سندروم صندلی گهواره ای

سندرم صندلی گهواره‌ای چیست؟

چکیده:

سندرم صندلی گهواره ای گونه ای از سوگیری های شناختی مدیریتی است که مطابق آن سازمانها با ایجاد ترس، کارکنان را مجبور میکنند تا ادای کارکردن را دربیاورند. این سندروم سبب خواهد شد تاکارکنان بجای کار با کیفیت و نتیجه، صرفاً بصورت نمایشی کار کنند.

سندرم صندلی گهواره ای (Rocking Chair Syndrome)، در سالهای اخیر در ادبیات منابع انسانی و مدیریت، رایج شده است. این سندروم کنایه از اثر فعالیت و تلاش ظاهری در سازمان است که در نتیجه انجام آنها، خروجی برای سازمان حاصل نشده و نتیجه‌ای در برنداشته باشد. این شرایط ممکن است در زندگی فردی و برای همه انسانها پیش آمده باشد. در این حالت، فرد تلاش متوسط یا تلاش زیادی انجام می‌دهد و انرژی بسیاری صرف می‌کند، اما نتیجه کار، اثربخش نیست.

در شرکت‌ها و سازمان‌هایی که دچار سندرم صندلی گهواره ای هستند، علیرغم اینکه کارکنان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به تحرک داشتن می‌کنند و همین گاهی باعث سردرگمی می‌شود. چون درواقع کار به ظاهر در حال انجام است اما نتیجه حاصل نمی‌شود. در ادامه این تظاهر به کار کردن، هیچ پویایی و پیشرفتی به دست نمی‌آید و در اغلب اوقات این مسئله، مانند یک اپیدمی در کل شرکت پخش می‌شود.

در برخی از موارد مدیران موجب ایجاد چنین فضایی هستند، اما همیشه نیز این موضوع صدق نمی‌کند. در بسیاری از سازمانها، کارکنان سالهای زیادی را در یک مقطع مانده‌اند و پیشرفت را تجربه نکرده‌اند. این عدم پیشرفت ممکن است به دلیل عدم کارایی کارکنان یا عدم فضا برای پیشرفت باشد. اما به هررو، آنها دچار روزمرگی و عدم بازدهی مناسب شده‌اند.

این کارکنان توان و جرات خروج از سازمان و خطر کردن و از دست دادن شغلشان را ندارند. بنابراین فضا و روزمرگی را پذیرفته‌اند به خود القا نموده‌اند که دیگران و خصوصا مدیران مسئول این عقب ماندگی و عدم پیشرفت هستند، وگرنه آنها توانایی بسیار بالایی دارند اما در واقع چنین نیست. توانایی کارکنان هم به محیط بستگی دارد و هم به توانایی فردی.

کارکنانی که شجاعت خطر و ریسک را ندارند و پیشرفت را انتخاب نمی‌کنند، در سازمان هم موضعات جدید را نخواهند پذیرفت و فقط غر می‌زنند. آنها تنها روی صندلی گهواره‎ای به عقب و جلو می‌روند و به ظاهر نشان می‌دهند که کار می‌کنند!.

بخش زیادی از این حالت به عمل نکردن به ایده‌ها در سازمان باز می‌گردد. در برخی از شرکت‌ها به خاطر ترس از تغییر، بسیاری از ایده‌ها عملی نمی‌شوند و در حد ایده باقی می‌مانند. در حالی که گاهی یک قدم کوچک همواره بهتر از یکجا ماندن و ثابت شدن در یک نقطه است.

بسیاری از افراد هستند که در سازمانها یا به عمد و یا بصورت غیر ارادی و غیر عمد، به ظاهر برای پیشرفت سازمان تلاش می‌کنند، اما در حقیقت این افرای مشغول دویدن روی تردمیل هستند و هرچقدر بدوند، در حقیقت به جایی نخواهند رسید!

سوالات متداول
نشانه‌های اصلی ابتلای یک سازمان یا فرد به این سندرم چیست؟

مهم‌ترین نشانه، «تضاد میان خستگی و خروجی» است. در این حالت:

  • جلسات طولانی و پی‌درپی برگزار می‌شود اما تصمیمات عملیاتی گرفته نمی‌شود.

  • افراد همیشه «مشغول» (Busy) هستند اما «بهره‌ور» (Productive) نیستند.

  • گزارش‌های حجیم و متعددی تولید می‌شود که هیچ‌کس آن‌ها را نمی‌خواند یا در تصمیم‌گیری‌ها نقشی ندارند.

  • افراد در پایان روز به شدت احساس خستگی می‌کنند، اما اگر از آن‌ها بپرسید امروز چه ارزش افزوده‌ای ایجاد کردید، پاسخ روشنی ندارند.

