چگونه زنان از مردان سبقت بگیرند؟

زنان ، نیمه زاینده و انگیزاننده بشر هستند. وجود زنان در هر جمعی، موجب بهبود و انسانی تر شدن آن جمع می شود. زنان همه چیز را انسانی تر، زیباتر و با جزییات بیشتر می بینند. اما با وجود تمام این آورده های مفید، چرا همیشه زنان در تمام جوامع، برای رسیدن به یک هدف ثابت، باید بیشتر از مردان تلاش کنند؟ چگونه زنان از مردان سبقت بگیرند و آیا کسانی که زنان باید از آنان سبقت بکیرند، الزاماً مردان هستند؟

انسان زن، چه با عشق و چه با وابستگی، خانواده یا هر علت دیگری بزرگترین انگیزاننده سایر انسانها هستند. بشر زن، منشاء حیات بشر و نخستین آموزگار هر انسانی است. هر انسانی چه زن و چه مرد، از بدن یک زن به این جهان راه یافته است. اما همین انسانهای زندگی بخش، چه بواسطه مردان و چه بواسطه زنان، در جامعه عقب نگه داشته می شوند و در طول قرنها، در حاشیه مانده اند؟ اما آیا طرح این سوال درست است که چگونه خانمها پای را فراتر گذاشته و از آقایان سبقت بگیرند؟ چرا خانمها نباید از نسخه محدود شده خودشان، سبقت بگیرند؟!

مردان یا زنان، مسئله این نیست!

در دنیای واقعی، موفقیت زنان و مردان الزاماً بازی با حاصل جمع صفر نیست. هدف اصلی باید این باشد که فرصت ها بر اساس شایستگی، عملکرد و ارزش آفرینی توزیع شوند. اگر زنی برای رسیدن به جایگاه بالاتر مهارت، قدرت مذاکره، استقلال مالی و رهبری خود را افزایش دهد، او لزوماً مردی را شکست نداده؛ بلکه سقف محدودکننده ای را که برای خودش ساخته شده شکسته است. زنان در جامعه و محیط کار، در فضایی پر از محدودیت های مختلفی که برای مردان وجود ندارد، کار میکنند. اما همزمان آنها محیطی سرشار از فرصتهایی دارند، که برای مردان مهیا نیست.

از حاشیه به متن

هدف زنان نباید شکست دادن مردان باشد. هدف  هر انسانی (فارغ از زن یا مرد)، باید شکست کلیشه ها و تابوهای ذهنی جامعه باشد تا هیچ استعدادی به علت جنسیت، از فرصت رشد محروم نماند.

زنان در بسیاری از موقعیت ها مجبور بودند مهارت هایی مثل سازگاری، شبکه سازی، مدیریت چند نقش، خواندن فضای اجتماعی، مذاکره غیرمستقیم و تاب آوری را زودتر و جدی تر یاد بگیرند. اگر این مهارت ها آگاهانه به سرمایه حرفه ای تبدیل شوند، می توانند به مزیت رقابتی آنها تبدیل شود.

چرا حضور زنان در سطوح بالای مدیریت الزامی است؟

زنان نیمی از جامعه هستند که برای پیشرفت آن جامعه (مثل دو بال که باید باهم پر بزنند) باید در جامعه باشند. این مانند کارکردن انسان با هر دودست است. زمانیکه فقط مردان در کار باشند، جامعه هاپیمایی است که با یک موتور جلو میرود گرچه پرواز میکند اما به سرعت فرسوده می شود و سرعت کمتری دارد و فشاری بیشتری را تحمل میکند. باوجود نمایش احساسات در زندگی فردی، در جامعه عاقلانه تر فکر میکنند.

• زنان تجربه ذاتی و ژنتیکی مادری در مدیریت انسانها را دارند.
• زنان معمولا جنگ طلب نیستند.
• زنان معمولا میزان دزدی و آلودگی و فساد کمتری دارند.
• زنان فضاهای شادتر و صمیمانه تر را ایجاد میکنند.

برتری مردان به چه بود؟

از ابتدای زندگی اجتماعی انسان، مردانی بواسطه قدرت بدنی خود، می توانستند شکار کنند. بعدها با یکجانشینی و توسعه کشاورزی، مردان می توانستد کشاورزی کنند، به کمک گاوها شخم بزنند، کارهای دستی بیشتری انجام دهند و بار حمل کنند.

