این بخش به موضوعاتی که در توسعه کارآفرینی و مدیریت بسیار کاربردی هستند پرداخته. از داستانهای مدیریتی تا بزرگان مدیریت جهان و ایران و معرفی کارآفرینان و …
ادوارد چارلز(Edward de Bono) در سال ۱۹۳۳ در مالت به دنیا آمد. دوران تحصیل لاو در رشته پزشکی در دانشگاه مالت، مصادف با وقوع در زمان جنگ جهانی دوم بود.
پس از اتمام این تحصیلات، او با بورسیه به دانشگاه آکسفورد رفت و با دریافت مدرک افتخاری در رشتههای روانشناسی و علوم طبیعی و مدرک دکترای فلسفه از آن دانشگاه فارغالتحصیل شد. بعدها دوبونو از دانشگاه کمبریج یک کارشناسی ارشد و یک دکترا نیز دریافت کرد.
میراث دوبونو
میراث وی در روند تفکر بسیار تاثیرگذار بود. دوبونو، یکی از معدود دانشمندانی است، که اصول و چگونگی فکر کردن را به دانشجویان و پیروان خود آموزش داده است. از این متفکر و اندیشمند ارزشمند بین المللی، کتابها و آثار بسیاری برجای مانده است.
کتابهای ادوارد دوبونو تقریبا با تمام نویسندگان متفاوت است. شاید اغلب نویسندگان تفکرات خود را در کتابها به ما منتقل کنند اما دوبونو، نحوه چگونه فکر کردن را به خواننده آموزش میدهد و این موضوع بسیار مهم است.
نفرین گنجشک ها (curse of sparrows in china) یا قحطی بزرگ چین چیست؟
گاهی اوقات تصمیمات مدیریتی، موجب ایجاد سود یا زیان و ایجاد خسارت های قابل جبران می شود اما برخی اوقات، تصمیمات مدیران خصوصاً در سطح کلان، چنان حساس و سرنوشت ساز است که ممکن است به مرگ میلیونها انسان و بروز یک فاجعه حقیقی بینجامد.
داستان نفرین گنجشک ها (curse of sparrows in china) یا قحطی بزرگ چین ، یکی از داستانهای واقعی از تصمیات مرگبار مدیریتی است.
قحطی بزرگ سراسری چین که در آن کشور، به « نفرین گنجشکان » ، مشهور شده ، درس مدیریتی بسیار تلخی است که به مرگ هزاران جاندار و انسان انجامید. در دهه پنجاه میلادی، حکومت مرکزی چین برای جلوگیری از قحطی، روش بسیار عجیبی را ابداع کرد. طبق محاسبه دولت چین، قحطی در راه بود و آذوقه و گندم به میزان کافی وجود نداشت.
آنها پیش بینی کرده بودند که هر گنجشک حدود پنج کیلو غله و بذر را درطول سال مصرف میکند. بنابراین، با معدوم کردن گنجشکها، بسادگی میلیونها تن گندم و برنج اضافی پس انداز میشد. آنها آفتهای دیگری را نیز درکنار گنجشکها قرار دادند تا از بروز احساسات عمومی جلوگیری کنند و موضوع علمی جلوه داده شود.
مطابق این برنامه، چهار موجود موذی یعنی پشه، مگس، موش و گنجشک باید از بین میرفتند. مردم چین، بدون اینکه از هدف آگاهی داشته باشند و یا آن را درک نموده باشند، خوشحال و خرسند از دولت پیشی گرفتند و به کمک سم و تله و ابزارهای فیزیکی، شروع به نابودی این موجودات نمودند. از میان بردن گنجشکها، از بقیه موجودات، سخت تر بود. بنابراین دولت هم به موضوع ورود کرد و همگی شروع به از میان بردن این حیوانات نمودند.
به این ترتیب به غیر از گنجشکها، بسیاری از پرندگان بومی منطقه نیز از بین رفته و به دست مردم و دولت، کشته شدند. در آن زمان، روزنامه گاردین، ازبین رفتن حدود یک میلیارد گنجشک و یک و نیم میلیون موش را گزارش کرد که این قتل عام حیوانات، در تاریخ بشر بیسابقه بود.
در ابتدای دهه شصت میلادی، جمعیت گنجشکها به طرز چشمگیری کاهش یافت اما دولت با تعجب فراوان مشاهده کرد که برداشت گندم و برنج، نه تنها افزایش نیافته، بلکه کاهش چشمگیری داشته است. آنها بعد از تحقیقات متوجه شدند، حشرات موذی و به خصوص ملخ ها که قبلا غذای گنجشکها و پرندگان بودند، اکنون به شدت افزایش یافته و نه تنها هدف حاصل نشده، بلکه بلای جدیدی خلق شده است. دولت پس از کالبدشکافی تعداد زیادی از پرندگان متوجه شد که دراصل، دوسوم غذای این موجودات حشرات بودند، نه “دانههای کشاورزی”.
دولت این بار، کشتن گنجشکان و پرندگان را ممنوع کرد اما دیگر دیر شده بود. قحطی میلیونها انسان و موجود زنده را به کام مرگ کشانید و بزرگترین قحطی تاریخ چین، رقم خورد. بیش از چهل میلیون انسان جان خود را ازدست دادند. در مقایسه با جنگها و بیماریهای واگیردار، این آمار، تعجب برانگیز و بسیار بزرگ است.
دولت چین مجبور شد بیش از دویست هزار گجشک و گونههای مختلف پرنده را از روسیه وارد کند. امروزه مردم چین برای گنجشکها ارزش زیادی قائلند و باوجود اینکه بخش بزرگی از غذای مردم چین را پرندگان تشکیل میدهند، بیشتر برروی پرورش خوراک تمرکز شده و مردم پرندگان آزاد را شکار نمیکنند.
اگر تاریخ را مطالعه کنیم، بیشترین زیانهای وارده به بشریت، نه از طرف پزشکان، نه از طرف نظامیان، نه از طرف مهندسین و نه از طرف مردم عادی، بلکه تنها از جانب «مدیران» ، بوده است. «مدیران متخصص» ، بزرگترین ناجیان سازمانها و «مدیران غیر متخصص»، بزرگترین دشمنان سازمانها هستند.
