فروش به شرکتها و سازمانها

کتاب “فروش به شرکتها و سازمانها”، یکی از کتابهای بسیار مفید در بازاریابی و فروش است. نوشته نیل رکهم و به ترجمه بابک مروانی است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در تهران به چاپ رسیده است.

فروش به شرکتها و سازمانها، با نام اصلی Spin Selling ، به اعتقاد مدیران فروش کتابی بسیار ارزشمند و پول‌ساز است. این کتاب، همانگونه که در مقاله ارائه شد، حاصل پژوهش تحقیقاتی راکهام و تیم زبده وی است. این کتاب برروی تحقیقات گسترده نویسنده و ابداع روش اسپین(SPIN)، در فروش پایه گذاری شده است.

به اعتقاد نویسنده‌، این کتاب، کتابی است درباره‌ اینکه چگونه بیشتر بفروشیم. اما دو ویژگی، آن را از هزار کتاب دیگر که پیش از این درباره‌ی مذاکره‌ی فروش به چاپ رسیده‌اند، متمایز می‌کند: ۱) موضوع این کتاب فروش به شرکتها و سازمانها است. ۲) پایه‌ی مطالب این کتاب بر تحقیق استوار است. درواقع این نخستین بار است که نتایج بزرگترین پروژه‌ی تحقیقاتی که تاکنون در حوزه‌ی مهارتهای فروش انجام شده است، به چاپ می رسد. تیم نیل رکهم، در هوث وایت بیش از ۳۵ هزار مذاکره‌ی فروش را ظرف مدت ۱۲ سال تحلیل کرده تا بتواند شواهدی محکم ارائه کند.

در کوتاهترین عبارت می‌توان گفت که کلیدواژه‌های اصلی یا پایه‌ی بنیادی کتاب راکهام بر این عبارت استوار است که فروش به شرکتها و سازمانهای بزرگ از نوع فروشهای بزرگ است. به گفته‌ مولف کتاب، آنچه در یک فروش کوچک کار می‌کند، با بزرگ شدن اندازه‌ فروش به موقعیت شما آسیب می‌زند. آنچه ممکن است در یک فروش کوچک کار کند، چه بسا در یک فروش بزرگ، علیه شما کار کند! مولف از آغاز تا پایان کتاب، این عبارت را در قالبهای متعدد و متنوعی تکرار می‌کند؛ چرا که فروشندگان، به آنچه در فروش‌های کوچک آموخته‌اند، وفادار می‌مانند و نتیجه چیزی نیست به جز آنکه فروش را از دست می‌دهند.

این کتاب در فصل اول “رفتار فروش و موفقیت در فروش”، در فصل دوم “تمام کردن با تعهد گرفتن”، درفصل سوم “نیاز مشتری در فروش‌های بزرگ”، درفصل چهارم “روش اسپین”، درفصل پنجم “نشان دادن منافع در فروشهای بزرگ”، در فصل ششم “جلوگیری از بروز اعتراض”، درفصل هفتم “صحبتهای مقدماتی در شروع مذاکره”، در فصل هشتم “اجرای نظریه در عمل”، را مورد بررسی و تشریح قرار داده است.

باشخصه با وجود حدود بیست سال فعالیت در بخش فروش، این روش را یکی از بهترین تکنیکهای فروش ارزیابی می‌کنم. مطالعه این کتابها و تحقیق درباره روش اسپین را به تمامی مدیران سازمانها، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان حوزه بازاریابی و فروش توصیه می‌کنم.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدل اسپین در فروش

کتاب ” مدل اسپین در فروش”، نوشته نیل راکهام به ترجمه جواد عباسی ، فریز طاهری‌نیا است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از بهترین کتابهایی است که مدل اسپین را به صورت کاملا مشروح، توضیح داده است.

در این کتاب نقل شده که مدل فروش اسپین، خود را به‌عنوان یک مدل مفید تثبیت کرده است؛ زیرا نشان می‌دهد که فروشندگان موفق چگونه به اهداف خود می‌رسند (این مدل بیشتر بر نیمکره‌ی چپ مغز تأکید دارد.) به همین صورت، مدلهای سبک اجتماعی و رازورمز سبکهای رفتاری مصرف‌کنندگان (که بیشتر بر نیمکره‌ی راست مغز تأکید دارد) از جمله نحوه‌ی تعامل آنها با فروشندگان و نیز نحوه‌ی تصمیم‌گیری برای خرید را بازگو می‌کند.

این مدل می‌تواند در کنار مدل فروش اسپین مورد استفاده قرار گیرد، تا به ما نشان دهد که سبک رفتاری افراد از جمله فروشندگان چه تأثیری بر فرایند فروش دارد. با به‌کارگیری مدلهای چپ مغزی و راست مغزی به جامعیت‌نگری بهتری می‌رسیم. یکی از ارکان مدلهای راست مغزی تطبیق‌پذیری است که رفتارهای اثربخش برای اجرای استراتژی اسپین را تبیین می‌کند و از این طریق تأثیرگذاری رفتار فروشندگان را ارتقا می‌دهد.

برای موفقیت در فروش به روش اسپین، فروشندگان باید طرز تفکر خود را تغییر دهند تا دیگران همانند آنها، رفتار کنند، و خود را با چشم‌انداز مشتریان وفق دهند. این امر مستلزم شناخت دغدغه‌های خریداران بوده و فروشندگان باید بیش از آنکه به فکر متقاعد کردن مشتریان باشند، به فکر درک آنها باشند. این کتاب، کتاب تمرین است. مطالعه این کتاب و درک مفاهیم آن، برای فروشندگان و مدیران فروش و مدیران سازمانها بسیار مفید خواهد بود.

یادداشت پرویز درگی درباره کتاب

سلام. فروشنده‌ی عزیز من مشتری هستم. اینقدر یک‌بند برایم سخنرانی نکن. ببین من دو مانع بزرگ در ذهنم هست که باید برطرف کنی.

اولا من را مطمئن کن که ارزش دریافتی‌ام از شما مطلوب خواهد بود. می‌دانی منظورم چیست؟ منافعی که نصیبم می‌شود در مقابل هزینه‌ها (مالی، زمانی، روانی، انرژی) را می‌گویم. پس اول من را درک کن و بشناس. سازمانم، خودم، موقعیتم، مسائلم، پیامدها و بازده پیشنهادت را برای من بشناس و بعد راه‌حل بده. لطفاً از راه‌حل از قبل آماده پرهیز کن.

ثانیا ن را مطمئن کن که قابلیت و توانایی لازم برای این کار را داری؛ راستش من تا اعتماد به خودت و سازمانت و اعتقاد به توانمندیهایتان پیدا نکنم، خرید نمی‌کنم. فروشنده‌ی عزیز آیا توانستم منظورم را واضح بگویم؟ اگر بله، حالا شروع کن.

مشتری عزیز سلام. پیامت را دریافت کردم. من فروشنده هستم. من دریافتم که باید دنیا را از زاویه‌ی دید خریدار نگاه کنم. دریافتم که باید دیدگاههای خودم را تغییر دهم و به دغدغه‌های شما توجه کنم. بدین‌رو، از این سپس افکارم را به شرح زیر تغییر می‌دهم.

تغییر از ترغیب کردن به سوی درک کردن و فهمیدن شما با به‌کارگیری تکنیک همدلی (خودم را به‌جای شما می‌گذارم.

تغییر از تمرکز بر روی محصول به سوی تمرکز بر روی مشتریان. من دوست شما هستم. هدفم فروش مؤثر و بلندمدت است. می‌خواهم با رابطه‌ی برد طرفین به خشنودی زنجیره‌ی ارزش‌آفرینی بپردازم. با پندار، گفتار و کردار نیک خودم چنان در دلت جای می‌گیرم که سفیر برند شخصی و سازمانی‌ام باشی. من دریافتم که فروش، متقاعد کردن خریدار نیست بلکه، شرایط مناسبی است تا خریداران بتوانند خود را متقاعد کنند.

من دریافتم که وقتی شما در موقعیت تصمیم خریدار قرار می‌گیرید، با دو عامل مخالف هم روبه‌رو هستید که عبارتند از جدّی بودن مسأله‌ای که داری و هزینه‌هایی که باید برای حل آن بپردازید.

البته اگر فروش کوچک باشد، هزینه آنقدر پایین است که حتی نیازهای سطحی می‌تواند موازنه‌ی بین دو عامل فوق را برهم بزند.

اما در فروشهای صنعتی و پیچیده، جدّی بودن مسأله باید بیشتر از هزینه‌ی بالای راه‌حل باشد تا شما ترغیب به خرید بشوید.

لذا شناخت و تسلط فروشنده نسبت به موقعیت، مسائل و ارائه‌ی راه‌حل در کسب نتایج ارزشمند برای مشتری، تعیین‌کننده‌ی موفقیت فروش است. به همین جهت است که من اصول ملاقات فروش را رعایت می‌کنم. من می‌دانم یک ملاقات فروش مراحلی دارد که عبارتند از:

  • شروع مقدمه و مکالمه
  • بررسی و پی بردن به نیازهای خریداران و توضیح در مورد این نیازها
  • نشان دادن قابلیتهای خودم و سازمانم و بیان اینکه چگونه راه‌حلهایم نیازهای شمای خریدار را برطرف کند.
  • دستیابی به تعهدات و توافقاتی برای انجام کارهایی که فروش را به سمت خرید پیش ببرد.

می‌دانم که تحقیقات نشان داده است که در فروشهای بزرگ یا پیچیده، مرحله‌ی بررسی، رمز اصلی موفقیت است که به معنای کشف، کاوش، فهم و توضیح سیستماتیک در مورد نیازها و مسائل کاری خریداران است.

پس باید سؤالاتی درست از شما بپرسم. می‌دانم سؤال پرسیدن کارآمدترین شیوه‌ی گفتاری برای متقاعد کردن دیگران است. من از مدل اسپین آگاهی کامل دارم.

احسنت.‌ فروشنده‌ی عزیز. من هم همین‌ها را می‌خواهم، نشان دادی که خوب آموزش دیده‌ای، اما بگذار صریح بگویم می‌خواهم در مرحله‌ی عمل اینها را به‌کار بگیری. می‌دانم که آموزش ابزار است، اما یادگیری هدف است. به من نشان بده که مهارت پیاده‌سازی این موارد درستی که گفتی را داری، تا من دوست تو باشم.

گفت‌وگوی فوق را که بین مشتری و فروشنده صورت گرفت، با الهام از کتابی که در دست دارید نوشتم. ‌‌‌‌این کتاب به زیبایی، مدل اسپین را تشریح کرده است و خواننده را همراه‌‌ می‌کند و باعث می‌شود او قلم به دست بگیرد و گام به گام با حل تمرینها پیش برود تا با دل و جان اسپین را بفهمد تا در مرحله‌ی عمل، مهارت پیاده‌سازی درست را داشته باشد.

تفویض کار چیست؟

تفویض کار(delegation of work)، یا تفویض اختیار(Delegation of Authority)، یکی از مهمترین و اساسی‌ترین واژه‌های حوزه مدیریت هستند. لغت “تفویض” به معنای “واگذاری”، است. این بدان معنی است که فردی، اختیار در یک اقدام یا یک تصمیم گیری را به فرد دیگری واگذار کند.

فرایند تفویض، به معنای اختصاص دادن و انتقال مسئولیت یا قدرت(اختیار) به فردی دیگر، برای انجام کارها یا فعالیت‌های مشخص است. معمولاً اختیار یا قدرت، از بالا به پایین یعنی از مدیر، به یک زیردست، منتقل می‌شود. تفویض، یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت و رهبری است.

فردی که انجام کاری را به دیگری تفویض یا محول می‌کند، درباره پیامد و نتیجه کار محول‌شده، پاسخگو و مسئول خواهد بود. تفویض اختیار به فرد زیردست یا شخصی که در رده پایین‌تر از مدیر قرار دارد، قدرت تصمیم‌گیری می‌دهد و تصمیم‌گیری را از سطح سازمانی و مدیریتی، به سطحی پایین‌تر منتقل می‌نماید.

بیشتر تکنیک‌‌های مدیریت زمان به نوعی به بحث واگذاری (Delegation) و تفویض اختیار اشاره می‌کنند و به آن توجه دارند. همانگونه که در مقاله  “مدیریت زمان”، شرح داده شد، عموما کارها از نظر “اهمیت”، و “فوریت”، به چهار دسته تقسیم می‌شوند.

مطابق ماتریس آیزنهاور، مدیران لازم است تا امور غیرمهم اما فوری خود را در صورت امکان به دیگران واگذار کنند. یعنی طبق تکنیک GTD ، مدیران اموری را خود به انجام برسانند، که امکان تفویض آنها وجود نداشته باشد.

متضاد و مخالف تفویض اختیار، مدیریت مدیریت اختاپوسی(میکرو)، است. به‌طور کلی، تفویض اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، کار مفید و ارزشمندی است که می‌تواند در زمان و هزینه صرفه‌جویی کند. از سوی دیگر، تفویض اختیار نامناسب و نادرست، در هر دو طرف تفویض (مدیر و زیردست) به حس ناامیدی، ناکارآمدی، درماندگی و سردرگمی منجر می‌شود.

برخی از کارکنان ممکن است تفویض اختیار را نپسندند و آن را خسته‌کننده و سنگین بدانند. تفویض اختیار مؤثر، نیازمند انتخاب فرد مناسب برای انتقال اختیار و قدرت تصمیم‌گیری، اعتماد و باور به آن فرد و دیگر کارکنان، و نیز ارائه منابع و پشتیبانی لازم به فرد مورد نظر و کارکنان دیگر است.

تفویض اختیار و قدرت، واگذاری اختیار و قدرت تصمیم‌گیری به فردی در رده پایین‌تر سازمان است و برای انجام درست آن، لازم است اختیار، قدرت و کارهایی که واگذار خواهند شد، دقیقاً مشخص گردند؛ فرد، افراد یا بخشی که کار و مسئولیت را برعهده می‌گیرد، تعیین شود و نسبت به توجیه و تفهیم مسئولیت و الزام به پاسخگویی به فرد یا افراد مورد نظر، اقدام گردد.

مدیران مختلف، بسته به شخصیت و سلیقه خود، ممکن است به تفویض اختیار بسیار مایل باشند یا آن را اصلاً نپسندند یا در میانه این پیوستار (طیف) قرار گیرند. در برخی از موارد، در صورت عدم تمایل مدیر به تفویض اختیار، ممکن است سازمان دچار بحران گردد.

در فرایند تفویض، عموما “امور فوری و غیر مهم”، تفویض می‌شوند. البته این بدان معنی نیست که سایر امور قابل تفویض نیستند اما بصورت عموم، این امور بیشتر تفویض شده و موجب ایجاد زمان خالی برای مدیر و توانایی برای فرد تفویض شونده خواهد شد. این امور، همانگونه که از نامشان پیداست، فوریت دارند اما اهمیت آنها در درجه دوم قرار دارد.

در بسیاری از موارد اموری هستند که در لحظه برای ما رخ داده اند، اما انجام این امور لازم است اما در حال حاضر اهمیت کمتری داشته و توسط افراد دیگر نیز قابل انجام است. این امور، از اصلی‌ترین دلایل برهم‌زدن برنامه‌های فردی یا سازمانی مدران است و ممکن است انها را به روزمرگی بکشانند. بهتر است این امور تفویض شوند تا اجازه تمرکز روی موضعات مهمتر برای مدیران ایجاد شود. عموماً این امور با استرس بالایی همراه هستند. البته این استرس بی‌دلیل، اما ناگزیر است.

همانگونه که شرح داده شد، برای جلوگیری از مشکلات فرآیند تفویض، لازم است تا ابتدا کارها را تجزیه و تحلیل کرد و سپس تفویض نمود، باید فرد مناسب برای تفویض اختیار را مشخص کرد، باید افراد انتخاب‌شده را توجیه کرد، و پس از تفویض کارها بر فرآیند تفویض اختیار نظارت داشت. در اینجا فرازهایی از کتاب را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

  • در فرایند تفویض اختیار به نتیجه آن توجه کنید نه روش انجام آن.
  • تفویض اختیار را به عنوان راهی برای پیشرفت مهارت های کارمندانتان از روی میل و علاقه در نظربگیرید.
  • تقویض اختیار میزان اعتماد بین شما و کارمندانتان را بیشتر می‌کند.
  • تفویض اختیار موثر به شما این اطمینان را می دهد که در شرکت شما افراد مناسب در سطوح مناسب مشغول به انجام وظیفه هستند ، این یعنی بهبود یافتن کارایی و بهره وری کل شرکت شما.
  • تفویض اختیار ، بعضی از مدیران را نگران و مضطرب می کند تا مبادا مسئولیت ها و پست سازمانیشان را از دست بدهند ، گرچه در بلند مدت جایی برای چنین نگرانی های نخواهد بود.
  • با تفکر در مورد کارهای واگذار شده قبلی، چیزهای زیادی می آموزید.
  • یادگیری و پیشرفت کارکنان به همان اندازه رسیدن به موفقیت مهم است.

