سازمان یادگیرنده

کتاب سازمان یادگیرنده، نوشته زهرا کائیدی و زینب کرمی توسط انتشارات آموزشهای بنیادی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب شرح مفصلی از هویت و کارکرد سازمانهای یادگیرنده است و نحوه بوجود آمدن چنین سازمانهایی را تشریح می کند.

این کتاب اشاره دارد که در زمانهای نه چندان دور پیش بینی آینده برای سازمانها تقریبا ممکن بود و سازمانها می توانستند پیش بینی کنند که ممکن است چه اتفاقاتی برای آنها بیفتد و چه راهکارهایی برای آن باید بیاندیشند اما امروزه با تغییرات آنی که در تکنولوژی و فضای کسب و کار رخ می دهد، پیش بینی آینده سخت نیست، بلکه “غیرممکن “، است.

امروزه روشهای قدیمی وسنتی کاربردی در اداره سازمانها ندارد و  لازم است تا همه اعضای سازمان، در پیشرفت و تصمیم گیری حل مسائل، دخیل باشند.  اگر کل سازمان دانش و مهارت مواجهه با مشکلات و تعییرات را نداشته باشد، بدیهی است که امکان مواجهه با آنها را نیز نخواهد داشت.

سازمان یادگیرنده(learning organization)، سازمانی است که در استراتژی اصلی آن یادگیری برای کلیه اعضا نهادینه شده و این امکان را در ساختار خود فراهم نموده که تمامی اعضا و کارکنان آن، همواره فرصت آموزش و یادگیری را داشته باشند و خصوصا اینکه همواره در معرض آن قرار داشته باشند.

 سازمان یادگیرند، همواره موضوع “آموزش و یادگیری” را  برای تمامی اعضای خود، فراهم کرده و دائما درحال تحول است. این نوع سازمان توانایی “ایجاد”، “کسب” و “انتقال” دانش را دارد. سازمان یادگیرنده رفتارهای خود را به گونه ای تعدیل می‌کند که همواره “بیانگر” و “مجری” دیدگاه‌های جدید باشد.

پیش از این، سازمانهای سنتی، همواره سخنگوی اعتقادات خود بودند و نیازی به توسعه همه بخشهای سازمان وجود نداشت. امروزه با ظهور غولهای بزرگ تجاری و افزایش فضای رقابت در بازاریابی و فروش و جذب کارکنان باکیفیت، سازمانها از هر رویکردی برای زنده ماندن در این فضای پرتلاتم رقابتی، استقبال می کنند.

بنابراین سازمانها درک کردند که تنها راه ادامه حضور در بازار، استفاده از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” همه اعضای سازمان است و این موضوع بجز یادگیرنده بودن سازمان، اتفاق نخواهد افتاد. آنها شروع به تغییر ساختار و استراتژی خود نموده و هرسازمانی به گونه ای تلاش کرد تا از چرخه رقابت بیرون نرود.

در منابع انسانی، به سازمانی که با “قدرت” و “گروهی و دسته جمعی”، یاد می گیرد، دائما درحال تغییر است. بنابراین چنین سازمانی خواهد کوشید تا به نحو احسن، اطلاعات را جمع‌آوری و از آن استفاده کند.

به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می‌شود و در آن ضمن، تأکید بر آموختن، چگونه آموختن، جذب و توزیع دانش نو، به خلق، تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته می‌شود و تمامی این دانش‌ها در رفتار و عملکرد کارکنان آن سازمان، متجلی می‌گردند.

مطالعه این کتاب به کلیه دانشجویان مدیریت، کارکنان و مدیران سازمانها و همچنین کارآفرینان توصیه می شود. مطالعه این کتاب دریچه ای است به سوی تغییر تفکر از مدیریت سنتی به مدیریت داینامیک و مدرن امروزی.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان یادگیرنده چیست؟

سازمان یادگیرنده(learning organization)، سازمانی است که در استراتژی اصلی آن یادگیری برای کلیه اعضا نهادینه شده و این امکان را در ساختار خود فراهم نموده که تمامی اعضا و کارکنان آن، همواره فرصت آموزش و یادگیری را داشته باشند و خصوصا اینکه همواره در معرض آن قرار داشته باشند.

 سازمان یادگیرند، همواره موضوع “آموزش و یادگیری” را  برای تمامی اعضای خود، فراهم کرده و دائما درحال تحول است. این نوع سازمان توانایی “ایجاد”، “کسب” و “انتقال” دانش را دارد. سازمان یادگیرنده رفتارهای خود را به گونه ای تعدیل می‌کند که همواره “بیانگر” و “مجری” دیدگاه‌های جدید باشد.

پیش از این، سازمانهای سنتی، همواره سخنگوی اعتقادات خود بودند و نیازی به توسعه همه بخشهای سازمان وجود نداشت. امروزه با ظهور غولهای بزرگ تجاری و افزایش فضای رقابت در بازاریابی و فروش و جذب کارکنان باکیفیت، سازمانها از هر رویکردی برای زنده ماندن در این فضای پرتلاتم رقابتی، استقبال می کنند.

بنابراین سازمانها درک کردند که تنها راه ادامه حضور در بازار، استفاده از “دانایی”، “توانایی” و “مهارت” همه اعضای سازمان است و این موضوع بجز یادگیرنده بودن سازمان، اتفاق نخواهد افتاد. آنها شروع به تغییر ساختار و استراتژی خود نموده و هرسازمانی به گونه ای تلاش کرد تا از چرخه رقابت بیرون نرود.

در منابع انسانی، به سازمانی که با “قدرت” و “گروهی و دسته جمعی”، یاد می گیرد، دائما درحال تغییر است. بنابراین چنین سازمانی خواهد کوشید تا به نحو احسن، اطلاعات را جمع‌آوری و از آن استفاده کند.

به عبارت دیگر، سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می‌شود و در آن ضمن، تأکید بر آموختن، چگونه آموختن، جذب و توزیع دانش نو، به خلق، تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته می‌شود و تمامی این دانش‌ها در رفتار و عملکرد کارکنان آن سازمان، متجلی می‌گردند.

مفهوم”سازمان یادگیرنده، برای اولین بار توسط “پیتر سنگه”، معرفی شد. از دیدگاه سنگه، سازمان یادگیرنده سازمانی است، که با استفاده از افراد، ارزش‌ها و سایر خرده‌سیستم‌ها، با تکیه بر درس‌ها و تجربه‌هایی که به دست می‌آورد، به‌طور پیوسته، عملکرد و بازدهی خود را تغییر می‌دهد و آن را بهبود می‌بخشد.

