخت کار تلاش شده است.

استفاده از نیروی فشار، ایجاد هیجان و ایجاد ترس در فروش ممکن است برای یک فروشگاه کوچک یا یک کسب و کار الکترونیکی جواب دهد، اما برای کسب‌و‌کارهای B2B ، خصولتی یا دولتی، احتمالاً به هیچ عنوان مفید نخواهد بود. اگر صنعت مورد نظر، کمی پیچیدگی دارد، تخصصی یا علمی است، مخصوص به سگمنت خاصی است، گران قیمت یا خاص است، نیازمند استفاده از روش‌ها و تکنیکهای متفاوت است که فروشندگان در آن تنها فروشنده نیستند بلکه آنها “مشاور فروش”، هستند. مشاورین فروش، نیازمند روشهایی متفاوت هستند.

در روانشناسی فروش، در فروش محصولات تخصصی، خدمات گران قیمت یا محصولات پیچیده، فروش کاملا متفاوت است. ماموریتها و چشم اندازهای سازمانها صنایع خاص، متفاوت است. رویکردهای فروش تمرکز برروی کالا یا امکانات آن و یا تسلط برآن ندارد، بلکه در این صنایع، “فروشندگان”، بیشترین اهمیت را دارند. آنها بجای اینکه کارکنان سازمانها باشند، باید “وکلای مشتریان”، باشند. مشتریان باید آنها را به عنوان “امین”، خود بپذیرند و با آنها “مشاوره”، کنند. تغییر می کند.

در این صنایع، تمرکز برروی تبادل خدماتی یا کالایی بسیار کمتر است و تسلط فروشنده بر “روانشناسی فروش”، “دانش بازاریابی”، و “رابطه مشتری با فروشنده”، حیاتی است. مشتری باید باور کند که فروشنده بیشتر از اینکه برروی کالا تسلط دارد، او و دغدغه‌هایش را درک کرده و به آنها پاسخ داده و برای او یک “راه حل”، ارائه می‌کند. اگر یک فروشنده از صبح تا شب درباره پیچیدگی و امکانات کالا یا خدمات خود توضیح دهد و مشتری را قانع کند که پایین ترین قیمت بازار را به وی می‌دهد، باز مشتری از وی خرید نخواهد کرد.

مشتری زمانی خرید خواهد کرد که اطمینان پیدا کند که فروشنده معضلات و دغدغه های او را شنیده و درک کرده و حتی برخی از دغدغه‌های که اوندیده است، را دیده و به عنوان مشاور فروش”، درکنار وی قرار گرفته و به وی “راه حل “، ارائه نموده است.

نیل راکهام به همراه تیم خود، در تحقیقاتی گسترده برروی تعداد زیادی از شرکتها و فروشندگان معمولی و حرفه‌ای، سی و پنج هزار موقعیت فروش را به مدت دوازده سال مورد بررسی قرار داد. این تحقیقات برروی نحوه انجام یک فروش موفق و چگونگی برقراری ارتباط فروشندگان با مشتریان و نیازهای مشخص و نامشخص مشتریان بود. در این تحقیقات روشهای مختلفی که با استفاده از آنها احتمال موفقیت افزایش یافته بود، از سایر روشها جدا شد.

نتایج این تحقیقات غیر منتظره بود. راکهام دریافت که روشهایی که با پرسش و مشاوره و نهایتا ارائه یک راه حل مناسب و استفاده از “همدلی” و “همزبانی”، انجام شده بود، موفق‌تر عمل کرده و راضی کننده بودند. راکهام نهایتا نتایج این تحقیقات را به مدلی از فروش به نام مدل یا تکنیک”اسپین”، ارائه این سیستم، تحولی عظیم در فروش ایجاد کرد. راکهام تضمین کرد که درصورت اجرای درست این تکنیکها، تمام فروشندگان موفق خواهند شد تا سیستم خشک امکانات محور خود را به سیستمی انسانی و مشاوره‌ای تبدیل کنند و فروش موفقی را تجربه کنند.

این روش درکل بصورت تعاملی و مشاوره‌ای با پرسیدن سوالات مختلف انجام می‌شود. سوالاتی که هریک باید نهایتا به فهم فروشنده از وضعیت مشتری منجر شده و پاسخی مشاورگونه داشته باشد. حتی اگر این سوالات طوطی‌وار و بدون درک مفهوم پرسیده شود، باز نتیجه‌ای دربر نخواهند داشت. موضوع فروش، موضوعی کاملا انسانی است. امروزه با پیشرفت تکنولوژی و فروش آنلاین، نهایتا مشتریان خریدهای مربوط به بخش(FMCG)،   خود را از این طریق انجام می‌دهند و خریدهای گران، خاص، تکنولوژیک و تخصصی هنوز از یک انسان انجام می‌شود.

