رویکردی استراتژیک در فروش است که از پیروزی پایریک(Pyrrhic Victory)، گرفته شده است. این پیروزی به گونه‌ای از پیروزی اطلاق می‌شود که بدست آوردن آن، چنان خسارت ویرانگری به فاتح وارد می‌کند، که برابر با شکست است. برنده شدن در یک پیروزی پایریک خسارات سنگینی به بار می آورد که احساس واقعی موفقیت را از میان برده و یا به پیشرفت و توسعه بلند مدت، آسیب می رساند.
این عبارت از نام امپراتور پایروس(Pyrrhus of Epirus)، امپراتور اپیروس(بخش بزرگی از یونان فعلی)، سرچشمه می‌گیرد. پایروس، در سال 279 قبل از میلاد، تصمیم گرفت تا روم را فتح کند. او به جنگ یونانیان رفت و یکی از بزرگترین و خونبارترین نبردهای تاریخ(Asculum)، را رقم زد. او درنهایت در این جنگ پیروز شد، اما پیروزی وی در برابر رومیان، بسیاری از نیروهای وی و مردم دوکشور را به ورطه نابودی کشاند. در حالی که این پیروزی، تنها یک پیروزی تاکتیکی بود، اما پایان کار او را مجبور کرد تا عقب نشینی کند و به یونان بازگردد.
پایروس(پیش از میلاد 318–272)، امپراتور اپیروس و گرداننده کل یونان در دوره هلنیسم بود. وی از قبیله یونانی ملوسیان و از خاندان سلطنتی ایاسید بود. وی یکی از سرسخت ترین مخالفان امپراتوری رم بود. چندین نبرد پایریک با رومیان، او را متحمل خسارات سنگین غیر قابل قبولی کرد که بعدها، اصطلاح پیروزی پایریک، از آن بوجود آمد.
فروش پایریک، مانند پیروزی پایریک، یک رویکرد استراتژیک مدیریتی در راستای بازاریابی و فروش است. این پدیده زمانی اتفاق می افتد که یک شرکت، فروش مورد نظر خود را به هر طریقی دارد اما هزینه های این فروش به قدری بالاست که عدم فروش بهتر از انجام چنین فروشی است. در بسیاری از سازمانهای ایرانی، بدلیل عدم اقبال به دانش بازاریابی(marketing)، ودانشگاهی و کاغذی دانست آن، فروش با هزینه‌های بسیار بالا انجام می‌شود.
متاسفانه در اغلب این سازمانها، به قدری برای انجام برای انجام یک فروش هزینه می‌شود که اگر برآورد سود و زیان در این فروش(P&L)، مقایسه شود، این فروش با ضرر مطلق برابر است. حتی در برخی موارد بهتر است که فروشی انجام نشود تا فروش به این طریق و با این هزینه‌های هنگفت و گزاف به یک شرکت تحمیل شود. برای محاسبه میزان سود و زیان در فروش، محاسبه فرمول نقطه سر به سر یا محاسبه سود و زیان در هرواحد(P&L)، ضروری است. هر سازمان، شعبه یا واحد، ضروری است در این روش با استفاده از دانش حسابداری کلیه هزینه‌های مربوط به بازاریابی و فروش خود را مورد بررسی قرار دهد و قیمت تمام شده و هزینه‌های مربوط به فروش خود را استخراج کند.
با انجام این کار، مشخص می‌شود که فروش صورت گرفته واقعاً به سود سازمان بوده یا با هزینه بالا انجام شده و انجام آن موجب زیان شده است. زیان ایجاد شده در فروش، از جمله زیان های انباشته است. زیانهای انباشته، زیان هایی هستند که به طور مداوم بر بدنه یک شرکت یا سازمان تحمیل می شوند و از دوره مالی به دوره دیگر منتقل می‌شوند. بنابراین پس از یک دوره شرکت یا سازمان مربوطه به قدری متحمل زیان می‌شود که امکان ادامه فعالیت یا حیات را از دست خواهد داد.
فروش پایریک، یکی از موضوعات بسیار مهم در فروش امروزی است. بسیاری از کارشناسان فروش، مدیران فروش، مدیران بازاریابی، فروشندگانی از وجود چنین پدیده‌ای، کاملاً ناآگاه هستند. درست است باید بپذیریم که فروش بازاریابی یا هر حرکت دیگری هزینه های مربوط به خود را دارد، اما اینکه این هزینه تا چه حد باید باید پرداخت شود، موضوعی است که نیازمند دانش بازاریابی یا مارکتینگ است.
دانش بازاریابی، کمک می‌کند تا هزینه‌های مربوط به بازاریابی و فروش، مدیریت شده و هزینه ها به جای اینکه هزینه باشند، به عنوان سرمایه گذاری مصرف شوند. در بسیاری از سازمان های ایرانی که درگیر فروش پایریک هستند، کارشناسان فروش یا مدیران بازاریابی و فروش، با هزینه های بسیار سنگین، برای خود فروش ایجاد میکنند تا میزان پورسانتاژ دریافتی‌شان، افزایش یابد.
این دسته از فروشندگان، با توجه به اینکه اعداد این فروش، معیار و ملاک اندازه‌گیری موفقیت‌شان است، بدون اینکه هزینه‌های فروش خود را مورد بررسی قرار دهند، صرفا برروی افزایش عدد فروش خود، تمرکز نموده و این مهم را به عنوان یک موفقیت کسب شده، به سازمان ارائه میکنند. سازمان نیز بدون درنظر گرفتن تصویر باز(Big Picture)، تصور می‌کند که این فروشندگان بازدهی خوبی دارند. ولی زمانی که به میزان هزینه‌هایی که این فروشندگان به سازمان برای ایجاد آن فروش تحمیل کردهاند توجه شود، مشخص خواهد شد که نه تنها فروش مذکور سودآور نبوده است، بلکه حتی وجود خود این فروشندگان برای سازمان هزینه‌های سنگینی در پی دارد.
مبحث پورسانتاژ در فروش، یکی از موارد ایجاد انگیزه بیرونی در فروشندگان است. وجود پورسانتاژ در فروش موجب می‌شود که فروشندگان به دلیل دست به دست آوردن درآمد مبتنی بر فروش، بیشتر تلاش کنند. اما اگر کل فرایند به شکل درست طراحی نشده باشد، فروشندگان، تمام تمرکز خود را در راستای فروش بیشتر می‌گذارند و به هیچ عنوان به هزینه‌های متحمل شده که این فروش بر سازمان وارد کرده، توجهی نخواهند داشت.
دراین حالت، سازمان با فروش بیشتر نه‌تنها سود بیشتری به دست نمی‌آورد، بلکه زیان بیشتری را متحمل خواهد شد. هرچه این فروش افزایش پیدا کند، زیان سازمان نیز بیشتر خواهد شد تا جایی که سازمان مجبور به انجام حسابرسی یا برنامه‌های کاهش هزینه(Cost cutting)، دست می زند. این مورد سبب خواهد شد تا کارکنان سایر بخشها که در فروش دخالت ندارند، قربانی این روش فروش شوند. با توجه به اینکه سازمان توانایی پرداخت حقوق‌های آنها را ندارد، با نگاه اینکه فروش امکان وارد کردن پول به سازمان را فراهم می‌کند، آخرین کارکنانی را که اخراج میکنند، همان فروشندگانی هستند که موجب وارد شدن این زیان به بدنه سازمان شده‌اند.
همواره لازم است تا هر شعبه، شرکت، سازمان، یا هر کسب و کاری، موضوع محاسبه فصلی سود و زیان، بیانیه سود و زیان(P&L)، را انجام دهند. در مقاله “پی.اند.ال. چیست؟”، شرح کاملی از این موضوع ارائه شده است. انجام این کارها کمک خواهد نمود تا سازمان دریابد که فروش انجام شده سودآور بوده یا زیان آور. یک نکته بسیار مهم را فراموش نکنیم؛ تخفیفات بسته به نحوه کاربرد و موضوع، می‌تواند بخشی از “قیمت” در یا “پروموشن” در آمیخته بازاریابی باشند. اما این تخفیفات نیز باید دارای نسبتی درست و محاسبه شده باشند تا ارائه این تخفیفات موجب زیان سازمان نشود. به هررو، فروش و بازاریابی امروزه به هر قیمتی پذیرفته نیست و سازمانها برای ایجاد جریان درآمد در بازار مشغول فعالیت هستند. هر کسب و کاری بدون ایجاد سود، محکوم به از بین رفتن است.
بدیهی است که همه ما ترجیح می دهیم در تمام موضوعات زندگی، برنده شویم، نه بازنده. اما بسیاری از مواقع که ما در مقطعی به پیروزی دست یافته‌ایم، به جای اینکه از موفقیت خود شاد باشیم، مجبور شده‌ایم از خود بپرسیم که”خب، من برنده شده ام … اما به چه قیمتی؟”. اگر ما با هزینه بسیار زیاد به یک فروش یا موفقیت دست یافته باشیم، احتمالا پدیده “فروش پایریک”، برای ماهم اتفاق افتاده است.
فروشی که برای دستیابی به آن، منابع زیادی از دست رفته باشد، ارزش ندارد. امروزه در مدیریت و استراتژی سودآوری، موضوعی مالی نیست و به تمام سازمان ارتباط دارد.
منابع:
Forbes
پلوتارک (ترجمه جان دریدن) پیروس
Historiarum Adversum Paganos Libri
پلوتارک “زندگی پیروس”. زندگی موازی IX (ویرایش 1920)
سهیلا کلاهی (چوبدار)، در سال ۱۳۴۱ در شهر اردبیل، دیده به جهان گشود. پدر وی، از بازاریان قدیمی اردبیل بود و در صنف پارچه فعالیت داشت. وی از کسبه محترم و شناخته شده صنف بزاز و پارچه فروش در اردبیل بود. دوران کودکی را در اردبیل گذراند و همواره علاقه او به امور تجاری و خصوصا انجام کار و تولید سبب می‌شد تا سعی کند از همان دوران کودکی راهی برای فعالیت و کار بیابد. سهیلا به همراه مادرش، در بسته بندی و امور جانبی به پدر کمک می‌کرد.
مادرش هنرمند و خیاط بود و او از کودکی، این هنر را از مادر آموخت تا در جوانی خیاط متبحر باشد. مادر سهیلا در زمانهای مختلف از پارچه‌هایی که پدرش می‌فروخت، بافتنی های زیبا برای اعضای خانواده می‌بافت. بافتنیهایی که مادر سهیلا می‌بافت، با وجود نزدیک به سه دهه در حوزه کارآفرینی صنعت پوشاک به گفته خودش با عشق و علاقه هنوز آنها را نگهداری می‌کند. این بافتیها برای کلاهی، به نماد خانواده و کارآفرینی بدل شده است.
سهیلا در نوجوانی خیاطی را از مادرش آموخت و همواره این کار را به عنوان یک هنر انجام می‌داد، ولی فعالیت حرفهای در این زمینه نداشت. بعد از ازدواج، به همراه همسرش به آزادشهر رفتند. او پس از ازدواج به فکر ایجاد یک کسب و کار برای خود و خانواده جدید خود افتاد. بنابراین تصمیم گرفت تا کار را با یک چرخ خیاطی ساده در خانه شروع کند. اما همواره رویاهای بسیار بسیار بزرگی در سر داشت.
کلاهی، همواره یک کارآفرین بود. کارآفرینی که در نوجوانی خیاطی را از مادرش آموخته بود و اکنون تصمیم گرفته بود تا برای خودش کسب و کاری فراهم کند. او با همان چرخ خیاطی معمولی، در خانه خود، کار تولید و دوخت و دوز را آغاز کرد. رویاهای بزرگی بزرگی که در سر داشت همواره پشتیبان او و در ذهن او بودند. در قدم اول، سفارشات مواد اولیه را می‌گرفت و کار را به صورت سفارشی و مزدی تحویل مشتریان محلی خود می‌داد. اکثر این سفارشات، مانتوهایی بودند که برای دانش‌آموزان، دانشجویان و یا دبیران، دوخته می‌شد و به تبع این موضوع، تقاضای این محصولات در زمان شروع مدارس و نیمه های سال، بسیار بیشتر از قبل بود.
کلاهی با توجه به اینکه سفارشات خود را به موقع و درست تحویل مشتریان می‌داد، کار خود را آهسته گسترش داد. وی از زنان همسایه به عنوان نیروهای کار و در ابتدا نیروهای کمکی استفاده کرد. کم‌کم اغلب خانمهای محله، به‌هم نزدیک شده بودند و با هم در خانه‌های خود به صورت یک کارگاه انفرادی کار میکردند. آنها کارهایی که کلاهی به آنها محول می‌کرد را تحویل گرفته و می‌دوختند و اکثر کارهای اتمام بسته بندی مخزنی و اتو زنی را در خانه‌های خود انجام می‌دادند.
این موضوع موجب شد تا کلاهی به فکر توسعه کسب و کار خود بیفتد. او چهار چرخ خیاطی را به چرخ خیاطی خود اضافه کرد. آهسته این روند روبه گسترش یافت و در ماههای بعد، تعداد این چرخ خیاطیها به همین ترتیب افزایش یافتند. طولی نکشید تا این تعداد چرخخیاطیهای او به چهارده عدد رسید. این موضوع سبب شد تا فضایی که کلاهی در منزل داشت، کوچک شود و به فکر توسعه فضای خود بیفتد.
وی تعاونی کوچکی به همراه خانمهای همسایه تاسیس کرد. دیری نپایید که با رویای توسعه این تعاونی، راهی تهران شود تا کارگاه بزرگتری راه اندازی کند. او فضایی که پیش از این مربوط به یک کارخانه تعطیل شده بود، را اجاره کرد و کسب و کار جدیدش را در این محیط آغاز کرد. این کارخانه سولهای در کوی بیمه در حوالی میدان آزادی بود که در آن تعداد بیش از ۵۰ چرخ خیاطی می‌توانست مشغول به کار باشد. بنابراین کلاهی این فضا را بسیار مناسب دید و چرخهای خیاطی خود را در این کارخانه مستقر کرد و تعداد آنها را در حد امکان افزایش داد.
همزمان با توسعه کسب و کار، کلاهی به توسعه فردی خود نیز توجه ویژهای داشت. او به فکر ادامه تحصیل در رشته مدیریت بازرگانی افتاد و تحصیل خود را در این رشته را ادامه داد. همزمان با این رشته، او در رشته کامپیوتر هم در دانشگاه امیرکبیر تحصیل نمود.
زمان برای کارآفرینان همواره در دور موافق نمی‌گردد. در سال ۱۳۷۶ کلاهی پدر خود را از دست داد و همزمان پس از فوت پدر، سختی های بسیار زیادی را متحمل شد. وی با توجه به وابستگی بالایی که به پدرش داشت، غم از دست دادن پدر را بسیار بزرگ می‌دید. با فوت پدر، کلاهی ضربه روحی بسیار شدیدی خورد. درست یک سال پس از فوت پدر، فاجعه دیگری رخ داد. او برادر و همسر برادرش را در یک سانحه رانندگی نیز از دست داد. فرزندان برادرش با توجه به از دست دادن پدر و مادر خود، در کناری وی بودند. آنها به کلاهی بسیار وابسته بودند. او مانند فرزت=ندان خود، از فرزندان برادرش نگهداری کرد.
فوت برادر، همسر برادر و پدرش، و موضوع نگهداری و مراقبت از فرزندان برادرش، موجب شد تا کلاهی برای مدت زیادی از بازار کار دور بماند. در این مدت با توجه به عدم ورودی نقدینگی و افت شدید فروش، اتفاقات ناگوار زیادی نیز برای وی رخ داد. یکی از مواردی که در این سالها برای وی اتفاق افتاد، از دست دادن اعتبار و مشکلات مالی بود که در پی این سوانح برای وی رخ داده بود. با توجه به بروز این مشکلات مالی، او مجبور به تعطیلی کارگاه خود شد. از ماشین آلات و چرخهای کارگاه گرفته تا خودروی شخصی و حتی خانه و اسباب و اثاثیه شخصی منزل خود را نیز فروخت تا بتواند بدهی‌های خود را پرداخت کند. او همواره مقید بود تا از کسی در این موارد کمک نگیرد و در تمام سختی ها فشار کار را بر دوش خود وارد آورده بود.
