تفویض کار چیست؟

تفویض کار(delegation of work)، یا تفویض اختیار(Delegation of Authority)، یکی از مهمترین و اساسی‌ترین واژه‌های حوزه مدیریت هستند. لغت “تفویض” به معنای “واگذاری”، است. این بدان معنی است که فردی، اختیار در یک اقدام یا یک تصمیم گیری را به فرد دیگری واگذار کند.

فرایند تفویض، به معنای اختصاص دادن و انتقال مسئولیت یا قدرت(اختیار) به فردی دیگر، برای انجام کارها یا فعالیت‌های مشخص است. معمولاً اختیار یا قدرت، از بالا به پایین یعنی از مدیر، به یک زیردست، منتقل می‌شود. تفویض، یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت و رهبری است.

فردی که انجام کاری را به دیگری تفویض یا محول می‌کند، درباره پیامد و نتیجه کار محول‌شده، پاسخگو و مسئول خواهد بود. تفویض اختیار به فرد زیردست یا شخصی که در رده پایین‌تر از مدیر قرار دارد، قدرت تصمیم‌گیری می‌دهد و تصمیم‌گیری را از سطح سازمانی و مدیریتی، به سطحی پایین‌تر منتقل می‌نماید.

بیشتر تکنیک‌‌های مدیریت زمان به نوعی به بحث واگذاری (Delegation) و تفویض اختیار اشاره می‌کنند و به آن توجه دارند. همانگونه که در مقاله  “مدیریت زمان”، شرح داده شد، عموما کارها از نظر “اهمیت”، و “فوریت”، به چهار دسته تقسیم می‌شوند.

مطابق ماتریس آیزنهاور، مدیران لازم است تا امور غیرمهم اما فوری خود را در صورت امکان به دیگران واگذار کنند. یعنی طبق تکنیک GTD ، مدیران اموری را خود به انجام برسانند، که امکان تفویض آنها وجود نداشته باشد.

متضاد و مخالف تفویض اختیار، مدیریت مدیریت اختاپوسی(میکرو)، است. به‌طور کلی، تفویض اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، کار مفید و ارزشمندی است که می‌تواند در زمان و هزینه صرفه‌جویی کند. از سوی دیگر، تفویض اختیار نامناسب و نادرست، در هر دو طرف تفویض (مدیر و زیردست) به حس ناامیدی، ناکارآمدی، درماندگی و سردرگمی منجر می‌شود.

برخی از کارکنان ممکن است تفویض اختیار را نپسندند و آن را خسته‌کننده و سنگین بدانند. تفویض اختیار مؤثر، نیازمند انتخاب فرد مناسب برای انتقال اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، اعتماد و باور به آن فرد و دیگر کارکنان، و نیز ارائه منابع و پشتیبانی لازم به فرد مورد نظر و کارکنان دیگر است.

تفویض اختیار و قدرت، واگذاری اختیار و قدرت تصمیم‌گیری به فردی در رده پایین‌تر سازمان است و برای انجام درست آن، لازم است اختیار، قدرت و کارهایی که واگذار خواهند شد، دقیقاً مشخص گردند؛ فرد، افراد یا بخشی که کار و مسئولیت را برعهده می‌گیرد، تعیین شود و نسبت به توجیه و تفهیم مسئولیت و الزام به پاسخگویی به فرد یا افراد مورد نظر، اقدام گردد.

مدیران مختلف، بسته به شخصیت و سلیقه خود، ممکن است به تفویض اختیار بسیار مایل باشند یا آن را اصلاً نپسندند یا در میانه این پیوستار (طیف) قرار گیرند. در برخی از موارد، در صورت عدم تمایل مدیر به تفویض اختیار، ممکن است سازمان دچار بحران گردد.

در فرایند تفویض، عموما “امور فوری و غیر مهم”، تفویض می‌شوند. البته این بدان معنی نیست که سایر امور قابل تفویض نیستند اما بصورت عموم، این امور بیشتر تفویض شده و موجب ایجاد زمان خالی برای مدیر و توانایی برای فرد تفویض شونده خواهد شد. این امور، همانگونه که از نامشان پیداست، فوریت دارند اما اهمیت آنها در درجه دوم قرار دارد.

در بسیاری از موارد اموری هستند که در لحظه برای ما رخ داده اند، اما انجام این امور لازم است اما در حال حاضر اهمیت کمتری داشته و توسط افراد دیگر نیز قابل انجام است. این امور، از اصلی‌ترین دلایل برهم‌زدن برنامه‌های فردی یا سازمانی مدران است و ممکن است انها را به روزمرگی بکشانند. بهتر است این امور تفویض شوند تا اجازه تمرکز روی موضعات مهمتر برای مدیران ایجاد شود. عموماً این امور با استرس بالایی همراه هستند. البته این استرس بی‌دلیل، اما ناگزیر است.

همانگونه که شرح داده شد، براي جلوگيري از مشكلات فرآيند تفويض، لازم است تا ابتدا كارها را تجزيه و تحليل كرد و سپس تفويض نمود، بايد فرد مناسب براي تفويض اختيار را مشخص كرد، بايد افراد انتخاب‌شده را توجيه كرد، و پس از تفويض كارها بر فرآيند تفويض اختيار نظارت داشت. در اینجا فرازهایی از کتاب را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

  • در فرایند تفویض اختیار به نتیجه آن توجه کنید نه روش انجام آن.
  • تفویض اختیار را به عنوان راهی برای پیشرفت مهارت های کارمندانتان از روی میل و علاقه در نظربگیرید.
  • تقویض اختیار میزان اعتماد بین شما و کارمندانتان را بیشتر می‌کند.
  • تفویض اختیار موثر به شما این اطمینان را می دهد که در شرکت شما افراد مناسب در سطوح مناسب مشغول به انجام وظیفه هستند ، این یعنی بهبود یافتن کارایی و بهره وری کل شرکت شما.
  • تفویض اختیار ، بعضی از مدیران را نگران و مضطرب می کند تا مبادا مسئولیت ها و پست سازمانیشان را از دست بدهند ، گرچه در بلند مدت جایی برای چنین نگرانی های نخواهد بود.
  • با تفکر در مورد کارهای واگذار شده قبلی، چیزهای زیادی می آموزید.
  • یادگیری و پیشرفت کارکنان به همان اندازه رسیدن به موفقیت مهم است.

کتاب تفویض کار

کتاب تفویض کار، از مهمترین درسهای دانشکده کسب‌وکار دانشگاه هاروارد است. این کتاب نوشته دانشکده مدیریت هاروارد با ترجمه سویل رضا زاده و مقدمه استاد خوبم، دکتر رحیم فرضی‌پور توسط انتشارات توفيق دانش به چاپ رسیده است. این کتاب بصورت مختصر و مفید به مبحث تفویض کار و اختیار در سازمانها و راهنمایی مدیران در این خصوص می‌پردازد.

مدیران برای رهایی از مدیریت اختاپوسی، ناچار به تفویض اختیار و تویض کار هستند. تفویض اختیار، موجب خواهد شد تا زمان بیشتری برای اموری که برای یک مدیر مهمتر است، فراهم شود. در این بخش، مقدمه‌ای از دکتر رحیم فرضی پور(مدرس دانشگاه و از اساتید بنام حوزه مدیریت)، درباره این کتاب را می‌خوانیم که در مقئمه کتاب نیز آورده شده است.

مدیران برای بالابردن اثربخشی مدیریت در سازمانها مجبور هستند که بعد از تجزیه و تحلیل کارها حجم عمده‌ای از آنها را به زیردستان خود بسپارند. حتی موفق‌ترین مدیران که ادعا می‌کنند، خود بهتر از دیگران کارها را انجام می‌دهند، مجاز به انجام تمام کارها توسط خود نیستند چون در دنیای واقعی، چنین چیزی امکان‌پذیر نیست و مدیران ناگزیر هستند که با تفویض اختیار، علاوه براینکه وقت خود را برای کارهای مهمتر آزاد کنند، در عین‌حال فضایی را برای آماده شدن زیردستان، برای قبول مسئولیت‌های بیشتر، فراهم کنند.

بسیاری از مدیران برای پاسخ به این سوال که چرا تفویض اختیار نمی‌کنند، می‌گویند که ما از تفویض به عدم تفویض رسیدیدم. یعنی اینکه پیش از این تفویض اختیار می‌کردیم اما تجربه‌های نه‌چندان موفق قبلی و گاهی مشکلات ناشی از تفویض(اختیار و کار)، موجب شده که با گذشت زمان از این موضوع صرف‌نظر کنیم. در جواب این افراد باید بیان کنیم که بسیاری از مشکلات در فرایند تفویض(اختیار و کار)، نه از تفویض، بلکه از رعایت نکردن مراحل تفویض می‌باشد. طبیعی است اگر به راحل تفویض توجه نکنیم، درپایان نه تنها نتیجه‌ای از این کار حاصل نخواهد شد، بلکه مشکلات عدیده‌ای نیز بوجود خواهد آمد.

رحیم فرضی پور

مطالعه این کتاب ارزشمند، به کلیه فعالان در تمامی حوزه های مدیریتی و کارکنان سازمانها و کسب و کارهای متوسط و بزرگ توصیه می‌شود. این کتاب، کتابی فرارشته‌ای است و تقریبا تمام افراد، درگیر مسئله تفویض کار و اختیار هستند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟

کتاب “فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟”؛ نوشته مایکل‌تی. بازورث و بن زولدان به ترجمه شیوای امیرمصطفی اعرابی‌پور در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در 224 صفحه و قطع وزیری، به بازار عرضه شده است.

محتوای کتاب، بسیار ساده و روان، نحوه عملکرد، برنامه ریزی و تاثیرگذاری فروشندگان و مدیران فروش حرفه‌ای را مورد بررسی قرار داده و رموز موفقیت آنها را در اختیار خواننده قرار داده است. یکی از موضوعاتی که همواره در فروش مطرح بوده و هست، نحوه انتقال پیام، در قالب یک داستان است. فروشندگان موفق، خوب می‌دانند چگونه داستانی را بپرورانند که شنونده بواسطه آن، با مطلب اصلی، ارتباط برقرار کند.

این اثر، کتابی است کاربردی برای فروشندگان حرفه‌ای و مدیران اجرایی، سیاستمداران، معلمان، وکلا، مشاوران، والدین، و تمام کسان دیگری که کارشان به نحوی مستلزم اثر گذاشتن بر دیگران است، و کالایی که در معرض فروش می‌گذارند، خواه یک محصول باشد و خواه خدمات، ایده‌ها، مشاوره‌ها، یا باورها. چرا که عملکرد فروشندگان بزرگ را رمزگشایی کرده‌اند.

این کتاب در یازده فصل؛ با عناوین “او+ الگوی کهن”، ” دیگر زمین مرکز عالم نیست”، ” قدرت پنهان آسیب‌پذیری”، ” مغز ما در داستانگویی”، ” داستان‌سازی”، ” داستانهایی برای فروش”، ” داستان‌سازی و رسیدگی به داستان”، ” گوش سپردن همدلانه”، “فروش به شرکت”، ” سازمان (قابل داستان شدن)”، ” ادامه‌ی سفر”، ارائه شده که این سرفصلها به نوبه خود،  بسیار جذاب و گویا هستند. در این بخش، پیشگفتار نویسندگان درباره کتاب را مطالعه خواهیم کرد تا آشنایی بیشتری با کتاب پیدا کنیم.

پیشگفتار نویسندگان درباره کتاب

تعریف ما از فروش عبارت بوده است از “کمک کردن به مردم در حل مساله هایشان.” تعریف ما مبتنی بر این باور بوده است که تصمیم گیری در مورد “خرید” شبیه حل یک مساله ی منطقی یا عقلانی است.

زمانی که ما وارد صنعت فروش شدیم، تحقیقات موجود در این صنعت تجربی نشان می داد که آنچه فروشندگان موفق را از فروشندگان معمولی متمایز می کند، اهمیت دادن به سوالات است. فروشندگان موفق، از مشتریانشان سوالات فراوانی می پرسند. به همین دلیل بود که ما در کارگاههای آموزشی “فروش راه حل ( ۱) ” و “فروش مشتری محور ( ۲) ” خود به فروشندگان یاد دادیم که سوالاتی منطقی از خریداران بپرسند و طراحی این سوالات به نحوی باشد که خریدار را به نتیجه گیری در مورد بهترین محصول فروشنده و منطقی ترین و صحیح ترین پاسخ برساند.

البته بعدها دریافتیم که بیشتر مفروضاتمان اشتباه بوده است. مردم در هنگام تصمیم گیری برای خرید، آنقدرها هم منطقی و عقلانی نیستند. به علاوه، سوال پرسیدن از خریداران ( حداقل پرسیدن آن نوع سوالاتی که ما در دوره های آموزشی خود به فروشندگان یاد می دادیم ) راه مناسب و موثری برای برقراری ارتباط با مشتری و متقاعد کردن او نیست. در واقع، امروزه ثابت شده شیوه ای که ما فروشندگان را برای سوال پرسیدن پرورش می دادیم، شیوه ای ضدتولیدی است.

همچنین مشخص شده است که قسمت عمده ای از تحقیقات موجود در صنعت فروش در مورد شیوه ی عملکرد فروشندگان موفق، دستخوش سوءتعبیر شده است. فروشندگان موفق فقط از خریداران سوال نمی کردند بلکه، برای برقراری پیوندهای عاطفی با آنها نیز اقدام می کردند و در رابطه ی خود با خریداران، به چیزی می رسیدند که می توان آن را “تفاهم” نامید. فروشندگان موفق این کار را از دوره های آموزشی و کتابهای درسی یاد نگرفته بودند.

مایکل در مقدمه ی کتاب پرفروش خود با عنوان فروش راه حل ( ۱۹۹۴ ) نوشته است که “فروشندگان برتر ( که من اسم آنها را عقاب می گذارم ) دارای مهارتهای ایجاد روابط هستند. با دقت گوش می دهند، از همان اولین تماسهای فروش، صداقت و صمیمیت خود را نشان می دهند، و اعتماد بالایی در خریدارانشان به وجود می آورند.” این مهارتها ( یعنی مهارتهای ایجاد روابط، گوش سپردن همدلانه، و… ) در کتاب مایکل مورد بحث قرار نگرفته بود؛ زیرا اگر صادقانه بگوییم، نمی دانستیم که درباره ی این مهارتها چه باید گفت. در آن دوره فکر می کردیم که این مهارتها قابل تدریس نیستند. یعنی اعتقاد داشتیم این مهارتها موهبتی هستند که شما آنها را دارید و یا ندارید.

تقریباً دو دهه بعد از انتشار کتاب “فروش راه حل”، هنوز هم حرفه ی فروش تغییر چندانی نکرده است. حرفه های دیگر بشدت تکامل یافته و پیشرفت کرده اند، اما در فروشندگی همان کارها را به همان روشهای ۲۰ سال پیش انجام می دهیم، در حالی که این روشها دیگر کارآیی ندارند.

وقتی ما برای اولین بار آموزش فروشندگان را شروع کردیم، عادت داشتیم در مورد “قانون ۲۰ / ۸۰” صحبت کنیم: در بیشتر شرکتها، ۲۰ درصد از فروشندگان، ۸۰ درصد فروشها را انجام می دادند، درحالی که ۸۰ درصد دیگر فروشندگان برای موفقیت در تک تک فروشهایشان دست وپا می زدند. فقط تعداد اندکی از فروشندگان موفق می شدند که اعتماد و احترام متقابل مشتریان را جلب کنند، فقط تعداد اندکی از آنها می توانستند به سطوح بالای ارتباط و پیوند با مشتریان برسند و همکاری با آنها را پایدار سازند، و کاری کنند که هر دو طرف، ایده ها و باورهایی که می تواند مردم را تغییر دهد با یکدیگر به اشتراک بگذارند.

اگر مدلهای کنونی فروش کارآیی داشته باشند، پس باید انتظار داشته باشیم که “قانون ۲۰ / ۸۰” در طول این سالها تغییر کرده باشد؛ چرا که این موضوع که امروزه فروشندگان پیشرفت کرده اند و سهم بیشتری در فروش دارند، در واقع غلط از آب در آمده است. تحقیقات جدید نشان می دهد، که شکاف بین بهترین فروشندگان و فروشندگان معمولی کم شده است. این واقعیت، برای ما جای تاسف دارد، زیرا خودمان بودیم که این الگوی فروش را خلق کرده بودیم.