کتاب تفویض کار

کتاب تفویض کار، از مهمترین درسهای دانشکده کسب‌وکار دانشگاه هاروارد است. این کتاب نوشته دانشکده مدیریت هاروارد با ترجمه سویل رضا زاده و مقدمه استاد خوبم، دکتر رحیم فرضی‌پور توسط انتشارات توفیق دانش به چاپ رسیده است. این کتاب بصورت مختصر و مفید به مبحث تفویض کار و اختیار در سازمانها و راهنمایی مدیران در این خصوص می‌پردازد.

مدیران برای رهایی از مدیریت اختاپوسی، ناچار به تفویض اختیار و تویض کار هستند. تفویض اختیار، موجب خواهد شد تا زمان بیشتری برای اموری که برای یک مدیر مهمتر است، فراهم شود. در این بخش، مقدمه‌ای از دکتر رحیم فرضی پور(مدرس دانشگاه و از اساتید بنام حوزه مدیریت)، درباره این کتاب را می‌خوانیم که در مقئمه کتاب نیز آورده شده است.

مدیران برای بالابردن اثربخشی مدیریت در سازمانها مجبور هستند که بعد از تجزیه و تحلیل کارها حجم عمده‌ای از آنها را به زیردستان خود بسپارند. حتی موفق‌ترین مدیران که ادعا می‌کنند، خود بهتر از دیگران کارها را انجام می‌دهند، مجاز به انجام تمام کارها توسط خود نیستند چون در دنیای واقعی، چنین چیزی امکان‌پذیر نیست و مدیران ناگزیر هستند که با تفویض اختیار، علاوه براینکه وقت خود را برای کارهای مهمتر آزاد کنند، در عین‌حال فضایی را برای آماده شدن زیردستان، برای قبول مسئولیت‌های بیشتر، فراهم کنند.

بسیاری از مدیران برای پاسخ به این سوال که چرا تفویض اختیار نمی‌کنند، می‌گویند که ما از تفویض به عدم تفویض رسیدیدم. یعنی اینکه پیش از این تفویض اختیار می‌کردیم اما تجربه‌های نه‌چندان موفق قبلی و گاهی مشکلات ناشی از تفویض(اختیار و کار)، موجب شده که با گذشت زمان از این موضوع صرف‌نظر کنیم. در جواب این افراد باید بیان کنیم که بسیاری از مشکلات در فرایند تفویض(اختیار و کار)، نه از تفویض، بلکه از رعایت نکردن مراحل تفویض می‌باشد. طبیعی است اگر به راحل تفویض توجه نکنیم، درپایان نه تنها نتیجه‌ای از این کار حاصل نخواهد شد، بلکه مشکلات عدیده‌ای نیز بوجود خواهد آمد.

رحیم فرضی پور

مطالعه این کتاب ارزشمند، به کلیه فعالان در تمامی حوزه های مدیریتی و کارکنان سازمانها و کسب و کارهای متوسط و بزرگ توصیه می‌شود. این کتاب، کتابی فرارشته‌ای است و تقریبا تمام افراد، درگیر مسئله تفویض کار و اختیار هستند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟

کتاب “فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟”؛ نوشته مایکل‌تی. بازورث و بن زولدان به ترجمه شیوای امیرمصطفی اعرابی‌پور در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در ۲۲۴ صفحه و قطع وزیری، به بازار عرضه شده است.

محتوای کتاب، بسیار ساده و روان، نحوه عملکرد، برنامه ریزی و تاثیرگذاری فروشندگان و مدیران فروش حرفه‌ای را مورد بررسی قرار داده و رموز موفقیت آنها را در اختیار خواننده قرار داده است. یکی از موضوعاتی که همواره در فروش مطرح بوده و هست، نحوه انتقال پیام، در قالب یک داستان است. فروشندگان موفق، خوب می‌دانند چگونه داستانی را بپرورانند که شنونده بواسطه آن، با مطلب اصلی، ارتباط برقرار کند.

این اثر، کتابی است کاربردی برای فروشندگان حرفه‌ای و مدیران اجرایی، سیاستمداران، معلمان، وکلا، مشاوران، والدین، و تمام کسان دیگری که کارشان به نحوی مستلزم اثر گذاشتن بر دیگران است، و کالایی که در معرض فروش می‌گذارند، خواه یک محصول باشد و خواه خدمات، ایده‌ها، مشاوره‌ها، یا باورها. چرا که عملکرد فروشندگان بزرگ را رمزگشایی کرده‌اند.

این کتاب در یازده فصل؛ با عناوین “او+ الگوی کهن”، ” دیگر زمین مرکز عالم نیست”، ” قدرت پنهان آسیب‌پذیری”، ” مغز ما در داستانگویی”، ” داستان‌سازی”، ” داستانهایی برای فروش”، ” داستان‌سازی و رسیدگی به داستان”، ” گوش سپردن همدلانه”، “فروش به شرکت”، ” سازمان (قابل داستان شدن)”، ” ادامه‌ی سفر”، ارائه شده که این سرفصلها به نوبه خود،  بسیار جذاب و گویا هستند. در این بخش، پیشگفتار نویسندگان درباره کتاب را مطالعه خواهیم کرد تا آشنایی بیشتری با کتاب پیدا کنیم.

پیشگفتار نویسندگان درباره کتاب

تعریف ما از فروش عبارت بوده است از “کمک کردن به مردم در حل مساله هایشان.” تعریف ما مبتنی بر این باور بوده است که تصمیم گیری در مورد “خرید” شبیه حل یک مساله ی منطقی یا عقلانی است.

زمانی که ما وارد صنعت فروش شدیم، تحقیقات موجود در این صنعت تجربی نشان می داد که آنچه فروشندگان موفق را از فروشندگان معمولی متمایز می کند، اهمیت دادن به سوالات است. فروشندگان موفق، از مشتریانشان سوالات فراوانی می پرسند. به همین دلیل بود که ما در کارگاههای آموزشی “فروش راه حل ( ۱) ” و “فروش مشتری محور ( ۲) ” خود به فروشندگان یاد دادیم که سوالاتی منطقی از خریداران بپرسند و طراحی این سوالات به نحوی باشد که خریدار را به نتیجه گیری در مورد بهترین محصول فروشنده و منطقی ترین و صحیح ترین پاسخ برساند.

البته بعدها دریافتیم که بیشتر مفروضاتمان اشتباه بوده است. مردم در هنگام تصمیم گیری برای خرید، آنقدرها هم منطقی و عقلانی نیستند. به علاوه، سوال پرسیدن از خریداران ( حداقل پرسیدن آن نوع سوالاتی که ما در دوره های آموزشی خود به فروشندگان یاد می دادیم ) راه مناسب و موثری برای برقراری ارتباط با مشتری و متقاعد کردن او نیست. در واقع، امروزه ثابت شده شیوه ای که ما فروشندگان را برای سوال پرسیدن پرورش می دادیم، شیوه ای ضدتولیدی است.

همچنین مشخص شده است که قسمت عمده ای از تحقیقات موجود در صنعت فروش در مورد شیوه ی عملکرد فروشندگان موفق، دستخوش سوءتعبیر شده است. فروشندگان موفق فقط از خریداران سوال نمی کردند بلکه، برای برقراری پیوندهای عاطفی با آنها نیز اقدام می کردند و در رابطه ی خود با خریداران، به چیزی می رسیدند که می توان آن را “تفاهم” نامید. فروشندگان موفق این کار را از دوره های آموزشی و کتابهای درسی یاد نگرفته بودند.

مایکل در مقدمه ی کتاب پرفروش خود با عنوان فروش راه حل ( ۱۹۹۴ ) نوشته است که “فروشندگان برتر ( که من اسم آنها را عقاب می گذارم ) دارای مهارتهای ایجاد روابط هستند. با دقت گوش می دهند، از همان اولین تماسهای فروش، صداقت و صمیمیت خود را نشان می دهند، و اعتماد بالایی در خریدارانشان به وجود می آورند.” این مهارتها ( یعنی مهارتهای ایجاد روابط، گوش سپردن همدلانه، و… ) در کتاب مایکل مورد بحث قرار نگرفته بود؛ زیرا اگر صادقانه بگوییم، نمی دانستیم که درباره ی این مهارتها چه باید گفت. در آن دوره فکر می کردیم که این مهارتها قابل تدریس نیستند. یعنی اعتقاد داشتیم این مهارتها موهبتی هستند که شما آنها را دارید و یا ندارید.

تقریباً دو دهه بعد از انتشار کتاب “فروش راه حل”، هنوز هم حرفه ی فروش تغییر چندانی نکرده است. حرفه های دیگر بشدت تکامل یافته و پیشرفت کرده اند، اما در فروشندگی همان کارها را به همان روشهای ۲۰ سال پیش انجام می دهیم، در حالی که این روشها دیگر کارآیی ندارند.

وقتی ما برای اولین بار آموزش فروشندگان را شروع کردیم، عادت داشتیم در مورد “قانون ۲۰ / ۸۰” صحبت کنیم: در بیشتر شرکتها، ۲۰ درصد از فروشندگان، ۸۰ درصد فروشها را انجام می دادند، درحالی که ۸۰ درصد دیگر فروشندگان برای موفقیت در تک تک فروشهایشان دست وپا می زدند. فقط تعداد اندکی از فروشندگان موفق می شدند که اعتماد و احترام متقابل مشتریان را جلب کنند، فقط تعداد اندکی از آنها می توانستند به سطوح بالای ارتباط و پیوند با مشتریان برسند و همکاری با آنها را پایدار سازند، و کاری کنند که هر دو طرف، ایده ها و باورهایی که می تواند مردم را تغییر دهد با یکدیگر به اشتراک بگذارند.

اگر مدلهای کنونی فروش کارآیی داشته باشند، پس باید انتظار داشته باشیم که “قانون ۲۰ / ۸۰” در طول این سالها تغییر کرده باشد؛ چرا که این موضوع که امروزه فروشندگان پیشرفت کرده اند و سهم بیشتری در فروش دارند، در واقع غلط از آب در آمده است. تحقیقات جدید نشان می دهد، که شکاف بین بهترین فروشندگان و فروشندگان معمولی کم شده است. این واقعیت، برای ما جای تاسف دارد، زیرا خودمان بودیم که این الگوی فروش را خلق کرده بودیم.

پس چرا ما در مقام یک حرفه ( فروشندگی ) ، نمی توانیم در کاری که انجام می دهیم عملکرد خود را بهبود بخشیم؟ چه چیزی مانع عقب ماندن ما می شود؟ و چرا ما در یافتن پاسخ این سوالات، پشتکار و جدیت بیشتری به خرج نداده ایم؟ پاسخ این سوال، پاسخی کنایه آمیز است؛ زیرا الگوی ما در مقام یک حرفه، آن بوده است که از دیگران سوال بپرسیم بی آنکه از خودمان سوالی پرسیده باشیم.

این کاری بود که ما کردیم. ما باورهای خود را به چالش کشیدیم و کار خود را با این پرسش اساسی آغاز کردیم که ” آیا راه بهتری هم وجود دارد؟” این سوال ما را به پرسشهای فراوان دیگری رهنمون کرد و این بازی پرسشها، ما را درگیر دومینویی کرد که خیلی زود دریافتیم برای یافتن پاسخشان، حجم بسیار فراوانی از تحقیقات و مطالعات در حوزه های مختلف وجود دارد که تاکنون آنها را نادیده گرفته بودیم.

این حوزه ها اساساً راز و رمزهای ارتباطات را بر ما گشودند و علتی که ما قبلاً این حوزه را قابل تدریس نمی یافتیم، آن بود که خارج از تحقیقات و مدلهای موجود در صنعت فروش جای گرفته بودند. نکته ای که خیلی سریع آموختیم این بود که ما باید برای یافتن پاسخهای خود، سری هم به بیرون از دنیای صنعت فروش بزنیم. افراد درگیر در حوزه های دیگر، پیشاپیش چیزهای فراوانی در مورد فروش و کارهای فروشندگان دریافته اند. تحقیقات، ما را به تعریفی کاملاً جدید از فروش رساند.

امروزه دیگر برای ما فروش مساوی با “حل مساله” یا “ارائه ی راه حل” نیست بلکه، فروش، ” اثرگذاری در راستای تغییر” است و این بدان معناست که در فروش باید بر مردم تاثیر گذاشت تا دست به تغییر بزنند. این تعریف مبتنی بر درک وسیعتری از نحوه ی تصمیم گیری ما در مورد اعتماد به برخی افراد، و اعتماد نکردن به برخی دیگر از افراد است؛ یعنی به این نکته مربوط می شود که ما چگونه تصمیم می گیریم به باوری جدید یا چیزی جدید اعتماد کنیم و چگونه تصمیم می گیریم که چیزی را بخریم یا نخریم.

در این کتاب، ما داستانها و یافته های خود را با شما به اشتراک می گذاریم، و این داستانها و یافته ها متکی به دهها تجربه ی شخصی در زمینه ی فروش است. در این راه، از تحقیقات مختلفی که در حوزه های فراوان و متنوعی ( از عصب شناسی گرفته تا روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، و سایر حوزه ها ) بهره خواهیم برد. ما همه ی این پیشینه و ادبیات را در قالب چارچوبی که به صورت میدانی مورد آزمایش قرار گرفته و در کارگاههای آموزشی مان ( کارگاههای “رهبران داستان ) ” بسط یافته است ارائه خواهیم کرد. این اثر، کتابی است برای فروشندگان حرفه ای و برای تمام مدیران اجرایی، سیاستمداران، معلمان، وکلا، مشاوران، والدین، و تمام کسان دیگری که کارشان به نحوی مستلزم اثرگذاشتن بر دیگران است، و کالایی که در معرض فروش می گذارند، خواه یک محصول باشد و خواه خدمات، ایده ها، مشاوره ها، یا باورها.

ما اعتقاد داریم که در جریان رمزگشایی علاوه بر آنچه فروشندگان بزرگ انجام می دهند، خودمان نیز چیزهای جدیدی در مورد نحوه ی تاثیرگذاری بر تغییر آموخته ایم، به شیوه های بهتری برای برقراری روابط عمیقتر با مشتریان رسیده ایم، و معنایی وسیعتر در فروش پیدا کرده ایم.

مایکل‌تی. بازورث / بن زولدان

این کتاب باتوجه به توضیحات و مراجعی که این کتاب ارائه می‌کند، بهتر است تا برای درک بهتر مفاهیم آن، کتابهای “نقشه‌ی ذهن مشتری”، “مشتریها چگونه فکر می‌کنند”، “بازاریابی حسی”، “پرورش نبوغ بازاریابی”، و “نورومارکتینگ؛ نظریه و کاربرد”، هم مطالعه شوند. درک فراگیری که از مطالعه‌ی این شش کتاب حاصل می‌شود، خواننده را به بصیرتی متمایز و متفاوت خواهد رسانید.

کتاب “فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟”؛ کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و فروش و تاثیر رفتار و نحوه مذاکره فروشندگان بزرگ و تاثیر آن در فروش است. مطالعه این کتاب، به کلیه مدیران فروش و بازاریابی، کارآفرینان و صاحبان کسب و کار و فعالان حوزه فروش و پخش، کارشناسان فروش و دانشجویان رشته مدیریت، توصیه می‌شود.

بازاریابی حسی

کتاب بازاریابی حسی؛ با عنوان” راهنمای کاربردی تجربه‌ تعاملی”، نوشته‌ی برتیل هولتن، نیکلاس براوئوس و مارکوس وان دایک، به ترجمه شیوای منصوره واثق، مجتبی صفی‌پوررشوانلو و احمد روستا در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات نشر بازرگانی در قطع شومیز، چاپ و توزیع شده است.

این کتاب با عنوان انگلیسی(Sensory marketing)، خواننده را راهنمایی خواهد کرد تا از حواس پنج‌گانۀ خود و مشتری، به‌ عنوان مبدأ حرکت برای مشارکت با مشتریان و راهبرد‌های حسی شرکت‌ها بهره‌‌مند شود. رویکرد این کتاب، کاملا آموزشی و گام به گام طراحی شده است.

ما باوجود اینکه تصور می‌کنیم، انسانهای پیچیده و پیشرفته‌ای هستیم، در هنگام خرید، بیشتر به حواس و احساساتمان توجه کرده و باصطلاح، با بخش باستانی یا قدیمی مغزمان تصمیم می‌گیریم. این موضوع ممکن است کمی تعجب برانگیز باشد، اما تحقیقات اثبات نموده که این موضوع حقیقت دارد. بنابراین اهمیت حواس پنجگانه که گیرنده‌های اصلی برای این تصمیم‌گیری هستند، بیش از پیش مشخص خواهد شد.