کلاهی در خاطراتش تعریف کرده که مشکلات وی به حدی بود که مجبور بود اثاثیه خانه راهم بفروشد. او برای اینکه دوستانش از این موضوع آگاه نشوند، پیش از برای اینکه خانه را تخلیه کند، یک میهمانی ترتیب داد تا دوستانش در خانه او حاضر شوند و متوجه ضایعه وارد شده به وی نشوند. اما کلاهی بدون اینکه افسرده یا سرخورده شود، پس از عبور از این بحران، مجدداً تلاش و کار را از پی‌گرفت و برنامه‌های خود را مجدداً باز آفرینی کرد. او موفق شد کلیه بدهی‌های خود را بپردازد و با یک چرخ خیاطی قسطی که تهیه کرده بود، کارگاه دوزندگی جدیدی را مجددا راه اندازی کند. با توجه به ارزان بودن تولید لباسهای زنانه و مقنعه، وی شروع به تولید این محصولات نمود.
یکی از مواردی که معمولا از هر کارآفرینی پرسیده می‌شود این است که آیا در کار شکست را تجربه کرده است یا خیر؟!. اما کمتر این سوال پرسیده می‌شود که درس‌هایی که آنها از این شکست گرفتهاند، چیست؟!. شاید بسیاری این تصور را داشته باشند که کارآفرینان شکست نمی‌خورند و افراد بسیار موفقی هستند. اما زمانی که زندگی کارآفرینان موفق را بررسی می‌کنیم، درمییابیم که زندگی آنها همواره توأم با شکست بوده است. موضوع بسیار مهم اینجاست که کارآفرینان موفق شکست را پایان کار نمی‌دانند و هر شکست را درسی جدید برای موفقیت تلقی میکنند. موضوع جالبتر، نحوه مواجهه کارآفرینان با شکست است. آنها شکست را شروعی دوباره و پایانی برای خطی قدیمی و شروعی برای خطی جدید تلقی میکنند. آنها از تمام شکستهای خود درسی جدید دریافت میکنند.
کلاهی به خانه پدری رفت و مجدداً کار خیاطی را از صفر، آغاز کرد. دیری نپایید که کار وی، مجددا توسعه پیدا کرد و اعتبار از دست رفته قبلی را بدست آورد و از مشتریان قبلی و مشتریان جدید، سفارشاتی گرفت. این سفارشات کمک کرد تا مجددا نیروهای جدیدی استخدام کند. این بار، در کنار سفارش‌هایی که اخذ می‌کرد، پروژه‌هایی بزرگتر را نیز آغاز کرد. یکی از این پروژه‌های موفقی که شروع کرد، دریافت سفارشات از ادارات سازمانها شرکتها بود. یکی از مواردی که کلاهی در سفر حج به آن برخورد کرد، پوشش نامناسب بانوان ایرانی در حج بود. عموماً لباسی خاص و عمومی است. اما با توجه به فرهنگ کشورما، لباس خانمها مناسب نبود.
این عدم تناسب لباسهای احرام، موجب شده بود تا هرکس به شیوهای لباس خود را تهیه کند که از وحدت و یکسان بودن نمای حج میکاست. تا آن زمان، هیچ برنامه‌ریزی برای لباس خانمها در حج انجام نشده بود. این موضوع موقعیت بسیار مناسبی بود تا کلاهی هنر و توان خود در تولید لباس حج را برای مشتری بسیار خوبی مانند سازمان حج و اوقاف، نشان دهد. او به سرعت لباس حجی که از نظر فرهنگی وضعیت مناسبی داشت، طراحی کرد و پیشنهاد داد تا دوخت لباسهای احرام را برعهده بگیرد. پیشنهاد وی از طرف سازمان حج و زیارت با استقبال روبرو شد و او سریعاً تولید کار را آغاز نمود. کلاهی همواره اعتقاد دارد که این سفارش برای وی شروع بسیار پربرکتی بود. وی معتقد است که کارآفرینانی که به سرمایه و پول وابستگی شدید داشته باشند، در زمان شکست، شرایط سختی را تجربه خواهند کرد و امکان دارد که بتوانند، مجدد کار خود را شروع کنند.
سهیلا کلاهی معتقد است؛ “اگر به پول فکر کنیم، شکست خوردن بسیار سخت است. کارآفرینی، باخود عشق و درگیری می‌آورد و آن وقت است که بعد از شکست دوباره میتوانید شروع کنید. به نظر من، خوشبختی یک موضوع درونی است. زمانیکه من به گذشته فکر می‌کنم، حتی از شکست‌ها هم تجربه‌های بسیار خوبی به دست آوردم. تصور من این است که شکست مقدمه پیروزی است و اگر بدانیم چرا شکست خوردیم، درس‌های جدیدی از آن همواره در انتظار ما خواهد بود”.
کلاهی دو فرزند پسر دارد که یکی از آنها پزشک و دیگری مهندس است. در زمان سربازی پسر بزرگترش، لباس‌هایی که به او داده بودند برای اولین بار پوشید و در خانه این لباسها را امتحان کرد. کلاهی با دیدن این لباسها، دریافت که این لباسها، به هیچ عنوان جنس مناسبی ندارند و از همه مهمتر(در ذهن سربازان جوان)، حتی اندکی شیک هم نیستند. باتوجه به اینکه این لباسها توسط جوانان پوشیده و استفاده می‌شود، آنها توقع دارند که لباسهای جذاب‌تر و خوشفرم تری، بپوشند. این موضوع فکر جدیدی را به ذهن کلاهی خطور داد. او سریعاً برای فرزندش پارچه نظامی خریداری کرد و مطابق طرحی که آماده کرد، لباس فرزندش را با همان پارچه دوخت.
این موضوع موجب شد تا سربازان هم خدمتی فرزندش از او درخواست کنند تا از محلی که لباسش را تهیه کرده و برای آنها نیز لباس تهیه کند. بدین ترتیب کلاهی شروع به دریافت سفارشات جدید از سربازان نمود. دیری نپایید تا فرمانده پادگان به فرزندش گفت که لباس وی را نیز طراحی و آماده کند. این موضوع موجب شد تا کلاهی، بازاریابی خود را از پادگان ها آغاز کند و نمونه های لباسهای تولیدی خود را به به فرماندهان پادگان های جدید نشان دهد. با توجه به استقبال پادگانها از این طرح، کلاهی مجبور شد تا محل کار خود را توسعه دهد و ماشین آلات جدید و صنعتی برای تهیه لباسهای نظامی تهیه کند.
سهیلا کلاهی
حال وی صاحب یک کارخانه بزرگ تولید لباسهای نظامی بود که بیش از هزار نفر به صورت مستقیم و غیرمستقیم با وی همکاری می‌کند در کنار تولید لباس وی شروع به آموزش دوخت و طراحی لباس برای خانمها نمود و از این راه موجب شد تا خانواده های بسیاری بتوانند از طریق طراحی و دوخت لباس امرار معاش کنند. این موضوع سبب شد تا در سال ۱۳۸۴ وی به عنوان نوآور نمونه کمیته امداد در سطح کشور انتخاب شود و به بسیاری از خانم های تحت پوشش موسسات خیریه و بهزیستی آموزش دوخت و طراحی لباس را بیاموزد.
سهیلا کلاهی
وی پس از مدتی در سال ۱۳۹۲ با حضور وزیر تعاون شهرک آموزشی تولید صنعتی پوشاک را راه‌اندازی نمود. این شهرک در زمینی به مساحت ۳۲۰۰۰ مترمربع و با زیربنای ۱۲ هزار هکتاری سازمان فنی حرفه ای، برای آموزش مربیان صنعت پوشاک آماده و تجهیز شد. سالانه هزاران نفر از سراسر کشور در زمینه صنعت پوشاک در دوره‌های چهار ماهه در این مجموعه آموزشی آموزش می‌بینند و با ماشین آلات صنعتی تولید پوشاک طراحی رایانه‌ای پوشاک و سیستمهای آموزشی مربوطه در این بخش آشنا می‌شوند.
سهیلا کلاهی
سهیلا کلاهی، هدف خود از این موضوع را آموزش خیاطی نمی‌داند. او معتقد است که “ما به فکر یاد دادن خیاطی به افراد نیستیم، چون امروزه موضوع خیاطی موضوع صنعتی و تولیدی است و صنعت پوشاک به خیاط احتیاج ندارد بلکه به اپراتور ماشین آلات صنعتی نیاز دارد. ما به افراد آموزش می‌دهیم که چگونه از دستگاه دوخت به بهترین شکل ممکن استفاده کنند و با چه شیوهای مهارتهای خود در طراحی و کار با رایانه را افزایش دهند. زمانی که انسان به توانایی‌های خود اعتماد داشته باشد و نقاط ضعف و قوت خود را بشناسد، می‌تواند تهدیدها را به فرصت تبدیل کند و ایده‌های جدید خود را به پیش ببرد.“
سهیلا کلاهی
او معتقد است افرادی که صادقانه قدم در مسیر کارآفرینی می‌گذارند، بدون شک به موفقیتی بزرگ دست پیدا میکنند. کارآفرینان به عقیده وی باید به گونه‌ای زندگی کنند که مردم به آنها اعتماد کنند تا بتوانند از توان دیگران برای راه‌اندازی ایده‌های خود استفاده کنند. مهمترین سرمایه کارآفرین سرمایه اجتماعی و نیروی انسانی و سرمایه مالی یکی از عوامل کمک‌کننده برای کارآفرینی است.
سهیلا کلاهی
سهیلا کلاهی را می توان یکی از موفقترین کارآفرینان ایرانی قلمداد کرد. وی اکنون مدیر یکی از بزرگترین واحدهای تولیدی لباسهای نظامی در کشور است. او یکی از موفق ترین زنان کارآفرین ایرانی است. کلاهی، فردی است که موفق شده در آستانه ۵۸ سالگی برای بیش از هزار نفر فرصت شغلی ایجاد کند. یکی از مواردی که کلاهی را از بقیه کارآفرینان متمایز می‌کند، سخت کوشی، تلاش و فعالیت در بخش بسیار حیاتی صنعت پوشاک در کشور است. در گذشته این صنعت یکی از موفق ترین صنایع ایرانی بوده که امروزه متاسفانه از اقبال بسیار کمتری برخوردار است، اما کلاهی با تلاش موفق شده تا در مبحث تولید پوشاک نظامی کشور در خودکفایی قرار گیرد.
سید رضا پورحسینی در سال 1328 در زاهدان دیده به جهان گشود. خانواده وی اصالتا کرمانی بودند و به دلیل شغل پدر، وی کودکی خود را در شهرهای جنوبی ایران سپری کرد. پس از اتمام تحصیلات، در مشاغل مختلف اقدام به درآمد زایی و کارهایی نظیر تعمیرات ساخت لوازم کار در کارگاه ها و غیره نمود. در سال ۱۳۵۲، او تنها ۲4 سال داشت که با پیشنهاد یکی از دوستانش وارد یکی از شرکتهای پخش دارویی خارجی آن زمان در ایران شد.
در آن سالها، شرکت آمریکایی شرینگ از اولین شرکتهای توزیعی دارویی مدرن غربی بود که وارد کشور شده بود این شرکت از زیر مجموعه های هلدینگ اکتاویس آمریکا بود.
اکتاویس(octavis)، یکی از بزرگترین شرکتهای دارویی جهان است که امروزه دفتر مرکزی آن در نیوجرسی واقع است. این شرکت امروزه حدود ۱۰ میلیارد دلار در سال گردش مالی دارد و ۲۵ هزار نفر کارمند در سراسر جهان در این شرکت مشغول به فعالیت هستند. در آن زمان، این هلدینگ، یکی از شرکتهای توزیعی زیر مجموعه خود به نام شیرینگ(Sharing)، را جهت توزیع کالاها و اقلام دارویی در جهان، تاسیس نموده بود.
شرکت “شرینگ(Sharing)”، یکی از زیرمجموعه‌های هلدینگ اکتاویس(octavis)، بود که سالها بعد، در این هلدینگ ادغام شد. در آن سالها، شرکتهای توزیعی مدرن در ایران به شکل امروزی وجود نداشتند و شرکتهای بزرگ ایرانی، بصورت منطقه‌ای، فعالیت داشتند. این موضوع فرصت مغتنمی را برای این شرکت فراهم نمود تا تبدیل به یکی از بهترین و مشهورترین شرکتهای توزیع دارو در ایران شود.
پورحسینی جوان که به اهواز رفته بود، پس از ورود به این شرکت، مسئول توزیع و معرفی داروهای این شرکت در استان خوزستان شد. شرکت “شرینگ(Sharing)”، علاوه بر توزیع داروهای خارجی، اقدام به توزیع داروهای تولیدی شرکتهای ایرانی نیز نموده بود. بنابراین این وظیفه، به کارشناس جوان استان سپرده شد. در آن زمان، برنامه‌ریزی برای توزیع و روت بندی(Route Planing)، برای اولین بار توسط شرکتهای خارجی وارد ایران شده بود اما به دقت و سرعت و گستردگی امروز نبود. توجه داشته باشیم درباره دورانی صحبت می‌کنیم که شرکتهای توزیعی یا وجود نداشتند یا اگر وجود داشتند، بیشتر منطقه‌ای یا محلی بودند.
وضعیت شرکتها به قدری مناسب بود که امکان توسعه فیزیکی و لجستیکی خود را داشته باشند. در آن دوران درآمد نفتی بالای کشور، مردم را کم کم به سمت مصرف گرایی سوق می‌داد. کشور در یکی از بهترین دورانهای اقتصادی خود به سر می‌برد.
موضوع مهمی که درآن زمان وجود داشت، مشکل انتقال دانش بود. امروزه با وجود اینترنت و شبکه‌های اجتماعی و کتابخانه‌های آنلاین، دسترسی به اطلاعات بسیار سریع شده، اما در آن روزها، تلفن پیشرفته‌ترین ابزاری بود که اقتصاد کشور، در راستای توسعه خود، می توانست از آن بهره‌مند شود.
به هررو، مسئولیت ویزیت و فروش(Sales Planing)، توزیع(Distributing)، ویزیت پزشکان(Medical Representing)، سرکشی داروخانه ها(Pharma Representing)، و همچنین چیدمان کالا و بازارپردازی(Merchandising)، کل استان خوزستان به پورحسینی جوان واگذار شد. او برنامه داشت تا کلیه داروخانه ها و پزشکان استان را ویزیت کند و تمامی این موارد را به تنهایی انجام دهد. کاری که امروز توسط یک شعبه انجام می شود و هر بخشی از یک سمت به صورت ماتریسی یا خطی، مدیریت می شود.
او با حفظ این سمتها، مدیر شعبه استان نیز بود. با درنطرگرفتن این موضوع که تعداد مشتریان در آن زمان به اندازه امروز نبود، اما انجام کلیه این کارها صرفاً توسط یک نفر، امری سخت و حساس بود و مسئولیت بالایی داشت. بدیهی است که بدون ایجاد انگیزه و علاقه و وفاداری سازمانی، کارکنان، امکان موفقیت در انجام امور خود را نداشتند.
پورحسینی جوان، کار خود را از ویزیت اهواز آغاز کرد و درپی آن، برنامه‌ریزی‌های مسیر برای شهرهای مجاور را صورت داد. در آن دوران، برنامه‌ها و نرم افزارهای توزیع و فروش امروزی وجود نداشت و امکان رصد کارشناسان در شهرستان وجود نداشت.
وی هر روز باید با مدیر خود در تهران تماس می‌گرفت و اوضاع مسیر و مشکلات موجود در آن را به وی، گزارش می‌نمود. نحوه تعیین اهداف در شرکت شیرینگ، کمی با امروز متفاوت بود. این شرکت اهداف فروش را به صورت کلی تعیین و ابلاغ می‌کرد. برای دستیابی به این اهداف، جوایزی تعیین می‌شد که در نوع خود جالب توجه است. یکی از بزرگترین و وسوسه کنندهترین جوایز فروش، این بود که در صورتی که کل شرکت به هدف تعیین شده در سال می‌رسید، تمامی کارکنان ازجمله صف و ستاد به مدت یک هفته، به یک سفر 10روزه اروپایی فرستاده می‌شدند.
