مدیر چکشی یا مدیر پیچ گوشتی!؟

همه کارکنان در سازمانها، حضور مدیران را تجربه کرده اند. چه خود مدیر شده باشند یا نه، مدیران مختلفی را دیده اند و تجربه کار با مدیران مختلف، برای هر کسی، تفاوت دارد. بسیاری از کارکنان از برخی از مدیران خاطرات خوبی دارند و بسیاری هم خاطرات بد.

تجربه افراد با توجه به نوع کارکرد و نوع مدیران مختلف، متفاوت است. باتوجه به سالها فعالیت در زمینه بازاریابی و فروش، بالشخصه، تجربیات متفاوتی از مدیریت داشته و دارم و از کارکنانی که من به عنوان مدیر با آنها کار کردم هم بازخوردهای مختلفی گرفته ام.

این تجربه سبب شد تا دیدگاههای مختلف مدیریت را بررسی کنم. در مقالات مختلف، در خصوص انواع مدیران و دسته بندی های مختلفی که در خصوص آنها انجام شده، شرح داده شده. البته بدیهی است با توجه به انسانی بودن علم مدیریت، هیچ موضوعی در این دانش، قطعی نیست و همه چیز نسبی است.

اما از نظر دیدگاه پیچ و میخ، اگر بتوان مدیران را به دو گروه “چکشی” و “پیچ گوشتی”، تقسیم کرد، بهتر می توان رویکردهای آنها را در این دیدگاهها مورد بررسی قرارداد. از منظر این دیدگاه، مدیران چکشی ، کارکنان را مانند “میخ”، می بینند، اما مدیران پیچ گوشتی، کارکنان را مانند “پیچ”!

منظور از نگاه به میخ یا پیچ، نوع رفتار و برخورد با کارکنان است. برای کارکرد میخ، باید از چکش استفاده نمود اما برای کارکردن با پیچ، باید از پیچ گوشتی کمک گرفت. همین طرز نگاه، موجب موضع گیری نسبت به افراد می شود.

برای روشن شدن بهتر این دیدگاهها، بهتر است نوع نگاه مدیران چکشی را با مدیران پیچ گوشتی  مقایسه کنیم تا تفاوتهای آنان را درک کنیم. هردودیدگاه الزامات و خصوصیاتی دارند که در ادامه بررسی خواهیم کرد.

مدیر چکشی

مدیران چکشی، غالبا مدیران سنتی هستند. از دیدگاه مدیران سنتی، قدرت موضوعی غیرقابل مذاکره است و نه فرد، بلکه به یک جایگاه تعلق دارد. فردی که این جایگاه را کسب کرد، صاحب همه قدرتهای آن خواهد بود. مدیران سنتی از این اهرم برای حل هر مشکلی استفاده میکنند و معتقدند اگر کسی قدرتش را بکار نبرد، اولا ضعیف است و ثانیا کارکنان حرف شنوی خود را از دست خواهند داد. بنابراین دائما درحال استفاده از قدرت هستند.

همه میخ هستند

یک ضرب المثل انگلیسی وجود دارد که می گوید:”اگر چکش باشی، به همه به شکل میخ نگاه خواهی کرد”. دیدگاه مدیر چکشی هم برگرفته از همین موضوع است. مدیر چکشی همه کارکنان را مانند میخ میداند. میخ دیدن همه یک موضوع است و این دیدگاه که همه یکسان و یک شکل هستند هم موضوع دیگری است. درطول تاریخ هنوز دوانسان که دقیقا شبیه هم باشند به دنیا نیامده اند، پس چگونه می توان باهمه به یک شکل برخورد کرد و دقیقا یک بازخورد را گرفت!؟

فقط کافیست چکش باشیم

زمانیکه همه میخ باشند، پس چکش بودن کافیست!. مدیر چکشی در جستجوی توسعه نخواهد رفت زیرا فکر میکند که پاسخ همه سوالها را دارد. بنابراین یادگیری اینکه چگونه چکش باشیم، کافیست.

هر مشکلی با قدرت حل خواهد شد

موضوع قدرت در سازمانها، موضوع بسیار مهمی است. یکی از اصلی ترین رقابتهای درون سازمانی، برای کسب قدرت است. در مقالات مختلف در خصوص قدرت در سازمان و مبحث “خط قدرت”، به تفصیل صحبت شده است. اما قدرت در همه امور کاربرد ندارد. قدرت برای حفظ نظم کارایی دارد اما برای پیشرفت و توسعه، قدرت کارایی ندارد.

سازمانهایی که در وضعیت ثبات به سر می برند، استفاده از قدرت برای حفظ شرایط فعلی، کارایی دارد. اما قدرت زمانی کارایی دارد که تمرکز برروی کنترل باشد. اما زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی بیشتری دارند.

یک ضربه محکم و دقیق کافیست

در ضربه زدن به میخ، دقت و قدرت کافیست. مدیران چکشی با تفکر میانه خوبی ندارند. غالبا فکر میکنند که موضوعات را می دانند و سایرین صرفا مجریان امور هستند و نیازی به تفکر یا توضیح نیست.

فرورفتن میخ، کفایت می کند

وقتی میخ فرورفت، کار انجام شده. درون کار کج فرورفته یا راست، تفاوتی ندارد. مهم این است که میخ فرورفته است. مدیران چکشی نتیجه ظاهری را بازخورد می دانند. ممکن است میخی که فرورفته، کار را ترک داده باشد یا درون کار کج شده باشد، از نظر مدیران چکشی، تفاوتی ندارد، مهم این است که فرورفته است.

مدیر پیچ گوشتی

پیچ ها باهم تفاوت دارند

مدیران پیچ گوشتی، شبیه مربیان هستند. آنها واقف هستند که انسانها با هم فرق میکنند و برای رهبری همه نمیتوان یک نسخه واحد پیچید. البته این بدان معنی نیست که وحدت رویه در برنامه ها وجود نداشته باشد اما در مربیگیری به انسانها بصورت فردی با توجه به شخصیت آنها راه حل ارائه می شود.

برای چرخاندن پیچ باید دقیقا هم شکل اما مکمل آن بود

هر انسانی تیپ شخصیت خاصی دارد. درست مثل سر پیچها که ممکن است دوسو، چهارسو یا آلن باشند. برای چرخاندن هرپیچ، باید سر پیچ گوشتی دقیقا خلاف و شبیه آن پیچ باشد. برای میخها تفاوتی ندارند سر تمام میخها صاف است و آماده ضربه خوردن، اما پیچها کاملا متفاوت هستند. انسانها به پیچها بیشتر شبیه هستند تا میخ ها.

