ضرب الاجل یا ددلاین (Deadline) چیست؟

ضرب الاجل یا ددلاین (Deadline) چیست؟

مفهوم ضرب الاجل یا ددلاین (Deadline) به معنای زمان یا تاریخی یا محدودیت زمانی است که در آن کار یا پروژه یا هر موضوعی باید تکمیل یا انجام شود.

آکادمی آنلاین عیب پوش

هدف و انواع آن چیست و چگونه می توان به آن دست یافت؟

هدف و انواع آن

هدف و انواع آن چیست و چگونه می توان به آن دست یافت؟

شاید یکی از پرکاربردترین واژه‌ها در زندگی، واژه هدف یا تارگت (Target) باشد. اما واقعاً این وازه به چه معناست و چگونه می توان به آن دست یافت؟ و چگونه می توان به آن دست پیدا کرد. در این درس هدف و انواع آن را به طور کامل شرح خواهیم داد تا شناخت بهتری از انواع اهداف پیدا کنیم و شبهات درخصوص مغالطات معمول و مصطلح در این موضوع رفع شود.

مفهوم کلی هدف چیست؟

می‌توان گفت هدف، وضعیت حالت یا نقطه‌ای در زمان آینده است که یک فرد یا افراد مختلف قصد دارند در آن وضعیت قرار بگیرند یا در آن نقطه مورد نظر حضور داشته باشند. اهداف؛ معمولاً وضعیتی است که انسان‌ها دوست دارند در آن وضعیت قرار داشته باشند اما امروز در آن وضعیت قرار ندارند. هدف ممکن است در آینده بسیار دور، دور یا نزدیک قرار داشته باشد اما هرچه باشد، چیزی در «آینده» است.

چرا تعریف های مختلفی از هدف وجود دارد؟

نگرش یک جانبه به هر مفهومی، موجب می‌شود نتوانیم آن پدیده را به درستی بررسی کنیم و درپی آن، نتوانیم به درستی آن را درک کنیم. اهداف تعیین می‌کنند که ما چه تصمیماتی بگیریم و چه مسئولیت‌هایی را برای دستیابی به آن‌ها بپذیریم. نگرش ما ، افکار و بینش ما را تعیین می‌کند. بینش ما گویش ما و گویش ما کنشها و عادات ما را تعیین میکند. کنش و عادات ما به منش ما تبدیل شده و منش ما «سرنوشت» ما را رقم خواهد زد. ما همواره در حال تصمیم گیری و انتخاب کردن هستیم و انتخابهای خود را بر اساس اهدافمان انجام می دهیم.

بنابراین درک این مفهوم به این سادگی هم نیست. به همین دلیل است در جامعه تعاریف متناقض و بعضاً اشتباهی از اهداف وجود دارند. این تعاریف به دلیل عدم آگاهی و شناخت تمام موضوع و نگاه کلی یا برد ویو (Bird view) از هدف است. داستان فیل و اتاق تاریک حضرت مولانا، به همین سوگیری شناختی اشاره دارد.

هدف به چه دردی می خورد و چرا باید هدف داشت؟

است هدف در آینده‌ای نزدیک یا آینده‌ای بسیار دور قرار داشته باشد اما موضوع اصلی هدف نقطه یا وضعیت یا حالتی است که افراد دوست دارند ه آن حالت یا وضعیت برسند و در آن نقطه قرار داشته باشند اهداف می‌توانند کوتاه مدت بلند مدت یا میان مدت باشند برای دسترسی به اهداف نیازمند انجام امور و برنامه‌هایی هستیم که به مجموع آنها استراتژی گفته می‌شود به زبان ساده استراتژی نحوه دسترسی به اهداف استراتژی مسیر دسترسی به اهداف را تعیین می‌کند و به ما آموزش می‌دهد و به ما نشان می‌دهد که تا چه حد به اهداف نزدیک شده یا از آن دور شده‌ایم.

تفاوت هدف و آرزو چیست؟

آرزوها و رویاهای ما، افکاری در ذهن و قلب ما هستند که توسط امیال و اشتیاقات ما بروز کرده و توسط همانها هم پیگیری می‌شوند. آرزوها و رویاها، می‌توانند واقعی و قابل دسترسی باشند و می‌توانند نباشند. اما اهداف کاملا قابل دسترسی هستند و با عقل و منطق هماهنگی دارند. ممکن است دستیابی به آنها بسیار دشوار باشد اما اولین شرط اهداف این است که «غیر ممکن» نیستند. به عنوان مثال ممکن ما آرزو داشته باشیم که کاش در قاره دیگری به دنیا می‌آمدیم. این آرزو هیچ گاه محقق نخواهد شد اما اگر هدف داشته باشیم که به آن قاره برویم، ممکن است با برنامه و استراتژی درست به آن دست پیدا کنیم.

اهداف به چند دسته تقسیم می شوند؟

اهداف به طور کلی جایگاههایی در آینده هستند که تمایل داریم در آن وضعیت یا جایگاهها حضور داشته باشیم اما نوع دستیابی به آنها، زمان و استراتژی، آنها را به انواع مختلفی تقسیم می‌کنند. در این درس بشکل کامل از هدف و انواع آن ابهام زدایی شده و اهداف به معنی مختلف توضی حداده شده است.

ویژن (VISION) یا دیدگاه اساسی چیست؟

ویژن (VISION) یا دیدگاه اساسی یا همان چشم انداز اصلی، جایی است که در جهان می‌خواهیم روی آن بایستیم. در درس مربوط به «ویژن یا چشم انداز چیست؟» ، توضیحات لازم در این خصوص ارائه شده است.

چشم انداز چیست؟
هدف و انواع آن

میشن (MISSION) یا ماموریت اساسی چیست؟

میشن یا ماموریت اساسی، ماموریت ما در این جهان است. آمده‌ایم آن کار را انجام بدهیم و برویم. هر روز صبح بیدار می‌شویم، به سرکار می‌رویم، بچه‌دار می‌شویم و بعد می‌می‌ریم. در گور ما یک انسان دفن نخواهد شد. اطمینان داشته باشیم در گور ما، به جای خودمان، هزاران آرزو دفن خواهد شد. ماموریت شخص ما یا سازمان ما، آن چیزی است که مشکلی را از دیگران حل کرده و زندگی دیگران را بهتر می‌کند و قلب ما به ما می‌گوید باید آن را انجام دهیم، همین.

خور و خواب و خشم و شهوت شغب است و جهل و ظلمت

حیوان خبر ندارد ز جهان آدمیت

حضرت سعدی

هدف اصلی (AIM) چیست؟

هدف اصلی (AIM) ، همان هدفی است که دستیابی به آن می‌تواند در راستای دستیابی به ماموریت و نهایتاً ویژن یا چشم انداز کمک ‌کند. یعنی هدف اصلی یا اهداف اصلی می‌توانند چند هدف باشند. از اینجا به بعد می‌توان اهداف اصلی مختلفی داشت که هرکدام از آنها در دستیابی به ماموریت و چشم انداز ما را یاری کند.

هدف بلندمدت (GOAL) چیست؟

اهداف بند مدت، اهدافی مانند برنامه های توسعه کشوری هستند. به عنوان مثال برنامه بلندمدت ممکن است در زمان یک دولت آغاز شود و در دولتهای بعدی به اتمام برسد. برنامه ها و اهداف بلند مدت، نیازمند رسیدن به اهداف زیرین آن هستند.

هدف میان مدت (OBJECTIVE) چیست؟

اهدف میان مدت مانند اهداف سالانه، دوسالانه یا فصلی، تقریبا مدت زمانی نیمه بلند دارند. اهداف میان مدت مسیر را برای دستیابی به اهداف بلند مدت فراهم میکنند. معمولا این اهداف با گانت چارتهایی مشخص و برنامه ریزی می شوند و استراتژی برای رسیدن به آنها تعیین می شود.

هدف و انواع آن
هدف و انواع آن

هدف کوتاه مدت (TARGET) چیست؟

تارگت یا اهداف کوتاه مدت، هدفهایی هستند که مسیر را برای رسیدن به اهداف میان مدت هموار می‌کنند. تارگت ها، مفاهیمی ساده و قابل دسترسی در آینده نزدیک با پتانسیل ایجاد تغییر زندگی است. دستیابی به تارگتهاست که راه را برای ایجاد تغییرهای اساسی و دستیابی به اهداف میان مدت باز می‌کند. با دستیابی پلکانی به هر تارگت، وضعیت کلی زندگی بهبود یافته و مسیر شفافتر می‌شود.

استراتژی چه نقشی در دستیابی به اهداف دارد؟

همانگونه که در درس استراتژی تعریف شده، استراتژی، نحوه دستیابی به اهداف هستند. استراتژی‌ها، انواع مختلفی دارند که در درس‌های مربوط به استراتژی به تفصیل در مورد آنها صحبت شده است. استراتژی‌ها می‌توانند به اشکال مختلف وجود داشته باشند و یا به صورت تلفیقی یا به تنهایی از آنها استفاده شود. به هر صورت، استراتژی باید در دستیابی یا نزدیک شدن به اهداف به کمک ما بیاید.

آیا هدف، وسیله را توجیه می کند؟

اینکه اهداف باید دستیابی شوند و به آنها رسیده شود شکی نیست، اما موضوع اینجاست که به چه ترتیب و با چه استراتژی باید به این اهداف مورد نظر دسترسی پیدا کرد. ممکن است هم هدف و هم استراتژی، هر دو «اخلاقی» یا «غیر اخلاقی» باشند. مفهوم وسیله، همان استراتژی یا برنامه‌ای است که می‌تواند ما را به اهداف نزدیک کند. در خصوص مدیریت اخلاقی در درس مربوط به آن صحبت‌های توضیحات لازم داده شده و می‌توان در خصوص مدیریت اخلاق مدار یا مدیریت اخلاقی مطالعه لازم را در این درس انجام داده است.

