کتاب مذاکره، با عنوان “10مقاله‌ای که از هاروارد که باید بخوانید”، نوشته دیپاک مالوترا و ترجمه محمدرضا گودرزی، با رویکرد بررسی و آموزش مذاکره استخدامی، توسط نشر مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب از دسته کتابهایی است که بر اساس مقالات هاروارد نوشته شده است. این کتاب، یکی از کتابهای موفق در زمینه مذاکره است که خوشبختانه در کشورما ترجمه شده و در دسترس علاقه‌مندان قرار گرفته است.
هر مذاکره‌ای ممکن است به‌هزار دلیل به نتایج بد ختم شود. با این‌حال انواع مختلفِ خطاهای مذاکره همواره بازهم تکرار می‌شوند. در این مقاله، نویسنده به کاوش اشتباهات، و مقایسۀ روش‌های خوب و بد در مذاکره می‌پردازد. در این مقاله، بخشی از این کتاب بصورت خلاصه آورده شده است.
مذاکرات پیشنهاد شغلی به ندرت آسان است. سه سناریوی معمول را در نظر بگیرید:
شما در دور سوم کنفرانس شغلی در شرکتی که آن را دوست دارید هستید، اما در این حین شرکتی که شما آن را معتبرتر می‌دانید، از شما دعوت می‌کند. ناگهان اولین کارفرما به دنبال شکار می‌رود:” همانطور که می‌دانید، ما کاندیدهای زیادی را مورد توجه قرار می‌دهیم. ما از شما خوشمان آمده و امیدواریم که این احساس متقابل باشد. اگر به شما پیشنهاد رقابتی داده شود، آن را قبول خواهید کرد؟”
شما پیشنهادی برای شغلی که از آن لذت می‌برید دریافت کرده‌اید، اما حقوق آن کم‌تر از چیزی است که فکر میکنید شایستگی آن را دارید. شما از رئیس خود می پرسید که آیا او انعطاف پذیری دارد یا خیر. وی پاسخ می دهد: “ما معمولاً افراد با سابقه شما را استخدام نمی کنیم و فرهنگ دیگری در اینجا داریم.” ” این شغل فقط مرتبط به پول نیست. آیا شما آن را نمی پذیرید مگر اینکه حقوقتان را افزایش دهیم؟ “.
شما به مدت سه سال با خوبی و خوشی در شرکت تان کار کرده‌اید، اما کارفرما می‌گوید که شما می‌توانید پول بیشتری در جای دیگر بدست آورید. شما نمی‌خواهید استعفا دهید، اما انتظار دارید به طور عادلانه جبران شود، بنابراین می‌خواهید درخواست اضافه‌حقوق کنید. متاسفانه، بودجه‌ها کم هستند، و این در حالی است که مردم سعی می‌کنند از طریق پیشنهادهای شغلی به داخل نفوذ کنند و جای شما را بگیرند، رئیس شما واکنش خوبی نشان نمی‌دهد. شما چه کار میکنید؟
هر یک از این موقعیت ها به نوع خود دشوار است – و نشانگر چگونگی پیچیدگی مذاکرات کاری و شغلی است. در بسیاری از شرکت‌ها، خسارت به شکل فزاینده‌ای به شکل سهام، گزینه‌ها و پاداش‌های مرتبط با عملکرد شخصی و گروهی صورت می‌گیرد. در استخدام MBA، بیشتر شرکت‌ها از “انفجار” پیشنهادها یا پاداش های امضایی در مقیاس لغزشی براساس زمانی که یک کاندید شغل را می‌پذیرد استفاده می‌کنند، و تلاش برای مقایسه پیشنهادها را پیچیده می‌کند. با تحرکات اجرایی در بالا، افرادی که برای موقعیت‌های شغلی مشابه رقابت می‌کنند، اغلب دارای سابقه های بسیار متفاوت، نقاط قوت و مزیت هستند و برای کارفرمایان تعیین معیارها یا ایجاد بسته‌های استاندارد دشوار است.