مشکلات با فکر حل می شوند

سازمانهایی که در وضعیت تغییر یا توسعه هستند، استفاده از تفکر و تشویق برای خلاقیت کارکرد بیشتری در آنها دارد. زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی خوبی در توسعه تیمها دارند.

از دیدگاه مدیران پیچ گوشتی، مشکلات به عنوان “مسئله”، تعریف می شوند. بنابراین موضوعی که با عنوان مسئله تعریف شده، با زور امکان حل شدن ندارد و با ید برروی آن تمرکز کرد و آن را “حل”، کرد.

برای بستن یک پیچ باید با آن چرخید

برای بستن یک پیچ، باید با آن چرخید. چرخش با پیچ، مفهوم همراه بودن را القا می کند. مدیران پیچ گوشتی، مدیرانی همراه هستند.آنها کارکنان را به حال خود رها نمی کنند و تا حل مسئله با آنها همراهی می کنند.

تا پایان باید با پیچ همراه بود

همانگونه که اشاره شد، همراهی تا حل موضوع، کاری است که مدیران پیچ گوشتی انجام می دهند. آنها تا پایان موضوع همراه کارکنان می مانند، مانند پیچ گوشتی که تا پایان کار وسفت شدن پیچ، با آن می پیچد!

درپایان لازم است اشاره شود که این موضوع، برداشتهای نویسنده از موضوع است و در مدیریت کلاسیک، نمونه های اثبات شده ندارد. اما این موضوع برای روشن شدن بیشتر تفاوت نگرش “مربی گری”، با “مدیریت”، سنتی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری تناسب شغلی چیست؟

تئوری تناسب شغلی(Personality–job fit theory)، یا “تناسب شغل و شاغل”، موضوعی است که دغدغه بسیاری از سازمانها و کارکنان امروزی است. تناسب شغل و شاغل موضوعی است که “ایجاد” آن نیازمند انجام فرایندهای علمی و عملی قبلی است و “اجرای” آن موجب بوجود آمدن شرایط مثبت و ویژه “فردی” و “سازمانی”، خواهد شد.

تناسب شغلی یا “تناسب شغل با شاغل”، یکی از موضوعات روز منابع انسانی است. همانگونه که در مقالات مختلف ذکر شد، “کارشکافی” و نوشتن “شرح شغل”، برای اولین بار در قرن بیستم ابداع و بکار برده شد. البته امروزه هم این موضع کارایی لازم را دارد اما با پیشرفت دانش منابع انسانی، این مفاهیم نیز دستخوش تغییرات اساسی شده اند. امروزه رویکرد سازمانها در تشریح و ساخت شغلها، به‌سوی قابل انعطاف کردن وظایف و مسئولیتها سوق پیدا کرده است.

در بسیاری از سازمانهای پیشرو امروزی، با تغییر چارتهای “خطی”، به چارتهای “ماتریکسی”، وظایف ثابت، به وظایف متغیر تغییر یافته است بنابراین موضوعاتی نظیر تناسب شغلی، اهمیت یافته است.

مطابق تعریف، تجزيه و تحليل شغل یا “کارشکافی”، به معنای بررسی ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان و جمع آوری اطلاعات کافی درباره آن‌ها و نهایتا تصویب شروح کارکرد و گزارش آن است. در فرایند تجزيه و تحليل شغل، مشخص خواهد شد که هر شغل، شامل چه وظایفی است و برای احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت‌ها، دانشها و توانایی هایی لازم است.

شرح شغل(Job Description) نیز، شرح و توضیح و راهنمای مکتوب و مشخصی است، که یک “شغل خاص”، را تبیین می کند. شرح شغل، یکی از نیازهای اولیه هر شغلی استرواقع شرح شغل است که اهمیت و کارکرد و جزییات تشکیل دهند یک”سمت”، یا “شغل”، را تشریح می کند.

تبیین و تشریح این دو موضوع مهم، نهایتا منجر به این خواهد شد که سازمان بداند “دقیقا چه کسی مناسب چه کاری است”، ویا “چه شغلی مناسب چه کسی است”. وضوع اول در استخدام و موضوع دوم در مدیریت کارکنان فعلی، موثر است.

در دنیای پررقابت امروز، “بازدهی” افراد و سازمانها، مهمترین آیتم سنجش موفقیت آنهاست. بنابراین دانش منابع انسانی اثبات نموده که فردی که در جای خود قرار گرفته و برای انجام شغلی مناسب است، بازدهی بیشتری دارد.سازمانی که از چنین افرادی تشکیل شده، بیشترین بازدهی را خواهد داشت.

تناسب شغل و شاغل، موجب ایجاد توسعه فردی در کارکنان خواهد شد. توسعه فردی، توسعه شغل و نهایتا توسعه سازمان را درپی دارد. توسعه سازمان موجب بهره وری و بازدهی بیشتر شده و بقای سازمان را تضمین خواهد نمود.

امروزه سازمانهای پیشرو، تبدیل به سازمانهای یادگیرنده شده اند و این موضوع روی هر جزییاتی در سازمان تاثیر گذاشته است. همه بخشها پویا شده اند و موضوع اصلی، دستیابی به توسعه است.

عدم وجود تناسب شغلی، نهایتا منجر به سردی کارکنان و بروز جو عدم تفاهم و مخاصمه در محیط کار و در نهایت عدم دلسوزی و دلبستگی شاغلان و افزایش ضایعات کمی و کیفی خواهد شد.

همانگونه که درمقالات مختلف اشاره شد، اگر فردی”دانایی”، “توانایی” و “مهارت” برای احراز شغل خاصی را داشته باشد برای احراز آن مناسب است و اگر شغلی نیازها و خواسته های فرد را برطرف کند، برای فرد مناسب است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

بی تفاوتی کارکنان؛ علل و راهکارها

بي‌تفاوتي، پديده‌اي مخرب است كه در آن افراد سازمان نسبت به محيط خود دلسرد شده و از آن كناره مي‌گيرند. جامعه‌شناسان معتقدند، احساس بي‌قدرتي، نا اميدي نسبت به آينده، هزينه فايده به نفع زندگي شخصي و كم توجهي به همنوعان، عدم عضویت در فعاليت‌هاي مدني مانند کمپین ها و گروههای کاری و حساس نبودن نسبت به نهادهاي اصلي در سازمان از مهمترين مؤلفه‌هاي بي‌تفاوتي است.

وقتي در سازمانی بي‌تفاوتي افزايش پيدا كند، فرار از کار و تخلف نيز افزایش خواهد یافت. سازمانی كه به سمت بي‌تفاوتي مي‌رود، در نهايت سقوط خواهد کرد. قانون‌گريزي يكي از نشانه‌هاي بارز سقوط سازمان است. افراد در بی تفاوتی، کم کم روحیه کار تیمی و صوصیات اجتماعی و انسانی خود را از دست داده و به سمت خلق و خوی غریزی و حيوانی، سوق پیدا می کنند.