اما موضوع اینجاست که همان اهداف در صورت وجود بینش و منش اگر به گونه‌ای تنظیم شده باشند که به بهتر کردن «وضعیت زندگی ما و سایر مردم روی کره زمین» کمک کنند؛ قاعدتاً اهداف «مفیدی» به شمار می‌آیند. در درس «منش چیست؟»، توضیحات لازم در این خصوص داده شده است.

هدف و انواع آن
هدف و انواع آن

بدون وجود منش، «دانایی توانایی و مهارت»، می‌تواند به سلاحی بسیار خطرناک تبدیل شود و حتی تا از بین بردن نسل بشر پیش برود. اگر بخواهیم مثالی در این خصوص بزنیم می‌توانیم به جنگ جهانی دوم و وضعیتی که ارتش نازی برای جهان به وجود آورده بود، اشاره کنیم.

در ارتش نازی بهترین مهندسان متخصصان و پزشکان در حال نابودی سایر مردم بودند و تنها هدف آنها این بود که ارتش ایدئولوژیک نازی بتواند بر سراسر زمین سلطه پیدا کند. به همین دلیل پزشکانی که قسم خورده بودند حافظ جان انسان‌ها باشند، با بهترین و پیشرفته‌ترین شیوه‌ها، به راحتی جان انسان‌ها را می‌گرفتند. مهندسانی که قسم خورده بودند که برای بهبود طبیعت کارهای مهندسی انجام دهند، مشغول ساخت سلاح‌ها و لوازمی بودند که بتواند بیشتر آدم بکشد.

هدف و انواع آن
هدف و انواع آن

به دلیل عدم وجود منش و اخلاق در اهداف سازمانی مورد نظر، ممکن است تمام توانایی دانایی و مهارت ما به شکل سلاحی خطرناک بر علیه دیگران تبدیل شود. موضوع اهداف همین گونه است. اگر اهدافی که ما تعیین کرده‌ایم اهدافی باشد که به بهبود وضعیت زندگی در زمین یا هر نقطه دیگری از جهان کمک کند، می‌توان گفت که این اهداف، اهدافی اخلاقی هستند و اگر به غیر آن باشد، می‌توان گفت که این اهداف، اهداف غیراخلاقی هستند. ممکن است برخی برای دستیابی به اهداف اخلاقی از استراتژی‌های غیر اخلاقی استفاده کنند که این نیز اخلاقی نیست. ما برای داشتن اهداف اخلاقی باید از روشهای اخلاقی استفاده کنیم.

انسان سالها وحشیگری و روشهای غیراخلاقی را تجربه کرده و به نتیجه خاصی نرسیده است. هرچه که پیشرفت و تکنولوژی در اطرافمان می بینیم، نتیجه تفکرات اخلاقی بشر است. تمام ادیان بر این باورند که باید با صلح و دوستی برروی زمین زندگی کرد.

هدف و انواع آن
هدف و انواع آن

روشهای تعیین و برنامه ریزی اهداف

برای دستیابی به اهداف، روشهای مختلفی وجود دارد که ما به آنها استراتژی می گوییم. در این درس به روشهایی می پردازیم که استفاده از آنها می تواند در دستیابی به اهداف، به ما کمک کند.

روش طراحی هدف اسمارت (SMART)

یکی از روشها یا استراتژیهای دستیابی به اهداف، یونیزه کردن آن با روشهای مختلف است. روش اسمارت (SMART)، یکی از روشهایی است که از تجمیع اختصار واژه های مختلف تولید شده است. اسمارت روشی برای تعیین چارچوب‌های هدف‌گذاری است. اهدافی که اسمارت هستند، باید داری ویژگیهای زیر باشند:

  • مشخص (Specific)
  • قابل اندازه گیری (Measurable)
  • دست یافتنی (Achievable)
  • مرتبط (Realistic)
  • مبتنی بر زمان (Timely)

شاید بتوان ادعا کرد اهدافی که یکی از خصوصیات اسمارت بودن را نداشته باشد، اهدافی مبهم و غیرقابل دستیابی هستند هدفی به سختی قابل‌دستیابی است.

بنابراین اهدافی که اسمارت باشند، باید کملاً روشن و شفاف، دارای جزئیات و معنادار، قابل‌اندازه‌گیری، قابل سنجش، دست‌یافتنی و واقع گرایانه و مرتبط با ماموریت و ویژن و مبتنی بر زمان یعنی دارای ضرب‌الاجل (Deadline)، هستند.

هدف و انواع آن

چگونه از مسیر دستیابی به اهداف دور نشویم؟

بسیار مهم است که درنظر داشته باشیم برای دستیابی به اهداف ، کی پی آی (KPI) ، به عنوان شاخص کلیدی تعیین کنیم تا بفهمیم چه میزان به اهداف نزدیک شده یا از آن دور شده ایم. اما زمانی که شاخصی برای دستیابی به اهداف یا تعیین میزان بهره‌وری تعیین می کنیم، بهترین کار این است که همواره هدف را در نظر داشته باشیم و شاخص ها به اهداف تبدیل نشوند.

هدف و انواع آن
هدف و انواع آن

این سوگیری که به «قانون گودهارت» شناخته می شود، بایاس یا سوگیری شناختی است که اغلب مدیران دچار آن می شوند. یعنی ابتدا هدفی تعیین می کنند و برای دستیابی به آن شاخص هایی مشخص می کنند. پس از مدتی خود آن شاخص ها تبدیل به هدف می شوند و هدف اصلی از یاد می رود.

این درس را با این غزل بی بدیل حضرت سعدی به پایان می‌بریم و امیدواریم همه اهداف ما، در راستای انسانیت و بهتر شدن زندگی بشریت باشند.

طیران مرغ دیدی، تو ز پایبند شهوت

به در آی تا ببینی طیران آدمیت

نه بیان فضل کردم که نصیحت تو گفتم

هم از آدمی شنیدیم، بیان آدمیت

حضرت سعدی

استراتژی رقابتی (Competitive Strategy) چیست؟

استراتژی رقابتی (Competitive Strategy) چیست؟

این مفهوم که به استراتژی رقابتی (Competitive Strategy) شناخته شده است، به اقداماتی اطلاق می شود که در راستای جذب مشتری، مقاومت در برابر فشارهای رقابتی، و تقویت و استحکام موقعیت کسب و کار در بازار صورت می گیرد. به عبارت دیگر، الگویی است بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده بهره برداری و تخصیص منابع، تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی.

عموماً استراتژی رقابتی باید سه مورد زیر را مشخص سازد:

اهداف

اهدافی که سازمان، کسب و کار یا برند دارد با تدوین این استراتژی باید مشخص شوند.

کی و کجا

استراتژی رقابتی مشخص میکند در چه بازه زمانی روی کدام صنعت و بازار محصولات می باید تمرکز و تأکید کرد.

چگونه

برای بهره برداری از فرصتهای محیطی و مواجهه با تهدیدات محیطی به منظور کسب مزیت رقابتی پایدار کدام منابع را به هر یک از بازار محصولات تخصیص داد و چه فعالیتهایی باید در خصوص هر یک از آنها انجام گیرد.

به دست آوردن برتری رقابتی و تربیت گروهی از مشتریان دائم و وفادار برای سازمان و همچنین بالا بردن قدر و ارزش سازمان در مقابل رقبا با رعایت اصول اخلاقی از مهم ترین اهداف استراتژیهای رقابتی میباشد. استراتژیهای رقابتی به لحاظ گستره وقلمرو از استراتژیهای تجاری محدودتر هستند و بر رقابت موفقیت آمیز تأکید دارند.

معمولاً چهار نوع استراتژی رقابتی شناخته شده وجود دارد که عبارتند از :

  • استراتژی رهبری هزینه
  • استراتژی رهبری تمایز
  • استراتژی تمرکز بر هزینه
  • استراتژی تمرکز بر تمایز

بکارگیری موفق هر کدام از این استراتژیها مستلزم تعهد کلی و تمهیدات سازمانی لازم است.

نوشته: محمد میری

منابع:

  • برنامه ریزی و مدیریت بازاریابی با رویکرد تدوین استراتژی(دکتر محمد تقی امینی)
  • مقالات مایکل پورتر
آکادمی آنلاین عیب پوش

انواع بیماری های مدیران چیست؟

بیماری های مدیران

انواع بیماری های مدیران چیست؟

دراین درس قصد داریم انواع بیماری های مدیران را بررسی کنیم. دسته بندی این بیماریها توسط دکتر سعید شهباز مرادی استاد و متخصص منابع انسانی نام گذاری، تبیین و نوشته شده است.

بیماری های مدیران
بیماری های مدیران

مدیر ملا نقطی

مدیر ی که تمایل عجیبی به اصلاح و تغییر  نامه ها و گزارش های کارمندان دارد

علائم

در صورتی که از نگاه شما بیشتر از 50 در صد نامه ها و گزارشات مشمول تغییر باشند به بیماری ملا نقطه ای دچار هستید.

درمان

این احساس تمایل به تغییر را در خود سرکوب کنید و کارمندانی که نوشته هایشان نیاز به اصلاح و بازبینی ندارد را تشویق کند.

 مدیر چوب به دست

مدیری که احساس می کند کارمندان مانند افسرهای سرباز خانه هستند و همه چیز را از آنها سریع و با عجله می خواهد

علائم

در صورتی که  برای انجام کارهای کارمندان فرصت کافی در اختیارشان نگذاشته اید و  کیفیت کارهایی که انجام داده اند پایین است، شما به این بیماری مبتلا  هستید

درمان

برای انجام کارها و فعالیت ها برنامه ی متناسب تنظیم کنید، و چند ساعت یا روز به مهلت انجام آنها اضافه کنید، و آن سری از کارها که باید سریع انجام شوند را در اولویت قرار دهید تا کارمندان این تفاوت را تشخیص دهند  و این تفاوت در عملکردشان تاثیر بگزارد.

