اصول دمینگ یا 14 اصل دمینگ چیست و چه کاربردی دارند؟
اصول دمینگ یا 14 اصل دمینگ (Deming’s 14 principles) از مهمترین اصول مدیریت است که توسط دانشمند بزرگ مدیریت ادواردز دمینگ مطرح شد.
دمینگ 14 اصل کلیدی را برای مدیریت برای بهبود اثربخشی یک کسب و کار یا سازمان ارائه کرد. اصول یا نکاتی که اجرای آنها تحولی در کسب و کارها ایجاد می کند. اما این اصول چیست و چه کاربردی دارند.
دمینگ با استفاده از سیستم کاوش و یادگیری عمیق برای تبدیل سازمانها از سبک مدیریت فعلی به سبک بهینه اصولی را مطرح نمود.
اصول چهارده‌گانه دمینگ (deming’s 14 principles) چیست و چه کاربردی دارد؟
بدون شک یکی از دلایل مهم این امر، اجرای آموزه‌های موثر دمینگ بوده است. اجرای دست و اصولی چهارده اصل دمینگ سبب شد تا مديريتي نوين و كارساز در ژاپن تولید شود. در این مقاله، این چهارده اصل و چرخه دمینگ را شرح خواهیم داد.
اصل اول _ ثبات در اهداف برای بهبود محصول و خدمات
سازمانها اهداف مختلفی دارند که اصل در هر سازمان بر این است که کارکنان در جهت رسیدن به آن اهداف تلاش کنند. امروزه شرط بقای یک سازمان و توانایی رقابت با دیگر سازمانها این است که باید مهمترین هدف سازمان، بهبود مستمر محصول و خدماتش قرار گیرد. برای دستیابی به این مهم، سازمان باید موقعیت و جایگاه خود را درزمینه استانداردهای جهانی شناسایی کرده سپس با بهبود مستمر محصولات و خدمات خود، به‌عنوان یک هدف پایدار و مشخص، بهترین راه رسیدن به آن را نیز شناسایی نموده و در جهت دستیابی به آن تلاش نماید. اهداف باید برای همه روشن باشد و اولین هدف در یک سازمان باید بهبود مستمر محصولات و خدمات باشد. طبیعی است هرعضوی که اهداف سازمان نشناسد، نمی‌تواند راه رسیدن به آن را بیابد و کسی که از موقعیت خود مطلع نباشد، نخواهد توانست برای سایرین، هدفی را تعریف کند.
اصل دوم _ پذیرش فلسفه جدید
هرمدیری در یک سازمان، دارای تجاربی است که بر اساس آن تجارب، فعالیت و مدیریت خود را انجام می‌دهد. بدیهی است که ایجاد تغییر در این ذهنیات، کار ساده‌ای نیست. لازم است پس‌از مشخص‌کردن هدف اصلی سازمان (بهبود مستمر محصولات)، فرهنگ صحیح اجرای اصول دمینگ در سازمان ایجاد شود تا آمادگی لازم را برای پذیرش این اصول در مدیران ایجاد شود.
اصل سوم _ عدم اتکا به بازرسی برای دستیابی به کیفیت
افزایش مراحل بازرسی، متضمن کیفیت نیست. بسیاری از مدیران براین عقیده‌اند که به‌منظور بهبود کیفیت، باید مراحل بازرسی را افزایش داد. این تفکر که از سال‌هاست که در کشورهای مختلف(از جمله کشور عزیزمان)، مورداستفاده قرارگرفته و مشکلات زیادی را به وجود آورده است. مشکلاتی از قبیل اختلاف بین کارکنان تولید و بازرسی، افزایش هزینه‌های دوباره‌کاری و ضایعات، اشتباه در شناسایی عامل یا عوامل اصلی ایجاد محصولات معیوب وغیره، مشکلاتی هستند که این تفکر، موجب بروز آنها خواهد شد. دمینگ معتقد است، به‌جای بازرسی صددرصد محصولات، می‌توان با اعمال نظارت و کنترل دقیق‌تر برروی فرایند تولید، از تولید محصولات معیوب جلوگیری کرد. بارزسی عملا کمکی به عدم تولید محصولات معیوب نخواهد کرد بلکه صرفا پس از تولید آنها، این محصولات معیوب را از محصولات سالم جدا خواهد کرد که هزینه های تولید محصول معیوب، از میان نخواهد رفت.