این تکنیک در زمان ارائه خود، بسیاری از تفکرات سنتی که تا آن زمان متداول بود را نقض کرد. به اعتقاد بزرگان مدیریت، تکنیک اسپین، خرد متعارف فروش را زیر سوال برد زیرا بسیاری از یافته ها مغایر با خرد فروش متداول بود. این تکنیک، تفکر متداول “همیشه بسته باشیم و در دسترس نباشیم”، را زیر سوال برد.

پیش از این، گسترده‌ترین تصور غلط تیم‌های فروش این ایده بود که “تعطیل کردن و بستن ناگهانی فروش، یکی از عوامل فروش موفق است”. تحقیقات راکهام اثبات نمود که این مهم نه تنها کارایی ندارد، بلکه موجب تقویت رقبا خواهد شد. مشتری تمایل دارد در لحظه‌ای که اراده خرید نمود، کالای خود را دریافت کند. این که هفته‌ها و ماهها منتظر تولید یا ارسال کالای خود بماند، امروزه دیگر کارایی ندارد و به میزان کافی محصول جایگزین وجود دارد.

یکی از مواردی که موجب تقویت “سیستم پخش گرم”، شد همین تحقیقات بود. راکهام اثبات کرد که مشتری اگر در لحظه خرید نتواند کالای خود را دریافت کند، به سادگی پشیمان شده و یا کالا را پس می‌دهد و یا از رقبا خرید خواهد نمود. یکی از دلایل افت شدید فروش یسازمانها خصوصا در کسب‌و‌کارهای B2B، عدم موجودی کالاست.

این تحقیقات اثبات نمود که به دست آوردن تعهد مشتری در آینده تقریبا ناممکن است. در دسترس بودن و موجود بودن کالا یا خدمات در لحظه، با میانگین تعداد تماسهای بسته شده موفق، نسبت مستقیم دارد.

این تحقیقات همچنین باور متعارف فروش مبتنی بر “تأکید بر غلبه بر اعتراضات مشتری”، را نیز به شدت نقض کرد. قصد فروشنده در فروش پیروزی در گفتگو نیست، بلکه فروش است. اگر مشتری حس کند که گفتگو را برده اما خرید خود را انجام دهد در حقیقت فروشنده برنده مکالمه بوده است.

فروشندگان در تفکر سنتی سعی داشتند تا با انرژی تمام به مشتری اثبات کنند که وی در اشتباه بوده است. تحقیقات راکهام اثبات نمود که فروشندگانی که درظاهر با مشتری تعامل نموده و مشتری برنده مذاکره با آنها بود، موفق تر بوده‌اند. راکهام و تیم تحقیقاتی او در این آزمایشات، به این نتیجه رسیدند که در بسیاری از موارد، اعتراضات مشتری در واقع موضوع مهمی نبوده است.

این تکنیک با چهار گونه مختلف از سؤالات کار خود را انجام می‌دهد. این سوالات شامل سؤالات تعیین وضعیت(SITUATION questions)، سؤالات یافتن مشکل(PROBLEM questions)، سوالات ضمنی(IMPLICATION questions)، سوالات تعیین وضعیت پرداخت و توان مالی(NEED-PAYOFF questions)، هستند.

در شروع مکالمه با مشتری، چه در ویزیت حضوری و چه در فروش تلفنی (اکتیو یا پسیو)، فروشنده باید ابتدا و پیش از هرچیز به گفته‌های مشتری “گوش فرا دهد” . سپس سوالات خود را مطرح کند.

به عنوان مثال در سوالات تعیین وضعیت، فروشنده به این موضوع دست خواهد یافت که “چگونه می‎‌تواند جزئیات تماس مشتری خود را مدیریت کند؟”، ویا  “چگونه وضعیت فروش خود را پیگیری ‎‌کند؟”، “وضعیت مشتری جیست”، “اوضاع تا چه حد وخیم یا عادی است” و نهایتا کسب اطلاعات بیشتری برای ادامه گفتگو نماید. اطلاعات به دست آمده از این سؤالات، در بقیه چرخه فروش استفاده می‎‌شود. بدیهی است که هرچه تحقیقات بیشتری قبل از مکالمه اولیه انجام شود، سؤالات تعیین وضعیت بهتر و دقیق‌‌تر ‎‌خواهد بود‌ ‎‌و داده‌های ‎‌مفیدتری جمع‌آوری خواهد شد.

در مرحله دوم و مرحله یافتن مشکل، فروشنده باید به این آگاهی برسد که مشکل یا مشکلاتی وجود دارد که باید حل شوند. این مشکلات همان چیزی است که پایه مذاکره خواهد شد. این سؤالات همچنین در ایجاد چشم انداز برای شناسایی مسائلی که ممکن است مورد غفلت واقع شده باشد نیز مؤثر است. یعنی ممکن است مشکلاتی وجود داشته باشد که فروشنده به آن اشاره کند و مشتری از وجود آنها بی‌خبر بوده است.