مدیر همه کاره

مدیری که وظایف سایر افراد را کم اهمیت می شمارد و تمام وظایف را مربوط به خود می داند.

علائم

اگر در شرکت شما خبری از ایده و افکار جدید نیست و کارمندان فرصتی برای ارائه ایده های جدید پیدا نمی کنند شما به این بیماری مبتلا هستید.

درمان

از کارمندان بخواهید که ایده هایشان را به صورت مکتوب به شما ارائه دهند و به آنها نشان دهید که ایده هایشان را مطالعه می کنید.

مدیر ریاست مآب

فردی که بیش از حد پایبند تشریفات و مقام ریاست است،

علائم

تشخیص این بیماری بسیار آسان است و می توانید رفتارتان را در داخل شرکت و بیرو ن آن مقایسه کنید، مثلا زمانی که وارد شرکت می شوید ژست خاص و متفاوتی می گیرید، شما به این بیماری دچار هستید

درمان

باید بدانید که چیزی که شما را مورد احترام قرار می دهد شخصیت، اخلاق، افکار و تصمیمات و دستورات درست و به جای شماست.

مدیر تک رو

مدیری که سعی می کند تمام کارهای سخت را به تنهایی انجام دهد و اصولا در یک زمینه خاص تجربه دارد و از زمینه های دیگر بی خبر است

علائم

مدیری که تمایل به خواندن و یادگیری مطالب جدید در زمینه های مختلف ندارد و می خواهد ساز خود را بزند و به دیگران اهمیت ندهد به این بیماری مبتلاست

درمان

زمانی را برای شرکت در سمینار و کنفرانس هایی که به موضوعاتی که بر آنها تسلط ندارید و یا با انها آشنا نیستید اختصاص دهید.

مدیر دودل

مدیری که در انتخاب و عملکرد خود  دچار دودلی و تردید است.

 علائم

اگر برای تصمیمات عادی به اندازه تصمیمات اساسی زمان می گذارید این نشانه های یک مدیر دودل می باشد.

درمان

برای تصمیمات عادی و غیر اساسی زمان بیهوده تلف نکنید و آنها را به تاخیر نیندازید.

مدیر غافل

مدیری که توانایی خوبی در پیش بینی ندارد و عموما انتظاراتش به وقوع نمی پیوندند

علائم

نتایج مذاکرات و جلسات دو هفته پیش را با پیش بینی های خودتان از اوضاع این دو هفته مقایسه کنید، اگر نمره پیش بینی تان از یک تا بیست، کم تر از 15 باشد این بیماری در شما وجود دارد

درمان

تلاش کنید تا عوامل ناشناخته موثر دز تصمیماتتان را بیابید و به عملکرد همکاران هم مرتبه تان در شرکت های دیگر توجه کنید و از آنها الگو بگیرید.

مدیر جاهل

مدیری که در صدر برطرف کردن مشکلات نباشد و معتقد باشد که هیچ مشکلی و ناتوانایی وجود ندارد و عیب و نقص زمانی شروع می شود که مدیر نداند چنین ناتوانایی هایی دارد.

علائم

زمانی صرف کنید و حوزه مسئولیت خود را به ترتیب زیر تقسیم بندی کنید.

الف- چه مقدار از وظایف خود را به تنهایی و در کمال اطمینان می توانید انجام دهید؟

ب- چه مقدار از وظایف شما باید با همفکری و همکاری دیگران انجام شود؟

ج- چه مقدار از وظایف شما تناسبی با تخصص و امکانات شما ندارد؟

اگر نتوانید وظایفتان را به ترتیب فوق تفکیک کنید به این بیماری مبتلا هستید

درمان

وظایفتان را دسته بندی کنید، و در قسمت هایی که نیاز به راهنمایی و مشورت دارید، تردید نکنید و از کسانی که می توانند شما را راهنمایی کنند کمک بخواهید.

مدیر نزدیک بین

مدیری که با ایجاد رعب و وحشت سعی می کند اوضاع را مدیریت کند

علائم

اگر بارها و بی جهت به امور مختلف کارمندان خود سرکشی می کنید به این بیماری مبتلا هستید.

درمان

به کارمندان حق تصمیم گیری بدهید و از آنها مسئولیت بخواهید. برای ارزیابی آنها می توانید از گزارش پیشرفت کار استفاده کنید، و نباید لازمه کار آنها حضور و مراقبت دائمی شما باشد.

مدیر علی الاصولی

مدیری که تصور می کند برای مدیریت به مقدار زیادی خصاصت، اصول و معیارها نیاز است

علائم

اگر در عملکردهایتان به دنبال پیدا کردن اصولی برای توجیه عملکردتان هستید شما علی الاصولی هستید

درمان

درمان این بیماری کمی مشکل است، باید با دقت افکار و اعتقاداتتان را روی کاغذ بیاورید و آنها رابسنجید و بعد از بررسی دقیق، موارد زائد را حذف کنید و اصول و ضوابط خود را اصلاح کنید.

مدیر مقرراتی

این حالت، حالت شدید بیماری علی الاصولی است

علائم

وقتی که در چک کردن آخرین گزارشات، کارمندان را به رعایت قوانین معینی ملزم می کنید نشانه این بیماری در شما وجود دارد

درمان

باید به جای تکرار و ارجاع به مقررات، قدرت تصمیم گیریتان را بالا ببرید.

مدیر خوش خیال

مدیری که به جای حل مشکلات می گوید کاش اینطور نشده بود و قدرت اختیار خود را به خیال می سپارد

علائم

زمانی که هنگام رخ دادن شرایط دشوار، آرزوی تغییر ناگهانی را دارید به این بیماری مبتلا هستید

درمان

باید بدانید موقعیت های سخت و دشوار با خیال پردازی حل نمی شوند و برای حل آن باید به تجزیه و تحلیل و حل آنها بپردازید

مدیر ساعتی

مدیری که تابع قوانین زمانی نیست.

علائم

در صورتی که ساعت کاری 8 ساعت در روز را جدی گرفته اید و در ساعات غیر اداری حاضر نیستید حتی لحظه ای به امور اداری بپردازید به این بیماری مبتلا هستید.

درمان

به زمان بندی اهمیت دهید اما به نیروی ناخودآگاه ذهن خود نیز امکان فعالیت دهید و به خاطر داشته باشید اگر بتوانید قبل از خواب مسائل روزانه خود را طبقه بندی کنید، زمان خواب نیز نیروی ناخودآگاه به شما کمک می کند تا ارتباط غیر پیوسته بین زمانهای کار، استراحت و خواب پیدا کنید.

مدیر دو پهلو

مدیری که رک بودن را کنار می گذارد و جواب سر راست به افراد نمی دهد.

علائم

اگر شما همیشه منظور خود را در لفافه بیان می کنید و وقتی کاری گره خورده به شما محول می شود این دست و آن دست می کنید، این بیماری در شما وجود دارد.

درمان

باید با زیردستان خود رو راست باشید و قبل از انجام هر تصمیمی مقاصد اصلی خود را روی کاغذ بنویسید و به افراد اعلام کنید.

مدیر یکطرفه

مدیر یکطرفه مدیری است که همیشه به جانبداری و حمایت از همکاران خود می پردازد و این کار عادت آنهاست

علائم

اگر همیشه خود را سپر بلای کارمندان می کنید و اشتباه آنان را نادیده می گیرید به این بیماری مبتلا هستید.

درمان

نخستین شرط لازم برای فرماندهی این است که فرمانده در کار خود تبحر داشته باشد و دومین شرط لازم ، وفاداری نسبت به زیر دستان است.

نوشته: دکتر سعید شهبازمرادی

آکادمی آنلاین عیب پوش

رهبری یا لیدرشیپ (Leadership) چیست؟

رهبری یا لیدرشیپ (Leadership) چیست؟

مفهوم که رهبری یا لیدرشیپ (Leadership) که به «راهبری» نیز شناخته شده، توانایی فرد یا گروهی از افراد برای تأثیرگذاری و هدایت پیروان یا اعضای یک سازمان، جامعه یا تیم است. راهبری اغلب یک ویژگی است که با عنوان، ارشدیت یا رتبه یک فرد در یک سلسله مراتب مرتبط است. با این حال، این ویژگی است که هر کسی می تواند داشته باشد یا به آن دست یابد، حتی آنهایی که موقعیت های راهبری ندارند. این یک مهارت قابل توسعه است که می تواند در طول زمان بهبود یابد.

رهبری از نظر دسته بندی علم مدیریت، یکی از پنج وظیفه اصلی مدیران است. اما هماهنگی(coordinating)،به معنای هماهنگ سازی نمی تواند حق مطلب رهبری را ادا کند. می توان گفت رهبری هنر نفوذ بر سایرین است، به نحوی که آن‌ها به‌صورت داوطلبانه و از روی رغبت فعالیت‌های از پیش تعیین‌شده‌ای را در چارچوب اهداف معینی انجام دهند. امروزه بسیاری از بزرگان مدیریت، رهبری را بسیار فراتر از مدیریت می‌دانند و معتقدند که رهبران سازمان‌ها لزوما همان مدیران سازمان‌ها نیستند.

راهبران در بیشتر جنبه‌های جامعه، از جمله تجارت، سیاست، مذهب و سازمان‌های اجتماعی و جامعه‌محور یافت می‌شوند و مورد نیاز هستند. راهبران افرادی هستند که تصمیمات درست و گاهی دشوار می گیرند. آنها چشم انداز روشنی را بیان می کنند، اهداف قابل دستیابی را ایجاد می کنند و دانش و ابزار لازم برای دستیابی به آن اهداف را در اختیار پیروان قرار می دهند.