سه رکن مهمی که موجب بوجو دآمدن یا ساختن یک سازمان یادگیرنده می شود، “معنا”، “مدیریت” و “سنجش”، است. برای ساختن چنین سازمانی لازم است تا دیدگاه ایدآل گرا و آرمانی کنار گذاشته شود و روندها و فعالیت‌های سازمان جزء به جزء، سنجیده شود. دربرخی مواقع حتی لازم است میزان محتوا و کار ارائه شده به کارکنان و تناسب آن با درآمد آنها، سنجیده شود.

اولین گام در آموزش کارکنان برای داشتن سازمان یادگیرنده، آموزش “حل مسئله”، به روش “سیستماتیک” است.  کارکنان در همه سطوح باید بیاموزند، نحوه حل مشکل سیستماتیک است.

اگر روش حل مشکل سیستماتیک در تمامی سطوح یادگرفته شده و به کار بسته شود، افراد یا واحدها به‌طور مستقل، خواهند توانست مشکلات خود را رفع نموده و مسائل و موارد خود را از راه سیستماتیک و درست آن، حل کنند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان دوسوتوان چیست؟

سازمان دوسوتوان(ambidextrous organization)، سازمانی است که با تمرکز بر توانایی های خود، امکان بهره برداری و اکتشاف را پیدا می کند. کارکرد سازمانهای دوسوتوان، با شرکت های بهره بردار گرا، کمی متفاوت است. شرکهایی که به بهره برداری صرف تمرکز دارند، برروی تولید و فروش صرف تمرکز می کنند اما سازمانهای دوسوتوان، با ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، امکان بازیادگیری را فراهم می کنند.

با افزایش تلاطم محیط و رشد چالشهای کسب و کار، دیگر کلید کهنه روش‌های گذشته، قفلهای امروزین کسب و کار را نخواهد گشود؛ بنابراین راهی جز بازانگاری در الگوهای سازماندهی و پی‌ریزی ارکان سازمان‌های معاصر باقی نمی‌ماند. کتاب سازمانهای دوسوتوان، تلاشی است در جهت ایجاد بستری علمی و‌ دانشی برای سازمان‌هایی که در اوج بلوغ خود، در سودای خلاقیت و‌ نوآوری هستند.

پدیده دوسوتوانی(Ambidexterity)، در انسانها پدیده ایست که به روش کارکرد افراد پس از کسب مهارت و دانش اطلاق می شود. از این پدیده امروزه درسازمانهایی که در آنها تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف وجود دارد، به عنوان “دوسوتوانی سازمانی” نام برده می شود.

مطابق تحقیقاتی که “رابرت دانکن”، در دهه هفتاد میلادی انجام داد، مفهوم سازمان دوسوتوان برای اولین بار شکل گرفت. این مفهوم ابتدا برای بررسی تناقض‏های مدیریتی بکار گرفته شد. تحقیقات دانکن اثبات کرد که دوسوتوانی، نهایتا به عملکرد بهتر سازمان منجر می‏شود. البته دانکن معتقد بود تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالشی اساسی است.

اگر بخواهیم تعریفی ساده از سازمان دوسوتوان داشته باشیم، متوان گفت سازمان دوسوتوان از قابلیت های موجود خود استفاده می کند و همزمان علاوه بر اینکه وظایف گذشته خود را به طور دقیق انجام می دهد توانایی های جدیدی کشف و پیدا می کند.

به عبارت دیگر، دوسوتوانی سازمانی، توازن بین اکتشاف و استخراج است. یعنی سازمان‏هایی که می‏توانند قابلیت‏های موجود خود را استخراج و همزمان فرصت‏های جدید را کشف کنند.

استخراج به معنای انتخاب، پالایش، تولید، دسته‏بندی و اجرا در مهارتها، قابلیتها و دانشهای سازمان است و اکتشاف به معنای دانش‏آفرینی و تحلیل فرصت‏های آینده است.

دوسوتوتنی سازمان، عملا ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج”، است. گاهی اوقات سازمان‏هایی که اکتشاف را ترجیح می‏دهند و استخراج را کنار می‏گذارند، دچار هزینه‏های آزمایش کردن می‏شوند، بدون اینکه مزایای زیادی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایده‏های ارائه نشده و قابلیت‏های غیرمتمایز هستند.

شرکت اریکسون، غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن بیشتم بود، با شروع قرن بیست و یکم و تغییر در تکنولوژی و خواسته های مشتریان از تلفن های همراه، برروی “اکتشاف”، تمرکز کرد. این شرکت بخش تحقیق و توسعه خود را به یکصد مرکز مختلف با سی هزار محقق توسعه داد.

تمرکز صرف برروی “اکتشاف”، نتیجه ای نداد و نهایتا “اپل” و “سامسونگ”، بازار این شرکت را بلعیدند. ادغام با “سونی” نیز نتیجه ای دربر نداشت و نهایتا اریکسون شصت هزار نفر از کارکنان خود در سراسر جهان را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به “استخراج” برگرداند و بتواند کسب‏وکار خود را دوباره به سودآوری برساند.

البته این بدان معنا نیست که سازمان‏هایی که “اکتشاف” را کنار بگذارند موفق هستند، بلکه بالعکس. سازمانهایی که صرفا به “استخراج”، بپردازند، در دام “توازن ثابت”، گرفتار می شوند. این سازمانها پیشرفت نمی‏کنند و صرفا بازدهی دارند.

دوسوتوانی شامل کلیه اقدامات، پروژه‏ها و برنامه‏های استراتژیک و تاکتیکی است که موجب ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج” می شود. البته مزایای این امکان در میان‏مدت و بلندمدت به دست می‏آیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموس‏تر به نظر می‏رسند. ولی به هررو سازمانی که نتواند پدیده دوسوتوانی را درخود ایجاد و تقویت کند، در بلندمدت با مشکلات بسیار عظیمی مواجه خواهد شد.

کتاب سازمان های دوسوتوان

کتاب سازمانهای دوسوتوان، کتابی در زمینه دوسوتوانی سازمانی است که موضوع روز بسیاری از سازمانهاست. این کتاب تالیف دکتر هدیه محبت و دکتر سعید شهبازمرادی است و در قطع وزیری و در 211 صفحه توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب پدیده دوسوتوانی سازمانی را مورد بررسی قرارداده و راهکاری برون رفت از نتیجه گرایی و تبدیل سازمان به سازمان دوسوتوان را ذکر کرده است.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، مدیران منابع انسانی، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان اقتصادی به ویژه کارآفرینان توصیه می شود.

نوشته: فرامرز عیب پوش

وقتى تمرکز از فروش به مالی تغییر کرد…

یکی از معضلات بزرگ شرکتهای ایرانی، تمرکز برروی از دست دادن سرمایه است. در شرکتهای ایرانی آنقدر که مدیران مالی  تولید متخصص شناخته می‎شوند، مدیران بازاریابی (اگر وجود داشته باشند)، و فروش، متخصص شناخته نمی‎شوند.