در انقالاب صنعتی مردان میتوانستند کنار ماشینهای بزرپ کارهای سخت بدنی انجام دهند. اما رفته رفته با پیشرفت ماشینها، این قدرت بدنی، از مردان گرفته نشد، بلکه دیگر کارایی خاصی ندانشت!

حالا این ابزارها بودند که کارهای سخت را انجام میدادند و کاربری آنها میتوانست هم با مردان باشد هم با زنان. اما یک برتری هنوز موجود بود. مردها بواسطه تجربه ژنتیکی درونی، قدرت استدلال بیشتری دارند، اعتماد به نفس بیشتری دارند و قدرت قانع کنندپی انها، هنوز بیشتر از زنان است. در طول تاریخ ما پادشاهان اندکی میبینیم که زن بودند اما مردان بسیار بیشترند. در میان پیامبران، موضوع جالبتر است، حتی یک مورد پیامبر زن نداریم! این نشان میدهد رهبری در گذشته و حداقل تا امروز، با مردان بوده است. اما قرن بیست و یکم، قرن دیگری است.

سقف شیشه ای زنان کی بوجود آمد؟

سقف شیشه ای زنان، اصطلاحی است که برای سنجش یا نمایش عدم توفیق خانمها در دستیابی به سطوح عالی مدیریت را تفسیر میکند. این سقف فقط برای خانمها نیست و درخصوص اقلیتهای فکری یا مذهبی هم کارکرد دارد.

چرا مردان مایل به رقابت با زنان نیستند؟

بیلی جین کینگ قهرمان تنیس جهان ، دختر کوچکی بود که رویای بازی بیسبال حرفه ای را در سر می پروراند. اما او در سن ۱۰ سالگی دریافت که این ورزش جایی برای زنان ندارد. بنابراین راکت تنیس را به دست گرفت. تا سال ۱۹۷۳، کینگ که در آن زمان ۲۹ ساله بود، پنج بار ویمبلدون را برده بود و به عنوان یکی از برترین بازیکنان جهان معرفی شده بود.

بابی ریگز، قهرمان مرد سابق سه دوره جهان، او را به یک مسابقه دعوت کرد. ریگز اطمینان داشت که به راحتی می تواند حریف جوان تر خود (و البته با وجود اینکه زن هم هست)، را شکست دهد. کینگ در سه ست متوالی بدون باخت ریگز را در آن مسابقه شکست داد. این مسابقه بعدها به «نبرد جنسیت ها» مشهور شد.

اما از آنجایی که ریگز در زمان مسابقه ۵۵ ساله بود، بیشتر به عنوان داستانی درباره غرور ریگز به یاد آورده می شود تا نبردی جنسیتی. با این حال، برای کینگ، هدف این مسابقه ، شکستن سد جنسیتی بود.

امروزه رجوع به همان مسابقه، برخی از زنان تصمیم می گیرند با مردان رقابت کنند، حداقل تا جایی که مردان مایل باشند. ایلین مک دونا، در کتاب «بازی با پسران» که در سال 2007 به چاپ رسید، عنوان کرده بود:

در سال ۱۹۲۶، گرترود ادرل اولین زنی بود که کانال مانش را شنا کرد و رکورد مردان را دو ساعت شکست.

در سال ۱۹۹۳، لین هیل، صخره نورد، اولین کسی بود که صعود آزاد از مسیر دماغه در ال کاپیتان یوسمیتی را به پایان رساند.

کاری که من روی دماغه انجام دادم، بخشی از بیانیه من بود. ما نباید توسط کلیشه های خود محدود شویم.

برخی از سنگ نوردان مرد به او خرده گرفتند که جنسیت هیل به او برتری ناعادلانه ای می دهد، زیرا دست های کوچکش به طور منحصر به فردی برای صخره نوردی مناسب هستند. هیل عنوان کرده بود:

مسابقات سوارکاری تنها ورزش المپیکی است که در آن مردان و زنان با شرایط برابر با یکدیگر رقابت می کنند. در المپیک ۲۰۰۴ سیدنی، استرالیا، زنان در بخش انفرادی، یک مسابقه چهار روزه شامل کراس کانتری، درساژ و پرش با اسب که تا سال ۱۹۵۲ فقط برای مردان نظامی آزاد بود، جوایز طلا، نقره و برنز را از آن خود کردند.