یک راهبر مؤثر دارای ویژگی‌هایی مانند «اعتماد به نفس»، «مهارت‌های ارتباطی» و «مدیریت کارآمد»، «تفکر خلاق و نوآور» ، «پشتکار»، «ریسک‌پذیری»، «باز بودن در برابر تغییر»، «همسطح بودن» و «واکنش‌پذیری در مواقع بحران» است.

در تجارت، افرادی که ویژگی‌های راهبری را نشان می‌دهند، می‌توانند به سمت‌های مدیریت اجرایی یا سطح C، مانند مدیر ارشد اجرایی (CEO)، مدیر ارشد اطلاعات (CIO) و رئیس‌جمهور ارتقا پیدا کنند. افرادی نظیر استیو جابز بنیانگذار اپل، بیل گیتس بنیانگذار مایکروسافت و جف بزوس مدیر عامل آمازون، نمونه هایی هستند که راهبری قوی از خود نشان داده اند.

چرا رهبری مهم است؟

راهبری نقش اساسی در موفقیت و جهت دهی کسب و کار و سازمان دارد. سازمان ها برای برقراری ارتباط با ماموریت، چشم انداز و اهداف خود، متحد کردن اعضای تیم حول آن اهداف و سپس دستیابی به آنها، به راهبران موفق وابسته هستند. این قابلیت ها به ویژه در مواقع بحران از اهمیت بالایی برخوردار است.

تصمیم گیری سخت اغلب برای موفقیت و تکامل یک تجارت مورد نیاز است. کسب و کارها اغلب برای تصمیم گیری های سخت و حل مشکلات به راهبرانی با شایستگی ها و هوش هیجانی بالا وابسته هستند. این سطح از اعتماد و موفقیت اغلب منجر به محیط های کاری مثبت و سازنده می شود که کار تیمی، رفاه کارکنان و فرهنگ کاری قوی را تشویق می کند که برای استعدادهای برتر جذاب است.

راهبری قوی برای رقابت پذیری یک سازمان حیاتی است زیرا باعث تغییر و نوآوری می شود. بهترین راهبران به تغییر جهت ها در صنعت خود توجه می کنند، ایده های جدید را از درون شرکت خود ترویج می کنند و متفکران نوآور را وارد می کنند.

نظریه راهبری

اینکه چگونه مردم راهبر می شوند و چه چیزی یک راهبر بزرگ را می سازد، قرن ها موضوع مطالعه بوده است. قرن نوزدهم تحت تسلط این نظریه راهبری یک مهارت منحصر به فرد و طبیعی است و راهبران بزرگ برای انجام وظیفه متولد می شوند.

فهرستی از ویژگی های راهبری در سازمان

راهبری تعاملی، یکی از رویکردهای راهبری افراد است.در این مقاله برخی از بسیاری از نظریه های راهبری مطرح شده در قرن بیستم را بررسی خواهیم کرد.

تئوری رهبری ذاتی به اواسط قرن بیستم باز می گردد و بر این ایده متمرکز است که برخی از افراد با ویژگی های شخصیتی خاصی متولد می شوند که آنها را راهبرانی بزرگ می کند، مانند صداقت و اعتماد به نفس.

راهبری موقعیتی، فرآیندی است که سبک راهبری بر اساس آمادگی یا سطح مهارت پیروان در موقعیتی خاص تنظیم می کند.

نظریه اقتضایی، معتقد است که راهبری مؤثر به داشتن راهبر مناسب برای موقعیت مناسب بستگی دارد.

راهبری تعاملی، رویکردی است که در آن راهبران برای دستیابی به نتایج به پیروان پاداش می دهند یا مجازات می کنند.

راهبری تحول‌آفرین، فرآیندی است که راهبران به ارزش‌ها و احساسات پیروان متوسل می‌شوند تا طرز تفکر و رویکرد آنها به کار یا زندگی خود را تغییر دهند.

تئوری رفتارگرایی شامل مهارت‌های راهبری یک فرد است که به عنوان محصولات محیطی توسعه یافته و آموزش داده می‌شود.

تئوری رفتار زمانی صادق است که یک راهبر رفتارهای خاصی را الگوبرداری می کند و الگوی خوبی برای دیگران قرار می دهد تا از آنها پیروی کنند.

نظریه کارکردی راهبری، مبتنی بر مجموعه ای از رفتارهای افراد و پویایی های گروهی است نه افراد.

تئوری هدف مسیر نیز وضعیتی است که راهبران اهدافی را تعیین می کنند و مسیر رسیدن به آن اهداف را برای ایجاد انگیزه و هدایت عملکرد هموار می کنند.

راهبری در مقابل مدیریت

اصطلاحات راهبری و مدیریت به اشتباه به جای یکدیگر استفاده می شوند، اما مفهوم یکسانی نیستند. مدیریت عبارت است از نظارت بر مراحل تاکتیکی مورد نیاز برای تکمیل کار و دستیابی به اهداف. مدیران خوب در بیان مراحل لازم برای تکمیل وظایف و مسئول نگه داشتن افراد برای انجام امور محوله برتری دارند. راهبران می توانند مدیران خوبی باشند و مدیران خوب نیز می توانند راهبران خوبی باشند. اغلب، مدیران در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند که باید ویژگی‌های راهبری را از خود بروز دهند، مانند ایجاد انگیزه و همسو کردن کارکنان با اهداف. به همین ترتیب، راهبران اغلب باید وظایف مدیریتی را بر عهده بگیرند، مانند مسئول نگه داشتن کارکنان در قبال اهداف و چشم انداز سازمان.

برخی از تفاوت های خاص بین راهبران و مدیران شامل موارد زیر است:

راهبرمدیررئیس
چشم انداز بلند مدت، اهداف و مقاصد مهم و دور ایجاد می کنددرصدد دستیابی به چشم انداز، اهداف و مقاصد سازمان استدرصدد دستیابی به آن چه آرزو دارد است
انگیزه دادن به کارکنان و هماهنگ کردن آنها با اهدافوظایفی را به کارکنان محول می کند و آنها را مسئول نگه داریدوظایف را محول نموده و خود نیز در چگونگی انجام آن دخالت می کند
ایجاد سؤالات تحلیلی بلندمدت و کلی با مفهوم «چرا»طرح سوالات فرآیندی را با تمرکز بر دستیابی به اهداف کوتاه مدت بپرسید، مانند “چگونه” و “چه زمانی”طرح سوالات فرآیندی را با تمرکز بر دستیابی به اهداف کوتاه مدت بپرسید، مانند “چه چیزی” و “چه کسی”
می تواند هر عنوانی داشته باشد، اگرچه اغلب بخشی از C-suite است. پست ها و مسئولیت های آنها همیشه اجرایی نیستعناوین شغلی مشخص و مسئولیت های ثابت داردعنوان اداری دارد ولی بر شخص خودش متمرکز است

چه چیزی رهبران بزرگ را می سازد؟

چندین ویژگی راهبری خوب را از راهبری عالی جدا می کند، از جمله موارد زیر:

  • چشم اندازهای قوی و واقع بینانه.
  • ارتباط شفاف و موثر.
  • سازگاری، انعطاف پذیری و خلاقیت.
  • صداقت.
  • صبر.
  • تاب آوری.
  • هوش عاطفی و همدلی.
  • تمامیت.
  • همکاری.
  • شور.
  • انصاف.
  • آگاهی فرهنگی.
  • هوش و تخصص.
  • تصمیم گیری استراتژیک و رویایی.
  • متقاعد کردن، ایجاد انگیزه، توانمندسازی و الهام بخشیمن.

راهبران بزرگ به افراد الهام می‌بخشند و به آنها انگیزه می‌دهند تا آنچه را که برای دستیابی به اهداف راهبر و سازمان لازم است انجام دهند. دوایت دی.آیزنهاور، رئیس جمهور سابق ایالات متحده، این ایده را بیان کرد و گفت: «راهبری هنر وادار کردن شخص دیگری به انجام کاری است که شما می خواهیم، اما او اطمینان دارد که خودش از صمیم قلب تمایل دارد آن کار را انجام دهد.»

سبک های رهبری

سبک‌های راهبری زیر از جمله سبک‌های رایج در کسب و کار و سایر سازمان‌ها هستند:

  • راهبران وابسته، پویایی مثبت گروه را پرورش می دهند.
  • راهبران مقتدر جهت روشنی ارائه می دهند و نیاز به انطباق دارند.
  • راهبران خودکامه، کنترل کامل و قدرت تصمیم گیری را حفظ می کنند.
  • راهبران کاریزماتیک، از ویژگی های شخصیتی اجتماعی و جذاب برای متقاعد کردن پیروان استفاده میکنند.
  • راهبران مرشد یا مربی، به دیگران آموزش می دهند و آنها را برای رسیدن به اهداف تشویق می کنند.
  • راهبران اجباری، افراد را مجبور می‌کنند تا چه بخواهند چه نخواهند دستورالعمل‌ها را دنبال کنند. فرماندهی و کنترل که بوروکراتیک نیز نامیده می شود، راهبران قوانین و مقررات سختگیرانه ای را وضع می کنند.
  • راهبران دموکراتیک، بر مصالحه و اجماع گروهی تمرکز می کنند. آنها دیگران را در تصمیم گیری شامل می شوند.
  • راهبران نوآور، خلاقیت و سازگاری را پرورش می دهند.
  • راهبران سرعت‌سنج، از سبک‌های راهبری عاطفی استفاده می‌کنند تا کارکنان را به سمت دستیابی به اهداف با سرعت بالا سوق دهند.
  • راهبران معاملاتی، از سیستم پاداش و تنبیه استفاده می کنند.
  • راهبران خدمتگزار، بر خدمت به نیازهای گروه و خیر بیشتر تمرکز می کنند.
  • راهبران موقعیتی سبک خود را با موقعیت ها و افراد مختلف تطبیق می دهند.
  • راهبران استراتژیک از سبک های مدیریتی مختلفی برای توسعه استراتژی های سازگار استفاده می کنند.
  • راهبران تحول آفرین به دیگران انگیزه می دهند که هم از نظر حرفه ای و هم از نظر شخصی رشد کنند.