پس چرا ما در مقام یک حرفه ( فروشندگی ) ، نمی توانیم در کاری که انجام می دهیم عملکرد خود را بهبود بخشیم؟ چه چیزی مانع عقب ماندن ما می شود؟ و چرا ما در یافتن پاسخ این سوالات، پشتکار و جدیت بیشتری به خرج نداده ایم؟ پاسخ این سوال، پاسخی کنایه آمیز است؛ زیرا الگوی ما در مقام یک حرفه، آن بوده است که از دیگران سوال بپرسیم بی آنکه از خودمان سوالی پرسیده باشیم.

این کاری بود که ما کردیم. ما باورهای خود را به چالش کشیدیم و کار خود را با این پرسش اساسی آغاز کردیم که ” آیا راه بهتری هم وجود دارد؟” این سوال ما را به پرسشهای فراوان دیگری رهنمون کرد و این بازی پرسشها، ما را درگیر دومینویی کرد که خیلی زود دریافتیم برای یافتن پاسخشان، حجم بسیار فراوانی از تحقیقات و مطالعات در حوزه های مختلف وجود دارد که تاکنون آنها را نادیده گرفته بودیم.

این حوزه ها اساساً راز و رمزهای ارتباطات را بر ما گشودند و علتی که ما قبلاً این حوزه را قابل تدریس نمی یافتیم، آن بود که خارج از تحقیقات و مدلهای موجود در صنعت فروش جای گرفته بودند. نکته ای که خیلی سریع آموختیم این بود که ما باید برای یافتن پاسخهای خود، سری هم به بیرون از دنیای صنعت فروش بزنیم. افراد درگیر در حوزه های دیگر، پیشاپیش چیزهای فراوانی در مورد فروش و کارهای فروشندگان دریافته اند. تحقیقات، ما را به تعریفی کاملاً جدید از فروش رساند.

امروزه دیگر برای ما فروش مساوی با “حل مساله” یا “ارائه ی راه حل” نیست بلکه، فروش، ” اثرگذاری در راستای تغییر” است و این بدان معناست که در فروش باید بر مردم تاثیر گذاشت تا دست به تغییر بزنند. این تعریف مبتنی بر درک وسیعتری از نحوه ی تصمیم گیری ما در مورد اعتماد به برخی افراد، و اعتماد نکردن به برخی دیگر از افراد است؛ یعنی به این نکته مربوط می شود که ما چگونه تصمیم می گیریم به باوری جدید یا چیزی جدید اعتماد کنیم و چگونه تصمیم می گیریم که چیزی را بخریم یا نخریم.

در این کتاب، ما داستانها و یافته های خود را با شما به اشتراک می گذاریم، و این داستانها و یافته ها متکی به دهها تجربه ی شخصی در زمینه ی فروش است. در این راه، از تحقیقات مختلفی که در حوزه های فراوان و متنوعی ( از عصب شناسی گرفته تا روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، و سایر حوزه ها ) بهره خواهیم برد. ما همه ی این پیشینه و ادبیات را در قالب چارچوبی که به صورت میدانی مورد آزمایش قرار گرفته و در کارگاههای آموزشی مان ( کارگاههای “رهبران داستان ) ” بسط یافته است ارائه خواهیم کرد. این اثر، کتابی است برای فروشندگان حرفه ای و برای تمام مدیران اجرایی، سیاستمداران، معلمان، وکلا، مشاوران، والدین، و تمام کسان دیگری که کارشان به نحوی مستلزم اثرگذاشتن بر دیگران است، و کالایی که در معرض فروش می گذارند، خواه یک محصول باشد و خواه خدمات، ایده ها، مشاوره ها، یا باورها.

ما اعتقاد داریم که در جریان رمزگشایی علاوه بر آنچه فروشندگان بزرگ انجام می دهند، خودمان نیز چیزهای جدیدی در مورد نحوه ی تاثیرگذاری بر تغییر آموخته ایم، به شیوه های بهتری برای برقراری روابط عمیقتر با مشتریان رسیده ایم، و معنایی وسیعتر در فروش پیدا کرده ایم.

مایکل‌تی. بازورث / بن زولدان

این کتاب باتوجه به توضیحات و مراجعی که این کتاب ارائه می‌کند، بهتر است تا برای درک بهتر مفاهیم آن، كتابهاي “نقشه‌ي ذهن مشتري”، “مشتريها چگونه فكر مي‌كنند”، “بازاريابي حسي”، “پرورش نبوغ بازاريابي”، و “نوروماركتينگ؛ نظريه و كاربرد”، هم مطالعه شوند. درك فراگيري كه از مطالعه‌ي اين شش كتاب حاصل مي‌شود، خواننده را به بصيرتي متمايز و متفاوت خواهد رسانید.

کتاب “فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟”؛ کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و فروش و تاثیر رفتار و نحوه مذاکره فروشندگان بزرگ و تاثیر آن در فروش است. مطالعه این کتاب، به کلیه مدیران فروش و بازاریابی، کارآفرینان و صاحبان کسب و کار و فعالان حوزه فروش و پخش، کارشناسان فروش و دانشجویان رشته مدیریت، توصیه می‌شود.

بازاریابی حسی

کتاب بازاریابی حسی؛ با عنوان” راهنمای کاربردی تجربه‌ تعاملی”، نوشته‌ی برتیل هولتن، نیکلاس براوئوس و مارکوس وان دایک، به ترجمه شیوای منصوره واثق، مجتبی صفی‌پوررشوانلو و احمد روستا در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات نشر بازرگانی در قطع شومیز، چاپ و توزیع شده است.

این کتاب با عنوان انگلیسی(Sensory marketing)، خواننده را راهنمایی خواهد کرد تا از حواس پنج‌گانۀ خود و مشتری، به‌ عنوان مبدأ حرکت برای مشارکت با مشتریان و راهبرد‌های حسی شرکت‌ها بهره‌‌مند شود. رویکرد این کتاب، کاملا آموزشی و گام به گام طراحی شده است.

ما باوجود اینکه تصور می‌کنیم، انسانهای پیچیده و پیشرفته‌ای هستیم، در هنگام خرید، بیشتر به حواس و احساساتمان توجه کرده و باصطلاح، با بخش باستانی یا قدیمی مغزمان تصمیم می‌گیریم. این موضوع ممکن است کمی تعجب برانگیز باشد، اما تحقیقات اثبات نموده که این موضوع حقیقت دارد. بنابراین اهمیت حواس پنجگانه که گیرنده‌های اصلی برای این تصمیم‌گیری هستند، بیش از پیش مشخص خواهد شد.

امروزه، پژوهشگران حوزه مدیریت مدعی هستند که سال‌هاست اهمیت حواس پنجگانه انسان نادیده گرفته شده، در حالیکه حواس انسان برای شناسابی هویت برند و تصویر ذهنی آن بسیار دارای اهمیت می‌باشد. این مسئله از لحاظ علمی کاملاً مستند و قابل لمس است که حواس پنج‌گانۀ انسان روی رفتار وی، تأثیرگذار است. یکی از مهم‌ترین اهداف کتاب بازاریابی حسی(Sensory marketing)، در مورد اهمیت حواس انسان در بازاریابی است.

حواس انسان منشأ اصلی عملکردهای بازاریابی شرکت با تأکید بر خلق و ارائه تجربه‌های حسی می‌باشد. این مسئله به شرکت اجازه می‌دهد تا هویت برند و ارزش‌های خود را در سطح عمیق‌تری به ذهن مشتری انتقال دهد. بازاریابی حسی در خرید و مصرف یک فرد بسیار موثر است زیرا منجر می‌شود که حواس پنجگانه‌ی انسان در یک تجربۀ حسی با برند مورد تعامل و واکنش قرار گیرد.

تصور شما از بازاریابی با دیدگاه عموم متفاوت است. نظریه‌های سنتی بازاریابی انبوه و بازاریابی رابطه‌مند، که مبدأ حرکتشان در نحوۀ بازاریابی کالاها و خدمات می‌باشد، پاسخ‌های قانع کننده‌ای به این سؤال نمی‌دهند که چگونه شرکت بایستی با مشتریانش به گونه‌ای سفارشی‌تر و شخصی‌تر در جامعۀ امروز برخورد داشته باشد.

برتیل هولتن (Bertil Hultén)، نیکلاس براوئوس (Niklas Broweus) و مارکوس وان دایک (Marcus van Dijk) در کتاب بازاریابی حسی نشان می‌دهند که چگونه می‌توان کالاها و خدمات را ابزاری برای تسهیل تجارب حسی افراد‌ به‌ عنوان مشتریان در نظر گرفت.

حس چشایی، یکی از متمایز‌ترین حواس عاطفی انسان ست. این واقعیت اغلب در زندگی روزمرۀ ما ازطریق مفاهیمی همچون شیرین، ترش و به هرحال نوعی طعم بیان می‌شود. ما از غدد چشایی روی زبان خود برای حس کردن طعم‌ها استفاده می‌کنیم، اگرچه غدد چشایی در کام دهان و در گلو نیز وجود دارند.

برای تقویت هویت یک شرکت یا برند، تجارب چشایی مختلف می‌توانند به خلق تصویر ذهنی محصول یا برند کمک کنند، و در این بین مهم نیست که محصولات شرکت یا برند ماهیتاً به حس چشایی مرتبط باشند یا خیر.

بنابراین طعم‌ها می‌توانند به‌ عنوان چاشنی برند عمل کنند تا به آن ابعاد بیشتری ببخشند. وقتی شرکت‌ها نوشیدنی و غذا ارائه می‌کنند، طعم و حس چشایی راهی عادی و رایج برای تعامل با مشتریان و تسهیل تجربۀ حسی آن‌هاست.

این امر می‌تواند در شرایطی نیز رخ دهد که شرکت‌های رقیب با محصولاتی که قیمت و کیفیت مشابهی دارند، در حال فعالیت هستند. در این موارد اگر به‌ عنوان مثال غذا، نوشیدنی یا شیرینی‌جات نیز برای جذب مشتریان و جلب توجه آن‌ها استفاده می‌شوند، طعم‌ها می‌توانند برند یک شرکت را متمایز کنند.

کتاب را می‌توان به عنوان یک کتاب بین موضوعی معرفی کرد. یک موضوع “نورومارکتینگ” است و موضوع دیگر”بازاریابی حسی”. بازاریابی حسی یکی از ابزارهای مهم و نسبتاً جدیدتر نسبت به سایر ابزارهای ارتباطات و ترویج (تبلیغات، روابط‌عمومی، فروش حضوری، چاشنیهای فروش و بازاریابی مستقیم) است.

بازاریابی حسی فرایند شناسایی و تأمین نیازها و علائق مشتری به روشی سودآور است تا آنها را درگیر ارتباطات دوجانبه‌ای کند که شخصیت برندها را به زندگی آورده و برای مشتریان هدف، ارزش ‌افزوده ایجاد کند. تجربه‌ی زنده‌ی برند که برای به صحنه‌ی زندگی آوردن آنها و ارائه‌ی ارزش بیشتر به مصرف‌کنندگان طراحی می‌شود، در مرکز رویکرد بازاریابی حسی قرار دارد و سایر کانالهای ارتباطات بازاریابی از آن الهام می‌گیرند و پیرامون آن برای افزایش تأثیر این ایده‌ی بزرگ یکپارچه می‌شوند.

اگر بتوان با دانش و آگاهی، تمام حواس بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و لامسه مشتری را فعال نموده و آنها را درراستای اهداف بازاریابی، بکارگیریم، بهره بگیریم آنگاه تأثیر این موضوع، اتصال قویتری بین فرستنده و گیرنده است. بدیهی است که با پیوندهای عاطفی حاصل از تعامل حواس مختلف، تطبیق بین ادراک و واقعیت بهینه‌ می‌شود. به هررو نمی‌توان فراموش کرد که حواس انسان، وسیله‌ی پیوند بدن به حافظه او هستند.

بازاریابی حسی، کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و تاثیر روانشناسی و عصب شناسی در آن است. خواندن این کتاب به تمامی مدیرانسازمانها، مدیران بازاریابی و فروش، دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی، صاحبان کسب‌وکار و فعالان حوزه فروش و پخش، توصیه می‌شود.

برنامه بازاریابی در یک روز

کتاب “برنامه بازاریابی در یک روز”، از سری کتابهای مدیریت نوشته رومن جی. هیبینگ و جِی آر، اسکات دبلیوکوپر و به ترجمه شیوای مهدی جلالی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات سیته در قطع وزیری به چاپ رسیده است.

کتاب برنامه‌ی بازاریابی در یک روز، علاوه بر ارائه‌ی رهنمودی واقع گرایانه در تهیه‌ برنامه‌ی بازاریابی، منبع و مرجع خوبی به شمار می‌رود که در یافتن راه حل مسائل روزمره بازاریابی به خواننده کمک نماید.

برنامه بازاریابی، از مهمترین آیتمهای تصمیم گیری در خصوص بازاریابی و فروش و زیرمجموعه “استراتژی بازاریابی و فروش”، بوده  و از اسناد اصلی و بالادستی هر سازمانی به شمار می‌آید. به عبارت دیگر، برنامه بازاریابی، استراتژی مورد استفاده یک شرکت را برای بازاریابی محصولات خود به مشتریان را تشریح و مشخص خواهد نمود.

در این طرح بازار هدف، گزاره ارزشی از نام تجاری یا محصول، فعالیت‌های تبلیغاتی و معیارهایی که برای ارزیابی اثربخشی برنامه‌های بازاریابی استفاده می‌شود، مشخص می‌شود. برنامه بازاریابی باید براساس یافته‌های معیار، اساس تداوم را تنظیم کند که نشان می‌دهد کدام تلاش‌ها تأثیر دارند و کدام‌ تلاشها، عملا تاثیری ندارند.

یک برنامه بازاریابی، سندی عملیاتی محسوب می‌شود که استراتژی تبلیغاتی را تشریح می‌کند که یک سازمان برای رسیدن به هدف و دستیابی به بازار هدف خود پیاده سازی می‌کند. برنامه بازاریابی، شرحی است از جزئیات امور تبلیغاتی و روابط عمومی را که باید طی یک دوره انجام شود، از جمله چگونگی اندازه گیری شرکت در تأثیر این برنامه ارائه می‌دهد.

برنامه بازاریابی مبتنی بر استراتژی کلی بازاریابی سازمان است، یعنی برنامه بازاریابی، مبتنی بر یک چارچوب استراتژیک فراگیر تهیه شده است. در بعضی موارد، استراتژی و برنامه ممکن است در یک سند گنجانده شود، به ویژه برای سازمانهای کوچکتر که فقط ممکن است یک یا دو کمپین اصلی را در یک سال انجام دهند.

یک برنامه بازاریابی ارزش پیشنهادی (Value Proposition) یک کسب و کار را در نظر می‌گیرد. ارزش پیشنهادی بیان کلی ارزشی است که به مشتری ارائه داده می‌شود و عبارتی است که در صفحه نخست و در مرکز وب سایت شرکت یا هر نوع برند تجاری قابل مشاهده است.

مهمترین عامل در نوشتن یک برنامه‌ی بازاریابی اثربخش، برنامه‌ریزی بازاریابی منظم است. برنامه‌ریزی بازاریابی منظم، یک فرآیند تصمیم گیری و اقدام جامع، متوالی و به هم پیوسته و مرحله به مرحله است.

این کتاب، خواننده را بصورت گام به گام تا تدوین یک برنامه بازاریابی راهنمایی نموده و آموزش خواهد داد تا هر برنامه در چه سطحی تدوین شده و چگونه به اجرا درآید.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران بازاریابی، مدیران فروش و پخش، مدیران برند، مدیران عامل، کارآفرینان و دانشجویان مدیریت، توصیه می‌شود.

مدیر یا مربی!

امروزه درادبیات مدیریت؛ استفاده از واژه‌هایی نظیر “رهبر”، “منتور” و خصوصا “کوچ” یا “مربی”، بسیار رایج شده است و در سازمانها به گوش می‌خورد. گرچه که این واژه ها سالهاست که در ادبیات مدیریت بین‌المللی مورد استفاده قرار می‌گیرند؛ اما هنوز در ادبیات مدیریت ما، کمی جدید و شاید عجیب هستند.

یکی از مشکلات دیگری که واژه‌های مدیریتی در ایران دارند، ترجمه غلط یا به‌کارگیری غلط این واژه ‌ها بجای یکدیگر است. مدیریت نیز مانند فرهنگ، مملو از غلط‌های مصطلح است، اما فراوانی بکارگیری یک لغت، دلیل بر درست بودن آن نیست.