مرحله بعدی پرسش”سؤالات ضمنی”، است. این سوالات به منظور مشخص شدن تأثیر احتمالی مشکلات طراحی شده اند و موضوعاتی که در سوالات  مشکل طراحی نشده اند، مورد بررسی قرار نمی‌گیرد. یعنی این سوالات تمرکز برروی حل مشکلات است. این مرحله است که نتیجه “مشاور بون”، خود را نشان می‌دهد. سؤالات ضمنی به وضوح نشان می‎‌دهد که مشکلات واقعاً جدی هستند و برای مشتری خطرناک هستند و باید زودتر از موعد حل شوند.

در پایان روش با مشتری “همدلی”، و “همزبانی”، در راستای نحوه پرداخت وی انجام می‌شود. سؤالات “تعیین وضعیت و نوع پرداخت” یا “تسویه”، از درد پرداخت مشتری خواهد کاست و او حس خواهد نمود که رها نشده و فروشنده از وضعیت وی، درک درستی دارد.

نتیجه این سوالات و همدلی با مشتری، این است که مشتری حس خواهد نمود که در این خرید مزایا و حق او مشخص شده و درنظر گرفته شده است. می‎‌کند. او به این نتیجه خواهد رسید که اختلاف فروشنده با وی حل شده است و هردو فهم درستی از خرید دارند. این سوالات نیاز به برانگیختن احساسات مثبت مشتری دارند. او باید متقاعد شود همدلی فروشنده با وی حقیقی و انسانی است و تصنعی نیست!.

بهتر است در هر کسب‌و‌کاری برخی از سوالات متداول فرآیند اسپین، در حد امکان نوشته و مشخص شود و فروشنده بداند که در هر مرحله باید چه سوالاتی از مشتریان خود بپرسد. البته وضعیت هر مشتری متفاوت است و نوشتن سوالات فقط جهت جلوگیری از انحراف فروشنده است وگرنه باز موضوعی که منجر به فروش خواهد شد “ارتباط انسانی”، درست و حقیقی است و این صرفا بستگی به توانایی، دانایی و مهارت فروشنده دارد و با نوشتن هیچ تکنیکی، بدست نخواهد آمد.

تکنیک یا مدل اسپین، برمبنای اهمیت مشاوره در فروش است. ممکن است بسیاری از مدیران و فروشندگان این تکنیک را بدانند، اما به واقع نتوانند از آن استفاده کنند. درصورتیکه فروشنده‌ای از فروشنده به “مشاور فروش”، تبدیل شده باشد، مفهوم این مدل را به خوبی دریافت نموده است و در غیر اینصورت، تنها یک فرایند یا تکنیک را آموخته است.

اهمیت این روش قصد دارد به مخاطب خود آموزش دهد که فروش موفق و تکرار شوند، بواسطه “گوش دادن به مشتری”، “فهم وضعیت، مشکلات و معضلات وی”، “همدلی”، “همزبانی”، درک متقابل”، و “انتقال درست این درک ” و نهایتا “ارائه راه حل و رفع نیاز مشتری”، است. فراموش نکنیم برخی از نیازها وجود دارند که حتی مشتری از آنها اطلاعی هم ندارد و باید بوجود آیند.

تا چندسال قبل، کسی تصور نمی‌کرد که مردم درآینده، بدون گوشی تلفن همراه یا شبکه‌های اجتماعی، نخواهند توانست زندگی کنند. این نیاز هم در کسی وجود نداشت و همه به زندگی خود مشغول بودند. اما ابداع آیفون توسط “استیو جابز”، همه چیز را تغیخثسظیر داد. تلفنهای همراه، تمام زندگی بشر را درخود غرق کردند و بشر بدون آنها حتی یک لحظه نمی‌تواند زندگی کند.

کتاب مدل اسپین در فروش

کتاب ” مدل اسپین در فروش”، نوشته نیل راکهام به ترجمه جواد عباسی ، فریز طاهری‌نیا است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از بهترین کتابهایی است که مدل اسپین را به صورت کاملا مشروح، توضیح داده است.

در این کتاب نقل شده که مدل فروش اسپین، خود را به‌عنوان یک مدل مفید تثبیت کرده است؛ زیرا نشان می‌دهد که فروشندگان موفق چگونه به اهداف خود می‌رسند (این مدل بیشتر بر نیمکره‌ی چپ مغز تأکید دارد.) به همین صورت، مدلهای سبک اجتماعی و رازورمز سبکهای رفتاری مصرف‌کنندگان (که بیشتر بر نیمکره‌ی راست مغز تأکید دارد) از جمله نحوه‌ی تعامل آنها با فروشندگان و نیز نحوه‌ی تصمیم‌گیری برای خرید را بازگو می‌کند.