اصل چهارم _ پایان دادن به توجه به قیمت و همکاری با یک تأمین‌کننده
سازمانها برخی مواقع، بنا به دلایل مختلف همچون کمبود بودجه، کاهش دادن هزینه مواد اولیه، عدم تخصص لازم در قسمت تدارکات و غیره اقدام به خرید مواد اولیه و محصولات موردنیاز باقیمت ارزان‌تر می‌نمایند این عمل اگرچه به‌ظاهر باعث کاهش هزینه مواد اولیه می‌شود ولی در واقعیت باعث کاهش کیفیت محصولات می‌شود نامرغوب بودن مواد اولیه باعث افزایش ضایعات و دوباره‌کاری‌ها و افزایش هزینه‌ها می‌شود.
دمینگ معتقد است باید تا حد امکان یک تأمین‌کننده انتخاب شود تا بتوان با ایجاد ارتباط صحیح و بیان نیازهای واقعی، مواد باکیفیت و قیمت مناسب را خریداری نمود. همچنین در صورت امکان بهتر است از تأمین‌کننده درخواست شود تا با بازدید از خط تولید و محصولات درزمینه کاهش هزینه مواد اولیه با مدیران سازمان همکاری نماید. با اجرای این اصل، سازمان در هنگام خرید فقط به قیمت کمتر توجه نخواهد نمود، بلکه تلاش می‌کند قیمت تمام‌شده محصولات را کاهش دهد تا رابطه پایدار، همراه با اعتماد و وفاداری با تأمین‌کنندگان ایجاد شود.
اصل پنجم _ بهبود مستمر فرآیندها، برای برنامه‌ریزی، تولید و خدمات
در یک سازمان، مدیریت آن سازمان باید تمام کارکنان را در جهت بهبود مستمر تولیدات ترغیب نماید و در بین کارکنان این ذهنیت را ایجاد نماید و همواره باید در جهت ارائه روش‌های جدید، خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها تلاش نمود. در این زمینه دمینگ چرخه‌ای را به‌عنوان چرخه دمینگ(PDCA)، ابداع نموده است. او معتقد است که وجود این چرخه، همواره و در تمامی فعالیت‌ها لازم است.
چرخه دمینگ دارای چهار مرحله است. این مراحل شامل برنامه‌ریزی (PLAN)، اجر (DO)، بررسی (CHECK)، و اقدامات اصلاحی(ACTION)، است. تکرار این چرخه، به‌طور مداوم عمل بهینه‌سازی و بهبود مستمر را انجام خواهد داد. همچنین چرخه دمینگ، موجب کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری در سازمان می‌شود.
اصل ششم _ آموزش حین انجام کار
دانش و فناوری، به سرعت درحال پیشرفت و تحول است. بنابراین، لازم است مدیران امکانات لازم را برای فراگیری اطلاعات و علوم جدید را برای همه اعضای فراهم نمایند. متأسفانه دربسیاری از سازمانها، مدیران این مورد را هزینه اضافی و اجرای تشریفات دانسته و به مقوله آموزش کارکنان، توجهی نمی‌کنند. این مهم بیشتر به این دلیل است که نتایج آموزش، عملا غیرملموس و نامشهود است و در کوتاه‌مدت نیز قابل‌مشاهده نیست. بسیاری از مدیران خود را مدیران نتیجه‌گرا معرفی نموده و عمدتاً با آمار و ارقام در ارتباط هستند. این مدیران هر اقدامی را برای رسیدن به نتایج قابل ملموس و زودبازده انجام می‌دهند. بنابراین چون آموزش امری ناملموس و دیربازده است، عملا توجه لازم را به آن ندارند. ضمنا آنها عنوان میکنند که سازمان فرمانبردار، نیازی به آموزش و تفکر ندارد بلکه باید آنچه مدیران تعیین کرده‌اند، به درستی انجام شود تا نتیجه مناسب حاصل گردد.