عدم ارتقاء به سطوح بالای مدیریت

اصطلاح «سقف شیشه ای زنان» اولین بار در سال 1986، به وسیله مجله وال استریت ژورنال به کار رفت. موریسون یکی از دانشمندان محققی بود این موضوع را در اوج تابوی آن (یعنی سال 1987)، مطرح کرد. همین اصطلاح بعدها در دهه 1990 برای اشاره به تعداد اندک زنان و اقلیتها در اداره سازمانهای بخش دولتی و خصوصی جهان به کار رفت.

تفاوت دستمزد

سقف ششه ای گاهی هم برای اشاره به شکاف عمیق دستمزد در سطوح بالای توزیع درامدها به کار رفته است. به این معنا که کارکنان زن در گروههای بالای درامدی، در مقایسه با همردیفان مرد خود دریافتی کمتری دارند .سقف شیشه ای بیان می کند که زنان و اقلیتها در دستیابی به سطوح بالاس سلسله مراتب شکست می خورند.

آنها به پستهای عالی در سازمان نزدیک می شوند، اما بندرت آن را به چنگ می آورند. این سرخوردگی باعث می شود که تصور کنند یک سقف شیشه ای وجود دارد  ، یعنی موانعی تبعیض آمیز، در راه تلاش خود برای دستیابی به سطوح عالی مدیریتی در سازمانها، مشاهده می کنند.

 سقف شیشه ای نوعی نابرابری نامرئی میان زنان و مردان است. کوتر و همکارانش ضابطه هایی برای شناسایی نابرابری ارائه دادند که در این درس آنها را بررسی خواهیم کرد. آنها مشخص کردند که سقف شیشه ای؛

• هیچ ربطی به ویژگی های مرتبط با شغل و شایستگی فردی ندارد.
• در سطوح بالاتردر آمدی بیشتر ازسطوح پایین در آمدی بروز میکند.
• شانس پیشرفت به سطوح بالاتراست.
• در طول یک کار راهه بیشتر بروز میکند.

جالب اینجاست که تحقیقات نشان داده زنان پس از ورود به سازمان ها ، معمولاً هیچ محدودیت خاصی ندارند و همه با آنها همکاری هم میکنند. آنها بسادگی همگام با مردان شروع به رشد و بالندگی می کنند و سطوح گوناگون سازمان را پشت سر می گذارند. اما نکته اینجاست که هرچه زنان به سطوح بالاتر سازمانی برسند، سرعت رشد و ارتقای آن ها کاهش می یابد و دشمنی با آنها رشد میکند.

زنان؛ بزرگترین دشمن زنان

این عوامل مخفی و ناپیدا را سقف شیشه ای می نامند. این اصطلاح ، به روشنی ، جایی را درسازمان نشان می دهد که هیچ دلیل روشنی نیست که زنان نتوانند به آن جا دست یابند ولی ، در واقعیت، دست یابی زنان به آن جا ممکن نیست. زنان شایسته و توانمند ،با نگاه کردن به سطوح بالای سازمان از میان این سقف شیشه ای جایگاه هایی را می بینند که شایستگی رسیدن به آن ها را دارند، ولی به خاطر سدهای نادیدنی، توانایی شکستن این سقف شیشه ای را ندارند.

نکته جالبتر این تحقیقات این است که باوجود اینکه مردان بشدت در مقابل زنان مقاومت میکنند و انها را در مدیریت ناتوان میخوانند، باز دشمن اصلی زنان، سایر زنان هستند. زنهایی که براساس حسادت و یا عدم مقایسه بخاطر تلاش بیش از حد زن موفق، دوست دارند صورت مسئله را پاک کنند تا خودشان هم رقابت و تلاش کنند.

وقت تغییر فرا رسیده است!

در جامعه سنتی ، مردان کار میکردند منبع درآمد و منبع «دستور» و «کنترل» بودند. اما رفته رفته توانایی مردان کاسته شد و فرصت برای زنان برای حضور در جامعه نیز فراهم شد.

وقتی ماشینها پیشرفت کرده بودند، حالا دیگر به «قدرت بدنی» مردان نیازی نبود. مردها چاق یا تنبل تر شدند و ماشینها قدرتمندتر شدند. حالا کارهایی که مردان میکردند، برای زنان هم قابل انجام بود.

اگر قرار باشد زنان در رقابت حرفه ای از مردان جلو بزنند، دقیقاً چه مزیت هایی باید برای خودشان بسازند؟

نه قرار است بگوییم زنان ذاتاً از مردان بهترند، نه قرار است مردان را دشمن زنان معرفی کنیم.