نمونه بارز این غلط‌های مصطلح، اشتباه گرفتن یا یکی دانستن “کوچ”، با “لیدر”، است. بسیاری از مدیران نیز واژه کوچ”، یا مربی”، را با “رهبر”، اشتباه گرفته و یا آنها را یکسان قلمداد می‌کنند. گرچه که بسیاری از خصوصیات این واژه ها ممکن است یکسان باشد، امادر حقیقت این واژه ها کاملا از لحاظ ماهوی، باهم تفاوت دارند. در این مقاله، تفاوت بین “مدیریت”، “رهبری”، “منتورینگ” و “کوچینگ”، را مورد بررسی قرار خواهیم داد و خصوصیات هریک را ذکر خواهیم کرد.

مدیریت(management)

واژه مدیریت(management)، برگرفته از ریشه”دَوَرَ”، در عربی به معنای لغوی گرداندن یا گردانندگی است. مدیریت در فارسی به معنای از اداره یك سازمان، اعم از یك تجارت، یك سازمان غیرانتفاعی یا یك نهاد دولتی است.

مدیریت؛ شامل فعالیت‌های تعیین استراتژی یک سازمان و هماهنگی تلاشهای اعضای آن برای تحقق اهداف خود از طریق استفاده از منابع موجود، مانند منابع مالی، طبیعی، فناوری و انسانی است. اصطلاح “مدیریت”، در حالت عام به افرادی اطلاق می‌شود که یک سازمان را اداره می‌کنند.

امروزه مدیریت، به عنوان یک رشته دانشگاهی نیز در دانشگاه‌ها تدریس می‌شود. به طور معمول، در سازمانها سه سطح کلی از مدیران وجود دارند. این سطوح، بصورت سلسله مراتبی در یک ساختار هرمی تعریف می‌شوند. مدیران ارشد، مانند اعضای یک هیئت مدیره و مدیر عامل، که به عنوان مدیران اصلی شناخته می‌شوند. این مدیران عموما اهداف استراتژیک سازمان را تعیین می‌کنند و در مورد نحوه عملکرد کل سازمان تصمیم می‌گیرند. مدیران ارشد عموماً در سطوح نیمه اجرایی هستند و مدیران میانی را که مستقیم یا غیرمستقیم به آنها گزارش می‌دهند، هدایت می‌کنند.

مدیران میانی، همانگونه که از نامشان پیداست، در میان هیئت مدیره و مدیران غملیاتی قرار دارند. این مدیران مانند مدیران شعب، مدیران منطقه، مدیران ناحیه‌ و مدیران بخش‌، و مدیران کارخانه و مدیرانی نظیر این موارد هستند. این مدیران به مدیران عملیاتی که در خط مقدم هر سازمانی فعالیت می‌کنند، جهت می‌دهند. مدیران میانی اهداف استراتژیک مدیران ارشد را به مدیران خط مقدم اطلاع داده و راههای رسیدن انها به این اهداف را ترسیم کرده و موانع آنها را در سازمان و بیرون سازمان، رفع می‌کنند.

مدیران میانی، به عنوان “مدیران عملیاتی”، نیز شناخته می‎شوند. این مدیران مانند سرپرستان و مدیران اجرایی در خط مقدم تولید، فروش یا امور اداری قرار دارند. بیشتر این مدیران در اجرا فعالیت دارند. مسئولیت این مدیران بیشتر نظارت و راهبری کارکنان است. آنها نیمی در اجرا کمک می‎کنند و نیم دیگر در بخش راهنمایی کارکنان، فعالیت می‌کنند.

در سازمانهای کوچک، مدیران ممکن است دامنه فعالیت بسیار گسترده‌تری داشته باشند و ممکن است چندین نقش یا حتی همه نقشهایی را که معمولاً در یک سازمان بزرگ مشاهده می شود را برعهده بگیرند. به هررو، تعریف مدیریت به دلیل قدیمی بودن و جا افتادگی موضوع، کمی مشخص‌تر و تعیین شده تر از از بقیه اصطلاحات در دانش مدیریت است.

رهبری(leadership)

واژه “رهبری”، کمی بعدتر از سیاست وارد مدیریت شد. با اینکه سابقه این واژه، بسیار تاریخی و قدیمی است، اما در دانش مدیریت، واژه‌ای جدید محسوب می‌شود. رهبری هم یک حوزه تحقیقاتی است و هم یک مهارت عملی. اگر بخواهیم تعریفی برای رهبری ارائه کنیم، باید گفت رهبری توانایی یک فرد، گروه یا سازمان برای “هدایت”، تأثیرگذاری یا متقاعدسازی سایر افراد، تیم‌ها یا سازمان‌هاست. عموما در ادبیات تخصصی مدیریت، رهبری، یکی از اصطلاحاتی است که بسیار مورد مناقشه قرار می‌گیرد.

دلیل این موضوع، غالبا وجود دیدگاههای مختلف مدیریتی است. همانگونه که درسیاست، رویکردهای شرقی و غربی در زمینه رهبری باهم تفاوت دارند، در مدیریت نیز دیدگاههای غربی، شرقی و اروپایی باهم همسو نیستند. اما موضوعی که تقریبا همه برآن توافق دارند، این است که برای اینکه “شایستگی” رهبری حاصل شود، نیاز است تا “دانایی”، :”توانایی” و همچنین”مهارت” مربوط به آن وجود داشته باشد. نقصان هریک از این شرایط، رهبر را به مدیر تبدیل خواهد نمود.

در رویکرد غربی، رهبری به عنوان فرایند تأثیر اجتماعی تعریف می‌شود که در آن فرد می‌تواند برای انجام یک کار مشترک، به سایرین، کمک و پشتیبانی کند. درنگاه مدیریتی سنتی، رهبری نقش یا اقتدار یک فرد در متقاعدسازی انجام کاری توسط عموم است.

در دانش جدید مدیریت، خصوصیات رهبری افراد، با ویژگی‌ها، تعامل موقعیتی، عملکرد، رفتار، قدرت، بینش و ارزش ها،کاریزما و هوش انها تناسب داشته و سنجیده می‌شود.

یکی از مشکلات سازمانهای امروزی، نگاه تکنولوژیکی و فنی به رهبران و مدیران است. مدیران و رهبران هرچه به سطوح بالاتر برسند، بیشتر باید خصوصیات رهبری داشته باشند تا خصوصیات فنی. به عنوان مثال، درسازمانها افراد پس از این که در صلاحیت‌های فنی در یک نقش کارشناسی خوب درخشیدند، به مقام استادی ترقی پیدا می‌کنند. سپس باتوجه به توان فنی در خصوص نوع کار سازمان، به مدیریت سطوح بالاتر می‌رسند.

مثلا یک کارشناس فروش خوب، به سرپرستی فروش منسوب می‌شود و یک سرپرست فروش خوب، به مدیریت فروش ارتقا می‌یابد. درشرکتهای تکنولوژیکی، مثلا یک مهندس نرم‌افزار خبره، نقش مدیر پروژه را برای مدیریت برنامه‌نویسان دیگر بر عهده می‌گیرد، یا یک حسابدار موفق به نقش حسابرس یا مدیریت حسابداری ارتقاء می‌یابد. در ورزش، یک فوتبالیست ماهر، به نقش مربی ارتقاء پیدا می‌کند.

موضوع اصلی چالش اینجاست که آشنایی با دانش، مهارت و توانایی مدیریت، به هیچ عنوان موضوع سنجش این افراد قرار نمی‌گیرد، به همین دلیل است که بسیار کم اتفاق می‌افتد که یک بازیکن سرشناس، مربی خوبی هم باشد و حتی بالعکس ان بسیار صادق بوده که مربیان بزرگ امروز، در زمان بازی خود، بازیکنی معمولی بودند و یا برخی از آنها بازیکن خوبی هم نبودند اما در مربیگیری، بسیار زبردست هستند. این همان تفاوت اصلی مدیر با رهبر و مربی است. صرف وجود جنبه فنی، مدیریت را به مدیریتی موفق بدل نخواهد نمود. همچنین توان مدیریت فنی، بسیار متفاوت از صلاحیت رهبری دیگران است.

منتورینگ(mentoring)

واژه “منتورینگ”، نیز یکی از واژه‌های باستانی و اساتیری است که قدمت بیسیار بیشتری از دانش مدیریت دارد اما به تازگی نقش مهمی در دانش روز مدیریت یافته است. سابقه این واژه به اساطیر یونان باز می‌گردد. منتور در اساطیر یونانی نقش یک مشاور است که از تجربیات و دانش خود برای ارتقا و رشد ذهنیت راهرو استفاده می‌کند. “منتور”، یکی از دوستان ادیسه بود که نقش مرشد تلمیخوس(پسر ادیسه)، را برعهده داشت.

منتورینگ بسیار شبیه مربیگری است اما تفاوتهایی با آن دارد. منتورینگ به عنوان ابزاری برای توسعه افراد و انتقال دانش در روابط شخصی و فعالیتهای اجتماعی آنها استفاده می‌شود. در منتورینگ، فردی با تجربه مدیریت و رهبری و دانش حوزه خاص به عنوان “منتور”، توصیف شده و در مراحلی فردی دیگر که نیاز به آموزش و اهبری دارد را به عنوان”منتی(menti)”، توسعه می‌دهد.  به رابطه بین این دوفرد، رابطه منتی و منتور(menti and mentor)، اطلاق می‌شود.

یکی از اهداف این موضوع، حمایت از راهبر با آموزش و توسعه فردی بواسطه ایجاد پیشرفتهای شخصی یا تخصصی در وی است. این موضوع مواردی آموزش، شغل، تکنیکها، کمک به رشد در اوقات فراغت و از همه مهمتر، رشد شخصی و معنوی فرد را شامل می‌شود.

در ادبیات و تاریخ فارسی، مدل‌های روابطی مانند “استاد” و شاگرد”، “مرشد” و “رهرو”، “مراد” و “مرید”، “پیر” و “سالک”، “شیخ” و “طلبه”و نمونه های دیگر، وجود داشته و یکی از بارزترین و مشهورترین این روابط، روابط بین “حضرت شمس” و “حضرت مولانا”، است که درنتیجه آن، تعدادی از ارزشمندترین آثار ادب پارسی، متولد شده است . در ادبیات فارسی از این اساتید در برخی اوقات در نقش مربی و دربرخی اوقات در نقش منتور، یاد شده است.

کوچینگ(coaching)

واژه “کوچ(coach)”، یا “مربی”، بسیار شبیه منتورینگ است اما تفاوتهایی با آن دارد. مربیگری نوعی آموزش پیشرفت است که در آن یک فرد باتجربه و دانشمند(مربی)، با ارائه آموزش و راهنمایی، به فرد یادگیرنده در دستیابی وی به یک هدف شخصی یا دسته جمعی خاص حمایت می‌کند. تفاوت منتور و مربی تقریبا بسیار اندک است و بسیاری این دو را یک موضوع تلقی می‌کنند اما مربی در کنار فرد برای اجرا حضور دارد ولی منتور اموزش را ارائه نموده و فرد به تنهایی ان را اجرا خواهد کرد.ممکن است اموزشهای منتور، سالها بعد از مرگ وی اجرا شود اما مربی در اجرای آموزهایش حضور دارد.

مربیگری می‌تواند به عنوان یک رابطه غیررسمی بین دو نفر شکل گیرد که یکی از آنها تجربه و تخصص بیشتری نسبت به دیگری دارد و به دیگری مشاوره و راهنمایی داده و وی را در اجرای آن کمک می‌کند. مربی سعی دارد به جای تمرکز برروی اهداف کوچک و وظیفه محور، برروی اهداف کلی تر یا توسعه کلی فرد به همراه توسعه فنی او تمرکز کند.

در این مقاله قصد داریم برخی از صفات و خصوصیات مهم یک مربی را مورد بررسی قرار دهیم. این صفات و خصوصیات، از عملکرد مربیان بزرگ، چه در سازمانها و چه در ورزش گرفته شده است. یکی از مثالهای بارز مربیان موفق؛ “پپ گواردیولا”، است که به وی لقب “افسانه” هم داده اند. او با شیوه مربیگیری خاص خود، توجه جهان را به خود جلب نموده و امروزه بسیاری از سازمانها از اموزه های او الگوبرداری نموده اند. در این بخش، برخی از این خصوصیات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

هم دلی

مربی فردی همدل است مربی، مانند یک انسان به افراد تیمش نگاه می‌کند. نگاه او با نگاه مدیران، تاحد زیادی تفاوت دارد. مربی کاملا درک می‌کند که چه موضوعاتی، افراد را درگیر خود نموده و سعی می‌کند که این موضوعات را به نحو احسن به همراه خود اعضای تیم، حل کند. بدیهی است که‌ این رویکرد، موجب افزایش بازدهی افراد خواهد شد.

فردی که دچار مشکلی باشد، به سختی می‌تواند در یک سیستم به صورت درست و کارآمد همکاری داشته باشد، بنابراین مربی مانند یک عضو خانواده به فرد نگاه کرده و مشکلات او را مشکلات تیم تلقی می کند. مربی به معنای حقیقی “همدلی از همزبانی بهتر است”، را سرلوحه مدیریت تیم خود قرار می‌دهد.

مشخص کردن اهداف معنوی به جای مادی

اگر نگاهی به روش مدیران یا مربیان باشگاه‌های بزرگ بیاندازیم، درخواهیم یافت که این مربیان، بیشتر از اینکه اهداف قهرمانی را برای تیم و هواداران تیم ترسیم کنند، سعی در قرار دادن اهداف بزرگتری برای آنها دارند. اغلب این اهداف از جنس مادی نیست. با وجود اینکه قهرمانی، یا داشتن تعداد گل‌های بیشتر، یکی از ارزشمند‌ترین موضوعاتی است که تیم ها می‌توانند به آنها دست یابند، اما مربیان بیشتر از اینکه به این موضوع فکر کنند به ارزش هواداران تیم و کسب افتخارات در بلندمدت و بزرگ کردن نام باشگاه یا تیم فکر میکنند و بر این اهداف تکیه می‌کنند.

بدیهی است که مربیان در سازمانها، به هر صورت باید به اهداف مادی دست پیدا کنند چون هر سازمانی در صورت عدم دستیابی به اهداف مادی، امکان ادامه حیات و بقا نخواهد داشت. اما در صورتی که افراد در یک تیم همه دست به دست هم دهند تا افتخار برای سازمان یا تیم خود کسب کنند، در کنار آن اهداف مادی نیز قابل دسترس خواهد بود. مربیان سعی می‌کنند که ارزش ها را به تیم برگردانند و از نیروهای خود “قهرمان”، بسازند.

تفاوت در نحوه ارتباط با تیم

اگر در بازی فوتبال مربیان بزرگ را در کنار زمین دیده باشیم، در هنگام گل زدن رفتارهای آنها بسیار دیدنی است. آنها برخی از اوقات حتی از فردی که گل را به ثمر رسانده نیز، بیشتر خوشحالی می‌کنند. این نحوه برقراری ارتباط با افراد تیم و همذات پنداری با آنها، روش ارتباط‌گیری مربیان است. مربی به گونه‌ای با افراد تیمش ارتباط برقرار می‌کند که آنها وی را یکی از اعضای تیم تلقی می‌کنند.

همچنین اعضای تیم مربی را مدیر یا رئیس خود نمی‌بینند، بلکه مربی را دوست دارند و به وی احترام می‌گذارند و همواره در تلاش هستند تا راهنمایی‌های مربی را به نتیجه رسانده و به خصوص وی را خوشحال کنند. اینکه کارکنان یا اعضای تیم، بخواهند فردی را خوشحال کنند، تنها در صورتی امکان پذیر است که او را دوست داشته باشند و با وی ارتباطی صمیمی و تاثیرگذار برقرار کرده باشند. افراد عموماً با روسا و مدیران خود چنین ارتباطی برقرار نمی‌کنند. این ارتباط انسانی و دوستانه، تنها با یک دوست و مربی امکان پذیر است.

انسانی بودن ارتباط

همانگونه که اشاره شد روابط انسانی یکی از مهمترین اصول در مربیگری است. مربی روابط خطی و از بالا به پایین با اعضای تیمش ندارد بلکه رابطه وی کاملاً انسانی و از جنس احساسات و عواطف و انتقال تجربه و دانش است. حتی خوشحال شدن و خشمگین شدن مربی نیز با مدیران تفاوت دارد. مدیران عموماً سعی می‌کنند تا خوشحالی و ناراحتی خود را بروز ندهند و کارکنان آن احساسات آنها را مشاهده نکنند.

