اپلیکیشن استخدامی چیست؟

اپلیکیشن(application)، که عمدتا با مخفف(app)، شناخته می شود، نوعی نرم افزار کاربردی است که برای اجرا روی دستگاه های موبایل طراحی شده است.

عمده اپلیکیشن های تلفن همراه خدماتی مشابه کامپیوترها ارائه می دهند (مثل پخش ویدیو). اپ ها معمولا نرم افزارهای کم حجم و با عملکرد محدود هستند، بعنوان مثال یک اپلیکیشن برای پخش ویدیو یا اپلیکیشنی که فقط دانلودهای شما را مدیریت می کند و به همین دلیل هم بسیار با سیستم های کامپیوتری یکپارچه متفاوت هستند.

در فرهنگ لغت فارسی این لغت به کارافزار، نرم افزار کاربردی، برنامه کامپیوتری که برای کاربری در گوشی های هوشمند تلفن همراه کاربرد دارد ترجمه شد.

در ادبیات محاوره ای این لغت به نام نرم افزار جا افتاده است و به معنای کوتاه نرم افزار کاربردی است. تقریبا تمام نرم افزارهایی که به طور روزانه از آنها استفاده میکنیم به جزء نرم‌افزارهای سیستم مانند سیستم عامل و یا زبان‌های برنامه نویسی، گونه ای از اپلیکیشن هستند.

اپلیکیشن استخدامی(cv application)، به صورت مصطلح در شرکتهای ایرانی به عنوان فرم معارفه و یا خلاصه رزومه فردی به کار می رود. تفاوت این فرم با رزومه این است که در اپلیکیشن استخدامی، سوالات مورد نظر کارفرما قید شده که کارجو به آنها با نوشتن پاسخ می دهد. بسیاری از سوالات این اپلیکیشن با رزومه یکی است اما سوالات و تستهای مورد نظر کارفرما در ان گنجانیده شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

رزومه چیست؟

رزومه(résumé)، به زبان فرانسوی به معنای خلاصه است. این سند نوشتاری و بصری یک فایل یا برگه از توانایی و مهارت و دانایی فرد به همراه سوابق کاری وی است. هدف از رزومه، ارائه خلاصه ای از صلاحیت های فرد به کارفرما است. رزومه به عنوان سی.وی(CV)، نیز شناخته شده که مخفف عبارت فرانسوی سندی از دوره زندگی(curriculum vitae)، است. برای دریافت یک شغل امروزه حتما ابتدا این سند باید برای کارفرما ارسال شود.

غالبا افراد تصور میکنند چون سابقه کاری ندارند نمی توانند رزومه داشته باشند که این تصور کاملا اشتباه است. رزومه شامل چهار بخش اصلی است که در اینجا به این بخشها اشاره میکنیم.

مشخصات فردی

مشخصات فردی شامل نام و آدرس و ایمیل و تلفن های تماس و وضعیت زندگی و محل سکونت و غیره اطلاعاتی هستند که در ابتدای هر رزومه ای لازم است وارد شود. بنایراین این اطلاعات شامل همه افراد چه تازه کار و چه باتجربه می شود و ارتباطی با کارکرد فرد ندارد.

دانایی

معمولا بعد از اطلاعات فردی، بخش دانایی فرد ذکر شده که شامل تحصیلات و درجات و گواهی نامه ها و غیره و هرآنچه در خصوص دانش فرد وجود دارد است. این بخش نیز مشمول همه افراد چه تازه کار و چه باتجربه می شود و ارتباطی با کارکرد فرد ندارد.

توانایی

برای مسابقه دو، باید شرایط بدنی شرکت در مسابقه را داشته باشیم. برای هر شغلی، ابتدا توانایی انجام بالقوه آن شغل را باید داشته باشیم. اینکه چقدر در آن موفق خواهیم بود، بعدها مشخص خواهد شد اما بصورت بالقوه و اولیه توانایی فرد باید ذکر شود. این بخش نیز مشمول همه افراد چه تازه کار و چه باتجربه می شود و ارتباطی با کارکرد فرد ندارد.

مهارت

این بخش تنها بخشی است که با کارکرد فرد ارتباط دارد. سوابق کاری و عملیاتی و مهارتهای آموخته شده در دوره های مختلف، به معنای مهارت است که در این بخش ذکر می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تعهد یا تخصص؟

تعهد یا تخصص، شاید دیگر سوال امروز نباشد ولی هنوز بسیاری هستند که بدون تخصص و با صرف داشتن تعهد و پارتی، در سازمانها و شرکتها، مدیریت می کنند. امروزه جهان به قدری پرسرعت شده و استفاده از تکنولوژی در زندگی پرکاربرد شده که دامنه علم دیگر مانند گذشته محدود به قشر یا طبقه و یا حتی کشور خاصی نیست.

دنیای امروز دنیای غیر متمرکز است. درقرن بیستم، تکنولوژی، تنها در اختیار تعدادی کشورخاص بود و آنها این تکنولوژی را در راستای تولید و بهره برداری از کشورهای ضعیف تر مورد استفاده قرار می‌دادند. همین موضوع سبب شد که تکنولوژی در کشورهای پیشرفته به سرعت پیشرفت کند و زمانی فرارسید که تکنولوژی جهان را فراگرفت. امروزه دیگر تکنولوژی قابل تمرکز و کنترل نیست. مهلتی برای آموختن تمام علوم باقی نمانده است. اما موضوع این قدر ساده نیست و جهان روز به روز، به سمت تخصصی شدن پیش می رود.

نقلی از شهید دکتر چمران وجود دارد که از وی پرسیده می شود؛  “تعهد بهتر است یا تخصص؟” وی در جواب گفته “می‎گویند تقوا از تخصص لازم‎تر است، آن را می‎پذیرم. اما می‎گویم آن کس که تخصص ندارد و کاری را می‎پذیرد، بی‎تقواست”.