مسئله چیز دیگری است. در دنیای کار، برنده کسی نیست که فقط بیشتر زحمت می کشد؛ برنده کسی است که ارزش بیشتری ایجاد می کند، بهتر آن را نشان می دهد، بهتر مذاکره می کند و می تواند روی تصمیم ها اثر بگذارد.

و اگر یک زن می خواهد سقف حرفه ای خودش را بشکند، باید یاد بگیرد چگونه این چهار قدرت را هم زمان بسازد:

• تخصص
• قدرت
• اعتبار
• ارتباط موثر و کارآمد
• نفوذ

چرا زنان باید بازی شغلی را جدی تر بگیرند؟

خیلی از زنان شاغل یک اشتباه مهم دارند: فکر می کنند اگر خوب کار کنند، دیر یا زود مدیران متوجه می شون و به انها پاداش می دهند. اما بازی در سازمان ها به هیچ عنوان این گونه کار نمی کنند.

ممکن است خانمی، یکی از بهترین نیروهای شرکت باشد، اما اگر کسی نداند چه ارزشی ایجاد کرده ، بنابراین الزاماً به همان اندازه پاداش نگیرد و یا اصلا دیده نشود.

ممکن است زنی از همه مسئولیت پذیرتر باشد، اما فرد دیگری که بهتر مذاکره می کند تبلیغات بهتری دارد، از تمامی دارایی های فیزیکی و ذهنی اش استفاده میکند، بیشتر دیده شود.

نکته اینجاست سایر خانمها تصور میکنند خانمی که از امکانات فیزیکی اش استفاده میکند، مدیران را خام کرده اما نگاه مدیران چیز دیگری است. میدیران اینگونه می اندیشند که اگر این خانم برای قانع کردن ما از هر روشی استفاده میکند، پس برای قانع کردن مشتری هم همان کار را خواهد کرد (اولا این دیدگاه هم نادرست است اما فعلا در ذهن مدیران کار میکند). به همین دلیل به وی اهمیت میدهند!

ممکن است خانمی، از همکارانش متخصص تر باشد، اما کسی که شبکه ارتباطی قوی تری دارد، زودتر به پروژه های مهم دسترسی پیدا کند.

خوب بودن کافی نیست!

لام است تا باید قابل دیدن، قابل اعتماد و اثرگذار هم باشیم. پژوهش های مربوط به پیشرفت زنان در سازمان ها نیز نشان می دهند که کاهش حضور زنان در سطوح بالاتر لزوماً ناشی از تفاوت در استخدام نیست و تفاوت در نرخ ارتقا می تواند نقش مهمی داشته باشد. چه مزایایی ایجاد کنیم که سبقت بگیریم؟

تخصصی آموزش ببینیم که جایگزین کردن ما سخت باشد

اگر می خواهید در کار از دیگران جلو بزنیم، اولین سؤال این نیست که: «چطور بیشتر کار کنم؟»

سؤال بهتر این است: «در چه چیزی آن قدر خوب شوم که سازمان برای داشتن من دلیل جدی داشته باشد؟»

از «کارمند خوب» به «متخصص ارزشمند» تبدیل شویم

یک کارمند خوب وظایفش را انجام می دهد.

اما یک متخصص ارزشمند، مسئله حل می کند.

این دو با هم فرق دارند.

اگر در بازاریابی کار می کنیم، فقط تولید محتوا نکنیم؛ یاد بگیریم چگونه محتوا به فروش تبدیل می شود.

اگر در منابع انسانی هستیم، فقط فرایندها را اجرا نکنیم؛ یاد بگیریم چگونه تصمیم های منابع انسانی روی عملکرد کسب وکار اثر می گذارند.

اگر مدیر هستیم، فقط تیم را اداره نکنیم؛ یاد بگیریم چگونه تیم شما برای سازمان نتیجه اقتصادی ایجاد می کند.

قانون طلایی سبقت

هرچه ارتباط مهارت شما با نتیجه کسب وکار مستقیم تر باشد، قدرت حرفه ای شما بیشتر می شود. چیزی که نتوانیم اندازه گیری کنیم، نمی توانیم مدیریت کنیم! اگر نتوانیم کارمان را به عدد تبدیل کنیم، نمی توانیم توقع سبقت داشته باشیم.

مذاکره را آموزش ببینیم

یکی از بزرگ ترین تفاوت های بین «ارزش ایجاد کردن» و «ارزش گرفتن» مذاکره است.

ممکن است شما ارزش زیادی تولید کنیم اما در لحظه مذاکره نتوانیم آن را به درآمد، عنوان شغلی یا اختیار بیشتر تبدیل کنیم.