امروزه، پژوهشگران حوزه مدیریت مدعی هستند که سال‌هاست اهمیت حواس پنجگانه انسان نادیده گرفته شده، در حالیکه حواس انسان برای شناسابی هویت برند و تصویر ذهنی آن بسیار دارای اهمیت می‌باشد. این مسئله از لحاظ علمی کاملاً مستند و قابل لمس است که حواس پنج‌گانۀ انسان روی رفتار وی، تأثیرگذار است. یکی از مهم‌ترین اهداف کتاب بازاریابی حسی(Sensory marketing)، در مورد اهمیت حواس انسان در بازاریابی است.

حواس انسان منشأ اصلی عملکردهای بازاریابی شرکت با تأکید بر خلق و ارائه تجربه‌های حسی می‌باشد. این مسئله به شرکت اجازه می‌دهد تا هویت برند و ارزش‌های خود را در سطح عمیق‌تری به ذهن مشتری انتقال دهد. بازاریابی حسی در خرید و مصرف یک فرد بسیار موثر است زیرا منجر می‌شود که حواس پنجگانه‌ی انسان در یک تجربۀ حسی با برند مورد تعامل و واکنش قرار گیرد.

تصور شما از بازاریابی با دیدگاه عموم متفاوت است. نظریه‌های سنتی بازاریابی انبوه و بازاریابی رابطه‌مند، که مبدأ حرکتشان در نحوۀ بازاریابی کالاها و خدمات می‌باشد، پاسخ‌های قانع کننده‌ای به این سؤال نمی‌دهند که چگونه شرکت بایستی با مشتریانش به گونه‌ای سفارشی‌تر و شخصی‌تر در جامعۀ امروز برخورد داشته باشد.

برتیل هولتن (Bertil Hultén)، نیکلاس براوئوس (Niklas Broweus) و مارکوس وان دایک (Marcus van Dijk) در کتاب بازاریابی حسی نشان می‌دهند که چگونه می‌توان کالاها و خدمات را ابزاری برای تسهیل تجارب حسی افراد‌ به‌ عنوان مشتریان در نظر گرفت.

حس چشایی، یکی از متمایز‌ترین حواس عاطفی انسان ست. این واقعیت اغلب در زندگی روزمرۀ ما ازطریق مفاهیمی همچون شیرین، ترش و به هرحال نوعی طعم بیان می‌شود. ما از غدد چشایی روی زبان خود برای حس کردن طعم‌ها استفاده می‌کنیم، اگرچه غدد چشایی در کام دهان و در گلو نیز وجود دارند.

برای تقویت هویت یک شرکت یا برند، تجارب چشایی مختلف می‌توانند به خلق تصویر ذهنی محصول یا برند کمک کنند، و در این بین مهم نیست که محصولات شرکت یا برند ماهیتاً به حس چشایی مرتبط باشند یا خیر.

بنابراین طعم‌ها می‌توانند به‌ عنوان چاشنی برند عمل کنند تا به آن ابعاد بیشتری ببخشند. وقتی شرکت‌ها نوشیدنی و غذا ارائه می‌کنند، طعم و حس چشایی راهی عادی و رایج برای تعامل با مشتریان و تسهیل تجربۀ حسی آن‌هاست.

این امر می‌تواند در شرایطی نیز رخ دهد که شرکت‌های رقیب با محصولاتی که قیمت و کیفیت مشابهی دارند، در حال فعالیت هستند. در این موارد اگر به‌ عنوان مثال غذا، نوشیدنی یا شیرینی‌جات نیز برای جذب مشتریان و جلب توجه آن‌ها استفاده می‌شوند، طعم‌ها می‌توانند برند یک شرکت را متمایز کنند.

کتاب را می‌توان به عنوان یک کتاب بین موضوعی معرفی کرد. یک موضوع “نورومارکتینگ” است و موضوع دیگر”بازاریابی حسی”. بازاریابی حسی یکی از ابزارهای مهم و نسبتاً جدیدتر نسبت به سایر ابزارهای ارتباطات و ترویج (تبلیغات، روابط‌عمومی، فروش حضوری، چاشنیهای فروش و بازاریابی مستقیم) است.

بازاریابی حسی فرایند شناسایی و تأمین نیازها و علائق مشتری به روشی سودآور است تا آنها را درگیر ارتباطات دوجانبه‌ای کند که شخصیت برندها را به زندگی آورده و برای مشتریان هدف، ارزش ‌افزوده ایجاد کند. تجربه‌ی زنده‌ی برند که برای به صحنه‌ی زندگی آوردن آنها و ارائه‌ی ارزش بیشتر به مصرف‌کنندگان طراحی می‌شود، در مرکز رویکرد بازاریابی حسی قرار دارد و سایر کانالهای ارتباطات بازاریابی از آن الهام می‌گیرند و پیرامون آن برای افزایش تأثیر این ایده‌ی بزرگ یکپارچه می‌شوند.

اگر بتوان با دانش و آگاهی، تمام حواس بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و لامسه مشتری را فعال نموده و آنها را درراستای اهداف بازاریابی، بکارگیریم، بهره بگیریم آنگاه تأثیر این موضوع، اتصال قویتری بین فرستنده و گیرنده است. بدیهی است که با پیوندهای عاطفی حاصل از تعامل حواس مختلف، تطبیق بین ادراک و واقعیت بهینه‌ می‌شود. به هررو نمی‌توان فراموش کرد که حواس انسان، وسیله‌ی پیوند بدن به حافظه او هستند.

بازاریابی حسی، کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و تاثیر روانشناسی و عصب شناسی در آن است. خواندن این کتاب به تمامی مدیرانسازمانها، مدیران بازاریابی و فروش، دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی، صاحبان کسب‌وکار و فعالان حوزه فروش و پخش، توصیه می‌شود.

برنامه بازاریابی در یک روز

کتاب “برنامه بازاریابی در یک روز”، از سری کتابهای مدیریت نوشته رومن جی. هیبینگ و جِی آر، اسکات دبلیوکوپر و به ترجمه شیوای مهدی جلالی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات سیته در قطع وزیری به چاپ رسیده است.

کتاب برنامه‌ی بازاریابی در یک روز، علاوه بر ارائه‌ی رهنمودی واقع گرایانه در تهیه‌ برنامه‌ی بازاریابی، منبع و مرجع خوبی به شمار می‌رود که در یافتن راه حل مسائل روزمره بازاریابی به خواننده کمک نماید.

برنامه بازاریابی، از مهمترین آیتمهای تصمیم گیری در خصوص بازاریابی و فروش و زیرمجموعه “استراتژی بازاریابی و فروش”، بوده  و از اسناد اصلی و بالادستی هر سازمانی به شمار می‌آید. به عبارت دیگر، برنامه بازاریابی، استراتژی مورد استفاده یک شرکت را برای بازاریابی محصولات خود به مشتریان را تشریح و مشخص خواهد نمود.

در این طرح بازار هدف، گزاره ارزشی از نام تجاری یا محصول، فعالیت‌های تبلیغاتی و معیارهایی که برای ارزیابی اثربخشی برنامه‌های بازاریابی استفاده می‌شود، مشخص می‌شود. برنامه بازاریابی باید براساس یافته‌های معیار، اساس تداوم را تنظیم کند که نشان می‌دهد کدام تلاش‌ها تأثیر دارند و کدام‌ تلاشها، عملا تاثیری ندارند.

یک برنامه بازاریابی، سندی عملیاتی محسوب می‌شود که استراتژی تبلیغاتی را تشریح می‌کند که یک سازمان برای رسیدن به هدف و دستیابی به بازار هدف خود پیاده سازی می‌کند. برنامه بازاریابی، شرحی است از جزئیات امور تبلیغاتی و روابط عمومی را که باید طی یک دوره انجام شود، از جمله چگونگی اندازه گیری شرکت در تأثیر این برنامه ارائه می‌دهد.

برنامه بازاریابی مبتنی بر استراتژی کلی بازاریابی سازمان است، یعنی برنامه بازاریابی، مبتنی بر یک چارچوب استراتژیک فراگیر تهیه شده است. در بعضی موارد، استراتژی و برنامه ممکن است در یک سند گنجانده شود، به ویژه برای سازمانهای کوچکتر که فقط ممکن است یک یا دو کمپین اصلی را در یک سال انجام دهند.

یک برنامه بازاریابی ارزش پیشنهادی (Value Proposition) یک کسب و کار را در نظر می‌گیرد. ارزش پیشنهادی بیان کلی ارزشی است که به مشتری ارائه داده می‌شود و عبارتی است که در صفحه نخست و در مرکز وب سایت شرکت یا هر نوع برند تجاری قابل مشاهده است.

مهمترین عامل در نوشتن یک برنامه‌ی بازاریابی اثربخش، برنامه‌ریزی بازاریابی منظم است. برنامه‌ریزی بازاریابی منظم، یک فرآیند تصمیم گیری و اقدام جامع، متوالی و به هم پیوسته و مرحله به مرحله است.

این کتاب، خواننده را بصورت گام به گام تا تدوین یک برنامه بازاریابی راهنمایی نموده و آموزش خواهد داد تا هر برنامه در چه سطحی تدوین شده و چگونه به اجرا درآید.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران بازاریابی، مدیران فروش و پخش، مدیران برند، مدیران عامل، کارآفرینان و دانشجویان مدیریت، توصیه می‌شود.

مدیر یا مربی!

امروزه درادبیات مدیریت؛ استفاده از واژه‌هایی نظیر “رهبر”، “منتور” و خصوصا “کوچ” یا “مربی”، بسیار رایج شده است و در سازمانها به گوش می‌خورد. گرچه که این واژه ها سالهاست که در ادبیات مدیریت بین‌المللی مورد استفاده قرار می‌گیرند؛ اما هنوز در ادبیات مدیریت ما، کمی جدید و شاید عجیب هستند.

یکی از مشکلات دیگری که واژه‌های مدیریتی در ایران دارند، ترجمه غلط یا به‌کارگیری غلط این واژه ‌ها بجای یکدیگر است. مدیریت نیز مانند فرهنگ، مملو از غلط‌های مصطلح است، اما فراوانی بکارگیری یک لغت، دلیل بر درست بودن آن نیست.

نمونه بارز این غلط‌های مصطلح، اشتباه گرفتن یا یکی دانستن “کوچ”، با “لیدر”، است. بسیاری از مدیران نیز واژه کوچ”، یا مربی”، را با “رهبر”، اشتباه گرفته و یا آنها را یکسان قلمداد می‌کنند. گرچه که بسیاری از خصوصیات این واژه ها ممکن است یکسان باشد، امادر حقیقت این واژه ها کاملا از لحاظ ماهوی، باهم تفاوت دارند. در این مقاله، تفاوت بین “مدیریت”، “رهبری”، “منتورینگ” و “کوچینگ”، را مورد بررسی قرار خواهیم داد و خصوصیات هریک را ذکر خواهیم کرد.

مدیریت(management)

واژه مدیریت(management)، برگرفته از ریشه”دَوَرَ”، در عربی به معنای لغوی گرداندن یا گردانندگی است. مدیریت در فارسی به معنای از اداره یک سازمان، اعم از یک تجارت، یک سازمان غیرانتفاعی یا یک نهاد دولتی است.

مدیریت؛ شامل فعالیت‌های تعیین استراتژی یک سازمان و هماهنگی تلاشهای اعضای آن برای تحقق اهداف خود از طریق استفاده از منابع موجود، مانند منابع مالی، طبیعی، فناوری و انسانی است. اصطلاح “مدیریت”، در حالت عام به افرادی اطلاق می‌شود که یک سازمان را اداره می‌کنند.

امروزه مدیریت، به عنوان یک رشته دانشگاهی نیز در دانشگاه‌ها تدریس می‌شود. به طور معمول، در سازمانها سه سطح کلی از مدیران وجود دارند. این سطوح، بصورت سلسله مراتبی در یک ساختار هرمی تعریف می‌شوند. مدیران ارشد، مانند اعضای یک هیئت مدیره و مدیر عامل، که به عنوان مدیران اصلی شناخته می‌شوند. این مدیران عموما اهداف استراتژیک سازمان را تعیین می‌کنند و در مورد نحوه عملکرد کل سازمان تصمیم می‌گیرند. مدیران ارشد عموماً در سطوح نیمه اجرایی هستند و مدیران میانی را که مستقیم یا غیرمستقیم به آنها گزارش می‌دهند، هدایت می‌کنند.

مدیران میانی، همانگونه که از نامشان پیداست، در میان هیئت مدیره و مدیران غملیاتی قرار دارند. این مدیران مانند مدیران شعب، مدیران منطقه، مدیران ناحیه‌ و مدیران بخش‌، و مدیران کارخانه و مدیرانی نظیر این موارد هستند. این مدیران به مدیران عملیاتی که در خط مقدم هر سازمانی فعالیت می‌کنند، جهت می‌دهند. مدیران میانی اهداف استراتژیک مدیران ارشد را به مدیران خط مقدم اطلاع داده و راههای رسیدن انها به این اهداف را ترسیم کرده و موانع آنها را در سازمان و بیرون سازمان، رفع می‌کنند.

مدیران میانی، به عنوان “مدیران عملیاتی”، نیز شناخته می‎شوند. این مدیران مانند سرپرستان و مدیران اجرایی در خط مقدم تولید، فروش یا امور اداری قرار دارند. بیشتر این مدیران در اجرا فعالیت دارند. مسئولیت این مدیران بیشتر نظارت و راهبری کارکنان است. آنها نیمی در اجرا کمک می‎کنند و نیم دیگر در بخش راهنمایی کارکنان، فعالیت می‌کنند.

در سازمانهای کوچک، مدیران ممکن است دامنه فعالیت بسیار گسترده‌تری داشته باشند و ممکن است چندین نقش یا حتی همه نقشهایی را که معمولاً در یک سازمان بزرگ مشاهده می شود را برعهده بگیرند. به هررو، تعریف مدیریت به دلیل قدیمی بودن و جا افتادگی موضوع، کمی مشخص‌تر و تعیین شده تر از از بقیه اصطلاحات در دانش مدیریت است.

رهبری(leadership)

واژه “رهبری”، کمی بعدتر از سیاست وارد مدیریت شد. با اینکه سابقه این واژه، بسیار تاریخی و قدیمی است، اما در دانش مدیریت، واژه‌ای جدید محسوب می‌شود. رهبری هم یک حوزه تحقیقاتی است و هم یک مهارت عملی. اگر بخواهیم تعریفی برای رهبری ارائه کنیم، باید گفت رهبری توانایی یک فرد، گروه یا سازمان برای “هدایت”، تأثیرگذاری یا متقاعدسازی سایر افراد، تیم‌ها یا سازمان‌هاست. عموما در ادبیات تخصصی مدیریت، رهبری، یکی از اصطلاحاتی است که بسیار مورد مناقشه قرار می‌گیرد.

دلیل این موضوع، غالبا وجود دیدگاههای مختلف مدیریتی است. همانگونه که درسیاست، رویکردهای شرقی و غربی در زمینه رهبری باهم تفاوت دارند، در مدیریت نیز دیدگاههای غربی، شرقی و اروپایی باهم همسو نیستند. اما موضوعی که تقریبا همه برآن توافق دارند، این است که برای اینکه “شایستگی” رهبری حاصل شود، نیاز است تا “دانایی”، :”توانایی” و همچنین”مهارت” مربوط به آن وجود داشته باشد. نقصان هریک از این شرایط، رهبر را به مدیر تبدیل خواهد نمود.

در رویکرد غربی، رهبری به عنوان فرایند تأثیر اجتماعی تعریف می‌شود که در آن فرد می‌تواند برای انجام یک کار مشترک، به سایرین، کمک و پشتیبانی کند. درنگاه مدیریتی سنتی، رهبری نقش یا اقتدار یک فرد در متقاعدسازی انجام کاری توسط عموم است.

در دانش جدید مدیریت، خصوصیات رهبری افراد، با ویژگی‌ها، تعامل موقعیتی، عملکرد، رفتار، قدرت، بینش و ارزش ها،کاریزما و هوش انها تناسب داشته و سنجیده می‌شود.

یکی از مشکلات سازمانهای امروزی، نگاه تکنولوژیکی و فنی به رهبران و مدیران است. مدیران و رهبران هرچه به سطوح بالاتر برسند، بیشتر باید خصوصیات رهبری داشته باشند تا خصوصیات فنی. به عنوان مثال، درسازمانها افراد پس از این که در صلاحیت‌های فنی در یک نقش کارشناسی خوب درخشیدند، به مقام استادی ترقی پیدا می‌کنند. سپس باتوجه به توان فنی در خصوص نوع کار سازمان، به مدیریت سطوح بالاتر می‌رسند.

