فرامرز عیب پوش، کارآفرین و تکنولوژیست فرزند ایران در سال 1380 با مراجعت به کشورش، مشغول به فعالیت در بازار تهران و شرکتهای پخش و FMCG به عنوان ویزیتور و سرپرست فروش شد.
شروع کار فروشندگی و بازاریابی مستقیم به وی آموخت؛ مدیریت با تمام سختیها و مشقات، زیباییهای زیادی هم دارد. هیجان وصف ناپذیر، چالشهای بیشمار و اعتراضات مشتریان درون سازمانی و برون سازمانی در نهایت زمانی که به نتیجه ختم میشد، شیرینی خاصی داشت.
در طی سالهای فعالیت در زمینه مدیریت ، عیب پوش دریافت که هیچ دو انسانی شبیه هم نیستند و برای برقراری ارتباط با انسانها، ابتدا باید در پی شناخت خود باشیم.
زمانیکه کار سرپرستی و مدیریت را آغاز کرد، مدیران وی همواره اصرار داشتند که تنها به یک چیز تمرکز داشته باشد؛ فروش بیشتر و بیشتر! تنها باید به هرطریقی که شده مشتریان را پر از محصول کند. فارغ از اینکه آنها ظرفیت خرید و اصلاً نیاز به این محصولات را داشتند یا نه!.
مدیران اعتقاد داشتند زمانیکه فروش انجام شد و چک مشتری پاس شد، دیگر کالا به ما ارتباطی ندارد و مشتری وظیفه دارد کالایی که خریده به فروش برساند. جالب بود که این تفکر متعلق به یک یا چند مدیر نبود و باهر مدیری که برخورد می کرد، همین اعتقاد را داشت.
او وظیفه داشت فقط و فقط بفروشد و ادامه کار به وی ارتباط نداشت. عجیب بود که به صورت بیرحمانهای وعده های متفاوت به مشتریان داده میشد و آنها هم به بهانههای مختلف خرید میکردند. اما انگار قرار براین بود که کالا به فروش برسد و شرکت تعطیل شود و همه از کشور فرار کنند!
انتخاب همین استراتژی، موجب میشد که نارضایتی بعد از یک دوره فروش در مشتریان شروع شود و داویه گسترده این اعتراضات، موجب تخریب برندها شود. با این وصف، برندهای رقیب جای یکدیگر را میگرفتند و همین چرخه در مورد آنها هم بارها و بارها، تکرار میشد.
سالها بعد، زمانیکه فرامرز عیب پوش به مدیریت سازمانهای بزرگ رسید، دریافت که لایههای مختلف یک سازمان، الزاما یکدیگر را درک نمیکنند. بلکه در بسیاری از موارد انرژی سازمان در جهات مختلف اتلاف می شود.
گلوگاه هایی در کار وجود داشت که این سوال را در ذهن بوجود میآورد که چرا این گلوگاه تولید شده و سازمان با این پیچیدگی، چگونه زنده مانده و چرا همچنان به قوت خود باقیست.!؟
پس از انجام تحقیقات مختلف، به این نتیجه رسید که هرسازمانی از اجزای زنده تشکیل شده است. پس خود سازمان، یک موجود زنده است. اما ما چقدر در خصوص آناتومی این موجود زنده اطلاعات داشت و اگر اطلاعاتی نداشت، چگونه باید آن را درمان میکرد؟
پس از همکاری با کمپانی های بینالمللی و خارجی، به این نتیجه رسید که آموزش و پویایی، جزیی جدانشدنی از سیستم این شرکتهاست.
ساختارهای کمپانیهای خارجی برخلاف ما، خطی و یک سویه نبودند. برای اولین بار بود که کارکرد گروهی و ساختار ماتریسی را به گونهای موفق در این شرکتها دید و برای ما که سالها ساختار خطی معیوبمان را با روابط غیرسازمانی پوشش داده بودیم، این موضوع عجیب به نظر میرسید.
کارکرد صداقت، جدیت و وفاداری در کمپانیهای خارجی، موجب توسعه آنها شده بود. پس از سالها پاسخ سوالش را یافته بود و دانست سازمانهای بازاریابی و فروش ما، گرفتار مایوپیا هستند. سازمانهای ما چقدر میتوانستند بزرگتر و ثروتویدتر شوند اما نتوانستند و از همه مهمتر اینکه خود را بسیار موفق میدانستند. ولی حتی نتوانسته بودند محصولات خود را به کشور همسایه صادر کنند. یا اگر موفق به این کار شدند، نتوانسته بودند سهم بازار خود را برای مدت طولانی حفظ کنند.