اما در خصوص مربیان دقیقا موضوع برعکس است. مربیان احساسات خود را به نمایش می‌گذارند و اعضای تیم یا کارکنان، بصورت کامل آنها را درک می‌کنند. آنها دقیقا می‌دانند که مربی در چه زمانی عصبانی است و در چه زمانی ناراحت یا در چه زمانی خوشحال است. عواطف و رفتارهای مربیان کاملاً از جنس عواطف و رفتارهای انسانی است.

درک توانایی تیم

مربیان برخلاف مدیران، توانایی‌های تیم را درک می‌کنند. آنها زمانی که تیم را می سازند، واقف هستند که این تیم از چه اعضایی تشکیل شده و هر کدام از این اعضا چه توانایی هایی دارند. آنها با درک این توانایی‌ها، اقدام به افزایش توانایی و کارآیی افراد می‌کنند. بنابراین درک بسیار کامل و واضح و شفافی از نحوه عملکرد و توانایی‌های تک تک اعضای تیم خود دارند.

به همین دلیل است که زمانی که مدیران موضوع را از کارکنان می‌خواهند به هیچ عنوان به میزان توانایی یا وضعیت کارکنان فکر نمی‌کنند. اما مربیان کاملاً می‌دانند که کارکنان و اعضای تیم شان در چه شرایطی هستند و باید چه چیزی از آنها خواسته شود و یا آیا آنها امکان انجام موضوعی که از آنها خواسته شده را دارند یا نه.

قابل اطمینان بودن

مربیان قابل اطمینان هستند و “می‌توان روی آنها حساب کرد!”. اگر تیم آنها متحمل شکست یا عقب افتادگی شود، آنها هیچگاه انگشت اتهام را به سمت یک فرد خاص نشانه نمی‌روند بلکه آنها کلیه مسئولیت را می‌پذیرند و فشار را از دوش هم تیمی‌های خود دور می‌کنند.

انها عواقب و فشار شکست را می‌پذیرند تا اعضای تیم، بتوانند بر روی بهبود عملکرد بعدی تمرکز کنند. مثبت‌اندیشی مربیان مسری است و به همین دلیل است که همکاران و هم‌تیمی‌های آنها، همواره می‌کوشند تا یک نتیجه بد را به یک تجربه آموزشی تبدیل کنند و تنها “تصویر نهایی موفقیت” را ببینند.

سختگیری در تمرین

یکی از تفاوت هایی که مربیان با مدیران دارند سختگیری در تمرینات است. زمانی که موضوعی به عنوان یک موضوع تمرینی یا آماده‌سازی در حال انجام است، مربیان این موضوع را بسیار جدی می‌گیرند و از اعضای تیم می‌خواهند که کاملاً تمرکز خود را بر روی موضوع حفظ کنند و تمرین را به نحو احسن انجام دهند. این موضوع نشانگر آن است که آنها به آماده‌سازی تیم شان بسیار اهمیت می‌دهند و برای آنها مهم است که عملکرد تیم در تمرین یا در پیش از جلسات به بهترین نحو صورت گیرد.

دراین صورت، اعضای تیم برای اجرا یا انجام یک پروژه، کاملاً آماده خواهد بود. در صورتی که عموما، مدیران این موضوع را ساده می‌گیرند و برای انها اجرا اهمیت دارد نه تمرین. تمرکز آنها تنها در زمان اجرای اصل موضوع است درصورتی که مربیان کاملاً بلعکس عمل می‌کنند. آنها در تمرین ها بسیار سختگیرانه عمل می‌کنند اما در زمان اجرای موضوع، سعی می‌کنند که فشار را از دوش تیم‌شان بردارند تا آنها بتوانند بهترین بازدهی را داشته باشند.

آسان گیری عمل

پیش از اجرای یک پروژه یا انجام یک جلسه بسیار مهم، تمرین های سختی انجام شده و بدیهی است که مربیان از تیم‌شان انتظار دارند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما آنها این موضوع را به صورت یک استرس به تیمشان منتقل نمی‌کنند. بلکه کاملاً در زمان اجرا با آنها دوستانه برخورد می‌کنند و حتی فضا را تلطیف می‌کنند.

این موضوع، سبب خواهد شد که تیم بتواند با روحیه مناسب و خیال آسود، به دور از استرس موضوع پروژه را به سرانجام برساند. اما غالبا مدیران بر عکس این موضوع عمل می‌کنند. مدیران با وارد کردن استرس خودشان به تیم، هم تیم را دچار استرس می‌کنند و هم خودشان توانایی مدیریت نخواهند داشت. این موضوع موجب می‌شود که بخشی از عملکرد تیم کاسته شود و اعضای تیم، از مواخذه بعد از شکست، واهمه داشته باشند. پپ گواردیولا دراین خصوص می‌گوید: ” من اشتباهات بازیکنان در زمین را همواره می‌بخشم، اما سهل انگاری آنها در تمرینات را هرگز!”.

پذیرش شکست

مربی همواره شکست را می پذیرد و مسئولیت آنرا شخصاً برعهده می‌گیرد. شکست، بخشی از نتایج عملکرد است و هیچ سازمان یا تیمی، همواره پیروز و موفق نیست. بنابراین، ممکن است در یکی از عملکردها، تیم دچار شکست افت یا مشکلاتی نظیر آن، شود. این که مدیران شروع به ماخذه کارکنان و تیم خود کنند، عملا نه‌تنها هیچ کمکی به جبران شکست نخواهد کرد، بلکه تاثیر منفی که در ذهن آنها می‌گذارد، بسیار بزرگتر از اصل شکست است.

نحوه برخورد مدیران با شکست، از بالا به پایین بوده و همواره مقصر دیگران هستند. اما مربیان این گونه با شکست رفتار نمی‌کنند. آنها شکست را به صورت یک تجربه، کاملا می‌پذیرند و عواقب آن را برعهده خود می‌دانند. زیرا معتقدند که باید در زمان تمرین و آموزش به گونه‌ای با تیم کار می‌کردند که این شکست به وجود نمی‌آمد.

بنابراین از این شکست به عنوان یک درس استفاده نموده و در تمرین‌های بعدی و آماده سازی تیم، موفق و محکم عمل می‌کنند که نتیجه مسابقات بعدی، مثبت و خیره کننده باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سرسره متقاعدسازی

کتاب سرسره متقاعدسازی، با عنوان انگلیسی(The persuasion slide)، نوشته راجر دالی از اساتید بنام حوزه بازاریابی عصبی جهان به ترجمه دوست و استاد ارجمندم دکتر امین اسداللهی و حسام عاشوری، به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

راجر دالی؛ نویسنده  معروف کتاب های بسیاری در حوزه بازاریابی عصبی و راه هایی برای متقاعد کردن و ترغیب مشتریان است. وی نویسنده محبوب وبلاگ نورو مارکتینگ است و همچنین بخش بازاریابی مغزی (Brainy marketing) را در Forbes.com می‌نویسد. وی بنیانگذار Dooley Direct، مشاور بازاریابی و همچنین بنیانگذار College Confidential است، که یک وب سایت پیشرو در college-bound است. از زمانی که یک موقعیت شغلی ارشد را در یک شرکت Fortune 1000 به منظور ورود به بازار رایانه های خانگی رها کرد، او یک کارآفرین سریالی بوده است.

بسیاری از ما این تجربه را داریم که مشتریان بالقوه از طرق مختلف به وب سایت و صفحه اصلی آن، هدایت می‌شوند اما درک درستی از پرموشنها یا اهداف فروش ما ندارند و موضوع قانع کننده ای برای آنها وجود ندارد تا جذب محصولات ما شوند. آنها وبسایت را می‌بینند و درنهایت، اقدام خاصی نمی‌کنند. بسیاری از مدیران بازاریابی برای قانع کردن مشتریان خود، سعی در ترکیب هر دو عنصر آگاهانه/ ناخودآگاه در بازاریابی دارند، اما نتیجه درستی نمی‌گیرند. بسیاری از فروشگاههای آنلاین، مملو از سبدهای خرید رها شده هستند!.

دلیل تمام این موضوعات؛ “متقاعد نشدن”، مشتری یا مخاطب است. این کتاب، حرفها و گفتنی‌های بسیار زیادی برای مدیران و فروشندگانی دارد، که به دنبال راهی برای متقاعد کردن مشتریان خود دارند. این کتاب کمک خواهد نمود تا با آگاهی از تکنیک های متقاعدسازی، بتوانیم نرخ تبدیل بیشتری داشته باشیم و مشتری بالقوه را به مشتری بالفعل تبدیل کنیم.

امروزه دانشمندان علم بازاریابی، دانش روانشناسی را با دانش بازاریابی ترکیب نموده و روشهای نوینی از مدیریت مذاکره و مدیریت برذهن مشتری خلق نموده‌اند. این دانشمندان، پرده‌های بسیاری از رازهای روانشناسی نفوذ و متقاعدسازی برداشته‌اند، اما تلاش می‌کنند برای بازاریابان کاربرد بیشتری داشته باشد. راجر دالی، متخصص بازاریابی عصبی است که توانسته یک چارچوب ساده و عملی به نام سرسره‌ی متقاعدسازی برپاکند تا بازاریابان و تبلیغ کنندگان بتوانند نیازهای خودآگاه و ناخودآگاه مشتریان را به پایین این سرسره هدایت کنند.

این کتاب کوتاه، پنجره‌ای نو به روی دیده شدن وب سایت ها، تبلیغات و سایر محتواهای متقاعد کننده می‌گشاید. راجر دالی دانش عملی افزایش تبدیل و سالها تجربه در بازاریابی مستقیم را با تحقیقات متخصصان علوم رفتاری مانند رابرت سیالدینی، بی.جی.فاگ و دن.آریلی و بسیاری دیگر ترکیب می‌کند.

این کتاب، چارچوبی را به ما آموزش خواهد داد که درک بهتری از سرسره فرضی متقاعدسازی داشته و تمام بخشهای آن را بشناسیم. چارچوبی که در این کتاب خواهیم آموخت، بر تأثیرات نادیده گرفته شده اصطکاک، چه نوع واقعی آن و درک شده متمرکز است. در بیشتر موارد، از بین بردن اصطکاک در کسب و کار ها تقریبا هزینه‌ای نخواهد داشت، اما باعث بهبود تجربه کاربر و از همه مهمتر افزایش نرخ تبدیل می‌شود.

این مدل نوین (سرسره متقاعدسازی)، را می توان برای هر نوع فروش، بازاریابی یا فرایند ترغیبی دیگری به کار برد. در حالی که تمرکز این کتاب در درجه اول روی تبدیل دیجیتال است (صفحات فرود وب سایتها و صفحات خانه و تبلیغات)، یک پیوست تمرین عملی ویژه کسب و کار شما نیز هست.

نظرات منتقدین درباره کتاب

 گای کاوازاکی ، نویسنده کتاب Enchantment و رئیس سابق تبلیغات اپل پیرامون سرسره متقاعدسازی:

“شما نمی توانید بیش از حد لازم مسحور کننده باشید، بنابراین این کتاب را بخوانید تا راه‌های بیشتری را برای اثرگذاری بر قلب، ذهن و رفتار مشتری بیاموزید. همیشه خوب است که یک پشتوانه‌ی علمی را در پس تاکتیک‌های خود داشته باشید.

کریستف مورین، مربی بازاریابی عصبی و مدیر عامل سلزبرین(Sales Brain)، درباره این کتاب می‌گوید:

نوشته‌های راجر عملی و بسیار خردمندانه است. کتاب او به قول خودش: ایده های هوشمندانه‌ای است که پشتوانه‌ی علمی دارند و به شما در کسب درآمد بیشتر کمک می‌کند. هم کتاب می‌خوانید هم بیشتر سود می‌کنید.

مارتین لیندستروم، نویسنده کتاب خریدشناسی(Buyology)، درباره این کتاب نوشته است:

کتاب جدید راجر دالی با عنوان سرسره متقاعدسازی (Persuasion Slide)، که مبتنی بر جدیدترین تحقیقات علوم اعصاب نوشته شده، نگاه به درون ذهن دارد، می داند چگونه کسب و کاری را که در گذشته در رقابت‌ها موفق بوده، هدایت کند.”

برایان کلارک، مدیر عامل کپی بلاگر(Copyblogger Media)، نیز درباره این کتاب؛ چنین نوشته است:

“سالها است که من راجر دالی را دنبال می‌کنم تا بتوانم از جدیدترین یافته های بازاریابی عصبی آگاه باشم. اکنون راجر با این کتاب، به فعالان اقتصادی هوشمند یک مزیت فراتر از انتظار داده است. خواندن این کتاب از ضروریات است.”

مطالعه این کتاب، به تمامی مدیران سازمانها، مذاکره کنندگان، فروشندگان، مدیران بازاریابی و فروش و دانشجویان مدیریت بازرگانی توصیه می‌شود. این کتاب دریچه‌ای به ذهن ناخودآگاه(مغز قدیم)، مشتری است و با آگاهی کامل از آن و آموزش تکنیک متقاعدسازی در چهار مرحله مشخص، خواننده را به توانایی متقاعدسازی، تجهیز خواهد نمود.

پنجمين فرمان

کتاب پنجمین فرمان(The Fifth Discipline)، با عنوان “خلق سازمانهای یادگیرنده”، اثر بی بدیل پیتر سنگه، به ترجمه محمد روشن توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی با موضوع مدیریت و نوآوری است. این کتاب را می‌توان به جرات، شناخته شده‌ترین اثر این نویسنده امریکایی در خصوص خلق سازمان یادگیرنده برشمرد که نسخه اولیه آن، برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ به رشته تحریر درآمد. این کتاب به موضوع بسیار با اهمیت آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی پرداخته است. این کتاب، برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.

خلق سازمان يادگيرنده

پيچيدگي از مشخصات عصر حاضر است. همگي ما در زندگي حرفه اي و شخصي خود با مسائل غامض و پيچيده اي روبه رو می‌شویمكه از آنها گريزي نيست و بايد براي حل آنها چاره اي انديشيد . بسياري از علماي علوم اجتماعي به خيال چنين چاره هايي بوده اند و كوشش زيادي در اين راه مبذول داشته اند . هر چند اين تلا ش ها بي ثمر نبوده اند ولي بايد گفت كه هر يك آفاتي نيز با خود به همراه داشته اند.

ساده انگاري شايع ترين اين آفات است . در بعد مديريت اين قضيه خود را به شكل عمل زدگي و اشتياق در استفاده از الگوهاي تكراري حل مسائل و در يك كلام ، جستجوي نسخه اي شفابخش و ابزاري همه كاره، نشان مي‌دهد. تئوري هاي همه شمول و جامعي كه مدعي حل تمامي مسائل غامض و پيچيده مديريت هستند و خود را بي نياز از آزمون و تدبر مي‌دانند، بارزترين نماد اين جريان آفت زده هستند. اين كتاب سعي و تلاشي است در جهت شناسايي ريشه هاي تفكر ساده انگارانه مديران و تبيين ناتواني هايي كه از اين رهگذر سازمانها را گرفتار مي‌سازد . كتاب حاضر راه حلي جديد و اساسي براي درمان مسائل و مشكلات سازما ن ها ارائه نمي‌كند؛ بلكه فراخواني است به تفكر و تدبر و ترك ساده‌انگاري و پرهيز از فرضيه هاي همه شمولي كه همواره پيروز و ظفرمند هستند.

مخاطب اين كتاب تنها مديران نيستند، بلكه تك تك ما مي توانيم از اصو ل و ضوابط كلي آن در زندگي روزمره خود سود ببريم . هرچند براي كساني كه در پي تقليد و فرار از تفكر هستند مطالب چنداني در آن نمی‌توان يافت. مؤلف اين كتاب پيتر سِنگه استاد مدر سه مديريت انستيتوي تكنولوژي ماساچوست و يكي از مشاوران برجسته علم مديريت است . وي يكي از مبدعان كارگاه هاي مديريت و استفاده از برگزار كننده این روشهاي نوين شبيه‌سازي در اين شاخه مي باشد و طي دو دهه گذشته در كارگاه ها براي چند هزار مدير طراز اول شركتهاي مختلف جهان بوده است.