تحقیقات درباره مذاکره شغلی نشان داده اند که زنان در برخی موقعیت ها کمتر از مردان برای پیشنهادهای شغلی مذاکره می کنند؛ البته این موضوع صرفاً مسئله «اعتمادبه نفس پایین» نیست و شرایط اجتماعی و هزینه های ادراک شده مذاکره نیز اهمیت دارند.

پیش از درخواست افزایش حقوق، پرونده بسازیم

نگوییم:

«فکر می کنم حقوقم باید بیشتر شود.»

بگوییم:

«در شش ماه گذشته این سه نتیجه را ایجاد کرده ام…»

مثلاً:

• فروش را افزایش داده ام.
• هزینه یک فرایند را کاهش داده ام.
• زمان انجام یک پروژه را کم کرده ام.
• مشتری مهمی جذب کرده ام.
• تیمی را مدیریت کرده ام.
• مسئولیتی فراتر از شرح شغل خودم پذیرفته ام.

یاد بگیریم خودمان را بازاریابی کنیم

یکی از خطرناک ترین باورها در محیط کار این است: «اگر خوب باشم، دیگران خودشان متوجه می شوند.». اما به هیچ عنوان اینگونه نیست. بازاریابی، همه جا کاربرد دارد حتی در داخل شرکت. محیط کار هم مانند جامعه، یک سیستم اجتماعی است. افراد درباره هم قضاوت می کنند، تصمیم می گیرند، فرصت توزیع می کنند و برای پروژه ها آدمها را انتخاب می کنند.

پس ما به عنوان یک فرد شایسته، لازم است باید بتوانیم درباره کاربرد و میزان ایجاد ارزش خودمان صحبت کنیم.

قرار نیست خودنمایی کنیم؛ قرار است مستندسازی کنیم!

فرق بزرگی بین «خود نمایی یا به چشم آمدن»، و «مستند سازی»، وجود دارد. به جای اینکه مرتب همه جا جار بزنیم «وای من چقدر کار میکنم!» «وای چقدر سر من شلوغ است!» «وای نمی توانم مرخصی بروم مریض شدم اینقدر کار کردم!» ، «وای اگر من نباشم شرکت خوابیده…!»، بهتر است بگوییم «در پروژه X، مسئولیت Y را بر عهده داشتم و نتیجه Z حاصل شد.». این مانند آن دیگر کارها، خودستایی و «جلب توجه» نیست، بلکه ارائه گزارش حرفه ای عملکرد است.

یک فایل ساده مثل جدول زیر برای خودمان داشته باشیم و هر ماه این موارد را ثبت کنیم:

در هنگام مذاکره، این فایل می تواند ارزشمندترین دارایی ما باشد.

قدرت ارتباطی بسازیم

ممکن است تصور کنیم موفقیت شغلی فقط به مهارت تخصصی بستگی دارد، اما در سطوح بالاتر، مسئله کمی پیچیده تر می شود. هرچه به سطوح بالاتر می رویم، کار ما بیشتر به همکاری، اعتماد، متقاعدسازی و تصمیم سازی وابسته می شود. لازم است تا سه نوع ارتباط حرفه ای را جدی بگیریم. ارتباط با مدیران، ارتباط با همکاران و ارتباط با افراد خارج از سازمان.

ارتباط با مدیران

مدیرمان باید بداند ما فقط اجراکننده نیستیم؛ می توانیم مسئله را ببینیم و راه حل ارائه کنیم.

ارتباط با همکاران

همکارانی داشته باشیم که ما را قابل اعتماد، حرفه ای و همکاری پذیر بدانند.

ارتباط با افراد خارج از سازمان

شبکه حرفه ای خودمان را بسازیم. با حفظ حریم خصوصی باید این کار را انجام دهیم تا برایمان دردسر ایجاد نشود.

شبکه سازی به معنای پارتی بازی نیست

شبکه حرفه ای یعنی آدم هایی در بازار کار وجود داشته باشند که تخصص، شخصیت و توانایی ما را بشناسند.

در جلسات حضور داشته باشیم، نه فقط حضور فیزیکی

گاهی یک زن در جلسه حضور دارد، یادداشت می کند، کارها را انجام می دهد و در نهایت تصمیمی گرفته می شود که او هیچ نقشی در آن نداشته است. اگر می خواهیم به جایگاه های بالاتر برسیم، باید یاد بگیریم در تصمیم سازی حضور داشته باشیم.