مثلا یک کارشناس فروش خوب، به سرپرستی فروش منسوب می‌شود و یک سرپرست فروش خوب، به مدیریت فروش ارتقا می‌یابد. درشرکتهای تکنولوژیکی، مثلا یک مهندس نرم‌افزار خبره، نقش مدیر پروژه را برای مدیریت برنامه‌نویسان دیگر بر عهده می‌گیرد، یا یک حسابدار موفق به نقش حسابرس یا مدیریت حسابداری ارتقاء می‌یابد. در ورزش، یک فوتبالیست ماهر، به نقش مربی ارتقاء پیدا می‌کند.

موضوع اصلی چالش اینجاست که آشنایی با دانش، مهارت و توانایی مدیریت، به هیچ عنوان موضوع سنجش این افراد قرار نمی‌گیرد، به همین دلیل است که بسیار کم اتفاق می‌افتد که یک بازیکن سرشناس، مربی خوبی هم باشد و حتی بالعکس ان بسیار صادق بوده که مربیان بزرگ امروز، در زمان بازی خود، بازیکنی معمولی بودند و یا برخی از آنها بازیکن خوبی هم نبودند اما در مربیگیری، بسیار زبردست هستند. این همان تفاوت اصلی مدیر با رهبر و مربی است. صرف وجود جنبه فنی، مدیریت را به مدیریتی موفق بدل نخواهد نمود. همچنین توان مدیریت فنی، بسیار متفاوت از صلاحیت رهبری دیگران است.

منتورینگ(mentoring)

واژه “منتورینگ”، نیز یکی از واژه‌های باستانی و اساتیری است که قدمت بیسیار بیشتری از دانش مدیریت دارد اما به تازگی نقش مهمی در دانش روز مدیریت یافته است. سابقه این واژه به اساطیر یونان باز می‌گردد. منتور در اساطیر یونانی نقش یک مشاور است که از تجربیات و دانش خود برای ارتقا و رشد ذهنیت راهرو استفاده می‌کند. “منتور”، یکی از دوستان ادیسه بود که نقش مرشد تلمیخوس(پسر ادیسه)، را برعهده داشت.

منتورینگ بسیار شبیه مربیگری است اما تفاوتهایی با آن دارد. منتورینگ به عنوان ابزاری برای توسعه افراد و انتقال دانش در روابط شخصی و فعالیتهای اجتماعی آنها استفاده می‌شود. در منتورینگ، فردی با تجربه مدیریت و رهبری و دانش حوزه خاص به عنوان “منتور”، توصیف شده و در مراحلی فردی دیگر که نیاز به آموزش و اهبری دارد را به عنوان”منتی(menti)”، توسعه می‌دهد.  به رابطه بین این دوفرد، رابطه منتی و منتور(menti and mentor)، اطلاق می‌شود.

یکی از اهداف این موضوع، حمایت از راهبر با آموزش و توسعه فردی بواسطه ایجاد پیشرفتهای شخصی یا تخصصی در وی است. این موضوع مواردی آموزش، شغل، تکنیکها، کمک به رشد در اوقات فراغت و از همه مهمتر، رشد شخصی و معنوی فرد را شامل می‌شود.

در ادبیات و تاریخ فارسی، مدل‌های روابطی مانند “استاد” و شاگرد”، “مرشد” و “رهرو”، “مراد” و “مرید”، “پیر” و “سالک”، “شیخ” و “طلبه”و نمونه های دیگر، وجود داشته و یکی از بارزترین و مشهورترین این روابط، روابط بین “حضرت شمس” و “حضرت مولانا”، است که درنتیجه آن، تعدادی از ارزشمندترین آثار ادب پارسی، متولد شده است . در ادبیات فارسی از این اساتید در برخی اوقات در نقش مربی و دربرخی اوقات در نقش منتور، یاد شده است.

کوچینگ(coaching)

واژه “کوچ(coach)”، یا “مربی”، بسیار شبیه منتورینگ است اما تفاوتهایی با آن دارد. مربیگری نوعی آموزش پیشرفت است که در آن یک فرد باتجربه و دانشمند(مربی)، با ارائه آموزش و راهنمایی، به فرد یادگیرنده در دستیابی وی به یک هدف شخصی یا دسته جمعی خاص حمایت می‌کند. تفاوت منتور و مربی تقریبا بسیار اندک است و بسیاری این دو را یک موضوع تلقی می‌کنند اما مربی در کنار فرد برای اجرا حضور دارد ولی منتور اموزش را ارائه نموده و فرد به تنهایی ان را اجرا خواهد کرد.ممکن است اموزشهای منتور، سالها بعد از مرگ وی اجرا شود اما مربی در اجرای آموزهایش حضور دارد.

مربیگری می‌تواند به عنوان یک رابطه غیررسمی بین دو نفر شکل گیرد که یکی از آنها تجربه و تخصص بیشتری نسبت به دیگری دارد و به دیگری مشاوره و راهنمایی داده و وی را در اجرای آن کمک می‌کند. مربی سعی دارد به جای تمرکز برروی اهداف کوچک و وظیفه محور، برروی اهداف کلی تر یا توسعه کلی فرد به همراه توسعه فنی او تمرکز کند.

در این مقاله قصد داریم برخی از صفات و خصوصیات مهم یک مربی را مورد بررسی قرار دهیم. این صفات و خصوصیات، از عملکرد مربیان بزرگ، چه در سازمانها و چه در ورزش گرفته شده است. یکی از مثالهای بارز مربیان موفق؛ “پپ گواردیولا”، است که به وی لقب “افسانه” هم داده اند. او با شیوه مربیگیری خاص خود، توجه جهان را به خود جلب نموده و امروزه بسیاری از سازمانها از اموزه های او الگوبرداری نموده اند. در این بخش، برخی از این خصوصیات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

هم دلی

مربی فردی همدل است مربی، مانند یک انسان به افراد تیمش نگاه می‌کند. نگاه او با نگاه مدیران، تاحد زیادی تفاوت دارد. مربی کاملا درک می‌کند که چه موضوعاتی، افراد را درگیر خود نموده و سعی می‌کند که این موضوعات را به نحو احسن به همراه خود اعضای تیم، حل کند. بدیهی است که‌ این رویکرد، موجب افزایش بازدهی افراد خواهد شد.

فردی که دچار مشکلی باشد، به سختی می‌تواند در یک سیستم به صورت درست و کارآمد همکاری داشته باشد، بنابراین مربی مانند یک عضو خانواده به فرد نگاه کرده و مشکلات او را مشکلات تیم تلقی می کند. مربی به معنای حقیقی “همدلی از همزبانی بهتر است”، را سرلوحه مدیریت تیم خود قرار می‌دهد.

مشخص کردن اهداف معنوی به جای مادی

اگر نگاهی به روش مدیران یا مربیان باشگاه‌های بزرگ بیاندازیم، درخواهیم یافت که این مربیان، بیشتر از اینکه اهداف قهرمانی را برای تیم و هواداران تیم ترسیم کنند، سعی در قرار دادن اهداف بزرگتری برای آنها دارند. اغلب این اهداف از جنس مادی نیست. با وجود اینکه قهرمانی، یا داشتن تعداد گل‌های بیشتر، یکی از ارزشمند‌ترین موضوعاتی است که تیم ها می‌توانند به آنها دست یابند، اما مربیان بیشتر از اینکه به این موضوع فکر کنند به ارزش هواداران تیم و کسب افتخارات در بلندمدت و بزرگ کردن نام باشگاه یا تیم فکر میکنند و بر این اهداف تکیه می‌کنند.

بدیهی است که مربیان در سازمانها، به هر صورت باید به اهداف مادی دست پیدا کنند چون هر سازمانی در صورت عدم دستیابی به اهداف مادی، امکان ادامه حیات و بقا نخواهد داشت. اما در صورتی که افراد در یک تیم همه دست به دست هم دهند تا افتخار برای سازمان یا تیم خود کسب کنند، در کنار آن اهداف مادی نیز قابل دسترس خواهد بود. مربیان سعی می‌کنند که ارزش ها را به تیم برگردانند و از نیروهای خود “قهرمان”، بسازند.

تفاوت در نحوه ارتباط با تیم

اگر در بازی فوتبال مربیان بزرگ را در کنار زمین دیده باشیم، در هنگام گل زدن رفتارهای آنها بسیار دیدنی است. آنها برخی از اوقات حتی از فردی که گل را به ثمر رسانده نیز، بیشتر خوشحالی می‌کنند. این نحوه برقراری ارتباط با افراد تیم و همذات پنداری با آنها، روش ارتباط‌گیری مربیان است. مربی به گونه‌ای با افراد تیمش ارتباط برقرار می‌کند که آنها وی را یکی از اعضای تیم تلقی می‌کنند.

همچنین اعضای تیم مربی را مدیر یا رئیس خود نمی‌بینند، بلکه مربی را دوست دارند و به وی احترام می‌گذارند و همواره در تلاش هستند تا راهنمایی‌های مربی را به نتیجه رسانده و به خصوص وی را خوشحال کنند. اینکه کارکنان یا اعضای تیم، بخواهند فردی را خوشحال کنند، تنها در صورتی امکان پذیر است که او را دوست داشته باشند و با وی ارتباطی صمیمی و تاثیرگذار برقرار کرده باشند. افراد عموماً با روسا و مدیران خود چنین ارتباطی برقرار نمی‌کنند. این ارتباط انسانی و دوستانه، تنها با یک دوست و مربی امکان پذیر است.

انسانی بودن ارتباط

همانگونه که اشاره شد روابط انسانی یکی از مهمترین اصول در مربیگری است. مربی روابط خطی و از بالا به پایین با اعضای تیمش ندارد بلکه رابطه وی کاملاً انسانی و از جنس احساسات و عواطف و انتقال تجربه و دانش است. حتی خوشحال شدن و خشمگین شدن مربی نیز با مدیران تفاوت دارد. مدیران عموماً سعی می‌کنند تا خوشحالی و ناراحتی خود را بروز ندهند و کارکنان آن احساسات آنها را مشاهده نکنند.

اما در خصوص مربیان دقیقا موضوع برعکس است. مربیان احساسات خود را به نمایش می‌گذارند و اعضای تیم یا کارکنان، بصورت کامل آنها را درک می‌کنند. آنها دقیقا می‌دانند که مربی در چه زمانی عصبانی است و در چه زمانی ناراحت یا در چه زمانی خوشحال است. عواطف و رفتارهای مربیان کاملاً از جنس عواطف و رفتارهای انسانی است.

درک توانایی تیم

مربیان برخلاف مدیران، توانایی‌های تیم را درک می‌کنند. آنها زمانی که تیم را می سازند، واقف هستند که این تیم از چه اعضایی تشکیل شده و هر کدام از این اعضا چه توانایی هایی دارند. آنها با درک این توانایی‌ها، اقدام به افزایش توانایی و کارآیی افراد می‌کنند. بنابراین درک بسیار کامل و واضح و شفافی از نحوه عملکرد و توانایی‌های تک تک اعضای تیم خود دارند.

به همین دلیل است که زمانی که مدیران موضوع را از کارکنان می‌خواهند به هیچ عنوان به میزان توانایی یا وضعیت کارکنان فکر نمی‌کنند. اما مربیان کاملاً می‌دانند که کارکنان و اعضای تیم شان در چه شرایطی هستند و باید چه چیزی از آنها خواسته شود و یا آیا آنها امکان انجام موضوعی که از آنها خواسته شده را دارند یا نه.

قابل اطمینان بودن

مربیان قابل اطمینان هستند و “می‌توان روی آنها حساب کرد!”. اگر تیم آنها متحمل شکست یا عقب افتادگی شود، آنها هیچگاه انگشت اتهام را به سمت یک فرد خاص نشانه نمی‌روند بلکه آنها کلیه مسئولیت را می‌پذیرند و فشار را از دوش هم تیمی‌های خود دور می‌کنند.

انها عواقب و فشار شکست را می‌پذیرند تا اعضای تیم، بتوانند بر روی بهبود عملکرد بعدی تمرکز کنند. مثبت‌اندیشی مربیان مسری است و به همین دلیل است که همکاران و هم‌تیمی‌های آنها، همواره می‌کوشند تا یک نتیجه بد را به یک تجربه آموزشی تبدیل کنند و تنها “تصویر نهایی موفقیت” را ببینند.

سختگیری در تمرین

یکی از تفاوت هایی که مربیان با مدیران دارند سختگیری در تمرینات است. زمانی که موضوعی به عنوان یک موضوع تمرینی یا آماده‌سازی در حال انجام است، مربیان این موضوع را بسیار جدی می‌گیرند و از اعضای تیم می‌خواهند که کاملاً تمرکز خود را بر روی موضوع حفظ کنند و تمرین را به نحو احسن انجام دهند. این موضوع نشانگر آن است که آنها به آماده‌سازی تیم شان بسیار اهمیت می‌دهند و برای آنها مهم است که عملکرد تیم در تمرین یا در پیش از جلسات به بهترین نحو صورت گیرد.

دراین صورت، اعضای تیم برای اجرا یا انجام یک پروژه، کاملاً آماده خواهد بود. در صورتی که عموما، مدیران این موضوع را ساده می‌گیرند و برای انها اجرا اهمیت دارد نه تمرین. تمرکز آنها تنها در زمان اجرای اصل موضوع است درصورتی که مربیان کاملاً بلعکس عمل می‌کنند. آنها در تمرین ها بسیار سختگیرانه عمل می‌کنند اما در زمان اجرای موضوع، سعی می‌کنند که فشار را از دوش تیم‌شان بردارند تا آنها بتوانند بهترین بازدهی را داشته باشند.

آسان گیری عمل

پیش از اجرای یک پروژه یا انجام یک جلسه بسیار مهم، تمرین های سختی انجام شده و بدیهی است که مربیان از تیم‌شان انتظار دارند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما آنها این موضوع را به صورت یک استرس به تیمشان منتقل نمی‌کنند. بلکه کاملاً در زمان اجرا با آنها دوستانه برخورد می‌کنند و حتی فضا را تلطیف می‌کنند.

این موضوع، سبب خواهد شد که تیم بتواند با روحیه مناسب و خیال آسود، به دور از استرس موضوع پروژه را به سرانجام برساند. اما غالبا مدیران بر عکس این موضوع عمل می‌کنند. مدیران با وارد کردن استرس خودشان به تیم، هم تیم را دچار استرس می‌کنند و هم خودشان توانایی مدیریت نخواهند داشت. این موضوع موجب می‌شود که بخشی از عملکرد تیم کاسته شود و اعضای تیم، از مواخذه بعد از شکست، واهمه داشته باشند. پپ گواردیولا دراین خصوص می‌گوید: ” من اشتباهات بازیکنان در زمین را همواره می‌بخشم، اما سهل انگاری آنها در تمرینات را هرگز!”.

پذیرش شکست

مربی همواره شکست را می پذیرد و مسئولیت آنرا شخصاً برعهده می‌گیرد. شکست، بخشی از نتایج عملکرد است و هیچ سازمان یا تیمی، همواره پیروز و موفق نیست. بنابراین، ممکن است در یکی از عملکردها، تیم دچار شکست افت یا مشکلاتی نظیر آن، شود. این که مدیران شروع به ماخذه کارکنان و تیم خود کنند، عملا نه‌تنها هیچ کمکی به جبران شکست نخواهد کرد، بلکه تاثیر منفی که در ذهن آنها می‌گذارد، بسیار بزرگتر از اصل شکست است.

نحوه برخورد مدیران با شکست، از بالا به پایین بوده و همواره مقصر دیگران هستند. اما مربیان این گونه با شکست رفتار نمی‌کنند. آنها شکست را به صورت یک تجربه، کاملا می‌پذیرند و عواقب آن را برعهده خود می‌دانند. زیرا معتقدند که باید در زمان تمرین و آموزش به گونه‌ای با تیم کار می‌کردند که این شکست به وجود نمی‌آمد.

بنابراین از این شکست به عنوان یک درس استفاده نموده و در تمرین‌های بعدی و آماده سازی تیم، موفق و محکم عمل می‌کنند که نتیجه مسابقات بعدی، مثبت و خیره کننده باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سرسره متقاعدسازی

کتاب سرسره متقاعدسازی، با عنوان انگلیسی(The persuasion slide)، نوشته راجر دالی از اساتید بنام حوزه بازاریابی عصبی جهان به ترجمه دوست و استاد ارجمندم دکتر امین اسداللهی و حسام عاشوری، به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

راجر دالی؛ نویسنده  معروف کتاب های بسیاری در حوزه بازاریابی عصبی و راه هایی برای متقاعد کردن و ترغیب مشتریان است. وی نویسنده محبوب وبلاگ نورو مارکتینگ است و همچنین بخش بازاریابی مغزی (Brainy marketing) را در Forbes.com می‌نویسد. وی بنیانگذار Dooley Direct، مشاور بازاریابی و همچنین بنیانگذار College Confidential است، که یک وب سایت پیشرو در college-bound است. از زمانی که یک موقعیت شغلی ارشد را در یک شرکت Fortune 1000 به منظور ورود به بازار رایانه های خانگی رها کرد، او یک کارآفرین سریالی بوده است.