در زمان مقرر نمودن یک شاخص برای افزایش بهرهوری در سازمان، بهترین کار، بررسی اولیه درست و تخصصی موضوع است. پس از این مرحله، پیش از اینکه « شاخص » یا « متر» مشخص و اعلام شود، لازم است تا بررسی شود که آیا این شاخص، موجب دستیابی به هدف نهایی خواهد شد، ویا خود به یک هدف تبدیل شده و سازمان و کارکنان آن را از هدف دور میکند؟
دنیل کانمن (Daniel Kahneman)، دانشمند و متفکر بزرگ، در پنجم مارس 1934 دیده به جهان گشود. خانواده کانمن در اوایل دهه 1920 به فرانسه مهاجرت کرده بودند. او دوران کودکی خود را در پاریس گذراند. کانمن و خانواده اش در زمان اشغال پاریس توسط آلمان نازی در سال 1940 در پاریس بودند. کانمن، ده ساله بود که پدرش، افرایم که از بیماری دیابت رنج می برد، درگذشت. ناچارا برای دریافت حمایت اقوام، خانواده وی به انگلستان مهاجرت کردند.
پس از اتمام جنگ خانواده کانمن به اورشلیم مهاجرت کردند. کانمن کارشناسی خود را با گرایش روانشناسی و در رشته ریاضیات را از دانشگاه اورشلیم دریافت کرد. کانمن علاقه زیادی به ریاضیات نداشت اما در روانشناسی نابغه بود.
در سال 1958 برای ادامه تحصیل در رشته روانشناسی در دانشگاه کالیفرنیا، به آمریکا رفت. پایان نامه او در سال 1961، درباره روابط بین صفت ها را در تفاضل معنایی در انسان بود. او برای بررسی تجزیه و تحلیل ساختارهای همبستگی پیچیده و برنامه نویسی فرترن استخدام شد.
در دهه 60 میلادی، کانمن از متفکرین اصلی دانشگاه میشیگان و کمبریج بود. او عضو مرکز مطالعات شناختی، و مدرس روانشناسی در دانشگاه هاروارد بود و برروی «تفکر» و ارتباط آن با مغز و سایر اعضای بدن تحقیق کرد و کتابهای زیادی منتشر کرد. او موفق شد قواعد تفکر خلاف واقع را توسعه دهد و «نظریه هنجار» را به اتفاق دیل میلر منتشر کرد.
در دوران تدریس در کمبریج و هاروارد، کانمن با آموس تورسکی همکاری خود را آغاز کرد. آنها مقاله مشترکی به نام «باور به قانون اعداد کوچک» را در سال 1971 منتشر کردند. پس از آن این دو دانشمند هفت مقاله دیگر تا سال 1980 منتشر کردند.
یکی از مقالات مشهور این دو دانشمند، «قضاوت تحت عدم قطعیت: اکتشاف و سوگیری ها» مشهور شد که برای اولین بار مفهوم «لنگر» را معرفی کردند. کانمن و تورسکی در دانشگاه استنفورد گذراندند، کانمن با ریچارد تالر ملاقات کرد و با وی دوستی خوبی پیدا کرد.
کانمن در نهایت جایزه نوبل اقتصاد را در سال 2002 دریافت کرد. کانمن اولین فردی در جهان است که بدون اینکه حتی یک واحد اقتصاد خوانده باشد، جایزه نوبل این رشته را دریافت کرده است.
میراث کانمن
کانمن بیشتر با کتابهایی همچون «آشفتگی، نقطه ضعفی در قضاوت انسان»، «تفکر، سریع و آهسته» و کتاب مشهور «نویز» شناخته شده اما این دانشمند بزرگ، روانشناسی و تاثیر آن در اقتصاددان را کلاً جابجا کرد. تحقیقات کانمن روی روانشناسی قضاوت و تصمیم گیری و همچنین رفتارهای اقتصادی و رفتاری او بسیار در جهان تاثیرگذار بود.
در سال 2011 مجله فارین پالیسی این دانشمند بزرگ را در فهرست متفکران برتر جهانی قرار داد و در سال 2015، اکونومیست او را به عنوان هفتمین اقتصاددان تأثیرگذار در جهان معرفی کرد.
سرانجام دنیل کانمن در هشتم فروردین ماه 1403، پس از سالها تلاش و تحقیق در 90 سالگی دیده از جهان فروبست و میراثی بزرگ از خود به جای گذاشت. میراثی که بشر بواسطه آن تا کنون پیشرفت و زندگی کرده و هر چه بیشتر به آن بپردازد موفق تر است و هر چه کمتر از آن بهره ببرد، عقب مانده تر و پوسیده تر است. آن میراث ارزشمندترین مفهوم در جهان است: «تفکر».
استاد روانشناسی در حال درس دادن به دانشجویان بود که لیوانی را برداشت و تا نیمه آب کرد. سپس روبروی دانشجویان نگاه داشت و پرسید، “چه سوالی درباره این لیوان می خواهم بپرسم؟” دانشجویان با لبخندی گفتند: “نیمه پر لیوان را می بینیم یا نمیه خالی!” و استاد ادامه داد: “به هیچ عنوان!”.
استاد گفت:” هر گونه که دوست دارید به لیوان بنگرید، نیمه خالی، نیمه پر اما سوالی که قصد داریم بپریم این است: این لیوان چقدر سنگین است؟!”.
هر یک از دانشجویان تخمینی زد و استاد ادامه داد. “به هررو آنقدر وزن دارد که دست من بتواند آن را بالا و جلوی چشم شما نگه دارد. اما، برای چه مدت؟”.
هر قدر بیشتر لیوان را نگه دارم سنگین تر می شود و به جای خواهد رسید که دست من درد گرفته و می افتد و حتی ممکن است تا روزها بعد نتوانی چیزی را نگه دارد!. اما لیوان با سنگینی خود به من ضربه نمی زند بلکه من با زیاد نگاه داشتن آن به خودم ضربه می زنم!”.
