در سازمان‌های امروزی، کار دیگر فقط وسیله‌ای برای کسب درآمد نیست، بلکه به منبعی برای معنا، رشد و تحقق اهداف شخصی تبدیل شده است. کارکنان انتظار دارند کاری را انجام دهند که با ارزش‌ها و اهداف زندگی‌شان هماهنگ باشد . به همین دلیل، شرکت‌ها بیش‌ازپیش تلاش می‌کنند مأموریتی روشن و هدفی فراتر از سوددهی تعریف کنند تا افراد بدانند نقش آنها چگونه به خلق ارزش می‌انجامد. در این درس مهم به این موضوع می پردازیم که اولاً فلسفه کار چیست و ثانیا چرا نیروها کار نمی کنند و چه راهکارهایی در پیش بگیریم که کار کنند!؟
در عمل، ما به کار به‌عنوان یک قرارداد دوطرفه نگاه می‌کنیم: سازمان از مهارت‌ها و تلاش کارکنان بهره می‌برد و ما (کارکنان) در عوض احساس رضایت، هویت و مشارکت پیدا می‌کنیم. برای نمونه، تحقیقات مک‌کنزی نشان می‌دهد کارکنانی که احساس می‌کنند هدف شخصی‌شان با مأموریت سازمان هم‌راستاست، بهره‌وری، سلامت روان و وفاداری بیشتری دارند . همچنین، پژوهش‌ها نشان می‌دهند که بیش از 90% انسانها تمایل دارند به درد نخور نباشند و تمایل دارند به زندگی‌شان معنا ببخشند. اما چرا همان افراد از زیر کار در می روند و کار نمی کنند؟ برای پاسخ این سوال ابتدا باید فلسفه کار را بررسی کنیم و در ادامه بررسی کنیم که چرا نیروها کار نمی کنند؟
کار، به مثابه منبع معنا
در دنیای امروز، ما به کار به‌عنوان منبعی از معنا نگاه می‌کنیم. زمانی که افراد بدانند «چرا» کارشان مهم است، انگیزه بیشتری پیدا می‌کنند. به همین دلیل باید تلاش کنیم چشم‌انداز خود را به‌روشنی بیان کنیم و نشان دهیم چگونه وظایف روزانه کارکنان به اهداف بزرگ‌تر کمک می‌کنند . در مقابل، کارمندی که احساس کند کارش بی‌هدف یا بی‌معناست، به‌مرور از کار دلسرد می‌شود. مطالعات Gallup نشان می‌دهد کارمندانی که به مأموریت سازمان متصل هستند، عملکرد بالاتری دارند. امروزه کارکنان باید فلسفه کار و کارکردن را درک کنند.
گزارشی از همین مؤسسه (Gallup) با عنوان جدایی بزرگ هشدار می‌دهد که اکثر سازمانها دچار «شکاف معنا» شده‌اند – کاهش شدید در احساسی که کارکنان نسبت به معنا و ارزش کار خود دارند . وقتی کمتر از نیمی از کارکنان بدانند چه چیزی از آنها انتظار می‌رود، عملکرد آسیب می‌بیند. برای پر کردن این شکاف، باید از طریق گفت‌وگوی منظم، اهداف فردی را با اهداف تیمی و مأموریت کلی سازمان هماهنگ کنیم.
مهم‌تر از همه، ما کار را فرصتی برای رشد و تسلط بر مهارت‌ها می‌دانیم. پرداخت حقوق یا مزایای مالی به‌تنهایی کافی نیست. همان‌طور که فردریک هرزبرگ در پژوهش مشهور خود می‌گوید: «پول را فراموش کنید… باید کار را جذاب‌تر کنید» . بنابراین، باید تلاش کنیم کارهایی طراحی کنیم که در آنها فرصت یادگیری، چالش‌پذیری و استقلال وجود داشته باشد. وقتی افراد بتوانند مسائل را خلاقانه حل کنند و در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داشته باشند، انگیزه درونی آنها افزایش می‌یابد.
هماهنگی ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی
ما همچنین باور داریم که ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی فلسفه کار را شکل می‌دهند. یک شرکت متعهد به ارزش‌ها، به‌روشنی اعلام می‌کند که برای چه چیزی می‌جنگد؛ تا کارکنان بتوانند با آن هم‌ذات‌پنداری کنند. بیش از نیمی از جویندگان کار، پیشنهاد شغلی شرکت‌هایی را که به ارزش‌های آنها اعتماد ندارند، رد می‌کنند. ما سعی می‌کنیم فرهنگی بسازیم که در آن ارزش‌ها نه‌تنها در شعارها، بلکه در رفتارهای روزمره مدیران و تیم‌ها جاری باشد. باید بپذیریم که ساخت و درک و انتقال فلسفه کار به کارکنان ساده نیست.