باور کنید این تجربه بیست سال فروش و بازاریابی است. عمده بدنه سازمانهای ایرانی، بازاریابی را اگر با ویزیتوری اشتباه نگیرند، نهایتا واحدی لوکس می‎شناسند. واحدهای فروش در سازمانها هم آدمهای بدقول و دروغگو که فقط باید پول بیاورند یخچال به اسکیمو بفروشند!

در خصوص این یک ضرب المثل خاص که متاسفانه به “بیل گیتس”، نسبت داده می‎شود، خاطر نشان شود که اولا فروش یخچال به اسکیمو هنر نیست. بلکه بررسی بازار و تولید بخاری برای آنها هنر است!. ثانیا اگر بیل گیتس چنین اعتقادی داشت، سالهای عمرش را صرف یافتن نیاز واقعی کاربران کامپیوتر نمی‌کرد و ویندوزی اختراع نمی‌شد.

اصالتا خود محصول ویندوز را با هر محصول دیگری مقایسه کنیم، در خواهیم یافت که ویندوز اساسا یک نیاز واقعی است و نه تشریفاتی. اگر ویندوز نباشد اساسا برنامه های ما و کامپیوتر ما بلامصرف است. هرچند که این موضوع ارتباطی با این مقاله ندارد ولی باید جایی، این عقده را می‎گشودم!

به هررو، سازمانهایی که تمركز اصلى آنها صرفا برروی حفظ سرمايه باشد، عملا خلق ثروت در آنها اتفاق نخواهد افتاد. کم کردن هزینه یک استراتژی کوتاه مدت و موقت و خصوصا “جانبی”، است و اصولا نمی تواند تبدیل به استراتژی غالب شود. اگر كم كردن هزينه ها در بخش خاصی اجرا شود، موضوعی موقت و پروژه ای است اما اگر به استراتژی اصلی بدل شود، آنگاه خطرآفرین است.

زمانی كه مديران مالى، پادشاهان شركت ها باشند، نه تنها سرمایه گذاری های فروش و بازاریابی و تولید، سرمایه گذاری محسوب نخواهند شد، بلکه آنها در ردیف “هزینه”، آورده شده و قاعدتا حذف خواهند شد. تنها در بازار سیاه و فروش غیرقانونی است که ممکن است پیش از سرمایه گذاری بتوان به نتیجه رسید. در سایر محصولات بدون سرمایه گذاری بازاریابی، عملا فروشی هم اتفاق نخواهد افتاد.

درسازمانهایی که تصمیمات استراتژیک با نگاه مالی انجام می شود، گلوگاهها و پيچ های سازمان، همواره در افزایش خواهد یافت. استعلامات و کاغذبازی های اداری اوج گرفته و نهایتا برای هزینه نکردن، میزان زیادی هزینه انجام مى شود.

درچنین سازمانهایی، دستمزد نيروها اهمیت دارد، نَه تخصص آنها. در زمان استخدام نیرو، چه نیروهای عادی و چه نیروهای خلاق، چانه زنى شبيه به خريد مواد اوليه از بازار است. در این سازمانها، مديران، نقش پليس خوب و حسابداران نقش پليس بَد را بازى مى كنند. در چنین سازمانهایی، آسيب هاى پنهان ديده نمى شوند و همه صرفا براى تخفيف گرفتن، تشويق مى شوند.

نتیجه در چنین سازمانهایی کاملا مشخص است. بهتر است بگردیم و سازمان دیگری برای کار پیدا کنیم. این سازمان به زودی ورشکست خواهد شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری دایناسور چیست؟

حدود یکصدوبیست میلیون سال پیش، دایناسورها روی زمین زندگی می کردند. آنها حکمرانان کره خاکی بودند. این موجودات به قدری بزرگ، درنده و بیرحم بودند که هیچ موجودی یارای رقابت با آنها را نداشت. آنها همواره در بالای چرخه حیات زندگی می کردند و شکارچیان بیرحم و ماهری بودند. بدن آنها مانند ماشینهای جنگی طراحی شده بود و هر نوعی از آنها، نوعی سلاح کشنده بودند.

این حاکمان بلامنازع، بدون مزاحمت چندین میلیون سال روی این کره خاکی زندگی کردند. اگر امکان صحبت داشتند و فردی به آنها میگفت که روزی حتی اثری از شما برروی زمین باقی نخواهد ماند، قطعا بعد از خنده، وی را کاملا میخوردند و به عنوان دسر تعدادی میوه استوایی هم نوش جان میکردند. اما حقیقت به تفکر ما اندک اعتنایی ندارد. حقیقت کاملا شفاف است و منتظر کسی نخواهد ماند.

مطابق تئوری های مختلف، برخورد شهاب سنگ، فعالیت آتفشانها یا هر موضوع دیگری، موجب شد تا برای مدت چندین سال، غبار و دود سراسر کره خاکی را در برگرفته و نور آفتاب نتواند به زمین برسد. در نتیجه، کره زمین شروع به سرد شدن کرده در یخبندان کم کم آغاز شد.

دایناسورها مجبور شدند از نقاط شمالی کره زمین، به سمت استوا که کمی گرمتر بود حرکت کنند اما این موضوع نیز فقط موجب اندکی تاخیر در مرگ آنها شد. کل کره زمین رفته رفته سرد شد و زمین از غذا خالی شد. گیاهان استوایی با حجمهای بزرگ از میان رفتند و کم کم دایناسورهای گیاهخوار نابود شده و در پایان گوشتخوار ها هم که غذایی نیافتند، از میان رفتند.

اما قصه اینجا تمام نشد. در این میان حیواناتی بودند که لزوم تغییر را درک کرده و خود ونسل خود را از انقراض نجات دادند. لاک پشتها و تمساح ها، باقی مانده زنده همان عصر هستند. آنها شرایط را درک کرده و خود را با شرایط “وفق”، داده و زنده ماندند. برخی به زیر آب رفتند و برخی در گل و لای پنهان شدند. کوچکتر شدند، غذای کمتری نیاز داشتند و منابع جدیدی یافتند.

یکی از مهمترین استراتژی ها در دنیا، استراتژی”بقا”، است. جهان بشر و حیات بر همین استراتژی استوار است. تمام حیوانات و انسانها بطور غریزی این موضوع را دنبال می کنند. لزوم بقا، “سازگاری” با محیط است. تنها موجودات و سازمانهای “سازگار”، زنده خواهند ماند و مابقی، نابود خواهند شد. تئوری دایناسور مثالی است که اشاره به لزوم تغییر و دائمی بودن آن در سازمانها دارد. این تئوری به قدری اهمیت دارد که سازمان ناتوان در تغییر، از بین خواهد رفت.