بسیاری از ما این تجربه را داریم که مشتریان بالقوه از طرق مختلف به وب سایت و صفحه اصلی آن، هدایت می‌شوند اما درک درستی از پرموشنها یا اهداف فروش ما ندارند و موضوع قانع کننده ای برای آنها وجود ندارد تا جذب محصولات ما شوند. آنها وبسایت را می‌بینند و درنهایت، اقدام خاصی نمی‌کنند. بسیاری از مدیران بازاریابی برای قانع کردن مشتریان خود، سعی در ترکیب هر دو عنصر آگاهانه/ ناخودآگاه در بازاریابی دارند، اما نتیجه درستی نمی‌گیرند. بسیاری از فروشگاههای آنلاین، مملو از سبدهای خرید رها شده هستند!.

دلیل تمام این موضوعات؛ “متقاعد نشدن”، مشتری یا مخاطب است. این کتاب، حرفها و گفتنی‌های بسیار زیادی برای مدیران و فروشندگانی دارد، که به دنبال راهی برای متقاعد کردن مشتریان خود دارند. این کتاب کمک خواهد نمود تا با آگاهی از تکنیک های متقاعدسازی، بتوانیم نرخ تبدیل بیشتری داشته باشیم و مشتری بالقوه را به مشتری بالفعل تبدیل کنیم.

امروزه دانشمندان علم بازاریابی، دانش روانشناسی را با دانش بازاریابی ترکیب نموده و روشهای نوینی از مدیریت مذاکره و مدیریت برذهن مشتری خلق نموده‌اند. این دانشمندان، پرده‌های بسیاری از رازهای روانشناسی نفوذ و متقاعدسازی برداشته‌اند، اما تلاش می‌کنند برای بازاریابان کاربرد بیشتری داشته باشد. راجر دالی، متخصص بازاریابی عصبی است که توانسته یک چارچوب ساده و عملی به نام سرسره‌ی متقاعدسازی برپاکند تا بازاریابان و تبلیغ کنندگان بتوانند نیازهای خودآگاه و ناخودآگاه مشتریان را به پایین این سرسره هدایت کنند.

این کتاب کوتاه، پنجره‌ای نو به روی دیده شدن وب سایت ها، تبلیغات و سایر محتواهای متقاعد کننده می‌گشاید. راجر دالی دانش عملی افزایش تبدیل و سالها تجربه در بازاریابی مستقیم را با تحقیقات متخصصان علوم رفتاری مانند رابرت سیالدینی، بی.جی.فاگ و دن.آریلی و بسیاری دیگر ترکیب می‌کند.

این کتاب، چارچوبی را به ما آموزش خواهد داد که درک بهتری از سرسره فرضی متقاعدسازی داشته و تمام بخشهای آن را بشناسیم. چارچوبی که در این کتاب خواهیم آموخت، بر تأثیرات نادیده گرفته شده اصطکاک، چه نوع واقعی آن و درک شده متمرکز است. در بیشتر موارد، از بین بردن اصطکاک در کسب و کار ها تقریبا هزینه‌ای نخواهد داشت، اما باعث بهبود تجربه کاربر و از همه مهمتر افزایش نرخ تبدیل می‌شود.

این مدل نوین (سرسره متقاعدسازی)، را می توان برای هر نوع فروش، بازاریابی یا فرایند ترغیبی دیگری به کار برد. در حالی که تمرکز این کتاب در درجه اول روی تبدیل دیجیتال است (صفحات فرود وب سایتها و صفحات خانه و تبلیغات)، یک پیوست تمرین عملی ویژه کسب و کار شما نیز هست.

نظرات منتقدین درباره کتاب

 گای کاوازاکی ، نویسنده کتاب Enchantment و رئیس سابق تبلیغات اپل پیرامون سرسره متقاعدسازی:

“شما نمی توانید بیش از حد لازم مسحور کننده باشید، بنابراین این کتاب را بخوانید تا راه‌های بیشتری را برای اثرگذاری بر قلب، ذهن و رفتار مشتری بیاموزید. همیشه خوب است که یک پشتوانه‌ی علمی را در پس تاکتیک‌های خود داشته باشید.

کریستف مورین، مربی بازاریابی عصبی و مدیر عامل سلزبرین(Sales Brain)، درباره این کتاب می‌گوید:

نوشته‌های راجر عملی و بسیار خردمندانه است. کتاب او به قول خودش: ایده های هوشمندانه‌ای است که پشتوانه‌ی علمی دارند و به شما در کسب درآمد بیشتر کمک می‌کند. هم کتاب می‌خوانید هم بیشتر سود می‌کنید.

مارتین لیندستروم، نویسنده کتاب خریدشناسی(Buyology)، درباره این کتاب نوشته است:

کتاب جدید راجر دالی با عنوان سرسره متقاعدسازی (Persuasion Slide)، که مبتنی بر جدیدترین تحقیقات علوم اعصاب نوشته شده، نگاه به درون ذهن دارد، می داند چگونه کسب و کاری را که در گذشته در رقابت‌ها موفق بوده، هدایت کند.”

برایان کلارک، مدیر عامل کپی بلاگر(Copyblogger Media)، نیز درباره این کتاب؛ چنین نوشته است:

“سالها است که من راجر دالی را دنبال می‌کنم تا بتوانم از جدیدترین یافته های بازاریابی عصبی آگاه باشم. اکنون راجر با این کتاب، به فعالان اقتصادی هوشمند یک مزیت فراتر از انتظار داده است. خواندن این کتاب از ضروریات است.”

مطالعه این کتاب، به تمامی مدیران سازمانها، مذاکره کنندگان، فروشندگان، مدیران بازاریابی و فروش و دانشجویان مدیریت بازرگانی توصیه می‌شود. این کتاب دریچه‌ای به ذهن ناخودآگاه(مغز قدیم)، مشتری است و با آگاهی کامل از آن و آموزش تکنیک متقاعدسازی در چهار مرحله مشخص، خواننده را به توانایی متقاعدسازی، تجهیز خواهد نمود.

پنجمین فرمان

کتاب پنجمین فرمان(The Fifth Discipline)، با عنوان “خلق سازمانهای یادگیرنده”، اثر بی بدیل پیتر سنگه، به ترجمه محمد روشن توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی با موضوع مدیریت و نوآوری است. این کتاب را می‌توان به جرات، شناخته شده‌ترین اثر این نویسنده امریکایی در خصوص خلق سازمان یادگیرنده برشمرد که نسخه اولیه آن، برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ به رشته تحریر درآمد. این کتاب به موضوع بسیار با اهمیت آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی پرداخته است. این کتاب، برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.

خلق سازمان یادگیرنده

پیچیدگی از مشخصات عصر حاضر است. همگی ما در زندگی حرفه ای و شخصی خود با مسائل غامض و پیچیده ای روبه رو می‌شویمکه از آنها گریزی نیست و باید برای حل آنها چاره ای اندیشید . بسیاری از علمای علوم اجتماعی به خیال چنین چاره هایی بوده اند و کوشش زیادی در این راه مبذول داشته اند . هر چند این تلا ش ها بی ثمر نبوده اند ولی باید گفت که هر یک آفاتی نیز با خود به همراه داشته اند.

ساده انگاری شایع ترین این آفات است . در بعد مدیریت این قضیه خود را به شکل عمل زدگی و اشتیاق در استفاده از الگوهای تکراری حل مسائل و در یک کلام ، جستجوی نسخه ای شفابخش و ابزاری همه کاره، نشان می‌دهد. تئوری های همه شمول و جامعی که مدعی حل تمامی مسائل غامض و پیچیده مدیریت هستند و خود را بی نیاز از آزمون و تدبر می‌دانند، بارزترین نماد این جریان آفت زده هستند. این کتاب سعی و تلاشی است در جهت شناسایی ریشه های تفکر ساده انگارانه مدیران و تبیین ناتوانی هایی که از این رهگذر سازمانها را گرفتار می‌سازد . کتاب حاضر راه حلی جدید و اساسی برای درمان مسائل و مشکلات سازما ن ها ارائه نمی‌کند؛ بلکه فراخوانی است به تفکر و تدبر و ترک ساده‌انگاری و پرهیز از فرضیه های همه شمولی که همواره پیروز و ظفرمند هستند.

مخاطب این کتاب تنها مدیران نیستند، بلکه تک تک ما می توانیم از اصو ل و ضوابط کلی آن در زندگی روزمره خود سود ببریم . هرچند برای کسانی که در پی تقلید و فرار از تفکر هستند مطالب چندانی در آن نمی‌توان یافت. مؤلف این کتاب پیتر سِنگه استاد مدر سه مدیریت انستیتوی تکنولوژی ماساچوست و یکی از مشاوران برجسته علم مدیریت است . وی یکی از مبدعان کارگاه های مدیریت و استفاده از برگزار کننده این روشهای نوین شبیه‌سازی در این شاخه می باشد و طی دو دهه گذشته در کارگاه ها برای چند هزار مدیر طراز اول شرکتهای مختلف جهان بوده است.

از سنین کودکی به ما آموخته اند که مسائل را باید شکست، که دنیا را باید خرد کرد، این عمل ظاهرًا باعث می‌شود که بتوان با مسائل پیچیده به سهولت بیشتری برخورد کرد، اما در واقع بهای پنهان بسیار گزافی برای آن م ی پردازیم . ما دیگر قادر به دیدن توالی اعمال خود نخواهیم بود و آن حس درونی ارتباط با یک کل جامع‌تر را از دست می‌دهیم. زمانی که تلاش می کنیم “تصویر بزرگ” را دریابیم درذهن خود اجزای خرد شده آن را کنار هم قرار می‌دهیم و سعی می کنیم که بدانها سامان بخشیم . اما هما نطور که دیوید بوهم فیزیکدان بیان می‌کند، این عمل بیهوده‌ای بیش نیست. درست نظیر این است که بخواهیم از کنار هم قراردادن تکه های یک آئینه شکسته، تصویری کامل به دست آوریم. بدین ترتیب پس از مدتی دیگر از صرافت دیدن کل یکپارچه خواهیم افتاد.

ابزارها و ایده‌هایی که در این کتاب ارائه می‌شوند، برای زدودن این باور غلط هستند که دنیا ازنیروهای مجزای غیر مرتبط ساخته شده است. زمانی که این باور غلط را کنار گذاریم، آنگاه قادر به ساخت “سازمان های فر اگیر” خواهیم بود . جایی که الگوهای تازه  فکر کردن پرورش می یابد ، محلی که خواسته ها و تمایلات گروهی محقق می‌شود و بالاخره مجموعه ای که در آن افراد پیوسته می‌آموزند که چگونه با یکدیگر یاد بگیرند.

موفقترین سازما ن ها در دهه نود آنهایی هستند که بدانها “سازمان های فراگیر” اطلاق می‌شود . توانایی یادگیری زودتر و سریع تر از رقبا، تنها رییس برنامه ریزی کمپانی رویال داچ  شل می گوید . مزیت نسبی در دهه آینده خواهد بود در آینده نزدیک تنها سازمانی می‌تواند ادعای برتری کند که قادر باشد از قابلیت ها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در “تمامی” سطوح سازمان به نحو احسن بهره‌برداری نماید.

سازمان فراگیر، قابل حصول است چرا که همگی ما در اعماق وجودمان یک یادگیرنده و یک آموزنده هستیم. تفکر نظام گرا: تکه ابری متراکم می‌شود، آسمان تیره می‌شود، بر گ ها در هوا سرگردان می‌شوند و می‌توان فهمید که طوفان خواهد شد . ما همچنین در می یابیم که بعد از طوفان، باران زمین های پایین دست را مشروب خواهد ساخت و فردا آسمان شفاف خواهد بود . تمام این وقایع در زمان آینده رخ خواهند داد اما در عین حال تمامی آنها در یک چارچوب با یکدیگر در ارتباطند. هر یک از آنها اثری بر بقیه دارد، اثری که معمولاً از انظار پنهان است. شما تنها قادر خواهید بود که سیستم بارندگی را از طریق در نظر داشتن آن به صورت یک کل درک نمایید و نه از طریق نگرش به هریک از اجزاء آن. تسلط و قابلیت های شخصی عبارت است از نظامی که در آن فرد به صورت مستمر دیدگاه های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر می نماید، انرژی و توان خود را متمرکز می‌کند، صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد و بالاخره آنکه واقعیات را منصفانه و بی غرض درمی‌یابد. با چنین تعریفی، تسلط وتوانایی های شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمان های فراگیر است.

مدل های ذهنی انگاشت های بسیار عمیق و یا حتی تصاویر و اشکالی هستند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر می گذارند. بسیاری از مواقع ما نسبت به مدلهای ذهنی خود و اثری که آنهابر عملکرد ما می‌گذارند، آگاهی کامل نداریم. ایده ای که همواره الهام بخش سازما ن ها در زمینه رهبری بوده است، عبارت است از ظرفیت ایجادیک تصویر و آرمان مشترک از آینده ای که به دنبال آن هستیم . به سختی می توان سازمانی را نام برد که به درجه ای از موفقیت رسیده باشد، بدون آنکه دارای اهداف، ارز ش ها و آرما ن هایی باشد که عمیقاً در سطح مؤسسه پذیرفته شده باشند.

فرمان یادگیری تیمی با گفتگو (دیالوگ) آغاز می‌شود . توانایی اعضای تیم که پیش فرض ها را کناربگذارند و وارد مرحله تکلم مشترک شوند . نکته قابل توجه این است که تجربه گفتگو یا “دیالوگ ” در بسیاری از جوامع بدوی رایج بوده است؛ اما تقریباً در جوامع مدرن و امروزی محو شده است . امروزه تلاش می‌شود که اصول گفتگو مجددا کشف شده و در عمل به کار گرفته شود . (دقت شود که مراد از گفتگو بحث و مجادله‌ای نیست که در آن هدف طرفین متقاعد کردن دیگری و به کرسی نشاندن نظر خود است .) گفتگو همچنین باعث خواهد شد که الگوهای تعامل در تیم‌هایی که یادگیری را باورندارند، شناسایی شود.

آیا سازمان شما از نظر یادگیری ناتوان است؟

در اکثر مؤسساتی که از بین می‌روند از مد ت ها قبل نشانه های بارزی دال بر وجود مشکل به چشم می‌خورد. حتی در مواردی که افراد خاصی متوجه این نشانه های بیماری می‌شوند معمولاً آنها را نادیده گرفته و به آنها اعتنای جدی نمی‌شود. علت آن این است که سازمان ها به صورت یک کل، قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آنها نبوده و در خلق گزینه ها و راه حل‌ها عاجزند. اینکه سازمان ها دچار فقر و ضعف در یادگیری هستند امری تصادفی نیست . روشی که سازمان ها طراحی شده و مدیریت می‌شوند، طریقی که مشاغل افراد تعریف شده است و مهم تر از همه راهی که به همگی ما آموخته شده است که چگونه فکر کنیم و چگونه ارتباط برقرار کنیم (نه تنها درداخل مؤسسه بلکه در سطوح وسیع تر) همه و همه به وجود آورنده ناتوانی های اساسی در زمینه یادگیری هستند. بسیار رقت بار است که کودکی دچار ناتوانی در یادگیری باشد . بالاخص زمانی که والدین بدان پی نبرند و درصدد رفع و یا تخفیف آن نباشند . در مورد سازما ن ها نیز مطلب تفاوت چندانی ندارد. اولین قدم در درمان این درد، تشخیص ناتوانی‌های هفت گانه در امر فراگیری است.

من یعنی شغلم

به ما آموخته شده است که نسبت به کار خود وفادار و متعهد باشیم . آنچنان که برخی مواقع کارما مبین شخصیتمان می‌گردد. در اوایل دهه هشتاد میلادی یک کارخانه عظیم فولادسازی در ایالات متحده شروع به تعطیل واحدهای خود نمود و پیشنهاد کرد که فلزکارانِ خود را برای سایر مشاغل آموزش دهد.

این آموزش هیچگاه رخ نداد و افرادی که کار خود را از دست داده بودند یا به دنبال حقوق دوران بیکاری رفتند و یا دست به مشاغل عجیبی زدند . علت این امر را روانشناسان در پدیده ایمن “چگونه ممکن است که من کار دیگری انجام دهم”، به نام بحران شخصیت جستجو می‌کنند.