سازمان‌هایی که مأموریت خود را در مرکز استراتژی قرار می‌دهند و نشان می‌دهند چگونه نقش هر فرد بر مشتریان، جامعه و همکاران تأثیر می‌گذارد، بهره‌وری و مشارکت بالاتری دارند. به‌بیان ساده، فلسفه ما از کار این است: هر فرد باید بتواند به‌روشنی پاسخ دهد که «چرا این کار را انجام می‌دهیم» – و مدیران مسئولند این پاسخ را شفاف بیان کرده و در رفتارشان نشان دهند.
چرا کارکنان دچار بی‌انگیزگی و عملکرد ضعیف می‌شوند؟
حتی در سازمان‌هایی که فلسفه کار در آنها تبیین شده و قوی است، گاهی مدیران از کارکنان خود فاصله می‌گیرند. ما بارها دیده‌ایم که افراد با انگیزه بالا شروع به کار می‌کنند، اما اگر انتظارات اصلی آنها برآورده نشود، رفته‌رفته انگیزه خود را از دست می‌دهند. یکی از نشانه‌های بارز این وضعیت، زمانی است که کار روزمره دیگر برای فرد معنا ندارد یا با اهداف شخصی‌اش هم‌راستا نیست. تحقیقات Atlassian در زمینه بی‌انگیزگی نشان می‌دهد که کارمندان جدید با اشتیاق وارد مجموعه می‌شوند، اما اگر یکی (یا چند مورد) از انتظاراتشان برآورده نشود، به‌تدریج دلسرد خواهند شد. این نیازهای برآورده‌نشده می‌تواند در زمینه شفافیت، حمایت، رشد یا احساس تعلق باشد. در عمل، چند مسئله رایج در این زمینه به چشم می‌خورد:
فرسودگی و استرس شغلی:
حجم بالای کار، ضرب‌الاجل‌های فشرده و انتظارات غیرواقعی، افراد را فرسوده می‌کند. کارکنان خسته، کندتر کار می‌کنند، اشتباه می‌کنند و ذهنشان از کار خارج می‌شود. ما اغلب تأثیر استرس را بر کاهش انگیزه نادیده می‌گیریم. Atlassian اشاره می‌کند که وقتی وظایف بدون حمایت و توجه به سلامت روان بر دوش افراد گذاشته می‌شود، اشتیاق آنها کاهش می‌یابد. این موضوع در سطح جهانی نیز نمود دارد؛ تقریباً نیمی از نیروی کار گزارش داده‌اند که استرس بسیار بالایی را تجربه می‌کنند و در حین کار استعفای نامحسوس داده اند.
اهداف یا مأموریت‌های نامشخص:
اگر توضیح ندهیم که هر نقش چه اهمیتی دارد، افراد می‌پرسند: «چرا دارم این کار را انجام می‌دهم؟» تحقیقات Gallup هشدار می‌دهد که انتظارات کارکنان ار کار خودشان اصلا واضح نیست و کمتر از نیمی از کارکنان دقیقاً می‌دانند موفقیت در کارشان چگونه تعریف می‌شود. همچنین Atlassian، مأموریت و اهداف نامشخص شرکت را از دلایل اصلی بی‌انگیزگی می‌داند. وقتی مأموریت یا وظایف روزمره مبهم باشد، حتی افراد توانمند هم بی‌تفاوت می‌شوند.
ارتباطات ضعیف و رهبری ناکارآمد:
اعتماد به مدیران حیاتی است. Gallup گزارش داده که کمتر از ۲۵درصد کارکنان آمریکایی به رهبری سازمان خود اعتماد کامل دارند. وقتی رهبران بی‌ثبات عمل می‌کنند یا قولی می‌دهند ولی عمل نمی‌کنند، اعتماد از بین می‌رود. ما دیده‌ایم که پیام‌های متناقض یا نبود بازخورد باعث می‌شود افراد احساس بی‌اهمیتی کنند. چک‌لیست Atlassian نیز «شنیده نشدن» و «ارتباطات ضعیف» را از عوامل کاهش عملکرد می‌داند. به بیان دیگر، اگر خوب گوش ندهیم و ارتباط شفاف برقرار نکنیم، انگیزه تیم پایین می‌آید.