در برخی صنایع نیز، بازار کار ضعیف، کاندیدا را با گزینه‌های کم‌تر و قدرت نفوذ کمتری همراه کرده‌است، و کارفرماها موقعیت بهتری دارند تا شرایط را دیکته کنند. آن‌هایی که بی‌کار هستند، یا کار فعلی آنها متزلزل به نظر می‌رسد، شاهد کاهش بیشتر قدرت چانه زنی خود بوده‌اند.
من به عنوان یک پروفسور که موضوع را مطالعه و تدریس می‌کند، اغلب به دانش آموزان فعلی و سابق خود توصیه می‌کنم که روی این زمینه کار کنند. چندین سال است که در حال تهیه یک ارائه در مورد این موضوع به دانش آموزان فعلی هستم. (برای دیدن ویدئوی این گفتگو، به سایت www.NegotiateYourOffer.com بروید.). هر وضعیتی منحصر به فرد است، اما برخی استراتژی‌ها، تاکتیک‌ها و اصول می‌توانند به شما کمک کنند تا بسیاری از مسائل پیش روی افراد در مذاکره با کارفرمایان را حل کنید. در اینجا ۱۵ قانون برای راهنمایی شما در این مباحث وجود دارد.
قوانین اهمیت تمایل را دست کم نگیرید
این موضوع خیلی ساده به نظر می‌رسد، اما حیاتی است: مردم برای تو مبارزه می‌کنن تنها درصورتی که تو رو دوست داشته باشن. هر کاری که در یک مذاکره انجام دهید که شما را کم‌تر دوست داشتنی کند، شانس شما را کاهش می‌دهد که طرف مقابل به شما پیشنهاد بهتری بدهد. این چیزی فراتر از مودب بودن است؛ این در مورد مدیریت برخی تنش‌های اجتناب‌ناپذیر در مذاکره است، مانند درخواست برای چیزی که شما سزاوار آن هستید بدون اینکه حریص به نظر برسید، و با اشاره به کاستی‌های موجود در این پیشنهاد، بدون اینکه به نظر بی‌اهمیت جلوه کند، و بدون ایجاد مزاحمت مقاوم باشد. مذاکره کنندگان معمولاً می توانند با ارزیابی از این مشکلات جلوگیری کنند.
به آنها کمک کنید تا درک کنند که چرا شما لایق چیزی هستید که می‌خواهید
دوست داشتن شما برای آنها کافی نیست. آنها همچنین باید باور کنند که شما ارزش پیشنهادی که می‌خواهید را دارید. هرگز اجازه ندهید پروپزالتان برای خودش صحبت کند – همیشه داستانی را تعریف کنید که همراه آن باشد. فقط خواست خود را بیان نکنید (۱۵ % حقوق بالاتر، مثلا، یا اجازه برای کار کردن از خانه یک روز در هفته)؛ دقیقا توضیح دهید که چرا این کار موجه است (دلایلی که شما شایستگی دریافت پول بیشتری نسبت به دیگر افرادی که استخدام شدند یا اینکه بچه‌های شما در روزهای جمعه از مدرسه به خانه باز می‌گردند). اگر هیچ توجیهی برای درخواستتان وجود نداشته باشد، عاقلانه نیست که آن را ارائه کنید. دوباره، به تنش ذاتی بین دوست داشتنی بودن و توضیح اینکه چرا سزاوار بیشتر هستید، توجه داشته باشید: اگر فکر نکرده اید که چگونه به بهترین وجه برای انتقال پیام خود فکر نکرده اید ، پیشنهاد اینکه شما بطور خاص ارزشمندتر باشید می تواند شما را متکبر جلوه دهد.