چگونه راهبر بهتری شویم

با افزایش نظارت و راهنمایی و اهمیت فزاینده ای که به نقاط تماس کارکنان مانند تنوع، برابری و شمولیت داده شده است، در چند سال اخیر، محل کار به طور چشمگیری تغییر کرده است. چندین ویژگی راهبری وجود دارد که می تواند برای کمک به افراد برای تبدیل شدن به راهبران بهتر اصلاح شود:

خودآگاه تر شوید. راهبران بزرگ نقاط قوت، ضعف و تأثیرات خود را بر افرادی که راهبری می کنند می دانند. آنها الگوی خوبی هستند و الگوی رفتاری خوب هستند. یکی از راه های رسیدن به خودآگاهی بیشتر، جستجوی بازخورد از آن افراد است.

مهارت های ارتباطی را اصلاح کنیم. راهبران باید در ارتباطات خود مؤثر و شفاف باشند. آنها همچنین باید شنوندگان خوبی باشند. ارتباطات باید بر اساس صراحت، صداقت و شفافیت باشد. این شامل تعیین اهداف و انتظارات روشن و دادن بازخورد منظم به کارکنان است.

با اعضای تیم ارتباط برقرار کنیم. ارتباطات باعث ایجاد اعتماد، تفاهم و پیوندهایی می شود که برای راهبری موفق بسیار مهم است. بهترین راهبران باید با شخصیت ها و توانایی های اعضای تیم خود آشنا شوند.

رشد را تشویق کنیم. بهترین راهبران رشد شخصی و حرفه ای خود، همکاران و کارکنان یا پیروان خود را تشویق می کنند. تشویق به رشد، پیوندها و اعتماد بین راهبران و اعضای تیم را تقویت می‌کند و کارهایی را که تیم‌ها می‌توانند انجام دهند، افزایش می‌دهد.

برای تغییر باز باشیم. تغییر در تجارت اجتناب ناپذیر است. باز بودن در برابر آن و تشویق ایده ها و دیدگاه های جدید از سوی اعضای تیم می تواند به راهبران کمک کند تا موثرتر شوند.

نگرش های مثبت را توسعه دهیم. پاسخگویی به موقعیت ها و مشکلات منفی با رویکردهای مثبت و تشویق، راهی عالی برای الگوسازی و بهبود مهارت های حل مسئله است.

به دنبال فرصت های رشد باشیم. راهبران بزرگ به دنبال فرصت هایی برای بهبود مستمر و آموزش هستند. این می تواند شامل شرکت در کنفرانس ها، پیدا کردن یک مربی و خواندن کتاب هایی در مورد راهبری باشد.

بسیاری از افراد ذاتاً دارای برخی از ویژگی های راهبری هستند، اما بیشتر افراد باید بسیاری از ویژگی های مرتبط با راهبری را توسعه دهند. در زیر برخی از برنامه های آموزشی و توسعه راهبری موجود است:

از آنجایی که کارکنان زیادی بصورت دورکار کار می کنند، مهم است که بر رفاه و مشارکت کارکنان تمرکز کنیم. راهبران باید فرهنگی را توسعه دهند که شامل برنامه های فرهنگ سازی مجازی باشد.

راهبران همچنین باید مهارت های ارتباطی خود را با محیط های ترکیبی و دوردست تطبیق دهند. این شامل بررسی‌های مجازی، جلسات تیمی و کارگاه‌های آموزشی است تا اطمینان حاصل شود که همه درک روشنی از اهداف و پروژه‌ها دارند. علاوه بر این، راهبران باید اعتماد داشته باشند که کارکنان آنها در محیط های دورافتاده یا ترکیبی خود سازنده هستند و بدون نقض این اعتماد، کارکنان را مسئول بدانند.

مفهوم وکا یا ووکا (VUCA) چیست؟

مفهوم وکا یا ووکا (VUCA) چیست؟

امروزه باوجود پیشرفت تکنولوژی و وجود ابزار های تحلیلی و برنامه ریزی در مواجهه با تغییرات محیطی شامل سیاسی، جوی و جمعیتی با اتفاقات و چالشهای ناگهانی روبرو میشویم که توان مقابله با آنها یا وجود ندارد یا به سختی میتوان با این چالشها مقابله کرد. اینها، تاثیر جهان وکا یا ووکا (VUCA)، بر سازمان، زندگی و جامعه ماست. اما این اصطلاح به چه معناست و چگونه بر سازمان ما تاثیر میگذارد.

اصطلاح ووکا ( vuca ) ، مخف چهار عبارت نوسان(Volatile)،عدم قطعیت(Uncertainty)، پیچیدگی(Complexity)، ابهام(Ambiguity) یا گنگ و مبهم بودن شرایط یا محیط است. زمانیکه از جهان یا دنیای ووکا صحبت میکنیم، منظور شرایط یا محیطی است که یک یا تمام این شرایط بر آن، حاکم باشند. این اصطلاح اولین بار توسط دانشکده جنگ ارتش ایالت متحده درجهت آموزش، رهبری، استراتژی و تصمیم گیری مورد استفاده قرار گرفت ودرحال حاضر به طور گسترده ای در تجارت و سایر علوم، استفاده میشود. جهان ووکا(VUCA)، محیطی پراز نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام را توصیف میکند.

نوسان (سطوح بالای بی ثباتی و تغییر)

نوسان(Volatile) یا بی ثباتی، سبب ناپایداری و غیر قابل پیش بینی بودن وقایع است هر چه نوسان بیشتر باشد توانایی برای پیش بینی اتفاقات بعدی کمتر ودر نیجه افزایش ریسک میشود. اگرچه موقعیت ها و محیط های فرار و پر نوسان ترسناک بنظر میرسند اما در دراز مدت همین نوسان فرصتهای غیر منتظره ای برای نوآوری به ارمغان می و باعث میشود سازمان الگو ها و استراتژی های قبلی خودرا کنار گذاشته و به خلق استراتژی و روال های جدید بپردازد.

به عنوان مثال، با وقوع یک فاجعه طبیعی و یا جنگ، ممکن است تامین کننده ای به طور دائم یا موقت از چرخه تامین خارج شود(مانند جنگ اکراین و خلل در تامین غلات). بنابراین برای مواجهه با این وضعیت، باید به رویکرد کاهش ضرب آهنگ ظرفیت تولید و مقدار فروش بپردازیم و و موجودی مواد اولیه را افزایش دهیم و وبه صورت محتاط (محافظه کارانه) ولی مستمردر بازار فعالیت کنیم. باتوجه به وجود ریسک بالا دراین شرایط، لازم است سرمایه گزاری با ریسک مطابقت داشته باشد.

عدم قطعیت(عدم آگاهی از تاثیر عمل)

عدم قطعیت(Uncertainty)، عدم قطعیت به رویدادهایی اشاره دارد که در آنها به علت کمبود اطلاعات توان کافی برای تحلیل، برنامه ریزی، و پیش بینی نتیجه آنها نداریم. این ویژگی به مفهوم بی ثباتی این رویداد ها نیست بلکه فقط نشانه این است که نمیتوان اطمینان داشت که اقدامات ما موجب بروز چه اتفاقاتی خواهد شد.

به دلیل کمبود اطلاعات در محیط های غیرقطعی(نامطمئن)، نمیتوانیم برای رسیدن به اهداف، تحلیل و برنامه ریزی درستی داشته باشیم. به عنوان مثال در طول همه گیری کرونا، دولتها دائما در تلاش بودند تا تصمیم بگیزند چه اقداماتی را انجام دهند زیرا حتی با کمک مدل سازی کامپیوتری پیشترفته، تصمیم گیری برای انتخاب اقدامات درستی که تاثیری مفید بر اقتصاد و جامعه بگذارد، بسیار دشوار بود.

وضعیت عدم قطعیت به ما کمک میکند با سرمایه گذاری در بخش اطلاعات جهت گیری مناسبی انجام داده و با تحلیل درست و به موقع شرایط محیط بیرونی(فرصتها و تهدیدات) و محیط درونی سازمان، به جای استفاده از روال و استراتژی های قبلی و موجود، با نوآوری و خلاقیت به تدوین استراتژی نوین واقعی بپردازیم.

استراتژی واقعی یک سازمان، ترکیبی از استراتژی طراحی (برنامه ریزی شده، هدفمند و سنجیده شده) و استراتژی انطباقی(استراتژی برنامه ریزی نشده همراه با واکنش های مورد نیاز در قبال تحولات پیش بینی نشده و فشارهای جدید رقابتی) است.

پیچیدگی(آشفتگی، سردرگمی)

پیچیدگی(Complex)، آشفتگی، یا سردرگمی، در نتیجه عدم یکپارچه سازی اجزای سیستم است. سیستمهای پیچیده، از بخشهای مختلفی تشکیل شده اند که بشدت بهم پیوسته و درتعامل با یکدیگر هستند با افزایش حجم اطلاعت باید پیوستگی موجود بین اطلاعات در نظر گرفته شود. این حجم از پیچیدگی و فزونی اطلاعات، سبب سردرگمی در سازمان و پیچیدگی سیستمها میشود و در نتیجه پیش،بینی و کنترل آنها سخت است.