ناهماهنگی بین اهداف فردی و سازمانی:
وقتی اهداف یا ارزش‌های شخصی با مسیر شرکت ناسازگار باشد، بی‌انگیزگی افزایش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند آنچه برایشان مهم است در شرکت جایی ندارد، به‌تدریج کنار می‌کشند. این ناهماهنگی – مثلاً در زمینه رشد، خلاقیت یا ارزش‌ها – باعث می‌شود کار حس بیهوده بودن داشته باشد. این حالت اغلب زمانی رخ می‌دهد که فرد تازه‌وارد متوجه شود شغل واقعی با تصویری که در فرآیند استخدام از آن ارائه شده، تفاوت دارد.
نبود فرصت رشد یا قدردانی:
افراد نیاز به پیشرفت و دیده‌شدن دارند. ما متوجه شده‌ایم که وقتی مسیر شغلی مشخص نیست یا پیشرفت متوقف می‌شود، حتی کارکنان با عملکرد بالا نیز بی‌علاقه می‌شوند. Atlassian به «نبود فرصت رشد شغلی» و «نبود قدردانی» به‌عنوان عوامل بی‌انگیزگی در کارکنان اشاره دارد. کارکنان به بازخورد و تشویق منظم نیاز دارند. داده‌های Gallup نیز این نکته را تأیید می‌کند: سازمان‌هایی که «فرهنگ رشد بالا» دارند (یعنی یادگیری و پیشرفت را جدی می‌گیرند)، ۱۱درصد سودآوری بالاتر و نرخ ماندگاری دو برابر دارند. برعکس، اگر آموزش را نادیده بگیریم و هرگز نگوییم «آفرین»، کارکنان به‌تدریج انگیزه خود را از دست می‌دهند یا دنبال فرصت‌های دیگر می‌روند.
کمبود استقلال یا احساس تعلق:
کارکنان به حس مالکیت و تعلق نیاز دارند. وقتی افراد را مدام کنترل کنیم یا از دیگران جدا نگه داریم (به‌ویژه در محیط‌های دورکاری)، روحیه آنها کاهش می‌یابد. Atlassian هشدار می‌دهد که «نبود استقلال» باعث بی‌تفاوتی و «نبود حس تعلق یا ارتباط تیمی» موجب انزوا می‌شود. در عمل، محیط‌های خشک و دستوری صرفاً موجب اطاعت می‌شوند، نه خلاقیت. علاوه بر این، بسیاری از کارکنان دورکار احساس می‌کنند نسبت به همکاران حضوری یا هیبریدی خود که ارتباط کمتری با مأموریت و تیم دارند. ما باید روحیه تیمی را تقویت کنیم – مثلاً از طریق رویدادهای اجتماعی یا پروژه‌های بین‌تیمی – وگرنه افراد حتی اگر فیزیکی در سازمان حضور داشته باشند، از نظر ذهنی از کار فاصله می‌گیرند.
در مجموع، این مسائل بخش بزرگی از دلایل کاهش عملکرد را توضیح می‌دهند و شکافی را میان نیازهای واقعی کارکنان و آنچه در عمل تجربه می‌کنند، آشکار می‌کنند. وقتی نیازهای پایه‌ای مانند وضوح، رشد و حمایت برآورده نمی‌شود، افراد فقط حداقل‌ها را انجام می‌دهند یا سکوت می‌کنند و استعفای درونی می‌دهند. نتیجه این است که بهره‌وری کاهش می‌یابد.
Gallup برآورد کرده که حدود ۹درصد از تولید ناخالص داخلی جهان را بی‌انگیزگی می‌بلعد (یعنی تقریباً ۸/۸ تریلیون دلار). ما در سازمانها باید به این نشانه‌ها توجه کنیم تا بتوانیم به‌موقع مداخله کنیم.
چه راهبردهایی برای بهبود بهره وری و مشارکت کارکنان وجود دارد؟
برای مقابله با عملکرد پایین، ما مجموعه‌ای از راهکارهای عملی و مدیریتی را به کار می‌گیریم که مستقیماً به ریشه‌های این مشکل می‌پردازند. برخی از رویکردهای کلیدی شامل موارد زیر هستند:
۱. شفاف‌سازی هدف و انتظارات
باید حاصل کنیم که همه اعضای تیم بدانند چگونه کارشان با مأموریت کل سازمان مرتبط است. همان‌طور که پژوهش «جدایی بزرگ» گالوپ توصیه می‌کند، رهبران باید با گفت‌وگوهای دوطرفه، نقش هر فرد را روشن و انتظارات را بازتعریف کنند.