اهداف، نه تنها به صورت استانی، شعبهای و یا فردی تعیین نمیشد، بلکه به صورت کاملا گروهی و دسته جمعی طراحی و ابلاغ می‌شد. اینگونه هدف‌گذاری، یکی از بهترین انواع هدف‌گذاری است که بر پایه تشویق دسته جمعی بنا شده نه تنبیه. اما دقت داشته باشیم که اینگونه هدف‌گذاری، یکی از سخت‌ترین انواع هدف‌گذاری است و پیش نیاز آن، داشتن نیروهای متخصص، توانمند، کوشا و متعهد است. بدیهی است ایجاد تعهد در سازمانها، موضوعی فردی نیست و باید در تعامل مابین سازمان و اعضای آن، بوجود آید و به خودی خود در وجود کارکنان وجود ندارد.
کارکنان ابتدا به خود، سپس به خانواده خود و نهایتا پس از آن به سازمان متعهد می‌شوند. ایجاد تعهد در سازمان نیازمند دلیل و انگیزه قوی درونی و بیرونی است. برخلاف تصور مدیران سنتی، “تعهد” در کارکنان باهوش و “متخصص”، بسیار بیشتر از کارکنان کارکنان معمولی است.
علت این موضوع نیز بسیار ساده است. کارکنان معمولی، پیش از اینکه بخواهند به سازمان تعهد داشته باشند، باید به خود تعهد می‌داشتند. اما آنها هیچ گونه تعهدی به خود احساس نکرده و به دنبال توسعه فردی خود نرفتهاند. بنابراین بدیهی است فردی که به خود اهمیت نمی‌دهد و برای توسعه خود، زمان و انرژی نمی گذارد، چگونه ممکن است به سازمان تعهد داشته باشد؟!.
مدیران سنتی این موضوع را با میزان ماندگاری کارکنان و رسوب آنها در سازمان اندازه می‌گیرند. آنها معتقدند نیروهای متخصص و باهوش در صورت عدم دریافت درآمد کافی یا پیشرفت شغلی، سازمان را ترک میکنند اما نیروهای ضعیف‌تر یا معمولی، سال‌های‌سال در سازمان باقی می‌مانند. اما آنها این موضوع را در نظر نمی‌گیرند که کارکنان متخصص، به خاطر تعهدی که ابتدا به خود دارند و بعد از آن به سازمان، همواره به دنبال پیشرفت خود و متعاقبا سازمان خود هستند. آنها اگر توسعه و پیشرفت را در سازمان پیدا نکنند، مجبور خواهند بود به سازمان دیگری مهاجرت کنند، اما کارکنان معمولی، عملاً توانایی توسعه ندارند و تعهدی هم برای انجام آن ندارند. بنابراین این کارکنان ضعیف و معمولی هستند که از ترس تغییر، در سازمان رسوب میکنند.
اگر به موضوع هدف‌گذاری بازگردیم، باید این نکته را در نظر داشته باشیم که شرکت توزیع شیرینگ در آن زمان این گونه هدف‌گذاری را بر مبنای تعهد و تخصص نیروهای خود انجام داده بود. بدین ترتیب همه کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان، از نیروهای فروش و پشتیبانی می‌نمودند و فروش آنها را فروش خود تلقی میکردند. اهداف تعدادی نیز بر اساس فصل، میزان تولید یا واردات، موجودی انبارها، تاریخ انقضا و سایر آیتم ها تعیین و به کارشناسان فروش در سراسر کشور ابلاغ می‌شد. در صورت تولید یا واردات هرگونه محصول جدید؛ سمیناری در دفتر مرکزی برگزار می‌شد و کارکنان کلیه استانها به این سمینارها دعوت می‌شدند.
هزینه کامل اقامت، غذا، تردد و سایر هزینه‌های جانبی توسط شرکت پرداخته می‌شد. ضمن اینکه خانواده کارشناسان نیز می‌توانستند در سفر آنها را همراهی کنند و کلیه هزینه‌های ایشان نیز پرداخت می‌شد. این جلسات جهت آموزش و بروزرسانی کارشناسان در دوره‌های مختلف انجام می‌گرفت و حضور یک محصول یا خدمات جدید، بهانهای برای حضور در این همایشهای دورهای بود. این همایشها، بهانه مناسبی برای همدلی و همراستایی در دسترسی به اهداف جمعی نیز بود.
نمونه داروهایی که برای معرفی به پزشکان درنظر گرفته می‌شد(کالای ویزیت)، به همراه کالای ارسال شده برای توزیع به آدرس کارشناس فروش فعال در هر استان ارسال می‌شد و نسخ شده تاییدیه(نسخه مهر)، هرماه بوسیله پست، به دفتر مرکزی شرکت در تهران، ارسال می‌شد. هریک از مدیران منطقه(مستقر در دفتر مرکزی)، تعدادی استان در اختیار داشتند که مدیریت کل امور آنها برعهده ایشان بود. این مدیران هرماه به استان‌های خود مراجعه و به همراه کارشناس فروش مربوطه، پزشکان و داروخانه‌های استان را ویزیت میکردند. در این ویزیت، آنها مشکلات احتمالی آنها را برطرف نموده و همچنین وضعیت فروش، مرچندایزینگ و موارد مربوط به آن استان را بررسی میکردند.
مدیرعامل مستقر در ایران(Country Manager) نیز، هر چند ماه یکبار شخصاً به مسیرها سرکشی می‌کرد و بطور جداگانه، از تمامی استانها بازدید می‌نمود. مدیر کشور، سالانه 2بار به هر استان سرکشی می‌کرد. جالب اینجاست که مدیر کل شرکت شرینگ(مستقر دردفتر مرکزی سوئیس)، سالانه یک بار به کل کشورهای تحت پوشش شرکت، سرکشی نموده و از مسیرهای منتخب بازدید می‌نمود.
اگر بیشتر به این موضوع دقت کنیم درخواهیم یافت که مدیران ارشد شرکت، همواره در سفر بودند و بیشتر زمان خود را به جای دفتر مرکزی، در مسیرها و با مشتریان و کارشناسان فروش، مدرپها یا فارمارپها می‌گذراندند. مدیران کشور، از تمام استانها بازدید میکردند و آنها نیز دائماً در سفر بودند. مدیر عامل کل شرکت نیز از تمام کشورها بازدید می‌کرد، او نیز همواره در سفر بود و دائماً به کشورهای مختلف سرکشی می‌نمود.
امروزه با گذشت سالها از آن دوران وبا پیشرفت علم و تکنولوژی، هنوز بسیاری از مدیران ایرانی از مسیرها و مشتریان شهرستانها، بی‌اطلاع هستند و صرفاً به بازدید داشبوردها و نمودارها و گزارشات در دفتر مرکزی یا به شنیده‌های مدیران میانی بسنده میکنند. آنها عموما اطلاعی از مسیرها ندارند و تصور میکنند با نگاه به داشبوردهای پیشرفته نرم‌افزاری و گزارشات نموداری مختلف و جلسات پی‌درپی، بر وضعیت فروش تسلط کامل خواهند یافت.
قائم مقام‌ها، معاونت‌ها مدیران ارشد و مدیران شرکتهای زیرمجموعه و سایر مدیران غیر عملیاتی نیز، همواره پای سیستم های خود و در دفاتر مرکزی نشسته و هر از چند گاهی برای حضور در سمینار یا جشن خاصی به یک استان مراجعه میکنند. متأسفانه اغلب این حضورها نیز به بازدید از دفتر شعبه موردنظر ختم شده و در آنجا مورد پذیرایی قرار گرفته و صحبت های مدیر یا رئیس شعبه شنیده می‌شود. معمولاً این مدیران زمان زیادی برای بازدید مسیرها و مشتریان و فروشگاه‌های مربوطه اختصاص نمی‌دهند.
اما اغلب مدیران موفق شرکتهای خارجی، چه در آن زمان و چه امروز، با وجود دوری از سرزمین خود، همواره در کشور مقصد نیز به دنبال بازدید از مسیرها و مشاهده مستقیم مشتریان و گفتگو با ایشان بوده و هستند. دانش مدیریت با تمام پیشرفتهای صورت گرفته، هنوز امری شهودی و عملیاتی است و برای کسب موفقیت در فروش، لازم است تا مدیران، همواره پایین ترین لایههای سازمان را را ببینند.
جک ولش استاد بزرگ فقید مدیریت و مدیر جنرال الکتریک؛ معتقد است مدیران همواره دو چیز را باید با چشم خود ببینند؛ “کارکنان” و “مشتریان”.
یکی از موارد جالب توجه در فروش این شرکت، آزاد بودن کارشناسان فروش در مدیریت “قیمت” و “پرموشن” است. برای تمام اقلام سبد فروش(ایرانی و خارجی)، همواره پرموشنهای جالبی وجود داشت. درصورت درخواست پزشکان در زمان ویزیت آنها، کارشناسان این امکان را داشتند که تا 2عدد کالای ویزیت(رایگان)، ارائه کنند.
بعلاوه هرکارشناس فروشی می‌توانست با هماهنگی با مدیر مربوطه، تا 20 درصد تخفیف ویژه(اضافهتر از تخفیفهای جاری)، ارائه نماید. در برخی از تخفیفات فصلی، کارشناسان این اجازه را داشتند تا 50% تخفیف موضوعی، برای کالاهای دارویی ارائه کنند. این تخفیفها، برای کالاهای فصلی ارائه می‌شد که در نوع خود، بینظیر است.
حقوق و پورسانت دریافتی پورحسینی جوان، شامل حقوق ثابت، حق ماموریت، اضافه کار، بن‌های جاری، پورسانت و پاداش‌های مختلف بود که حدوداً مجموعه این پرداختی ها در آن زمان به حدود ۱۰ هزار تومان در ماه می‌رسید. اگر بخواهیم مقایسهای با دریافتی‌های امروز داشته باشیم، لازم است قیمت دلار و کالاهای اساسی و سرمایه‌ای را با آن دوران مقایسه کنیم تا موضوع بیشتر مفهوم شود. قیمت پیکان دولوکس در سال 1352، معادل 239000 ریال و قیمت دلار در آن سال ۷۰ ریال مطابق مصوبه بانک مرکزی بود. بنابراین حقوق وی در بدو شروع به‌کار خود، معادل ۱۴۳۲ دلار در ماه بود. این رقم، امروزه چیزی حدود ۳۵ میلیون تومان است.
با این تفاوت که وی با این حقوق این امکان را داشت تا در عرض یک ماه، خودروی روز خود را داشته باشد و در عرض سه ماه بدون پس انداز، خانه خود را تهیه کند. اگر این موضوع را با وضعیت امروز مقایسه کنیم، درآمد وی باید چیزی بیش از حدود ۵۰ میلیون تومان در ماه باشد تا تا حداقل معمولی ترین خودروی روز را داشته باشد و چیزی بیش از حدود ۵۰۰ میلیون تومان در ماه تا بتواند در عرض سه ماه حداقل صاحب یک خانه شود.
پورحسینی جوان در ماههای اول، اقدام به خرید یک دستگاه خودروی پیکان دولوکس نمود و پس از گذشت دو ماه با دریافت وام و فروش خودروی خود، صاحب خانه شد. در آن زمان بانک‌ها با دریافت سند خانه در رهن ۸۰ درصد ارزش کل خانه را وام می‌دادند. این موضوع موجب شد تا دلالی و واسطه‌گری در صنعت ساختمان از بین رفته و مردم به سادگی توان تهیه خانه خود را داشته باشند. اسناد این فعالیت‌ها امروز در آرشیو بانک ها موجود است و به سادگی می‌توانند این موضوع را تکرار کنند.
پورحسینی جوان تا سال ۱۳۵۶ در این شرکت فعالیت داشت و پس از آن به دلیل مهاجرت به خارج از کشور این شرکت را ترک گفت. شرکت شیرینگ، فعالیت‌های خود را در ایران تا سال ۵۷ ادامه داد و پس از آن شعبه ایرانی این شرکت مرحله منحل شده و کارکنان خارجی آن، از کشور خارج شدند. طی سال‌های ۱۳۶۸ تا ۱۳۷۴ شرکتهای توزیع داروی خارجی، مجدداً به ایران بازگشتند و با همکاری شرکتهای داخلی، شرکتهای پخش جدیدی تاسیس کردند. البته بدیهی است که شرکتهای آمریکایی، امکان فعالیت در کشور را نیافتند.
پورحسینی چند سال پس از ترک کشور، مجدداً درسال 1356، به ایران بازگشت و فعالیت های اقتصادی خود را از سرگرفت. وی امروز در ایران است و دوران بازنشستگی خود را سپری می‌کند. در مصاحبه‌ای که با انجام دادم، او بر اهمیت تکیه بر نیروی انسانی در شرکتهای بینالمللی یاد کرد و با وجود اینکه تجربه فعالیت در خارج از کشور را نیز داشته، همواره معتقد است؛ “بکارگیری نیروهای متخصص و کارآمد، کلید حل معضلات و مشکلات سازمانها است”. کارکنانی که دغدغه مالی و معیشتی آنها رفع شده باشد، تمام تلاش خود را برای پیشرفت و تعالی سازمان بکار خواهند گرفت و برای دستیابی به اهداف جمعی، متحد خواهند شد.
سیدرضا پورحسینی، یکی از هزاران متخصصی است که در طلایی ترین عصر اقتصاد کشور فعالیت داشتند. آنها شاکله اصلی پیشرفت کشور به سمت آینده‌ای روشن بودند. داستان وی، نمونه‌ای از موفقیت شیوه مدیریت کوچینگ در ایران است. این داستان، تصدیق خواهد نمود که علیرغم اعتقاد غلط عموم(عدم کارکرد کارگروهی در ایران)، ایرانیان علاوه بر توانایی انجام کارگروهی، می‌توانند دستاوردهای بسیار مهمی نیز از این رویکرد به دست آورند.
حقیقت آنجاست که ایرانیان هیچ تفاوتی با سایر مردم جهان ندارند و نه تنها کمتر از مردمان بسیاری از کشورها نیستند، بلکه چه بسا توانمندتر، کوشا تر و با استعدادتر از مردم بسیاری از کشورها هستند. ایرانیان نیز می‌توانند با اعتماد به نفس و تکیه بر دانش و نیروی متخصص ایرانی، بسیاری از کارهایی که کشورهای دیگر حتی از پس انجام آن برنمی‌آیند، به انجام برسانند.
داستان زندگی این کارشناس جوان، به ما می‌آموزد که بهتر است، سازمانها به جای اینکه در طول گسترش پیدا کرده و واحدها و سازمانهای عریض و طویل تولید کنند و اقدام به استخدام نیروهای ارزان و کم بازده کنند، بهتر است تا با یک تیم توانمند و متخصص به صورت کوچک و موثر(Limited Fighting Machine)، فعالیت کنند. در این حالت، بدیهی است که سازمانها می توانند نتیجه بسیار بهتری گرفته و حاصل این نتیجه ها را نیز با تیم خود به اشتراک بگذارند تا این چرخه توانمندسازی همواره بهبود یافته و کارکنان خود و سازمان خود را توانمند کنند. بدیهی است، در نهایت نفع اصلی به سازمان و اعضای تشکیل دهنده آن خواهد رسید.
شاید به نظر بررسی فعالیت سیدرضا پورحسینی، موضوع جذابی برای کارشناسان فروش امروزی نباشد اما برای مدیران بازاریابی و فروش و مدیران ارشد سازمانها، درس‌های بسیار زیادی در خود دارد. شرکت‌هایی که به دنبال گسترش شعب خود در شهرستانها هستند اما توان تاسیس شعبه را ندارند، می‌توانند از این الگوی مورد استفاده شرکت شرینگ، به سادگی بهره‌مند شوند. این الگوی توزیع موفق نشان می‌دهد که شرکتهای بینالمللی بیش از اینکه بر روی ساختار فیزیکی یا لجستیکی خود سرمایه‌گذاری کنند، بر روی نیروهای انسانی و توانمند سازی آنها سرمایه‌گذاری میکنند. الگوی فعالیت کاری این کارشناس جوان، نشان می‌دهد که یک شرکت بینالمللی، اگر توان سرمایه گذاری در کشوری را داشته باشد، ابتدا بر روی نیروی انسانی خود خصوصا نیروهای فروش و توزیع خود تمرکز می‌کند، تا بر روی خرید ماشین سوله و یا تجهیزات دفتری.