دشمن پیرامون ماست

بیماری “دشمن دور و بر ماست”، در حقیقت محصول درد قبلی یعنی “من یعنی شغلم”، است وتأکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامع نگر به مسائل . زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم، قادر نیستم که اثرات عملکرد خود را در محدو د ه خارج از مرزهای شغل خود ببینیم . زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می‌شود که برایمان آزاردهنده است، آنها را ناشی از عملکرد سایر افراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم . دقیقاً نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می‌شود.

توهم پذیرش مسئولیت

مدیران اغلب دم از نیاز به مسئولیت پذیری در مواجهه با مشکلات می زنند. معنی و مفهوم این قضیه این است که زمانی که با مسائل مشکل مواجه می‌شویمباید خود در جهت حل آن تلاش کرده و منتظر نباشیم که دیگران کاری انجام دهند و در نهایت پیش از آنکه مسائل تبدیل به بحران شوند آنها را از میان برداریم. این نوع برخورد فعال و آینده نگر با مسائل به عنوان پادزهر برخورد انفعالی با مشکلات، یعنی برخوردی که در آن پس از اینکه اوضاع از کنترل خارج شد اولین قدم برداشته می‌شود، مطرح است. اما آیا واقعاً اقدامی جسورانه در قبال یک دشمن خارجی به معنای برخورد فعال و آینده نگر است؟

تمرکز برروی وقایع

تمرکز برروی وقایع در حقیقت بخشی از فرآیند تغییر و تحول است . نکته بسیار حائز اهمیت این است که امروزه اصل ی ترین تهدیدها که متوجه بقای سازمان ها و جوامع ما هستند، نتیجه فرآیندهای آرام و قدیمی هستند و نه وقایع ناگهانی. در سازمانی که افکار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است نمی‌توان صحبت از فراگیری فزاینده به عمل آورد.

پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب

پیچیده ترین مسئله ای که فراروی سازما ن ها از نقطه نظر یادگیری قرار دارد، در این نکته نهفته است که “بهترین نقط ه یادگیری تجربه است ”. اما ما هرگز مستقیماً نتایج بسیاری از مهم ترین تصمیماتمان ر ا نمی آزماییم. اساسی ترین تصمیماتی که در سازما ن ها اتخاذ می‌شوند و دارای اثرات فراگیری هستند و نتایج آنها پس از گذشت چندین سال مشخص می‌شوند.

افسانه ای به نام تیم مدیریت

گروهی متشکل از مدیران با تجربه و دانا که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند. آنهادر کنار یکدیگر بنا دارند که موارد پیچیده ای را که به واحد های عملیاتی مختلف مربوط است، مرتب و حل نمایند . واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم های مدیریتی بتوانند بر ناتوانایی‌های یادگیری سازمان فایق آیند. معمولاً دقت این تیمها، عمدتاً صرف جنگیدن برسر هیچ می‌شود و همگی با احتراز کامل از اینکه تصمیمی اتخاد نمایند که به وجهه شخصی شان صدمه ای وارد نماید، تظاهر می‌کنند.

ناتواناییها و فرامین

مدت های بسیار طولانی است که این ناتوانایی‌های یادگیری در کنار ما هستند. دنیایی که امروزه ما درآن زندگی می‌کنیم دنیایی پرمخاطره است و ناتوانای ی های بسیاری در فراگیری و نتایج آن دامن‌گیر ماست. پنج فرمان سازمان‌های فراگیر، می‌تواند پادزهر این ناتوایی ها باشد. اما قبل از هر چیزباید بتوانیم این ناتوانی ها را با وضوح بیشتر مشاهده کنیم چرا که بسیاری مواقع آنها در درون غبار وقایع روزمره محو می‌شوند.

ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می‌گذارد

افراد مختلف در ساختارهای یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می‌دهند . زمانی که مشکل به وجود می آید و یا عملکرد و نتایج به گونه‌ای نیستند که انتظار می‌رود، همواره می توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود. اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی و یا اشتباهات افراد. ساختار سیستمهایی که انسان در آنها دخیل است بسیار ظریف و ماهرانه است.

ما علاقه مند هستیم که از ساختار به عنوان منابع بیرونی برسر راه افراد نام ببریم. در سیستمهایی که انسان با آن سروکار دارد، ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاست‌های عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف قوانین و هنجارها نام می‌بریم، حاصل همین ساختار هستند.

سازوکار اهرمی معمولا نتیجه طرز تفکری جدید است

در سیستم هایی که انسان ها در آن دخیل هستند، افراد عموماً دارای اهرمی هستند که در عمل آن رابه کار نمی‌برند، به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می‌شوند و از چگونگی تأثیر آن بر دیگران غافلند. جوایز و ترفیعات از آنِ افرادی است که نتایج ملموس به دست می‌آورند اما زمانی که چیزی خراب می‌شود، اعتقاد همه برآن است که کسی مقصر است.

ساختمان سیستم به وجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می‌گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می‌دهند.  نگرش سیستماتیک به ما می‌گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی، لازم است که به مسائلی فراتر ازاشتباهات فردی و یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیت ها بالاتر برویم. باید به عمق ساختاری پی‌ببریم که اعمال افراد و شر ایط را به گونه ای شکل می‌دهد که رویکردی اتفاق می‌افتد.

ناتوانی در یادگیری و طرز تلقی و نگرشها

از آنجا که “هرکسی خود را در شغلش معنا می‌کند ” افراد قادر به درک اثر اعمال خود برروی موقعیت دیگران نیستند. زمانی که مشکلات بروز می‌کنند، هرکدام از کارکنان به سرعت اقدام به نکوهش دیگران می‌کنند. کارمندی که در موقعیت دیگری قرار دارد و یا حتی مشتری نهایی تبدیل به “دشمن ”می‌شود . به عنوان برخوردی فعال و آینده نگر با مسئله افراد اقدام به افزایش سفارشات می‌کنند که این خود شرایط را بحرانی تر می‌کند.

از آنجا که سفارشات مازاد افراد، به تدریج به وجود می‌آیند، هیچکس متوجه خطر نمی‌شود تا زمانی که دیگر فرصتی برای عکس العمل مناسب باقی نمانده است. هیچکس از تجارب خود چیزی فرا نمی‌گیرد. زیرا مهم ترین نتایج عملکرد هر کس، جایی دیگر در سیستم بروز می‌کند و در نهایت زمانی به خودمان بازمی‌گردد که ما مشغول سرزنش دیگران برای به وجود آوردن شرایط موجود هستیم.

گروه هایی که در موقعیت های مختلف قرار دارند (معمولاً دو یا سه نفر در هر موقعیتی قرار می گیرند) آنچنان سرگرم شماتت دیگران برای بروز مسائل هستند که هر روزنه ای را برای استفاده از تجارب دیگران برخود می بندند . اهمیت بسیار بالای تفاسیر ساختاری تنها ناشی از آن است که بر علل اساسی رفتارها در سطحی دخالت می نمایند که می توان الگوهای رفتاری را تغییر داد . ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغییردر ساختار می‌تواند باعث بروز الگوهای رفتاری متفاوتی شود. بدین معنی تفاسیر ساختاری ذاتاً مولد وسازنده هستند . علاوه بر این از آنجا که ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است، مشتمل برسیاست های عملیاتی تصمیم گیران نیز می باشد، تجدید نظر در نحوه تصمیم گیری باعث تغییر ساختار سیستم نیز خواهد شد.

برای کارکنان عمیق ترین درک نسبت به سیستم زمانی حاصل می‌شود که متوجه می‌شوند که مسائل ایشان و آمالشان برای بهبود وضعیت، با طرز فکر و نگرش ایشان به مسئله عجین است. در مؤسسه ایکه نگرش حاکم مواجهه با وقایع و اتفاقات روزمره است، نمی‌توان صحبت از فراگیری مولد نمود. چنین مقوله ای نیازمند چارچوبی ساخت یافته و نگرش سیستماتیک است که در آن افراد قادر به کشف علل ساختاری رفتارها باشند. تمایل شدید به ساختن آینده مطلوب لازم است اما کافی نیست.

قوانین پنجمین فرمان

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشکلاتی می‌شویم که ناشی از توجه صرف به علل و عوامل مشکل‌زا در گذشته بوده است . مثلاً یک بنگاه اقتصادی که فروش موفقی در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با کاهش فروش مواجه می‌شود، چرا؟ زیرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفیف ویژه بوده است و با قطع آن ، فروش نیز به سرعت سقوط کرده است . باید گفت که را ه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می‌شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند.

عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واکنشی سخت تر و بدتر از طرف سیستم را سبب می‌شود. درکتاب قلعه حیوانات اثر جور ج اورول اسب بارکشی معرفی می‌گردد که همواره پاسخی برای تمامی در نظر اول این شعار سبب تحریک و « من سخت تر کار خواهم کرد » سؤالات دارد . او می گفت سخت کوشی سایرین می‌شد. ولی پس از چندی آثار مخرب و نتایجی معکوس به بار آورد .  انجام کار بیشتر سبب افزایش ارجاع کار به او می گردید و این چرخه پیوسته ادامه داشت. در تفکر سیستمی این پدیده  “پس خور جبرانی ”  نامیده می‌شود. این مفهوم در واقع بیانگر پاسخ خلاف انتظاری است که سیستم به یک عمل به ظاهر صحیح و مناسب می‌دهد.

رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زودگذر به دنبال خود نتایج بدی به بار می آورند . همواره باید درنظر داشت که اعمال و رفتارهای مقطعی و کوتاه مدت ممکن است در ابتدا آثار خوبی به بار آورند،ولی اگر آنها را مقدمه و بنیانی برای آینده بدانیم، مسلماً نتایج وخیمی را به دنبال خواهند داشت . ممکناست خانه های جدیدی ساخت، کودک گرسنه ای را سیر کرد، کارمند آزموده ای را آموزش داد و ازنتایج کوتاه مدت این اقدامات نیز راضی و خشنود بود . اما پس خور جبرانی آثار خود را با تأخیر زمانی بروز می‌دهد و معمولاً بین منافع کوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحی و بی بنیان تفاوتزمانی قابل ملاحظه ای وجود دارد.معمولا راه حلهای ساده انگارانه راه به جایی نمیبرند افسانه قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب منزل عنوان کر د . این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آن قدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تا کنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.

درمان می‌تواند از خود مرض بدتر باشد

بعضی اوقات درمان بیماری نه تنها می‌تواند بی اثر باشد بلکه ممکن است منجر به وضعی وخی م ت ر واعتیاد برای بیمار شود . راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می‌گردند، نه تنها شفابخشنیستند بلکه نیاز به ارا ئه راه حل های بیشتری را ایجاد می‌کنند. سعی و اجبار در رشد سریع تر نتیجه اش معکوس است و رشدی کندتر به بار می‌آورد. برای اکثریت مردم امریکا و به خصوص آنانی که با فعالیت های اقتصادی سروکار دارند بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است . اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمان های پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست.

نشانه های بیماری سیستم های و اسباب و علل این بیمار ی ها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک به هم نیستند. در زیر سطح تمامی مسائل ذکر شده دو مشخصه بسیار مهم سیستم های پیچیده انسانی قرار دارد علائم و علل این دو مشخصه در زمان و مکان با یکدیگر قرین و نزدیک نیستند . تغییرات کوچ که نتایج بزرگی به بار می آورند ولی باید دانست محدوده عمل این تغییرات لزوماً بدیهی نیستند. بسیاری معتقدند که تفکر سیستمی “علم یأس آور جدید ” است، زیرا به ما می‌آموزد که بدیهی‌ترین راه حل‌ها در بهترین شرایط فقط در کوتاه مدت بهبودی را به وجود می‌آورد ولی در بلندمدت اوضاع را بدتر می‌کند. اما این فقط یک طرف قضیه است. تفکر سیستمی این واقعیت را نیز نشان می‌دهد که یک اقدام کوچک اگر به خوبی و با قدرت کافی در محل مناسب صورت گیرد، می‌تواند پیشرفتی قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سیستم خلق کند.

شما می‌توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان

بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنیم ابدًا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد، بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که به جای دیدن فرآیند رویدادها تنها تصویر عجولانه و غیرواقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم. دیدن فرآیند و نگرش جدید به آنها می‌تواند نقاط تاریک ومبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دوراهی برحذر دارد.

تقسیم یک فیل بزرگ به دو قسمت، دو فیل کوچک به وجود نمی‌آورد

سیستم های زنده، یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید در کل مجموعه بررسی کرد . سازمان ها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند . برای درک و فهم بسیاری از چالش ها و درگیری ها در آن، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیر نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد.

هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد

ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می‌شناسیمو همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود مینهیم. رقبا، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء این مقصری هستند .تفکر سیستمیک، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد، وجودندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزیی از آن می‌باشد.

جهان را به گونه‌ای جدید ببینیم

تفکر سیستمیک راه و روشی برای کل نگری است . چارچوبی است که تأکید آن بر دریافت روابط داخلی پدیده‌هاست و نه شناسایی تک‌تک آنها، ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا. این تفکر سیستمیک را فرمان پنجم نامیده ام. زیرا معتقدم که آن سنگ زیربنای تمامی پنج فرمانفراگیری در این کتاب است . این تفکر است که ما را تشویق به تغییر در ذهنیت خود می‌کند به گونه ایکه پدیده ها را در کل ببینیم، انسان را به جای آنکه تنها و منفعل مشاهده کنیم به عنوان بازیگری فعال در جهت به وجود آوردن آینده خود بدانیم . بدون این تفکر هیچ انگیزه و ابزاری برای به کارگیری همزمان پنج فرمان ذکر شده وجود نخواهد داشت . این تفکر زیربنای چگونگی نگرش سازما ن های فراگیر به جهان پیرامون خود است. جوهر اصلی نظام تفکر سیستماتیک تغییر در نگرش است:

  • مشاهده و درک روابط درونی پدیده های به جای روابط خطی علت و معلول
  • شناخت فرآیند تغییر در سیستم به جای اقدام فوری و عاجل

آغاز تغییر در نگرش و بروز تفکر سیستماتیک تمرین و ممارست در شناخت مفهوم “پس خور ” درسیستم هاست. پدیده ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم راتفسیر می‌کند.

حلقه های علیت را باید دریافت

واقعیت ها از حلق ه های علت و معلول تشکیل یافته اند. در صورتی که ما روابط بین آنها را به صورت خطی می بینیم. این اولین محدودیت ما در مقابل تفکر سیستماتیک است.

چگونه دیاگرام یک سیستم را بخوانیم

کلید بازگشایی سیستم و درک روابط آن، پی بردن به حلقه های تأثیر علت و معلول، به جای خطوط مستقیم است . این نگرش قدم اول در رهایی از تفکر خطی است . هر حلقه واقعیتی را بیان می‌کند که با تعقیب آن می توان الگویی را شناخت که مرتباً تکرار می‌شود و شرایط را بهتر یا بدتر می‌کند.

تقویت و تعدیل سیستم ها توسط پس خور و تأخیر، سنگ بنای ساختار تفکر سیستماتیک

فرآیند پس خور به دو نوع کاملاً مجزا تقسیم میگردد. تقویت و تعدیل . فرآیند پس خور از نوع تقویت،موتور افزایش نرخ در هر دو جهت رشد و یا کوچک و کم شدن است .تعدیل یا ایجاد ثبات، فرآیند پس خوری است که به دنبال به دست آوردن و تثبیت هدفی مشخص است. به عبارت دیگر این فرآیند رفتاری هدفدار از خود نشان می‌دهد.

درک چگونگی رشد و گسترش یک تغییر کوچک

حضور دائمی ما در میان حلقه پ س خور تقویتی ممکن است ما را از دریافت چگونگی رشد عوامل و رشته تسلسل وقایع باز دارد . این اثر ممکن است در هر دو جهت بهبود و یا تباهی سیستم باشد . برای درک چنین پویایی اغلب لازم است که به کل سیستم نگاه کنیم و آن را مورد مداقه قرار دهیم.

شناسایی منشأ پایداری و مقاومت

یک سیستم متعاد ل کننده، سیستمی است که به دنبال پایداری و ثبات است . اگر هدف این سیستم موافق با نظر شما باشد، قطعاً عملکرد سیستم سبب خوشحالی شما خواهد شد . در غیر این صورت شمابا این واقعیت مواجه خواهید شد که هرگو نه تلاش و کوشش برای تغییر شرایط و اوضاع با ناکامی روبه رو می‌گردد و بهترین راه همانا تغییر هدف از طرف شماست . طبیعت اصولاً میل به توازن و تعادل دارد و این اعمال انسان هاست که برخی اوقات این تعادل را به هم میزند.چگونه نمودار دایرههای متعادل کننده را باید خواندنمودار زیر یک فرآیند بازخور متعادل کننده را نشان می‌دهد. برای دنبال کردن فرآیند، عموماً مناسب تر است که از شکاف و فاصله مابین میزان مطلوب و موجود آغاز به حرکت کنیم.