سؤال خوب بپرسیم

سؤال خوب نشان می دهد مسئله را می فهمیم.

نظر مشخص بدهیم

در جلسات به جای اینکه فقط عنوان کنیم «من هم موافقم.»، می توانیم بگوییم: «به نظر من مسئله اصلی اینجاست و پیشنهاد من این است که…»

نتیجه را جمع بندی کنیم

در پایان تمام جلسات لازم است یک بار موضوع را ببندیم. مثلا بگوییم: «پس تصمیم این شد که X انجام شود و مسئولیت Y با من باشد.» این جمله ساده، ما را از یک «شرکت کننده جلسه» به یک «فرد اثرگذار» تبدیل خواهد کرد.

قدرت تصمیم گیری پیدا کنیم

اگر برای هر تصمیمی منتظر تأیید دیگران باشیم، احتمالاً در ذهن سازمان به عنوان فردی با قدرت تصمیم گیری پایین شناخته خواهیم شد. این به معنی بی احتیاطی نیست، بلکه باید یاد بگیریم اطلاعات جمع کنیم، گزینه ها را بسنجیم، تصمیم بگیریم، و مسئولیت نتیجه را بپذیریم.

مدیر آینده کسی است که مسئله را حل کند

اگر همیشه پیش مدیرمان برویم و فقط مشکل را گزارش کنیم، ما گزارشگر هستیم. اما اگر بگوییم:

«این مشکل به وجود آمده، سه راه حل داریم و من گزینه دوم را پیشنهاد می کنم چون…»، ما در حال رفتار مدیریتی هستیم.

«نه» گفتن را یاد بگیریم

یکی از دام های خطرناک برای زنان حرفه ای این است که تبدیل شوند به کسی که همه روی او حساب می کنند. همیشه در دسترس. همیشه مسئولیت پذیر. همیشه آماده کمک.

اما اگر هر کاری را قبول کنیم، ممکن است به جای اینکه به عنوان یک فرد استراتژیک شناخته شویم، به عنوان فردی که همیشه کارها را جمع می کند شناخته شویم.

هر کاری ارزش قبول کردن ندارد

پیش از پذیرفتن یک مسئولیت از خودمان بپرسیم که آیا این کار به مسیر حرفه ای من کمک می کند یا نه!؟ اگر پاسخ منفی است، پس باید مجدد مذاکره کنیم. به عنوان مثال می توانیم بگوییم «می توانم این کار را انجام دهم، اما برای انجامش باید مسئولیت X را جابه جا کنیم.». این جمله جادویی، بسیار قدرتمندتر از یک «بله» الکی است.

اعتبار حرفه ای بسازیم

قدرت واقعی فقط داشتن سمت نیست. بسیاری از اوقات یک فرد سمت مدیریتی ندارد اما همه برای تصمیم های مهم به او مراجعه می کنند؛ این یعنی «اعتبار »!

اعتبار زمانی ساخته می شود که دیگران بارها تجربه کنند «وقتی این آدم حرفی می زند، ارزش شنیدن دارد.»

چگونه اعتبار بسازیم؟

برای ساخت اعتبار بهتر است قول کمتر بدهیم و بیشتر کار تحویل دهیم. در درجه دوم لازم است در حوزه تخصصی خودمان حرفی برای گفتن داشته باشیم. اینگونه دیگر اطلاعات غلط را تکرار نمی کنیم.

باید همیشه مسئولیت اشتباهاتمان را بپذیریم، در بحران آرام بمانیم، به جای شایعه، اطلاعات داشته باشیم و به هیچ عنوان دیگران را کوچک نکنیم تا خودمان بزرگ دیده شویم.

انسان قدرتمند کسی نیست که دیگران را تضعیف یا تحقیر کند، بلکه کسی است که حضورش کیفیت تصمیم ها را بالا ببرد!

رهبر شویم، حتی پیش از اینکه مدیر شویم

لازم نیست منتظر عنوان «مدیر» بمانیم تا رفتار مدیریتی از خودمان بروز دهیم. همیشه رهبری از جایی شروع می شود که دیگران حاضر باشند روی قضاوت ما حساب کنند.

یک پروژه را از صفر تا صد جلو ببریم

اگر فرصتی برای مدیریت یک پروژه کوچک داریم، آن را جدی بگیریم و برای آن هدف مشخص کنیم.

افراد مناسب را در پروژه درگیر کنیم، زمان بندی تعیین کنیم و مسئولیت ها را مشخص کنیم.