از سنين كودكي به ما آموخته اند كه مسائل را بايد شكست، كه دنيا را بايد خرد كرد، اين عمل ظاهرًا باعث می‌شود كه بتوان با مسائل پيچيده به سهولت بيشتري برخورد كرد، اما در واقع بهاي پنهان بسيار گزافي براي آن م ي پردازيم . ما ديگر قادر به ديدن توالي اعمال خود نخواهيم بود و آن حس دروني ارتباط با يك كل جامع‌تر را از دست مي‌دهيم. زماني كه تلاش مي كنيم “تصوير بزرگ” را دريابيم درذهن خود اجزاي خرد شده آن را كنار هم قرار مي‌دهيم و سعي مي كنيم كه بدانها سامان بخشيم . اما هما نطور كه ديويد بوهم فيزيكدان بيان مي‌كند، اين عمل بيهوده‌اي بيش نيست. درست نظير اين است كه بخواهيم از كنار هم قراردادن تكه هاي يك آئينه شكسته، تصويري كامل به دست آوريم. بدين ترتيب پس از مدتي ديگر از صرافت ديدن كل يكپارچه خواهيم افتاد.

ابزارها و ايده‌هايي كه در اين كتاب ارائه مي‌شوند، براي زدودن اين باور غلط هستند كه دنيا ازنيروهاي مجزاي غير مرتبط ساخته شده است. زماني كه اين باور غلط را كنار گذاريم، آنگاه قادر به ساخت “سازمان هاي فر اگير” خواهيم بود . جايي كه الگوهاي تازه  فكر كردن پرورش مي يابد ، محلي كه خواسته ها و تمايلات گروهي محقق می‌شود و بالاخره مجموعه اي كه در آن افراد پيوسته مي‌آموزند كه چگونه با يكديگر ياد بگيرند.

موفقترين سازما ن ها در دهه نود آنهايي هستند كه بدانها “سازمان هاي فراگير” اطلاق می‌شود . توانايي يادگيري زودتر و سريع تر از رقبا، تنها رييس برنامه ريزي كمپاني رويال داچ  شل مي گويد . مزيت نسبي در دهه آينده خواهد بود در آينده نزديك تنها سازماني می‌تواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليت ها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در “تمامي” سطوح سازمان به نحو احسن بهره‌برداري نمايد.

سازمان فراگير، قابل حصول است چرا كه همگي ما در اعماق وجودمان يك يادگيرنده و يك آموزنده هستيم. تفكر نظام گرا: تكه ابري متراكم می‌شود، آسمان تيره مي‌شود، بر گ ها در هوا سرگردان می‌شوند و مي‌توان فهميد كه طوفان خواهد شد . ما همچنين در مي يابيم كه بعد از طوفان، باران زمين هاي پايين دست را مشروب خواهد ساخت و فردا آسمان شفاف خواهد بود . تمام اين وقايع در زمان آينده رخ خواهند داد اما در عين حال تمامي آنها در يك چارچوب با يكديگر در ارتباطند. هر يك از آنها اثري بر بقيه دارد، اثري كه معمولاً از انظار پنهان است. شما تنها قادر خواهيد بود كه سيستم بارندگي را از طريق در نظر داشتن آن به صورت يك كل درك نماييد و نه از طريق نگرش به هريك از اجزاء آن. تسلط و قابليت هاي شخصي عبارت است از نظامي كه در آن فرد به صورت مستمر ديدگاه هاي شخصي خود را روشن تر و عميق تر مي نمايد، انرژي و توان خود را متمركز مي‌كند، صبر و بردباري خود را گسترش می‌دهد و بالاخره آنكه واقعيات را منصفانه و بي غرض درمي‌يابد. با چنين تعريفي، تسلط وتوانايي هاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمان هاي فراگير است.

مدل هاي ذهني انگاشت هاي بسيار عميق و يا حتي تصاوير و اشكالي هستند كه بر فهم ما از دنيا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر مي گذارند. بسياري از مواقع ما نسبت به مدلهاي ذهني خود و اثري كه آنهابر عملكرد ما مي‌گذارند، آگاهي كامل نداريم. ايده اي كه همواره الهام بخش سازما ن ها در زمينه رهبري بوده است، عبارت است از ظرفيت ايجاديك تصوير و آرمان مشترك از آينده اي كه به دنبال آن هستيم . به سختي مي توان سازماني را نام برد كه به درجه اي از موفقيت رسيده باشد، بدون آنكه داراي اهداف، ارز ش ها و آرما ن هايي باشد كه عميقاً در سطح مؤسسه پذيرفته شده باشند.

فرمان يادگيري تيمي با گفتگو (ديالوگ) آغاز مي‌شود . توانايي اعضاي تيم كه پيش فرض ها را كناربگذارند و وارد مرحله تكلم مشترك شوند . نكته قابل توجه اين است كه تجربه گفتگو يا “ديالوگ ” در بسياري از جوامع بدوي رايج بوده است؛ اما تقريباً در جوامع مدرن و امروزي محو شده است . امروزه تلاش می‌شود كه اصول گفتگو مجددا كشف شده و در عمل به كار گرفته شود . (دقت شود كه مراد از گفتگو بحث و مجادله‌اي نيست كه در آن هدف طرفين متقاعد كردن ديگري و به كرسي نشاندن نظر خود است .) گفتگو همچنين باعث خواهد شد كه الگوهاي تعامل در تيم‌هايي كه يادگيري را باورندارند، شناسايي شود.

آيا سازمان شما از نظر يادگيری ناتوان است؟

در اكثر مؤسساتي كه از بين مي‌روند از مد ت ها قبل نشانه هاي بارزي دال بر وجود مشكل به چشم مي‌خورد. حتي در مواردي كه افراد خاصي متوجه اين نشانه هاي بيماري مي‌شوند معمولاً آنها را ناديده گرفته و به آنها اعتناي جدي نمي‌شود. علت آن اين است كه سازمان ها به صورت يك كل، قادر به شناسايي تهديدها و اثرات آنها نبوده و در خلق گزينه ها و راه حل‌ها عاجزند. اينكه سازمان ها دچار فقر و ضعف در يادگيري هستند امري تصادفي نيست . روشي كه سازمان ها طراحي شده و مديريت مي‌شوند، طريقي كه مشاغل افراد تعريف شده است و مهم تر از همه راهي كه به همگي ما آموخته شده است كه چگونه فكر كنيم و چگونه ارتباط برقرار كنيم (نه تنها درداخل مؤسسه بلكه در سطوح وسيع تر) همه و همه به وجود آورنده ناتواني هاي اساسي در زمينه يادگيري هستند. بسيار رقت بار است كه كودكي دچار ناتواني در يادگيري باشد . بالاخص زماني كه والدين بدان پي نبرند و درصدد رفع و يا تخفيف آن نباشند . در مورد سازما ن ها نيز مطلب تفاوت چنداني ندارد. اولين قدم در درمان اين درد، تشخيص ناتواني‌هاي هفت گانه در امر فراگيري است.

من يعنی شغلم

به ما آموخته شده است كه نسبت به كار خود وفادار و متعهد باشيم . آنچنان كه برخي مواقع كارما مبين شخصيتمان می‌گردد. در اوايل دهه هشتاد ميلادي يك كارخانه عظيم فولادسازي در ايالات متحده شروع به تعطيل واحدهاي خود نمود و پيشنهاد كرد كه فلزكارانِ خود را براي ساير مشاغل آموزش دهد.

اين آموزش هيچگاه رخ نداد و افرادي كه كار خود را از دست داده بودند يا به دنبال حقوق دوران بيكاري رفتند و يا دست به مشاغل عجيبي زدند . علت اين امر را روانشناسان در پديده ايمن “چگونه ممكن است كه من كار ديگري انجام دهم”، به نام بحران شخصيت جستجو می‌کنند.

دشمن پیرامون ماست

بيماري “دشمن دور و بر ماست”، در حقيقت محصول درد قبلي يعني “من يعني شغلم”، است وتأكيدي است بر نگرش غير سيستماتيك و غير جامع نگر به مسائل . زماني كه تنها بر شغل خود متمركز هستيم، قادر نيستم كه اثرات عملكرد خود را در محدو د ه خارج از مرزهاي شغل خود ببينيم . زماني كه عملكرد خودمان منتج به نتايجي می‌شود كه برايمان آزاردهنده است، آنها را ناشي از عملكرد ساير افراد و ديگر مسئوليت ها مي دانيم . دقيقاً نظير فردي كه توسط سايه خودش تعقيب مي‌شود.

توهم پذيرش مسئوليت

مديران اغلب دم از نياز به مسئوليت پذيري در مواجهه با مشكلات مي زنند. معني و مفهوم اين قضيه اين است كه زماني كه با مسائل مشكل مواجه می‌شویمبايد خود در جهت حل آن تلاش كرده و منتظر نباشيم كه ديگران كاري انجام دهند و در نهايت پيش از آنكه مسائل تبديل به بحران شوند آنها را از ميان برداريم. اين نوع برخورد فعال و آينده نگر با مسائل به عنوان پادزهر برخورد انفعالي با مشكلات، يعني برخوردي كه در آن پس از اينكه اوضاع از كنترل خارج شد اولين قدم برداشته می‌شود، مطرح است. اما آيا واقعاً اقدامي جسورانه در قبال يك دشمن خارجي به معناي برخورد فعال و آينده نگر است؟

تمركز برروی وقايع

تمركز برروي وقايع در حقيقت بخشي از فرآيند تغيير و تحول است . نكته بسيار حائز اهميت اين است كه امروزه اصل ي ترين تهديدها كه متوجه بقاي سازمان ها و جوامع ما هستند، نتيجه فرآيندهاي آرام و قديمي هستند و نه وقايع ناگهاني. در سازماني كه افكار مسئولان آن مملو از وقايع روزمره است نمی‌توان صحبت از فراگيري فزاينده به عمل آورد.

پندار بيهوده در مورد يادگيری از تجارب

پيچيده ترين مسئله اي كه فراروي سازما ن ها از نقطه نظر يادگيري قرار دارد، در اين نكته نهفته است كه “بهترين نقط ه يادگيري تجربه است ”. اما ما هرگز مستقيماً نتايج بسياري از مهم ترين تصميماتمان ر ا نمي آزماييم. اساسي ترين تصميماتي كه در سازما ن ها اتخاذ می‌شوند و داراي اثرات فراگيري هستند و نتايج آنها پس از گذشت چندين سال مشخص مي‌شوند.

افسانه ای به نام تيم مديريت

گروهي متشكل از مديران با تجربه و دانا كه هر يك معرف قسمت و فعاليتي در سازمان هستند. آنهادر كنار يكديگر بنا دارند كه موارد پيچيده اي را كه به واحد هاي عملياتي مختلف مربوط است، مرتب و حل نمايند . واقعاً چقدر اطمينان وجود دارد كه اين تيم هاي مديريتي بتوانند بر ناتوانايي‌هاي يادگيري سازمان فايق آيند. معمولاً دقت اين تيمها، عمدتاً صرف جنگيدن برسر هيچ مي‌شود و همگي با احتراز كامل از اينكه تصميمي اتخاد نمايند كه به وجهه شخصي شان صدمه اي وارد نمايد، تظاهر مي‌كنند.

ناتواناييها و فرامين

مدت هاي بسيار طولاني است كه اين ناتوانايي‌هاي يادگيري در كنار ما هستند. دنيايي كه امروزه ما درآن زندگي مي‌كنيم دنيايي پرمخاطره است و ناتواناي ي هاي بسياري در فراگيري و نتايج آن دامن‌گير ماست. پنج فرمان سازمان‌هاي فراگير، مي‌تواند پادزهر اين ناتوايي ها باشد. اما قبل از هر چيزبايد بتوانيم اين ناتواني ها را با وضوح بيشتر مشاهده كنيم چرا كه بسياري مواقع آنها در درون غبار وقايع روزمره محو مي‌شوند.

ساختمان و ساختار مجموعه بر عملكرد آن اثر می‌گذارد

افراد مختلف در ساختارهاي يكسان نتايجي را كه از نظر كيفي مشابه هستند از خود بروز مي‌دهند . زماني كه مشكل به وجود مي آيد و يا عملكرد و نتايج به گونه‌اي نيستند كه انتظار مي‌رود، همواره مي توان به سهولت كسي يا چيزي را مقصر قلمداد نمود. اما در بسياري از موارد، سيستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نيروهاي خارجي و يا اشتباهات افراد. ساختار سيستمهايي كه انسان در آنها دخيل است بسيار ظريف و ماهرانه است.

ما علاقه مند هستيم كه از ساختار به عنوان منابع بيروني برسر راه افراد نام ببريم. در سيستمهايي كه انسان با آن سروكار دارد، ساختار مشخص كننده اين است كه افراد چگونه تصميم مي‌گيرند. سياست‌هاي عملياتي كه ما از آنها تحت عنوان اهداف قوانين و هنجارها نام مي‌بريم، حاصل همين ساختار هستند.

سازوكار اهرمي معمولا نتيجه طرز تفكری جديد است

در سيستم هايي كه انسان ها در آن دخيل هستند، افراد عموماً داراي اهرمي هستند كه در عمل آن رابه كار نمي‌برند، به خاطر اينكه بر تصميمات خود متمركز می‌شوند و از چگونگي تأثير آن بر ديگران غافلند. جوايز و ترفيعات از آنِ افرادي است كه نتايج ملموس به دست مي‌آورند اما زماني كه چيزي خراب مي‌شود، اعتقاد همه برآن است كه كسي مقصر است.

ساختمان سيستم به وجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف زماني كه در يك سيستم ثابت قرار مي‌گيرند، نتايج يكساني از خود بروز مي‌دهند.  نگرش سيستماتيك به ما مي‌گويد كه براي فهميدن مشكلات اساسي، لازم است كه به مسائلي فراتر ازاشتباهات فردي و يا بخت و اقبال نامساعد بپردازيم. بايد از وقايع و شخصيت ها بالاتر برويم. بايد به عمق ساختاري پي‌ببريم كه اعمال افراد و شر ايط را به گونه اي شكل مي‌دهد كه رويكردي اتفاق مي‌افتد.

ناتوانی در يادگيری و طرز تلقی و نگرشها

از آنجا كه “هركسي خود را در شغلش معنا می‌کند ” افراد قادر به درك اثر اعمال خود برروي موقعيت ديگران نيستند. زماني كه مشكلات بروز می‌کنند، هركدام از كاركنان به سرعت اقدام به نكوهش ديگران می‌کنند. كارمندي كه در موقعيت ديگري قرار دارد و يا حتي مشتري نهايي تبديل به “دشمن ”می‌شود . به عنوان برخوردي فعال و آينده نگر با مسئله افراد اقدام به افزايش سفارشات می‌کنند كه اين خود شرايط را بحراني تر مي‌كند.

از آنجا كه سفارشات مازاد افراد، به تدريج به وجود مي‌آيند، هيچكس متوجه خطر نمي‌شود تا زماني كه ديگر فرصتي براي عكس العمل مناسب باقي نمانده است. هيچكس از تجارب خود چيزي فرا نمي‌گيرد. زيرا مهم ترين نتايج عملكرد هر كس، جايي ديگر در سيستم بروز می‌کند و در نهايت زماني به خودمان بازمی‌گردد كه ما مشغول سرزنش ديگران براي به وجود آوردن شرايط موجود هستيم.

گروه هايي كه در موقعيت هاي مختلف قرار دارند (معمولاً دو يا سه نفر در هر موقعيتي قرار مي گيرند) آنچنان سرگرم شماتت ديگران براي بروز مسائل هستند كه هر روزنه اي را براي استفاده از تجارب ديگران برخود مي بندند . اهميت بسيار بالاي تفاسير ساختاري تنها ناشي از آن است كه بر علل اساسي رفتارها در سطحي دخالت مي نمايند كه مي توان الگوهاي رفتاري را تغيير داد . ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغييردر ساختار می‌تواند باعث بروز الگوهاي رفتاري متفاوتي شود. بدين معني تفاسير ساختاري ذاتاً مولد وسازنده هستند . علاوه بر اين از آنجا كه ساختار سيستم هايي كه انسان در آنها دخيل است، مشتمل برسياست هاي عملياتي تصميم گيران نيز مي باشد، تجديد نظر در نحوه تصميم گيري باعث تغيير ساختار سيستم نيز خواهد شد.