یکی از مثالهای بارز این موضوع، مناظره ای است که در سال 58 بین مهندس بازرگان و شهید دکتر بهشتی تحت عنوان : “تخصص بالاتر است یا تعهد و تقوا؟” درصداوسیما برگزار شد شهید بهشتی معتقد بودمسئولین باید متعهد باشندوبازرگان اعتقاد داشت تخصص مهمتر است.

درلابلاى بحث مهندس بازرگان سوالى از شهید بهشتی پرسید:” آقای دکتر فرض کنیم که قصد داریدبا اتوبوس ازشهرى به تهران بیایید. راننده ای داریم که بسیار متبهر است و جاده را مثل کف دست میشناسه ولی اهل معصیت است و راننده دیگری که تازه کار و نابلد است ولی بسیار متقی و اهل تدین. شما خانواده تون رو با کدام راننده راهی میکنید؟! در این هنگام شهید بهشتی مکثی طولانی کرده سپس به علامت تایید نظر مهندس بازرگان، گفتند: آقا من دیگه صحبتی ندارم!”

حدیثی در این خصوص از امام صادق علیه السّلام موجود است که می فرمایند: “کُلُّ ذی‌صَناعَةٍ مُضطَرًّ اِلی ثَلاثِ خِصالٍ یَحْتلِبُ بِها الْکَسْبَ: و هُوَ اَن یَکُونَ حاذِقاً بِعِلْمٍ مُؤَدّیاً لِلْاَمانَةِ فیهِ، مُسْتَمیلاً لِمَنِ اسْتَعْمَلَهُ؛ هر اهل فنی برای موفقیت در کسب و کار خود (که کارش بگیرد) به سه مطلب نیازمند است: 1- تخصص و باهوشی در فن و حرفه مورد نظر. 2- امین باشد و در کار و مال مردم، امانت و درستی را حفظ کند. 3- با کارفرما و صاحب کار، خوش‌برخورد و خوش‌قلب باشد”.

کارشکافی چیست؟

کارشکافی یا آنالیز شغل(Job analysis)، یا تجزيه و تحليل شغل، به بررسی ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان و جمع آوری اطلاعات کافی درباره آن‌ها و نهایتا تصویب شروح کارکرد و گزارش آن است. در فرایند تجزيه و تحليل شغل، مشخص خواهد شد که هر شغل، شامل چه وظایفی است و برای احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت‌ها، دانشها و تواناییهایی لازم است.

به عبارت دیگر کارشکافی، شرح خلاصه وظایف و مسئولیت‌های شغل و رابطه آن با مشاغل دیگر دانشها و مهارتهای لازم برای انجام دادن آن و شرایط کار است.

جزئیات شغل، بخشهایی مانند مسئولیت های مورد نیاز، وظایف روزانه، مهارت های سخت افزاری و نرم افزاری، صلاحیت ها، آموزشهای لازم، پیامدهای مورد انتظار، تعاملات مورد نیاز(چه داخلی و چه خارجی)، استانداردهای عملکرد، شرایط کاری، توانایی های فیزیکی مورد نیاز و ماهیت نظارت برآن است.

کارشکافی فواید بسیاری را برای سازمان به همراه دارد. فرایند تجزیه و تحلیل، نهایتا منجر به تهیه شرح شغل، مشخصات شغل و ویژگی‎های لازم جهت احراز شغل میشود.

در اواخر قرن بیستم، فرایند کارشکافی، شکل مدرن امروزی را به خود گرفت اما تمرکز آن در ابتدا برروی اجرای قوانین و مقررات بود. اگرچه این موضوع، موضوع کم اهمیتی نیست ولی دیدگاه پلیسی نسبت به این فرایند است.

امروزه هدف سازمانهای پیشرو از کارشکافی، صرفا اجرای قوانین و کارکردها نیست، بلکه موضوع مهمی که دغدغه سازمانهاست، رابطه کارشکافی با توسعه فردی، توسعه شغل و نهایتا توسعه سازمان است. امروزه سازمانهای پیشرو، تبدیل به سازمانهای یادگیرنده شده اند و این موضوع روی هر جزییاتی در سازمان تاثیر گذاشته است. همه بخشها پویا شده اند و موضوع اصلی، دستیابی به توسعه است.

کارشکافی، مزایای فراوانی برای سازمانها دارد. تجزیه وتحلیل شغل در آموزش، ارزیابی شغل، ارزیابی عملکرد، ایمنی و بهداشت، مطالعات زمان و حرکت، پیاده کردن قوانین و مقررات و توسعه دوسویه سازمانها، کاربرد دارد.

لازم است تا در تنظیم اطلاعات مربوط به شغل، ابعاد اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، اقتصادی، قانونی، فنآوری و اهداف سازمان و مدیریت لحاظ شود. شغل از این جهت دارای مفهوم اجتماعی است که اطلاعات مربوط به شرح شغل در تنظیم صحیح و متناسب مسئولیتها مربوط به شغل به‌کار گرفته میشود. این تناظر اجتماعی، مقام اجتماعی شغل را خواهد ساخت.

کارشکافی ارتباط مهمی نیز با دریافتی شغل دارد. از آنجا که مولفه های تعیین شده در شرح شغل، رابطه تنگاتنگی با میزان حقوق و دستمزد آن شغل، دارد، کارشکافیی، در تغییر وضعیت معیشت کارکنان و سطح زندگی آنها تاثیر بسزایی خواهد داشت. مزایای نقدی و غیرنقدی و موضوعاتی مانند تعطیلات، مرخصی، بیمه، آموزش و بهداشت موضوعاتی هستند که مستقیما در معیشت افراد تاثیر دارد.