کلیشه های طبیعت

یکی از مهم ترین و ثمربخش ترین نکات و نظرگا ه هایی که تفکر جوان سیستماتیک به دست می‌دهد آناست که الگوهای ساختاری به طور مرتب و مکرر بروز می‌کنند. این الگوهای پایدار در سیستم و یا ساختارهای اساسی، کلید درک و فهم رفتارهای شخصی در زندگی روزمره افراد و همچنین رفتارهای سازمانی هستند. یک سازمان فقط در صورتی فراگیر خواهد بود که مدیران آن شروع به تفکر در جهت شناسایی الگوهای سیستمی نمایند و این شیوه را به عنوان ابزاری کارآمد در رفتار و تصمیمات روزانه خود به کارگیرند و از این طریق توان پرده برداری از رازهای پنهان مسائل و مشکلات را در خود ایجاد نمایند. غرض اصلی از آموختن الگوهای سیستمی، آرایش مجدد ادراک است . به طوری که بتوان هرچه بیشتر و دقیق تر ساختارها و اهرم های ایجاد مشکلات و مسائل را درک کر د . یک الگوسیستمی همواره مواضعی را که این اهرم ها در آن مؤثر یا غیر مؤثر عمل می‌کنند، نمایش میدهد. تمامی الگوهای سیستمی به وسیله سنگ بناهای تفکر سیستماتیک ساخته شده اند . در اینجا به دوالگویی که بیشترین حضور را در مسائل دارند و پایه تجزیه و تحلیل مسائل پیچیده محسوب می‌گردند،اشاره می‌شود.

الگوی شماره ١: محدودیتهای رشد

تعریف: فرآیندی تقویتی (تشدید کننده ) برای حصول به نتیجه ای دلخواه برقرار می‌گردد. این فرآیند موجب مسیری مارپیچ به سمت موفقیت می‌گردد، لیکن موجب پیدایش غیر عمودی اثراتی ثانوی (آن گونه که در فرآیند تعادلی مشاهده می‌شود) می‌گردد که در غایت موجب افت موفقیت می‌شود.

قانون مدیریت

نتیجه ملموس این الگو برای مدیران آن است که به خاطر داشته باشند : “رشد با زور و اجبار حاصل نمی‌شود بلکه باید عوامل محدوده کننده آن را از میان برداشت.”محدودیتهای رشد را کجا میتوان یافت؟ محدودیت های رشد را نزد پدیده هایی که رشدی سریع دارند، می توان جستجو کرد.

 زیرا برخوردی واضح با عوامل ایجاد رشد دارند . برای مثال سازمانی که ابتدا رشدی قابل توجه دارد ولی ناگاه با رکودمواجه می‌شود. بسیاری از تصمیمات انفجاری و قاطع و با نیت قبلی برای پیشرفت و بهبود با عوامل محدود کننده رشد درگیر می‌شوند. یک کشاورز می‌تواند در اثر استفاده از انواع کود، رشد زیادی رادر محصولات خود سبب گردد . این رشد سریع ممکن است به میزانی بیشتر از آب موجود در منطقه نیاز داشته باشد که خود عاملی محدودکننده است.

الگوی شماره ٢: انتقال مسئولیت و فشارها

تعریف: مسائلی که مورد غفلت قرار گرفته اند و یا به هر صورتی به آنان توجه نشده است عوارضی رابه به بار می آورند که قابل صر ف نظر کردن نمی باشد، اما توجه به این گونه مسائل برای مردم دشواراست. زیرا ظاهرًا بغرنج هستند و یا هزینه و وقت زیادی را صرف می‌نمایند . بنابراین افراد راه حل دیگری را انتخاب می‌کنند و آن انتقال مسئولیت و فشار مسئله به مسائل دیگر است که ظاهرًا عملی وکاراست. متأسفانه راه حل‌های ساده‌تر فقط عوارض را از بین می‌برند و به طور ریشه‌ای با مسئله برخورد نمی‌نمایند. در نتیجه مسائل پوشیده و همچنان به قوت خود باقی هستند و به رشد خود ادامه می دهند و به دلیل دفع ظاهری عوارض توجهی کمتر به آنها نیز می‌گردد. حاصل چنین وضعیتی عدمآمادگی سیستم در حل به موقع مسئله و محو تدریجی توان آن برای برخورد با مشکل است.

قانون مدیریت

مراقب راه حل های مقطعی و نه ریشه ای باشید . اگر چه راه حل های مقطعی به دلیل منافع زود هنگام خود، مقبول هستند، ولی در دراز مدت مشکلات مجددًا با توان بیشتری سربرمی‌آورند و فشار برای یافتن راه حل به شدت افزایش می‌یابد. در صورتی که توان سیستم برای پاسخگویی و مقابله بامشکلات به تدریج کاهش یافته است و یا به کلی از میان رفته است.

انتقال فشار را در کجا میتوان یافت؟

انتقال فشار و مسئولیت را در زندگانی روزمر ه هر فرد، همچنین در سازمان ها می توان یافت . این ساختار زمانی که عوارض واضح و مشهود مسائل به وسیله اعمال مقطعی حداقل برای مدتی رفع می‌شوند، حضور دارد.

مسئله افزایش تنش در اثر قبول مسئولیت بیش از ظرفیت و توان را در نظر بگیرید . ما سعی میکنیم با تردستی به لطایف الحیل کار را به انجام برسانیم و حاصل آن فعالیت های بی پایان است. باید پذیرفت که اگر حجم کار و مسئولیت بیش از توان ما بود اموری که غالباً برای تمامی ما رخ می‌دهد، تنها راه حل اساسی، محدود کردن میزان پذیرش مسئولیت است . این راه حل شاید در وهله  اول نامقبول به نظر رسد . زیرا امکانی را که در اثر کار زیاد برای پیشرفت حاصل آمده است، از میان  می برد یا از قدر و منزلت انسان می کاهد. در واقع باید انتخابی کرد و براساس اولوی ت ها تصمیمی گرفت. بسیاری از مردم قبول کار بیشتر را انتخاب می‌کنند و به ناچار برای زودودن تنش حاصله به عواملی چون الکل، مواد مخدر و یا اهر م های سالم تری نظیر ورزش یا رو ش های تمرکز ذهن پناه می برند. البته چنین را هحل هایی کاملاً موقتی و مقطعی است. تنش بار دیگر باز می‌گردد.

پایان دادن به جنگ، بین کار و خانواده

چگونه ممکن است تسلط شخصی و فراگیری هم در کار و هم در محیط خانه نشو و نما کند؟ در سال١ مجله فورچون در تحقیقی تحت عنوان “چرا مدیران طراز اول والدین مردودی هستند ” نتیجه گیری نمود که فرزندان مدیران موفق دارای مشکلات احساسی و سلامتی بیشتری نسبت به فرزندانوالدینی هستند که از موفقیت کمتر حرف ه ای برخوردارند . به عنوان مثال مطالعه ای که در شهر آنآربور در ایالت میشگان انجام شده بود ، نشان داد که سی و شش درصد فرزندان مدیران موفق هرساله تحت درمان روانپزشک و مراقبت های لازم برای ترک اعتیاد قرار دارند . حال آنکه این رقم درخانواده هایی که والدین آنها جزو مدیران نمی باشند در همان شهر و در همان شرکت های نمونه، حدودپانزده درصد بوده است . نویسنده متذکر می‌شود که ساعات کار طولانی مدیران و خصوصیات فردیایشان (کمال جویی، تحمل و صبر کم و کارآیی با لا ) مسائل اصلی به وجود آورنده مشکلات مزبورهستند. وی توصیه می‌کند که مدیران باید یاد بگیرند که چگونه “عزت نفس ” را در فرزندان خودتقویت کنند . سازمان های سن تی به صورتی غیرقابل انکار تضاد مابین کار و خانواده را تقویت می‌کنند .برخی مواقع این عمل به صورتی کاملاً آگاهانه صورت می پذیرد. به عنوان مثال بارها شاهد این تهدید .« اگر می خواهی از این به بعد پیشرفت کنی باید از خیلی چیزها بگذری » ساده در محیط کار بود هایم که اعتقاد براین است که فرامین سازمان فراگیر قادر هستند به حرمتی که مقو له ایجاد تعادل بین خانواده و کار را در برگرفته است و آن را از دستور کار سازما ن ها بیرون نگاه داشته است، پایان بخشند . سازمان فراگیر قادر به ایجاد تسلط شخصی در افراد نخواهد بود مگر اینکه مو فق شود این تسلط رادر تمامی جنبه های زندگی فرد به وجود آور د . نمی‌توان در افراد نگرشی گروهی به وجود آورد مگرآنکه از نگر ش های شخصی ایشان بهر ه گرفت و نگرش های شخصی همواره دارای جنبه های مختلفی هستند. آنها همواره مشتمل بر تمایلات متفاوتی از قبیل خواسته های شخصی، حرفه ای، سازمانی وخانوادگی هستند و دست آخر اینکه این مرز خیالی مابین کار و خانواده مانعی بر سر راه نگرش و تفکرسیستماتیک است . به طور طبیعی بین زندگی حرفه ی فرد و سایر جنبه های زندگی او ارتباطی عمیق برقرار است . ما فقط یک زندگی را می گذرانیم. اما برای مدت زمانی طولانی سازمان هایی که ما درآنها کار می کنیم، به گونه ای رفتار کرد ه اند که این واقعیت ساده را انکار نموده اند و چنین تصور شدهاست که ما دارای دو زندگی مجزا از یکدیگریم.

نقش فرد

باید از خود پرسید که اگر عملی باشد آیا واقعاً به دنبال آن هستیم که تعادلی بین کار و خانواده خود ایجاد کنیم . در این مورد چقدر جدی هستیم؟ این سؤال به هیچ وجه کم اهمیت نیست اگر دستیابی بهچنین تعادلی امری ساده بود، بسیاری از افراد بدان دست یافته بودند . بسیاری از این مسئله شکایت می‌کنند اما به صورتی واقعی به دنبال دس تیابی به تعادل مطرح شده نیستند.

نقش سازمان

تضاد بین کار و خانواده ممکن است یکی از اصلی ترین موانع در راه گسترش کارآیی و توان فراگیریسازمان ها باشد . گسترش چنین تضادی به مراتب بیش از حدی که تصور می‌شود ممکن است، باعثپریشانی و ناتوانی اعضای سازمان شود و علاوه براین چنین سازمان هایی قادر به دست یابی به توانبالقوه حاصل از برخورد نیروها در سازمان فراگیر، افراد فراگیر و خانواده های فراگیر نخواهند بود. تضاد بین کار و خانواده، تنها جنگ بر سر زمان نیست بلکه مسائل ارزشی نیز در میان است . تمامیعاداتی که یک مدیر در یک سازمان اقتدارگرایانه تحصیل می‌کند همان هایی است که از وی یک پدر یا مادر ناموفق می‌سازد.

دنیای کوچک دانش فنی سازمانهای فراگیر

افراد بشر از طریق تجربه مستقیم، بالاترین میزان فراگیری ر ا دارند . راه رفتن، دوچرخ ه سواری،راندن اتومبیل و نواختن پیانو همگی کارهایی هستند که ما آنها را از طریق سعی و خطا می آموزیم. ابتدا اقدامی انجام می‌دهیم، سپس نتایج اقدام خود را بررسی می‌کنیم و در صورت لزوم آن را تصحیح می‌کنیم. اما “یادگیری از طریق انجام ” تنها زمانی عملی است که نتایج اقدامات ما سریع و صریح باشند . زمانی که درون یک سیستم پیچیده دست به اقدامی میزنیم، نتایج حاصله، واجد هیچ یک از شرایط بالانیستند. معمولاً این نتایج در فاصله‌ای بعید از نظر زمانی و مکانی حاصل خواهند شد . این موارد منجر به بروز یادگیری از تجربه خواهد شد.

آزمایشگاهها و فراگیری سازمانی

امروز ما در آغاز راهی هستیم که در آن از آزمایشگاه ها جهت شتاب بخشیدن به فراگیری سازمانی بهره گرفته می‌شود. آنچه در اینجا می آید برخی از سرفصل های اساسی ای است که امروزه موردمطالعه قرار می‌گیرند.

یکپارچه سازی آزمایشگاهها و دنیای واقعی

قدرت منحصر به فرد آزمایشگاه ها در آشکار ساختن مفروضات پنهان است. به کمک آزمایشگاه ها می‌توان به عدم یکپارچگی و جامعیت این فرضیه ها پی برد و فرضیه های سیستماتیک جدیدی برای بهبود سیستم واقعی توسعه داد.

سرعت دادن و کند کردن زمان

در آزمایشگاه ها میتوان سرعت اقدامات را کند و یا تند کر د . پدیده‌ای را که دامنه آن چندین سال است، می‌توان به گونه‌ای فشرده کرد که نتایج دراز مدت آن را فورًا دریافت و راجع به آن تصمیم گیری نمود.

فشرده ساختن فضا

در آزمایشگاه ها مدیران می‌توانند راجع به نتایج اعمالی که در نقاطی با فواصل دور از سیستم به وقوع می پیوندند در همان جایی که عمل را انجام داده‌اند آگاه شوند.

جدا ساختن متغیرها

دانشمندان در آزمایشگا ه ها می‌توانند متغیرهای خارجی زائد را حذف کرده و پیچیدگی‌های فرآیندهای واقعی را به دقت ساده‌تر کنند. در دنیای واقعی مدیریت چنین کنترلی وجود ندارد. اماآزمایشگاه‌ها محیط های تحت کنترلی هستند که در آن محققین می‌توانند بپرسند که اگر چنین کنند چه خواهد شد.

نگرش تجربی

آزمایشگاه ها گروه های مدیریتی را قادر می سازد که استراتژی‌ها ، سیاست ها و قابلیت های فراگیری جدیدی را بیازمایند . اقداماتی که در دنیای واقعی نمی‌توان آنها را تغییر داده و یا از انجام آنها صرف نظرنمود را می توان در آزمایشگا هها به دفعات بیشماری تکرار کرد.

توقف برای واکنش

تجارب آزمایشگاهی نشان داده است که اکثریت مدیران تا چه اندازه در نشان دادن عکس العمل‌های مناسب ناتوانند. علی رغم امکان دسترسی کامل به اطلاعات و شرایط آزمایشگاهی کنترل شده، درمحیط های شبیه سازی کامپیوتری، مدیران از یک استراتژی به استراتژی دیگر می‌جهند بدون اینکه مفروضات خود را به وضوح تعریف کرده و یا حتی بررسی نمایند که چرا استر اتژی قبل نتایج ناامید کننده ای بار آورد.

استراتژی متکی بر دانش نظری

تجاربی که در بسیاری از شرکت های صورت می پذیرد به سختی متکی به تجارب استاندارد آن حرفه و صنعت است . برعکس نگرش سیستماتیک و بهره گیری از آزمایشگا هها مبانی بالقوه جدیدی را برای اعمال سیاست ها و استراتژیها پیشنهاد مینمایند. آنها منجر به تئوری هایی از دنیا سیستم پیچیده حرفه ای می‌شوند که مفهوم سیاست و استراتژی های جایگزین را به خوبی روشن می سازند.

حافظه رسمی و نهادی

فراگیری برپایه های دانش و آگاهی قبلی و تجربه استوار است . در حقیقت پا یه اصلی یاد گیری حافظه است. حافظه سازمانی باید به جای اتکا بر افراد بر سر مکانیزم های نهادی متکی باشد . در غیر اینصورت شما همواره با این خطر مواجه هستید که با رفتن افراد از یک شغل به شغل دیگر، تجاربی را که با دشواری و مشقت بسیار به دست آمده است، از دست بدهید.به اعتقاد من در بلند مدت آزمایشگا ه ها تأثیر عمیقی بر افراد و سازما نها خواهند داشت . کامپیوترهنوز به صورت یک محصول در زندگی روزمره همه افراد در نیامده است . اما در نسل بعد از ما ، این اتفاق رخ خواهد داد.در سازمان های فراگیر آینده، آزمایشگا ه ها همان قدر متداول خوا هند بود، که جلسات اداری درسازمان های امروزه متداول است . با این تفاوت که در جلساتی که امروزه برگزار می‌شود، تلاش اصلی این است که واقعیت های موجود را به گونه ای پذیرا باشیم، حال آنکه در آزمایشگاهها تمرکز بر خلق واقعیت های جایگزین در آینده خواهد بود.