بطور واضح روشن کنید که می‌توانند شما را تحت استخدام خود داشته باشند
مردم نمی‌خواهند سرمایه سیاسی یا اجتماعی خود را صرف پیشنهادی قویتر یا بهتر کنند اگر آنها شک داشته باشند که در پایان روز، شما هنوز می‌خواهید بگویید: ” نه، ممنون”. چه کسی می‌خواهد یک اسب آرام برای یک شرکت دیگر باشد؟ اگر قصد دارید برای یک بسته بهتر مذاکره کنید، مشخص کنید که در مورد کار کردن برای این کارفرما جدی هستید. گاهی اوقات شما افراد را وادار میکنید که با این توجیه که همه شما را می‌خواهند، از شما استفاده کنند و کمک بخواهند. اما هر چه بیشتر این شیوه را بازی کنید، بیشتر آنها فکر می‌کنند که به هر حال حاضر نخواهند شد از شما استفاده کنند، پس چرا از مراحل عبور میکنید؟ اگر قصد دارید تمام گزینه‌هایی که به عنوان اهرم دارید را ذکر کنید، باید با گفتن این که چرا – یا تحت چه شرایطی – از صرف‌نظر کردن از یک پیشنهاد و قبول پیشنهاد دیگر، خوشحال خواهید بود، تعادل ایجاد کنید.
فرد را در آن سوی میز درک کنید
شرکت‌ها مذاکره نمی‌کنند؛ مردم این کار را می‌کنند. و قبل از اینکه بتوانید فردی که روبروی شما نشسته‌است را تحت‌تاثیر قرار دهید، باید او را درک کنید. علایق و نگرانی‌های فردی او کدامند؟ به عنوان مثال، مذاکره با یک رئیس آینده‌نگر از مذاکره با نماینده منابع انسانی بسیار متفاوت است. شاید شما می‌توانید با سوالاتی در مورد جزئیات این پیشنهاد از طرف دومی استفاده کنید، اما نمی‌خواهید کسی را ناراحت کنید که ممکن است با تقاضاهای به ظاهر کوچک به مدیر شما تبدیل شود. در طرف دیگر، منابع انسانی ممکن است مسئول استخدام ۱۰ نفر و بنابراین بی‌میل به شکستن سوابق باشند، در حالی که رئیس، که مستقیما از پیوستن شما به شرکت سود خواهد برد، ممکن است برای شما یک درخواست ویژه داشته باشد.
محدودیت‌های آنها را درک کنید
آنها ممکن است شما را دوست بدارند. آنها ممکن است فکر کنند که شما شایستگی هر چیزی که می‌خواهید را دارید. اما آنها هنوز ممکن است آن را به شما ندهند. چرا؟ از آنجا که آنها محدودیت‌های محکمی مانند مسائل حقوقی دارند، هیچ مذاکره‌ای نخواهد توانست آن را از بین ببرد. وظیفه شما این است که بفهمید آنها در کجا انعطاف‌پذیر هستند و کجا نه. برای مثال، اگر شما با یک شرکت بزرگ صحبت میکنید که ۲۰ نفر را در همان زمان استخدام می‌کند، احتمالا نمی‌تواند حقوق بالاتری نسبت به بقیه به شما بدهد. اما ممکن است در شروع تاریخ‌ها، زمان تعطیلات و امضای مزایا، انعطاف‌پذیر باشد. از طرف دیگر، اگر در حال مذاکره با یک شرکت کوچک‌تر هستید که هرگز فردی را در نقش شما استخدام نکرده، ممکن است امکان وجود داشته باشد تا پیشنهاد حقوق اولیه یا عنوان شغل را تنظیم کند اما نه چیزهای دیگر. هرچه محدودیت‌های بیشتری را درک کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که بتوانید گزینه‌هایی را پیشنهاد کنید که مشکلات هر دو طرف را حل کنند.
برای سوالات دشوار آماده باشید
بسیاری از نامزدهای شغلی با پرسش‌های دشواری مواجه شده‌اند که امیدوار بوده اند با آنها روبرو نشوند: آیا پیشنهاد دیگری دارید؟ اگر ما فردا موردی را به شما پیشنهاد کنیم، می‌گویید بله؟ آیا ما انتخاب اصلی شما هستیم؟ اگر آماده نیستید، ممکن است چیزی بگویید: طفره رفتن، یا بدتر، جواب نادرست. توصیه من این است که هرگز در یک مذاکره دروغ نگویم. این کار اغلب به آسیب رساندن به شما منجر می‌گردد، و غیراخلاقی است. خطر دیگر این است که با یک سوال سخت مواجه شوید، ممکن است برای راضی کردن و پایان بخشیدن به اهرم فشار بیش از حد تلاش کنید. نکته این است: شما باید برای سوالات و موضوعاتی که شما را در حالت تدافعی قرار می‌دهند آماده شوید، منتظر باشید احساس ناراحتی بکنید و یا نقاط ضعف خود را افشا کنید. هدف شما این است که صادقانه پاسخ دهید بدون اینکه به یک کاندیدای غیر محتمل نگاه کنید و بدون اینکه بیش از حد قدرت چانه زدن داشته باشید. اگر در مورد نحوه پاسخ دادن به سوالات دشوار فکر کرده‌اید، احتمالا یکی از این اهداف را بدست خواهید آورد.