این موضوع در برخی از مشاغل چنان آثار مستقیمی به‌بار می‌آورد که نادیده گرفتن آن، منجر به بیعدالتی در کارکنان و بروز جو عدم تفاهم و مخاصمه در محیط کار و در نهایت عدم دلسوزی و دلبستگی شاغلان و افزایش ضایعات کمی و کیفی خواهد شد.

اطلاعاتی که از تجزيه و تحليل شغل به‌دست میآید، به‌صورت شرح شغل و شرایط احراز شغل، به فرمها و دستورالعملهای خاصی منتقل میشود. در شرح شغل، وظایف، مسئولیتها و شرایط کلی کار به‌طور خلاصه درج میشود. شرایط احراز شغل نیز شرح حداقل شرایطی است که متصدی شغل باید دارا باشد؛ تا بتواند با موفقیت از عهده کار برآید، برشمرده می شود.

ویژگیهای مشاغل در جذب و استخدام نیروی متناسب، تأثیر بسزایی دارد. نیازمندهای یک شغل به نیازمندهای شاغل، مربوط است. ویژگی‌های شخصیتی هر فرد، میتواند در شرایط احراز شغل، تاثرگذار باشد. کارشکافیی، شرایط احراز شغل و شایستگی‌های مورد نیاز تصدی آن را تعیین خواهد کرد. بدین ترتیب مشخص خواهد شد تا چه میزانی از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” برای احراز هر شغلی نیاز است و افرادی که برای احراز آن داوطلب شده اند، چه کمبودهایی در هر بخش دارند.

کارشکافی فرصتی مغتنم برای مدیران سازمان است، تا با استفاده از آن، در زمینه توسعه نیروی انسانی سازمان، قدمهای جدی را بردارند. سازمان برای دستیابی به کارآیی بهتر، میتواند از فرایند تجزیه و تحلیل شغل استفاده کند.ین موضوع اطلاعات ارزشمندی در اختیار مدیران خواهد گذاشت تا بواسطه استفاده از این اطلاعات”تصمیمات”، درستی اتخاذ کنند.

امروزه شغلها مانند گذشته ثابت و از پیش تعیین شده نیستند و برخی از مشاغل بصورت پروژه ای و در زمان محدود کارکرد دارند. بسیاری از مشاغل تلفیقی از چند شغل هستند و بسیاری از افراد توانایی انجام چند شغل را دارند. کارشکافی کمک خواهد کرد تا هر کار شفاف شده و هنگام واگذاری یا تلفیق حدود و سقور آن مشخص باشد.

به‌عبارت دیگر کارشکافی، سبب خواهد شد تا دانش، مهارت و تواناییهایی که برای انجام موفق و مؤثر یک شغل ضروری است، مشخص و معیین شود. این موضوع نهایتا منجر به “انتخاب درست افراد”، برای شغلهای مورد نظر شده و موجب تناسب ” شاغل” و “شغل”(Job-Person-Fit)، خواهد شد که مهمترین کارکرد منابع انسانی در سازمانهاست.

نوشته: فرامرز عیب پوش

عوامل ایجاد انگیزش

انگیزش(motivation)، عموما به مجموعه فرآیندهایی مانند نیاز، شناخت، هیجان، و سایر رویدادهایی اطلاق می‌شود که به رفتار انسان، نیرو و جهت می‌بخشند. بطور طبیعی، نیازها با شرایط درونی انسان که برای ادامه زندگی و رشد و سلامتی ضروری است، مرتبط هستند. شناخت، عقاید، باورها، و رویدادهای ذهنی، انتظارات و خودپنداره را شامل می‌شود که شیوه اندیشیدن انسان را نشان می‌دهد.

موضوع منابع انسانی و استخدام نیروهای کارا و درست در سازمانها، یکی از مهمترین دغدغه ها و معضلات مدیران امروزی، خصوصا در کشور ماست. سوال بسیار شایعی که بسیاری ازمدیران در ذهن دارند این است که “چرا اساسا نیروهای سازمان، آن نیروهای دلچسبی نیستند که باید باشند و اساسا چرا نیروهای خوب و زبده، در بسیاری از سازمانها کار نمی‌کنند و یا اساسا چرا نیروهای سازمان انگیزه و اشتیاق کافی برای انجام اهداف را ندارند!؟”.

عوامل انگیزشی به دو گونه عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می‎شوند. هر دو گونه از این عوامل نیز باید نهایتادرون فرد ایجاد نیرویی کند که فرد را به حرکت وادارد. منشاء ایجاد انگیزش دلایل فیزیولوژیكی_روانی است. این عوامل کاملا در ایجاد انگیزش مؤثرند. بنابراین برای شناخت بیشتر انگیزش، سه عامل عمده موثر در آن یعنی شرایط ایجاد كننده انگیزش، لازم است تا نتایج رفتاری حاصل از انگیزش، اساس و پایه های فیزیولوژیك انگیزش باید مورد مطالعه قرار گیرند.

به طور خلاصه انگیزش ها را می توان به دو گروه عمده تقسیم كرد انگیزش هایی كه منشاء جسمانی و بدنی دارند انگیزش های اصلی خوانده می شوند (مانند گرسنگی، تشنگی، انگیزش جنسی) و انگیزش‌های اجتماعی یا انگیزش های اكتسابی كه بر اثر معاشرت فرد با افراد دیگر جامعه و یادگیری حاصل می شود و می توان آنها را به عوامل یادگیری و محیطی مربوط دانست.

همانگونه که اشاره شد عوامل بیرونی و درونی در ایجاد انگیزش نقش دارند. این عوامل به سه بخش مهم نیاز ها، انگیزاننده‎ها و مشوق‎ها تقسیم میشوند. در این بخش این سه عمال بسیار حیاتی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

نیازها

از دیگاه فیزیولوژی، نیاز، کمبودی است که هنگام عدم تعادل فیزیولوزیکی احساس می‎شود. به عبارت دیگر، چیزى در درون فرد كه او را به فعالیت و انجام كار وا مى دارد. نیاز حالتى درونى است كه باعث مى شود نتیجه معینى مطلوب به نظر برسد.