تغییر و سازگاری با محیط، اصل بقای سازمان است. مدیریت تغییر روشهایی که در آن یک سازمان تغییرات را در فرایندهای داخلی و خارجی خود توصیف و اجرا می کند. این موضوع شامل آماده سازی و حمایت از کارکنان ، ایجاد مراحل لازم برای تغییر و نظارت بر فعالیت های قبل و بعد از تغییر برای اطمینان از اجرای موفق است.

بدیهی است که اجرای تغییر در یک سازمان، چالش برانگیز است اما لزوم آن برکسی پوشیده نیست. تغییر، مستلزم سطوح زیادی از همکاری است و ممکن است نهادهای مستقل مختلف درون یک سازمان را درگیر کند. به هررو همانگونه که “برایان تریسی” معتقد است: “سازمانی که تغییر نکند، از بین خواهد رفت”.

نوشته: فرامرز عیب پوش

روش مسیر بحرانی چیست؟

مسیر بحرانی مدیریت پروژه (Critical path method )، یا روش مسیر بحرانی برای مدیریت پروژه یا هریک از این تفاسیر، به مفهوم  مدیریت پروژه و مراحل انجام این موضوع اشاره دارد. به بیان ساده تر، روش مسیر بحرانی مدیریت پروژه، الگوریتمی است که برای زمانبندی مجموعه‌ای از فعالیت‌های پروژه‌ استفاده میشود. این الگوریتم، یکی از مهم‌ترین ابزارهای مؤثر در مدیریت پروژه است.

مدیریت پروژه یکی از پیچیده ترین بخش‌های مدیریت است اما در صورت وجود تحلیل،  درک آن بسیار ساده است. برای درک مسیر بحرانی میتوان مثال‌های مختلفی عنوان کرد تا موضوع شفاف تر و روشن تر شود. اما ابتدا موضوع اصلی، ساختار مسیر بحرانی است. برای یافتن مسیر بحرانی،  لازم است که موارد زیر مشخص و تشریح شوند.

پیش از هر چیز، خرد کردن پروژه به تکه های  کوچک است. بنابراین فهرست همه فعالیت‌های مورد نیاز برای تکمیل پروژه باید نوشته شود، سپس‌ مدت زمان انجام پروژه مشخص شده و نهایتا وابستگی‌های میان فعالیت‌های مختلف تعیین شود. پس از این موضوع، امکان برنامه‌ریزی برای انجام بهتر فعالیت‌های پروژه محیا می‌شود.

پس از این مرحله، لازم است تا مشخص شود که کدام فعالیت‌ها در طولانی‌ترین مسیر قرار دارند.  پس از این کار مشخص خواهد شد که کدام فعالیت‌ها بقیه پروژه را متوقف می‌کنند و کدام یک بدون ایجاد اخلال در روند تکمیل پروژه، میتوان به تعویق انداخت یا به صورت موازی انجام داد.

فرض کنیم برای انجام یک همایش،  در حال برنامه‌ریزی هستیم. پیش از اینکه بخواهیم یش را برگزار کنیم باید امور مربوط به انجام این همایش را برنامه‌ریزی کنیم بنابراین مواردی که برای اجرای همایش نیاز هست نیاز است پیش نیازهای این همایش است برخی از این پیش نیازها برای تکمیل پروژه انجام می‌شوند و برخی از این پیش نیازها نیاز واقعی هستند برخی از این پیش نیازها ولی برخی از این نیازها هستند که نیازمند انجام امور قبلی هستند.

درصورتیکه برخی از این امور  انجام نشوند، به کل پروژه صدمه وارد شده یا در روند برنامه‌ریزی روند اجرای طرح دچار اشکال ایجاد خواهد شد. اما برخی از این نیازها تکمیلی و صرفاً جهت انجام به طرح پروژه به کار می روند. فرض کنید اموری هستند که برای انجام پروژه ضروری و حیاتی هستند مثل دعوت از مهمانان. اگر این دعوت از مهمانان به موقع انجام نشود، قطعاً همایشی هم درکارن خواهد بود.

چون همایش از جمع شدن تعدادی از افراد به وجود می‌آید. به همین دلیل زمانی که یکی از این کارها به درستی انجام نشده، کارهای دیگر قابل انجام نیستند. پس به تاخیر افتادن هر یک از این کارها که برای انجام پروژه ضروری و حیاتی هستند موجب خواهد شد که کل پروژه به تاخیر بیفتد این تعریف اجمالی و ساده‌ای از مسیر بحرانی پروژه است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری سوسک!

فرض کنیم در رستورانی نشسته‌ایم و در حال لذت بردن از غذا هستیم. ناگهان صدای جیغ و هیاهو از چند میز آنطرف‌تر، نظر ما را به خود جلب می‌کند. موضوع این است که یک سوسک از جایی پر زده و بر روی یک خانم نشسته!. نتیجه اتفاق مشخص است، همچنین دلیل جیغ و فریاد و دست و پا زدن!. آن خانم بخت برگشته از روی ترس شروع به فریاد کرده و وحشت زده بلند شده و با انجام حرکات پیش بینی نشده مانند پریدن و تکان دادن دست ها و جیغ کشیدن و غیره، تمام سعی خود را انجام داده، بلکه بتواند سوسک را از خود دور کند!.

بدیهی است که این نوع واکنشها، مسری است و افراد دیگر چه سر همان میز و چه میزهای مجاور، اکنون وحشت زده و مستاصل هستند. اما بعد از مدتی، بالاخره آن خانم موفق می‌شود سوسک را از خود دور کند.

سوسک پر زنان و خوشحال در هوا گشتی زده و این بار، روی خانم دیگری نزدیکی او می‌نشیند. این بار نوبت او و افراد نزدیکش است که همین حرکت ها را تکرار کنند! پیشخدمت به سمت آنها می‌دود تا کمک کند. در اثر واکنش های خانم دوم، این بار سوسک پر زده و روی لباس پیشخدمت می‌نشیند.

پیشخدمت بجای تکرار حرکات خانمهای قبلی، آرام و متین سرجای خود ایستاده و سوسک را روی لباسش تعقیب می‌کند. زمانی که مطمئن می‌شود، سوسک را با انگشتانش گرفته و بدون اینکه آن را بکشد، آرام سوسک را به بیرون از رستوران پرت می‌کند.

اگر ما درآن رستوران باشیم، رفتار ما چگونه است؟ اگر سوسک روی ما نشسته بود؛ آیا رفتار متفاوتی از خانمها داشتیم؟ آیا سوسک باعث این رفتار هیستریک بود؟  اگر اینطور بود، چرا پیشخدمت دچار این رفتار نشد؟  چرا او تقریباً به شکل ایده آلی این مسئله را حل کرد، بدون اینکه آشفتگی ایجاد کند؟

این سوسک نبود که باعث این نا آرامی و ناراحتی خانم ها شده بود، بلکه عدم توانایی خودشان در برخورد با سوسک موجب ناراحتیشان شده بود. این موضوع بسیار مهمی است که اگر افراد آن را درک کنند، به موضوعات به شکل دیگری نگریسته و امکان حل بسیاری از موضوعات را خواهند یافت. این فریاد پدر، همسر یا مدیر بر سر ما نیست که موجب ناراحتی ما می‌شود، بلکه ناتوانی ما در برخورد با این مسائل است که موجب خشم ما و بروز رفتارهای عجیب می‌شود.