استاد در ادامه گفت: “بهترین حالت این است که پس از مدتی لیوان را زمین بگذارم و فکر کنم که آیا باید آن را بالاببرم یانه؟ واگر بله، این بار با چه رشی؟ موضوع اینجاست که مشکلات در زندگی عملاً مسئله هایی هستند که با زیاد نگاه داشتن تبدیل به مشکل می شوند. استرس، خشم، نفرت و مشکلات و تفکرات بیهوده و نشخوارهای ذهنی، همه از این دست هستند”.
موضوع اینجاست که نگرانیها، استرس و فشارهای زندگی و کار، هرروز برروی دوش ماست. ما باید دائما در حال تقویت مهارتهای خود باشیم تا بتوانیم مهارتهای مورد نیاز برای مقابله با موقعیتها را داشته باشیم و همچنین باید برخی اوقات به خودمان استراحت بدهیم و مجدد برروی مسئله متمرکز شده و چاره جویی و حل مسئله کنیم.
زمانیکه به استرس اجازه میدهیم در لذت یا عملکرد روزانه ما اختلال ایجاد کنند، منتظر میمانیم تا دستمان از خستگی بیفتد. بنابراین بهتر است به جای اینکه خودمان را مصدوم کنیم، اقدامی صورت دهیم. پس از استرس، بدن سعی در بازسازی کرده و به حالت استراحت خود باز میگردد. اگر این استرس در سطوح پایین یا بالا، بصورت مداوم باقی بماند به کل بدن و خصواً به سیستم قلبی عروقی ما لطمه خواهد زد. تمرکز دوباره، ورزش، استراحت و مطالعه از اموری هستند که ذهن را از استرس منحرف می کنند.
مانسا موسی ، پادشاه مالی در سال۱۲۸۰ (میلادی) در خانواده سلطنتی مالی متولد شد. او امپراتوری مالی را به بزرگترین سرزمین قاره افریقا تبدیل نمود. قلمروی پادشاهی مالی، پهنه ای شامل کشورهای سنگال، موریتانی، مالی، بورکینافاسو، نیجر، گامبیا، گینه بیسائو، گینه و ساحل عاج امروزی بود. مانسا بعد از پدرش به امپراتوری مالی رسید. در دوران حکومت او، امپراتوری مالی بزرگترین تولیدکننده طلا در جهان بود. در این داستان به میزان عمق فاجعه ای به نام « تاثیر مدیریت غلط » خواهیم پرداخت. شاید بتوان گفت این داستان یکی از تراژیک ترین داستانهای جهان است.
در این زمان تقاضا برای طلا در جهان به اندازه چشمگیری افزایش یافته بود و قیمت این کالا به دلیل افزایش تقاضا و محدودیت عرضه بالا بود. مانسا با افزایش تولید و کشف ذخایر جدید موفق شد بزرگترین صاحب طلا در جهان و کل تاریخ بشریت باشد. او در آن زمان نیمی از کل ذخیره طلای کره زمین را در اختیار داشت. ثروت وی به بیش از 400 میلیارد دلار بالغ میشد. این رقم زمانی شگفت انگیز خواهد بود که ثروت وی را با ثروت جف بزوس (ثروتمند ترین مرد جهان و صاحب آمازون)، مقایسه کنیم. ثروت جف بزوس در بیشترین حالت 131 میایار دلار برآورد شده است. بدون شک مانسا موسی، ثروتمندترین فرد طول تاریخ تا کنون بوده و کسی حتی به ثروت وی نزدیک هم نشده است.
تا اینجا همه چیز عادی بود و مردم امپراتوری مالی در ثروت نسبی زندگی میکردند و پادشاه آنها در دریایی از پول و طلا زندگی میکرد. اشتباه مدیریتی زمانی شکل گرفت که مانسا موسی قصد سفر حج کرد. او در چهاردهمین سال پادشاهی خود به سفر مکه رفت و جالب اینکه تمام طلای موجودی خزانه کشور را باخود به مکه برد. او در این سفر از شمال آفریقا و مصر عبور کرد تا به عربستان رسید. با این سفر، ثروت افسانه ای خود را به رخ جهان کشاند. اما اولین اشتباه این بود که نیمی از ذخیره طلای جهان را از آفریقا منتقل کرده و آن را به آسیا و خصوصا به عربستان و مصر منتقل کرد. موسی سوار بر اسب در جلوی کاروان و در پناه محافظینی با پوشش وسپرهای طلا، جنگجویان ارتش مالی و پانصد بَرده با پوشش زربفت روانبود. کاروان او از ۶۰ هزارتن از خدمتگذارانش تشکیل میشد که در میان آنان ۱۲هزار برده با پوشش زربافت و ابریشم زربفت ایرانی بودند. همچنین در این کاروان ۸۰ تا ۱۰۰ شتر بود که هر یک 140 کیلوگرم بار طلا داشتند. موسی در این سفر تصمیم گرفت گشاده دستانه و بی مهابا از محل طلا های خود هزینه کند و بدتر از همه آنها را به رایگان به فقرای موجود در مسیر سفرش ببخشد.
هزینه بدون برنامه و گشاده دستی موسی در این سفر، دوپیامد درپی داشت. ابتدا اینکه وی ناخواسته موجب ویرانی اقتصادی مناطقی شد که کاروانش از آن مناطق عبور میکرد!. دوم اینکه وی مقادیر زیادی طلا را بدون معادل مساوی پرداخت شده به جامعه تزریق کرد. یعنی تعادل اقتصاد آن مناطق را عملا به هم زد.