برانگیزاننده

برانگیزاننده یا انگیزه‎، جهت تخفیف نیازها بوده و به عبارتی، کمبودی جهت دار است. به بیان ساده تر، یك نیاز ارضا نشده باعث ایجاد تنش خواهد شد. این تنش موجب می‎شود تا انگیزه‎های ناگهانی در درون فرد برانگیخته شود. این انگیزشها امورى درونى هستند كه باعث می‎شوند انسان به دنبال تأمین اهداف ویژه‌اى، رفتار جستجوگرانه‎اى از خود بروز دهد.

مشوق

بطور کلی رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد. مشوق، به شکل مشخص و واضح، انگیزاننده ای خارجی است. یعنی عاملی در خارج از انسان. روانشناسان غالباً آن را “محرّك”، می‎نامند و گاه به پاداش هایى اشاره دارد كه فرد به آن امید بسته است و انگیزش هایش به سوى آن ها هدایت می‌شود. در این بخش، برخی از مشوق‎ها را مورد بررسی خواهیم کرد.

پاداش

از آنجا که پاداش به افراد انگیزش می‌دهد و مشوق آن‌ها است، باید بر مبنای عملکرد باشد. پاداش‌ها باید بر مبنای انجام موفقیت‌آمیز کارها و فعالیت‌هایی باشد که به سازمان در رسیدن به اهداف و افزایش بهره‌وری کمک می‌کند.

درنظر داشته باشیم که به هیچ عنوان به غیر از عملکرد، هیچ‌ چیز دیگری شایسته پاداش نیست، نه رتبه و مقام، نه تحصیلات و نه روابط و نه … ملاک و معیار صرفا عملکرد فرد است.

تنها راه پاداش‌دهی برای کمک به موفقیت شرکت این است که پاداش‌ها به طور مستقیم بر اساس عملکردی تعیین ‌شوند که به کل سازمان کمک می‌کند.

سازمان‌هایی که رشد سریعی دارند، عملکرد محور هستند. تنها راه پیشرفت در چنین سازمان‌هایی این است که اکثر قریب به اتفاق کارکنان عالی کار می‎کنند. مدیران نیز با همه همکاران به خوبی همسو هستند و به ادامه رشد سازمان کمک می‎کنند.

در برخی از سازمان‌ها، ” کشف روش ارتقا یافتن”، کلید موفقیت است. افراد بر اساس توانایی‌شان در اثرگذاری بر دیگران و سوء‌استفاده از آن‌ها ارتقا می‌یابند. در این سازمان‌ها تمرکز از عملکرد منحرف شده و به زرنگی و سوءاستفاده معطوف می‌شود.

سازمان‌های سیاست‌محور دوست دارند مانند شرکت‌هایی باشند که به جایگاه تسلط بر بازار رسیده‌اند و تا مدت زمان زیادی سودآور باقی می‌مانند. دیگر عملکرد ملاحظه اصلی نیست؛ بلکه سیاست همه چیز است. این سازمان‌ها تقریبا همیشه در رقابت با سازمان‌های عملکرد محور شکست می‌خورند.

پاداشها به دودسته ملموس و غیرملموس تقسیم می‎شوند. پاداش‌های ملموس پول، مرخصی‌ها و اشیا مادی هستند.

بهترین راه استفاده از پول به عنوان پاداش این است که مبلغ مشخصی را به عنوان اضافه حقوق و متناسب با انجام وظیفه یا دستیابی به هدف تعیین کنیم. بعضی شرکت‌‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که برای انجام یک کار خاص مبلغ پرداختی به کارمند را افزایش می‌دهند، ‌اما سپس در ازای تکرار یا عدم تکرار آن کار، همان پرداخت را ادامه می‌دهند. اضافه حقوق‌های خاص و ناپیوسته اغلب بهترند.

پاداش‌های ناملموس مواردی از قبیل جوایز، لوح‌های تقدیر و هدایایی هستند که در جشن‌های سالانه به عملکردهای استثنایی داده می‌شوند. این موارد می‌تواند به شکل آموزش‌های جانبی باشد که هم به کارمندان و هم به شرکت سود می‌رساند یا به شکل مرخصی‌هایی که از بهره‌وری و عملکرد کارمندان نمی‌کاهد و هزینه چندانی برای شرکت ندارد. تحسین و تقدیر آشکار، به خصوص مقابل دیگران پاداش غیرملموس فوق‌العاده‌ای است که باعث افزایش دلگرمی، انگیزش و بهبود مدام عملکرد در طولانی‌مدت می‌شود. این پاداشی “احساسی” است که هزینه کم و سود زیادی دارد.

اعتماد کردن، صداقت، تقدیر کردن، به رسمیت شناختن و تقویت، سه پاداش ناملموس موثر است که اگر مدیران نحوه استفاده و کارکرد آنها را بدانند، بسیاری از مشکلات سازمانها حل خواهد شد. سایمون سینک دانشمند برتر مدیریت، معتقد است “برای ساخت اعتماد در سازمان، باید با کارکنان صادق بود!”.

بسیاری از مدیران عقیده دارند که فیش حقوقی، پاداشی کافی برای کار خوب است؛ اما اغلب افراد موضوع را این‌گونه نمی‌بینند. هرگاه کارمندان برای انجام کار به روشی فوق‌العاده از مسیر معمول خود خارج می‌شوند، شناسایی و تقویت را پاداش مسلم موفقیتشان می‌دانند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تبصره 22، چیست؟

تبصره ۲۲  (Catch-22)، یک موقعیت “دوسرباخت” پارادوکسیکال است که برای اولین بار توسط جوزف هلر، نویسنده و طنز پرداز امریکایی مطرح شد. این اصطلاح، درحقیقت نام رمانی است به ‌سبک کمدی سیاه است که هلر آن را آمدر سال ۱۹۶۱ به چاپ رسانید. وقایع این رمان مربوط به سال‌های ۱۹۴۲ تا ۱۹۴۴ و درخلال جنگ جهانی دوم رخ می ‎دهد.