این موضوع نه تنها به پشتیبانی دولتها از آن کمپانیها بازنمیگشت، بلکه بسیاری از کمپانیهای خارجی درگیر بروکراسی اداری کشورهای خود نیز بودند. اما چیزی که آنها بیشتر از ما داشتند، دانش مدیریت و روحیه همکاری و پذیرش عقاید دیگران و ثروت سازی برای تمام سازمان بود. کارکنان شرکتهای بزرگ خارجی، همواره راضی و ثروتوید بودند. به سازمان خود اعتقاد داشتند و برای بهبود شرایط سازمان تلاش میکردند. چون بهبود شرایط سازمان، مستقیما به نفع اعضای سازمان بود. اما شرکتهای داخلی هرچقدر هم که ثروتوید بودند، بجز چند مدیر ارشد که در رفاه بودند، بقیه سازمان، درگیر گذران معیشت خود بودند و به ارتقای سازمان حتی فکر نمیکردند.
فرامرز عیب پوش دریافت که ما در این آکواریوم کوچک، خود را بزرگ پنداشته بودیم و به توسعه و گسترش فعالیتهایمان به تمام جهان نیاندیشیده بودیم. سودهای کوتاه مدت و سوءاستفاده از نیروی انسانی سبب شده بود تا شرکتهای داخلی همواره در این آکوریوم کوچک مشغول خوردن یکدیگر باشند و برای ورود به اقیانوس بزرگ بازارهای جهانی، توانی نداشته باشند.
اطلاعات ما کم بود و کارکنان شرکتهای خارجی، کاملا مطلع و بهروز بودند. طی سالها فعالیت در عرصه بازاریابی و فروش، “ندانستن” را فهمید و درک کرد برای بهتر شدن، چارهای جز اندکی بیشتر دانستن نیست. تفکر، پایه هر سازمانی است. سازمانها قبل از تولد تنها یک فکر هستند. ما وظیفه داریم تفکر را گسترش دهیم و بدانیم که نمیدانیم!
از این رو، برآن شد تا اطلاعات خود را افزایش داده و این موجود زنده(سازمان) را بهتر بشناسد. اما هرچه بیشتر تحقیق میکرد، کمتر درمییافت. باتوجه به دانش کم ما نسبت به همکاران خارجیمان، باید بیشتر تلاش میکرد. در بازدید از دفاتر مرکزی کمپانیهای اروپایی، مدیران بسیاری از هند، مالزی، دبی، مصر و عربستان دید اما هرچه گشت، مدیر ایرانی ندید! مدیران ایرانی یا در سطوح بالا از نوابغ جامعه بودند و یا اصلا در سازمانهای خارجی حضور نداشتند. فراوانی مدیران ایرانی نسبت به سایر کشورها به مراتب کمتر بود. دریافت که در سازمانها هم مانند جامعه، قشر متوسط سازنده فرهنگ سازمان است و مدیران میانی و اجرایی هستند که سازمان را به جلو میبرند. مدیران ارشد، تنها استراتژی ها را خلق میکنند.
برای بهبود سیستم کاری خود و سازمانمان، راهی جز تحقیق ومطالعه و درک و یادگیری تجارب دیگران و انتقال تجارب خود به سازمان و سایر افراد نداریم. باور ما، سازنده راه زندگی ماست. یک تجربه شخصی جالب، وی را به فکر فروبرد و به این نتیجه رسید که موقعیتهایی که ما درآن قرار میگیریم، بیشتر زاده افکار و تخیل ماست.
وی اقدام به تحقیق درباره ساختار شرکت های ایرانی و همکاری با اساتید داخلی و خارجی در این حوزه در راستای بهبود وضعیت این سازمانها نمود. این تجربه برای وی جالب بود که مدیرانی که از خاورمیانه به سازمانهای اروپایی راه یافته بودند، کاملا با این سازمانها وفق داشتند و به اصطلاحات و دانش بین المللی این حوزه، کاملا واقف بودند. اما مدیران ایرانی اندکی وجود داشتند که توانسته بودند خود را با شرکتهای خارجی وفق دهند و موجب توسعه خود و سازمانشان بشوند.
وی برآن شد تا با کمک اساتیدش، این تجربیات را به سایرین منتقل کند تا سهم کوچکی در ایجاد تغییر در سازمانهای ایرانی و درنهایت پیشرفت این کشور مقدس داشتهباشد.
تا به امروز تلاشهای فرامرز عیب پوش منتج به تاسیس «آکادمی آنلاین عیب پوش»، «آکادمی مدیروز»، «رادیو مدیروز»، «اپلیکیشن کاربازی» و تقریر بیش از 5600 درس آنلاین در زمینه مدیریت بازاریابی و فروش، 140 فایل آموزشی نیمه مصور و تالیف کتابهای «گامهای فروش» ، «مهندسی فروش»، «الفبای چیرگی» «ابرفروشنده»، «شگرد شاهین» و چندین کتاب دیگر از جمله کتاب پرفروش «زیرآبزنی» شده است.