همانگونه که امروزه در ادبیات مدیریت شرکتهای موفق مشاهده می‌کنیم، سرمایه‌گذاری بر روی نیروی انسانی موضوعی شعارگونه نیست، بلکه به یک حقیقت ملموس بدل شده که تمام سازمان به آن معتقد هستند و به واقع آن را اجرا میکنند. سرمایه‌گذاری بر روی نیروی انسانی قرار دادن دستگاه پلی استیشن یا کافی میکر در شرکت و یا ارسال پیامک روز ولنتاین نیست، بلکه اعتقاد و اعتماد بر توانایی و توانمندسازی نیروها به شکلی است که هر کدام بتوانند مانند کارشناس جوان ما، خود به تنهایی یک شعبه موفق باشند.
اگر همه یک سوال بسیار اساسی را از خود بپرسیم، امکان دریافتن این امر وجود دارد که بدانیم، چگونه است که یک شرکت خارجی با کارکنان اروپایی و آسیایی و یا ملیت‌های دیگر، می‌تواند در ایران موفق باشد اما یک شرکت ایرانی با این که از گوشت و پوست این سرزمین است، در مقابل ورود شرکتهای خارجی شکست میخورد و سرتعظیم فرود می‌آورد؟!.
اگر امروز از هر مدیری بپرسیم که چرا مثلاً شرکت “نستله”، یا “کوکاکولا” در ایران موفق هستند اما شرکتهای ایرانی “آلپ” و یا “سپ”(مربوط به گروه صنعتی گلرنگ)، به خاطر عدم توانایی در پرداخت هزینه‌ها، دست آخر باید به انحلال بیانجامد؟!. شاید نتواند پاسخ درستی برای این سوال ارائه نمود. بسیاری از مدیران، در اولین پاسخ (بدون تفکر)، ممکن است نکته را گوشزد کنند که شرکتهای خارجی بسیار ثروتمند هستند. اما در واقع شرکتهای خارجی حتی اگر از امکانات و منابع مالی و لجستیکی بالایی نیز برخوردار باشند، باز بیشترین سرمایه‌گذاری را بر روی نیروهای انسانی خود انجام می دهند.
در واقع غالب شرکتهای خارجی در ایران، کمتر از سرمایه خارجی خود بهره می‌برند و بیشتر با هزینه و فایده جلو رفته و به اصطلاح “ماهی را درراه با روغن خود سرخ میکنند”. بنابراین موضوعی که موجب موفقیت شرکتهای خارجی در ایران می‌شود، میزان سرمایه یا امکانات لجستیکی آنها نیست، بلکه اعتماد و بهرهمندی از نیروی “دانش مدیریت” و “نیروی انسانی متخصص” است.
در واقع بسیاری از شرکتهای ایرانی نیز وجود دارند که دارای امکانات مالی و لجستیکی بسیار بالایی نیز هستند اما اگر گزارش نسبت سودوزیان(P&L)، آنها را با یک شرکت خارجی مقایسه کنیم، درخواهیم یافت که هزینه‌های شرکت خارجی حداقل “یک‌سوم” شرکت ایرانی است و حقوق شرکتهای خارجی حداقل “دو برابر” شرکتهای ایرانی است. این تفاوت، به “میزان آگاهی و دانش” و “اعتقاد و اعتماد”، مدیران بازمی‌گردد. مدیران ایرانی، کارکنان را عموماً هزینه میپندارند اما مدیران خارجی، کارکنان را سرمایه حقیقی (نه شعار روی دیوار!). آنها شرایطی را فراهم میکنند که کارکنان هر یک خود را مدیر و صاحب سازمان خود بپندارند و هزینه‌های سازمان را هزینه‌های خود تلقی کنند. آنها برای اعتلای سازمان، هر کاری که از دستشان بربیاید انجام می‌دهند. اما متاسفانه در شرکتهای ایرانی، نگاه ها به ساعت است تا زودتر شرکت را ترک گفته و به عبارت بهتر “از شرکت فرار کنند!!”.
پیروزی پایریک(pɪrɪk)، به پیروزی اطلاق می‌شود که بدست آوردن آن، چنان خسارت ویرانگری به فاتح وارد می‌کند، که برابر با شکست است. برنده شدن در یک پیروزی پایریک خسارات سنگینی به بار می آورد که احساس واقعی موفقیت را از میان برده و یا به پیشرفت و توسعه بلند مدت، آسیب می رساند.
این عبارت از نام امپراتور پایروس(Pyrrhus of Epirus)، امپراتور اپیروس(بخش بزرگی از یونان فعلی)، سرچشمه می‌گیرد. پایروس، در سال 279 قبل از میلاد، تصمیم گرفت تا روم را فتح کند. او به جنگ یونانیان رفت و یکی از بزرگترین و خونبارترین نبردهای تاریخ(Asculum)، را رقم زد.
او درنهایت در این جنگ پیروز شد، اما پیروزی وی در برابر رومیان، بسیاری از نیروهای وی و مردم دوکشور را به ورطه نابودی کشاند. در حالی که این پیروزی، تنها یک پیروزی تاکتیکی بود، اما پایان کار او را مجبور کرد تا عقب نشینی کند و به یونان بازگردد.
پایروس(پیش از میلاد 318–272)، امپراتور اپیروس و گرداننده کل یونان در دوره هلنیسم بود. وی از قبیله یونانی ملوسیان و از خاندان سلطنتی ایاسید بود. وی یکی از سرسخت ترین مخالفان امپراتوری رم بود. چندین نبرد پایریک با رومیان، او را متحمل خسارات سنگین غیر قابل قبولی کرد که بعدها، اصطلاح پیروزی پایریک، از آن بوجود آمد.
پایروس در 306 سال قبل از میلاد در سن 13 سالگی به پادشاهی اپیروس رسید، اما چهار سال بعد توسط کاساندر از سلطنت برکنار شد. وی در جریان جنگهای دیادوچی شرکت کرد و در سال 297 قبل از میلاد با حمایت بطلمیوس اول(سوتر)، سلطنت خود را دوباره بدست آورد. در طی آنچه به عنوان “جنگ پیروزی” معروف شد، پایروس با رومیان جنگید و پیروزی های پرهزینه ای را در هراکلئا و آسکلوم بدست آورد. وی به تصرف سیسیل از کارتاژ درآمد اما خیلی زود از این جزیره، رانده شد و پس از نبرد بن بنوم در 275 قبل از میلاد، همه دستاوردهای خود را در ایتالیا از دست داد.
پیروس تخت سلطنتی مقدونیه را در سال 274 قبل از میلاد از آنتیگونوس دوم گوناتاس گرفت و در 272 پیش از میلاد به پلوپونس حمله کرد. حمله وی نهایتا خنثی شد، و پیروس در طی یک نبرد خیابانی در آرگوس(Argos)، کشته شد.
بدیهی است که همه ما ترجیح می دهیم در تمام موضوعات زندگی، برنده شویم، نه بازنده. اما بسیاری از مواقع که ما در مقطعی به پیروزی دست یافته‌ایم، به جای اینکه از موفقیت خود شاد باشیم، مجبور شده‌ایم از خود بپرسیم که”خب، من برنده شده ام … اما به چه قیمتی؟”. اگر ما با هزینه بسیار زیاد به یک پیروزی دست یافته باشیم، احتمالا پدیده “پیروزی پایریک”، برای ماهم اتفاق افتاده است.
ریشه های پدیده
پیروزی که برای دستیابی به آن، منابع زیادی از دست رفته باشد، ارزش پیروزی ندارد. این عبارت پیش از این در رابطه با موضوعات جنگی استفاده می‌شد، اما امروزه در مدیریت و استراتژی کاربردهای فراوانی دارد. اگر نگاه کوتاهی به تاریخ بیندازیم، نبردهای زیادی بوده‌اند که منجر به پیروزی شده‌اند اما در نهایت با شکست برابر بودند.
در جنگ جهانی دوم، نیروی دریایی ژاپن به بندر پرل هاربر در امریکا حمله کرد و خسارات زیادی به ارتش آمریکا وارد کرد اما این اقدام با اینکه پیروزی بزرگی برای ژاپن درجنگ جهانی دوم محسوب می‌شد(اولین بار درجنگ یک کشور مستقیما به خاک امریکا حمله کرده بود)، اما به تبع آن امریکا بهانه یافت تا دو بمب اتمی را در هیروشیما و ناکازاکی انداخته و ژاپن را به طور کامل شکست دهد.
این پیروزی برای ژاپن به قدری پرهزینه تمام شد که ژاپن فورا تسلیم امریکا شد و تا پنجاه سال اجازه داشتن ارتش نداشت و همچنین موظف شد پایگاههایی را درون خاک خود به امریکا بدهد و جایگاه خود در سازمان ملل را از دست داد و همچنین امریکا و متفقین صاحب حق وتو در سازمان ملل شدند.
با این وجود این موضوع نه تنها پیروزی برای ژاپن نبود، بلکه یکی از بزرگترین شکستهای تاریخ ژاپن بود. در فرهنگ مدیریت، پیروزی پایریک، زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران فارق از منافع سازمانی و نگاه به دستاوردهای موضوع، صرفا به جهت اینکه دوست دارند غرایز شخصی خود را پاسخ دهند، پیروزی‌های پرهزینه‌ای را به سازمانهای خود تحمیل میکنند که در بهترین حالت این پیروزی‌ها، از شکست بدتر است.
منابع:
Forbes
پلوتارک (ترجمه جان دریدن) پیروس
Historiarum Adversum Paganos Libri
پلوتارک “زندگی پیروس”. زندگی موازی IX (ویرایش 1920)
مورچه‌ی کوچکی بود که هرروز وارد شرکت می‌شد و بلافاصله کار خود را آغاز می‌کرد. مورچه، تولید نسبتا متوسطی داشت و هرروز که موفق به کمی تولید بیشتر می‌شد، خوشحال و خرسند به لانه‌اش بازمی‌گشت. تقریبا هرروز کارش را به درستی انجام می‌داد، اما سعی در تغییر کار و یا تفکر برروی کارش نداشت. او انجام وظیفه می‌کرد و از این کار، بسیار خرسند بود.
مدیر شرکت یک “شیر”، مقتدر بود. شیر، اعتقاد داشت اقتدار، موضوعی است که یک مدیر همیشه باید داشته باشد. او عقیده داشت این اقتدار موجب ترس کارکنان می‌شود و از این ترس، بیشتر کار میکنند. شیر می‌دید که بقیه حیوانات از روی ترس کار میکنند اما همیشه از اینکه مورچه بدون نظارت کار می‌کند، شگفت زده بود. او فکر می‌کرد اگر مورچه می‌تواند بدون نظارت تولید کند، قطعا اگر یک سرپرست داشته باشد، تولید بیشتری خواهد کرد و بازدهی او افزایش خواهد یافت.
بنابراین شیر سوسکی را استخدام کرد که تجربه گسترده ای به عنوان سرپرست داشت و به خاطر نوشتن گزارشات عالی، مشهور بود. اولین تصمیم سوسک، تنظیم ساعت حضور مورچه در سیستم حضور و غیاب بود. او مورچه را محدود به زمان خاص کرد و تمام امکانات سیستم حضورغیاب مورچه را محدود به این ساعتها کرد. سوسک، برای تدوین و نوشتن گزارشات خود، به یک منشی احتیاج داشت. او عنکبوتی را استخدام کرد که هم منشی او باشد و هم گزارشات را بنویسد و هم بایگانی را مدیریت کند و هم تماس‌های تلفنی را مدیریت کند.
شیر؛ زمانی که اولین گزارشات سوسک را دریافت کرد، از این گزارشات، بسیار خوشحال شد و از او خواست که نمودارهایی را برای توصیف نرخ تولید و تحلیل روند کاری مورچه بسازد تا بتواند از این گزارشات در جلسات هیئت مدیره استفاده کند. بنابراین سوسک مجبور شد یک کامپیوتر جدید و یک چاپگر لیزری بخرد و یک روباه را برای مدیریت بخش IT استخدام کند. مورچه، که فقط تولید می‌کرد و گزارشات را نمی‌شناخت، از این کاغذبازیها و جلسات متنفر بود و کسی هم برای او علت این موضوعات را شرح نمی‌داد.
شیر؛ به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده است که شخصی را به عنوان مسئول بخش که مورچه کار می‌کند نامزد کند. این موقعیت به خرگوش داده شد که اولین تصمیم وی برای خرید فرش و صندلی ارگونومیک برای دفتر وی بود. خرگوش؛ سرپرست جدید، به یك كامپیوتر و یك دستیار شخصی نیز نیاز داشت كه وی از بخش قبلی خود آورده بود تا به او در تهیه یك برنامه بهینه سازی استراتژیك برای كنترل كار و بودجه كمك كند. او گوزن را برای این کار انتخاب کرد.
پس از گذشت مدتی، دپارتمانی که مورچه‌ها در آن مشغول کار و تولید بودند، به یک بخش یکنواخت و خشک اداری تبدیل شده بود و حال و هوای غم‌انگیزی داشت. در آن بخش، دیگر کسی نمی‌خندید و همه ناراحت و سردر گریبان بودند. شیر مقتدر، به خرس که معاونش بود دستور داد تا وی را خوشحال کند. شیر از خرس خواست تا مطالعه اقلیمی از محیط شرکت انجام دهد.
شیر پس از بررسی این مطالعات، متوجه موضع جدیدی شد. او دریافت که اکنون تولید، بسیار کمتر از قبل است. او تصمیم گرفت این موضوع را بررسی کند. بنابراین او خرس، مشاور معتبر و مشهور را که در انجام ممیزی و پیشنهاد راه حل ها استاد بود، استخدام کرد. خرس، سه ماه را در بخش مورچه‌ها گذراند و با گزارشی عظیم، در چندین جلد، نزد شیر رسید. شیر به این نتیجه رسید که “این بخش، کارایی کمی دارد و نیازمند تغییر اساسی”، است.
شیر به این نتیجه رسید که یک عضو ناخلف، ناراحت، افسرده، بدون انگیزه، باکاربری پایین و منفی نگر در سازمان وجود دارد؛”مورچه”!. مورچه غمگین ناشاد که کسی او را به بازی نمی‌گرفت و کسی برای کار او ارزش قائل نبود، عضو غمگین ناخشنودی در سازمان بود، که عملکرد ضعیف او، موجب کاهش تولید شرکت بود!. شیر، تصمیم گرفت مورچه را اخراج کند و اوضاع را در شرکت بهبود بخشد. بنابراین مورچه اخراج شد!
این داستان بدین معنی نیست که سیستمهای اداری و مدیریتی سازمانی، سیستمهای کنترل منابع انسانی، موجب تخریب کارکنان در سازمانها خواهد بلکه کاملا برعکس!. این داستان بیشتر به مفهوم افت انگیزه اشاره دارد. ایجاد سیستم درست اداری و کنترل منابع انسانی(از جمله سیستمهای حضور و غیاب و حقوق و دستمزد)، در بسیاری از موارد از حقوق کارکنان دفاع نموده و موجب ایجاد “نظم”، “افزایش اعتماد”، و “افزایش دقت در محاسبات”، خواهد شد.
موضوع مهم درنحوه استفاده از هر سیستم و اگاه سازی اعضای سازمان از تغییرات ایجاد شده، نهفته است. کارکنان اگر به این نتیجه برسند که تغییرات ایجاد شده چه در کنترل حضور و چه در حقوق و دستمزد و مکاتبات اداری، به نفع آنهاست و بهره وری آنها را افزایش داده و با ثروتمند سازی سازمان، موجب ثروتمند شدن کارکنان می‌شود، با کمال میل آن را می‌پذیرند و حتی با آن همکاری میکنند. اما اگر احساس کنند این موضوعات جهت کنترل و “مدیریت پلیسی”، است، قطعا انگیزه خود را از دست داده و در مقابل این تغییرات، “مقاومت”، میکنند.