این اثر به عنوان یکی از رمان‌های برتر قرن بیستم شناخته می‌شود. داستان به گونه‌ای نوشته شده‌است که زمان گذرا و از دیدگاه افراد مختلف بیان شده‌است. شخصیت بارز این رمان  افسری امریکایی به نام “یوساریان” است که در نیروی ویژه هوا-دریای آمریکا و در اسکادران بمب افکن b-25 خدمت می‌کند.

این رمان، در دنیای مدیریت به دلیل دیدگاه انتقادی که به عملیات‌های بروکراتیک ادارات و سازمانها و قوانین پارادوکسیکال دارد، مشهور است.

امروزه، اصطلاح تبصره ۲۲  (Catch-22)، به عنوان یکی از اصطلاحات کاربردی زبان انگلیسی، شناخته شده‌است. این اصطلاح معمولاً به موقعیت‌هایی که در آن باخت قطعی است اطلاق می‌شود. به عنوان مثال اگر فردی در موقعیتی دشوار قرار بگیرد که از آن گریزی نداشته باشد، و برای حل «مشکل الف» باید «عمل ب» را انجام دهد؛ اما «عمل ب» را تنها زمانی می‌تواند انجام دهد که «مشکل الف» را نداشته باشد، باصطلاح می گویند دچار تبصره22 شده است.

داستان تبصره ی 22، کمدی سیاه و بینظیری است. شخصیت اصلی داستان(یوساریان)، در نیروی ویژه هوا-دریای امریکا، توپچی است. او غالبا از زیر کارها در می رود، و مرگ درجنگ را شجاعت نمی داند. بنابراین همواره برای نجات جانش از خطرات بی پایان جنگ، دارد به هوشمندانه ترین شکل ممکن از خلاقیت خود استفاده کند.

فرمانده‎اش، مشکل اصلی اوست که مدام، تعداد مأموریت‎های موردنیاز برای تکمیل دوره ی خدمت سربازان را افزایش می دهد. یوساریان، حتی اگر هم بتواند به هر طریقی از انجام این مأموریت های مرگ بار شانه خالی کند، از قانونی بنام تبصره22، راه گریزی ندارد.

این قانون بیان می کند که اگر کسی با تمایل خود به شرکت در مأموریت های خطرآفرین و مرگبار ادامه دهد، دیوانه و مجنون تلقی خواهد خواهد شد، اما اگر این شخص، درخواست رسمی و مورد نیاز برای معاف شدن از این مأموریت ها را ارائه دهد، دقیقا همین ارائه همین درخواست، اثبات می کند که وی دیوانه نیست و بنابراین، شرایط لازم برای معاف شدن از مأموریت ها را نخواهد داشت.

در ادبیات فارسی، معادلهای مختلفی برای این موضوع وجود دارد. در فرهنگ ما، موضوعاتی با عنوان “دوسرباخت”، “دوسرسوخت”، و یا “کلاف سردرگم”، یا “جمع اضداد”، مطرح است که البته نه تماما فارسی هستند و نه کاملا بیانگر موضوع. تنها بخشی از موضوع را روایت میکنند اما تمامیت آن را منتقل نمیکنند. البته شاید نزدیکترین اصطلاح فارسی “دورباطل”، باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

نگاهی پژوهش محور به مدیریت استراتژیک منابع انسانی

کتاب نگاهی پژوهش محور به مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نوشته جان استوری، دایو اولریچ، پاتریک رایت و به ترجمه و تالیف مهدی یزدان شناس(عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی)، است. این کتاب درقطع وزیری توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب، به وسیله محققان بسیار برجسته بین المللی تالیف شده است. در حقیقت این کتاب یک بررسی تخصصی اجمالی درباره جایگاه و نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عملکرد سازمانی ارائه می کند. این کتاب استدلال می کند که یکی ار مهم ترین عوامل موثر بر عملکرد سازمان، روشی است که کار بر اساس مجموعه مهارت ها و استعدادها هم در داخل مرزهای سازمان و هم در خوشه های جهانی شایستگی سازماندهی می شود.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی حاصل تغییر رویکردی اساسی به نیروی انسانی در سازمان است. به گونه ای که در این رویکرد منابع انسانی به عنوان منبع کلیدی در کسب مزیت رقابتی مورد توجه قرار می گیرد. در کتاب حاضر یک بررسی تخصصی و اجمالی درباره نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عملکرد سازمانی ارائه شده است و چالش های فعلی و آتی این حوزه تحلیل شده اند.

مطالعه این کتاب به مدیران ارشد، کارآفرینان، دانشجویان مدیریت و خصوصا مدیران منابع انسانی توصیه می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

رفتار خرچنگی چیست؟

رفتارخرچنگی، مدیریت خرچنگی، یا باصطلاح “تفکر خرچنگی”، مفهومی است که از خرچنگهای گرفتار در یک محیط بسته گرفته شده است. عموما این رفتار در یک گروه و تیم معنا پیدا می‌کند. این رفتار زمانی از اعضای گروه سر می زند که اعضای یک گروه، که هدفی تقریبا یکسان و مشابه دارند، تلاش‌های یک نفر یا تعداد بیشتری را به دلایل مختلف از جمله دشمنی، حسد، توطئه و… از بین برده و باطل می کنند.