براي كاركنان عميق ترين درك نسبت به سيستم زماني حاصل می‌شود كه متوجه می‌شوند كه مسائل ايشان و آمالشان براي بهبود وضعيت، با طرز فكر و نگرش ايشان به مسئله عجين است. در مؤسسه ايكه نگرش حاكم مواجهه با وقايع و اتفاقات روزمره است، نمی‌توان صحبت از فراگيري مولد نمود. چنين مقوله اي نيازمند چارچوبي ساخت يافته و نگرش سيستماتيك است كه در آن افراد قادر به كشف علل ساختاري رفتارها باشند. تمايل شديد به ساختن آينده مطلوب لازم است اما كافي نيست.

قوانين پنجمين فرمان

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشكلاتي می‌شویم كه ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشكل‌زا در گذشته بوده است . مثلاً يك بنگاه اقتصادي كه فروش موفقي در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با كاهش فروش مواجه می‌شود، چرا؟ زيرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفيف ويژه بوده است و با قطع آن ، فروش نيز به سرعت سقوط كرده است . بايد گفت كه را ه حل هايي كه مسائل و مشكلات را فقط از ناحيه اي به ناحيه ديگر در سيستم منتقل مي نمايد، اغلب باعث می‌شود كه علت اصلي نامكشوف باقي بماند.

عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واكنشي سخت تر و بدتر از طرف سيستم را سبب می‌شود. دركتاب قلعه حيوانات اثر جور ج اورول اسب باركشي معرفي می‌گردد كه همواره پاسخي براي تمامي در نظر اول اين شعار سبب تحريك و « من سخت تر كار خواهم كرد » سؤالات دارد . او مي گفت سخت كوشي سايرين می‌شد. ولي پس از چندي آثار مخرب و نتايجي معكوس به بار آورد .  انجام كار بيشتر سبب افزايش ارجاع كار به او مي گرديد و اين چرخه پيوسته ادامه داشت. در تفكر سيستمي اين پديده  “پس خور جبراني ”  ناميده می‌شود. اين مفهوم در واقع بيانگر پاسخ خلاف انتظاري است كه سيستم به يك عمل به ظاهر صحيح و مناسب می‌دهد.

رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زودگذر به دنبال خود نتايج بدي به بار مي آورند . همواره بايد درنظر داشت كه اعمال و رفتارهاي مقطعي و كوتاه مدت ممكن است در ابتدا آثار خوبي به بار آورند،ولي اگر آنها را مقدمه و بنياني براي آينده بدانيم، مسلماً نتايج وخيمي را به دنبال خواهند داشت . ممكناست خانه هاي جديدي ساخت، كودك گرسنه اي را سير كرد، كارمند آزموده اي را آموزش داد و ازنتايج كوتاه مدت اين اقدامات نيز راضي و خشنود بود . اما پس خور جبراني آثار خود را با تأخير زماني بروز می‌دهد و معمولاً بين منافع كوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحي و بي بنيان تفاوتزماني قابل ملاحظه اي وجود دارد.معمولا راه حلهاي ساده انگارانه راه به جايي نميبرند افسانه قديمي وجود دارد كه در آن شخصي كليد منزل خود را در مقابل درب خانه گم كرد ولي به دنبال آن در كوچه مي گشت و دليل اين كار را روشن بودن كوچه و تاريكي درب منزل عنوان كر د . اين را بايد به خاطر سپرد كه اگر راه حل آن قدر ساده باشد كه همگان بتوانند به آن دست يابند پس چرا و چگونه است كه تا كنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقي است.

درمان می‌تواند از خود مرض بدتر باشد

بعضي اوقات درمان بيماري نه تنها می‌تواند بي اثر باشد بلكه ممكن است منجر به وضعي وخي م ت ر واعتياد براي بيمار شود . راه حل هاي غير سيستمي كه به طور خزنده اعمال می‌گردند، نه تنها شفابخشنيستند بلكه نياز به ارا ئه راه حل هاي بيشتري را ايجاد می‌کنند. سعي و اجبار در رشد سريع تر نتيجه اش معكوس است و رشدي كندتر به بار می‌آورد. براي اكثريت مردم امريکا و به خصوص آناني كه با فعاليت هاي اقتصادي سروكار دارند بهترين نرخ رشد، سريع ترين آن است . اما هر سيستمي اعم از طبيعي، اكوسيستم تا سازمان هاي پيچيده اداري همگي نرخ رشد بهينه ذاتي دارند كه بسيار كمتر از سريع ترين نرخ رشد ممكن براي آنهاست.

نشانه هاي بيماري سيستم هاي و اسباب و علل اين بيمار ي ها به لحاظ زماني و مكاني الزاماً نزديك به هم نيستند. در زير سطح تمامي مسائل ذكر شده دو مشخصه بسيار مهم سيستم هاي پيچيده انساني قرار دارد علائم و علل اين دو مشخصه در زمان و مكان با يكديگر قرين و نزديك نيستند . تغييرات كوچ كه نتايج بزرگي به بار مي آورند ولي بايد دانست محدوده عمل اين تغييرات لزوماً بديهي نيستند. بسياري معتقدند كه تفكر سيستمي “علم يأس آور جديد ” است، زيرا به ما مي‌آموزد كه بديهي‌ترين راه حل‌ها در بهترين شرايط فقط در كوتاه مدت بهبودي را به وجود می‌آورد ولي در بلندمدت اوضاع را بدتر می‌کند. اما اين فقط يك طرف قضيه است. تفكر سيستمي اين واقعيت را نيز نشان می‌دهد كه يك اقدام كوچك اگر به خوبي و با قدرت كافي در محل مناسب صورت گيرد، می‌تواند پيشرفتي قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سيستم خلق كند.

شما مي‌توانيد كيكی در اختيار داشته باشيد و آن را بخوريد ولی نه در يك زمان

بعضي اوقات اگر به وضعيتي دشوار از ديدگاه سيستمي نظر كنیم ابدًا مشكل و يا مسئله اي وجود ندارد، بلكه مسئله ناشي از اين واقعيت است كه به جاي ديدن فرآيند رويدادها تنها تصوير عجولانه و غيرواقعي از حوادث و اتفاقات در ذهن داريم. ديدن فرآيند و نگرش جديد به آنها می‌تواند نقاط تاريك ومبهم مسئله را روشن و تبيين كند و ما را از دوراهي برحذر دارد.

تقسيم يك فيل بزرگ به دو قسمت، دو فيل كوچك به وجود نمي‌آورد

سيستم هاي زنده، يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد در كل مجموعه بررسي كرد . سازمان ها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند . براي درك و فهم بسياري از چالش ها و درگيري ها در آن، مديريت بايد كل نظام و سازمان را زير نظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد.

هرگز نبايد شرايط محيطی را سرزنش كرد

ما غالباً شرايط محيطي را مقصر اصلي ناكامي هايمان می‌شناسیمو همواره تمامي گناهان را به عهده چيزي بيرون از خود مينهيم. رقبا، تغيير شرايط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء اين مقصري هستند .تفكر سيستميك، به ما مي آموزد كه چيزي در بيرون از سيستم كه مسبب بروز مشكلات باشد، وجودندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است و جزيي از آن مي‌باشد.

جهان را به گونه‌ای جديد ببينيم

تفكر سيستميك راه و روشي براي كل نگري است . چارچوبي است كه تأكيد آن بر دريافت روابط داخلي پديده‌هاست و نه شناسايي تك‌تك آنها، ادراك الگوهاي تغيير و تحول است و نه شناختي ايستا. اين تفكر سيستميك را فرمان پنجم ناميده ام. زيرا معتقدم كه آن سنگ زيربناي تمامي پنج فرمانفراگيري در اين كتاب است . اين تفكر است كه ما را تشويق به تغيير در ذهنيت خود مي‌كند به گونه ايكه پديده ها را در كل ببينيم، انسان را به جاي آنكه تنها و منفعل مشاهده كنيم به عنوان بازيگري فعال در جهت به وجود آوردن آينده خود بدانيم . بدون اين تفكر هيچ انگيزه و ابزاري براي به كارگيري همزمان پنج فرمان ذكر شده وجود نخواهد داشت . اين تفكر زيربناي چگونگي نگرش سازما ن هاي فراگير به جهان پيرامون خود است. جوهر اصلي نظام تفكر سيستماتيك تغيير در نگرش است:

  • مشاهده و درك روابط دروني پديده هاي به جاي روابط خطي علت و معلول
  • شناخت فرآيند تغيير در سيستم به جاي اقدام فوري و عاجل

آغاز تغيير در نگرش و بروز تفكر سيستماتيك تمرين و ممارست در شناخت مفهوم “پس خور ” درسيستم هاست. پديده اي كه چگونگي تقويت و يا ايجاد تعادل آثار تعامل بين متغيرها در سيستم راتفسير می‌کند.

حلقه های عليت را بايد دريافت

واقعيت ها از حلق ه هاي علت و معلول تشكيل يافته اند. در صورتي كه ما روابط بين آنها را به صورت خطي مي بينيم. اين اولين محدوديت ما در مقابل تفكر سيستماتيك است.

چگونه دياگرام يك سيستم را بخوانيم

كليد بازگشايي سيستم و درك روابط آن، پي بردن به حلقه هاي تأثير علت و معلول، به جاي خطوط مستقيم است . اين نگرش قدم اول در رهايي از تفكر خطي است . هر حلقه واقعيتي را بيان می‌کند كه با تعقيب آن مي توان الگويي را شناخت كه مرتباً تكرار می‌شود و شرايط را بهتر يا بدتر می‌کند.

تقويت و تعديل سيستم ها توسط پس خور و تأخير، سنگ بنای ساختار تفكر سيستماتيك

فرآيند پس خور به دو نوع كاملاً مجزا تقسيم ميگردد. تقويت و تعديل . فرآيند پس خور از نوع تقويت،موتور افزايش نرخ در هر دو جهت رشد و يا كوچك و كم شدن است .تعديل يا ايجاد ثبات، فرآيند پس خوري است كه به دنبال به دست آوردن و تثبيت هدفي مشخص است. به عبارت ديگر اين فرآيند رفتاري هدفدار از خود نشان می‌دهد.

درك چگونگی رشد و گسترش يك تغيير كوچك

حضور دائمي ما در ميان حلقه پ س خور تقويتي ممكن است ما را از دريافت چگونگي رشد عوامل و رشته تسلسل وقايع باز دارد . اين اثر ممكن است در هر دو جهت بهبود و يا تباهي سيستم باشد . براي درك چنين پويايي اغلب لازم است كه به كل سيستم نگاه كنيم و آن را مورد مداقه قرار دهيم.

شناسايي منشأ پايداری و مقاومت

يك سيستم متعاد ل كننده، سيستمي است كه به دنبال پايداري و ثبات است . اگر هدف اين سيستم موافق با نظر شما باشد، قطعاً عملكرد سيستم سبب خوشحالي شما خواهد شد . در غير اين صورت شمابا اين واقعيت مواجه خواهيد شد كه هرگو نه تلاش و كوشش براي تغيير شرايط و اوضاع با ناكامي روبه رو می‌گردد و بهترين راه همانا تغيير هدف از طرف شماست . طبيعت اصولاً ميل به توازن و تعادل دارد و اين اعمال انسان هاست كه برخي اوقات اين تعادل را به هم ميزند.چگونه نمودار دايرههاي متعادل كننده را بايد خواندنمودار زير يك فرآيند بازخور متعادل كننده را نشان می‌دهد. براي دنبال كردن فرآيند، عموماً مناسب تر است كه از شكاف و فاصله مابين ميزان مطلوب و موجود آغاز به حركت كنيم.

كليشه های طبيعت

يكي از مهم ترين و ثمربخش ترين نكات و نظرگا ه هايي كه تفكر جوان سيستماتيك به دست می‌دهد آناست كه الگوهاي ساختاري به طور مرتب و مكرر بروز می‌کنند. اين الگوهاي پايدار در سيستم و يا ساختارهاي اساسي، كليد درك و فهم رفتارهاي شخصي در زندگي روزمره افراد و همچنين رفتارهاي سازماني هستند. يك سازمان فقط در صورتي فراگير خواهد بود كه مديران آن شروع به تفكر در جهت شناسايي الگوهاي سيستمي نمايند و اين شيوه را به عنوان ابزاري كارآمد در رفتار و تصميمات روزانه خود به كارگيرند و از اين طريق توان پرده برداري از رازهاي پنهان مسائل و مشكلات را در خود ايجاد نمايند. غرض اصلي از آموختن الگوهاي سيستمي، آرايش مجدد ادراك است . به طوري كه بتوان هرچه بيشتر و دقيق تر ساختارها و اهرم هاي ايجاد مشكلات و مسائل را درك كر د . يك الگوسيستمي همواره مواضعي را كه اين اهرم ها در آن مؤثر يا غير مؤثر عمل می‌کنند، نمايش ميدهد. تمامي الگوهاي سيستمي به وسيله سنگ بناهاي تفكر سيستماتيك ساخته شده اند . در اينجا به دوالگويي كه بيشترين حضور را در مسائل دارند و پايه تجزيه و تحليل مسائل پيچيده محسوب می‌گردند،اشاره می‌شود.

الگوي شماره ١: محدوديتهای رشد

تعريف: فرآيندي تقويتي (تشديد كننده ) براي حصول به نتيجه اي دلخواه برقرار می‌گردد. اين فرآيند موجب مسيري مارپيچ به سمت موفقيت می‌گردد، ليكن موجب پيدايش غير عمودي اثراتي ثانوي (آن گونه كه در فرآيند تعادلي مشاهده می‌شود) می‌گردد كه در غايت موجب افت موفقيت می‌شود.

قانون مديريت

نتيجه ملموس اين الگو براي مديران آن است كه به خاطر داشته باشند : “رشد با زور و اجبار حاصل نمی‌شود بلكه بايد عوامل محدوده كننده آن را از ميان برداشت.”محدوديتهاي رشد را كجا ميتوان يافت؟ محدوديت هاي رشد را نزد پديده هايي كه رشدي سريع دارند، مي توان جستجو كرد.

 زيرا برخوردي واضح با عوامل ايجاد رشد دارند . براي مثال سازماني كه ابتدا رشدي قابل توجه دارد ولي ناگاه با ركودمواجه می‌شود. بسياري از تصميمات انفجاري و قاطع و با نيت قبلي براي پيشرفت و بهبود با عوامل محدود كننده رشد درگير می‌شوند. يك كشاورز می‌تواند در اثر استفاده از انواع كود، رشد زيادي رادر محصولات خود سبب گردد . اين رشد سريع ممكن است به ميزاني بيشتر از آب موجود در منطقه نياز داشته باشد كه خود عاملي محدودكننده است.

الگوی شماره ٢: انتقال مسئوليت و فشارها

تعريف: مسائلي كه مورد غفلت قرار گرفته اند و يا به هر صورتي به آنان توجه نشده است عوارضي رابه به بار مي آورند كه قابل صر ف نظر كردن نمي باشد، اما توجه به اين گونه مسائل براي مردم دشواراست. زيرا ظاهرًا بغرنج هستند و يا هزينه و وقت زيادي را صرف مي‌نمايند . بنابراين افراد راه حل ديگري را انتخاب می‌کنند و آن انتقال مسئوليت و فشار مسئله به مسائل ديگر است كه ظاهرًا عملي وكاراست. متأسفانه راه حل‌هاي ساده‌تر فقط عوارض را از بين مي‌برند و به طور ريشه‌اي با مسئله برخورد نمي‌نمايند. در نتيجه مسائل پوشيده و همچنان به قوت خود باقي هستند و به رشد خود ادامه مي دهند و به دليل دفع ظاهري عوارض توجهي كمتر به آنها نيز می‌گردد. حاصل چنين وضعيتي عدمآمادگي سيستم در حل به موقع مسئله و محو تدريجي توان آن براي برخورد با مشكل است.

قانون مديريت

مراقب راه حل هاي مقطعي و نه ريشه اي باشيد . اگر چه راه حل هاي مقطعي به دليل منافع زود هنگام خود، مقبول هستند، ولي در دراز مدت مشكلات مجددًا با توان بيشتري سربرمي‌آورند و فشار براي يافتن راه حل به شدت افزايش مي‌يابد. در صورتي كه توان سيستم براي پاسخگويي و مقابله بامشكلات به تدريج كاهش يافته است و يا به كلي از ميان رفته است.