بروز این پدیده در سازمانها، علل مختلفی دارد. البته این پدیده در سازمانهای مسموم، بیشتر از سازمانهای نرمال اتفاق می افتد و دلیل آن حس ناامیدی از ایجاد تغییر است. افراد بسته به نوع و تایپ شخصیتشان، در مقابل شرایط واکنشهای متفاوتی از خود نشان می دهند. اما زمانی از نمایش واکنش دست بر می دارند، که از اینکه واکنش آنها تاثیری در بهبود شرایطشان داشته باشد، ناامید شوند. در منابع انسانی مثال بسیار مهمی وجود دارد:”رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد”.

از علل اصلی بروز بی تفاوتی می توان به “مدیریت میکرو”، “عدم شايسته سالاري”، “برخورد گزينشي و تفاوت گذاشتن بین کارکنان”، “عدم اطلاع از نيازهاي كاركنان”، بی توجهی به برخی سمتهای خاص”، “وجود سلسله مراتب طولانی در تصميم گيري”، “بي توجهي به رفاه اعضا”، “عدم بازخورد مثبت در عملكرد افراد”، نام برد.

برای رفع این معضل لازم است تا افراد باید در مقابل اقداماتی که انجام می دهند، پاداش دریافت کنند. اگر واکنش مثبت افراد برای سازمان اهمیت داشته باشد، باید در مقابل انجام کارهای مثبت، پاداش بگیرند. بعلاوه باید به آنها در انجام امور آزادی داد و به آنها اهميت بخشید. اگر افراد احساس عدالت کنند و بدانند به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر، ارزشمند است، احساس حقارت نخواهند کرد.

بي‌تفاوتي، پديده‌اي مخرب است كه در آن افراد سازمان نسبت به محيط خود دلسرد شده و از آن كناره مي‌گيرند.

با انجام ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران خود، این احساس ارزش تقویتخواهد شد. انجام این کار، مي تواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به سازمان را تغيير دهد.

با افزایش رفاه در محل کار و زيبایي آن، کارکنان بصورت ناخود آگاه احساس شور و علاقه خواهند کرد. همچنین با آموزش دائمی و مستمر و افزايش دانش كاركنان، همکاری آنها با تغییرات بیشتر شده و مقاومت آنها در برابر تحولات و تغييرات سازمان، کمتر خواهد شد.

بدین ترتیب شايسته سالاري در سازمان جایگزین دیکتاتوری شده و کارکنان در تصمیمات سازمان مشاركت خواهند داشت. انجام همه این امور موجب ایجاد حس “ارزشمندی”، در کارکنان شده و مقاومت آنها از بین خواهد رفت. اینگونه احساس بی تفاوتی کم کم از میان خواهد رفت. البته این موضوع نیازمند استمرار است و بصورت مقطعی جواب نخواهد داد.

نوشته : فرامرز عیب پوش

آنالیز شغل چیست؟

آنالیز شغل(Job analysis)، یا تجزيه و تحليل شغل یا “کارشکافی”، به بررسی ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان و جمع آوری اطلاعات کافی درباره آن‌ها و نهایتا تصویب شروح کارکرد و گزارش آن است. در فرایند تجزيه و تحليل شغل، مشخص خواهد شد که هر شغل، شامل چه وظایفی است و برای احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت‌ها، دانشها و تواناییهایی لازم است.

به عبارت دیگر، آنالیز شغل، شرح خلاصه وظایف و مسئولیت‌های شغل و رابطه آن با مشاغل دیگر دانشها و مهارتهای لازم برای انجام دادن آن و شرایط کار است.

جزئیات شغل، بخشهایی مانند مسئولیت های مورد نیاز، وظایف روزانه، مهارت های سخت افزاری و نرم افزاری، صلاحیت ها، آموزشهای لازم، پیامدهای مورد انتظار، تعاملات مورد نیاز(چه داخلی و چه خارجی)، استانداردهای عملکرد، شرایط کاری، توانایی های فیزیکی مورد نیاز و ماهیت نظارت برآن است.

آنالیز شغلی فواید بسیاری را برای سازمان به همراه دارد. فرایند تجزیه و تحلیل، نهایتا منجر به تهیه شرح شغل، مشخصات شغل و ویژگی‎های لازم جهت احراز شغل میشود.

در اواخر قرن بیستم، فرایند آنالیزشغلی، شکل مدرن امروزی را به خود گرفت اما تمرکز آن در ابتدا برروی اجرای قوانین و مقررات بود. اگرچه این موضوع، موضوع کم اهمیتی نیست ولی دیدگاه پلیسی نسبت به این فرایند است.

امروزه هدف سازمانهای پیشرو از آنالیز شغل، صرفا اجرای قوانین و کارکردها نیست، بلکه موضوع مهمی که دغدغه سازمانهاست، رابطه آنالیز شغل با توسعه فردی، توسعه شغل و نهایتا توسعه سازمان است. امروزه سازمانهای پیشرو، تبدیل به سازمانهای یادگیرنده شده اند و این موضوع روی هر جزییاتی در سازمان تاثیر گذاشته است. همه بخشها پویا شده اند و موضوع اصلی، دستیابی به توسعه است.

آنالیز شغلی، مزایای فراوانی برای سازمانها دارد. تجزیه وتحلیل شغل در آموزش، ارزیابی شغل، ارزیابی عملکرد، ایمنی و بهداشت، مطالعات زمان و حرکت، پیاده کردن قوانین و مقررات و توسعه دوسویه سازمانها، کاربرد دارد.

لازم است تا در تنظیم اطلاعات مربوط به شغل، ابعاد اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، قانونی، فنآوری و اهداف سازمان و مدیریت لحاظ شود. شغل از این جهت دارای مفهوم اجتماعی است که اطلاعات مربوط به شرح شغل در تنظیم صحیح و متناسب مسئولیتها مربوط به شغل به‌کار گرفته میشود. این تناظر اجتماعی، مقام اجتماعی شغل را خواهد ساخت.

آنالیز شغلی ارتباط مهمی نیز با دریافتی شغل دارد. از آنجا که مولفه های تعیین شده در شرح شغل، رابطه تنگاتنگی با میزان حقوق و دستمزد آن شغل، دارد، آنالیز شغلی، در تغییر وضعیت معیشت کارکنان و سطح زندگی آنها تاثیر بسزایی خواهد داشت. مزایای نقدی و غیرنقدی و موضوعاتی مانند تعطیلات، مرخصی، بیمه، آموزش و بهداشت موضوعاتی هستند که مستقیما در معیشت افراد تاثیر دارد.