این طرز تفکر، به طرز تفکر خرچنگی، معروف است که در صید خرچنگها و ریختن آنها در یک جعبه یا سبد دیده شده. در انگلیسی به این رفتار، رفتار خرچنگ‌ در جعبه نیز گفته می‌شود. اگر بخواهیم آن را در یک جمله تعریف کنیم، بدان معناست که ” اگر من نمی‌توانم چیزی را داشته باشم پس تو هم حق داشتن آن را نداری”.

 صیادان در زمان صید خرچنگها، به نکته جالبی در رفتار گروهی آنها برخوردند. زمانی که آنها یک خرچنگ را درون یک سبد می انداختند، خرچنگ سبد را بالا میرفت و از آن بیرون می آمد. اما زمانی که تعداد بیشتری خرچنگ را در همان سبد می انداختند، آنها نمی توانستند، از آن خارج شوند!

شااین موضوع تعجب برانگیز باشد اما حقیقت است. درواقع خرچنگها به سادگی با کمک هم یا حتی بدون کمک هم می توانستند از سبد خارج شوند اما به محض اینکه یکی از خرچنگها تصمیم می گرفت که از سبد خارج شود، بقیه خرچنگ‌ها او را پایین می‌کشیدند و مانع نجات او می‌شدند. این موضوع تا جایی ادامه پیدا می‌کرد که همه خرچنگ‌ها یکی پس از دیگری می‌مردند و آن قدر در سبد یکدیگر یا پایین می کشیدند که نایی برای تکان خوردن نداشتند و صیاد به سادگی آنها را می کشت.

طرز تفکر خرچنگی در انسانها نیز بسیار شایع است. این رفتار عموما نشات گرفته از حقارت، حسادت، توطئه یا دشمنی است. این رفتار غالبا در گروه و تیم معنا پیدا می‌کند. زمانی که اعضای یک گروه، که هدفی تقریبا یکسان و مشابه دارند، تلاش‌های یک نفر یا تعداد بیشتری را به دلایل مختلف از بین برده و خنثی کرده و در مسیر حرکت او سنگ اندازی کنند، اصطلاحا از این رفتار یاد می کنند.

این طرز تفکر، موجب خواهد شد که نه تنها هیچ یک از اعضای تیم موفقیتی به دست نیاورند، بلکه همه تلاش‌های آنان نیز یکی پس از دیگری از بین برود. در سیستم‌های مدیریتی پیشرفته، مدیران تلاش می‌کنند تا این طرز تفکر مختل کننده را از بین ببرند و روح همدلی و کار گروهی را با راهکارهایی خاص و ویژه در میان کارکنان خود رواج دهند.

اگر مدیران به هر دلیل با این رفتار همساز شده و قول حضرت مولانا “قلاوز(رهبر ارکستر)”، به عمد یا به سهو، مسیر را گم کند، “مدیریت خرچنگی”، شکل می گیرد. مدیریت خرچنگی نشات گرفته و تقویت کننده رفتار خرچنگی است و بسیار زیانبار است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

خروس جنگی استخدام کنیم!

اصطلاح “خروس جنگی” و “قاشق نقره ای”، برای اولین بار توسط رجینا هارتلی، رئیس هیئت مدیره و مدیر منابع انسانی شرکت یو.پی.اس، مطرح شد. رجینا هارتلی سالها در زمینه منابع انسانی تخصص داشته و یکی از مدیران برجسته و صاحب نظران موفق منابع انسانی در جهان است.

فرض کنیم شرکت ما در جستجوی متخصص برای یک فرصت شغلی جدید است. رزومه ها شروع به آمدن می‎کند، و متقاضیان واجد شرایط شناسایی می‎شوند. الان موقع انتخاب است. شخص الف: از بهترین دانشگاه، با معدل بالا، رزومه بی‎نقص، توصیه‎نامه‎های درخشان. همه چیز درست به نظر می‎رسد. شخض ب: دانشگاه دولتی، با سابقه کاری کمی از این شاخه به آن شاخه پریده، و شغلهایی عجیبی مثل صندوقدار و پیشخدمت و غیره. اما بخاطر داشته باشیم، هر دو واجد شرایط هستند. بنابراین این سوال پیش می آید که باید کدام یک را انتخاب کنیم؟

رجینا هارتلی دو اصطلاح برای تشریح و تمایز این دو کیس ایجاد کرده‎ است. مورد الف را «قاشق نقره» نامیده، کسی که آشکارا امتیازاتی داشته و سرنوشتش پیش بسوی موفقیت بوده. و مورد ب را «خروس جنگی» نامیده، کسی که علیه اتفاقات عظیم جورواجور نبرد کرده تا به همان جایی که نفر الف حضور دارد، برسد.

هر رزومه بازگو کننده قصه‎ای است. تجربه انسانها مثل یک لحاف چهل تکه است. هیچ گاه پیش از اینکه کامل رزومه افراد را بررسی کنید، آنها را دور نیندازید. ممکن است این شاخه و آن شاخه پریدن انسانها خوب به نظر نرسد و نمایشگر عدم ثبات، عدم انسجام، فقدان تمرکز و غیرقابل پیش‎بینی بودن باشد. اما شاید هم نشانه تقلای متعهدانه علیه موانع باشند. بنابراین فرد “ب” بخاطر همین تفکر، حداقل سزاوار یک مصاحبه می‎شود.