بر روی نیت و قصد سوال‌کننده تمرکز کنید، نه به سوال
اگر، با وجود آمادگی شما، کسی از زاویه‌ای به شما بپردازد که انتظارش را ندارید، این قانون ساده را به یاد داشته باشید: این سوال نیست که مهم است بلکه هدف سوال‌کننده است. اغلب این سوال چالش برانگیز است، اما قصد سوال‌کننده خوب است. یک کارفرما که از شما سوال می‌کند که آیا فورا یک پیشنهاد را قبول میکنید، ممکن است به سادگی علاقمند به دانستن این موضوع باشید که آیا شما واقعا در مورد این شغل هیجان‌زده هستید یا نه. یک سوال در مورد اینکه آیا پیشنهادهای دیگری برای بیان گزینه‌های ضعیف شما طراحی شده‌است یا نه، به سادگی یاد بگیرید که چه نوع جستجو شغلی را انجام می‌دهید و اینکه آیا این شرکت شانس کسب شما را دارد یا نه. اگر این سوال را دوست نداشته باشید، بدترین را فرض نکنید. در عوض، پاسخ به روشی که شما فکر میکنید قصد و نیت چیست، و یا برای توضیح این مشکل که مصاحبه‌کننده قصد دارد آن را حل کند، سوال را مطرح می‌کند. اگر در یک مکالمه صادقانه در مورد آنچه بعد از انجام مصاحبه قصد رسیدن به آن را دارد ، صحبت کنید و تمایل خود برای کمک به او برای حل هر موضوعی که در نظر دارد را نشان دهید، هر دوی شما برد خواهید کرد.
کل معامله را در نظر بگیرید
متاسفانه برای بسیاری از مردم، “مذاکره برای یک پیشنهاد شغلی” و “مذاکره برای یک حقوق” مترادف است. اما بیشتر رضایت شما از این شغل از عوامل دیگری ناشی می‌شود که شما می‌توانید به راحتی مذاکره کنید تا حقوق بر روی ارزش کل قرارداد تمرکز کنید: مسئولیت‌ها، محل، سفر، انعطاف در ساعات کاری، مزایای رشد و ترفیع، مزایا، پشتیبانی برای ادامه تحصیل و غیره. فقط به این فکر کنید که چطور می‌خواهید پاداش بدهید، اما هم چنین زمانی شما ممکن است تصمیم بگیرید که یک دوره‌ای را ترسیم کنید که در حال حاضر کم‌تر به شما پول می‌دهند، اما بعدا شما را در موقعیت بهتری قرار خواهند داد.
در مورد مسائل مختلف به طور همزمان بحث کنید، نه به صورت سریالی و پشت سر هم
اگر فردی به شما پیشنهادی کند و به طور قانونی نگران بخش‌هایی از آن هستید، شما معمولا بهتر است فورا تمام تغییرات مد نظر را پیشنهاد کنید. نگویید، ” حقوق کمی پایین است. آیا می‌توانید کاری در این باره انجام دهید؟ ” و بعد، زمانی که مشغول کار شوید “اکنون دو چیز دیگر وجود دارد که من دوست دارم.” اگر تنها یک چیز را در ابتدا درخواست کنید، ممکن است فرض کند که دریافت پیشنهاد (یا حداقل تصمیم‌گیری)شما را آماده خواهد کرد. اگر به گفتن “و یک چیز دیگر” ادامه دهید، بعید است که او در حالتی بخشنده و یا درک کننده باقی بماند. علاوه بر این، اگر بیش از یک درخواست داشته باشید، به سادگی تمام چیزهایی که می‌خواهید را ذکر نکنید – A، B، C و D؛ همچنین اهمیت نسبی هر یک از آنها را نشان دهید. در غیر این صورت، او ممکن است دو چیزی که برای شما ارزشمند است را انتخاب کند، چون به راحتی به شما کمک می‌کند، و احساس میکنید که بصورت نیمه راه شما را کمک کرده‌است. سپس پیشنهادی خواهید داشت که چندان بهتر نیست و یک شریک در مذاکره است که فکر می‌کند هدف او به سرانجام شده‌است.