چرا مدیران و کارکنان در تله صندلی گهواره‌ای می‌افتند؟

ریشه این مشکل معمولاً در فقدان اولویت‌بندی و فرار از کارهای سخت است.

  • پناه بردن به کارهای کاذب: ذهن انسان تمایل دارد برای فرار از اضطرابِ کارهای بزرگ و دشوار، خود را با کارهای کوچک و بی‌اهمیت (مثل چک کردن مداوم ایمیل‌ها یا اصلاح چندباره فونت یک گزارش) سرگرم کند تا حس کاذب «مفید بودن» داشته باشد.

  • فرهنگ حضورگرایی: در برخی سازمان‌ها، «تلاش ظاهری» و «ساعت حضور» بیشتر از «نتیجه کار» پاداش می‌گیرد. این موضوع باعث می‌شود کارکنان به جای تمرکز بر دستاورد، بر نمایشِ مشغول بودن تمرکز کنند.

تفاوت «تلاش سخت» با «سندرم صندلی گهواره‌ای» در چیست؟

تفاوت اصلی در داشتن هدف و جهت‌داری (Directionality) است.

  • در تلاش سخت (Hard Work)، انرژی در مسیر یک هدف مشخص و قابل اندازه‌گیری صرف می‌شود و هر قدم، فرد را به مقصد نزدیک‌تر می‌کند.

  • در سندرم صندلی گهواره‌ای، حرکت وجود دارد اما این حرکت «دوار» یا «رفت و برگشتی» است. در اینجا انرژی صرفِ اصطکاک و فرآیندهای موازی می‌شود، نه پیشروی. در واقع، در این سندرم، اثربخشی (Effectiveness) فدای مشغولی (Busyness) شده است.

راهکار عملی برای رهایی از این وضعیت چیست؟

برای توقفِ این حرکت بی‌ثمر، باید از رویکردهای مدیریت نتیجه‌گرا استفاده کرد:

  • استفاده از اصل پارتو (۲۰/۸۰): شناسایی ۲۰ درصد از فعالیت‌هایی که ۸۰ درصد نتایج را ایجاد می‌کنند و حذف یا برون‌سپاری کارهای کم‌ارزش.

  • تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI): به جای سنجش میزان فعالیت، باید «دستاورد نهایی» سنجیده شود.

  • پرسش "که چی؟": قبل از شروع هر فعالیت یا تشکیل هر جلسه، فرد یا مدیر باید از خود بپرسد: «انجام این کار چه تغییر ملموسی در خروجی نهایی ایجاد می‌کند؟» اگر پاسخ قانع‌کننده نبود، آن فعالیت احتمالاً همان حرکتِ گهواره‌ای است.

اشتراک گذاری:

کتابخانه عیب پوش

گروه تولید محتوای عیب پوش

گردآوری همه مطالب و درسهای عیب پوش، توسط متخصصین، مدرسین و مدیران با سابقه در حوزه های مربوطه انجام شده‌ و تمام دروس دارای اصالت هستند.

مطالب مرتبط

آموزش راهبریآموزش مدیریت سرمایه های انسانی

رقابت گروهی یا تیمی، رقابتی است که یک تیم با وجود یک مربی یا راهبر، با تیم یا گروه دیگری بر سر منابعی مشخص و محدود مسابقه می دهند. در این درس از عیب پوش، رقابت گروهی را به همراه هم کشف خواهیم کرد…

آموزش راهبریآموزش مباحث مدیریتیآموزش مدیریت سرمایه های انسانی

قدرت در سازمان، همواره موضوع جذاب و قابل بحثی بوده که بحثهای مختلفی درباره آن وجود داشته. در این درس از عیب پوش، این مفهوم و کارکردهای آن را بشکل کامل شرح خواهیم داد. با هم همراه باشیم…

آموزش مدیریت سرمایه های انسانی

بارها شنیده ایم که فلان موضوع باید «تفویض» شود. اما فرآیند تفویض چیست؟ تفویض کار با تفویض اختیار چه تفاوتی دارد؟ چگونه تفویض کنیم؟ به چه فرد یا سازمانی تفویض کنیم؟ چگونه آن را بررسی کنیم و … اینها همه سوالاتی است که در این درس از عیب پوش به آنها پاسخ خواهیم گفت. همراه هم باشیم…

آموزش مدیریت سرمایه های انسانی

همه ما موضوعاتی نظیر «سخنرانی های انگیزشی»، موضوعات انگیزشی، جملات انگیزشی و غیره را شنیده ایم. اما «انگیزش» چیست؟ چه کاربردی دارد؟ تفاوت آن با انگیزه چیست؟ چگونه آن را ایجاد کنیم. در اسن درس از «عیب پوش» به تمام این موضوعات خواهیم پرداخت…