مشکلات را حل کنیم و نتیجه را اندازه گیری کنیم و پس از آن، نتیجه را ارائه دهیم.

این دقیقاً همان چیزی است که بعداً هنگام درخواست یک موقعیت مدیریتی می توانیم به آن استناد کنیم.

قدرت مالی خودمان را بالا ببریم

اگر قرار است در محیط کار واقعاً قدرتمند شویم، فقط عنوان شغلی مهم نیست. درآمد، پس انداز، سرمایه گذاری و استقلال مالی هم بخشی از قدرت حرفه ای ما هستند. زنی که از نظر مالی کاملاً وابسته است، ممکن است در مذاکره شغلی انتخاب های کمتری داشته باشد.

اما زنی که توانسته استقلال مالی بیشتری ایجاد کند، در بسیاری از موقعیت ها قدرت انتخاب بیشتری دارد. این زن بین «ماندن یا رفتن»، «پذیرفتن یا نپذیرفتن» و «مذاکره کردن یا صبر کردن» می تواند انتخاب کند. به همین دلیل نباید رشد شغلی را از رشد مالی جدا کنیم.

«سخت کوشی نامرئی» را به «اثر قابل اندازه گیری» عوض کنیم

خیلی از آدم ها ساعت های زیادی کار می کنند، اما الزاماً زیاد کار کردن، معیار مناسبی برای « خلق ارزش » نیست.

ممکن است یک نفر ده ساعت کار کند و نتیجه کمی تولید کند اما یک نفر دیگر چهار ساعت کار کند و تصمیمی بگیرد که میلیاردها تومان ارزش ایجاد کند.

پس هر هفته از خودمان بپرسیم که «این هفته دقیقاً چه اثری ایجاد کردم؟». همین سوال ساده، مسیر ذهنی ما را از «مشغول بودن» به «اثرگذاری» تغییر می دهد.

با سایر زنان دیگر رقابت کور نکنیم؛ شبکه قدرتمند بسازیم

اگر قرار است زنان بیشتری به سطوح بالای سازمان برسند، یک زن موفق نباید نردبان را بعد از بالا رفتن خودش جمع کند.

یک همکار زن را به پروژه معرفی کنیم، یک مدیر زن را به یک فرصت متصل کنیم، تجربه مذاکره مان را با یک زن جوان تر به اشتراک بگذاریم.

وقتی جایگاه بالاتری گرفتیم، درباره مسیرمان حرف بزنیم چون اگر هر زن موفق فقط خودش را نجات دهد، ساختار تغییر زیادی نمی کند. اما اگر زنان برای یکدیگر شبکه اعتبار، اطلاعات و فرصت بسازند، اثر آن به مراتب بسیار بیشتر خواهد شد.

پژوهش های مربوط به سوگیری جنسیتی هم همین را نشان می دهند که صرفاً افزایش تعداد زنان در سازمان، به تنهایی برای از بین بردن سوگیری کافی نیست؛ ساختارها و فرایندهای سازمانی هم باید تغییر کنند.

بسیار سخت میتوان به یک خانم نه گفت!

فرض کنیم یک آقا در خیابان سوالی از ما بپرسد، اگر خانم باشیم حتی ممکن است فکر کنیم مزاحم است و اگر آقا باشیم با بی میلی جواب وی را میدهیم. اما اگر یک خانم سوالی بپرسد، چه آقا باشیم و چه خانم باشیم، می ایستیم و جواب وی را میدهیم! این یک برتری است که ضعف جامعه. قرار نیست ما برداشت بد از این موضوع کنیم. بلکه نگاه جامعه را بشناسیم و استفاده خودمان را بکنیم. فروشنده زن بیشتر میفروشد. رئیس جمهور زن بیشتر رای کشورهای دیگر را جمع میکند.تقریبا در همه جای جهان، سخت میتوان به یک خانم نه گفت!

هدف این نیست که زنان مردان را شکست دهند، بلکه هدف این است که هیچ زنی به دلیل کمبود مهارت، مذاکره ضعیف، ناتوانی در معرفی ارزش خود یا ناآشنایی با بازی قدرت سازمانی، از فرصت های شغلی عقب نماند.

بنابراین اگر مردی متخصص تر است، از او یاد بگیریم و همینطور اگر یک زن دیگر متخصص تر باشد، از او هم یاد بگیریم. رقابت واقعی ما با جنس مخالف نیست، بلکه رقابت واقعی ما با نسخه ضعیف تر خودمان است.