این مدل می‌تواند در کنار مدل فروش اسپین مورد استفاده قرار گیرد، تا به ما نشان دهد که سبک رفتاری افراد از جمله فروشندگان چه تأثیری بر فرایند فروش دارد. با به‌کارگیری مدلهای چپ مغزی و راست مغزی به جامعیت‌نگری بهتری می‌رسیم. یکی از ارکان مدلهای راست مغزی تطبیق‌پذیری است که رفتارهای اثربخش برای اجرای استراتژی اسپین را تبیین می‌کند و از این طریق تأثیرگذاری رفتار فروشندگان را ارتقا می‌دهد.

برای موفقیت در فروش به روش اسپین، فروشندگان باید طرز تفکر خود را تغییر دهند تا دیگران همانند آنها، رفتار کنند، و خود را با چشم‌انداز مشتریان وفق دهند. این امر مستلزم شناخت دغدغه‌های خریداران بوده و فروشندگان باید بیش از آنکه به فکر متقاعد کردن مشتریان باشند، به فکر درک آنها باشند. این کتاب، کتاب تمرین است. مطالعه این کتاب و درک مفاهیم آن، برای فروشندگان و مدیران فروش و مدیران سازمانها بسیار مفید خواهد بود.

کتاب فروش به شرکتها و سازمانها

کتاب “فروش به شرکتها و سازمانها”، یکی از کتابهای بسیار مفید در بازاریابی و فروش است. نوشته نیل رکهم و به ترجمه بابک مروانی است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در تهران به چاپ رسیده است.

فروش به شرکتها و سازمانها، با نام اصلی Spin Selling ، به اعتقاد مدیران فروش کتابی بسیار ارزشمند و پول‌ساز است. این کتاب، همانگونه که در مقاله ارائه شد، حاصل پژوهش تحقیقاتی راکهام و تیم زبده وی است.

به اعتقاد نویسنده‌، این کتاب، کتابی است درباره‌ اینکه چگونه بیشتر بفروشیم. اما دو ویژگی، آن را از هزار کتاب دیگر که پیش از این درباره‌ی مذاکره‌ی فروش به چاپ رسیده‌اند، متمایز می‌کند: ۱) موضوع این کتاب فروش به شرکتها و سازمانها است. ۲) پایه‌ی مطالب این کتاب بر تحقیق استوار است. درواقع این نخستین بار است که نتایج بزرگترین پروژه‌ی تحقیقاتی که تاکنون در حوزه‌ی مهارتهای فروش انجام شده است، به چاپ می رسد. تیم نیل رکهم، در هوث وایت بیش از ۳۵ هزار مذاکره‌ی فروش را ظرف مدت ۱۲ سال تحلیل کرده تا بتواند شواهدی محکم ارائه کند.

در کوتاهترین عبارت می‌توان گفت که کلیدواژه‌های اصلی یا پایه‌ی بنیادی کتاب راکهام بر این عبارت استوار است که فروش به شرکتها و سازمانهای بزرگ از نوع فروشهای بزرگ است. به گفته‌ مولف کتاب، آنچه در یک فروش کوچک کار می‌کند، با بزرگ شدن اندازه‌ فروش به موقعیت شما آسیب می‌زند. آنچه ممکن است در یک فروش کوچک کار کند، چه بسا در یک فروش بزرگ، علیه شما کار کند! مولف از آغاز تا پایان کتاب، این عبارت را در قالبهای متعدد و متنوعی تکرار می‌کند؛ چرا که فروشندگان، به آنچه در فروش‌های کوچک آموخته‌اند، وفادار می‌مانند و نتیجه چیزی نیست به جز آنکه فروش را از دست می‌دهند.

این کتاب در فصل اول “رفتار فروش و موفقیت در فروش”، در فصل دوم “تمام کردن با تعهد گرفتن”، درفصل سوم “نیاز مشتری در فروش‌های بزرگ”، درفصل چهارم “روش اسپین”، درفصل پنجم “نشان دادن منافع در فروشهای بزرگ”، در فصل ششم “جلوگیری از بروز اعتراض”، درفصل هفتم “صحبتهای مقدماتی در شروع مذاکره”، در فصل هشتم “اجرای نظریه در عمل”، را مورد بررسی و تشریح قرار داده است.

باشخصه با وجود حدود بیست سال فعالیت در بخش فروش، این روش را یکی از بهترین تکنیکهای فروش ارزیابی می‌کنم. مطالعه این کتابها و تحقیق درباره روش اسپین را به تمامی مدیران سازمانها، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان حوزه بازاریابی و فروش توصیه می‌کنم.

نوشته: فرامرز عیب پوش