این ترافیک شهرهای بزرگ نیست که ما را عصبی و پرخاشگر می‌کند، بلکه بالعکس، ناتوانی ما در برخورد با این پدیده ‌است که موجب عصبانیت ما می‌شود.

“تئوری سوسک”، به ما می‌آموزد که نباید نسبت به مسائل پیرامون خود “واکنش” نشان دهیم، بلکه باید به آنها “پاسخ”مناسب بدهیم. خانم‌های داستان، به اتفاق(سوسک)، واکنش فوری نشان دادند، در حالیکه پیشخدمت به این اتفاق، “پاسخ مناسب” داد.

واکنش ها همواره “غریزی” هستند در حالی‌که پاسخ ها همراه با “تفکر” هستند.

این داستان، مفهومی بسیار مهم در فهم زندگی و مدیریت است. این داستان توسط سوندار پیچای (Sundar Pichai)، جهت تفهیم مدیریت و نوع نگاه به مسائل و موضوعات در گوگل مطرح شده است. با توجه به شهرت سوندار در مدیریت، این موضوع به عنوان “تئوری سوسک”، در مباحث مهم مدیریتی از جمله مدیریت منابع انسانی، توسعه فردی و موضوعات مشابه شناخته شده است.

مهندس سوندار پیچای (Sundar Pichai)، مدیر اجرایی مشهور هندی تبار و جنجالی گوگل است که درسال ۲۰۱۵ به جای لری پیج(از بنیان گذاران مشهور گوگل)، به عنوان مدیر عامل اجرایی شرکت گوگل و بعدها به عنوان مدیر اجرایی آلفابت انتخاب شد.

پیچای سونداراراجان ۱۹۷۲ در شهر چنای در جنوب هند متولد شد. او به همراه پدر، مادر و برادر کوچکترش در یک آپارتمان دو اتاق‌خوابه زندگی می‌کرد. خانواده سوندار، تلویزیون و ماشین نداشتند و برای رفت‌وآمد یا به‌طور جمعی از موتور اسکوتر یا از وسائل حمل و نقل عمومی استفاده می‌کردند.

مادرش پیش از به دنیا آمدن فرزندانش تندنویس و پدرش مهندس برق بود که برای هلدینگ انگلیسی جنرال الکتریک( متفاوت با جنرال الکتریک امریکا)، کار می‌کرد و یک کارخانه سازنده قطعات الکترونیکی را اداره می‌نمود. این پدرش بود که با تعریف کردن از اتفاقات روزانه از محل کار و نیز مشکلات کاری خود او را با فناوری آشنا کرد. اما شگفتی‌های فناوری زمانی پیچای را به خود جذب کردند که خانواده‌اش برای اولین بار صاحب تلفن شد. او در این هنگام فقط ۱۲ سال داشت و متوجه شد که می‌تواند همه شماره‌هایی را که گرفته، به راحتی به یاد بیاورد، ولی نمی‌دانست که این توانایی دقیقاً چه کاربردی خواهد داشت.

پیچای مدرک کارشناسی خود را در مهندسی متالورژی از مؤسسه فناوری هند کاراگپور دریافت کرد و موفق به دریافت بورس تحصیلی از دانشگاه استنفورد شد. پدرش برای پرداخت مخارج سفر تحصیلی پیچای به آمریکا تقاضای وام نمود که وقتی این تقاضا رد شد، مخارج این سفر را از پس‌انداز خانواده پرداخت کرد. هزینه این سفر بیش از حقوق یک سال کار وی بود. پیچای همچنین مدرک کارشناسی ارشد خود را در رشته علم مواد از دانشگاه استنفورد و مدرک مدیریت ارشد کسب و کار (MBA) خود را از مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا دریافت نمود.

پیچای همچنین سابقه کار در مؤسسه مکنزی و شرکا را نیز داشته‌است. او در سال ۲۰۰۴ به گوگل پیوست و به عنوان مدیر محصول، مدیر تیم نوآوری پروژه گوگل کروم مشغول به کار شد. علاوه بر این سوندار پیچای در پروژه‌هایی چون نوار ابزار گوگل، جستجو داخل صفحه سیستم عامل، بسته گوگل، وسیله کاربردی، افزونه فایرفاکس، و اپلیکیشن‌های جی میل و نقشه گوگل نیز دارای نقش کلیدی بوده‌است. در سال ۲۰۱۱ توئیتر قصد استخدام او را داشت، که گوگل با پیشنهادی به ارزش ۵۰ میلیون دلار وی را از رفتن به توئیتر منصرف نمود.

در دهم اوت ۲۰۱۵ با تأسیس شرکت مادر آلفابت توسط لری پیج و سرگئی برین و تغییر ساختار شرکت گوگل، سوندار پیچای به عنوان مدیر عامل اجرایی گوگل و جانشین لری پیج برگزیده شد.

در چهارم دسامبر 2019 پس از کناره گیری همزمان لری پیج و سرگئی برین، سوندار پیچای با حفظ سمت قبلی، مدیر عامل اجرایی آلفابت شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری اسب مرده چیست؟

تئوری اسب مرده(dead horse theory)، یکی از تئوری های ناشناخته اما بسیار مهم در دنیای مدیریت است. کمتر ممکن است مقاله درست یا اصولی در خصوص این تئوری نوشته شده باشد. شاید فکر کنیم این بدان دلیل است که این تئوری موضوعی جدید است، اما در حقیقت این تئوری، یکی از قدیمی ترین تئوری های مدیریت است که پیش از بوجود آمدن علم مدیریت، وجود داشته است.

نظریه اصلی اسب مرده، منسوب به سرخپوستان داکوتا است. این سرخپوستان هنوز بسیاری از دانشهای زندگی و مدیریتی را نسل به نسل منتقل می‌کنند.  این نظریه بر یک جمله مهم استوار است : ” گاهی اوقات، سادگی کلید حل معماست.”

شاید برای همه بدیهی باشد که استفاده از استراتژی های جدید و حذف استراتژی های “غیرمولد” یک تکنیک مهم مدیریتی است که تقریباً در همه سازمانها، استفاده می‎شود. اما آنچه اکثر مدیران نمی‎دانند، ریشه ها و تصورات غلط این استراتژی خاص است. این ریشه‎ها نامی بسیار برازنده دارند که به آن تئوری یا نظریه “اسب مرده”، می‎ گویند.