ما اهداف مشخص، قابل‌اندازه‌گیری و هم‌راستا با اهداف تیم و سازمان (اهداف SMART)را تعیین می‌کنیم و آنها را به‌طور منظم بازبینی می‌کنیم. جلسات و به‌روزرسانی‌های مداوم، هدف را در کانون توجه نگه می‌دارند، و ما فعالانه توضیح می‌دهیم که چرا هر کار اهمیت دارد. وقتی کارکنان «چرایی» کار خود را بفهمند، انگیزه به‌صورت طبیعی افزایش می‌یابد.
۲. سرمایه‌گذاری بر توسعه فردی و مسیر شغلی کارکنان
ما فرهنگی یادگیرنده ایجاد می‌کنیم. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد سازمان‌هایی که روی توسعه کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند، سودآوری و ماندگاری بالاتری دارند.
در عمل، ما آموزش، منتورینگ و واگذاری پروژه‌های چالش‌برانگیز را ارائه می‌دهیم. نزدیک به ۹درصد از نسل هزاره (دهه ۶۰ و ۷۰) معتقدند که رشد شغلی در یک موقعیت کاری بسیار مهم است، بنابراین مسیر شغلی روشنی ترسیم می‌کنیم و درباره برنامه رشد با آنها گفت‌وگو می‌کنیم. ما کارکنان را در طراحی این مسیر مشارکت می‌دهیم: می‌پرسیم چه مهارت‌هایی را می‌خواهند کسب کنند و برنامه‌ریزی می‌کنیم که چگونه این مهارت‌ها در کارشان به کار گرفته شود. وقتی کارکنان احساس کنند که به آینده‌شان اهمیت داده می‌شود، عملکرد بهتری دارند و وفاداری بیشتری نشان می‌دهند.
۳. توانمندسازی از طریق استقلال عملی
ما اختیار تصمیم‌گیری در مورد نحوه انجام کار را به کارکنان می‌سپاریم. بر اساس پژوهش‌ها، تیم‌هایی که از روش‌های چابک (Agile/Lean) استفاده می‌کنند، رضایت و بهره‌وری بیشتری دارند.
برای مثال، از جلسات کوتاه روزانه (stand-up) و چرخه‌های کاری منظم (sprints) استفاده می‌کنیم تا اعضا خودشان برنامه‌ریزی کرده و کارها را مدیریت کنند. ما به آنها اعتماد می‌کنیم تا مسائل را حل کنند و در حیطه وظایفشان تصمیم بگیرند.
این رویکرد، نیاز به کنترل جزئی را کاهش می‌دهد و کارکنان را قادر می‌سازد روی فعالیت‌های ارزشمند تمرکز کنند. نتیجه؟ افزایش مسئولیت‌پذیری، خلاقیت و در نهایت بهره‌وری بیشتر.
۴. بهبود عملکرد رهبری و ایجاد اعتماد
مدیران خوب نقش حیاتی دارند. ما سرپرستان خود را آموزش می‌دهیم که مربی باشند، نه فرمانده. طبق تحلیل گالوپ، مدیریت ضعیف یکی از دلایل اصلی بی‌انگیزگی کارکنان است.
برای پیشگیری از این وضعیت، مهارت‌هایی مانند ارتباط مؤثر، ارائه بازخورد سازنده و مدیریت تیم‌های دورکار را به رهبران آموزش می‌دهیم.
مدیران باید الگوی ثبات باشند: همسویی گفتار و عمل، اعتماد ایجاد می‌کند. برای مثال، اگر وعده انعطاف‌پذیری بدهیم و به آن عمل کنیم، کارکنان احساس امنیت بیشتری می‌کنند.
همچنین گفت‌وگوهای منظم یک‌به‌یک با کارکنان برگزار می‌کنیم تا نگرانی‌ها شنیده شوند. هرچه رهبری ما شفاف‌تر و پاسخ‌گوتر باشد، میزان مشارکت کارکنان افزایش می‌یابد.
۵. شناسایی و قدردانی از تلاش‌ها
ما برای پیشرفت‌ها جشن می‌گیریم. کارهای ساده‌ای مثل گفتن یک «آفرین» در جلسه یا ارسال یک پیام تشکر، تأثیر زیادی دارد.
اتلسین پیشنهاد می‌دهد که جلسات را با بیان موفقیت‌های اخیر آغاز کنیم و کانال‌هایی برای قدردانی همکاران از یکدیگر ایجاد کنیم (مانند پیام‌رسان درون سازمانی یا تابلوی افتخارات).
پژوهش‌های گالوپ هم نشان می‌دهد کارمندانی که از آنها قدردانی می‌شود، بسیار کمتر تمایل به ترک شغل دارند.