مفهوم “انگیزش” و “انگیزه کارکنان” در سازمان، نقش کلیدی در تعالی سازمانی و رضایت کارکنان،توانمند سازی سازمانها و رضایت مشتریان، ایفا می‌کند. مديران عصر جدید، به جای اقتدارگرایی و دستور محوری، با ايجاد انگيزه در كاركنان آنها را توانمند میکنند. مدیران امروزی تلاش میکنند تا به نحوی، عملكرد اعضای سازمان را به بالاترين سطح ممكن برسانند. آنها فضایی را فراهم میکنند که به موجب آن، کارکنان خود و بدون دستور، با بهره‌گیری از “تفکر”، “نوآوری”، و “تلاش”، اهداف سازمان را برآورده كنند. همچنین به طور منظم در محل كار حاضر شوند و براي عملي شدن هدفها و تصميم هاي سازمان كوشش كنند.
مطابق دیدگاه مدیریت نوین، هدف از “ايجاد انگيزش”، در كاركنان، این خواهد بود است كه برآیند رفتار آنها، بيشترين نفع را براي سازمان داشته باشد.
تابلوی وضعیت بصری یا تابلو ارائه نمادهای بصری یا «کلاژ» است. این تابلو که از آن در ادبیات بازاریابی به عنوان بورد(Board)، نام برده می‌شود، از تصاویر، حالتها، فرمها، متون و نمونه اشیا بصورت همگن جهت تعریف یک ترکیب بصری، تشکیل شده است.
مود برد
“مود بورد”، با “برند بورد(Brand Board)”، تفاوت دارد. هردوی این موضوعات، بخشی از عناصر بصری همگن هستند که به عنوان هویت بصری(Visual Identity)، شناخته می‌شود.
همانگونه که از نام این تابلو پیداست، وظیفه اصلی این تابلو، نمایش مود(Mood)، یعنی “حس و حال” برند است. “حس و حال” و “وضعیت احساسی” و “حال و هوای” برند، در این تابلو، بوسیله تعدادی از عناصر بصری و “ارتباط” آنها با یکدیگر، منتقل می‌شوند. این عناصر، می‌توانند بر اساس یک موضوع مشخص انتخاب شده باشند و یا از تجمیع عناصری خارج از یک موضوع مشخص انتخاب شده باشند.
البته عناصری که حول یک موضوع نباشند هم باید در زمان گرد هم آمدن، یک “حس و حال”، و “حال و هوا”، را منتقل کنند. به عبارت دیگر مود برد را می‌توان به عنوان یک “تابلوی خلق و خو”، دانست که برای انتقال “ایده”، یا “احساس”، کلی به کار می‌رود. مود بر می‌تواند هم بصورت چاپ شده فیزیکی باشد و هم بصورت یک بورد دیجیتالی. به هررو، استفاده از هرکدام از این روشها، به تاثیرگذاری بیشتر بورد ارتباط دارد.
همانگونه که شرح داده شد، مودبورد ابزار نمایشی موثری برای نشان دادن حس و حال و “سبک زندگی”، یک کسب و کار یا برند است. ویژوال مارکترها، طراحان گرافیک، طراحان داخلی، طراحان صنعتی، عکاسان و دیگر هنرمندان متخصص، از این تابلوها برای نشان دادن بصری سبک مورد نظر خود به مخاطبین، بهره می‌برند. این متخصصین از این تابلوها برای توضیح بصری سبک خاصی از طراحی، یا روایت یک خط داستانی استفاده میکنند.
به طور خلاصه، “تابلوهای خلق و خو” یا “مودبوردها”، محدود به موضوعات تصویری نیستند، بلکه به عنوان ابزاری بصری برای آگاهی سریع مخاطبین از “احساس” ویا “جریان” کلی ایده برند یا کسب و کار، به‌کار می‌روند. این تابلوها، نقش مهمی در متعادل کردن و ایجاد هماهنگی بین “خلاقیت”، و قوانین بصری”، ایفا میکنند.
انواع مود برد
پیش از ورود ابزارهای دیجیتال به دنیای طراحی و مارکتینگ، مودبرد به طور سنتی، روی تخته شاسی و یا تابلوهای کاغذی یا مقوایی اجرا می‌شد. در آن زمان مودبوردها، چیزی شبیه روزنامه دیواری مدرسه‌ها بودند که از تکه های مختلف طراحی شده یا عکسها و ارتباط آنها باهم، ساخته می‌شدند.
در برخی از کمپانی‌های تبلیغاتی مانند “اگیلوی”، این بوردها برروی تخته صاف ساخته و اجرا می‌شدند که برروی آنها برشهایی بصورت کنده کاری وجود داشت و بصورت فیزیکی به مشتری تحویل می‌شد. رنگها بصورت نقاشی و عکسها با چسب برروی این بوردها جای می‌گرفتند. این بوردها در نوع خود آثار هنری قابل توجهی بوند.
امروزه باوجود ابزارهای مختلف دیجیتالی، اجرای مود بوردها بسیار آسان است. اما موضوعی که هنوز پیچیدگی خود را حفظ نموده، درک مارکتینگی و دانش فراهم آوردن خوراک برای این بوردهاست و نه اجرای آن.
به هررو، مود بوردها، ابزارهای گرافیکی مناسبی هستند، که بخش کوچکی از هویت بصری را به نمایش می‌گذارند. این بوردها بسته به نیاز و مخاطب هدف، ممکن است بسیار ساده و گاه، پیچیده باشند. همانگونه که در مقاله مربوط به «هویت بصری» ، اشاره شد، پیچیدگی اجرا یا سادگی آن، تاثیری در موضوع ندارد و چیزی که موجب انتقال درست مفهوم می‌شود، تاثیرگذاری و قوی بودن موضوعات بصری است. این موضوع بجز بهره بردن از دانش بازاریابی امکان پذیر نیست و اجرای درست مود بود، تخصص بازاریابی و طراحی را همزمان نیاز دارد.
انسانها و سازمانها در زندگی شخصی و یا کاری، تعداد زیادی شاخص و معیار دارند. بسیاری از این شاخص‌ها، از قبل از بیرون تعریف شده و صرفا مورد استفاده قرار می‌گیرند اما برخی از شاخص‌ها و معیارها هستند که توسط انسان یا سازمان تبیین و تعیین می‌شوند. قانون گودهارت یکی از مهمترین مفاهیم مدیریتی است که به این موضوع پرداخته است.
شاخص‌ها یا معیارها، “خط کش”، یا “متر”هایی درست و مورد توافق هستند، که عموما برای دستیابی به یک موضوع بزرگ یعنی “هدف”، تعیین می‌شوند. شاخص‌ها، آیتمهای اندازه گیری “موفقیت”و یا “دستیابی به هدف”، در یک موضوع خاص هستند.
به عنوان مثال “تعداد تلفنهای واحد فروش”، “تعداد فیشهای فروش در یک فروشگاه”، “تعداد فاکتورهای فروش یک شرکت”، “تعداد ویزیتهای یک ویزیتور” و نمونه‌هایی نظیر این، همه شاخص‌های اندازه گیری موفقیت در فروش هستند، اما نکته بسیار مهم اینجاست که “آیا افزایش تعداد یا میزان این شاخص‌ها”، نشانه موفقیت در فروش است؟
یکی از موضوعاتی که موجب می‌شود این شاخص‌ها دچار فریب و خطا شوند، “توجه بیش از حد به خود شاخص‌ها” و “دور شدن از هدف اصلی”، است، که این شاخص‌ها برای دستیابی به آن مقرر شده‌اند. در بسیاری از اوقات، مدیران در بررسی موفقیت، دچار خطا شده و شاخص‌ها را با اصل “هدف”، اشتباه می‌گیرند.
زمانی که این موضوع پدید آید، نوعی سوگیری رخ می‌دهد که مطابق این سوگیری، “شاخص اندازه‌گیری”، خود به یک “هدف”، مطلق تبدیل می‌شود که فرد یا سازمان را از هدف اصلی دور می‌کند. در این حالت، شاخص ارزش خود را از دست داده و دیگر قابل اعتماد نخواهد بود. این موضوع به “قانون گودهارت”، گفته می‌شود.
چارلز آلبرت اریک گودهارت(Charles Albert Eric Goodhart)، اقتصاددان انگلیسی، در دهه هفتاد میلادی، موضوعی را مطرح کرد که این موضوع، بعدها به “قانون گودهارت”، مشهور شد. گودهارت، این موضوع را در انتقاد به سیاستهای پولی و مالی دولت مارگارت تاچر (Margaret Thatcher)، (نخست‌وزیر وقت انگلستان)، مطرح نمود. اما این موضوع باتوجه به گستردگی و کارایی، به سرعت فراگیر شده و مورد توجه محافل مدیریتی جهان قرار گرفت.
امروزه “قانون گودهارت”، موضوعی بسیار فراگیر است که در بسیاری از حوزه‌های اقتصادی و مدیریتی، کاربرد عملی دارد. اگر بخواهیم تعریفی اجمالی از این قانون داشته باشیم، باید عنوان کنیم که قانون گودهارت معتقد است؛ “زمانی که یک شاخص اندازه‌گیری، خود به یک هدف تبدیل شود، از درجه اعتبار ساقط است “.
در مدیریت، همواره شاخص‌ها و سیاستهای مختلفی برای دستیابی به اهداف تعیین می‌شوند. زمانیکه این اهداف و سیاست‌ها تعیین می‌شوند، اگر بجای اینکه “اهداف”، به درستی تعریف شده و همه اعضای سازمان در جریان آن قرار گیرند، صرفا “شاخص”ها اعلام و تبیین شوند، بدیهی است که اعضای سازمان تلاش خواهند کرد تا رفتار خود را بر مبنای “شاخص‌ها”، بهینه کنند، نه دسترسی به “اهداف اصلی”. بنابراین اعضای سازمان بجای درنظرگرفتن “نتایج و “جنبه‌های آن”، صرفا برروی برآورده کردن “شاخص‌ها”، متمرکز می‌شوند.
این مسأله مشکلات زیادی را بوجود خواهد آورد و حتی این امکان وجود دارد که دسترسی به اهداف، عملا غیرممکن شود. درنتیجه سازمان یا فرد، همواره شاخص‌هایی را برای دستیابی بهتر به اهداف، تعیین میکنند و سایرین، انرژی و زمان خود را برروی برآورده کردن شاخص ها گذاشته و دائما از اهداف دور می‌شوند. این موضوع بعضا به هدر رفتن زمان و انرژی ختم نمی‌شود و دربسیاری از موارد، زیانهای جبران ناپذیری را درپی خواهد داشت.
یکی از مثالهای غم‌انگیز در این خصوص، قحطی بزرگ سراسری چین است که در آن کشور، به “نفرین گنجشکان”، مشهور شده است. این موضوع، درس مدیریتی بسیار تلخی بود که به مرگ هزاران جاندار و انسان انجامید. در دهه پنجاه میلادی، حکومت مرکزی چین برای جلوگیری از قحطی، روش بسیار عجیبی را ابداع کرد. طبق محاسبه دولت چین، قحطی در راه بود و آذوقه و گندم به میزان کافی وجود نداشت.
آنها پیش بینی کرده بودند که هر گنجشک حدود پنج کیلو غله و بذر را درطول سال مصرف می‌کند. بنابراین، با معدوم کردن گنجشکها، بسادگی میلیونها تن گندم و برنج اضافی پس انداز می‌شد. آنها آفت‌های دیگری را نیز درکنار گنجشکها قرار دادند تا از بروز احساسات عمومی جلوگیری کنند و موضوع علمی جلوه داده شود.
مطابق این برنامه، چهار موجود موذی یعنی پشه، مگس، موش و گنجشک باید از بین می‌رفتند. مردم چین، بدون اینکه از هدف آگاهی داشته باشند و یا آن را درک نموده باشند، خوشحال و خرسند از دولت پیشی گرفتند و به کمک سم و تله و ابزارهای فیزیکی، شروع به نابودی این موجودات نمودند. از میان بردن گنجشکها، از بقیه موجودات، سخت تر بود. بنابراین دولت هم به موضوع ورود کرد و همگی شروع به از میان بردن این حیوانات نمودند.
به این ترتیب به غیر از گنجشکها، بسیاری از پرندگان بومی منطقه نیز از بین رفته و به دست مردم و دولت، کشته شدند. در آن زمان، روزنامه گاردین، ازبین رفتن حدود یک میلیارد گنجشک و یک و نیم میلیون موش را گزارش کرد که این قتل عام حیوانات، در تاریخ بشر بی‌سابقه بود.
در ابتدای دهه شصت میلادی، جمعیت گنجشکها به طرز چشمگیری کاهش یافت اما دولت با تعجب فراوان مشاهده کرد که برداشت گندم و برنج، نه تنها افزایش نیافته، بلکه کاهش چشمگیری داشته است. آنها بعد از تحقیقات متوجه شدند، حشرات موذی و به خصوص ملخ ها که قبلا غذای گنجشکها و پرندگان بودند، اکنون به شدت افزایش یافته و نه تنها هدف حاصل نشده، بلکه بلای جدیدی خلق شده است. دولت پس از کالبدشکافی تعداد زیادی از پرندگان متوجه شد که دراصل، دوسوم غذای این موجودات حشرات بودند، نه “دانه‌های کشاورزی”.
دولت این بار، کشتن گنجشکان و پرندگان را ممنوع کرد اما دیگر دیر شده بود. قحطی میلیونها انسان و موجود زنده را به کام مرگ کشانید و بزرگترین قحطی تاریخ چین، رقم خورد. بیش از چهل میلیون انسان جان خود را ازدست دادند. در مقایسه با جنگها و بیماریهای واگیردار، این آمار، تعجب برانگیز و بسیار بزرگ است.
دولت چین مجبور شد بیش از دویست هزار گجشک و گونه‌های مختلف پرنده را از روسیه وارد کند. امروزه مردم چین برای گنجشکها ارزش زیادی قائلند و باوجود اینکه بخش بزرگی از غذای مردم چین را پرندگان تشکیل می‌دهند، بیشتر برروی پرورش خوراک تمرکز شده و مردم پرندگان آزاد را شکار نمی‌کنند.
اگر تاریخ را مطالعه کنیم، بیشترین زیانهای وارده به بشریت، نه از طرف پزشکان، نه از طرف نظامیان، نه از طرف مهندسین و نه از طرف مردم عادی، بلکه تنها از جانت “مدیران”، بوده است. “مدیران متخصص”، بزرگترین ناجیان سازمانها و “مدیران غیر متخصص”، بزرگترین دشمنان سازمانها هستند.
در زمان مقرر نمودن یک شاخص برای افزایش بهره‌وری در سازمان، بهترین کار، بررسی اولیه درست و تخصصی موضوع است. پس از این مرحله، پیش از اینکه “شاخص” یا “متر” مشخص و اعلام شود، لازم است تا بررسی شود که آیا این شاخص، موجب دستیابی به هدف نهایی خواهد شد، ویا خود به یک هدف تبدیل شده و سازمان و کارکنان آن را از هدف دور می‌کند؟
این مفهوم به نامهایی نظیر مربی(Coach)، آموزگار(Teacher) یا فرهیختار نیز شناخته می شود. اما «ترینر کیست؟» و چه وظایفی دارد؟ به تعریف ساده، ترینر معلمی است که موضوعی را به سایرین آموزش می‌دهد. واژه ترینر، در زبان انگلیسی عام، کاربردهای زیادی دارد.
ترینر کیست؟
معنا و کاربرد ترینر
در منابع انسانی و بازاریابی، ترینر معنای دیگری دارد. در ادبیات سازمانی، ترینر، فردی است که نیروهای سازمان را برای مقاصد آسنایی بیشتر با محصولات، آشنایی با موفقیت فردی و سازمانی، قوانین و مقررات، مالی و اداری و یا بازاریابی و فروش، آموزش می‌دهد.
دانایی، موضوعی است که بوسیله مطالعه و تحقیق و آموزش بدست می‌آید. هیچ فردی از ابتدا موضوعاتی را که اکنون در آن فعالیت می‌کند را نمی‌دانسته و این موضوعات را روزی فراگرفته است. این فراگیری ممکن است توسط ترینر یا مربی دیگری رخ داده و یا به صورت خودآموز کسب شده باشد اما به هررو، موضوعی که مشخص است این است که بدون دانایی در مورد یک موضوع، امکان کسب شایستگی در آن موضوع، وجود نخواهد داشت.
