سیاست «سیاست درهای باز مدیران» در سازمانها یکی از اصطلاحات شیک است که بیشتر از آنچه به کاربرد و موضوع آن توجه شود، تبدیل به یک ژست مدیریتی شده است. به بیان ساده، مدیر، مدیرعامل یا سرپرست در هر شغلی، فضایی فراهم میکند که کارکنان سازمان بتوانند به سادگی با کارفرما صحبت کنند و ارتباطی شفاف و صادقانه داشته باشند و نظرات خود را بدون واهمه مطرح کنند.
سیاست درهای باز مدیران به چه معناست؟
سیاست درهای باز، راهبردی است که کارمندان را تشویق می کند تا بدون ترس یا اصطکاک به مدیران مراجعه کنند، ایده های خود را به اشتراک بگذارند و نگرانی های محل کار را مطرح کنند. وقتی رهبران در دسترس باشند (چه از طریق درهای باز دفتر، دسترسی برنامه ریزی شده یا ارتباط مجازی)، کارمندان بیشتر احتمال دارد که زودتر صحبت کنند، از یکدیگر حمایت کنند و به فرهنگ کاری مثبت کمک کنند.
با این حال، چنین سیاستی فقط زمانی مؤثر است که عمدی باشد. بدون ساختار، مرزها و پیگیری، رویکرد درهای باز می تواند به جای ایجاد یک محیط کاری مثبت، سردرگمی یا فرسودگی شغلی ایجاد کند.
این مقاله توضیح می دهد که سیاست درهای باز واقعاً چیست، مزایای کلیدی آن چیست، کجا می تواند اشتباه پیش برود و چگونه منابع انسانی می تواند آن را به گونه ای اجرا کند که از روحیه کارکنان، فرآیندهای تصمیم گیری و موفقیت کلی بدون ایجاد سوءتفاهم پشتیبانی کند.
اما انجام هرکاری نیازمند گذار از مرحله قبلی است و اگر ما از پیش دبستانی به دانشگاه برویم، درکی از محیط و مفاهیم آموزشی نیز نخواهیم داشت. در سازمانها برخی از کارفرمایان در این سیاست افراط کرده و شرایط به شکلی تغییر میکند که کارکنان در هر روز و هر زمانی دسترسی و مراجعه به دفتر مدیران را دارند.
سیاست درهای باز نیازمند چه پیش ساختارهایی است؟
سیاست های مدیریت درهای باز، دستورالعمل هایی هستند که کارمندان را تشویق می کنند تا با سوالات، نگرانی ها یا بازخوردها به رهبران مراجعه کنند و هدفشان ایجاد یک محیط کاری قابل دسترس و شفاف است. با این حال، یک سیاست درهای باز واقعی فراتر از بیان ساده ی در دسترس بودن رهبران است – این امر مستلزم ایجاد اعتماد واقعی و امنیت روانی است تا افراد بدون ترس از عواقب منفی، در گفتگو و ارتباط برقرار کردن، احساس راحتی کنند.
ایجاد امنیت واقعی
از طریق واکنش ها و پیگیری های خود روشن کنیم که بازخورد صادقانه مورد استقبال قرار می گیرد و اعتبار کسی را به خطر نمی اندازد.
نمایش حقیقی گوش دادن فعال
با انجام اقدامات قابل مشاهده بر اساس آنچه افراد به اشتراک می گذارند، به نظرات آنها توجه کامل داشته باشیم و نشان دهیم که برای نظرات آنها ارزش قائل هستیم.
ارتباط آگاهانه
به روش های غیررسمی با تیم خود وقت بگذرانیم و گفتگوها را آغاز کنیم، تا افراد بدانند که ما قابل دسترسی هستیم، نه صرفاً در دسترس!
اگر درک درستی از این موضوع وجود نداشته باشد و سازمان به شکلی شفاف قانونمند نشده باشد، دیگر مدیران زمانی برای خود ندارند و فرصت برای هرج مرج و خصوصاً مدیریت پایین به بالا(Managing up)، فراهم می شود.
مدیریت پایین به بالا یا مدیریت کردن مدیران، یکی از موضوعات جذاب و البته شایع در سازمانهاست. این پدیده در زمانهایی اتفاق می افتد که یا «مدیران لیاقت یا شایستگی کمتری از کارکنان خود داشته باشند» و یا «در پیاده سازی سیاست درهای باز زیاده روی کرده باشند».
درست است که مدیریت پایین به بالا در کشورها و شرکتهای پیشرفته جهان مرسوم است و جزیی از مهارتهای نرم کارکنان حول محور استفاده از ویژگیهای یک مدیر خوب است. این موضوع به کارکنان توانمند و سطح بالا کمک می کند بهترینها را از خود نشان دهند.
اما زمانی که در کشوری زندگی میکنیم که هنوز دوره های مدیریتی بصورت کلاسیک آن طی نشده و کارکنان هنوز به مدیران به شکل ارباب یا استثمارگر نگاه میکنند، چنین رویهای در مدیریت زمان و هزینهها اختلال ایجاد کرده و کارفرما را در معرض تنش و خصوصا مدیریت میکرو قرار خواهد داد.
نهایتها در سازمانهای ما چنین رویکردی کاربرد چندانی ندارد اما نهایتا اگر موافق چنین رویکردی هستیم، بهتر است روزها و ساعتهای معینی در ماه برای مراجعه کارکنان یا جلسات روشنگری و انتقال شفاف اطلاعات اختصاص داده شود.
این موضوع سبب خواهد شد که مدیران هم به لحاظ ذهنی آمادگی داشته و هم در طول ماه ، تمرکز و آرامش خود رو از دست ندهند.
ضمن اینکه کارکنان مجبور خواهند بود با برنامه و مدون مشکلات خود را مطرح کنند و در صورت کتبی بودن این مشکلات، امکان نوشتن حرفهای نامربوط وجود ندارد. مطالعه درس «اهمیت انتقال اطلاعات در سازمان» در همین آکادمی، کم شایانی به درک این موضوع خواهد نمود.