انتقال فشار را در كجا ميتوان يافت؟

انتقال فشار و مسئوليت را در زندگاني روزمر ه هر فرد، همچنين در سازمان ها مي توان يافت . اين ساختار زماني كه عوارض واضح و مشهود مسائل به وسيله اعمال مقطعي حداقل براي مدتي رفع می‌شوند، حضور دارد.

مسئله افزايش تنش در اثر قبول مسئوليت بيش از ظرفيت و توان را در نظر بگيريد . ما سعي ميكنيم با تردستي به لطايف الحيل كار را به انجام برسانيم و حاصل آن فعاليت هاي بي پايان است. بايد پذيرفت كه اگر حجم كار و مسئوليت بيش از توان ما بود اموري كه غالباً براي تمامي ما رخ می‌دهد، تنها راه حل اساسي، محدود كردن ميزان پذيرش مسئوليت است . اين راه حل شايد در وهله  اول نامقبول به نظر رسد . زيرا امكاني را كه در اثر كار زياد براي پيشرفت حاصل آمده است، از ميان  مي برد يا از قدر و منزلت انسان مي كاهد. در واقع بايد انتخابي كرد و براساس اولوي ت ها تصميمي گرفت. بسياري از مردم قبول كار بيشتر را انتخاب می‌کنند و به ناچار براي زودودن تنش حاصله به عواملي چون الكل، مواد مخدر و يا اهر م هاي سالم تري نظير ورزش يا رو ش هاي تمركز ذهن پناه مي برند. البته چنين را هحل هايي كاملاً موقتي و مقطعي است. تنش بار ديگر باز مي‌گردد.

پايان دادن به جنگ، بين كار و خانواده

چگونه ممكن است تسلط شخصي و فراگيري هم در كار و هم در محيط خانه نشو و نما كند؟ در سال١ مجله فورچون در تحقيقي تحت عنوان “چرا مديران طراز اول والدين مردودي هستند ” نتيجه گيري نمود كه فرزندان مديران موفق داراي مشكلات احساسي و سلامتي بيشتري نسبت به فرزندانوالديني هستند كه از موفقيت كمتر حرف ه اي برخوردارند . به عنوان مثال مطالعه اي كه در شهر آنآربور در ايالت ميشگان انجام شده بود ، نشان داد كه سي و شش درصد فرزندان مديران موفق هرساله تحت درمان روانپزشك و مراقبت هاي لازم براي ترك اعتياد قرار دارند . حال آنكه اين رقم درخانواده هايي كه والدين آنها جزو مديران نمي باشند در همان شهر و در همان شركت هاي نمونه، حدودپانزده درصد بوده است . نويسنده متذكر می‌شود كه ساعات كار طولاني مديران و خصوصيات فرديايشان (كمال جويي، تحمل و صبر كم و كارآيي با لا ) مسائل اصلي به وجود آورنده مشكلات مزبورهستند. وي توصيه می‌کند كه مديران بايد ياد بگيرند كه چگونه “عزت نفس ” را در فرزندان خودتقويت كنند . سازمان هاي سن تي به صورتي غيرقابل انكار تضاد مابين كار و خانواده را تقويت می‌کنند .برخي مواقع اين عمل به صورتي كاملاً آگاهانه صورت مي پذيرد. به عنوان مثال بارها شاهد اين تهديد .« اگر مي خواهي از اين به بعد پيشرفت كني بايد از خيلي چيزها بگذري » ساده در محيط كار بود هايم كه اعتقاد براين است كه فرامين سازمان فراگير قادر هستند به حرمتي كه مقو له ايجاد تعادل بين خانواده و كار را در برگرفته است و آن را از دستور كار سازما ن ها بيرون نگاه داشته است، پايان بخشند . سازمان فراگير قادر به ايجاد تسلط شخصي در افراد نخواهد بود مگر اينكه مو فق شود اين تسلط رادر تمامي جنبه هاي زندگي فرد به وجود آور د . نمی‌توان در افراد نگرشي گروهي به وجود آورد مگرآنكه از نگر ش هاي شخصي ايشان بهر ه گرفت و نگرش هاي شخصي همواره داراي جنبه هاي مختلفي هستند. آنها همواره مشتمل بر تمايلات متفاوتي از قبيل خواسته هاي شخصي، حرفه اي، سازماني وخانوادگي هستند و دست آخر اينكه اين مرز خيالي مابين كار و خانواده مانعي بر سر راه نگرش و تفكرسيستماتيك است . به طور طبيعي بين زندگي حرفه ي فرد و ساير جنبه هاي زندگي او ارتباطي عميق برقرار است . ما فقط يك زندگي را مي گذرانيم. اما براي مدت زماني طولاني سازمان هايي كه ما درآنها كار مي كنيم، به گونه اي رفتار كرد ه اند كه اين واقعيت ساده را انكار نموده اند و چنين تصور شدهاست كه ما داراي دو زندگي مجزا از يكديگريم.

نقش فرد

بايد از خود پرسيد كه اگر عملي باشد آيا واقعاً به دنبال آن هستيم كه تعادلي بين كار و خانواده خود ايجاد كنيم . در اين مورد چقدر جدي هستيم؟ اين سؤال به هيچ وجه كم اهميت نيست اگر دستيابي بهچنين تعادلي امري ساده بود، بسياري از افراد بدان دست يافته بودند . بسياري از اين مسئله شكايت می‌کنند اما به صورتي واقعي به دنبال دس تيابي به تعادل مطرح شده نيستند.

نقش سازمان

تضاد بين كار و خانواده ممكن است يكي از اصلي ترين موانع در راه گسترش كارآيي و توان فراگيريسازمان ها باشد . گسترش چنين تضادي به مراتب بيش از حدي كه تصور می‌شود ممكن است، باعثپريشاني و ناتواني اعضاي سازمان شود و علاوه براين چنين سازمان هايي قادر به دست يابي به توانبالقوه حاصل از برخورد نيروها در سازمان فراگير، افراد فراگير و خانواده هاي فراگير نخواهند بود. تضاد بين كار و خانواده، تنها جنگ بر سر زمان نيست بلكه مسائل ارزشي نيز در ميان است . تماميعاداتي كه يك مدير در يك سازمان اقتدارگرايانه تحصيل می‌کند همان هايي است كه از وي يك پدر يا مادر ناموفق مي‌سازد.

دنيای كوچك دانش فنی سازمانهای فراگير

افراد بشر از طريق تجربه مستقيم، بالاترين ميزان فراگيري ر ا دارند . راه رفتن، دوچرخ ه سواري،راندن اتومبيل و نواختن پيانو همگي كارهايي هستند كه ما آنها را از طريق سعي و خطا مي آموزيم. ابتدا اقدامي انجام مي‌دهيم، سپس نتايج اقدام خود را بررسي مي‌كنيم و در صورت لزوم آن را تصحيح مي‌كنيم. اما “يادگيري از طريق انجام ” تنها زماني عملي است كه نتايج اقدامات ما سريع و صريح باشند . زماني كه درون يك سيستم پيچيده دست به اقدامي ميزنيم، نتايج حاصله، واجد هيچ يك از شرايط بالانيستند. معمولاً اين نتايج در فاصله‌ای بعيد از نظر زماني و مكاني حاصل خواهند شد . اين موارد منجر به بروز يادگيري از تجربه خواهد شد.

آزمايشگاهها و فراگيری سازمانی

امروز ما در آغاز راهي هستيم كه در آن از آزمايشگاه ها جهت شتاب بخشيدن به فراگيري سازماني بهره گرفته می‌شود. آنچه در اينجا مي آيد برخي از سرفصل هاي اساسي اي است كه امروزه موردمطالعه قرار مي‌گيرند.

يكپارچه سازی آزمايشگاهها و دنيای واقعی

قدرت منحصر به فرد آزمايشگاه ها در آشكار ساختن مفروضات پنهان است. به كمك آزمايشگاه ها مي‌توان به عدم يكپارچگي و جامعيت اين فرضيه ها پي برد و فرضيه هاي سيستماتيك جديدي براي بهبود سيستم واقعي توسعه داد.

سرعت دادن و كند كردن زمان

در آزمايشگاه ها ميتوان سرعت اقدامات را كند و يا تند كر د . پديده‌اي را كه دامنه آن چندين سال است، مي‌توان به گونه‌اي فشرده كرد كه نتايج دراز مدت آن را فورًا دريافت و راجع به آن تصميم گيري نمود.

فشرده ساختن فضا

در آزمايشگاه ها مديران می‌توانند راجع به نتايج اعمالي كه در نقاطي با فواصل دور از سيستم به وقوع مي پيوندند در همان جايي كه عمل را انجام داده‌اند آگاه شوند.

جدا ساختن متغيرها

دانشمندان در آزمايشگا ه ها می‌توانند متغيرهاي خارجي زائد را حذف كرده و پيچيدگي‌هاي فرآيندهاي واقعي را به دقت ساده‌تر كنند. در دنياي واقعي مديريت چنين كنترلي وجود ندارد. اماآزمايشگاه‌ها محيط هاي تحت كنترلي هستند كه در آن محققين می‌توانند بپرسند كه اگر چنين كنند چه خواهد شد.

نگرش تجربی

آزمايشگاه ها گروه هاي مديريتي را قادر مي سازد كه استراتژي‌ها ، سياست ها و قابليت هاي فراگيري جديدي را بيازمايند . اقداماتي كه در دنياي واقعي نمی‌توان آنها را تغيير داده و يا از انجام آنها صرف نظرنمود را مي توان در آزمايشگا هها به دفعات بيشماري تكرار كرد.

توقف برای واكنش

تجارب آزمايشگاهي نشان داده است كه اكثريت مديران تا چه اندازه در نشان دادن عكس العمل‌هاي مناسب ناتوانند. علي رغم امكان دسترسي كامل به اطلاعات و شرايط آزمايشگاهي كنترل شده، درمحيط هاي شبيه سازي كامپيوتري، مديران از يك استراتژي به استراتژي ديگر مي‌جهند بدون اينكه مفروضات خود را به وضوح تعريف كرده و يا حتي بررسي نمايند كه چرا استر اتژي قبل نتايج نااميد كننده اي بار آورد.

استراتژی متكی بر دانش نظری

تجاربي كه در بسياري از شركت هاي صورت مي پذيرد به سختي متكي به تجارب استاندارد آن حرفه و صنعت است . برعكس نگرش سيستماتيك و بهره گيري از آزمايشگا هها مباني بالقوه جديدي را براي اعمال سياست ها و استراتژيها پيشنهاد مينمايند. آنها منجر به تئوري هايي از دنيا سيستم پيچيده حرفه اي می‌شوند كه مفهوم سياست و استراتژي هاي جايگزين را به خوبي روشن مي سازند.

حافظه رسمی و نهادی

فراگيري برپايه هاي دانش و آگاهي قبلي و تجربه استوار است . در حقيقت پا يه اصلي ياد گيري حافظه است. حافظه سازماني بايد به جاي اتكا بر افراد بر سر مكانيزم هاي نهادي متكي باشد . در غير اينصورت شما همواره با اين خطر مواجه هستيد كه با رفتن افراد از يك شغل به شغل ديگر، تجاربي را كه با دشواري و مشقت بسيار به دست آمده است، از دست بدهيد.به اعتقاد من در بلند مدت آزمايشگا ه ها تأثير عميقي بر افراد و سازما نها خواهند داشت . كامپيوترهنوز به صورت يك محصول در زندگي روزمره همه افراد در نيامده است . اما در نسل بعد از ما ، اين اتفاق رخ خواهد داد.در سازمان هاي فراگير آينده، آزمايشگا ه ها همان قدر متداول خوا هند بود، كه جلسات اداري درسازمان هاي امروزه متداول است . با اين تفاوت كه در جلساتي كه امروزه برگزار می‌شود، تلاش اصلي اين است كه واقعيت هاي موجود را به گونه اي پذيرا باشيم، حال آنكه در آزمايشگاهها تمركز بر خلق واقعيت هاي جايگزين در آينده خواهد بود.

وظايف جديد رهبر

سازمان فراگير نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است. يكي از همكاران من كه در رشته مشاوره سازماني فعاليت می‌کند، داستاني راجع به همكاري اش با گروهي تعريف می‌کند كه درصدد ساخت محصولي جديد بوده اند. اعضاي اين گروه عميقاً به توسعه اين محصول اعتقاد داشتند و در زماني كه دورنماي » نهايت آن را در يك سوم زمان معمول روانه بازار ساختند . اين مشاور بيان می‌کند اين محصول جديد و چگونگي ساخت آن شروع به تبلور يافت اعضاي گروه به طرز خارق العاده اي مشغول به كار شدند. انرژي و اشتياق ايشان كاملاً ملموس بود. تك تك افراد نسبت به نحوه عملكرد گروه به عنوان يك كل احساس مسئوليتي عميق داشتند، و تنها در فكر انجام وظيفه خود نبودند.

آمادگي پذيرش افكار و ايده هاي جديد، باعث حل مسائل و مشكلات فني گشته بود كه سد راه گروه بودند. اما مشكل ديگري بروز كرد. روش غالب رهبري گروه ، روش سنتي بود. جهت گيري مشخص و استفاده از محرك هاي مثبت براي ترغيب افراد به فعاليت جهت تحصيل اهداف شركت. رهبر گروه درك كرده بود كه قابليت ها و رو ش هايي كه در گذشته از وي يك رهبر موفق و مؤثر ساخته بود،ممكن است اكنون نتايجي معكوس به بار آورد. افرادي كه في نفسه خود واجد آرمان مشترك و تعهد هستند، قطعاً پذيراي مساعي فرد ديگري كه مي‌خواهد آنها رانسبت به كارشان علاقه مند سازد نخواهند بود. رهبر گروه واقعاً نمي دانست كه چه بايد انجام دهد، در حالي كه با گروهي مواجه بود كه ضمن برخورداري از نگرش واضح و روشن نسبت به آينده،خود نيز جهت حركتشان را تعيين كرده و به كمك يكديگر ياد مي گيرند كه چگونه بايد فراگيرند.

رهبر در نقش طراح

فرض كنيد كه سازمان شما يك كشتي اقيانوس پيماست و شما رهبر آن هستيد نقش شما چيست؟ كاپيتان كشتي؟ جهت ياب كشتي ؟ سكان دار كشتي؟ مهندس كشتي؟ مدير امور اجتماعي كشتي؟علي رغم اينكه تمامي موارد فوق جزو نقش هاي قانوني يك رهبر است، اما نقش ديگري نيز وجود داردكه از نقطه نظر اهميت، تمامي موارد فوق را پشت سر مي گذارد اما حتي به ندرت كسي راجع به آنفكر می‌کند. نقش فراموش شده رهبري عبارت است از طراح كشتي . هيچ ثمري ندارد كه شما رهبرسازماني باشيد كه بد طراحي شده است.

رهبر در نقش ناظر

داستان غايي يك رهبر ، هم مقوله ايست  شخصي و  هم مطلبي است جهاني. رهبر ارتباطي بي همتا با دورپردازي ها و نگرش‌هاي شخصي خود برقرار مي سازد. در حقيقت او به مثابه ناظر دورپرداز ي هاي خود عمل ميكند. بهترين طريق منزلت بخشيدن به “نقش رهبر به عنوان ناظر ” در چارچوب ساختمان يك سازمان فراگير، پرداختن به اين نكته است كه چگونه تك تك افراد نسبت به كاري كه ترجمان نگرش‌ها و نقطه نظرهاي خودشان است، پاينبد مي باشند.

در سازمان هاي فراگير ممكن است كه رهبران كار را از طريق دنبال كردن آرمان خود آغاز كنند اما زماني كه ياد مي گيرند كه به دقت به نقطه نظرهاي ديگران نيز گوش فرادهند متوجه می‌شوند كه نقطه نظرهاي خودشان تنها بخشي از تصويري وسيع تر بوده است . اين مطلب به هيچ عنوان با عث تقليل مسئوليت رهبر نسبت به آرمان مجموعه نمی‌شود بلكه آن را عميق تر نيز مي نمايد.

رهبر در نقش معلم

رهبران می‌توانند به ديگران كمك كنند كه واقعيت را نظير آنچه در فصل سوم بيان شده، در چهارسطح مشاهده نمايند . وقايع، الگوهاي رفتاري، ساختار سيستماتيك رهبر در نقش معلم به دنبال اين نيست كه به ديگران ياد بدهد كه چگونه ببينند . او در پي آن است كه فراگيري را در ايشان پرورش دهد . چنين رهبراني در داخل سازمان به افراد كمك می‌کنند كه نگرش و فهم سيستماتيك را در خودتوسعه دهند.