در خصوص فرد “الف”، یا همان “قاشق نقره”، رفتن به دانشگاه نخبگان و فارغ‎التحصیلی از آن مستلزم کلی سخت‎کوشی و از خودگذشتگی است. اما اگر کل زندگیتان به سوی موفقیت مهندسی شده، چطور شرایط دشوار را اداره خواهید کرد؟ یکی از کسانی را که استخدام کردم احساس می‎کرد چون از دانشگاه طراز اولی میاید انجام بعضی وظایف برایش کسر شان داشت مثل انجام کار فیزیکی موقت برای درک بهتر یک عملیات. آخرش استعفاء داد. اما در آن روی سکه، وقتی تمام زندگی ما جوری بوده که محتوم به شکست باشد و در واقع موفق شوید؟

اینجا لازم است تا با خروس جنگی مصاحبه کنیم. رجینا هارتلی معتقد است که خود نیز یک “خروش جنگی”، است. او چهارمین فرزند یک مادر مجرد در  محله‎ای خشن در بروکلین نیویورک است. خانواده او هیچگاه خانه، ماشین یا ماشین لباسشویی نداشته، و در بیشتر دوران کودکی حتی تلفن هم نداشتند.

اما شرح‎حال رهبران بسیار قدرتمند جهان، برخی شباهتها را نشان می دهد. آنها دشواریهای زود هنگامی را تجربه کرده بودند، درقالب تنگدستی، ترک شدن، مرگ یکی از والدین در کودکی، تا معلولیتهای یادگیری و موارد دیگر. خط فکر سنتی بر این استوار است که ضربه روحی منتهی به ناراحتی روحی می‎شود، و تمرکز زیادی بر سوءعملکرد ناشی شده وجود داشته، اما طی مطالعات برسوءعملکرد، داده‎ها نگرش غیرمنتظره‎ای را نشان دادند: که حتی بدترین شرایط هم می‎تواند منجر به رشد و دگرگونی شود. یک پدیده خلاف عقل و قابل توجه کشف شده است، که دانشمندان آن را “شکوفایی پس از مصیبت” مینمامند.

در یک مطالعه اختصاصی برای اندازه‎گیری تاثیرات شرایط بد بر کودکان در خطر در میان یک زیرمجموعه ۶۹۸ نفری از کودکانی که جدی‎ترین و شدیدترین شرایط را تجربه کرده‎اند، درست یک سوم این جمعیت در بزرگی زندگی موفق، سالم و موثری داشتند. علی‎رغم همه چیز و برخلاف همه دشواریها آنها موفق می‎شوند.

در مطالعه‎ای که روی موفقترین کارآفرینهای دنیا انجام شده، معلوم شده که آمار نامتناسبی اختلال روانپریشی دارند. در ایالات متحده، ۳۵ درصد کارآفرینهای تحت مطالعه روانپریشی دارند. آنها ضربات و دشواریهایشان را بعنوان عناصر کلیدی موفقیت به آغوش می‎کشند و آگاه‎اند که بدون آن تجارب، شاید آن دل و جرات لازم برای موفق شدن را کسب نمی‎کردند.

خروس جنگی‎ها با این عقیده پیش می‎روند که تنها شخصی که کنترل کامل بر او دارند، خودشان هستند. وقتی اوضاع آنطور که مایلند پیش نمی‎رود، خروس جنگیها می‎پرسند، «چه کار متفاوتی می‎توانم انجام دهم که نتیجه بهتری خلق کنم؟» خروس جنگیها مفهومی از هدف دارند که مانع می‎شود از خودشان ناامید شوند، بطوری که اگر از فقر و یک پدر دیوانه و چندین زورگیری جان سالم بدر برده باشند، پس از پس این «چالش در کسب و کار» هم بر خواهند آمد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

برگرفته از: سخنرانی رجینا هارتلی

مدیر چکشی یا مدیر پیچ گوشتی!؟

همه کارکنان در سازمانها، حضور مدیران را تجربه کرده اند. چه خود مدیر شده باشند یا نه، مدیران مختلفی را دیده اند و تجربه کار با مدیران مختلف، برای هر کسی، تفاوت دارد. بسیاری از کارکنان از برخی از مدیران خاطرات خوبی دارند و بسیاری هم خاطرات بد.

تجربه افراد با توجه به نوع کارکرد و نوع مدیران مختلف، متفاوت است. باتوجه به سالها فعالیت در زمینه بازاریابی و فروش، بالشخصه، تجربیات متفاوتی از مدیریت داشته و دارم و از کارکنانی که من به عنوان مدیر با آنها کار کردم هم بازخوردهای مختلفی گرفته ام.

این تجربه سبب شد تا دیدگاههای مختلف مدیریت را بررسی کنم. در مقالات مختلف، در خصوص انواع مدیران و دسته بندی های مختلفی که در خصوص آنها انجام شده، شرح داده شده. البته بدیهی است با توجه به انسانی بودن علم مدیریت، هیچ موضوعی در این دانش، قطعی نیست و همه چیز نسبی است.

اما از نظر دیدگاه پیچ و میخ، اگر بتوان مدیران را به دو گروه “چکشی” و “پیچ گوشتی”، تقسیم کرد، بهتر می توان رویکردهای آنها را در این دیدگاهها مورد بررسی قرارداد. از منظر این دیدگاه، مدیران چکشی ، کارکنان را مانند “میخ”، می بینند، اما مدیران پیچ گوشتی، کارکنان را مانند “پیچ”!

منظور از نگاه به میخ یا پیچ، نوع رفتار و برخورد با کارکنان است. برای کارکرد میخ، باید از چکش استفاده نمود اما برای کارکردن با پیچ، باید از پیچ گوشتی کمک گرفت. همین طرز نگاه، موجب موضع گیری نسبت به افراد می شود.

برای روشن شدن بهتر این دیدگاهها، بهتر است نوع نگاه مدیران چکشی را با مدیران پیچ گوشتی  مقایسه کنیم تا تفاوتهای آنان را درک کنیم. هردودیدگاه الزامات و خصوصیاتی دارند که در ادامه بررسی خواهیم کرد.