این موضوع در برخی از مشاغل چنان آثار مستقیمی به‌بار می‌آورد که نادیده گرفتن آن، منجر به بیعدالتی در کارکنان و بروز جو عدم تفاهم و مخاصمه در محیط کار و در نهایت عدم دلسوزی و دلبستگی شاغلان و افزایش ضایعات کمی و کیفی خواهد شد.

اطلاعاتی که از تجزيه و تحليل شغل به‌دست میآید، به‌صورت شرح شغل و شرایط احراز شغل، به فرمها و دستورالعملهای خاصی منتقل میشود. در شرح شغل، وظایف، مسئولیتها و شرایط کلی کار به‌طور خلاصه درج میشود. شرایط احراز شغل نیز شرح حداقل شرایطی است که متصدی شغل باید دارا باشد؛ تا بتواند با موفقیت از عهده کار برآید، برشمرده می شود.

ویژگیهای مشاغل در جذب و استخدام نیروی متناسب، تأثیر بسزایی دارد. نیازمندهای یک شغل به نیازمندهای شاغل، مربوط است. ویژگی‌های شخصیتی هر فرد، میتواند در شرایط احراز شغل، تاثرگذار باشد. آنالیز شغلی، شرایط احراز شغل و شایستگی‌های مورد نیاز تصدی آن را تعیین خواهد کرد. بدین ترتیب مشخص خواهد شد تا چه میزانی از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” برای احراز هر شغلی نیاز است و افرادی که برای احراز آن داوطلب شده اند، چه کمبودهایی در هر بخش دارند.

آنالیز شغلی فرصتی مغتنم برای مدیران سازمان است، تا با استفاده از آن، در زمینه توسعه نیروی انسانی سازمان، قدمهای جدی را بردارند. سازمان برای دستیابی به کارآیی بهتر، میتواند از فرایند تجزیه و تحلیل شغل استفاده کند.ین موضوع اطلاعات ارزشمندی در اختیار مدیران خواهد گذاشت تا بواسطه استفاده از این اطلاعات”تصمیمات”، درستی اتخاذ کنند.

به‌عبارت دیگر آنالیز شغلی، سبب خواهد شد تا دانش، مهارت و تواناییهایی که برای انجام موفق و مؤثر یک شغل ضروری است، مشخص و معیین شود. این موضوع نهایتا منجر به “انتخاب درست افراد”، برای شغلهای مورد نظر شده و موجب تناسب ” شاغل” و “شغل”، خواهد شد که مهمترین کارکرد منابع انسانی در سازمانهاست.

نوشته: فرامرز عیب پوش

کارکنان مسموم چه کسانی هستند؟

کارکنان مسموم(poisoned employees)، کارکنانی هستند که بواسطه شرایط محیطی سازمان، شرایط رفتاری مدیران یا رفتارهای پیشفرض فردی و اجتماعی، مسموم شده و کارایی لازم را برای سازمان ندارند. این افراد، به کارکنان بد(Bad employees)، نیز مشهور هستند. این کارکنان نه تنها خود کارایی و شفافیت لازم را ندارند، بلکه سایرین را نیز از رسیدن به اهداف باز داشته و نهایتا مخل پیشرفت و کارکرد سازمان هستند.

کارکنان مسموم از عوامل مختلفی موجب بوجود آمدن کارکنان مسموم می شود. یکی از مهمترین این عوامل، وجود مدیران مسموم(poisoned manager’s)، در سازمان است. یکی دیگر از عوامل تشکیل چنین کارکنانی، وجود سازمانهای مسموم(poisoned company)، است.

غالبا این سازمانها دارای مدیران مسموم هستند و این مدیران موجب تولید کارکنان مسموم خواهند شد. البته باتوجه به اینکه سازمان یک “اکوسیستم”، زنده است، همه این موارد، زنجیروار به هم وابسته هستند.

در دومقاله مجزا به نامهای “سازمان مسموم چیست؟” و ” مدیر مسموم کیست؟”، درباره اینکه اینگونه از سازمانها درواقع چه سازمانهایی هستند، و این مدیران چه کسانی هستند، به تفصیل شرح داده شده که خواندن انها به درک این مفهوم کمک شایانی خواهد کرد.

همانگونه که واقف هستیم، هر سازمانی، متشکل از اعضایی است که آن را تشکیل داده‌اند. سازمانها مانند انسانها، یک”موجود زنده”، هستند. عموما تمام موجودات زنده، از اجرای زنده تشکیل شده‌اند. برخی از موجودات، موجودات تک سلولی گرفته تا پستانداران و انسان(به عنوان پیچیده‌ترین موجود زنده)، همه از سلولها و سپس “اجزایی”، تشکیل شده‌اند.

به طور کلی در سازمانهای مسموم، نا‌امیدی از ایجاد تغییر، رقابت غیرسازنده، عدم وجود حریم و زمان شخصی، تحقیر کارکنان، عدم وجود همدلی، دخالت بی‌مورد، پیچیدگی بی‌مورد، عدم دستیابی به اهداف، عدم شفافیت، برخوردهای غیرانسانی و اتلاف زمان، منابع و انرژی وجود دارد.

بطور کلی کارکنان مسموم رفتارهای منفی و غیر سازنده ای دارند که نهایتها به نفع خود و سازمانشان نیست. آنها از سازمان بدگویی می‌کنند ولی آن را ترک نمی‌کنند، درظاهر همکاری می‌کنند ولی در باطن کارشکنی می کنند، به ظاهر باتغییر موافقند اما تلاش در جهت کندشدن آن دارند، کارکنان دیگر را تحریک می‌کنند و خود کنار می‌کشند.

کارکنان مسموم موفقیتهای سازمان را تلاش خود می‌دانند و ضعفهای آن را بی‌کفایتی سایرین تلقی میکنند، سازمانهای دیگر را خوب معرفی می‌کنند و سازمانی که درآن هستند را ضعیف می دانند، نسبت به رقبا احساس ضعف دارند، همواره منافع فردی را دنبال می‌کنند و صرفا زبان قدرت را درک می‌کنند.

یکی از عوامل دیگر بوجود آمدن چنین کارکنانی، “رفتارهای مسموم” با آنهاست. رفتارهای مسموم مدیران رفتارهایی است که منجر به درد عاطفی در کارکنان می شود. این درد، تاثیر منفی بر عزت نفس آنان می گذارد و تمرکز آنان را از وظایف مربوط به کار، کم می کند.

چند عامل مهم دیگر در بوجود آمدن کارکنان مسموم وجود دارد که باوجود تاثیر کمتر از دو مورد فوق، کماکان تاثیر بسزایی در بوجود آمدن کارکنان مسموم دارند. این عوامل، “ناکارآمدی محیط”، “خصوصیات فردی” و “ضعف فرهنگ سازمانی”، هستند.