وظایف جدید رهبر

سازمان فراگیر نیازمند نگرشی جدید در امر رهبری است. یکی از همکاران من که در رشته مشاوره سازمانی فعالیت می‌کند، داستانی راجع به همکاری اش با گروهی تعریف می‌کند که درصدد ساخت محصولی جدید بوده اند. اعضای این گروه عمیقاً به توسعه این محصول اعتقاد داشتند و در زمانی که دورنمای » نهایت آن را در یک سوم زمان معمول روانه بازار ساختند . این مشاور بیان می‌کند این محصول جدید و چگونگی ساخت آن شروع به تبلور یافت اعضای گروه به طرز خارق العاده ای مشغول به کار شدند. انرژی و اشتیاق ایشان کاملاً ملموس بود. تک تک افراد نسبت به نحوه عملکرد گروه به عنوان یک کل احساس مسئولیتی عمیق داشتند، و تنها در فکر انجام وظیفه خود نبودند.

آمادگی پذیرش افکار و ایده های جدید، باعث حل مسائل و مشکلات فنی گشته بود که سد راه گروه بودند. اما مشکل دیگری بروز کرد. روش غالب رهبری گروه ، روش سنتی بود. جهت گیری مشخص و استفاده از محرک های مثبت برای ترغیب افراد به فعالیت جهت تحصیل اهداف شرکت. رهبر گروه درک کرده بود که قابلیت ها و رو ش هایی که در گذشته از وی یک رهبر موفق و مؤثر ساخته بود،ممکن است اکنون نتایجی معکوس به بار آورد. افرادی که فی نفسه خود واجد آرمان مشترک و تعهد هستند، قطعاً پذیرای مساعی فرد دیگری که می‌خواهد آنها رانسبت به کارشان علاقه مند سازد نخواهند بود. رهبر گروه واقعاً نمی دانست که چه باید انجام دهد، در حالی که با گروهی مواجه بود که ضمن برخورداری از نگرش واضح و روشن نسبت به آینده،خود نیز جهت حرکتشان را تعیین کرده و به کمک یکدیگر یاد می گیرند که چگونه باید فراگیرند.

رهبر در نقش طراح

فرض کنید که سازمان شما یک کشتی اقیانوس پیماست و شما رهبر آن هستید نقش شما چیست؟ کاپیتان کشتی؟ جهت یاب کشتی ؟ سکان دار کشتی؟ مهندس کشتی؟ مدیر امور اجتماعی کشتی؟علی رغم اینکه تمامی موارد فوق جزو نقش های قانونی یک رهبر است، اما نقش دیگری نیز وجود داردکه از نقطه نظر اهمیت، تمامی موارد فوق را پشت سر می گذارد اما حتی به ندرت کسی راجع به آنفکر می‌کند. نقش فراموش شده رهبری عبارت است از طراح کشتی . هیچ ثمری ندارد که شما رهبرسازمانی باشید که بد طراحی شده است.

رهبر در نقش ناظر

داستان غایی یک رهبر ، هم مقوله ایست  شخصی و  هم مطلبی است جهانی. رهبر ارتباطی بی همتا با دورپردازی ها و نگرش‌های شخصی خود برقرار می سازد. در حقیقت او به مثابه ناظر دورپرداز ی های خود عمل میکند. بهترین طریق منزلت بخشیدن به “نقش رهبر به عنوان ناظر ” در چارچوب ساختمان یک سازمان فراگیر، پرداختن به این نکته است که چگونه تک تک افراد نسبت به کاری که ترجمان نگرش‌ها و نقطه نظرهای خودشان است، پاینبد می باشند.

در سازمان های فراگیر ممکن است که رهبران کار را از طریق دنبال کردن آرمان خود آغاز کنند اما زمانی که یاد می گیرند که به دقت به نقطه نظرهای دیگران نیز گوش فرادهند متوجه می‌شوند که نقطه نظرهای خودشان تنها بخشی از تصویری وسیع تر بوده است . این مطلب به هیچ عنوان با عث تقلیل مسئولیت رهبر نسبت به آرمان مجموعه نمی‌شود بلکه آن را عمیق تر نیز می نماید.

رهبر در نقش معلم

رهبران می‌توانند به دیگران کمک کنند که واقعیت را نظیر آنچه در فصل سوم بیان شده، در چهارسطح مشاهده نمایند . وقایع، الگوهای رفتاری، ساختار سیستماتیک رهبر در نقش معلم به دنبال این نیست که به دیگران یاد بدهد که چگونه ببینند . او در پی آن است که فراگیری را در ایشان پرورش دهد . چنین رهبرانی در داخل سازمان به افراد کمک می‌کنند که نگرش و فهم سیستماتیک را در خودتوسعه دهند.

نگرانی سازنده

رهبرانی که طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند که وظیفه اصلی خود را به خوبی تشخیص دهند. امروزه نوعی نگرانی و تشویش برای بیرون آمدن بشر از اعماق تاریکی الزامی است، این نگرانی، نگرانی سازنده است . منشأ این نگرانی در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بیان حقیقت در مورد واقعیت های مرتبط با آرمان مزبور است.

نگرانی سازنده با اضطراب متفاوت است

داستان غایی و مقصود نهایی یک رهبر و ارز ش ها و نقطه نظر وی، جهت حرکت و اهداف او را مشخص می‌کند. پایبندی دائمی او به حقیقت و کنجکاوی وی نسبت به شناخت نیروهایی که به وجود آورنده واقعیت های موجود هستند، به صور ت ی مستمر شکاف بین وضع موجود و آرمان های او را مشخص می سازد. رهبران نه تنها در خود، بلکه در تمام سازمان خود این حالت نگرانی سازنده را به وجود آورده و آن را هدایت می‌کنند. بدین ترتیب است که ایشان به سازمان خود انرژی و توان می‌بخشند . این است مأموریت و وظیفه اصلی ایشان و در واقع فلسفه وجودی آنها. هدایت نگرانی خلاق و سازنده درون یک سازمان ، منجر به دستیابی به تصویری کاملاً متفاوت از واقعیت خواهد شد . کارکنان به تدریج شاهد جنبه های تازه ای از حقایق خواهند بود و متوجه می‌شوندکه میتوانند بر واقعیات اثر گذارند.

ششمین فرمان

پنج فرمانی که اکنون در حال شکل گیری هستند ، مشتمل بر انبوهی از مفاهیم حساس و کلیدی می باشند. آنها ساختن سازمان های فراگیر را مبدل به تلاشی سیستماتیک نموده‌اند و آن را از حالتی اتفاقی خارج کرده اند. اما در آینده ما شاهد نوآور ی های دیگری نیز خواهیم بود. شاید بتوان گفت که وقوع یک یا دو اتفاق در محل هایی کاملاً غیر منتظره منجر به بروز نظامی تازه خواهد شد که امروزه ماحتی نمی‌توانیم تصویری از آن را ارائه دهیم.

بازنویسی دستورات

نگرش سیستماتیک به ما می آموزد که دو نوع پیچیدگی در جهان وجود دارد. اول پیچیدگی در جزییات“ که تعداد بسیار زیادی متغیر را در بر می گیرد” و دیگری “پیچیدگی در پویایی” که در آن آثار و نتایج روابط علت و معلولی بین عوامل مختلف از نظر زمانی و بعضاً مکانی در نزدیکی یکدیگر حاصل نمی‌شوند و لذا مقدمات واضح منجر به ایجاد نتایج منتظره نخواهند شد.سازمان های فراگیر می‌توانند به منز له اهرمی در تلا ش های بشر در مقابله با این سیستم هایپیچیده به کار آیند . به وجود آمدن سازمان های فراگیر متضمن تربیت افرادیست که به تفکر سیستماتیک مجهز شده اند. افرادی که قابلیت های شخصی خو د را توسعه می‌بخشند و یاد می گیرندکه چگونه از مدلهای ذهنی خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند . با توجه به اهمیت سازمانها در دنیای امروز ، این عمل ممکن است یکی از محکم ترین قدم ها در راه “بازنویسی دستورات ” باشد . قدمی که نه تنها باعث تغییر فکر ما می‌شود بلکه روش های مسلط برنحوه تفکر ما را نیز تغییر می‌دهد. بدین ترتیب سازمانهای فراگیر می‌توانند به صورت ابزاری به کارروند که به کمک آنها نه تنها سازمانها دچار تحول می‌شوند، بلکه دانش و خرد بشری نیز متحول می‌گردد.

کل بخش‌ناپذیر

چند سال پیش فضانورد ی به نام “راستی شویکارت”، در دوره های رهبری، شرکت کرد او به من گفت: که بسیاری از فضانوردان زمانی که به زمین بازمی‌گردند در بیان احساس خود از هنگامی که سیاره ما را از بالا نگاه می کرده اند، دچار مشکل می‌شوند. خود او به مدت پنج سال با این مشکل روبه رو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبی برای بیان احساس خود بیابد ( او به عنوان فضانورد در سفینه آپولو  که در ماه مارس ١٩۶٩ میلادی مدار زمین را پشت سرگذارد حاضر بود ) این فضانورد در حالی که در فضای لایتناهی غوط ه هور بوده است، اولین اصل تفکر سیستماتیک را دریافته است. اما او به طریقی بدین اصل رسیده است که تعداد بسیار اندکی از ما قادر بدان هستیم. او نه از طریق منطقی و خردمندانه بلکه از طریق تجربه‌ای مستقیم بدین امر دست یافت. زمین ما یک کل بخش ناپذیر است. دقیقاً به همان صورتی که هر یک از ما یک کل تقسیم ناپذیر هستیم. طبیعت (که ما را هم شامل می‌شود) از اجرایی در درون یک کل تشکیل نشده است . طبیعت از کل هایی درون کل های دیگر به وجود آمده است . تمامی مرزها، من جمله مرزهای ملی مفاهیمی اعتباری هستند. ما آنها را به وجود آورده ایم و ناگهان خود را اسیر و دربند آنها یافتیم . در پایان دوره آموزش مفاهیم رهبری، یکی از شرکت کنندگان از “راستی” سؤال کرد که واقعاً آن بالا چه خبر بود؟ او مدت زمانی طولانی مکث کرد و زمانی که سخن گفت تنها به یک جمله اکتفا کرد: “درست مثل دیدن بچه ای بود که در شرف دنیا آمدن است”.

منبع: کتاب پنجمین فرمان/ پیتر سنگه

تلخیص و بازنویسی: فرامرز عیب پوش

سازمان امن

کتاب سازمان امن، با عنوان “ایجاد امنیت روانی در محیط کار برای یادگیری، نوآوری و رشد”، نوشته امی سی.ادمونسون از اساتید مدرسه کسب و کار هاروارد به ترجمه زهره تبدیلی و دکتر سعید شهباز مرادی، به تازگی توسط انتشارات مهربان و با حمایت گروه شرکتهای اسپار در تهران به چاپ رسیده است.

داشتن عزت نفس به تنهایی نمی‌تواند از بروز عواقب ناخوشایند درسازمانها پیشگیری کند. وجود امنیت روانی برای رشد و شکوفایی در یک سازمان نیازی اساسی است. درمحیط‌هایی که امنیت روانی وجود دارد، افراد می‌دانند که ممکن است عملکردشان ارزیابی شده و بازخورد بگیرند و حتی نسبت به ضعف عملکرد مواخذه و یا حتی به دلیل شرایط حاکم بر صنعت و موقعیت سازمان و نداشتن مزیت رقابتی، تعدیل شوند. به نظر می‌رسد این خصیصه های محیط کاری مدرن به این زودی ها از بین برود ولی در محیط های با امنیت روانی افراد به دلیل وجود ترس های میان فردی، عقب نمی مانند.

افراد خود را در برابر ریسک ذاتی رک گویی و خلوص توانمند می بینند و احساس رضایت می‌کنند. افراد بیشتر از اینکه از به اشتراک گذاری یک ایده خام و بالقوه و یا حتی نادرست واهمه داشته باشند، از عدم مشارکت خود می‌ترسند. سازمان امن، سازمانی است که در آن ترس های میان فردی به حداقل خود رسیده باشد تا عملکرد تیمها و درمجموع عملکرد سازمان در این دنیای پیچیده مبتنی بر دانش، به حداکثر برسد. مفهوم لزوما به فردی عاری از نگرانی و دلواپسی نسبت به آینده اشاره نمی‌کند.

این کتاب تصریح نموده که امنیت روانی، می‌تواند تفاوت‌های زیادی را در محیط کار ایجاد کند، تفاوت میان مشتری راضی و یا مشتری شاکی، تفاوت میان بیماری که ناخوشی او در شرایط بحرانی به درستی تشخیص داده می شود یا بیماری که به دلیل سهل انگاری بدون درمان مناسب از بیمارستان مرخص می شود، تفاوت بین سهل‌انگاری در خط تولید یا یک عملکرد بی نقص.

زمانی که افراد امنیت روانی دارند می توانند به راحتی دغدغه ها و اشتباهات خود را بدون هیچ گونه خجالت و شرمندگی و سرخوردگی اذعان کنند. آن ها می دانند که می توانند به راحتی در مورد مسائلی که مطمئن نیستند، بپرسند. و تمایل دارند که همکارانشان اطمینان کنند و احترام بگذارند.

امنیت روانی در محیط کار می‌تواند در این شرایط پیچیده منبع خلق ارزش در سازمان باشد. در سال ۲۰۱۶ ،فقط سه نفر از ده نفر معتقد بودند که نظرات آنها در محیط کار مهم است ۵ در تحقیقات مرکز گالوپ گالوپ در تحقیقات خود آورده است که اگر این عدد از سه نفر به شش نفر برسد، سازمان ها ۲۷ ٪کاهش در گردش مالی مفید بر اساس کاهش هزینه ها، ۴۰ ٪کاهش در حوادث محیط کار ۱۲ ٪افزایش بهره وری را تجربه خواهند کرد به همین دلیل است که سازمان ها نمی توانند به راحتی استخدام کنند و داشتن استعداد به تنهایی کافی نیست. اگر رهبران و مدیران سازمان ها بخواهند افراد و استعداد جمعی را از این بند رهایی ببخشند باید محیطی را ایجاد کنند که افراد به دور از هر دغدغه ای احساس راحتی کرده و تمایل به مشارکت داشته باشند. زمانی را تصور کنید که هیچ فردی از اظهار نظر نهراسد، چنین سازمانی را می توانیم یک سازمان امن بدانیم.

اگر در یک گروه کاری احساس امنیت نداشته باشید، احتمال اینکه ایده های خود را بیان نکرده و از مطرح کردن آن خودداری کنید، زیاد است. حتی ممکن است در ابراز نگرانی خود (در برابر ریسک های موجود)، تعلل کنید.

همچنین، اگر قضاوت نادرستی در مورد شما صورت بگیرد، احتمالاً به جای تکیه و استفاده از توانمندی های خود، سعی می کنید تا  از ارتکاب خطا خودداری کرده و مشارکت خود را کاهش دهید. بنابراین، عدم وجود امنیت روانی در سازمان ها، مانعی برای خلق ایده نوآوری و یادگیری محسوب می شود و بر موفقیت افراد و عملکرد تیم، اثر می گذارد. امنیت روانشناختی شما را قادر می سازد تا در تیم خود موفق بوده و به عنوان یک تیم توانمند عملکرد موثر تری داشته باشید.

این کتاب به سه بخش کلی تقسیم شده است. بخش اول در طی دو فصل مفهوم امنیت روانی و تاریخچه ای از تحقیقات این حوزه را مطرح می کند. در چهار فصل بخش دوم به وا کاوی های واقعی در محیط های کاری شرکت های خصوصی و دولتی پرداخته شده است و نشان می دهد امنیت روانی چگونه می تواند به نتایج رضایت بخش کسب و کار و عملکرد باال شود. در بخش سوم در واقع کوشیده است با تکیه بر تحقیقات، نتایج و مراجع واقعی به این سوال پاسخ داده شود که: رهبران برای خلق یک سازمان امن، چه کار باید انجام دهند؟ منظور از سازمان امن، همان سازمانی است که همه ی افراد می توانند بهترین خود را زندگی کنند و تمایل به مشارکت و تاثیر گذاری داشته باشند و نتایج خارق العاده خلق کنند.

در دنیای تخصص گرایی و عصری که افراد نمی توانند به تنهایی ارزش مورد نظر را به مشتریان خود ارائه بدهند، اهمیت صحبت کردن، به اشتراک گذاشتن اطالعات، مشارکت از روی تجربه، ریسک پذیری و همکاری بیش از پیش احساس می شود. همان طور در ۲۵۰ سال پیش اشاره کرده است: ترس توانایی مان را در تفکر و حرکت محدود می کند. امروزه رهبران باید ۱۱ که ادموند بورک بکوشند ترس را از سازمان خارج کنند تا فضا را برای یادگیری، نوآوری و رشد و توسعه آماده کنند. در این راستا امیدواریم که این کتاب کارگشا باشد.