“مرگ” و “اسب”، هر دو نشانه‎های بسیار مهمی در زندگی ما هستند که اولی “اجتناب ناپذیری” و دومی “جوانی و تکرار” را نشان تداعی می‌کنند. اما چیزی که سازمانها و حتی دولتها آن را تشخیص نداده‎اند، این است که هر دو این واژگان اگر کنار هم باشند، کار از کار گذشته است!.

تئوری اسب مرده معتقد است:” اگر متوجه شدید که سوار بر اسب مرده هستید، بهترین استراتژی پیاده شدن و اختیار کردن یک اسب جدید است”. شاید این استراتژی بسیار ساده و بدیهی به نظر بیاید، اما اگر نگاهی به سازمانمان بیندازیم، احتمالا یک یا چند اسب مرده پیدا خواهیم کرد. از آن جالب تر این است که سوارکارن اسب مرده بسیار جدی تر از سوارکاران اسبهای زنده هستند!.

بیاییم با مثالی این موضوع را بررسی کنیم. فرض کنیم محصولی داریم که سالها در حال تولید است اما چند سالی است سود آن کاهش یافته و هزینه های شرکت بالا رفته. به همین ترتیب، درآمد شرکت نیز کاهش یافته است. اگر بشکل ساده به موضوع بنگریم، با یک تحقیق بازار متوجه خواهیم شد که زمان این محصول گذشته و این محصول اکنون یک “اسب مرده”، است و باید رها شده و اسب دیگری پیدا کرد.

با این حال، فکر می‌کنیم که سازمانها(خصوصا سازمانهای ایرانی)، در این مواقع چه استراتژیهایی اتخاذ می‌کنند؟ آیا آنها استراتژی ساده “اسب مرده”، را اتخاذ می‌کنند ؟ متاسفانه در بسیاری از مواقع سازمانها در کمال تعجب مردن اسب”، را انکار کرده و استراتژی های پیشرفته تری را انتخاب می‌کنند. در اینجا برخی از استراتژی‌های پیشرفته‎ای که سازمانها اتخاذ می‌کنند، را نام می‎بریم.

“خرید شلاق قوی تر!”، “تغییر سوارکاران!”، “تعیین کمیته ای برای مطالعه اسب!”، “ترتیب بازدید از کشورهای دیگر برای دیدن نحوه سوار شدن فرهنگ های دیگر بر اسب مرده!”،  “پایین آوردن سطح استانداردها به گونه ای که اسب های مرده را نیز شامل شوند!”، “طبقه بندی مجدد اسب مرده به عنوان اسب زنده معیوب!”، “استخدام پیمانکاران خارجی برای سوار شدن بر اسب مرده!”، ” بکارگیری تعدادی اسب مرده برای هم افزایی جهت افزایش سرعت”، “تخصیص بودجه اضافی و/یا آموزش برای افزایش عملکرد اسب مرده!”، “انجام مطالعه بهره وری جهت بررسی عملکرد سوارکاران سبک تر !”، “اعلام این که اسب مرده نیازی به تغذیه ندارد، بنابراین هزینه کمتری دارد”،  “اسب مرده سربار کمتری دارد و بنابراین از سایر اسب ها اقتصادی تر است” و نهایتا یکی از زیباترین استراتژی ها : “بازنویسی دستورالعمل درباره کشتن سایر اسب ها، جهت اقتصادی شدن”.

شاید باور نکنید ولی اکثر سازمانها به جای تغییر محصولی که دیگر خواهان ندارد و نگاه به آنچه بازار نیاز دارد، استراتژی های پیشرفته بالا را اتخاذ نموده و برآن اصرار می‎ورزند. اما کافیست که از اسب مرده، پیاده شوند. دلیل مهم این موضوع آن است که نگاهی که سازمانها دارند، نگاهی است که مورد پسند هیئت مدیره است، نه نگاهی که مورد پسند مشتریان است. این همان موضوعی است که به آن نزدیک بینی بازاریابی(marketing myopia)، اطلاق می‎شود. درباره نزدیک بینی بازاریابی، در مقاله مربوطه به آن، به تفصیل صحبت شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

پیک های ارزشمند

روزانه تعداد زیادی پیک موتوری یا پیک های مختلف، به شرکتها و مکانهای مختلف مراجعه می‌کنند و معمولاً اکثراً کالا یا بسته ای را جابجا نموده و برخی از آنها برای بازگشت رسید، تسویه کرایه و یا فاکتور و موارد مشابه، مقدار زمانی را منتظر می‌ایستند.

این روزها باتوجه به شیوع ویروس کرونا و اجرای محدودیتها در شرکتهای مختلف، این پیکها در برخی اوقات با درب بسته  مواجه شده و از ورود به مکانهای بسته منع می‌شوند. گذشته از مشکلات بوجود آمده دروضعیت خاص کرونا و احتمال بالای ناقل بودن این پیک‌ها، به هررو برخورد با آنها چندان محترمانه نیست. بهتر است بگوییم این پیک ها اکثرا به هرجایی که مراجعه می‌کنند، احترام نمی بینند و مورد استقبال قرار نمی‌گیرند.

این پیکها اکثرا با رده های پایینتر سازمانها مواجه می‌شوند و باتوجه به تمام موضوعاتی که همه می‌دانیم، نه تنها احترام نمی‌بینند، بلکه بعضاً مورد تحقیر نیز قرار می‌گیرند. عموما نگهبانی ها یا منشی ها که تحت فشارها یا تحقیرهای سازمانی قرار دارند، تلافی این موضوعات را بر سر پیکها در می‌آورند. این تحقیر در نحوه کار و چه در اجتماع سایه سنگینی بر روی پیکها دارد. البته با توجه به ناچاری، بسیاری از آنها این موضوع را پذیرفتند و به ظاهر وانمود می‌کنند که با آن مشکلی ندارند، اما هیچ انسانی نیست که تحقیر را بپسندد و به آن عادت کند.

 بسیاری از این افراد به خاطر مشکلات اقتصادی و معیشتی دست به این کار می‌زنند و درصدد فرصتی هستند تا از این شغل دست کشیده و شغل بهتری پیدا کنند و یا حداقل رفتار محترمانه تری ببینند و به اصطلاح به حساب بیایند.

این موضوع فرصت مغتنمی برای افراد عاقل و فرصت طلبی است که بتوانند از این انگیزه های منفی به وجود آمده در این پیکها، در راستای گسترش کسب و کار خود و یا افزایش آگاهی از برند و یا فروش خود استفاده کنند. شرکتهایی که بتوانند برای این پیکها برنامه ریزی کنند و به صورت هدفمند و هوشمند از انرژی و توان آنها استتفاده کنند و آنها را به‌عنوان قاصدان برند خود به خدمت در آورند.