ناکارآمدی محیط شامل ضعف ساختاری و منابع انسانی غیرکارکردی است که موجب تشدید رفتارهای سیاسی و رفتارهای مسموم می شود. و ضعف فرهنگ سازمانی نیز، یکی از دلایل مهم تشکیل سازمان مسموم و مدیران مسموم است که نهایتا به بوجود آمدن کارکنان مسموم خواهد انجامید. البته نمی توان کارکنان را از هرتقصیری مبری دانست و صرفا سازمان و مدیران را مقصر جلوه داد بلکه شرایط و خصوصیات فردی نیز عامل مهمی در تشکیل چنین کارکنانی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

فرهنگ سازمانی چیست؟

فرهنگ سازمانی(Organizational culture)، مجموعه ای از باورهای اساسی موجود در یک سازمان است، که اعضای آن، در رو به رو شدن با مسائل، انطباق با محیط و دستیابی به وحدت و انسجام داخلی، ایجاد، کشف و توسعه داده‌اند و در نتیجه به‌عنوان روش صحیح ادراک، تفکر و احساس، به اعضای جدید انتقال می‌یابد.

شاید این تعریف برای فرهنگ سازمانی، کمی ثقیل باشد اما برای تعریف فرهنگ سازمانی، تعریف کاملی است. پیش از بررسی فرهنگ سازمانی، ابتدا باید دریابیم که اساسا “فرهنگ”، به چه معناست!؟ فرهنگ به زبان ساده، باورهای اساسی، مفروضات و عاداتی است که میان مجموعه ای از مردم، رواج دارد.

به صورت کلی، مفهوم فرهنگ عبارت است از کیفیت زندگی گروهی از افراد بشر که از یک نسل به نسل دیگر انتقال می یابد. به عقیدۀ ادگار شاین، فرهنگ را می توان به عنوان یک پدیده که در تمام مدت اطراف ما را احاطه کرده است، دانست. فرهنگ در زبان فارسی معانی مختلفی دارد که مهمترین آنها ادب، تربیت، دانش، مجموعه آداب ورسوم، علوم، معارف و هنرهای یک جامعه است.

در فرهنگ فارسی عمید، فرهنگ عبارت است از دانش، ادب، علم، معرفت، تعلیم و تربیت، آثار علمی و ادبی یک قوم یا ملت. وبستر معتقد است، فرهنگ مجموعه ای از رفتارهای پیچیده انسانی که شامل افکار، گفتار، اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال به نسل دیگر تعریف میکند.

به باور هافستد، فرهنگ عبارت است از اندیشه مشترك اعضای یک گروه یا طبقه که آنها را از دیگر گروهها مجزا می کند و درجایی دیگر، فرهنگ بهصورت مجموعهای از الگوهای رفتار اجتماعی، هنرها، اعتقادات، رسوم و سایر محصولات انسان و ویژگیهای فکری یک جامعه یا ملت تعریف می شود. فرهنگ می تواند برگرفته از مذهب، آیین، جغرافیا، زبان یا نژاد خاص باشد اما بطور عموم، باید مجموعه ای از افراد به آن باور داشته و رسوم و روالهای آن را اجرا کنند.

فرهنگ سازمانی، همان فرهنگ است که انسانهایی که بدان باور دارند، اعضای یک سازمان هستند. به عبارت دیگر فرهنگ سازمانی، مجموعه ای از ارزش‌ها، باورهای راهنما، تفاهم‌ها و روش‌های تفکر است، که در بین اعضای سازمان مشترک است. این باورها و مفاهیم، از طرف اعضای جدید نیز به عنوان روش‌های صحیح انجام کارها و تفکر، پیگیری و انجام می‌شود.

فرهنگ سازمانی می تواند بوجود بیاید و می تواند بصورت دیکته شده و از قبل تعیین شده باشد. به هررو باورها و مفروضاتی که توسط اعضای سازمان تکرار و اجرا نشود، حتی اگر نوشته شده و تعیین شده باشد، نمی تواند بخشی از فرهنگ سازمان باشد.

فرهنگ سازمانی، درست و نادرست، بهتر و بدتر ندارد. مگر در قیاس بین آنچه سازمان می خواهد انجام دهد با آنچه محیط اجازه دهد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

پیش‌گویی خودمحقق‌شونده چیست؟

پیشگویی خود محقق شونده، گونه ای سوگیری بر اساس تفکرات، فرضیات و خصوصا پیش داوری های قبلی است که موجب پدید آمدن نتایجی منفی یا مثبت در خصوص یک پدیده یا جریان می شود.

این سوگیری، سوگیری افراد، سازمانها یا تشکل‌ها بر اساس اثر پیگمالیون یا اثر گولم است، که هریک از این سوگیری ها در جهت مثبت و در جهت منفی،  ممکن است کار کنند و اتفاقا معمولا به نتيجه داوری قبلی، نزدیک هستند.

داستانی درباره یک تولید کننده وجود دارد که مصداقی از  پیشگویی های محقق شونده است. یکی از کارخانه داران بزرگ یکی از کارخانه داران بزرگ در در بورس نیز فعالیت داشت، در خصوص موضوع واردات با یکی از مشاورین خود وارد صحبت شد. مشاور وی به وی اعلام کرد که با توجه به واردات کالاهای چینی، ممکن است کالاهایی که ما تولید می کنیم دچار افت قیمت شده و بنابراین شرکت نتواند فروش مورد نظر خود را تامین کند. بنابراین با توجه به سهم زیادی که سهامداران در بورس دارند، امکان ریزش سهام وجود دارد بنابراین باید چاره‌ای اندیشیده شود تا پیش از اینکه کالاهای چینی ارزان قیمت وارد بازار شوند، حرکتی انجام شود و برای این موضوع تدبیری اندیشیده شود.

مدیر کارخانه با توجه به اینکه از این موضوع بسیار واهمه داشت و هراسان شده بود به صورت کاملا احساسی و بدون تحقیق، شروع به تصمیم‌گیری در خصوص میزان نقدینگی و دارایی شرکت نمود و بدیهی ترین و قابل دسترس ترین دارایی شرکت، سهام شرکت بود که مدیر شرکت تصمیم گرفت تا برخی بخشی از سهام که در اختیار اوست را در بازار سهام به فروش برساند تا در مقابل نقدینگی به دست آمده بتوانند کالاهای ارزان تری تولید کند. این موضوع موجب عرضه تعداد بالای سهام در بازار شد و این عرضه بالا، طبیعتاً قیمت سهام کارخانه را پایین پایین آورد.