مدیر چکشی

مدیران چکشی، غالبا مدیران سنتی هستند. از دیدگاه مدیران سنتی، قدرت موضوعی غیرقابل مذاکره است و نه فرد، بلکه به یک جایگاه تعلق دارد. فردی که این جایگاه را کسب کرد، صاحب همه قدرتهای آن خواهد بود. مدیران سنتی از این اهرم برای حل هر مشکلی استفاده میکنند و معتقدند اگر کسی قدرتش را بکار نبرد، اولا ضعیف است و ثانیا کارکنان حرف شنوی خود را از دست خواهند داد. بنابراین دائما درحال استفاده از قدرت هستند.

همه میخ هستند

یک ضرب المثل انگلیسی وجود دارد که می گوید:”اگر چکش باشی، به همه به شکل میخ نگاه خواهی کرد”. دیدگاه مدیر چکشی هم برگرفته از همین موضوع است. مدیر چکشی همه کارکنان را مانند میخ میداند. میخ دیدن همه یک موضوع است و این دیدگاه که همه یکسان و یک شکل هستند هم موضوع دیگری است. درطول تاریخ هنوز دوانسان که دقیقا شبیه هم باشند به دنیا نیامده اند، پس چگونه می توان باهمه به یک شکل برخورد کرد و دقیقا یک بازخورد را گرفت!؟

فقط کافیست چکش باشیم

زمانیکه همه میخ باشند، پس چکش بودن کافیست!. مدیر چکشی در جستجوی توسعه نخواهد رفت زیرا فکر میکند که پاسخ همه سوالها را دارد. بنابراین یادگیری اینکه چگونه چکش باشیم، کافیست.

هر مشکلی با قدرت حل خواهد شد

موضوع قدرت در سازمانها، موضوع بسیار مهمی است. یکی از اصلی ترین رقابتهای درون سازمانی، برای کسب قدرت است. در مقالات مختلف در خصوص قدرت در سازمان و مبحث “خط قدرت”، به تفصیل صحبت شده است. اما قدرت در همه امور کاربرد ندارد. قدرت برای حفظ نظم کارایی دارد اما برای پیشرفت و توسعه، قدرت کارایی ندارد.

سازمانهایی که در وضعیت ثبات به سر می برند، استفاده از قدرت برای حفظ شرایط فعلی، کارایی دارد. اما قدرت زمانی کارایی دارد که تمرکز برروی کنترل باشد. اما زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی بیشتری دارند.

یک ضربه محکم و دقیق کافیست

در ضربه زدن به میخ، دقت و قدرت کافیست. مدیران چکشی با تفکر میانه خوبی ندارند. غالبا فکر میکنند که موضوعات را می دانند و سایرین صرفا مجریان امور هستند و نیازی به تفکر یا توضیح نیست.

فرورفتن میخ، کفایت می کند

وقتی میخ فرورفت، کار انجام شده. درون کار کج فرورفته یا راست، تفاوتی ندارد. مهم این است که میخ فرورفته است. مدیران چکشی نتیجه ظاهری را بازخورد می دانند. ممکن است میخی که فرورفته، کار را ترک داده باشد یا درون کار کج شده باشد، از نظر مدیران چکشی، تفاوتی ندارد، مهم این است که فرورفته است.

مدیر پیچ گوشتی

پیچ ها باهم تفاوت دارند

مدیران پیچ گوشتی، شبیه مربیان هستند. آنها واقف هستند که انسانها با هم فرق میکنند و برای رهبری همه نمیتوان یک نسخه واحد پیچید. البته این بدان معنی نیست که وحدت رویه در برنامه ها وجود نداشته باشد اما در مربیگیری به انسانها بصورت فردی با توجه به شخصیت آنها راه حل ارائه می شود.

برای چرخاندن پیچ باید دقیقا هم شکل اما مکمل آن بود

هر انسانی تیپ شخصیت خاصی دارد. درست مثل سر پیچها که ممکن است دوسو، چهارسو یا آلن باشند. برای چرخاندن هرپیچ، باید سر پیچ گوشتی دقیقا خلاف و شبیه آن پیچ باشد. برای میخها تفاوتی ندارند سر تمام میخها صاف است و آماده ضربه خوردن، اما پیچها کاملا متفاوت هستند. انسانها به پیچها بیشتر شبیه هستند تا میخ ها.

مشکلات با فکر حل می شوند

سازمانهایی که در وضعیت تغییر یا توسعه هستند، استفاده از تفکر و تشویق برای خلاقیت کارکرد بیشتری در آنها دارد. زمانی که تمرکز برروی خلاقیت باشد، مدیران پیچ گوشتی توانایی خوبی در توسعه تیمها دارند.

از دیدگاه مدیران پیچ گوشتی، مشکلات به عنوان “مسئله”، تعریف می شوند. بنابراین موضوعی که با عنوان مسئله تعریف شده، با زور امکان حل شدن ندارد و با ید برروی آن تمرکز کرد و آن را “حل”، کرد.

برای بستن یک پیچ باید با آن چرخید

برای بستن یک پیچ، باید با آن چرخید. چرخش با پیچ، مفهوم همراه بودن را القا می کند. مدیران پیچ گوشتی، مدیرانی همراه هستند.آنها کارکنان را به حال خود رها نمی کنند و تا حل مسئله با آنها همراهی می کنند.

تا پایان باید با پیچ همراه بود

همانگونه که اشاره شد، همراهی تا حل موضوع، کاری است که مدیران پیچ گوشتی انجام می دهند. آنها تا پایان موضوع همراه کارکنان می مانند، مانند پیچ گوشتی که تا پایان کار وسفت شدن پیچ، با آن می پیچد!

درپایان لازم است اشاره شود که این موضوع، برداشتهای نویسنده از موضوع است و در مدیریت کلاسیک، نمونه های اثبات شده ندارد. اما این موضوع برای روشن شدن بیشتر تفاوت نگرش “مربی گری”، با “مدیریت”، سنتی است.

نوشته: فرامرز عیب پوش