به عنوان مثال اگر دریک سازمان، واحد انبار و جمع آوری حواله بدرستی وظایف خودرا انجام دهد اما مسئول پخش به موقع محصول را به مشتری نرساند عملا درآمدی حاصل نخواهد شد. سیستمهای زنده جامعه مانند سازمانها پیچیده هستند تغییر یک متغیر عملا بر سایرمتغیرها تاثیر خواهد گذاشت.

هنگامیکه یک سازمان سعی میکند نوآور باشد، باید به طور فعال جایگاه های جدید(پیشنهادات جدید و بازار های آینده ) خود را شکل دهد برای حصول این امر، در تدوین چشم انداز سازمان باید نگاهی جامع گرا به محیط داشته باشیم و کل سازمان و اجزای آن را در نظر بگیریم. برای مواجهه با پیچیدگی، لازم است استراتژی به هنگام خلاقانه اتخاذ شکد که بتواند نسبت به شرایط متغییر واکنش نشان داده واز فرصتها به طور بهینه استفاده نماید.

یکی از ابزارهای یکپارچه سازی اجزای سیستم در یک سازمان برنامه ریزی منابع سازمانی یا ERP(Enterprise. Resource.planing) است که به تفصیل در مقالات قبلی توضیح داده شده.

ابهام(عدم وضوح چگونگی تفسیر یک موقعیت)

ابهام(Ambiguity)، به معنای گنگ و مبهم بودن است. ابهام تفسیر وضعیتی مبهم، ناقص یا حتی متناقض است. تنوع و گستردگی باعث ایجاد ابهام در محیط میشود. موقعیت (Context)نقش مهمی درایجاد ابهام دارد. ابهام مانند پیچبدگی، میتواند روشی نوین و بدیع برای ایجاد خلاقیت باشد. برای شناسایی روشهای بدیع برای تفسیر یک موقعیت، به سطح بالایی از آگاهی و خلاقیت و همچنین قابلیت های مشاهده وتامل نیاز است.

به عنوان مثال برای اینکه به بازار جدیدی وارد شویم یا خط تولید محصولی جدیدراه اندازی کنیم لازم است روند ها و مدلهایی را جهت آزمایش طراحی کنیم به طوری که تجربیات حاصل از آزمایش به طور گسترده قابل استفاده باشد. مانند ایجاد پرتوتایپ (prototype)یا همان پیش نمونه یا نمونه اولیه و مدل از محصول است که برای آزمایش یه مفهموم یا فرایند ساخته میشود.

اهمیت ووکا

اغلب شاهد ترس مردم و سازمان ها از محیط ووکا(VUCA)، هستیم اما باتوجه به اینکه جوامع و سازمانها دهه ها عادت به وضعیت ثبات یا همان (Stable situation) نمونده اند، در دنیای پراز احتمالات و تغییرات بسیار، اگر نتوانیم  آینده را پیش بینی کرده و موقعیت را درک کنیم، نخواهیم توانست روی آینده تاثیر بگذاریم. ما عموماً احساس میکنیم کنترل همه امور را از دست داده ایم. به طبع همین موضوع عامل کاهش خلاقیت، انگیزه و از بین رفتن اعتماد خواهد شد.

مزایای ووکا

محیط ووکا، علیرغم وحشتی که در ذهن ما به تصویر می کشد، مزایایی هم دارد. مزیت این محیط، این است که می توان به طور فعال آینده را از طریق نوآوری رادیکال و نه تنها فقط درخلق و بازتولید تکنولوژی بلکه در خلق سبک رهبری نوین، بجای اتکا به شیوه تفکر رهبری موجود یا رهبری گذشته، شکل داد.

ساختار تفکر مفید در جهان ووکا

در محیط ووکا(VUCA)، ابعاد تفکر استراتژیک اهمیت دارد. پس از آن، ماهیت(فهم و بینشی برای تشخیص بایدها و نبایدها برای دست یابی به موفقیت)، سپس ویژگی(مهمترین ویژگی تفکر استراتژیک با تمرکز بر رویکرد نگرش کلی(Holistic approach)، یا تفکر تمام نگر، به فضای کسب وایجاد تصور کلی از کسب و کار درجهت هدایت سازمان در مسیر صحیح، دارای اهمیت است. پس از آن کارکرد(کارکرد اصلی تفکر استراتژیک در خلق چشم انداز)، دارای اهمیت است.

نکته مهم در تفکر استراتژیک در مواجهه با محیط یا جهان ووکا، یادگیری دوحلقه ای است. درحلقه اول یادگیری با بهره گیری از نظام بازخورد ودر چارچوب قواعد و الگوهای حاکم حاصل شده و درحلقه دوم، خود قواعد و الگوهای حاکم نیز دریک چرخه یادگیری تکامل می یابد.

محمد میری

منابع


  • by What VUCA Really Means for You Nate Bennett and G. James Lemoine From the Harvard Magazine (January–February 2014 )
  • کتاب برنامه ریزی و مدیریت استراتژی با رویکرد تدوین استراتژی تالیف دکتر لطف الله فروزنده دکتر محمد تقی امینی دکتر صمد خبازیان

ترینر (Trainer) کیست؟

ترینر (Trainer) کیست؟

مفهوم ترینر (Trainer) که به نامهایی نظیر مربی (Coach)، آموزگار (Teacher) یا فرهیختار نیز شناخته می شود. اما «ترینر کیست؟» و چه وظایفی دارد؟ به تعریف ساده، ترینر معلمی است که موضوعی را به سایرین آموزش می‌دهد. واژه ترینر، در زبان انگلیسی عام، کاربردهای زیادی دارد.

ترینر (Trainer)

معنا و کاربرد ترینر

در منابع انسانی و بازاریابی، ترینر معنای دیگری دارد. در ادبیات سازمانی، ترینر، فردی است که نیروهای سازمان را برای مقاصد آسنایی بیشتر با محصولات، آشنایی با موفقیت فردی و سازمانی، قوانین و مقررات، مالی و اداری و یا بازاریابی و فروش، آموزش می‌دهد.

ترینر (Trainer)
ترینر (Trainer)

هر فردی برای انجام درست و موفقیت در جایگاه شغلی خود، لازم است تا سه شرط اصلی احراز شایستگی را داشته باشد. “شایستگی”، خود از سه بخش”دانایی”، “توانایی” و “مهارت” تشکیل شده است.

ترینر (Trainer)
ترینر (Trainer)

دانایی، موضوعی است که بوسیله مطالعه و تحقیق و آموزش بدست می‌آید. هیچ فردی از ابتدا موضوعاتی را که اکنون در آن فعالیت می‌کند را نمی‌دانسته و این موضوعات را روزی فراگرفته است. این فراگیری ممکن است توسط ترینر یا مربی دیگری رخ داده و یا به صورت خودآموز کسب شده باشد اما به هررو، موضوعی که مشخص است این است که بدون دانایی در مورد یک موضوع، امکان کسب شایستگی در آن موضوع، وجود نخواهد داشت.

ترینر (Trainer)
ترینر (Trainer)

دانش، مانند دانش محصول شناسی(Product knowledge)، از موضوعات مورد نیاز اولیه برای کار در هر حوزه‌ای است. توجه داشته باشیم که “دانش محصولی”، با “مهارت تکنولوژیکی”، اشتباه گرفته نشود. مهارت تکنولوژیکی نوعی از مهارتهایی است که ترینر برای موفقیت در اجرا باید کسب کند اما دانش محصول، پیش از ورود به مرحله اجرا باید کسب شده باشد.

ترینر (Trainer)
ترینر (Trainer)

موضوع بعدی که به میزان دانایی تاثیرگذار است، “توانایی” انجام کار است. توانایی بداین معنی است که فرد مورد نظر امکان جسمی و روحی انجام کار مربوطه را داشته باشد. به عنوان مثال این امکان وجود ندارد که مردی بتواند در مسابقات زنان قهرمان شود چون اساسا شرط توانایی انجام آن را ندارد و تنها یک زن می‌تواند در مسابقات زنان، قهرمان شود و اصولا شرکت کند.

یکی از موضوعات مهم دیگر در احراز شایستگی فردی و شغلی، داشتن “مهارت(skill)”، است. مهارت به خودی خود وجود نداشته و به واسطه آموزش و تجربه آموخته می‌شود. مهارت، یکی از تاثیرگذارترین موضوعات برروی آموزش است. درصورتیکه ترینر، “دانایی” و “توانایی” آموزش را داشته باشد اما مهارتهای اجرایی آن را نداشته باشد، موفق به آموزش درست نخواهد شد و نتیجه نخواهد گرفت. در این مقاله قصد داریم تا ده مهارت اصلی که یک مربی”، “آموزگار” و یا “ترینر”، برای موفقیت باید داشته باشد را مورد بررسی قرار دهیم.

مهارت‌های مورد نیاز ترینر

طبق تحقیقات صورتگرفته درخصوص مدیریت منابع انسانی که توسط کلی کریتون(Kelly Creighton)، نویسنده و محقق ایرلندی مطرح شد، ترینرها یا مربیان برای موفقیت در کارهای خود، لازم است تا قابلیتها و مهارتهای خاصی داشته باشند. این مهارتها در کمک به وضعیت انطباق منابع انسانی، یادگیری و توسعه آنها در سازمانها تاثیر به‌سزایی خواهد داشت.