مدیر با دیدن پایین آمدن قیمت سهام، به این فکر افتاد که سهم بیشتری بفروشد. برای اینکه ممکن است این سهام قیمت سهام پایین‌تر بیاید و بیشتر زیان داشته باشد. بنابراین با عرضه بیشتر، طبیعتا مجدداً قیمت سهام افت کرد. این موضوع تا جایی پیش رفت که شرکت تقریباً بخش بزرگی از سهام را به زیر قیمت فروخته بود و دارایی شرکت نصف شده بود. این موضوع به سهامداران نیز کشیده شد و آنها نیز دچار ترس و اضطراب شدند و شروع به عرضه سهام کردند. با فروش بخش بزرگی از سهام، ارزش سهام شرکت افت کرد و سهامداران خرد نیز شروع به فروش سهام خود در بازار کردند.

این موضوع بر موضوع قبلی اضافه شد و همین روند به صورت یک دومینو موجب کاهش شدید قیمت سهام شرکت در بازار شد. پس از مدتی مدیر مربوطه با توجه به اینکه توان بر طرف کردن نیازهای سهامداران را نداشت و با توجه به اعتراضات زیادی که در مجمع سهامداران مواجه شده بود مجبور شد تا با یک کنسرسیوم خارجی وارد قرارداد شود و این کنسرسیوم چینی بخش بزرگی از شرکت را به نیمی از قیمت خرید و شروع به تولید کالای ارزان قیمت نمود.

اگر پیش از این اقدام، تحقیقات کامل بازار انجام شده بود این سوگیری منفی رخ نمی داد. البته پس از مدتی مدیر با توجه به نتیجه حاصل شده اطمینان یافت که این موضوع از طرف شرکت‌های خارجی برنامه ریزی شده بود و قصد بر این بود تا سهام شرکت پس از افت، به نصف قیمت خریداری شود و شرکت از دست ایشان خارج شود. او خود را در این موضوع مقصر نمی دانست و توطئه شرکت‌های چینی را دلیل بروز این اتفاق می‌دانست. در صورتی که اگر قبل از این اتفاق، مقداری تحقیق انجام شده بود و پیش از اینکه این پیشگویی یا این حرف محقق شود بررسی درست انجام شده و اتخاذ تصمیم بر اساس اطلاعات در صورت گرفته بود، هیچ گاه این اتفاق نمی‌افتاد.

این داستان نمونه ای از یکی از پیشگویی های خود محقق شوند است. که افراد بدون اینکه راجع به موضوع تحقیق کنند، نسبت به نتیجه موضوع سوگیری قبلی و نظر قبلی دارند. بنابراین اتفاقات به گونه‌ای رقم خواهد خورد تا نتیجه که از قبل فکر می‌کردند حاصل شود و پس از اینکه این نتیجه حاصل شد افراد دیگران یا موضوعات محیطی را مقصر قلمداد می‌کنند. این موضوع همان میزان که تاثیر منفی دارد می تواند تاثیر مثبت نیز داشته باشد و افراد سوگیری‌های مثبت داشته و بتوانند به اتفاقات مثبتی را برای سازمان یا خود رقم بزنند.

به هر رو هر سوگیری، بیش از بیش از اینکه واقعیت داشته باشد موضوعی است که بر اساس تفکرات انسان ها استوار است. نوع مثبت پیشگویی های خود محقق شونده را می توان به اثر پیگمالیون نسبت به و گونه منفی آن ها را می توان به اثر گولم نسبت داد.

هر یک از این سوگیری ها، نمایانگر تفکرات افراطی و قضاوتهای زودهنگام و دارای پیشینه هستند که در این اثر ها تاثیرگذارند هستند. مدیران باید این موضوع بسیار مهم را بدانند که سوگیری قبلی آنها می‌تواند بر روی تصمیمات آتی آنها به شدت تاثیرگذار باشد و همین تأثیرگذاری می تواند آینده یک سازمان را رقم بزند.

پیش از این که راجع به موضوعی سوگیری قبلی داشته باشیم، باید از یک موضع بی طرف موضوع نگاه کنیم و موضوع را از هر جهت مورد بررسی قرار داده و تحقیقات لازم در خصوص صحت و سقم هرگونه اخباری را مورد بررسی قرار دهیم.

نوشته: فرامرز عیب پوش

اثر تعمیم چیست؟

اثر تعمیم یا اثر شاخ شیطان(Horn Effect)، که به خطای تعمیم نیز مشهور است،  یکی از جنبه های خطای شناختی یا نوعی بایاس ذهنی است. اثر تعمیم، به تمایلی اطلاق می‌شود که در آن فرد یا سازمان، به دلیل منفی بودن در یک زمینه، در نگاه مخاطب، در سایر زمینه‌ها نیز منفی تلقی می‌شود. این تاثیر، عموما زمانی رخ می دهد که مخاطب یا قضاوتگر، براساس‌ تجربه قبلی قضاوت نموده یا درگیر نوعی پیش داروی می شود.

اثر تعمیم یک خطای ذهنی است که عموما اکثر افراد مرتکب آن می شوند، مگر اینکه پیش از اخذ هر تصمیم یا قضاوتی، به عنوان شخص سوم و عضو بی طرف، به فرد مورد نظر نگاه کنند.

این سوگیری شناختی، می‌تواند مخاطب را از پذیرش سایر واقعیات فرد مورد نظر بازدارد زیرا زمانی که ذهنیت قبلی قضاوت‌کننده بصورت منفی نسبت به فرد شکل می‌گیرد، در اغلب موارد بقیه موارد تحت الشعاع قرار گرفته و از حقیقت و انصاف به دور خواهد ماند.

در اغلب موارد مردم در تشخیص افراد مختلف و ارزیابی افراد مختلف خصوصاً در برخورد اول، دچار اثر تعمیم می شوند.

فرض کنیم در یک مصاحبه استخدامی، فردی برای مصاحبه مراجعه کرده که کاری که مصاحبه کننده در آن تبحر دارد را نمی داند یا حتی پوشش وی به نظر مناسب نیاید و یا در سایر موارد با مصاحبه‌کننده منافات داشته باشد. بنابراین مصاحبه کننده تاثیر منفیی از وی گرفته و دچار خطای تعمیم می شود و وی را در بقیه زمینه ها هم منفی تلقی می کند.

مثلاً اگر فرد در یک زمینه مناسب تلقی نشود، فرض مصاحبه‌کننده بر این خواهد بود که او در بقیه موضوعات هم به همین مقدار منفی است و نمی تواند از عهده کار بر بیاید. به همین دلیل دچار خطای تعمیم می شود.

عموماً برای اینکه افراد دچار این تاثیر نشوند یا تعداد مصاحبه کننده ها و یا دفعات مصاحبه افزایش می‌یابد تا در حالت ها و توسط افراد مختلف افراد ارزیابی شوند تا خطای تعمیم صورت نگیرد.