این موضوع می‌تواند به صورت برد برد هم به نفع شرکتها و هم به نفع درآمدزایی برای این افراد باشد تا هم خدمتی به افزایش فروش برندها انجام شده و هم در راستای بهبود وضعیت جامعه قدمی برداشته شده باشد. به علاوه اینکه این پیکها هرکدام می‌توانند سفیران برند ها در سازمانهای مختلف، خانواده و دوستان و اقوام خود باشند.

با توجه به اینکه در زمان انجام وظیفه این افراد، تعداد بسیار کمی حاضر هستند با آنها گفتگو کنند یا هم صحبت شوند، آنها پتانسیل بسیار بالایی برای دیده شدن و احترام دیدن دارند و این موضوع فرصت مغتنمی برای استفاده است.

فرض کنیم این پیکها مانند زنبورهای عسلی هستند که این گل، به گل دیگر کوچ نموده و گرده جابجا می‌کنند. فرض کنیم اگر این پیکها به همراه بسته ها و مرسولات، چیزی از جنس عشق و احترام و درآمد را درک کنند، چه پتانسیل بالایی برای انتقال هر پیامی دارند. اگر آنها در برنامه‌های آموزشی شرکت داده شده و توسط فرد ملاقات کننده مورد استقبال قرار گیرند، می‌توانند دستورالعمل مربوط به هرکاری را اجرا کنند.

نحوه همکاری پیک ها و سفیران هوشمند با شرکتها و برندها بستگی به خود شرکتها دارد اما این نکته فراموش نشود که آنها مانند رسانه هستند. به عنوان مثال می‌توان آنها را در سیستم ثبت نام نموده و پس از ثبت نام و جمع آوری اطلاعات، کد کاربری یا سفیر دریافت کنند.

عموما این پیکها می‌توانند اموری نظیر اطلاع رسانی و بدل شدن به سفیران برند را دارند. می‌توان دیتابیسی از این پیکها ساخت تا برای هر موردی از آنها استفاده شود. فراموش نکنیم این پیکها مانند همه ما انسان هستند و لیاقت احترام، توجه و درآمد بالا را دارند.

اگر در راستای پیشرفت آنها گامی بر نمی‌داریم، حداقل با آنها با ادب رفتار کنیم و مهربان باشیم.

نوشته: فرامرز عیب پوش

انگیزش چیست؟

انگیزش(motivation)، عموما به مجموعه فرآیندهایی مانند نیاز، شناخت، هیجان، و سایر رویدادهایی اطلاق می‌شود که به رفتار انسان، نیرو و جهت می‌بخشند. بطور طبیعی، نیازها با شرایط درونی انسان که برای ادامه زندگی و رشد و سلامتی ضروری است، مرتبط هستند. شناخت، عقاید، باورها، و رویدادهای ذهنی، انتظارات و خودپنداره را شامل می‌شود که شیوه اندیشیدن انسان را نشان می‌دهد.

هیجان، به شکل پدیده‌های ذهنی، زیستی، هدفمند و اجتماعی و چند بعدی هستند که از انفعالات درونی انسان است. رویدادهای بیرونی، مشوّق‌هایی هستند که رفتار انیان را نیرومند می‌سازد و به سمت رویدادهایی هدایت می‌کنند. انگیزش به دلیل یا چرایى رفتار واعمال اشاره دارد. جان اتکینسون معتقد است که معنای ثابتی برای تعریف واژه انگیزش وجود ندارد. روانشناسان بر این باورند که انگیزش عاملی است درونی که رفتار فرد را در جهت معینی هدایت می کند و راهنمای برای گزینش کوششی از میان کوشش های ارادی وی است.

مجموعه این عوامل، عموما به عنوان “انگیزش”، شناخته می‌شوند. انگیزش، به عبارت ساده، مجموعه‌ای از فرایندهای درونی یا بیرونی است که موجب حرکت انسان به سمت موضوعی خاص می‌شود.

موضوع منابع انسانی و استخدام نیروهای کارا و درست در سازمانها، یکی از مهمترین دغدغه ها و معضلات مدیران امروزی، خصوصا در کشور ماست. سوال بسیار شایعی که بسیاری ازمدیران در ذهن دارند این است که “چرا اساسا نیروهای سازمان، آن نیروهای دلچسبی نیستند که باید باشند و اساسا چرا نیروهای خوب و زبده، در بسیاری از سازمانها کار نمی‌کنند و یا اساسا چرا نیروهای سازمان انگیزه و اشتیاق کافی برای انجام اهداف را ندارند!؟”

برای هر مدیری در سازمان آگاهی از مسئله انگیزش کارکنان؛ كه در واقع پی جویی علت وسبب حركت و رفتارهای اعضا و افراد سازمان است، ضرورت دارد. كنكاش در مسئله انگیزش؛ پاسخ چراهای رفتار آدمی است؛ چرا انسان در سازمان كار می‌كند؟ چرا بعضی افراد فعال و برخی كم كارند؟ علت علاقه به شغل و بی علاقگی به كار چیست؟ این سوالات و بسیاری دیگر همه با موضوع انگیزش در ارتباط هستند و پاسخ به آنها در انگیزش و انگیزش های كاركنان خلاصه می شود.

انگیزش یکی از مسائل کلیدی است که بدون‎شک نقش تعیین کننده‌ای در ابعاد مختلف سازمانی دارد. سازمانها برای نیل به اهداف بلند مدت و دوام در دنیای رقابتی تجارت امروزی موظف به ایجاد انگیزش در افراد سازمان هستند. انگیزش به طور کلی به سه بخش کلی نیازها، برانگیزاننده‎ها و مشوق‌ها دسته بندی می‎گردد. بر اساس این دسته بندی می‎توان با توجه به هر یک از عوامل تعیین کننده آن، روش هایی برای ایجاد انگیزش در کارکنان یا افراد دیگر ایجاد کرد. از دیدگاه مدیریت، هدف ایجاد انگیزش در كاركنان نهایتا این است كه رفتار آنان بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد.

منشاء ایجاد انگیزش

عوامل انگیزشی به دو گونه عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می‎شوند. هر دو گونه از این عوامل نیز باید نهایتادرون فرد ایجاد نیرویی کند که فرد را به حرکت وادارد. منشاء ایجاد انگیزش دلایل فیزیولوژیكی_روانی است. این عوامل کاملا در ایجاد انگیزش مؤثرند. بنابراین برای شناخت بیشتر انگیزش، سه عامل عمده موثر در آن یعنی شرایط ایجاد كننده انگیزش، لازم است تا نتایج رفتاری حاصل از انگیزش، اساس و پایه های فیزیولوژیك انگیزش باید مورد مطالعه قرار گیرند.

به طور خلاصه انگیزش ها را می توان به دو گروه عمده تقسیم كرد انگیزش هایی كه منشاء جسمانی و بدنی دارند انگیزش های اصلی خوانده می شوند (مانند گرسنگی، تشنگی، انگیزش جنسی) و انگیزش‌های اجتماعی یا انگیزش های اكتسابی كه بر اثر معاشرت فرد با افراد دیگر جامعه و یادگیری حاصل می شود و می توان آنها را به عوامل یادگیری و محیطی مربوط دانست.