مهارت ارائه(Presentation skills)

برای یکی از ایونتهای دوستان، شعری سروده بودم که جنبه طنز داشت. دوستان از من خواستند شعر را دکلمه کنم تا نحوه خواندن و مرور آن مشخص شود. بعد از این کار صدای این دکلمه را برای ایشان ارسال کردم. پس از اجرای دوستان متوجه شدم که حتی خودم که شعر را سروده بودم، نتوانستم با شعر ارتباط برقرار کنم. درواقع اینجا مشکل از متن(Script)، نبود بلکه از اجرا(Performance)، بود. شعر مورد نظر با اجرای کم انرژی و کم تاثیر دوستان، نیمی از تاثیر خود را از دست داده بود!.

مهارتهای اجرایی ارائه، یکی از مهمترین مهارتهای ترینر است. آموزگاران اگر پیوسته و نوار گونه صحبت کنند، امکان تاثیرگذاری برروی مخاطب را از دست خواهند داد.

مهارت تاثیرگذاری(Impact skills)

مهارت تاثیرگذاری برروی مخاطب، یکی از مهمترین مهارتهای یک ترینر یا فرهیختار است. نیروی تاثیرگذاری برروی دیگران، موجب خواهد شد تا آنها مطالبی را که به ایشان منتقل می‌شود را از ته دل و بصورت کامل بپذیرند.

تاثیرگذاری، مهارتی است که آموختنی است اما باید درون انسان بصورت کامل درک شود. این ضرب المثل مشهور که”هرآنچه از دل برآید، لاجرم بردل نشیند!”، مصداق همین امر است. یک ترینر، باید بتواند برروی دیگران تاثیر بگذارد تا مخاطبان، آموزشهای او را فراموش نکنند.

مهارت تکنولوژیکی(Technical skills)

مربیان و آموزگاران باید بدانند که چگونه از سیستمها و تکنولوژی روز در راستای توسعه و ارتقای آموزش، بهره‌مند شوند. پس از همه‌گیری بیماری کرونا، بسیاری از مدارس، دانشگاهها و آموزشگاهها، شروع به آموزش آنلاین نمودند اما بسیاری از مربیان و آموزگاران، نحوه کار با این تکنولوژی و یا فرهنگ استفاده از آن را نمی‌دانستند. ویدئوها و ویسهایی طنزی که از این کلاسها در شبکه‌های اجتماعی منتشر شده، گویای این امر است.

مدیریت نحوه یادگیری و برنامه‌های تلفن همراه و ابزارهایی که با آنها آموزش تسهیل می‌شود، یکی از مهمترین موضوعاتی که یک ترینر باید بیاموزد. یک آموزگار باید به تکنولوژیهایی که درراستای اموزش هستند مسلط باشد تا شبهه عدم توانایی درذهن مخاطب شکل نگیرد. یک آموزگار نابلد و دور از تکنولوژی، هرقدر هم که در درس مورد نظر خبره باشد، نمی‌تواند ذهن مخاطبان را قانع کند، که موضوعی برای آموزش دارد. خصوصا اینکه امروزه جوانان بیش از هرچیز از نحوه استفاده از تکنولوژی آگاهی دارند و اگر مربی انها این مهارت را نداشته باشد، مورد تمسخر قرار گرفته و حتی مطلب تخصصی وی نیز مورد استقبال قرار نخواهد گرفت.

مهارتهای ارتباطی(Communication skills)

انسان، موجودی اجتماعی است و این مهم از “مهارت ارتباطی” وی، نشات گرفته است. مربیان و آموزگاران نیز لازم است تا مهارت‌های ارتباطی خوبی داشته باشند تا بتوانند مفاهیم جدید و قدیمی را به مخاطبان خود، انتقال دهند. مهارتهای ارتباطی سبب خواهد شد تا انتقال این مفاهیم، به روشی جذاب و مفید ارائه شود.

افراد برونگرا، ساده‌تر از افراد درونگرا می‌توانند با دیگران ارتباط برقرار کنند. هرند سطح ارتباطات آنها به عمق افراد درنگرا نیست، اما تعداد آن بیشتر است و این موضوع، دقیقا همان چیزی است که ترینر باید داشته باشد. مهارت جذب مخاطبان بیشتر بوسطه ایجاد ارتباطات انسانی، یکی از کارسازترین مهارتهای یک ترینر است.

مهارتهای سازمانی(Organizational skills)

سازماندهی دروس و دوره‌ها، بخشی از مهارتهای مورد نیاز یک مربی یا ترینر است. آموزگاران نه تنها باید نحوه سازماندهی دوره‌ها و مطالب را به روشی جذاب و عملی برای حفظ و ارتقاء سطح دانشپذیران خود بدانند، بلکه تقویم‌های آموزشی را برای استفاده عموم دانشپذیران آماده کنند.

امروزه بسیاری از ترینرها و مربیان بزرگ، علاوه براینکه برنامه آموزشی را تنظیم نموده و سایرین را به ترتیب مطلع می‌کنند، به طور واضح آنچه را که از هر دانشپذیر خواسته می شود، را مستند نموده و روالها و گامهای آموزش را به ایشان اطلاع می‌دهند.

مهارت سازگاری(Adaptability skills)

ترینرها و مربیان موثر، سازگار هستند. آنها خود را به سرعت با شرایط محیطی وفق می‌دهند. در امر آموزش، همواره مشکلات بسیار پیش بینی نشده وجود دارد که امکان حل آنها از قبل وجود ندارد. اگر آموزگا نتواند خود را بااین شرایط وفق دهد، امکان تدریس خود و تاثیر ان را از دست خواهد داد. بدیهی است قدرت سازگاری با محیط و شرایطف یکی از مهارتهای بسایر مهم تریبنر است.

یک ترینر موفق هم با شرایط محیطی سازگار می‌شودو هم دائماً در حال یافتن روشهای جدید و جذاب برای انتقال مفاهیم به دانشپذیران است. فردی که توانایی سازگاری دارد، از اتخاذ استراتژی جدید یا ارائه مطالب جدید و یادگیری آن، واهمه ندارد. او همواره سعی می‌کند تا مطالب وی همواره به روز و جذاب باشند.

مهارت توانایی ارزیابی(Evaluation skills)

اگر ترینر توانایی ارزیابی شرایط و افراد را نداشته باشد، متوجه نخواهد شد که چه میزان از موضوع به آنها منتقل شده و یا چه مشکلاتی وجود دارد. مهارت ارزیابی، یکی از مهارتهای بسیار مهم ترینر است.

ارزیابی تمایل دانشپذیران برای یادگیری و همچنین دانش یا مهارتهایی که آنها می‎دانند، موضوعی است که باید به ترینر آموخته شود. آموزگاران موفق در طراحی و اجرای ارزیابی مهارت دارند و همیشه اطمینان می‌یابند که تا چه حد، ارزیابی‌های آنها دقیق و مفید هستند.

ترینر کیست؟
ترینر کیست؟

مهارتهای پیشرفته تحقیق(Research skills)

برای آموزش بهتر، همواره باید تحقیق نمود و به روز ماند. یک ترینر موفق، یک محقق موفق نیز هست. او همواره درحال تحقیق درباره موضوعاتی است که در حال یا آینده قرار است آن را آموزش دهد.

هنگام طراحی مواد دوره و ارزیابی دانشپذیران، مدرسان و مربیان موثر در مورد بهترین و مرتبط ترین روش تدریس نیز تحقیق می‌کنند. آنها اطمینان حاصل می‌کنند که اندوخته اطلاعاتی آنها به روز و مرتبط است و تاکتیک های آنها الهام بخش یادگیری و تعامل است.

ترینر کیست؟
ترینر کیست؟

مهارت یادگیری(Learning Skills)

ترینرها و مربیان موفق و موثر، اشتیاق صادقانه‌ای برای یادگیری دارند. آنها اطمینان حاصل می‌کنند که دانشپذیران آنها همواره یک قدم عقبتر از آنها هستند و این موضوع تنها با قذم برداشتن رو به جلو، امکانپذیر است.

یک ترینر موفق، ابتدا خود دانشپذیری موفق است. او همیشه خود در حال یادگیری موضوعاتی جدید است. اوهمچنین دیگران را نیز به انجام چنین کاری ترغیب می‌کند. مهارت یادگیری مداوم، مهارتی تجدید شونده است و از ذهن پرسشگر ترینر خوراک می‌گیرد. او همواره درخود ایجاد انگیزه یادگیری مداوم می‌کند.

ترینر کیست؟
ترینر کیست؟

مهارت صبر(Patients Skills)

یک ترینر اگر تمام مهارتهای فوق را داشته باشد و «صبور»، نباشد، امکان آموزش دادن به سایرین را نخواهد داشت. در طول زمان آموزش ممکن است افراد بارها و بارها موضوعی را بپرسند و یا مغز آنها در مقابل یادگیری مقاومت کند بنابراین آنها ممکن است از پاسخگویی به سوالات ترینتر، سرباز زده و یا سوالات بی‌ربط بپرسند.

آموزش دادن امر بسیار انرژی بر و سختی است. اگر ترینر کار خود را دوست نداشته باشد و مهارت مقابله با شرایط سخت را نیاموخته باشد، امکان مدیریت این شرایط را نخواهد داشت.

مربیان و آموزگاران بزرگ، همواره صبور و آرام هستند و به این موضوع واقفند که اساسا آموزش، امری زمان بر، انرژی بر و سخت است و باید بصورت گام به گام و بواسطه صبر و آرامش، اجرا شود تا تاثیرگذاری خود را حفظ کند.

ترینر کیست؟
ترینر کیست؟

ترینر در بازیهای کامپیوتری

این واژه در ادبیات بازی‌های کامپیوتری(Gaming)، یک برنامه خارج از متن(Third-Party)، است که عموما خارج از بازیها یا درکنار این بازیهای کامپیوتری نوشته می‌شود.