اکثر افراد در نگاه اول ارزوی ظاهر افراد درباره آنها قضاوت می کنند و دچار اثر تعمیم می شوند. مثلا اگر از نوع لباس پوشیدن فرد خوششان نیاید، او را در کار نیز ناتوان ارزیابی می کنند.

مدیران موفق بجز توانایی فنی در رشته خود، لازم است تا دانش و تجربه عمومی مدیریت و علوم انسانی را داشته باشند. هرچه قدر مدیری در امور فنی قوی باشد، در صورت عدم آگاهی از علم مدیریت، دچار خطای تعمیم خواهد شد. میزان دانش و تجربه افراد در علم مدیریت، با میزان بروز خطای تعمیم، نسبت مستقیم دارد.

برای اینکه در استخدام نیروهای کارآمد موفق باشیم، بهتر است افراد را از روی پوشش، نوع صحبت کردن، میزان آرایش و غیره قضاوت نکنیم و مهارتهای فنی، ادراکی، دانش و توانایی وی را ارزیابی کنیم.

قضاوت یکی از سخت ترین کارهایی است که عموما ما به دلیل عدم دانش و تجربه کافی، به سادگی آن را انجام می دهیم.

مزایای اثر تعمیم

اثر تعمیم معمولا مزایای خاصی ندارد و همانگونه که از نامش پیداستف نوعی خطاست و خطاهم مزیتی ندارد. اما می توان از این جنبه نگاه کرد که با وجود اینکه همه نگاهها دارای تأثیر منفی است، یکی از مزایای احتمالی این است که افراد یا برندها نیاز نیست کار زیادی انجام دهند زیرا انتظارات کمتری از آنها وجود دارد.

اثر تعمیم، به تمایلی اطلاق می‌شود که در آن فرد یا سازمان، به دلیل منفی بودن در یک زمینه، در نگاه مخاطب، در سایر زمینه‌ها نیز منفی تلقی می‌شود.

مزیت دیگر این است که اگر یک محصول کار نکند، مخاطبان این شکست را تشدید نمی کنند ، زیرا در وهله اول از آن برداشت منفی داشتند.

معایب اثر تعمیم

اثر تعمیم به خودی خود خطرناک است و بر تصمیم فرد تأثیر منفی می گذارد. بنابراین، حتی یک محصول خوب با تأثیر منفی، می تواند نادیده گرفته شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

اثر هاله ای چیست؟

اثر هاله ای(Halo Effect)، که به خطای هاله‌ای نیز مشهور است،  یکی از جنبه های خطای شناختی یا نوعی بایاس ذهنی است. اثر هاله ای، به تمایلی اطلاق می‌شود که در آن فرد یا سازمان، به دلیل مثبت بودن در یک زمینه، در نگاه مخاطب، در سایر زمینه‌ها نیز مثبت تلقی می‌شود. این تاثیر، عموما زمانی رخ می دهد که مخاطب یا قضاوتگر، براساس‌ تجربه قبلی قضاوت نموده یا درگیر نوعی همذات پنداری می شود.

اثر هاله‌ای یک خطای ذهنی است که عموما اکثر افراد مرتکب آن می شوند، مگر اینکه پیش از اخذ هر تصمیم یا قضاوتی، به عنوان شخص سوم و عضو بی طرف، به فرد مورد نظر نگاه کنند.

این سوگیری شناختی، می‌تواند مخاطب را از پذیرش سایر واقعیات فرد مورد نظر بازدارد زیرا زمانی که ذهنیت قبلی قضاوت‌کننده بصورت مثبت نسبت به فرد شکل می‌گیرد، در اغلب موارد بقیه موارد تحت الشعاع قرار گرفته و از حقیقت و انصاف به دور خواهد ماند.

در اغلب موارد مردم در تشخیص افراد مختلف و ارزیابی افراد مختلف خصوصاً در برخورد اول، دچار اثر هاله ای می شوند.

به عنوان مثال اگر بخواهیم این موضوع را بهتر بررسی کنیم فرض کنیم در یک مصاحبه استخدامی، فردی برای مصاحبه مراجعه کرده که در کاری که مصاحبه کننده در آن تبحر دارد یا زبانی که در آن تبحر دارد یا حتی قومیتی که او از آن قومیت آمده، با مصاحبه‌کننده اشتراک داشته باشد. بنابراین مصاحبه کننده تاثیر مثبتی از وی گرفته و دچار خطای هاله ای می شود و وی را در بقیه زمینه ها هم متبحر می‌داند.

 مثلاً اگر فرد در یک زمینه تبحر داشته باشد، فرض مصاحبه‌کننده بر این خواهد بود که او در بقیه موضوعات هم به همین مقدار تبحر دارد و می تواند از عهده کار بر بیاید به همین دلیل دچار خطای هاله ای می شود.

عموماً برای اینکه افراد دچار این تاثیر نشوند یا تعداد مصاحبه کننده ها و یا دفعات مصاحبه افزایش می‌یابد تا در حالت ها و توسط افراد مختلف افراد ارزیابی شوند تا خطای هاله ای صورت نگیرد.

اکثر افراد در نگاه اول ارزوی ظاهر افراد درباره آنها قضاوت می کنند و دچار اثر هاله ای می شوند. مثلا اگر از نوع لباس پوشیدن فرد خوششان بیاید، او را در کار نیز توانمند ارزیابی می کنند.

مدیران موفق بجز توانایی فنی در رشته خود، لازم است تا دانش و تجربه عمومی مدیریت و علوم انسانی را داشته باشند. هرچه قدر مدیری در امور فنی قوی باشد، در صورت عدم آگاهی از علم مدیریت، دچار خطای هاله ای خواهد شد. میزان دانش و تجربه افراد در علم مدیریت، با میزان بروز خطای هاله ای، نسبت مستقیم دارد.

برای اینکه در استخدام نیروهای کارآمد موفق باشیم، بهتر است افراد را از روی پوشش، نوع صحبت کردن، میزان آرایش و غیره قضاوت نکنیم و مهارتهای فنی، ادراکی، دانش و توانایی وی را ارزیابی کنیم.

به عنوان مدیر سازمان مثلا چون ما ساز می نوازیم، هر که ساز می نواخت برای مدیریت یک بخش، انسان مناسبی نیست و یا چون ما مذهبی هستیم، هر که مذهبی بود برای کار ما مناسب نیست.

برای ارزیابی توانایی افراد باید در همه زمینه ها ارزیابی صورت گیرد خصوصا اینکه ارزیابی بصورت تیمی و در مراحل مختلف انجام شود. حتی اگر پنجاه سال تجربه داشته باشیم دلیل بر این نیست که ما اشتباه نمی کنیم.

قضاوت یکی از سخت ترین کارهایی است که عموما ما به دلیل عدم دانش و تجربه کافی، به سادگی آن را انجام می دهیم.