آموزش، امری کیفی است و تبدیل فعالیت‌های کیفی به کمی و اندازه‌گیری آنها، بسیار مشکل و بعضا غیرممکن است. درواقع آموزش، نوعی سرمایه‌گذاری پنهان است که نتایج آن در درازمدت مشخص خواهد شد. آموزش مستمر، علاوه بر ارتقای مهارت و دانش کارکنان، موجب افزایش انگیزه درمیان ایشان خواهد شد. در دراز مدت، آموزش حین کار، نقش بسیار مهمی، در بهبود کیفیت محصولات و خدمات دارد.
اصل هفتم _ رهبری
رهبری در یک سازمان بدین معناست که کارکنان، نقش خود در رسیدن به اهداف سازمان را مهم دانسته و بدون آنکه کنترل شوند و تحت‌فشارهای مختلف قرار گیرند وظایف خود را انجام دهند. سازمانی که دارای رهبری قوی است، مکانی است که کارکنان حتی با نبودن حضور مدیران و سرپرستان، سعی میکنند وظایف خود را به بهترین نحو ممکن انجام دهند چراکه به کار خود عشق می‌ورزند و شیفته آن شده‌اند. درحقیقت یک رهبر خوب، توانائی‌ها و استعدادهای افراد را شناسایی نموده و به همان اندازه به ایشان مسئولیت می‌دهد بنابراین افراد در سازمان، درشغل مناسب خود قرار می‌گیرند.
اصل هشتم _ از بین بردن ترس
برخی از مدیران تصور میکنند که ترس، موجب افزایش فعالیت کارکنان می‌شود ولی واقعیت این است که ایجاد ترس، نه‌تنها باعث افزایش فعالیت کارکنان نمی‌شود بلکه با برهم زدن افکار کارکنان و مغشوش کردن ذهن آنها سبب از بین رفتن خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها می‌شود.
ترس عامل ظاهری و موقت است. ترس همچنین موجب ایجاد تظاهر خواهد شد. این عامل، باعث می‌شود تا زمانی که اهرم ایجاد ترس وجود دارد، افراد به فعالیت بپردازند ولی به‌محض برطرف شدن اهرم ترس، شخص به همان شکل دلخواه خود عمل می‌نماید. بنابراین لازم است مدیران با از بین بردن ترس و اعمال رهبری صحیح، کارکنان را به فعالیت بیشتر و تولید محصولات باکیفیت ترغیب نمایند نه اینکه آنها را مجبور به فعالیت بیشتر نمایند. امروزه در سازمانها ملاک، تنها کارکردن بیشتر نیست بلکه مهم بافکر کارکردن است. بنابراین و هیچ‌گاه نمی‌توان با اعمال ترس، از کارکنان انتظار کار با تفکر صحیح و کیفیت بالاتر را داشت. مدیران باید نگرانی‌ها را از سازمان دور کرده و با ایجاد امنیت شغلی در سازمان، به کارکنان اجازه دهند بافکری آسوده و به صورتی کارا و مؤثر در سازمان فعالیت نمایند.
اصل نهم _ حذف موانع موجود بین بخشهای سازمان
این مهم طبیعی است که سازمانها از بخش‌ها مختلفی تشکیل‌شده اند. که این بخش‌ها درمجموع تشکیل یک سیستم واحد را می‌دهند، برای آنکه این سیستم بتواند به اهداف موردنظر خود برسد لازم است تمامی اجزای تشکیل‌دهنده سیستم با یکدیگر روابط منطقی و اصولی داشته باشند و با تبادل صحیح اطلاعات و ارتباطات سعی در کمک کردن به یکدیگر و دستیابی به اهداف موردنظر را داشته باشند.
اصل دهم _ عدم ارائه شعارها و اهداف غیرواقعی
این مورد در سازمانهای داخلی بسیار رایج است. برخی از مدیران تصور میکنند ارائه شعار به صرف گفتن آن است و شعار به تنهایی کافیست، حتی اگر خود آنها خلاف آن را عمل کنند. تمامی مشاوران به والدین کودکان توصیه میکنند، کودکان خود را بیهوده نصحیت نکنید، چون کودکان اعمال شما را تقلید خواهند نمود نه گفته‌های شما!. در سازمان نیز موضوع به همین شکل است. برخی از مدیران با ارائه قول و وعده‌های بی‌اساس و شعارهای بی‌پایه در جهت کاهش تنش‌ها تلاش میکنند و با این روش سعی می‌نمایند تا کارکنان را جهت انجام فعالیت‌های بیشتر تشویق نمایند اما شعارهای غیرواقعی باگذشت زمان نه‌تنها باعث افزایش فعالیت کارکنان نمی‌شود، بلکه انگیزه را هم در کارکنان از بین می‌برد و سبب می‌شود آنها نسبت به سازمان و مدیرانشان بی‌اعتماد شوند.