دانش، مانند دانش محصول شناسی(Product knowledge)، از موضوعات مورد نیاز اولیه برای کار در هر حوزه‌ای است. توجه داشته باشیم که “دانش محصولی”، با “مهارت تکنولوژیکی”، اشتباه گرفته نشود. مهارت تکنولوژیکی نوعی از مهارتهایی است که ترینر برای موفقیت در اجرا باید کسب کند اما دانش محصول، پیش از ورود به مرحله اجرا باید کسب شده باشد.
موضوع بعدی که به میزان دانایی تاثیرگذار است، “توانایی” انجام کار است. توانایی بداین معنی است که فرد مورد نظر امکان جسمی و روحی انجام کار مربوطه را داشته باشد. به عنوان مثال این امکان وجود ندارد که مردی بتواند در مسابقات زنان قهرمان شود چون اساسا شرط توانایی انجام آن را ندارد و تنها یک زن می‌تواند در مسابقات زنان، قهرمان شود و اصولا شرکت کند.
یکی از موضوعات مهم دیگر در احراز شایستگی فردی و شغلی، داشتن “مهارت(skill)”، است. مهارت به خودی خود وجود نداشته و به واسطه آموزش و تجربه آموخته می‌شود. مهارت، یکی از تاثیرگذارترین موضوعات برروی آموزش است. درصورتیکه ترینر، “دانایی” و “توانایی” آموزش را داشته باشد اما مهارتهای اجرایی آن را نداشته باشد، موفق به آموزش درست نخواهد شد و نتیجه نخواهد گرفت. در این مقاله قصد داریم تا ده مهارت اصلی که یک مربی”، “آموزگار” و یا “ترینر”، برای موفقیت باید داشته باشد را مورد بررسی قرار دهیم.
مهارتهای مورد نیاز ترینر
طبق تحقیقات صورتگرفته درخصوص مدیریت منابع انسانی که توسط کلی کریتون(Kelly Creighton)، نویسنده و محقق ایرلندی مطرح شد، ترینرها یا مربیان برای موفقیت در کارهای خود، لازم است تا قابلیتها و مهارتهای خاصی داشته باشند. این مهارتها در کمک به وضعیت انطباق منابع انسانی، یادگیری و توسعه آنها در سازمانها تاثیر به‌سزایی خواهد داشت.
مهارت ارائه(Presentation skills)
برای یکی از ایونتهای دوستان، شعری سروده بودم که جنبه طنز داشت. دوستان از من خواستند شعر را دکلمه کنم تا نحوه خواندن و مرور آن مشخص شود. بعد از این کار صدای این دکلمه را برای ایشان ارسال کردم. پس از اجرای دوستان متوجه شدم که حتی خودم که شعر را سروده بودم، نتوانستم با شعر ارتباط برقرار کنم. درواقع اینجا مشکل از متن(Script)، نبود بلکه از اجرا(Performance)، بود. شعر مورد نظر با اجرای کم انرژی و کم تاثیر دوستان، نیمی از تاثیر خود را از دست داده بود!.
مهارتهای اجرایی ارائه، یکی از مهمترین مهارتهای ترینر است. آموزگاران اگر پیوسته و نوار گونه صحبت کنند، امکان تاثیرگذاری برروی مخاطب را از دست خواهند داد.
مهارت تاثیرگذاری(Impact skills)
مهارت تاثیرگذاری برروی مخاطب، یکی از مهمترین مهارتهای یک ترینر یا فرهیختار است. نیروی تاثیرگذاری برروی دیگران، موجب خواهد شد تا آنها مطالبی را که به ایشان منتقل می‌شود را از ته دل و بصورت کامل بپذیرند.
تاثیرگذاری، مهارتی است که آموختنی است اما باید درون انسان بصورت کامل درک شود. این ضرب المثل مشهور که”هرآنچه از دل برآید، لاجرم بردل نشیند!”، مصداق همین امر است. یک ترینر، باید بتواند برروی دیگران تاثیر بگذارد تا مخاطبان، آموزشهای او را فراموش نکنند.
مهارتتکنولوژیکی(Technical skills)
مربیان و آموزگاران باید بدانند که چگونه از سیستمها و تکنولوژی روز در راستای توسعه و ارتقای آموزش، بهره‌مند شوند. پس از همه‌گیری بیماری کرونا، بسیاری از مدارس، دانشگاهها و آموزشگاهها، شروع به آموزش آنلاین نمودند اما بسیاری از مربیان و آموزگاران، نحوه کار با این تکنولوژی و یا فرهنگ استفاده از آن را نمی‌دانستند. ویدئوها و ویسهایی طنزی که از این کلاسها در شبکه‌های اجتماعی منتشر شده، گویای این امر است.
مدیریت نحوه یادگیری و برنامه‌های تلفن همراه و ابزارهایی که با آنها آموزش تسهیل می‌شود، یکی از مهمترین موضوعاتی که یک ترینر باید بیاموزد. یک آموزگار باید به تکنولوژیهایی که درراستای اموزش هستند مسلط باشد تا شبهه عدم توانایی درذهن مخاطب شکل نگیرد. یک آموزگار نابلد و دور از تکنولوژی، هرقدر هم که در درس مورد نظر خبره باشد، نمی‌تواند ذهن مخاطبان را قانع کند، که موضوعی برای آموزش دارد. خصوصا اینکه امروزه جوانان بیش از هرچیز از نحوه استفاده از تکنولوژی آگاهی دارند و اگر مربی انها این مهارت را نداشته باشد، مورد تمسخر قرار گرفته و حتی مطلب تخصصی وی نیز مورد استقبال قرار نخواهد گرفت.
مهارتهای ارتباطی(Communication skills)
انسان، موجودی اجتماعی است و این مهم از “مهارت ارتباطی” وی، نشات گرفته است. مربیان و آموزگاران نیز لازم است تا مهارتهای ارتباطی خوبی داشته باشند تا بتوانند مفاهیم جدید و قدیمی را به مخاطبان خود، انتقال دهند. مهارتهای ارتباطی سبب خواهد شد تا انتقال این مفاهیم، به روشی جذاب و مفید ارائه شود.
افراد برونگرا، ساده‌تر از افراد درونگرا می‌توانند با دیگران ارتباط برقرار کنند. هرند سطح ارتباطات آنها به عمق افراد درنگرا نیست، اما تعداد آن بیشتر است و این موضوع، دقیقا همان چیزی است که ترینر باید داشته باشد. مهارت جذب مخاطبان بیشتر بوسطه ایجاد ارتباطات انسانی، یکی از کارسازترین مهارتهای یک ترینر است.
مهارتهای سازمانی(Organizational skills)
سازماندهی دروس و دوره‌ها، بخشی از مهارتهای مورد نیاز یک مربی یا ترینر است. آموزگاران نه تنها باید نحوه سازماندهی دوره‌ها و مطالب را به روشی جذاب و عملی برای حفظ و ارتقاء سطح دانشپذیران خود بدانند، بلکه تقویم‌های آموزشی را برای استفاده عموم دانشپذیران آماده کنند.
امروزه بسیاری از ترینرها و مربیان بزرگ، علاوه براینکه برنامه آموزشی را تنظیم نموده و سایرین را به ترتیب مطلع میکنند، به طور واضح آنچه را که از هر دانشپذیر خواسته می شود، را مستند نموده و روالها و گامهای آموزش را به ایشان اطلاع می‌دهند.
مهارت سازگاری(Adaptability skills)
ترینرها و مربیان موثر، سازگار هستند. آنها خود را به سرعت با شرایط محیطی وفق می‌دهند. در امر آموزش، همواره مشکلات بسیار پیش بینی نشده وجود دارد که امکان حل آنها از قبل وجود ندارد. اگر آموزگا نتواند خود را بااین شرایط وفق دهد، امکان تدریس خود و تاثیر ان را از دست خواهد داد. بدیهی است قدرت سازگاری با محیط و شرایطف یکی از مهارتهای بسایر مهم تریبنر است.
یک ترینر موفق هم با شرایط محیطی سازگار می‌شودو هم دائماً در حال یافتن روشهای جدید و جذاب برای انتقال مفاهیم به دانشپذیران است. فردی که توانایی سازگاری دارد، از اتخاذ استراتژی جدید یا ارائه مطالب جدید و یادگیری آن، واهمه ندارد. او همواره سعی می‌کند تا مطالب وی همواره به روز و جذاب باشند.
مهارت توانایی ارزیابی(Evaluation skills)
اگر ترینر توانایی ارزیابی شرایط و افراد را نداشته باشد، متوجه نخواهد شد که چه میزان از موضوع به آنها منتقل شده و یا چه مشکلاتی وجود دارد. مهارت ارزیابی، یکی از مهارتهای بسیار مهم ترینر است.
ارزیابی تمایل دانشپذیران برای یادگیری و همچنین دانش یا مهارتهایی که آنها می‌دانند، موضوعی است که باید به ترینر آموخته شود. آموزگاران موفق در طراحی و اجرای ارزیابی مهارت دارند و همیشه اطمینان می‌یابند که تا چه حد، ارزیابی‌های آنها دقیق و مفید هستند.
ترینر کیست؟
مهارتهای پیشرفته تحقیق(Research skills)
برای آموزش بهتر، همواره باید تحقیق نمود و به روز ماند. یک ترینر موفق، یک محقق موفق نیز هست. او همواره درحال تحقیق درباره موضوعاتی است که در حال یا آینده قرار است آن را آموزش دهد.
هنگام طراحی مواد دوره و ارزیابی دانشپذیران، مدرسان و مربیان موثر در مورد بهترین و مرتبط ترین روش تدریس نیز تحقیق میکنند. آنها اطمینان حاصل میکنند که اندوخته اطلاعاتی آنها به روز و مرتبط است و تاکتیک های آنها الهام بخش یادگیری و تعامل است.
ترینر کیست؟
مهارت یادگیری(Learning Skills)
ترینرها و مربیان موفق و موثر، اشتیاق صادقانه‌ای برای یادگیری دارند. آنها اطمینان حاصل میکنند که دانشپذیران آنها همواره یک قدم عقبتر از آنها هستند و این موضوع تنها با قذم برداشتن رو به جلو، امکانپذیر است.
یک ترینر موفق، ابتدا خود دانشپذیری موفق است. او همیشه خود در حال یادگیری موضوعاتی جدید است. اوهمچنین دیگران را نیز به انجام چنین کاری ترغیب می‌کند. مهارت یادگیری مداوم، مهارتی تجدید شونده است و از ذهن پرسشگر ترینر خوراک می‌گیرد. او همواره درخود ایجاد انگیزه یادگیری مداوم می‌کند.
ترینر کیست؟
مهارت صبر(Patients Skills)
یک ترینر اگر تمام مهارتهای فوق را داشته باشد و «صبور»، نباشد، امکان آموزش دادن به سایرین را نخواهد داشت. در طول زمان آموزش ممکن است افراد بارها و بارها موضوعی را بپرسند و یا مغز آنها در مقابل یادگیری مقاومت کند بنابراین آنها ممکن است از پاسخگویی به سوالات ترینتر، سرباز زده و یا سوالات بی‌ربط بپرسند.
آموزش دادن امر بسیار انرژی بر و سختی است. اگر ترینر کار خود را دوست نداشته باشد و مهارت مقابله با شرایط سخت را نیاموخته باشد، امکان مدیریت این شرایط را نخواهد داشت.
مربیان و آموزگاران بزرگ، همواره صبور و آرام هستند و به این موضوع واقفند که اساسا آموزش، امری زمان بر، انرژی بر و سخت است و باید بصورت گام به گام و بواسطه صبر و آرامش، اجرا شود تا تاثیرگذاری خود را حفظ کند.
ترینر کیست؟
ترینر در بازیهای کامپیوتری
این واژه در ادبیات بازیهای کامپیوتری(Gaming)، یک برنامه خارج از متن(Third-Party)، است که عموما خارج از بازیها یا درکنار این بازیهای کامپیوتری نوشته می‌شود.
این برنامه‌ها عموما ابزاری هستند که با استفاده از آنها امکان فعالسازی برخی از قابلیت های خاص را در آن بازی مخصوص خودش را فعال و یا غیر فعال کرد. برخی از این برنامه‌ها، در راستای توسعه بازی هستند اما اغلب این برنامه‌ها، جهت تقلب(Cheat)، دربازی هستند و امکاناتی مانند جان بینهایت، ابزار جنگ و غیره را برروی بازی استفاده می‌شوند.
دربازیها، عموما یک سری دیتا از وضعیت بازیکن مثل جان، سلاح های در دسترس، وضعیت آب و هوا و غیره در پوشه‌ای در رایانه ذخیره می‌شوند که عموما بازیکن توان تغییر آنها را ندارد اما به واسطه استفاده از ترینرها، بازیکن قادر خواهد شد تا این اطلاعات را به نفع خود تغییر دهد.
ترینر کیست؟
ترینر در ورزش
ترینر در ورزش برخی اوقات با «مربی» اشتباه گرفته می شود. البته مربی می تواند ترینر باشد اما معمولاً ترینرها مربی نیستند. ترینرها بیشتر افرادی هستند وظیفه دارند با تمرین دادن درست و مراقبت از محیط، امر ورزش را برای ورزشکاران ایمن تر کنند.
ترینر کیست؟
این مفهوم شامل کلیه کارهایی است که به عنوان آماده سازی با رویکرد پیشگیرانه انجام می شود. ترینر با بهره گیری از تخصص آناتومیک خود، معمولاً به ورزشکار آموزش می دهد که چگونه از آسیب های احتمالی، جلوگیری کند، یا آنها را درمان کنند. ترینرهای ورزشی کمک های اولیه را نیز در هنگام آسیب ورزشکار ارائه می کنند و سعی دارند کاری کنند که آسیبهای بوجود آمده، در کمترین زمان ممکن و به بهترین و موثرترین شکل ممکن درمان شوند.
مدیران مسموم(poisonous managers)، یا «مدیریت مسموم»، گونه‌ای از مدیریت یا گروهی از مدیران هستند که تناسبی با سازمان ندارند و بدتر از آن، مدیریت را نمی‌دانند.
در مقالات مختلف در خصوص”مدیران موریانه‌ای”، “مدیران اختاپوسی”، “مدیران کوتوله”، “مدیران تصادفی”، و سایر انواع مدیران توضیحات و تعریفات لازم ارائه شد اما واژه “مدیر مسموم”، شامل بخش یا رفتار خاصی از مدیریت نمی‌شود، بلکه اصلا شامل مدیریت نمی‌شود. درواقع مدیریت مسموم از عدم دانایی، توانایی یا مهارت مدیریت، سرچشمه می‌گیرد.
در مقاله مربوط به “سازمان مسموم”، درباره اینکه اینگونه از سازمانها درواقع چه سازمانهایی هستند، به تفصیل شرح داده شد. همانگونه که واقف هستیم، هر سازمانی، متشکل از اعضایی است که آن را تشکیل داده‌اند. سازمانها مانند انسانها، یک”موجود زنده”، هستند. عموما تمام موجودات زنده، از اجرای زنده تشکیل شده‌اند. برخی از موجودات، موجودات تک سلولی گرفته تا پستانداران و انسان(به عنوان پیچیده‌ترین موجود زنده)، همه از سلولها و سپس “اجزایی”، تشکیل شده‌اند.
هر سازمان مسموم مدیری مسموم وجود دارد که با مشکلات شخصی خود محیطی را ایجاد می‌کند که افراد را پریشان می‌کند. مدیران مسموم به والدین نامناسبی شباهت دارند که با الگوهای رفتاری خاصی، افراد دور و بر خود را گیج و مبهوت میکنند. مدیران مسموم، افرادی سرد و غیرصمیمی یا بسیار حساس و احساساتی هستند. در هر دو مورد علت رفتار اینچنینی این است که آنها فاقد بلوغ احساسی هستند و قادر نیستند با دیگران ارتباطی سازنده و حمایتی برقرار کنند. اغلب اوقات شاهد این هستید که یک مدیر مسموم ممکن است به گونه‌ای غیرقابل پیش‌بینی از یک حالت به حالت دیگر تغییر کند.
مدیران مسموم، افرادی متناقض هستند. رفتار و گفتارشان با هم یکی نیست. تصمیمات و خط مشی‌هایشان ممکن است ناگهانی و بدون هیچ علتی تغییر کنند. آنها پیام‌های ضد و نقیض مختلفی را به کارمندان می‌فرستند که باعث می‌شود کارمندان نتوانند تشخیص دهند چه اتفاقی در آینده خواهد افتاد و یا چه اتفاقی سبب جریمه شدن‌شان می‌شود.