نگرانی سازنده

رهبراني كه طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند كه وظيفه اصلي خود را به خوبي تشخيص دهند. امروزه نوعي نگراني و تشويش براي بيرون آمدن بشر از اعماق تاريكي الزامي است، اين نگراني، نگراني سازنده است . منشأ اين نگراني در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بيان حقيقت در مورد واقعيت هاي مرتبط با آرمان مزبور است.

نگرانی سازنده با اضطراب متفاوت است

داستان غايي و مقصود نهايي يك رهبر و ارز ش ها و نقطه نظر وي، جهت حركت و اهداف او را مشخص می‌کند. پايبندي دائمي او به حقيقت و كنجكاوي وي نسبت به شناخت نيروهايي كه به وجود آورنده واقعيت هاي موجود هستند، به صور ت ي مستمر شكاف بين وضع موجود و آرمان هاي او را مشخص مي سازد. رهبران نه تنها در خود، بلكه در تمام سازمان خود اين حالت نگراني سازنده را به وجود آورده و آن را هدايت می‌کنند. بدين ترتيب است كه ايشان به سازمان خود انرژي و توان می‌بخشند . اين است مأموريت و وظيفه اصلي ايشان و در واقع فلسفه وجودي آنها. هدايت نگراني خلاق و سازنده درون يك سازمان ، منجر به دستيابي به تصويري كاملاً متفاوت از واقعيت خواهد شد . كاركنان به تدريج شاهد جنبه هاي تازه اي از حقايق خواهند بود و متوجه می‌شوندكه ميتوانند بر واقعيات اثر گذارند.

ششمين فرمان

پنج فرماني كه اكنون در حال شكل گيري هستند ، مشتمل بر انبوهي از مفاهيم حساس و كليدي مي باشند. آنها ساختن سازمان هاي فراگير را مبدل به تلاشي سيستماتيك نموده‌اند و آن را از حالتي اتفاقي خارج كرده اند. اما در آينده ما شاهد نوآور ي هاي ديگري نيز خواهيم بود. شايد بتوان گفت كه وقوع يك يا دو اتفاق در محل هايي كاملاً غير منتظره منجر به بروز نظامي تازه خواهد شد كه امروزه ماحتي نمي‌توانيم تصويري از آن را ارائه دهيم.

بازنويسی دستورات

نگرش سيستماتيك به ما مي آموزد كه دو نوع پيچيدگي در جهان وجود دارد. اول پيچيدگي در جزييات“ كه تعداد بسيار زيادي متغير را در بر مي گيرد” و ديگري “پيچيدگي در پويايي” كه در آن آثار و نتايج روابط علت و معلولي بين عوامل مختلف از نظر زماني و بعضاً مكاني در نزديكي يكديگر حاصل نمی‌شوند و لذا مقدمات واضح منجر به ايجاد نتايج منتظره نخواهند شد.سازمان هاي فراگير می‌توانند به منز له اهرمي در تلا ش هاي بشر در مقابله با اين سيستم هايپيچيده به كار آيند . به وجود آمدن سازمان هاي فراگير متضمن تربيت افراديست كه به تفكر سيستماتيك مجهز شده اند. افرادي كه قابليت هاي شخصي خو د را توسعه می‌بخشند و ياد مي گيرندكه چگونه از مدلهاي ذهني خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند . با توجه به اهميت سازمانها در دنياي امروز ، اين عمل ممكن است يكي از محكم ترين قدم ها در راه “بازنويسي دستورات ” باشد . قدمي كه نه تنها باعث تغيير فكر ما می‌شود بلكه روش هاي مسلط برنحوه تفكر ما را نيز تغيير می‌دهد. بدين ترتيب سازمانهاي فراگير می‌توانند به صورت ابزاري به كارروند كه به كمك آنها نه تنها سازمانها دچار تحول می‌شوند، بلكه دانش و خرد بشري نيز متحول می‌گردد.

كل بخش‌ناپذير

چند سال پيش فضانورد ي به نام “راستي شويكارت”، در دوره هاي رهبري، شركت كرد او به من گفت: كه بسياري از فضانوردان زماني كه به زمين بازمی‌گردند در بيان احساس خود از هنگامي كه سياره ما را از بالا نگاه مي كرده اند، دچار مشكل می‌شوند. خود او به مدت پنج سال با اين مشكل روبه رو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبي براي بيان احساس خود بيابد ( او به عنوان فضانورد در سفينه آپولو  كه در ماه مارس ١٩٦٩ ميلادي مدار زمين را پشت سرگذارد حاضر بود ) اين فضانورد در حالي كه در فضاي لايتناهي غوط ه هور بوده است، اولين اصل تفكر سيستماتيك را دريافته است. اما او به طريقي بدين اصل رسيده است كه تعداد بسيار اندكي از ما قادر بدان هستيم. او نه از طريق منطقي و خردمندانه بلكه از طريق تجربه‌اي مستقيم بدين امر دست يافت. زمين ما يك كل بخش ناپذير است. دقيقاً به همان صورتي كه هر يك از ما يك كل تقسيم ناپذير هستيم. طبيعت (كه ما را هم شامل می‌شود) از اجرايي در درون يك كل تشكيل نشده است . طبيعت از كل هايي درون كل هاي ديگر به وجود آمده است . تمامي مرزها، من جمله مرزهاي ملي مفاهيمي اعتباري هستند. ما آنها را به وجود آورده ايم و ناگهان خود را اسير و دربند آنها يافتيم . در پايان دوره آموزش مفاهيم رهبري، يكي از شركت كنندگان از “راستي” سؤال كرد كه واقعاً آن بالا چه خبر بود؟ او مدت زماني طولاني مكث كرد و زماني كه سخن گفت تنها به يك جمله اكتفا كرد: “درست مثل ديدن بچه اي بود كه در شرف دنيا آمدن است”.

منبع: کتاب پنجمین فرمان/ پیتر سنگه

تلخیص و بازنویسی: فرامرز عیب پوش

سازمان امن

کتاب سازمان امن، با عنوان “ایجاد امنیت روانی در محیط کار برای یادگیری، نوآوری و رشد”، نوشته امی سی.ادمونسون از اساتید مدرسه کسب و کار هاروارد به ترجمه زهره تبدیلی و دکتر سعید شهباز مرادی، به تازگی توسط انتشارات مهربان و با حمایت گروه شرکتهای اسپار در تهران به چاپ رسیده است.

داشتن عزت نفس به تنهایی نمی‌تواند از بروز عواقب ناخوشایند درسازمانها پیشگیری کند. وجود امنیت روانی برای رشد و شکوفایی در یک سازمان نیازی اساسی است. درمحیط‌هایی که امنیت روانی وجود دارد، افراد می‌دانند که ممکن است عملکردشان ارزیابی شده و بازخورد بگیرند و حتی نسبت به ضعف عملکرد مواخذه و یا حتی به دلیل شرایط حاکم بر صنعت و موقعیت سازمان و نداشتن مزیت رقابتی، تعدیل شوند. به نظر می‌رسد این خصیصه های محیط کاری مدرن به این زودی ها از بین برود ولی در محیط های با امنیت روانی افراد به دلیل وجود ترس های میان فردی، عقب نمی مانند.

افراد خود را در برابر ریسک ذاتی رک گویی و خلوص توانمند می بینند و احساس رضایت می‌کنند. افراد بیشتر از اینکه از به اشتراک گذاری یک ایده خام و بالقوه و یا حتی نادرست واهمه داشته باشند، از عدم مشارکت خود می‌ترسند. سازمان امن، سازمانی است که در آن ترس های میان فردی به حداقل خود رسیده باشد تا عملکرد تیمها و درمجموع عملکرد سازمان در این دنیای پیچیده مبتنی بر دانش، به حداکثر برسد. مفهوم لزوما به فردی عاری از نگرانی و دلواپسی نسبت به آینده اشاره نمی‌کند.

این کتاب تصریح نموده که امنیت روانی، می‌تواند تفاوت‌های زیادی را در محیط کار ایجاد کند، تفاوت میان مشتری راضی و یا مشتری شاکی، تفاوت میان بیماری که ناخوشی او در شرایط بحرانی به درستی تشخیص داده می شود یا بیماری که به دلیل سهل انگاری بدون درمان مناسب از بیمارستان مرخص می شود، تفاوت بین سهل‌انگاری در خط تولید یا یک عملکرد بی نقص.

زمانی که افراد امنیت روانی دارند می توانند به راحتی دغدغه ها و اشتباهات خود را بدون هیچ گونه خجالت و شرمندگی و سرخوردگی اذعان کنند. آن ها می دانند که می توانند به راحتی در مورد مسائلی که مطمئن نیستند، بپرسند. و تمایل دارند که همکارانشان اطمینان کنند و احترام بگذارند.

امنیت روانی در محیط کار می‌تواند در این شرایط پیچیده منبع خلق ارزش در سازمان باشد. در سال 2016 ،فقط سه نفر از ده نفر معتقد بودند که نظرات آنها در محیط کار مهم است 5 در تحقیقات مرکز گالوپ گالوپ در تحقیقات خود آورده است که اگر این عدد از سه نفر به شش نفر برسد، سازمان ها 27 ٪کاهش در گردش مالی مفید بر اساس کاهش هزینه ها، 40 ٪کاهش در حوادث محیط کار 12 ٪افزایش بهره وری را تجربه خواهند کرد به همین دلیل است که سازمان ها نمی توانند به راحتی استخدام کنند و داشتن استعداد به تنهایی کافی نیست. اگر رهبران و مدیران سازمان ها بخواهند افراد و استعداد جمعی را از این بند رهایی ببخشند باید محیطی را ایجاد کنند که افراد به دور از هر دغدغه ای احساس راحتی کرده و تمایل به مشارکت داشته باشند. زمانی را تصور کنید که هیچ فردی از اظهار نظر نهراسد، چنین سازمانی را می توانیم یک سازمان امن بدانیم.

اگر در یک گروه کاری احساس امنیت نداشته باشید، احتمال اینکه ایده های خود را بیان نکرده و از مطرح کردن آن خودداری کنید، زیاد است. حتی ممکن است در ابراز نگرانی خود (در برابر ریسک های موجود)، تعلل کنید.

همچنین، اگر قضاوت نادرستی در مورد شما صورت بگیرد، احتمالاً به جای تکیه و استفاده از توانمندی های خود، سعی می کنید تا  از ارتکاب خطا خودداری کرده و مشارکت خود را کاهش دهید. بنابراین، عدم وجود امنیت روانی در سازمان ها، مانعی برای خلق ایده نوآوری و یادگیری محسوب می شود و بر موفقیت افراد و عملکرد تیم، اثر می گذارد. امنیت روانشناختی شما را قادر می سازد تا در تیم خود موفق بوده و به عنوان یک تیم توانمند عملکرد موثر تری داشته باشید.

این کتاب به سه بخش کلی تقسیم شده است. بخش اول در طی دو فصل مفهوم امنیت روانی و تاریخچه ای از تحقیقات این حوزه را مطرح می کند. در چهار فصل بخش دوم به وا کاوی های واقعی در محیط های کاری شرکت های خصوصی و دولتی پرداخته شده است و نشان می دهد امنیت روانی چگونه می تواند به نتایج رضایت بخش کسب و کار و عملکرد باال شود. در بخش سوم در واقع کوشیده است با تکیه بر تحقیقات، نتایج و مراجع واقعی به این سوال پاسخ داده شود که: رهبران برای خلق یک سازمان امن، چه کار باید انجام دهند؟ منظور از سازمان امن، همان سازمانی است که همه ی افراد می توانند بهترین خود را زندگی کنند و تمایل به مشارکت و تاثیر گذاری داشته باشند و نتایج خارق العاده خلق کنند.

در دنیای تخصص گرایی و عصری که افراد نمی توانند به تنهایی ارزش مورد نظر را به مشتریان خود ارائه بدهند، اهمیت صحبت کردن، به اشتراک گذاشتن اطالعات، مشارکت از روی تجربه، ریسک پذیری و همکاری بیش از پیش احساس می شود. همان طور در 250 سال پیش اشاره کرده است: ترس توانایی مان را در تفکر و حرکت محدود می کند. امروزه رهبران باید 11 که ادموند بورک بکوشند ترس را از سازمان خارج کنند تا فضا را برای یادگیری، نوآوری و رشد و توسعه آماده کنند. در این راستا امیدواریم که این کتاب کارگشا باشد.

سرمایه داری بدون سرمایه

کتاب سرمایه داری بدون سرمایه؛ با عنوان”ظهور اقتصاد ناملموس”، از سلسله کتابهای مدیریت و موفقیت فردی در بازار سرمایه، نوشته جاناتان هاسکل و استین وست لیک به ترجمه محمدرضا حسینی و لیلا هوشیار به تازگی در تهران توسط انتشارات کتاب مهربان، به چاپ رسیده است.

نویسندگان در این کتاب نشان می‌دهند رشد دارایی‌های نامشهود، نقش مهمی در تغییرات اقتصادی بزرگ در دهه گذشته مانند رشد نابرابری اقتصادی و رکود بهره‌وری، ایفا کرده است.

نویسندگان مشخصات اقتصادی نامعمول سرمایه‌گذاری در دارایی‌های مشهود را بررسی کرده و شرح می‌دهند که چگونه اقتصاد غنی از دارایی نامشهود اساسا متفاوت از اقتصاد مبتنی بر دارایی مشهود است. این کتاب با شرح چگونگی بهره ی مدیران، سرمایه‌گذاران و سیاست‌مداران از مشخصه‌های دارایی‌های نامشهود برای رشد کسب و کار، پرتفولیو و اقتصاد پایان می‌یابد.

این کتاب در 11 فصل، درباره اطلاعاتی درباره سرمایه های نامحسوس و نحوه اندازه گیری آنها به خواننده داده و خواننده را تا کشف کامل این دنیای جدید، با خود همراه می‌کند. در ذیل فصلهای کتاب به ترتیب پس از مقدمه(فصل یکم)؛ جهت آشنایی خوانندگان، آورده شده است.

  • قانون نابودی سرمایه.
  • نحوه اندازه گیری سرمایه گذاری ناملموس.
  • چه چیزی سرمایه گذاری ناملموس را متمایز می کند.
  • دارایی های ناملموس، سرمایه گذاری، بهره وری و رکود دائمی.
  • دارایی های ناملموس و افزایش نابرابری.
  • زیرساختی برای دارایی های ناملموس و زیرساخت ناملموس.
  • چالش های تامین مالی یک اقتصاد ناملموس.
  • رقابت، مدیریت و سرمایه گذاری در اقتصاد ناملموس.
  • سیاست عمومی در یک اقتصاد ناملموس: پنج پرسش سخت.
  • خلاصه، نتیجه گیری و مسیر پیش رو.

مطالعه این کتاب، به کلیه مدرسین و دانشجویان برندینگ و مدیریت، مدیران بازاریابی و فروش و کلیه فعالین صنعت بازاریابی و فروش، توصیه می‌شود.

مغناطیس؛ هنر جذب کسب و کار

کتاب مغناطیس؛ هنر جذب کسب و کار، از جمله کتابهای مدیریت بازاریابی، به تالیف جو کالووی و ترجمه میثم نصیری، اخیرا توسط انتشارات دانش ماندگار عصر، در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب در نوزده فصل، کسب و کارها را تجزیه تحلیل کرده و علت جذابیت برخی از این کسب و کارها را برشمرده است. این کتاب راهکارهایی را به خواننده ارائه نموده که با کاربست این راهکارها، می‌توان کسب و کاری خلاق، جذاب و سرشار از درآمد و مشتری داشت.

این کتاب به خوانندگان خود خواهد آموخت که چگونه افراد و کسب و کارهای جذاب، ویژگی جذابیت خود برای مشتری را بر یک مبنا و اساس ثابت حفظ می کنند.

همچنین در این کتاب ایده هایی ارائه شده است، که ممکن است بسیاری از آنها با شرایط خواننده تناسب داشته باشند. بنابراین خواننده پس از مطالعه کتاب، به نکات و فکرهای جدید و بدیع در ذهن خود خواهد رسید. نویسنده کتاب(جو کالووی)، مدعی است که کلیه مطالب این کتاب برای خواننده مفید فایده واقع خواهد شد.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران کسب و کارها، شاغلین در استارتاپها، دانشجویان مدیریت و کلیه فعالان بازاریابی و فروش توصیه می‌شود.