در شهرهای مسیر مانسا و خصوصا قاهره، مکه، و مدینه سرازیر شدن ناگهانی مقادیر زیاد طلا باعث کاهش ارزش این فلز تا چند دهه بعد و افزایش قیمت اجناس و ابزار شد. درنتیجه در این مناطق موجب بروز تورم بسیار شدید مالی در این مناطق شد. عرضه نامتعادل طلا و تزریق آن به بازار بدون ایجاد زیرساخت تولیدی و یا برگشت نقدینگی به جای آن، موجب واژگونی اقتصاد این مناطق شد. زیرا تمام فقرایی که طلاها را دریافت کرده بودند سریعا فروشنده طلا شدند و عرضه به شدت بالا رفت و بدتر اینکه این فقرا هیچ معادل مالی برای این طلا پرداخت نکرده بودند و عملا ورود این مقدار طلا ایجاد هیچ زیرساخت اقتصادی را درپی نداشت. موسی در بازگشت از مکه، زمانیکه از تأثیر بخشندگیها و ولخرجی هایش بر اقتصاد منطقه آگاه شد، سعی بر جبران این موضوع نمود. عملا دومین اشتباه مدیریتی را نیز مرتکب شد. او تمام طلای موجود در شهرهای اطراف نیل و خصوصا قاهره را با بهره بالا وام گرفت تا تعادل را به بازار بازگرداند. این خرج کردن ارزان و بازپسگیری گران طلا، باعث ورشکستگی امپراتوری مالی شد. از همه مهتر اینکه وی دیگر طلای زیادی برای بازپس دادن بهره وام های گرفته شده نداشت و کمبود طلا در بازار مدیترانه مجددا ارزش آن را بالابرده و قسط های موسی هرروز سنگین تر و سنگین تر میشد. او نیمی از ثروت جهان را به گونه ای خرج کرده بود که در ورشکستگی و فقر از دنیا رفت. در زمان مرگش پادشاهی حتی توان پرداخت حقوق محافظان قصر را نداشت.
بعد از مرگ مانسا موسی پادشاهی او به دو پسرش رسید. اما آنها به دلیل ضعف اقتصاد نتوانستند امپراطوری را نگه دارند و کشور به سرزمینهای کوچکتر تجزیه شد و امپراطوری مالی فروپاشید.
امپراتوری مالی در شمال غربی افریقا قرار داشت و همواره مانند سدی محکم در برابر نفوذ امپراطوری های بزرگ اروپایی قرار داشت. تا زمانیکه امپراطوری مالی در شمال غرب افریقا وجود داشت نه پرتقالیها، نه اسپانیاییها و نه انگلیسیها امکان نفوذ به شمال افریقا را نداشتند. سقوط امپراطوری مالی، راه را برای نفوذ بیشتر اروپاییان و شروع دوران طولانی استعمار در افریقا هموار کرد. اوج دوران برده داری در سالهای 1500 تا 1900 میلادی بود. این دقیقا بعد از فروپاشی امپراتوری مالی بود. تاوان تلخی که تمام مردم این قاره نسلهاست که به خاطر ضعف مدیریت مانسا موسی پرداخت کرده و هنوز پرداخت میکنند. مانسا موسی یک تنه یک قاره ثروتمند را به قاره ای فقیر و تحت استعمار و گرسنه تبدیل کرد و مردم ثروتمند این قاره را بردگان سفیدپوستان کرد. مردم افریقا، نسل اندر نسل تاوان این سوءمدیریت را پرداخته اند.
حتی اگر نیمی از ثروت جهان را نیز در اختیار داشته باشیم، بدون دانش و تجربه مدیریت قطعا به ورشکستگی خواهیم رسید. مانسا یکی از بااخلاق ترین مردم روزگار خود بود و در شعر و ادب و آداب معاشرت و احترام هیچ کم نداشت. خوبی و ادب وی زبانزد همه مردم بود. اما عدم وجود دانش مدیریت از وی جنایتکاری بزرگ ساخت. مردی که یک تنه با بیخردی و سوءمدیریت قارهای را به نابودی کشاند. خساراتی که موسی به قاره افریقا وارد کرد بارها و بارها بزرگ تر از حمله اسکندر به ایران و حمله مغول به آسیا بود!
شاید خلاف انصاف باشد که تمام کمبودهای یک قاره را به وی نسبت بدهیم اما این اتفاقات زنجیروار به هم پیوسته شده و ناگزیر اتفاق افتادند. این سفر گرانترین سفر تاریخی یک مدیر، و شوم ترین سفر برای مردم یک قاره بود.!
دراین درس قصد داریم انواع بیماری های مدیران را بررسی کنیم. دسته بندی این بیماریها توسط دکتر سعید شهباز مرادی استاد و متخصص منابع انسانی نام گذاری، تبیین و نوشته شده است.
مدیر ملا نقطی
مدیر ی که تمایل عجیبی به اصلاح و تغییر نامه ها و گزارش های کارمندان دارد
علائم
در صورتی که از نگاه شما بیشتر از 50 در صد نامه ها و گزارشات مشمول تغییر باشند به بیماری ملا نقطه ای دچار هستید.
درمان
این احساس تمایل به تغییر را در خود سرکوب کنید و کارمندانی که نوشته هایشان نیاز به اصلاح و بازبینی ندارد را تشویق کند.
مدیر چوب به دست
مدیری که احساس می کند کارمندان مانند افسرهای سرباز خانه هستند و همه چیز را از آنها سریع و با عجله می خواهد
علائم
در صورتی که برای انجام کارهای کارمندان فرصت کافی در اختیارشان نگذاشته اید و کیفیت کارهایی که انجام داده اند پایین است، شما به این بیماری مبتلا هستید
درمان
برای انجام کارها و فعالیت ها برنامه ی متناسب تنظیم کنید، و چند ساعت یا روز به مهلت انجام آنها اضافه کنید، و آن سری از کارها که باید سریع انجام شوند را در اولویت قرار دهید تا کارمندان این تفاوت را تشخیص دهند و این تفاوت در عملکردشان تاثیر بگزارد.
مدیر همه کاره
مدیری که وظایف سایر افراد را کم اهمیت می شمارد و تمام وظایف را مربوط به خود می داند.
علائم
اگر در شرکت شما خبری از ایده و افکار جدید نیست و کارمندان فرصتی برای ارائه ایده های جدید پیدا نمی کنند شما به این بیماری مبتلا هستید.
درمان
از کارمندان بخواهید که ایده هایشان را به صورت مکتوب به شما ارائه دهند و به آنها نشان دهید که ایده هایشان را مطالعه می کنید.