لذا به مدیران پیشنهاد می‌شود به‌جای ارائه شعارهای غیرواقعی عملاً در جهت موارد موردنظر گام بردارند و کاردانی و لیاقت خود را در عمل به اثبات برسانند.
اصل یازدهم _ عدم تمرکز برروی اهداف عددی برای مدیریت
بسیاری از اهداف سازمانها، خصوصا در سازمانهای تولیدی و فروش، اهداف عددی است. بسیاری از مدیران براین باورند که با تکیه کردن بر آمار و ارقام و اهداف کمی و عددی می‌توان کارایی کارکنان را افزایش داد درحالی‌که این عمل به‌ویژه در درازمدت نه‌تنها کارایی افراد را افزایش نمی‌دهد بلکه سبب بروز مشکلاتی از قبیل ارائه آمار و ارقام اشتباه توسط کارکنان، کاهش کیفیت محصولات به علت توجه بیش‌ازاندازه به مسائل کمی، از بین رفتن انگیزه و اعتمادبه‌نفس کارکنان به علت بها ندادن به موضوعات کیفی، خواهد شد.
به اعتقاد دمینگ، مدیران باید تلاش نمایند توجه به کیفیت و اهداف کیفی را در اولویت قرار دهند و در مرحله بعدی مسائل کمی را مدنظر قرار دهند و از به‌کارگیری شیوه مدیریت تنها بر پایه نتیجه (مدیریت نتیجه گرا) خودداری نمایند.
اصل دوازدهم _ رفع موانع تخریب کننده غرور کارکنان (ایجاد سیستم شایسته سالاری)
وجود عشق و علاقه؛ بزرگترین عامل محرک در بشر است. عشق و علاقه کارکنان نسبت به کارشان ، باعث می‌شود کارکنان با حداکثر توان خود فعالیت نمایند حال اگر مدیران بتوانند این علاقه به کار را در بین کارکنان گسترش دهند دیگر نیازی به کنترل و نظارت مداوم آنها نیست چراکه کارکنان به خاطر اینکه کنترل می‌شوند کار نمی‌کنند بلکه به خاطر علاقه‌ای که به کار خوددارند و لذتی که بعد از انجام دادن آن برایشان به وجود می‌آید، فعالیت میکنند. برای این منظور لازم است با فرد مطابق شخصیت و ذهنیات درونش رفتار شود و با استفاده از مواردی همچون تشویق به‌موقع کارکنان، نظرخواهی کردن از آنها در امور مختلف، ایجاد شرایط مناسب در محیط کار، افزایش صمیمیت و احترام متقابل در بین کارکنان، ارائه آموزش‌هایی درزمینه افزایش اعتماد به نقش و خودباوری و غیره غرور و لذت از کار در بین کارکنان افزایش داد.
اصل سیزدهم _ برنامه‌ریزی آموزش و خود بهسازی برای کل سازمان
خود بهسازی (Self-Improvement) ، به معنای بهبود دانش، وضعیت یا شخصیت فرد است که با تلاش‌های هر فرد محقق می‌شود. در اصل ششم از اصول دمینگ در مورد اهمیت آموزش و اجرای آن برای مشاغل مختلف نکاتی ارائه‌شده است اما در این مرحله کارکنان باید به خود بهسازی کامل برسند و این امر مستلزم آن است که مدیریت انگیزه لازم را برای کارکنان فراهم آورد تا هریک از آنها بنا بر نیازهایی که در محیط کار خود احساس میکنند و با استفاده از روش‌هایی همچون استفاده از اینترنت، فیلم‌های آموزشی، مطالعه کتاب و مجلات، حضور در رده‌های داخل و خارج از صنعت و غیره اقدام به پویایی و بهنگام سازی خودنمایند. در این مرحله است که کارکنان باید به اهمیت آموزش و فراگیری علم و دانش با همه وجود پی برده باشند تا با افزایش مداوم آگاهی‌های خود اقدام به بهبود مستمر کیفیت محصولات نمایند. مدیریت سازمان باید با فراهم کردن برنامه مدون آموزشی ،کارکنان را به‌طور مداوم آموزش دهد تا کارکنان به‌خوبی از نتیجه آموزش‌های برگزارشده لذت ببرند.