تنها به قصد مذاکره، مذاکره نکنید
در مقابل این وسوسه مقاومت کنید تا ثابت کنید که یک مذاکره‌کننده بزرگ هستید. دانشجویان MBA که یک کلاس مذاکره را اخذ کرده‌اند با این مسئله مواجه هستند: آنها از اولین فرصت برای رسیدن به هدف استفاده می‌کنند، که مرتبط با یک کارفرمای احتمالی است. توصیه من: اگر چیزی برای شما مهم است، کاملا بر سر آن مذاکره کنید. اما بر سر هر چیز کوچک چانه نزنید. مبارزه برای گرفتن کمی حق بیشتر می‌تواند افراد را به روش اشتباهی سوق دهد و می‌تواند توانایی شما برای مذاکره با شرکت مرتبط با توانایی شما را محدود کند، زمانی که ممکن است موارد دیگر بیشتر اهمیت داشته باشد.
از طریق زمان‌بندی پیشنهادی فکر کنید
در آغاز یک جستجوی شغلی، شما اغلب می‌خواهید حداقل یک پیشنهاد داشته باشید تا احساس امنیت کنید. این امر به ویژه در مورد افرادی که یک دوره آموزشی را به پایان می رسانند صادق است ، وقتی همه مصاحبه می کنند و برخی از آنها پیروزی های اولیه را جشن می گیرند. از قضا ، دریافت پیشنهاد اولیه می تواند مشکل ساز باشد: زمانی که یک شرکت پیشنهاد ارائه می‌دهد، به زودی انتظار پاسخ منطقی خواهد داشت. اگر می‌خواهید چندین شغل را در نظر بگیرید، مفید است که تمام پیشنهادهای شما به هم نزدیک شوند. بنابراین از کند کردن روند با یک کارفرمای احتمالی یا سرعت بخشیدن آن با دیگری، به منظور داشتن تمام گزینه‌های شما در یک زمان نترسید. این در واقع یک بالانس است: اگر بیش از حد فشار می‌آورید و یا زیاده‌روی میکنید – شرکت ممکن است سود خود را از دست بدهد و یک نفر دیگر را استخدام کند. اما راه‌های ظریفی برای حل این مشکلات وجود دارد. برای مثال، اگر می‌خواهید یک پیشنهاد را به تعویق بیندازید، ممکن است درخواست مصاحبه دوم یا سوم را داشته باشید.
پرهیز کنید، بی‌توجهی کنید، و یا هیچ نوع اولتیماتومی ندهید
مردم دوست ندارند که به آنها بگویند ” این کار را انجام بده یا نده” پس از اولتیماتوم دادن اجتناب کنید. گاهی اوقات ما این کار را ناخواسته انجام می‌دهیم – فقط سعی داریم قدرت نشان بدهیم، یا ناامید می‌شویم، و راه اشتباه پیش می‌رود. طرف مقابل شما ممکن است همین کار را بکند. رویکرد شخصی من به هنگام اولتیماتوم این است که قرار است به سادگی آن را نادیده بگیرم، زیرا در بعضی از مواقع ممکن است کسی که آن را (اولتیماتوم) داده است متوجه شود که می تواند معامله را زیر پا بگذارد و می خواهد آن را پس بگیرد. او می‌تواند این کار را خیلی راحت‌تر و بدون از دست دادن اعتبار انجام دهد بدون اینکه هرگز مورد بحث قرار بگیرد. اگر کسی به شما بگوید، ” ما هرگز این کار را انجام نخواهیم داد” به آن فکر نکنید و مجبورش نکنید که آن را تکرار کند. در عوض ممکن است بگویید: ” با توجه به اینکه ما امروز کجا هستیم، ممکن است مشکل باشد. شاید بتوانیم در مورد X، Y و Z صحبت کنیم.” وانمود کنید که اولتیماتوم هرگز داده نشده و او را از این که وفادار به آن شود ، باز دارید. اگر واقعی باشد ، او با گذشت زمان این مسئله را روشن می کند.