مدیر ریاست مآب
فردی که بیش از حد پایبند تشریفات و مقام ریاست است،
علائم
تشخیص این بیماری بسیار آسان است و می توانید رفتارتان را در داخل شرکت و بیرو ن آن مقایسه کنید، مثلا زمانی که وارد شرکت می شوید ژست خاص و متفاوتی می گیرید، شما به این بیماری دچار هستید
درمان
باید بدانید که چیزی که شما را مورد احترام قرار می دهد شخصیت، اخلاق، افکار و تصمیمات و دستورات درست و به جای شماست.
مدیر تک رو
مدیری که سعی می کند تمام کارهای سخت را به تنهایی انجام دهد و اصولا در یک زمینه خاص تجربه دارد و از زمینه های دیگر بی خبر است
علائم
مدیری که تمایل به خواندن و یادگیری مطالب جدید در زمینه های مختلف ندارد و می خواهد ساز خود را بزند و به دیگران اهمیت ندهد به این بیماری مبتلاست
درمان
زمانی را برای شرکت در سمینار و کنفرانس هایی که به موضوعاتی که بر آنها تسلط ندارید و یا با انها آشنا نیستید اختصاص دهید.
مدیر دودل
مدیری که در انتخاب و عملکرد خود دچار دودلی و تردید است.
علائم
اگر برای تصمیمات عادی به اندازه تصمیمات اساسی زمان می گذارید این نشانه های یک مدیر دودل می باشد.
درمان
برای تصمیمات عادی و غیر اساسی زمان بیهوده تلف نکنید و آنها را به تاخیر نیندازید.
مدیر غافل
مدیری که توانایی خوبی در پیش بینی ندارد و عموما انتظاراتش به وقوع نمی پیوندند
علائم
نتایج مذاکرات و جلسات دو هفته پیش را با پیش بینی های خودتان از اوضاع این دو هفته مقایسه کنید، اگر نمره پیش بینی تان از یک تا بیست، کم تر از 15 باشد این بیماری در شما وجود دارد
درمان
تلاش کنید تا عوامل ناشناخته موثر دز تصمیماتتان را بیابید و به عملکرد همکاران هم مرتبه تان در شرکت های دیگر توجه کنید و از آنها الگو بگیرید.
مدیر جاهل
مدیری که در صدر برطرف کردن مشکلات نباشد و معتقد باشد که هیچ مشکلی و ناتوانایی وجود ندارد و عیب و نقص زمانی شروع می شود که مدیر نداند چنین ناتوانایی هایی دارد.
علائم
زمانی صرف کنید و حوزه مسئولیت خود را به ترتیب زیر تقسیم بندی کنید.
الف- چه مقدار از وظایف خود را به تنهایی و در کمال اطمینان می توانید انجام دهید؟
ب- چه مقدار از وظایف شما باید با همفکری و همکاری دیگران انجام شود؟
ج- چه مقدار از وظایف شما تناسبی با تخصص و امکانات شما ندارد؟
اگر نتوانید وظایفتان را به ترتیب فوق تفکیک کنید به این بیماری مبتلا هستید
درمان
وظایفتان را دسته بندی کنید، و در قسمت هایی که نیاز به راهنمایی و مشورت دارید، تردید نکنید و از کسانی که می توانند شما را راهنمایی کنند کمک بخواهید.
مدیر نزدیک بین
مدیری که با ایجاد رعب و وحشت سعی می کند اوضاع را مدیریت کند
علائم
اگر بارها و بی جهت به امور مختلف کارمندان خود سرکشی می کنید به این بیماری مبتلا هستید.
درمان
به کارمندان حق تصمیم گیری بدهید و از آنها مسئولیت بخواهید. برای ارزیابی آنها می توانید از گزارش پیشرفت کار استفاده کنید، و نباید لازمه کار آنها حضور و مراقبت دائمی شما باشد.
مدیر علی الاصولی
مدیری که تصور می کند برای مدیریت به مقدار زیادی خصاصت، اصول و معیارها نیاز است
علائم
اگر در عملکردهایتان به دنبال پیدا کردن اصولی برای توجیه عملکردتان هستید شما علی الاصولی هستید
درمان
درمان این بیماری کمی مشکل است، باید با دقت افکار و اعتقاداتتان را روی کاغذ بیاورید و آنها رابسنجید و بعد از بررسی دقیق، موارد زائد را حذف کنید و اصول و ضوابط خود را اصلاح کنید.
مدیر مقرراتی
این حالت، حالت شدید بیماری علی الاصولی است
علائم
وقتی که در چک کردن آخرین گزارشات، کارمندان را به رعایت قوانین معینی ملزم می کنید نشانه این بیماری در شما وجود دارد
درمان
باید به جای تکرار و ارجاع به مقررات، قدرت تصمیم گیریتان را بالا ببرید.
مدیر خوش خیال
مدیری که به جای حل مشکلات می گوید کاش اینطور نشده بود و قدرت اختیار خود را به خیال می سپارد
علائم
زمانی که هنگام رخ دادن شرایط دشوار، آرزوی تغییر ناگهانی را دارید به این بیماری مبتلا هستید
درمان
باید بدانید موقعیت های سخت و دشوار با خیال پردازی حل نمی شوند و برای حل آن باید به تجزیه و تحلیل و حل آنها بپردازید
مدیر ساعتی
مدیری که تابع قوانین زمانی نیست.
علائم
در صورتی که ساعت کاری 8 ساعت در روز را جدی گرفته اید و در ساعات غیر اداری حاضر نیستید حتی لحظه ای به امور اداری بپردازید به این بیماری مبتلا هستید.
درمان
به زمان بندی اهمیت دهید اما به نیروی ناخودآگاه ذهن خود نیز امکان فعالیت دهید و به خاطر داشته باشید اگر بتوانید قبل از خواب مسائل روزانه خود را طبقه بندی کنید، زمان خواب نیز نیروی ناخودآگاه به شما کمک می کند تا ارتباط غیر پیوسته بین زمانهای کار، استراحت و خواب پیدا کنید.