مدیر مسموم معمولا از همه چیز دوری می‌کند. وی از مواردی نظیر درگیری، نظم و صمیمیت که ممکن است از لحاظ احساسی وی را درگیر کند، دوری می‌کند.
زمانی که بحران گسترش می‌یابد مدیران مسموم، از اتخاذ تصمیم خودداری میکنند. به طور خلاصه، مدیر مسموم با استفاده از روشهای منسوخ و یا بدون پایه و اساس مانند تنبیه و یا جریمه، اعضای سازمان تحت مدیریتش را گیج کرده و سطح بالایی از وابستگی و مجادله‌های داخلی را بوجود می‌آورند.
فرض کنیم، در بدن انسان، مغز فرمانی صادر کند و مثلا چشمها، کار دیگری کنند و دستها و پاها و هم کارهایی دیگر انجام دهند. بدیهی است اگر چنین فردی را مشاهده کنیم، او را در بیمارستان روانی بستری می‌کنیم. اما در دنیا، تعداد بسیار زیادی از سازمانهای مسموم وجود دارند، که هر بخشی، ساز خود را می‌زند و حتی در آن بخشها، افراد هم بصورت نامتوازن فعالیت داشته و کار خود را انجام می‌دهند ولی سازمان در بیمارستان روانی بستری نیست!
شاید تعجب کنیم که این اتفاق چگونه افتاده و چرا این سازمان از درون منفجر نمی‌شود؟!. درواقع این سازمانها “سازمان مسموم”، هستند. سازمانهای مسموم نیز مانند همان مثال بالا، مانند فردی مجنون هربخشی از آنمشغول به انجام کاری در راستای خود است. فی‌الواقع، اگر بصورت کلان بنگریم، این سازمانها هم مانند همان فرد مجنون، درحال دست و پا زدن بیهوده هستند اما چون ما اضمحلال آنها را نمی‌بینیم، تصور می‌کنیم موفق هستند و مشکلی ندارند. اما در درازمدت، مشاهده می‌کنیم که سازمانهای دیگر در بازارنفوذ کرده و سازمان مسموم، چاره‌ای جز انحلال ندارد.
عملکرد مدیران مسموم، تقریبا متضاد با عملکرد “منتورها”، “مربیان” و “رهبران”، است. عموما رفتارها و خصوصیاتی که این مدیران دارند، موجب تضعیف عملکرد خود و دیگران می‌شود. در مربیگری و رهبری، اصل برتوانمندسازی افراد است درحالیکه مدیران مسموم، توانایی افراد را تضعیف میکنند. در این مقاله قصد داریم برخی از صفات و خصوصیات مهم یک مدیر مسموم را مورد بررسی قرار دهیم. این صفات و خصوصیات، از عملکرد آنها در سازمانها گرفته شده است. در این بخش، برخی از این خصوصیات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.
عدم همدلی
مربی فردی همدل است در حالیکه “مدیر مسموم”، مربی، مانند ماشین و ابزار به افراد تیمش نگاه می‌کند. نگاه او با نگاه مربیان کاملا تفاوت دارد. مربی کاملا درک می‌کند که چه موضوعاتی، افراد را درگیر خود نموده و سعی می‌کند که این موضوعات را به نحو احسن به همراه خود اعضای تیم، حل کند. بدیهی است که این رویکرد، موجب افزایش بازدهی افراد خواهد شد اما مدیران مسموم دقیقا عکس این موضوع را انجام می‌دهند.
فردی که دچار مشکلی باشد، به سختی می‌تواند در یک سیستم به صورت درست و کارآمد همکاری داشته باشد، مربی مشکلات این عضو تیم را مشکلات کل تیم تلقی می‌کند اما “مدیر مسموم”، با این شعار که “مشکلات خود را به سازمان نیاورید”، از همدلی سرباززده وتصور می‌کند با سرپوش گذاشتن برروی زخم، آن را درمان نموده اما او صرفا صورت مسئله را پاک کرده است.
مربی به معنای حقیقی “همدلی از همزبانی بهتر است”، را سرلوحه مدیریت تیم خود قرار می‌دهد، اما مدیر مسموم، نهایتا “همزبانی” کند و بس.
تمرکز صرف برروی اهداف مادی
اگر نگاهی به روش مدیران یا مربیان باشگاه‌های بزرگ بیاندازیم، درخواهیم یافت که این مربیان، بیشتر از اینکه اهداف قهرمانی را برای تیم و هواداران تیم ترسیم کنند، سعی در قرار دادن اهداف بزرگتری برای آنها دارند. اغلب این اهداف از جنس مادی نیست. با وجود اینکه قهرمانی، یا داشتن تعداد گل‌های بیشتر، یکی از ارزشمند‌ترین موضوعاتی است که تیم ها می‌توانند به آنها دست یابند، اما مربیان بیشتر از اینکه به این موضوع فکر کنند به ارزش هواداران تیم و کسب افتخارات در بلندمدت و بزرگ کردن نام باشگاه یا تیم فکر میکنند و بر این اهداف تکیه میکنند.
مدیران مسموم دقیقا عکس این موضوع رفتار میکنند. آنها برروی اهداف مادی تمرکز دارند و از این موضوع که سازمان برای کسب و کار تاسیس شده و فقط پول مهم است، استفاده میکنند اما درواقع در بسیاری از موارد، به این اهداف هم دست نمی‌یابند. زیرا دسترسی به اهداف یک اراده جمعی نیاز دارد که مدیر مسموم توان ایجاد آن را ندارد!. مدیران مسموم به دنبال سرباز هستند اما مربیان همواره سعی میکنند که ارزش ها را به تیم برگردانند و از نیروهای خود “قهرمان”، بسازند.
نحوه ارتباط با کارکنان
اگر در بازی فوتبال مربیان بزرگ را در کنار زمین دیده باشیم، در هنگام گل زدن رفتارهای آنها بسیار دیدنی است. آنها برخی از اوقات حتی از فردی که گل را به ثمر رسانده نیز، بیشتر خوشحالی میکنند. این نحوه برقراری ارتباط با افراد تیم و همذات پنداری با آنها، روش ارتباط‌گیری مربیان است. مربی به گونه‌ای با افراد تیمش ارتباط برقرار می‌کند که آنها وی را یکی از اعضای تیم تلقی میکنند.
در یک سازمان، کارکنان مدیر مسموم را رئیس خود می‌بینند، نه مربی. بنابراین او را دوست ندارند بلکه فقط از روی ترس یا نیاز، به وی احترام می‌گذارند. اعضای یک تیم واقعی، همواره در تلاش هستند تا راهنمایی‌های مربی را به نتیجه رسانده و به خصوص وی را خوشحال کنند. اما کارکنان یک سازمان مسموم، قصد ندارند تا مدیر خود را خوشحال ککند و صرفا اگر وی با آنها کاری نداشته باشد کافی است.
غیرانسانی بودن ارتباط
همانگونه که اشاره شد روابط انسانی یکی از مهمترین اصول در مربیگری است. اما این روابط در سازمانهای مسموم، کاملا غیر انسانی و ماشینی است حتی اگر به ظاهر شعار انسانی بودن داده شود، کارکنان دارای فهم و درک هستند و می‌فهمند که از نظر مدیر ارزشمند هستند یا خیر.
مدیر مسموم، روابط خطی و از بالا به پایین با اعضای سازمان دارد درصورتیکه روابط مربی با اعضای تیم، رابطه کاملاً انسانی و از جنس احساسات و عواطف و انتقال تجربه و دانش است. حتی خوشحال شدن و خشمگین شدن مربی نیز با مدیران مسموم، تفاوت دارد. مدیران مسموم عموماً سعی میکنند تا خوشحالی و ناراحتی خود را بروز ندهند و این موضوع را برخلاف اتوریته خود تلقی میکنند و همواره در تلاش هستند تا کارکنان، احساسات آنها را مشاهده نکنند.
اما در خصوص مربیان دقیقا موضوع برعکس است. مربیان احساسات خود را به نمایش می‌گذارند و اعضای تیم یا کارکنان، بصورت کامل آنها را درک میکنند. آنها دقیقا می‌دانند که مربی در چه زمانی عصبانی است و در چه زمانی ناراحت یا در چه زمانی خوشحال است. عواطف و رفتارهای مربیان کاملاً از جنس عواطف و رفتارهای انسانی است.
عدم درک توانایی تیم
مربیان برخلاف مدیران مسموم، توانایی‌های اعضای سازمان را درک میکنند. آنها زمانی که تیم را می‌سازند، واقف هستند که این تیم از چه اعضایی تشکیل شده و هر کدام از این اعضا چه توانایی هایی دارند. آنها با درک این توانایی‌ها، اقدام به افزایش توانایی و کارآیی افراد میکنند. بنابراین درک بسیار کامل و واضح و شفافی از نحوه عملکرد و توانایی‌های تک تک اعضای تیم خود دارند.
به همین دلیل است که زمانی که مدیران مسموم، موضوع یا کاری را از کارکنان می‌خواهند، به هیچ عنوان به میزان توانایی یا وضعیت کارکنان فکر نمی‌کنند. اما مربیان کاملاً می‌دانند که کارکنان و اعضای تیم شان در چه شرایطی هستند و باید چه چیزی از آنها خواسته شود و یا آیا آنها امکان انجام موضوعی که از آنها خواسته شده را دارند یا نه.
غیرقابل اطمینان بودن
مدیران مسموم عملا “غیر قابل اعتماد” هستند. درصورتیکه مربیان قابل اطمینان هستند و “می‌توان روی آنها حساب کرد!”. اگر تیم آنها متحمل شکست یا عقب افتادگی شود، آنها هیچگاه انگشت اتهام را به سمت یک فرد خاص نشانه نمی‌روند بلکه آنها کلیه مسئولیت را می‌پذیرند و فشار را از دوش هم تیمی‌های خود دور میکنند.
مدیران مسموم عواقب و فشار شکست را نمی‌پذیرند و در اعضای تیم، به دنبال کسی می‌گردند تا بتوانند همه تقصیرها را به گردن وی بیندازند. متاسفانه این رویکرد در سازمان مانند ویروسی مسری است و پس از مدتی کارکنان نیز مسئولیت و عواقب اعمال خود را برعهده نمی‌گیرند و فردی که اشتباه نمی‌کند، هیچگاه برای اصلاح آن نیز اقدام نخواهد کرد. در سازمانهای مسموم، افراد بیشتر محکمه دارند تا یک تجربه آموزشی ارزشمند!.
سختگیری درعمل
پیش از اجرای یک پروژه یا انجام یک جلسه بسیار مهم، تمرین های سختی انجام شده و بدیهی است که مربیان از تیمشان انتظار دارند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما آنها آسوده هستند و باتیم بدون استرس رفتار میکنند. اما مدیران مسموم دقیقا بالعکس این موضوع رفتار میکنند و چون نتوانسته‌اند کارکنان سازمان را قوی کنند، در زمان عمل موضوع را به صورت یک استرس بزرگ، به تیمشان منتقل میکنند.
این موضوع، سبب خواهد شد که تیم نتواند با روحیه مناسب، موضوع پروژه را به سرانجام برساند. مدیران مسموم، عملا با وارد کردن استرس خودشان به تیم، هم تیم را دچار استرس میکنند و هم خودشان توانایی مدیریت نخواهند داشت. این موضوع موجب می‌شود که بخشی از عملکرد تیم کاسته شود و اعضای تیم، از مواخذه بعد از شکست، واهمه داشته باشند. پپ گواردیولا دراین خصوص می‌گوید: ” من اشتباهات بازیکنان در زمین را همواره می‌بخشم، اما سهل انگاری آنها در تمرینات را هرگز!”.
عدم پذیرش شکست
مربی همواره شکست را می پذیرد و مسئولیت آنرا شخصاً برعهده می‌گیرد. شکست، بخشی از نتایج عملکرد است و هیچ سازمان یا تیمی، همواره پیروز و موفق نیست. بنابراین، ممکن است در یکی از عملکردها، تیم دچار شکست افت یا مشکلاتی نظیر آن، شود. مدیران مسموم، به محض ایجاد یک شکست، سریعا شروع به ماخذه کارکنان و تیم خود میکنند، که این موضوع، عملا نه‌تنها هیچ کمکی به جبران شکست نخواهد کرد، بلکه تاثیر منفی که در ذهن آنها می‌گذارد، بسیار بزرگتر از اصل شکست است.
نحوه برخورد مدیران مسموم با شکست، از بالا به پایین بوده و همواره مقصر دیگران هستند. اما مربیان این گونه با شکست رفتار نمی‌کنند. آنها شکست را به صورت یک تجربه، کاملا می‌پذیرند و عواقب آن را برعهده خود می‌دانند. زیرا معتقدند که باید در زمان تمرین و آموزش به گونه‌ای با تیم کار میکردند که این شکست به وجود نمی‌آمد.
یکی از بزرگترین، مهمترین و معمولترین مشکلاتی که مدیران در سازمانها با آن روبرو هستند، مقاومت کارکنان در برابر تغییر است. مقاومت عموما به اشکال مختلفی خود را بروز می‌دهد. “کاهش مداوم در بازدهی کارکنان”، “افزایش تعداد ترک سازمان”، “ازدیاد درخواستهای انتقال”، “نزاعها و جنگهای داخلی مزمن میان کارکنان”، “خصومتهای بی‌مورد”، “اعتصابات پرخاشگرانه” و یا “اعتصابات خزیده” و بسیاری از موارد مشابه، از مصادیق مقاومت در سازمان هستند.
اغلب مدیران معتقدند که کارکنان در برابر تغییر، مقاومت می‌كنند، اما موضوع اینجاست که آنها هیچگاه این موضوع را به درستی بررسی نمی‌کنند. با این وجود، جهان منتظر تغییرهیچکس نخواهد ماند. درسال 2007 فاصله تولید دانش در حوزه های مختلف به یک سال هم می‌رسید اما این موضوع در سال 2020 به چهارده دقیقه در حوزه تکنولوژی کاهش یافته است. امروزه در تمام صنایع، تغییرات بصورت مداوم در حال رخ دادن است.
تغییرات می‌توانند بسیار بزگ و مهم مانند ظهور بلاکچین باشد و می‌تواند بسیار ظریف و كوچك مانند تغییر در روش های كار، رویه های معمول اداری و منابع انسانی و امور بهداشتی و غیره باشد.
درمورد تغییرات بزرگ، موضوع کاملا شفاف است. یا تخصص مربوطه ایجاد می‌شود و یا اساسا سازمان به حوزه مربوطه وارد نمی‌شود. یا افراد امکان تطبیق با تغییر را دارند و یا کنار گذاشته خواهند شد. در خصوص تغییرات کوچک، موضوع اینگونه نیست. هیچ یک از این تغییرات آنقدر بزرگ نیستند که تغییر شگرفی در سازمان ایجاد کنند اما انجام آنها ضرروی است.
طبق تحقیقات موسسه مشاوره بازاریابی مکنزی، این تغییرات کوچک درمجموع بیشترین تاثیر را در افزایش یا کاهش بهره‌وری در سازمانها را داشته‌اند. این تغییرات، انقلابهای تکنولوژیکی یا تغییراتی شگفت انگیز نیستند که مستلزم اخراج گسترده یا منسوخ شدن مهارت های سنتی کارکنان شوند بلکه تغییرات بسیار کوچکی هستند، اما انجام آنها برای پیشرفت سازمانها، ضروری است.
دلایل عمومی مقاومت دربرابر تغییر
هر بار که اطلاعیه یا بخشنامه‌ای در مورد تغییر در نحوه کار یا موضعی در سازمان ابلاغ می‌شود، مقاومت پرسنل در برابر آن، اجتناب ناپذیر است. به هررو هر عملی، عکس العملی را درپی خواهد داشت. اما عموما در سازمانها بدون بررسی، هر تغییری عکس العمل منفی و مخالفت درپی دارد. البته در سازمانهای پیشرو و یادگیرنده، موضوع کاملا متفاوت است ولی بطور عموم، این مخالفتها وجود دارند و تاثیر آنها بر کارکنان و عملکرد سازمان، معمولا منفی است.