عاشق باشیم و تلاش کنیم

به هررو، باید عاشق بود و تلاش کرد تا موفقیت را بصورت دسته جمعی در آغوش کشید. ما به عنوان زنان این سرزمین، قرار نیست اثبات کنیم که از مردان بهتریم، بلکه قرار است اثبات کنیم ؛ «شایستگی» موضوعی فراتر از جنسیت است و هر کسی که بخواهد به موفقیتی دست یابد، با توانایی و تلاش می تواند ان را در آغوش بکشد. به قول حضرت حافظ:

لاف عشق و گله از یار، زهی لاف دروغ

عشق بازان چنین، مستحق هجرانند

قرار نیست برای موفق شدن، شبیه مردان شویم، بلکه قرار است آن قدر حرفه ای شویم که جنسیتمان دیگر نتواند سقف توانایی هایمان را تعیین کند.

لازم نیست صدایمان را بلندتر کنیم تا قدرتمند باشیم، لازم نیست دیگران را پایین بکشیم تا بالا برویم و لازم نیست شخصیتمان را عوض کنیم.

اما به جای آن، لازم است دائم «»آموزش ببینیم»، یاد بگیریم، ارزش ایجاد کنیم، ارزش خودمان را بشناسیم، همان ارزش را مطالبه کنیم و به هیچ عنوان اجازه ندهیم کارهای بزرگی که انجام می دهیم، نامرئی بمانند یا نادیده پرفته شوند.

اگر زنی موفق شود، «یک نفر» موفق شده است، اما اگر اکثر زنان یاد بگیرند چگونه قدرتمندتر شوند، یک فرهنگ تغییر خواهد کرد.

جمع بندی درس

در این درس قصد داشتیم مفهوم «سبقت» را از معنای جنسیتی اش خارج کنیم. اینگونه می توانیم بیندیشیم که زنی که خودش را از محدودیت های تحمیل شده، کلیشه ها، ترس از قضاوت و وابستگی به تأیید دیگران عبور می دهد، در واقع از مردان سبقت نگرفته؛ از نسخه محدودشده خودش جلو زده است.

مدیریت رقابت به معنای شکست دیگران نیست؛ بلکه هنر ایجاد شرایطی است که در آن افراد با برد همه، افزایش انگیزه و در نهایت سود همه، در کنار یکدیگر حرکت کنند. این هنر از خودمدیریتی آغاز می شود، با همدلی، کار هوشمندانه، رقابت گروهی سالم و عدم زیرآبزنی و بازی بینهایت حاصل می شود. ایجاد چنین رقابتی، مستلزم شناخت نیازهای دیگران و تعیین مرزهای سالم در رقابت است. رقابت باید در نهایت به ایجاد منافع جمعی ختم شود نه «شکست یک گروه یا فرد».

به یاد داشته باشیم که انسان ها زمانی بهترین همکاری را نشان می دهند که احساس کنند دیده شوند، شنیده شوند و در تصمیم ها سهم داشته و در نهایت «منتفع» شوند. هرچه فضای رقابت عادلانه تر و مبتنی بر اعتماد باشد، نیاز به زیرآبزنی و شکست دیگران کمتر و احتمال موفقیت همگی، بیشتر خواهد بود.

شاید چیزی که زنی ممکن است کم داشته باشد، توانایی نیست، بلکه شاید هنوز بازی حرفه ای را یا نگرفته است.

به جای آنکه تلاش کنیم دیگران را شکست دهیم، محیطی بسازیم که برد و همکاری برای همه آسان تر و ارزشمندتر شود. در چنین فضایی، هم روابط پایدارتر خواهند بود و هم منافع فردی و جمعی در کنار یکدیگر رشد خواهند کرد.

مجموعه مشاوره و آموزش عیب پوش با متخصصان مجرب در حوزه رقابت مثبت و سالم، امکان پیاده سازی برنامه ریزی، در هر کسب و کاری را فراهم کرده. برای تماس و دریافت مشاوره ، با شماره تلفن 02128427338 تماس بگیریم.

همچنین می توانیم درخواستها یا پیامهای خود را به شماره تلفن 09202057267 ارسال کنیم.

در تلفن همراه یا سیستمهای لپ تاپ و دسکتاب، امکان ثبت نام در عیب پوش ، در سمت چپ بالای همین صفحه در دسترس ماست. در صورت تمایل، می توانیم از میز کار خصوصی خود به همراه یاد آوری فیلم های بازدید شده، استفاده کنیم. همین حالا اقدام کنیم و عیب پوش کارمان باشیم!