اصل چهاردهم _ مشارکت همه سازمان برای ایجاد تغییر
به نحوی می‌توان گفت که این مرحله باید برآیند عمل به مراحل دیگر را نشان داده و موفقیت سازمان بروز کند. عملا در این مرحله است که مدیریت باید نتایج حاصل از فعالیت‌هایش در اجرای اصول قبلی را دریافت نماید و در صورتی می‌تواند به نتایج دلخواه خود برسد که در پیاده‌سازی صحیح اصول قبل، دقت لازم صورت گرفته باشد. با به کارگیری اصول چهارده‌گانه دمینگ و تفکر مدیریت کیفیت فراگیر(TQM)، می‌توان در سازمانها به موفقیت دست یافت.
هنوز در سردر ورودی شرکت تویوتا (در شهر تویوتا)، سه عکس بزرگ بر دیوار است. اوین عکس متعلق به تویودا(بنیانگذار شرکت تویوتا)، است دومین عکس متعلق به دمینگ است و سومین عکس به مدیرعامل فعلی تویوتا تعلق دارد. این مهم، نشان دهنده ارزش و اهمیت جایگاه دمینگ در اقتصاد ژاپن است.
تفاوت اصول دمینگ با تی کیو ام (TQM) یا مدیریت کیفیت چیست؟
مدیریت کیفیت جامع (TQM) مخفف عبارت (Total Quality Management) است. این مفهوم نوعی رویکرد مدیریتی برای موفقیت بلندمدت از طریق رضایت مشتری است. می کند. در این رویکرد تمامی اعضای یک سازمان در بهبود فرآیندها، محصولات، خدمات و فرهنگی که در آن کار می کنند مشارکت می کنند.
به من بگو چرا؟
چرا ژاپن ژاپن شد؟ در کتاب تئوری کیفیت دمینگ نقل شده که شرکت فورد، با افزایش تقاضا در بازار و افزایش کیفیت محصولات ژاپنی، همزمان از گیربکس‌های ساخت امریکا و ساخت ژاپن در محصولات خود استفاده می‌کرد. گیربکس‌های ساخته شده در ژاپن و ایالات متحده، هردو در یک مدل اتومبیل بکار رفته بودند. شرکت فورد، بلافاصله پس از عرضه این مدل خودرو، با درخواست عجیب مشتریان مواجه شد. مشتریان در خواست اتومبیل‌هایی را داشتند که با گیربکس ژاپنی تولید شده بود و خودروهایی که در آنها از گیربکس‌های ساخت آمریكا استفاده شده بود، عملا به فروش نرسیدند.
آنها حتی مایل بودند منتظر مدل ژاپنی بمانند. از آنجا که هر دو گیربکس با مشخصات یکسان تولید می‌شد، مهندسان فورد نتوانستند ترجیح مشتری را برای خودروهای گیربکس های ژاپنی درک کنند. سرانجام ، مهندسان فورد تصمیم گرفتند آزمایشی انجام دهند. آنها قطعات این دو گیربکس را از هم جداکردند. قطعات گیربکس‌های ساخت آمریکا، همه در حد استاندارد بودند و کیفیت مناسبی داشتند. اما قطعات گیربکس‌های ساخت ژاپن، استاندارد نبودند، بلکه حتی فراتر از استاندارد بودند. آنها تقریبا همه هم اندازه و اندازه نمونه شاهد بودند. این قطعات تقریبا همه یک قطعه بوند. به همین خاطر تغییرات کمتری در کارکرد داشتند. این امر سبب شده بود تا اتومبیل‌های گیربکس ژاپنی، روانتر عمل کنند و مشتریان مشکلات کمتری را تجربه کنند.