مقاومت در برابر تغییر، یک پدیده طبیعی است. همانگونه که درمقاله های مختلف شرح داده شد، مغز ناخودآگاه انسان(مغز قدیم)، برنامه‌ریزی شده که تنها زنده بماند. بنابراین مغز قدیم، هر چیزی که غیرقابل پیش بینی باشد یا یکباره با آن مواجه شود یا شناختی از آن نداشته باشد، را خطر محسوب کرده و از آن وحشت دارد. این وحشت و ترس، موجب ایجاد مقاومت خواهد شد. مغز قدیم وظیفه دارد انشان را زنده نگه دارد و شرایط معمول و عادت را دوست دارد چون نسبت به آنها شناخت دارد و خطری از جانب آنها احساس نمی‌کند.
ایجاد تغییرات مثبت در سازمانها، تقریباً همیشه دارای مزایایی برای همه افراد درگیر در سازمان است، اما آنها درکی از این نفع نخواهند داشت زیرا این امر در نگاه اول، کاملا غیرشهودی است.
این جایی است که تفاوت مدیریت عالی، نسبت به مدیریت متوسط یا حتی خوب، مشخص می‌شود. مدیران آگاه و مجرب، این موضوع را درک میکنند که درواقع مقاومت کارکنان، در برابر “خود تغییرات”، نیست، بلکه در برابر “تحولات”، ایجاد شده به تبع آن و به دلیل “فقدان آگاهی و بینش”، است.
مدیران آگاه، این توانمندی را دارند که کارکنان خود را در طول دوره تغییر، “آگاه”، “راضی”، و “مثمر ثمر”، نگاه دارند. در این بخش از مقاله، نگاهی به دلایل عمده و معمول کارکنان، برای مخالفت با تغییرات خواهیم داشت. این نگاه کمک خواهد نمود تا در جایگاه کارکنان، به تغییر و شرایط کارکنان در آن نگاه کنیم تا درک بهتری از دلایل مقاومت آنها داشته باشیم. وجود آگاهی از این دلایل کمک خواهد نمود تا با پیشگیری از آنها ایجاد مقاومت را تسهیل کنیم.
ترس ازدست دادن امنیت شغلی
امنیت شغلی، یکی از بزرگترین دغدغه‌های کارکنان در سازمانهاست. ترس ایجاد خلل در این موضوع، نگرانی عمیقی در کارکنان ایجاد نموده و موجب بروز مقاومت در برابر تغییر قریب الوقوع خواهد شد. آنها هر ساده سازی یا بهینه سازی فرآیندها در سازمان(چه از طریق افزودن فناوری یا روالسازی) را، به عنوان “زائد بودن خود” یا “درشرف حذف بودن خود”، تلقی میکنند.
دربسیاری از موارد ایجاد یک اتوماسیون جدید، نرم افزار یا سخت افزار جدید، روالسازی جدید، روالسازی جدید، ساده سازی فرایندها و غیره، بیشتر درراستای افزایش بهزه‌وری هستند تا حذف افراد. بنابراین به سادگی می‌توان این موضوع را بواسطه مدیران ارشد یا منابع انسانی، به اطلاع کارکنان برسد تا نگرانی انها رفع شود. فراموش نکنیم که دغدغه امنیت شغلی، بر بهره‌وری کارکنان تأثیر مستقیم می‌گذارد.
عدم ارتباط درست
انسان، موجودی اجتماعی است. ارتباط، بخش جدانشدنی از زندگی اجتماعی انسان است. خصوصا امروزه که افراد با بمباران اطلاعات مفید و غیرمفید مواجه هستند، عدم اطلاع از موضوعی که درسرنوشت آنها تاثیر دارد، ترس شدیدی در آنها ایجاد خواهد نمود. بنابراین بطور طبیعی بخش مغز قدیم فعال شده و ایجاد مقاومت می‌کند.
بنابراین این موضوع ضروری است که ارتباطات بین مدیران ارشد و بدنه سازمان برای تأثیرگذاری مناسب به دقت بررسی و ایجاد شود. با ساده‌سازی ارتباطات و انسانی بودن آن و به ویژه ارائه جزئیات “چگونگی و چرایی”، میزان مقاومت و فشار، به شدت کاهش خواهد یافت.
درصورت آگاهی کارکنان از چگونگی و دلیل ضروری و سودمند بودن تغییرات، بهبود چشمگیری در روحیه کارکنان بوجود خواهد آمد و ترس آنها به میزان قابل توجهی کاهش خواهد یافت. بدیهی است این موضوع در دوره تغییر، موجب کاهش افت بهره‌وری خواهد شد.
در واقع، خطرناک‌ترین رویکرد در ایجاد تغییر، پنهان نمودن حقیقت از کارکنان و عدم ارتباط با آنهاست. حتی اگر تغییر موضوع مهمی هم نباشد، با این پنهانکاری، همه فکر میکنند که موضوع بسیارمهم و سری است و اگر آنها در جریان نیستند درواقع در معرض خطر هستند که چیزی به آنها گفته نمی‌شود. این امر از آمادگی و سازگاری افراد با تغییر جلوگیری خواهد نمود و نگرانی و شک آنها را افزایش داده و باعث ایجاد دغدغه‌های بی‌مورد و نامربوط خواهد شد.
علاقه به عادت و ثبات
همانگونه که پیش از این شرح داده شد امنیت شغلی، مهمترین دغدغه کارکنان است. امنیت شغلی، همه چیز است. مغز انسان 21 روز زمان نیاز دارد تا به موضوعی عادت کند و 90 روز زمان لازم است تا این عادت را به یک سبک زندگی تبدیل کند. این موضوع در ادبیات مدیریت موفقیت، به قانون ۲۱/۹۰ مشهور است.
مغزناخودآگاه زیاد هوشمند و متفکر نیست. همان میزان که خطری را شناسایی نکند، مخالفت نخواهد کرد. در عادات و سبک زندگی روتین، مغز قدیم آسوده‌خاطر است و احساس خطر نخواهد کرد. به محض اینکه ثبات به هم بخورد و مغز حس کند که عادات، دچار دستخوش شده است، در مقابل آن جبهه خواهد گرفت.
ترک عادت در نهایت منجر به از دست دادن بخشی از “کنترل” می‌شود. مغز قدیم، بطور غریزی ثبات و کنترل را دوست دارد زیرا موجب کاهش سطح استرس انسان خواهد شد. همچنین این موضوع اعتماد به نفس را افزایش می‌دهد. اگر احساس “ثبات” و”کنترل” را از بین برود، سازمان با تعداد زیادی کارکنان گیج و درمانده روبرو خواهد شد. بنابراین بطور طبیعی، مقاومت افزایش خواهد یافت. این مقاومت، در واقع تلاش کارکنان برای بازپس‌گیری “کنترل” و ثبات”، است.
همانگونه که اشاره شد، هرراه حلی برای مشکل مقاومت کارکنان، باید مبتنی بر ارتباط باشد. ارتباط، هسته اولیه و محتوای تشکیل روابط سازمانی و غیرسازمانی است که همه چیز در اطراف آن جریان دارد. برقراری ارتباط بین کارکنان و مدیران و ایجاد آگاهی از تصمیمات آینده، کارکنان را آسوده‌خاطر و آگاه می‌کند. امروزه در سازمانهای پیشرو، سیاست “درب باز”، به همین منطور اجرا می‌شود. مطابق این استراتژی داخلی، کارکنان در تصمیمات مربوطه وارد شده و از نظرات و مشارکت آنها برای مدیریت تغییر، استفاده می‌شود. این موضوع هم سبب رفع نگرانی کارکنان و حس مفید بودن”، آنها خواهد شد و هم از ایجاد ترس درآنها جلوگیری خواهد نمود.
به همین دلیل است که درسازمانهای عریض و طویل داخلی، مدیران در دسترس نیستند و خود را برتر از کارکنان می‌دانند. بنابراین طبیعی است که در سازمانهای ایرانی، اغلب کارکنان دچار بی اعتمادی، عدم حس امنیت، وحشت از تغییر هستند. این احساسات منفی، در نهایت باعث کاهش بره‌وری در سازمان خواهد شد.
سرعت بالای تغییر و کمبود زمان کافی برای تمرکز برروی آن
تغییرات برای مدیران بسیار زمان بر و طولانی است اما برای کاکنان، بسیار سریع است. تیم مدیریت 5 ماه در مورد استراتژی تحقیق و بررسی می‌کند. درمدت 5 هفته، آن را مکتوب نموده و فایل بندی میکنند. درهیئت مدیره 5 روز طول خواهد کشید تا هیئت مدیره قانع شده و طرح مصوب شود. پس از آن 5ساعت طول می‌کشد تا مدیران میانی را درجریان طرح بگذارند. مدیران میانی درعرض 5دقیقه این طرح را به کارکنان شرح می‌دهند. ودرنهایت کارکنان 5 ثانیه فرصت دارند تا تفکر کنند و سوالات خود رابپرسند و به اجرای آن بپردازند.
در اینجا یک انحراف حقیقی بسیار مهم در جهت‌گیری و مدیریت رخ خواهد داد. درحقیقت، شکل‌گیری موضوع در ذهن مدیران ارشد و مدیران میانی، دریک بازه زمانی بسیار طولانی‌تر نسبت به کارکنان شکل می‌گیرد. بنابراین طبیعی است که کارکنان درک سطحی‌تر و کمتری نسبت به مدیران دارند. این موضوع بعلاوه تخصص و دانش کمتر مدیریتی کارکنا سبب خواهد شد تا کارکنان قانع نشوند. اگر عضوی در سازمان درک نکند که چرا لازم است فرآیندی یا رفتاری را تغییر دهد، تمایلی به انجام آن نخواهد داشت.
ترس از موضوعات مجهول
انسان از تاریکی وحشت دارد و این موضوع به این دلیل نیست که تاریکی ترسناک است. این وحشت بدین خاطر است که انسان نمیبیند چه موضوعاتی در تاریکی وجود دارد و ممکن است چه اتفاقی برای وی رخ دهد. انسان درواقع از هرچیزی که آگاهی نسبت به آن ندارد، وحشت دارد. بدیهی است که باقی ماندن در منطقه امن “آگاهی”، راحت‌تر از ورود به ورطه “ناآگاهی”، است.
مدیران تصور میکنند که اگر درباره تغییر توضیح داده شود، کارکنان در مورد بازدهی این تغییر متوقع خواهند شد. این موضوع بهتر از آن است که کارکنان در مجهولات غرق شده و تصورات واهی داشته باشند. نیازی به قول دادن و تضمین موفقیت نیست. اگر کارکنان درک کنند که انجام فرآیند جدید، منجر به کسب موفقیت بیشتری خواهد شد و خطری متوجه آنها نیست، با آن همکاری خواهند کرد. نیازی به شرح و پیش‌بینی خروجی نیست، زیرا اگر خروجی دقیقا مشابه آن چیزی نباشد که قول داده شده، کارکنان ناامید خواهند شد.
عدم اطمینان به خروجی تغییر
اگر کارکنان آگاهی و اطمینانی از خروجی و نتیجه تغییر نداشته باشند، تمایل به پذیرش آن را نخواهند داشت. این عدم اطمینان، عموما به دلیل “اعتقاد به عدم توانایی مدیران”، “موقتی بودن تغییر”، “اعتقاد به اینکه روش قدیمی بهتر است”، ومواردی نظیر آن رخ می‌دهد.
باتوجه به اینکه آنها از ریز برنامه‌ها و خروجی دقیق آن اطلاع ندارند، بدیهی است که به خروجی آن هم اعتمادی نخواهند داشت. دلایل ذکر شده در ابن بخش، باز به اطلاع رسانی و میزان توانایی، دانش و مهارت مدیران سازمان بازمی‌گردد و کارکنان مقصر نیستند.
گفتگو با کارکنان و گوش دادن به نگرانی‌های آنها، نمایش همدلی و درک است. اعتقاد کارکنان به عدم صلاحیت و توانایی مدیران در ایجاد تغییر، ترسی است که به راحتی رفع نمی‌شو اما با گفتگوی تعاملی، بخش بزرگی از این نگرانی رفع خواهد شد.
دراین گفتگوها می‌توان از کارکنان پرسیده شود که چه کارهایی می توانند انجام دهند تا تغییر آسان شود و یا اینکه چگونه می‌توانند تغییر را به موفقیت برسانند. هیچ مدیری قادر نخواهد بود که همه اعضای سازمان را 100٪ راضی و قانع کند، اما اگر نیت صادقانه خود را نشان داده و ارتباط انسانی با کارکنان خود برقرار کند و آنچه را که بیان می‌کند را به واقع با پایبند بودن به برنامه انجام دهد، قادر خواهد بود تعداد بیشتری از کارکنان را متقاعد کند و روند کار در نهایت تغییر خواهد نمود.
فرمایشی بودن تغییر
بسیاری از مدیران سنتی، از راهکار ساده(برای خود و سخت برای کارکنان!)، یعنی دستور و “اجبار” در ارائه الگوهای تغییر استفاده میکنند. آنها معتقدند وقت برای توجیه کارکنان نباید تلف شود و کار درست/ف سریعا باید اجرا شود. جالب اینجاست که این “کار درست”، به هرمیزان هم که “درست”، باشد، نهایتا باید توسط همان کارکنان انجام شود. چگونه می‌توان از کارکنانی که در زمان ارائه توضیحات بی‌اهمیت بودند، در زمان اخذ نتایج، بااهمیت هستند!؟
یکی از راههای موفق برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر، این است که کارکنان معترض، در “ایجاد تغییر” شرکت کنند. اما به شدت توصیه می‌شود که این “مشارکت”، دقیقا در “اجرا”، صورت‌گیرد، نه در برنامه‌ریزی و تفکر. درحقیقت مشارکت کارکنان در سطوح بالاتر و تصمیم‌گیری، ممکن است منجر به مشکل شود. بنابراین قویا توصیه می‌شود که باصطلاح “از آن سوی بوم، نیز نیفتند!”، و کاکنان را در اجرا مشارکت دهند نه در موارد غیر تخصصی ایشان.
مهمترین مسئله درک ماهیت واقعی مقاومت است. در واقع ، آنچه که کارکنان در برابر آن مقاومت میکنند، معمولاً “تغییرات فنی”، درسازمان نیست بلکه “تغییرات اجتماعی” است. باتوجه به میزان تاثیرگذاری قوی “ارتباطات غیررسمی” در سازمانها، تغییر در روابط انسانی، عموما مورد مخالفت قرار خواهد گرفت.
عدم اطمینان از ایجاد منافع
طبیعی است که جدای از منافع سازمانی، کارکنان منافع فردی نیز دارند. آنها منافع فردی خود را عموما منافعی تلقی میکنند که مانند حقوق و مزایا یا پورسانتاژ، بصورت مشتقیم دریافت میکنند. اما منافع بلند مدت سازمانی برای آنها زیاد مفهوم نیست. به همین میزان آنها به اندازه مدیران به ایده‌ها و برنامه‌ها، اعتقاد ندارند. بنابراین طبیعی است که تلاش نخواهند کرد تا برروی یک ایده برای تغییر کار کنند. مدیران باید این اهداف را به اعداد قابل فهم برای کارکنان ترجمه کنند تا آنها به این نتیجه برسند که می‌توانند آینده خود را با آن بهبود بخشند.
مقاومت در برابر تغییر
زمانیکه کارکنان یا به تنهایی یا با همکاران خود، به این نتیجه برسند که تغییر برای آنها مفید خواهد بود، وحاضر شوند برروی اجرای این تغییر، کار کنند، تغییر نهایتا مانند طرح خود آنها خواهد شد و نهایتا این سازمان است که از این تعامل، سود می‌برد.
هنگامی که مدیران کارکنان سازمان را به درستی قانع کنند و برای تسهیل فهم آنها تلاش کنند، مشکلات نگران‌کننده‌ای مانند “کم شنوائی سازمانی”، “مقاومت در برابر تغییر” و “ترس”، از میان خواهد رفت و سازمان به اهداف خود با “صرف انرژی کمتر”، “میزان مشارکت و درک بهتر” ، “استرس و اضطراب کمتر”، “پذیرش بیشتر” و “توجه بیشتر به مشکلات خاص” روبرو خواهد شد و عملکرد بهتری را در تغییر، تجربه خواهد نمود.