عوامل ایجاد انگیزش

همانگونه که اشاره شد عوامل بیرونی و درونی در ایجاد انگیزش نقش دارند. این عوامل به سه بخش مهم نیاز ها، انگیزاننده‎ها و مشوق‎ها تقسیم میشوند. در این بخش این سه عمال بسیار حیاتی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

نیازها

از دیگاه فیزیولوژی، نیاز کمبودی است که هنگام عدم تعادل فیزیولوزیکی احساس می‎شود. به عبارت دیگر، چیزى در درون فرد كه او را به فعالیت و انجام كار وا مى دارد. نیاز حالتى درونى است كه باعث مى شود نتیجه معینى مطلوب به نظر برسد.

کارکنان غالباً با توجه به ماهیت کارشان نوع نیازشان را تعریف می کنند غالباً براساس این تحقیق نیازهای اعضای یک سازمان شامل چهار دسته نیاز است. این نیازها شامل نیارهای دانشی، نیازهای روحی و روانی، نیازهای وظیفه‎ای و نیازهای اخلاقی است. برای اطلاع بیشتر از این نیازها، مطالعه مقاله “نیاز چیست؟”، پیشنهاد می‎شود.

برانگیزاننده ها

برانگیزاننده ها یا انگیزه‎ها، جهت تخفیف نیازها بوده و به عبارتی، کمبودهای جهت دار هستند. به بیان ساده تر، یك نیاز ارضا نشده باعث ایجاد تنش خواهد شد. این تنش موجب می‎شود تا انگیزه‎های ناگهانی در درون فرد برانگیخته شود. این انگیزشها امورى درونى هستند كه باعث می‎شوند انسان به دنبال تأمین اهداف ویژه‌اى، رفتار جستجوگرانه‎اى از خود بروز دهد.

مشوق ها

بطور کلی رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد. مشوق، به شکل مشخص و واضح، انگیزاننده ای خارجی است. یعنی عاملی در خارج از انسان. روانشناسان غالباً آن را “محرّك”، می‎نامند و گاه به پاداش هایى اشاره دارد كه فرد به آن امید بسته است و انگیزش هایش به سوى آن ها هدایت می‌شود. در این بخش، برخی از مشوق‎ها را مورد بررسی خواهیم کرد.

از آنجا که پاداش به افراد انگیزش می‌دهد و مشوق آن‌ها است، باید بر مبنای عملکرد باشد. پاداش‌ها باید بر مبنای انجام موفقیت‌آمیز کارها و فعالیت‌هایی باشد که به سازمان در رسیدن به اهداف و افزایش بهره‌وری کمک می‌کند.

درنظر داشته باشیم که به هیچ عنوان به غیر از عملکرد، هیچ‌ چیز دیگری شایسته پاداش نیست، نه رتبه و مقام، نه تحصیلات و نه روابط و نه … ملاک و معیار صرفا عملکرد فرد است.

تنها راه پاداش‌دهی برای کمک به موفقیت شرکت این است که پاداش‌ها به طور مستقیم بر اساس عملکردی تعیین ‌شوند که به کل سازمان کمک می‌کند.

سازمان‌هایی که رشد سریعی دارند، عملکرد محور هستند. تنها راه پیشرفت در چنین سازمان‌هایی این است که اکثر قریب به اتفاق کارکنان عالی کار می‎کنند. مدیران نیز با همه همکاران به خوبی همسو هستند و به ادامه رشد سازمان کمک می‎کنند.

در برخی از سازمان‌ها، ” کشف روش ارتقا یافتن”، کلید موفقیت است. افراد بر اساس توانایی‌شان در اثرگذاری بر دیگران و سوء‌استفاده از آن‌ها ارتقا می‌یابند. در این سازمان‌ها تمرکز از عملکرد منحرف شده و به زرنگی و سوءاستفاده معطوف می‌شود.

سازمان‌های سیاست‌محور دوست دارند مانند شرکت‌هایی باشند که به جایگاه تسلط بر بازار رسیده‌اند و تا مدت زمان زیادی سودآور باقی می‌مانند. دیگر عملکرد ملاحظه اصلی نیست؛ بلکه سیاست همه چیز است. این سازمان‌ها تقریبا همیشه در رقابت با سازمان‌های عملکرد محور شکست می‌خورند.

پاداشها به دودسته ملموس و غیرملموس تقسیم می‎شوند. پاداش‌های ملموس پول، مرخصی‌ها و اشیا مادی هستند.

بهترین راه استفاده از پول به عنوان پاداش این است که مبلغ مشخصی را به عنوان اضافه حقوق و متناسب با انجام وظیفه یا دستیابی به هدف تعیین کنیم. بعضی شرکت‌‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که برای انجام یک کار خاص مبلغ پرداختی به کارمند را افزایش می‌دهند، ‌اما سپس در ازای تکرار یا عدم تکرار آن کار، همان پرداخت را ادامه می‌دهند. اضافه حقوق‌های خاص و ناپیوسته اغلب بهترند.

پاداش‌های ناملموس مواردی از قبیل جوایز، لوح‌های تقدیر و هدایایی هستند که در جشن‌های سالانه به عملکردهای استثنایی داده می‌شوند. این موارد می‌تواند به شکل آموزش‌های جانبی باشد که هم به کارمندان و هم به شرکت سود می‌رساند یا به شکل مرخصی‌هایی که از بهره‌وری و عملکرد کارمندان نمی‌کاهد و هزینه چندانی برای شرکت ندارد. تحسین و تقدیر آشکار، به خصوص مقابل دیگران پاداش غیرملموس فوق‌العاده‌ای است که باعث افزایش دلگرمی، انگیزش و بهبود مدام عملکرد در طولانی‌مدت می‌شود. این پاداشی “احساسی” است که هزینه کم و سود زیادی دارد.

اعتماد کردن، صداقت، تقدیر کردن، به رسمیت شناختن و تقویت، سه پاداش ناملموس موثر است که اگر مدیران نحوه استفاده و کارکرد آنها را بدانند، بسیاری از مشکلات سازمانها حل خواهد شد. سایمون سینک دانشمند برتر مدیریت، معتقد است “برای ساخت اعتماد در سازمان، باید با کارکنان صادق بود!”.

بسیاری از مدیران عقیده دارند که فیش حقوقی، پاداشی کافی برای کار خوب است؛ اما اغلب افراد موضوع را این‌گونه نمی‌بینند. هرگاه کارمندان برای انجام کار به روشی فوق‌العاده از مسیر معمول خود خارج می‌شوند، شناسایی و تقویت را پاداش مسلم موفقیتشان می‌دانند.

نوشته: فرامرز عیب پوش