نکته مهم: قدردانی باید معنادار باشد. یعنی به نتایج و ارزش‌های سازمان مرتبط باشد، نه صرفاً به سابقه حضور.
با گنجاندن قدردانی در روال روزمره، رفتارهای مطلوب تقویت می‌شوند و کارکنان درمی‌یابند که زحماتشان دیده و ارزش‌گذاری می‌شود.
۶. حمایت از سلامت روان و انعطاف‌پذیری
ما به تعادل کار و زندگی و سلامت کارکنان توجه داریم. با تثبیت کار ترکیبی (مثلاً ۲–۳ روز دورکاری در هفته)، انعطاف‌پذیری بیشتری فراهم می‌کنیم. پژوهش دانشگاه استنفورد نشان می‌دهد که این مدل نه‌تنها بهره‌وری را کاهش نمی‌دهد، بلکه نرخ ترک شغل را حدود ۳۰٪ کاهش می‌دهد.
در عمل، ساعات و محل کار منعطف را امکان‌پذیر می‌سازیم تا افراد بهتر بتوانند نیازهای شخصی خود را مدیریت کنند. همچنین برای پیشگیری از فرسودگی، تشویق به مرخصی، اجرای برنامه‌های سلامت و بررسی حجم کاری را در دستور کار داریم.
زمانی که کارکنان حس کنند سلامتی و استقلال آنها برای سازمان اهمیت دارد، با انگیزه بیشتری کار می‌کنند.
۷. تقویت تیم و حس تعلق
در نهایت، ما پیوندهای اجتماعی را تقویت می‌کنیم. تیم‌هایی که اعضایشان احساس تعلق دارند، عملکرد بهتری دارند.
ما پروژه‌های مشترک میان‌بخشی، منتورینگ همکارانه و فعالیت‌های اجتماعی (مثل جلسات مجازی دوستانه یا ناهارهای گروهی) را برنامه‌ریزی می‌کنیم. این اقدامات، حس انزوا را کاهش داده و اعتماد را افزایش می‌دهند.
اتلسین پیشنهاد می‌کند رویدادهایی مانند روزهای داوطلبی یا بازی‌های تیم‌سازی را برگزار کنیم تا حس اجتماع تقویت شود.
تجربه نشان داده وقتی افراد علاوه‌بر هدف سازمان، برای همکاران خود نیز اهمیت قائل باشند، بهتر از یکدیگر حمایت می‌کنند و نوآوری بیشتری دارند.
جمع‌بندی درس
برای افزایش بهره‌وری و انگیزه کارکنان، ضروری است که سازمانها به عوامل مؤثر بر رضایت شغلی و مشارکت توجه ویژه‌ای داشته باشند. با تعریف اهداف شفاف، فراهم کردن فرصت‌های توسعه، ایجاد فرهنگ بازخورد و قدردانی، ترویج تعادل بین کار و زندگی و بهبود ارتباطات داخلی، می‌توان محیط کاری مثبت‌تری ایجاد کرد که در آن کارکنان احساس ارزشمندی و انگیزه بیشتری برای مشارکت فعال دارند.
به هررو تشریح و تفهیم فلسفه کار، نیازمند دانش و مهارت کافی است. کار ، یکی از مقدس ترین مفاهیم در همه فرهنگهاست و بزرگان ما بارها به ارزش این مفهوم ارزشمند و وزین، اشاره کرده اند. اما برای اینکه درک درستی از فلسفه کار داشته باشیم، لازم است این نکته را باید در نظر بگیریم که انسان برای انجام هر کاری، به انگیزه نیاز دارد و کار نیز از این مهم مستثنی نیست. خصوصاً کار با نسل جدید چالش های مخصوص به خود را دارد و برای نسل جدید «دانش» ، «جذابیت» و خصوصاض «بازی وار سازی» از اهمیت خاصی برخوردار است. متخصصان و مشاورین مجرب آکادمی عیب پوش با بهره گیری از دانش و ربع قرن تجربه در کار با نیروهای انسانی در بخشهای مختلف، استراتژیها و رویکردهای نوینی را برای افزایش بهره ووری و افزایش میزان بازدهی نیروهای کار به سازمانها ارائه می کنند. برای تماس و دریافت مشاوره ، از متخصصان این آکادمی، می توان با تلفن 28427054 و یا با شماره 28427338 با در نظر گرفتن کد تهران (021) تماس حاصل نموده یا به ایمیل به eybpoosh.academy@gmail.com ارسال درخواست کرده و یا با ثبت نام در آکادمی، از خدمات این آکادمی، بهره مند شویم.
منابع