مدیر دو پهلو
مدیری که رک بودن را کنار می گذارد و جواب سر راست به افراد نمی دهد.
علائم
اگر شما همیشه منظور خود را در لفافه بیان می کنید و وقتی کاری گره خورده به شما محول می شود این دست و آن دست می کنید، این بیماری در شما وجود دارد.
درمان
باید با زیردستان خود رو راست باشید و قبل از انجام هر تصمیمی مقاصد اصلی خود را روی کاغذ بنویسید و به افراد اعلام کنید.
مدیر یکطرفه
مدیر یکطرفه مدیری است که همیشه به جانبداری و حمایت از همکاران خود می پردازد و این کار عادت آنهاست
علائم
اگر همیشه خود را سپر بلای کارمندان می کنید و اشتباه آنان را نادیده می گیرید به این بیماری مبتلا هستید.
درمان
نخستین شرط لازم برای فرماندهی این است که فرمانده در کار خود تبحر داشته باشد و دومین شرط لازم ، وفاداری نسبت به زیر دستان است.
اثر قاب بندی (framing effect) یا اثر چارچوب در فروش چیست؟
این سوگیری که به « اثر قاب بندی (framing effect) یا اثر چارچوب در فروش »، نیز شناخته شده است، گونه دیگری از سوگیریهای شناختی است که در بازاریابی و فروش از آن بهره گرفته می شود. اثر قاب بندی زمانی اتفاق می افتد که تصمیمات ما تحت تأثیر نحوه ارائه اطلاعات گرفته می شود. درواقع بسته به ویژگی هایی که برجسته شده اند، این اطلاعات جذابیت پیدا می کنند. انسانها عموماً در محیطی زندگی میکنند که برای تصمیمگیری بهینه نشدهاند. برای درک بهتر این پدیده، مثالی را بررسی کنیم.
مثالی برای اثر قاب بندی
مادری، قصد خرید دستمال مرطوب ضد عفونی کننده را دارد. او به فروشگاه مراجعه می کند و در قفسه چندین گزینه برای خرید را مشاهده می کند. اما دو ظرف دستمال مرطوب، نظر او را به خود جلب میکنند. برروی یکی از این دستمالهای مرطوب نوشته دستمال مرطوب بلیچکس(Bleachox)، و برروی دیگری ، عبارت بلیچیت(Bleach-it)، درج شده است.
هر دوی این محصولات، قیمت یکسانی دارند و دارای تعداد یکسانی دستمال هستند. تنها تفاوتی که دارند نحوه قاب بندی اطلاعات برروی آنهاست. دستمال مرطوب بلیچکس(Bleachox)، ادعا کرده که «۹۵ درصد از همه میکروبها را از بین می برد»، و دستمال مرطوب تمیزش کن(Bleach-it)، مدعی است «تنها ۵ درصد از میکروبها زنده میمانند». پس از مقایسه این دو اطلاعات، مشتری گزینه اول را انتخاب می کند. طبیعی است که هیچ یک از ما، از میکروبهایی که روی پیشخوان آشپزخانه «زنده می مانند» خوشمان نمیآید.
این تصمیم خرید، برگرفته از اثر قاب بندی است. اگرچه هر دو محصول به یک اندازه در مبارزه با میکروبها مؤثر بودند و اساساً ادعای یکسانی داشتند، ادعاهای آنها متفاوت ارائه شده بود. دستمال مرطوب اولی، درصد میکروبهایی را که از بین میبرد (یعنی یک ویژگی مثبت) را نمایش داده بود، اما دستمال دوم، تاکید کرده بود که چند درصد از میکروبها را از بین نمیبرد (یعنی تاکید روی یک ویژگی منفی).
اثر قاب بندی، درواقع بیان صحیح و مفید اطلاعات و تبدیل نقاط ضعف به نقاط قوت است. یعنی نورافکن برروی نقاط مثبت انداخته می شود. این موضوع اطلاعات را جذابتر از گزینهها یا اطلاعاتی می کند که از نظر عینی بهتر یا یکسان هستند، اما نورافکن مطلوبی روی آنها انداخته نشده است. سبدهای سرمایه گذاری با ریسک بالا در بورس به علت نمایش سودهای کلان بالقوه از طرف کارگزاران بورس، یا رای دادن به نامزدی در انتخابات به علت پوشش مناسب و مثبت رسانه ای، از نمونه های کارکرد این اثر است.
اثرات سیستمیک این پدیده چیست؟
اثر قاب بندی می تواند تأثیر قابل توجهی بر افکار عمومی داشته باشد. امور عمومی و سایر رویدادهایی که توجه عموم مردم را به خود جلب میکنند، میتوانند بسیار متفاوت تفسیر شوند. گاهی اوقات، مسائل یا موقعیت هایی که به نفع اکثریت مردم است، به دلیل قاب بندی های منفی، نامطلوب دیده می شوند. به همین ترتیب، موضعگیریها و رفتارهایی که به نفع عموم نیست، ممکن است محبوب شوند، زیرا ویژگیهای مثبت آنها به طور مؤثر مورد تأکید قرار گرفته است.
کارکرد اثر قاب بندی چگونه است؟
انتخابهای ما از طریق عبارات، نقاط مرجع و تأکیدات مختلف چارچوب بندی میشوند. ذهن ما مستعد قاب بندی است زیرا تمایل داریم از ضرر جلوگیری کنیم. دانیل کانمن و آموس تورسکی، چارچوب بندی را با استفاده از آنچه آنها «نظریه چشم انداز» می نامند، تفسیر کرده اند. بر اساس این نظریه، ذهن انسان اگر یک زیان و یک سود باهم مساوی باشند، تا 3برابر، تمایل بیشتری به «کسب سود» دارد تا «اجتناب از زیان». ضمن اینکه مجدداً تا سه برابر ذهن تمایل بیشتری به «سود قطعی»، نسبت به «سود محتمل» دارد. حتی اگر سود محتمل بسیار بیشتر باشد. ضرب المثل مشهور فارسی «سرکه نقد ، به از حلوای نسیه»، تفسیر کاملی از همین مفهوم است.