یادت باشه، اونا بیرون نمیان تا تو رو بگیرن
مذاکرات سخت درمورد حقوق یا تاخیرهای طولانی در تایید پیشنهاد رسمی این احتمال را می دهد که کارفرمایان احتمالا آن را برای شما فراهم می‌کنند. اما اگر شما به اندازه کافی در این فرآیند هستید، این افراد از شما خوششان خواهد آمد و می‌خواهند به دوست داشتن خود ادامه دهند. تمایل به اقدام در یک مساله خاص ممکن است به سادگی محدودیت‌هایی را منعکس کند که شما احتمالا شکرگزارش نخواهید بود. در تماس باش، اما صبور باش. و اگر شما نمی‌توانید صبور باشید، با عصبانیت و یا عصبانیت تماس نگیرید؛ بهتر است با پرسیدن در مورد زمان شروع کنید، و اینکه آیا کاری هست که شما بتوانید انجام دهید تا به حرکت در مسیر کمک شود.
سر میز بمان
به خاطر داشته باشید: چیزی که امروز قابل مذاکره نیست فردا ممکن است قابل مذاکره باشد. در طول زمان، علایق و محدودیت‌ها تغییر می‌کنند. وقتی یک نفر می‌گوید نه، چیزی که او می‌گوید این است: “با توجه به اینکه امروز چطور دنیا را می‌بینم، نه”. یک ماه بعد، همان فرد ممکن است بتواند کاری را انجام دهد که قبلا نمی‌توانست انجام دهد، چه تمدید مهلت پیشنهاد یا افزایش حقوق شما. فرض کنید که یک رئیس درخواست شما برای کار کردن از خانه در روزهای جمعه را رد می‌کند. شاید این به این دلیل است که او هیچ انعطاف در مورد این موضوع ندارد. اما این احتمال هم وجود دارد که شما هنوز اعتماد لازم برای ایجاد احساس راحتی در مورد این مساله را ندارید. شش ماه بعد، احتمالاً وضعیت بهتری خواهید داشت تا او را ترغیب کنید که کار خود را از دفتر دور کنید. مایل باشید به مکالمه ادامه دهید و دیگران را تشویق کنید تا به مسائلی که هنوز حل‌نشده یا حل‌نشده باقی مانده‌است، بازبینی کنند.
یک حس چشم‌انداز را حفظ کنید
این آخرین و مهم‌ترین نکته است. اگر مذاکره‌ای که در آن هستید در طرف اشتباه هستید می توانید مانند یک طرفدار مذاکره کنید و هنوز هم از دست ندهید. در نهایت، رضایت شما کم‌تر به پیروزی در مذاکره بستگی دارد، و بیشتر آن است که کار را درست انجام دهید. تجربه و تحقیقات نشان می‌دهند که این صنعت و عملکرد که در آن شما انتخاب میکنید، مسیر شغلی تان، و تاثیرات روز به روز بر شما (مانند روسا و همکاران)می‌تواند بسیار مهم‌تر از جزئیات یک پیشنهاد باشد. این رهنمودها باید به شما کمک کند به طور موثر مذاکره کنید و پیشنهادی که شایسته آن هستید را به دست آورید، اما آنها باید تنها بعد از یک جستجوی متفکرانه و کل نگر برای اطمینان از اینکه مسیری که انتخاب میکنید، شما را به جایی که می‌خواهید بروید، هدایت کنند.
این خلاصه، بخش مفیدی از کتاب مذکور بود که در این مقال آورده شد. لازم به ذمر است که یک نسخه از این مقاله(کتاب)، در نشریه “مرور کسب‌وکار هاروارد” در آوریل ۲۰۱۴ نیز، به چاپ رسیده است. مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، فروشندگان، دانشجویان و فعالان اقتصادی توصیه می‌شود.