مزایای اثر هاله ای

به دلیل بروز اثر هاله، برندی که قبلاً در بین مصرف کنندگان حسن شهرت داشته است می تواند برای توسعه سایر نام های تجاری نیز مورد استفاده قرار گیرد. مخاطبانی که نسبت به یک برند حسن ظن دارند، به طور خودکار به برند جدید وابسته به این برند، اعتماد می کنند.

هنگامی که یک برند از رویداد یا موضوعی حمایت می کند یابرای فعالیتی خیر خواهانه کمک جمع می کند، بروز اثر هاله ای در مخاطبان سبب می شود تا آنها نیز از چنین فعالیت هایی حمایت کنند.

معایب اثر هاله ای

اگر برند اصلی شکست بخورد ، اثر سرریز آن روی افزونه های آن نیز مشاهده می شود. توسعه برندهای جدید بسیار دشوار است و هنگامی که مشتریان به دلیل اثر هاله ای در انتخاب خود جانبداری کنند ، دامنه نوآوری های جدید کاهش می یابد.

همچنین این اثر، مدیریت برند را پیچیده تر و آن را مستعد شکست می کند. در صورت بروز هرگونه اشتباه، مخاطبان با توجه به پیش قضاوت مثبت قبلی، عکس العمل شدید نشان می دهند و شکست را تشدید می کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

چرا هیچ ارتشی سرلشگر استخدام نمی کند؟

اگر به آگهی های استخدام روزنامه ها یا وبسایتهای مختلف نگاه کنیم، آگهی های استخدام مختلفی مشاهده خواهیم کرد. استخدام از کارگر ساده گرفته تا مدیران مجموعه های چندهزار میلیاردی. اما آیا تابحال با خود فکر کردیم که “چرا هیچ گاه آگهی استخدام سردار و سرلشگر استخدام نمی کند!؟”. شاید هیچ گاه به این موضوع فکر نکرده باشیم اما این یک حقیقت ساده ولی بسیار پیشرفته در موضوع مدیریت منابع انسانی است.

موضوع بسیار مهمی که شاید در سازمانها مغفول مانده، مبحث “جانشین پروری”، است. ارتشها، تنها “سرباز” استخدام می کنند. از این سمت به بالا، هیچ ورودی به ارتشها وجود ندارد. این یعنی ارتشها سرلشگرها را “پرورش” می دهند.

یکی از مدلهای کارآمد و بسیار قدیمی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، “استراتژی جانشین پروری” است. مبحث استراتژی اصالتا از نظام و ارتشها به مدیریت وارد شده. اما با وجود پیچیدگیهای مدیریت، در ارتشها قوانین ساده ای وجود دارد که هنوز بسیار کارآمد هستند. یکی از این قوانین، اعتقاد راسخ ارتشها به “آموزش”، است. چیزی که در بسیاری از شرکتها هنوز مغفول و مهجور است.

“نظام” جمع “نظم”است و زمانی که صحبت از نظام یا ساختار نظامی می شود، یعنی مبحث سازمانی است که دارای سیستمی نظام مند است. در ارتشها موضوعی که هنوز رکن اساسی است، موضوع “نظم”، است. ارتشها بسیار به قوانین پایبند هستند و همه برای قوانین و خصوصا برای تجربه و پیشکسوت بودن، احترام خاصی قائل هستند.

به هررو، انتشار آگهی جذب نیروی انسانی و خصوصا جذب نقش های مدیریتی، هنوز بسیار رایج است. البته امروزه در سازمانهای پیشرفته این موضوع به مرور کمرنگ شده و استخدام ها صرفا در سطوح پایین سازمان صورت میگیرد و بقیه پستها، پرورش داده شده و از داخل سازمان انتخاب می شوند.

اما استخدام مدیران سطوح بالا در سازمانها سه علت عمده دارد. اول اینکه سازمان در نگهداری سیستم (نظام)، خود دچار ضعف است. دوم اینکه سازمان به این نتیجه رسیده است که افکار و روش فعلی نادرست است و نیاز به ایده و فکر جدید دارد. سوم اینکه سازمان خود یادگیرنده نیست و امکان آموزش و تربیت نیروهای متخصص را ندارد. بنابراین مجبور است نیروهای آموزش دیده در سایر شرکتها را استخدام کند.

بنابراین در چنین سازمانهایی برای سمتهای فرماندهی، جانشینی پرورش داده نشده و وجود ندارد. جانشین پروری به معنای ساختن نیروهایی شایسته برای ادامه دادن درست مسیر یا همان چشم انداز سازمان است. همانگونه که در ارتشها اجرا می شود، جانشین پروری، نه فقط در سطح مدیران ارشد سازمان، بلکه لازم است تا به صورت پلکانی در تمامی سطوح سازمان اجرا گردد. این موضوع بدان دلیل است که اولا مدیران به سرپرست، رییس و کارشناسان کارآمد نیاز دارند. بنابراین باید بتوانند آنها را آموزش دهند و باصطلاح “تولید” کنند.

اگر سازمانها به “سازمان های یادگیرنده”، تبدیل شوند، می توانند نیروهای خود را ارتقاء داده و “نظام جانشین پروری”، را نهادینه کنند. به این ترتیب اطمینان می یابند که پست های کلیدی و مهم، در زمان مورد نیاز با نیروی انسانی مستعد و شایسته تامین می شوند.

با “آموزش” و “ارزیابی مستمر”، شاخص ارتقاء درون سازمانی افزایش یافته و نیروها اطمینان خواهند داشت که با تلاش و ارتقاء خود، پاداش دریافت می کنند و جای پیشرفت همیشه وجود دارد. فراموش نکنیم که جانشین پروری، فرآیندی کوتاه مدت و زودبازده نیست، بلکه نیازمند برنامه ریزی و صرف زمان لازم است.

در گام نخست، ابتدا لازم است تا “استعدادیابی”، صورت گیرد. “وارن بافت میلیاردر مشهور و نایغه منابع انسانی”، معتقد است:” نیروهای کارآمد، باید با استعداد و متعهد باشند، چون اگر تعهد وجود نداشته باشد، آنها با این استعداد شما را خواهند کشت!”. گام بعدی، “پرورش”، نیروهاست. نیروهای با استعداد باید پروش یافته و رشد کنند. همزمان با رشد “مهارت” و “دانش” و “توانایی”، آنها باید درون سازمان ارتقاء یابند، وگرنه آن را ترک خواهند کرد.

گام سوم، شاید مهمترین گام است زیرا اگر نگهداری از این نیروهای “با استعداد” و “آموزش دیده”، به خوبی انجام نشود، ما مدیرانی برای سازمانهای رقیب تربیت کرده ایم!

نوشته: فرامرز عیب پوش