به همین دلیل ذهن انسان به دنبال گزینههایی با سود معین و مطمئن است. به همین دلیل است که زمانیکه ویژگیهای مثبت یک گزینه به جای ویژگیهای منفی برجسته میشود، برای ما جذاب است.
میانبرها در اثر قاب بندی چه اهمیتی دارند؟
پردازش و ارزیابی اطلاعات در مغز، به زمان و انرژی نیاز دارد. برای اینکه این فرآیند کارآمدتر شود، ذهن ما اغلب از میانبرها و الگوها استفاده می کند. «هر چه به تنبلی ذهن مخاطب مان کمک کنیم، ذهن او حرف ما را راحت تر می پذیرد». کارکرد اثر قاب بندی هم کمک به همین تنبلی است. اگر اطلاعات تمیز و دسته بندی شده و در دسترس به مغز مخاطب منتقل شوند، او انرژی کمتری برای تفکر خواهد گذاشت. بنابراین به تصمیم گیری وی کمک شده است. مطالعات نشان دادهاند که اثر قاب بندی در افراد مسن یا افرادی که که منابع شناختی محدودتری دارند، کارکرد بیشتری دارد. هر چه اطلاعات بهگونهای ارائه شود که به راحتی در دسترس آنها باشد، ترجیح میدهند از آن استفاده کنند.
اثر لنگر یا انکر افکت (anchor effect) گونه دیگری از سوگیری های شناختی است. این اثر بر تمایل معمول ذهن انسان را برای تکیه بیش از حد به اولین بخش از اطلاعات ارائه شده یا درک شده به هنگام تصمیم گیری و قضاوت اشاره دارد که به نام لنگر(anchor)، شناخته شده است.
در خلال فرایند تصمیم گیری، اثر لنگر زمانی اتفاق می افتد که مخاطب از یک قطعه خاص از اطلاعات اولیه، برای قضاوت های بعدی استفاده می کنند. هنگامی که لنگر تنظیم می شود، قضاوت های دیگر حول و حوش آن لنگر صورت گرفته و نوعی سوگیری نسبت به تفسیر سایر اطلاعات دیگر در اطراف لنگر انجام میگیرد. به عنوان مثال، قیمت اولیه ارائه شده برای خودروی کارکرده، پایه سایر مذاکرات تعیین می کند. اینگونه قیمت های کمتر از قیمت ارائه شده اولیه، معقول تر به نظر می رسند، حتی اگر باز هم بالاتر از ارزش واقعی خودرو باشند.
اثر لنگر هم در مذاکرات فروش رخ می دهد و هم در ارسال و دریافت پیامهای تبلیغاتی. کارکرد این اثر بدین گونه است که هدف گذاری روی اولین جملات و لنگر کردن ذهن مشتری، می تواند بر نتیجه نهایی مورد دلخواه ما تأثیر بگذارد. دبورا زتیک و آلیس استولماچر، در بررسی تحقیقاتی خود در این خصوص به این نتیجه رسیدندکه وقتی مذاکره کنندگان یا بازاریابان اهداف مشخص و چالش برانگیزی را تعیین می کنند، به طرز محسوسی از کسانی که اهداف معمولی یا مبهم تعیین می کنند، بهتر عمل می کنند.
اشکال کار این است که هدف گذاری ممکن است انگیزه در افراد برای بروز رفتارهای نامطلوب مانند تقلب را افزایش دهد. به هررو اثر لنگر صرفا مخصوص مذاکرات نیست و در ارسال پیامهای تبلیغاتی، نشان دهنده اهمیت به مشتری است.
کلماتی که برای مخاطب جذاب باشد مانند کلمه «رایگان» که طبیعتا هیچ کس در برابر این کلمه مقاومتی ندارد، بسیار تاثیرگذار و تعیین کننده است. اثر لنگر اساساً برروی «why» یا این دلیل و سوال اساسی که «چرا مشتری باید محصول ما را بخرد؟»، تمرکز دارد. استفاده از این اثر بیشترین بازدهی و کمترین ریسک را دارد.
فرض کنیم غروب به یک میهمانی دعوتیم و وقت زیادی برای تهیه لباس نداریم. همه لباسها بجز پیراهن آماده است و اگر یک پیراهن بخریم مشکل رفع خواهد شد. یک فروگاه لباس پیدا میکنیم و وارد آن می شویم. به دنبال بخش پیراهن می گردیم و رگال را پیدا می کنیم. در حالی که سریعاً در حال گشتن به دنبال مدل مورد نظرمان هستیم، یکی را پیدا میکنیم. با توجه به عجله ای که داریم بعضاً خودمان را ملامت میکنیم که چرا آنلاین خرید نکردیم.
نهایتاً پیراهن را پرو میکنیم و مورد پسند است اما وقتی به قیمت در قفسه نگاه می اندازیم، از نظر ما قیمت بالاست و منصرف می شویم. در حال ترک رگال متوجه علامت قرمز بزرگی بالای قفسه می شویم که نوشته «50% تخفیف ». حالا از نظر ما این قیمت منصفانه به نظر می رسد و بلافاصله به سمت صندوق میرویم و کاملاً فراموش میکنیم که همین چند ثانیه پیش قیمت از نظر ما بالا بود.
درنظر داشته باشیم که اثر لنگر با اثر فریب گر تفاوت دارد گرچه تقریباً هردو از یک مکانیزم برای تاثیر روی ذهن مخاطب بهره می برند.
اثر پیشرفت اهدا شده (endowed progress effect) چیست؟
اثر پیشرفت اهدا شده (endowed progress effect) ، یکی از جذاب ترین «تکنیک های بازاریابی» است که بصورتی شگفت انگیز مخاطبان را به سوی خود جذب میکند. این اثر بدین معنی است که پیشرفتی در یکی از مراحل نوعی بازی را بصورت هدیه به مشتریان ارائه می شود به این امید در راستای انجام یک بازی بصورت از پیش تعیین شده شرکت کنند.