این برنامه‌ها عموما ابزاری هستند که با استفاده از آنها امکان فعالسازی برخی از قابلیت های خاص را در آن بازی مخصوص خودش را فعال و یا غیر فعال کرد. برخی از این برنامه‌ها، در راستای توسعه بازی هستند اما اغلب این برنامه‌ها، جهت تقلب(Cheat)، دربازی هستند و امکاناتی مانند جان بینهایت، ابزار جنگ و غیره را برروی بازی استفاده می‌شوند.

دربازیها، عموما یک سری دیتا از وضعیت بازیکن مثل جان، سلاح های در دسترس، وضعیت آب و هوا و غیره در پوشه‌ای در رایانه ذخیره می‌شوند که عموما بازیکن توان تغییر آنها را ندارد اما به واسطه استفاده از ترینرها، بازیکن قادر خواهد شد تا این اطلاعات را به نفع خود تغییر دهد.

ترینر کیست؟
ترینر کیست؟

ترینر در ورزش

ترینر در ورزش برخی اوقات با «مربی» اشتباه گرفته می شود. البته مربی می تواند ترینر باشد اما معمولاً ترینرها مربی نیستند. ترینرها بیشتر افرادی هستند وظیفه دارند با تمرین دادن درست و مراقبت از محیط، امر ورزش را برای ورزشکاران ایمن تر کنند.

ترینر کیست؟
ترینر کیست؟

این مفهوم شامل کلیه کارهایی است که به عنوان آماده سازی با رویکرد پیشگیرانه انجام می شود. ترینر با بهره گیری از تخصص آناتومیک خود، معمولاً به ورزشکار آموزش می دهد که چگونه از آسیب های احتمالی، جلوگیری کند، یا آنها را درمان کنند. ترینرهای ورزشی کمک های اولیه را نیز در هنگام آسیب ورزشکار ارائه می کنند و سعی دارند کاری کنند که آسیبهای بوجود آمده، در کمترین زمان ممکن و به بهترین و موثرترین شکل ممکن درمان شوند.

کتاب نیروی رهبری شما

کتاب نیروی رهبری شما

کتاب “نیروی رهبری شما”، با عنوان ” ایجاد تغییر و تفاوت به همراه دیگران”، نوشته جان سی. مکسول و به ترجمه شیوای سیدامین الله علوی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب بسیار مختصر و مفید، مقوله مدیریت و رهبری را از دیدگاه جان مکسول مورد بررسی قرار داده است.

این کتاب، توسط یکی از برجسته‌ترین نویسندگان، بانفوذترین متخصصان رهبری جهان و در عین حال یک رهبر جهان بازرگانی و دارای امتیازات بسیار که در شرح حال نویسنده نوشته شده است، یکی از پر خواننده‌ترین کتابهای این نویسنده است که در سال ۲۰۱۷ نوشته و منتشر شده است. دکتر جان مکسول موضوع‌های پیچیده زیادی را در قالب یک داستان شخصی در زمینه رهبری به رشته تحریر درآورده است.

این کتاب شامل شش فصل است که در هر فصل موضوع جداگانه ای توسط نویسنده عنوان شده است و مجموع آن شامل عناصر پیشرفت و تکامل فردی و اجتماعی و رسیدن به زندگی مهم و با اهمیت است. زندگی بامعنا و مفهوم و ایجاد تغییر و تحول در زندگی فردی و گروهی یا سازمانی آنگونه که برای هر کسی میسر باشد از طریق کمک به پیشرفت دیگران و توجه به آنان بیش از توجه به خود بخشی از کتاب است. چگونگی احترام به دیگران و به دست‌آوردن موفقیت و اهمیت در زندگی مورد اشاره مکرر نویسنده قرار گرفته است.

مطالب بسیار ظریفی با ذکر مثالهای روشن بیان شده است و اینکه چگونه می‌توانیم با دیگران مرتبط شویم. عواملی که ما را به دیگران متصل می‌کند مانند فرصتها، امکانات، عقاید و باورها و در نهایت چالش برای رسیدن به مقصود و حتی نوشتن هدف به صورت رویایی که ممکن است نگارش آن مدتها به طول انجامد ولی قابل عمل باشد با شیوه عملی و ذکر نمونه آمده است. تفکر مثبت و خودانگاره نیرومندی از خویشتن، جز مواردی است که بر آن تأکید شده است.

مکسول 12 شرط برای انتخاب شریک ذکر می‌کند که در هر یک را برای انتخاب در زمینه های شخصی و بازرگانی توضیح می‌دهد که جلوی بسیاری از انتخاب های غلط را می‌گیرد. جان مکسول شرح می‌دهد که چگونه می‌توانید اشتیاق شخصی و فردی را با استعداد رهبری به گونه ای به هم آمیخت که به بالاترین موفقیت ها برسید. با پیدا کردن افراد ه مفکر و اول قرار‌دادن دیگران در زندگی، نیروی مثبت چند برابر می‌توان ایجاد کرد.

وی در قالب داستانی شخصی می‌گوید که چگونه به شناخته‌ترین خبرگی در رهبری در جهان مشهور شده است. وی در پایان هر فصل چند عنوان کوتاه را مطرح می‌کند و از خواننده می‌خواهد که با دقت به آنها پاسخ دهد.

مطالعه این کتاب، به کلیه فعالان حوزه مدیریت و رهبری، اساتید دانشگاه، دانشجویان، مدیران موسسات و رهبران شرکت‌ها و بنگاه های بازرگانی و همه کسانی که به دنبال یک کتاب مفید و به روز در خصوص مدیریت و رهبری هستند، توصیه می‌شود.

معرفی کتاب رهبری در سازمان

معرفی کتاب رهبری در سازمان

کتاب رهبری در سازمان با عنوان فرعی تکنیکها و نظریه‌های رهبری با رویکردهای کاربردی، نوشته دکتر بهروز پورولی، اکرم نوری و میرسهیل حسینی آق‌ قلعه، از کتابهای بسیار مفید در حوزه مدیریت و رهبری ست که توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از کتابهای موفق در حوزه مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه، در عصر تغییرات بزرگ زندگی و کار می‌کنیم که این امر سیستمهای اقتصادی و مدیریتی را دچار تحول می‌سازد و شیوه‌های کسب‌وکار را در دهه‌های آتی تعیین خواهد نمود.

عصر حاضر دوران نوآوریهای خارق‌العاده تکنولوژیکی، ساختارهای نوین سازمانی، فرصتهای اقتصادی بینظیر، و ظهور بازار آزاد جهانی است. لذا، فراگیری مهارتهای لازم برای موفقیت در این دوران چالش‌برانگیز ضروری به نظر می‌رسد.

موضوع رهبری ریشه در رفتار سازمان‌یافته بشر دارد. رهبری آنچنان در ماهیت زندگی بشر عجین شده که تصور تاریخ بشر بدون آن غیرممکن است.آیا شهرها و تمدنهای بزرگ بدون وجود رهبری شکل می‌گرفت؟ آیا تقریبا هیچ چالشی به سرمنزل مقصود می‌رسید؟ بعید نظر می‌رسد.

با توجه به نقش رهبران در سازمانها و چگونگی توسعه آنها در سازمانهای تراز اول و اینکه در طول دهه‌های آتی رهبری دچار چه تحولاتی خواهد شد، آشکار است که موضوع رهبری بیش از پیش اهمیت می‌یابد. در سازمانهای مدرن امروزی و همچنین در آینده نیز اهمیت رهبری به قوت خود باقی خواهد ماند. اما، رهبران برای حضور در چنین دنیایی کاملا آماده نیستند. آنها، صرف نظر از استعدادهای ذاتیشان، به آموزش و توسعه نیاز دارند.

از این رو، نظر به کمبود مطالب و منابع در این زمینه، مؤلفان این کتاب بر آن شدند تا کتابی درباره مهارت‌های لازم برای رهبری اثربخش در سازمانهای امروزی به نگارش درآورند.

از منظر حرفه‌ای، این کتاب مبنایی برای مهارتهای هسته‌ای رهبری و کاربرد آن در سازمان و آشنایی با تجربیات رهبران بزرگ و موفق فراهم می‌آورد.

کتاب رهبری در سازمان در سه بخش تنظیم شده است و مناسب رهبران، مشاوران، مربیان و دانشجویان دورههای MBA و DBA و همه افرادی است که در حوزه مدیریت فعالیت دارند.

بخش اول کتاب، شامل تکنیکها و ابزار مفیدی است که به طور معمول در نقش رهبری مورد نیاز هستند. در این بخش به مهارتها و شایستگیهای اصلی رهبری (کلاسیک و مدرن)، پرداخته و آنها را به شکلی ساده و کاربردی در اختیار خواننده خود قرار داده است.

بخش دوم کتاب با عنوان رهبری در آینده، به بررسی نحوه تغییر و تکامل توسعه رهبری در یک یا چند دهه آینده پرداخته و نتایج یک نظرسنجی انجامشده توسط انجمن مدیریت آمریکا درباره توسعه رهبری جهانی را در اختیار خواننده خود، قرار داده است.

در بخش سوم و پایانی کتاب نیز، رازهاي رهبري تعدادی از موفق‌ترين مديران ارشد جهان را گردآوری نموده که با بيان خود این رهبران و از طريق مصاحبه‌هايي كه پيش از اين منتشر نشده است، به فاش كردن رازهاي رهبري اثربخش خود ميپردازند. این رهبران، استراتژيهاي اثبات شده، نگرشها، رفتارها، جهان‌بيني‌ها و تاكتيك‌هايي كه به آنها كمك كرده تا خود و سازمانشان به صدر برسند.

این کتاب، کتاب بسیار مفیدی در حوزه مدیریت به شمار می‌رود که خواهد توانست راهنمایی ارزشمند برای استفاده علاقه‌مندان و فعالان در عرصه مدیریت و راهگشایی برای مدیریت بهتر واثربخش‌تر در سازمانها باشد.