به عنوان مثال برای اینکه مشتری در بازی درگیر و به آن ترغیب شود، به جای اینکه به وی اعلام شود در فلان سایت ثبت نام کند یا در فلان بازی شرکت کند، هدیه ای بصورت زمان دار به وی ارائه می شود تا وی تصور کند که با شرکت در این بازی می تواند صاحب آن هدیه شود و اگر در بازی شرکت نکند، چیزی را از دست داده است(FOMO).
کارکرد اثر پیشرفت اهدا شده
به موجب این اثر افرادی که با پیشرفت مصنوعی به سمت یک هدف ارائه میشوند، پایداری بیشتری برای رسیدن به هدف نشان میدهند. به عنوان مثال اگر انجام کاری به ده مرحله نیاز داشته باشد، با اهدای دو مرحله از قبل به مشتری بصورت هدیه، کار به جای اینکه هنوز شروع نشده باشد، انجام شده ولی ناقص است. این امر احتمال تکمیل کار توسط مشتری به عنوان تکمیل کننده کار را افزایش می دهد و زمان تکمیل را کاهش می دهد.
اثر کشش هدف
اثر پیشرفت اهدا شده از اثر کشش هدف گرفته شده است. مطابق اثر کشش هدف، هر قدر کسی به یک هدف نزدیکتر باشد، برای تکمیل آن هدف سخت تر تلاش می کند. این ایده اثر کشش به هدف نامیده می شود.
کلارک هال روانشناس مشهور آزمایشی را برروی موشها در دهه 1930 انجام داد که مطابق مطالعه وی، موشها مازهای کوچک را برای یافتن غذا طی میکردند. هال پس از این تحقیق دریافت هر چه موش ها به پاداش خود (غذا) نزدیک تر می شوند، سریعتر می دوند.
بعدها محقق دیگری به نام جادسون براون، در دهه 1940 با چسباندن مهارهایی به موش هایی که به سمت غذا می دویدند، این مطالعه را تکمیل کرد. موشها در ابتدای مسیر با شدت بسیار کمی مهارها را میکشیدند اما موشهایی که نزدیکتر به غذا بودند مهارها را محکمتر میکشیدند.
محققانی که اثر پیشرفت وقفی را مورد مطالعه قرار دادند انتظار داشتند که ارائه نوعی پیشرفت مصنوعی به سمت یک کار، شتاب بیشتری را ایجاد کند، زیرا افراد را به یک هدف نزدیکتر میکند و باعث میشود آنها برای رسیدن به آن تلاش بسیار بیشتری کنند.
کارت هدیه و بن بازی و امتیاز باشگاه مشتریان و غیره، همگی گونه هایی از تکنیک پیشرفت اهدا شده هستند. درواقع به جای اینکه مشتری را از نقطه صفر که انرژی زیادی برای حرکت لازم داد حرکت دهیم، به اصطلاح به وی دنده داده و او را راه می اندازیم. مانند بازی کلش که تعدادی جم را هدیه می هد. تکنیک قورباقه در قابلمه یکی از کارکردهای همین تکنیک است.
اثر ایکیا یکی از کارکردهای جذاب در بازاریابی است که از علاقه کاربران و مصرف کنندگان به مشارکت در تکمیل تولید و سرهم بندی کردن محصولات نشئات می گیرد. این اثر نیز گونه ای از سوگیری های شناختی است.
مطابق این اثر مصرف کنندگان به طور غلو شده و بیش از حد، ارزش بالایی برای محصولاتی که تا حدی در تولید یا تکمیل آنها مشارکت کرده اند، قائل می شوند. این اثر برای اولین بار در شرکت ایکیا تولید کننده سوئدی و خردهفروش مبلمان اشاره دارد. این شرکت مبلمان خود را نیمه کاره و با نیاز به مونتاژ میفروشد.
مطالعه ای در همین زمینه در سال 2011 صورت گرفت که نشان داد شرکت کنندگان مایل بودند 63 درصد پول بیشتری برای مبلمانی که خودشان مونتاژ کردهاند نسبت به اقلام از پیش مونتاژ شده مشابه بپردازند. این اثر توسط مایکل نورتون، دانیل موچون و دن آریلی شناسایی و نامگذاری شد که نتایج سه مطالعه را در سال 2011 منتشر کردند.
نورتون و همکارانش در تحقیقات خود اشاره کردند که اگرچه پیش از آنها این اثر هنوز نامگذاری نشده یا از نظر علمی ثابت نشده بود، اما توسط بازاریابان به رسمیت شناخته شده بود. آنها برند بیلدبر(Build-a-Bear)، اشاره کردند که به کودکان اجازه می داد خرس های عروسکی خود را بسازند. بسیاری از مصرف کنندگان از این کار لذت می برند، حتی بااین وجود که به لطف زحمت آنها، تولید کننده مجبور به پرداخت هزینه های تولید کمتری است و بهای بالاتری هم دریافت میکند.
این محققان به محبوبیت اثر «هیکلاسیون» اشاره کردند. این اثر اینگونه کار میکرد که داوطلبان شهرنشین برای کمک در امور کشاورزان به آنها پول می پردازند. مصرفکنندگان مطابق این اثر از «دریافتکنندگان ارزش» به «ارزش آفرینان» تبدیل می شدند. یکی از عناصر این تغییر، مشارکت مصرف کنندگان در طراحی، بازاریابی و آزمایش محصول بود.
نورتون و همکارانش به این نتیجه رسیدند که «نیاز اساسی انسان اثربخشی و توانایی ایجاد موفقیت آمیز نتایج مطلوب در محیط است». این محققان معتقدند «یکی از ابزارهایی که انسانها از طریق آن به این هدف دست مییابند تأثیرگذاری و کنترل اشیاء و داراییها است». مطالعه ای به نام بندورا در سال 1977 اثبات نمود که «تکمیل موفقیتآمیز وظایف، وسیلهای حیاتی است که افراد میتوانند از طریق آن به هدف خود برسند تا احساس شایستگی و کنترل کنند».
برخی از متخصصین آنباکسینگ را هم در زمره این اثر می شمارند. یکی از نمونه های موفق این اثر، قهوه ریو است که مشتری در تولید آن احساس نقش کرده و نسبت به آن کاملا وفادار است.