سندروم صندلی گهواره ای

سندرم صندلی گهواره‌ای چیست؟

چکیده:

سندرم صندلی گهواره ای گونه ای از سوگیری های شناختی مدیریتی است که مطابق آن سازمانها با ایجاد ترس، کارکنان را مجبور میکنند تا ادای کارکردن را دربیاورند. این سندروم سبب خواهد شد تاکارکنان بجای کار با کیفیت و نتیجه، صرفاً بصورت نمایشی کار کنند.

سندرم صندلی گهواره ای (Rocking Chair Syndrome)، در سالهای اخیر در ادبیات منابع انسانی و مدیریت، رایج شده است. این سندروم کنایه از اثر فعالیت و تلاش ظاهری در سازمان است که در نتیجه انجام آنها، خروجی برای سازمان حاصل نشده و نتیجه‌ای در برنداشته باشد. این شرایط ممکن است در زندگی فردی و برای همه انسانها پیش آمده باشد. در این حالت، فرد تلاش متوسط یا تلاش زیادی انجام می‌دهد و انرژی بسیاری صرف می‌کند، اما نتیجه کار، اثربخش نیست.

در شرکت‌ها و سازمان‌هایی که دچار سندرم صندلی گهواره ای هستند، علیرغم اینکه کارکنان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به تحرک داشتن می‌کنند و همین گاهی باعث سردرگمی می‌شود. چون درواقع کار به ظاهر در حال انجام است اما نتیجه حاصل نمی‌شود. در ادامه این تظاهر به کار کردن، هیچ پویایی و پیشرفتی به دست نمی‌آید و در اغلب اوقات این مسئله، مانند یک اپیدمی در کل شرکت پخش می‌شود.

در برخی از موارد مدیران موجب ایجاد چنین فضایی هستند، اما همیشه نیز این موضوع صدق نمی‌کند. در بسیاری از سازمانها، کارکنان سالهای زیادی را در یک مقطع مانده‌اند و پیشرفت را تجربه نکرده‌اند. این عدم پیشرفت ممکن است به دلیل عدم کارایی کارکنان یا عدم فضا برای پیشرفت باشد. اما به هررو، آنها دچار روزمرگی و عدم بازدهی مناسب شده‌اند.

این کارکنان توان و جرات خروج از سازمان و خطر کردن و از دست دادن شغلشان را ندارند. بنابراین فضا و روزمرگی را پذیرفته‌اند به خود القا نموده‌اند که دیگران و خصوصا مدیران مسئول این عقب ماندگی و عدم پیشرفت هستند، وگرنه آنها توانایی بسیار بالایی دارند اما در واقع چنین نیست. توانایی کارکنان هم به محیط بستگی دارد و هم به توانایی فردی.

کارکنانی که شجاعت خطر و ریسک را ندارند و پیشرفت را انتخاب نمی‌کنند، در سازمان هم موضعات جدید را نخواهند پذیرفت و فقط غر می‌زنند. آنها تنها روی صندلی گهواره‎ای به عقب و جلو می‌روند و به ظاهر نشان می‌دهند که کار می‌کنند!.

بخش زیادی از این حالت به عمل نکردن به ایده‌ها در سازمان باز می‌گردد. در برخی از شرکت‌ها به خاطر ترس از تغییر، بسیاری از ایده‌ها عملی نمی‌شوند و در حد ایده باقی می‌مانند. در حالی که گاهی یک قدم کوچک همواره بهتر از یکجا ماندن و ثابت شدن در یک نقطه است.

بسیاری از افراد هستند که در سازمانها یا به عمد و یا بصورت غیر ارادی و غیر عمد، به ظاهر برای پیشرفت سازمان تلاش می‌کنند، اما در حقیقت این افرای مشغول دویدن روی تردمیل هستند و هرچقدر بدوند، در حقیقت به جایی نخواهند رسید!

سوالات متداول
نشانه‌های اصلی ابتلای یک سازمان یا فرد به این سندرم چیست؟

مهم‌ترین نشانه، «تضاد میان خستگی و خروجی» است. در این حالت:

  • جلسات طولانی و پی‌درپی برگزار می‌شود اما تصمیمات عملیاتی گرفته نمی‌شود.

  • افراد همیشه «مشغول» (Busy) هستند اما «بهره‌ور» (Productive) نیستند.

  • گزارش‌های حجیم و متعددی تولید می‌شود که هیچ‌کس آن‌ها را نمی‌خواند یا در تصمیم‌گیری‌ها نقشی ندارند.

  • افراد در پایان روز به شدت احساس خستگی می‌کنند، اما اگر از آن‌ها بپرسید امروز چه ارزش افزوده‌ای ایجاد کردید، پاسخ روشنی ندارند.

چرا مدیران و کارکنان در تله صندلی گهواره‌ای می‌افتند؟

ریشه این مشکل معمولاً در فقدان اولویت‌بندی و فرار از کارهای سخت است.

  • پناه بردن به کارهای کاذب: ذهن انسان تمایل دارد برای فرار از اضطرابِ کارهای بزرگ و دشوار، خود را با کارهای کوچک و بی‌اهمیت (مثل چک کردن مداوم ایمیل‌ها یا اصلاح چندباره فونت یک گزارش) سرگرم کند تا حس کاذب «مفید بودن» داشته باشد.

  • فرهنگ حضورگرایی: در برخی سازمان‌ها، «تلاش ظاهری» و «ساعت حضور» بیشتر از «نتیجه کار» پاداش می‌گیرد. این موضوع باعث می‌شود کارکنان به جای تمرکز بر دستاورد، بر نمایشِ مشغول بودن تمرکز کنند.

تفاوت «تلاش سخت» با «سندرم صندلی گهواره‌ای» در چیست؟

تفاوت اصلی در داشتن هدف و جهت‌داری (Directionality) است.

  • در تلاش سخت (Hard Work)، انرژی در مسیر یک هدف مشخص و قابل اندازه‌گیری صرف می‌شود و هر قدم، فرد را به مقصد نزدیک‌تر می‌کند.

  • در سندرم صندلی گهواره‌ای، حرکت وجود دارد اما این حرکت «دوار» یا «رفت و برگشتی» است. در اینجا انرژی صرفِ اصطکاک و فرآیندهای موازی می‌شود، نه پیشروی. در واقع، در این سندرم، اثربخشی (Effectiveness) فدای مشغولی (Busyness) شده است.

راهکار عملی برای رهایی از این وضعیت چیست؟

برای توقفِ این حرکت بی‌ثمر، باید از رویکردهای مدیریت نتیجه‌گرا استفاده کرد:

  • استفاده از اصل پارتو (۲۰/۸۰): شناسایی ۲۰ درصد از فعالیت‌هایی که ۸۰ درصد نتایج را ایجاد می‌کنند و حذف یا برون‌سپاری کارهای کم‌ارزش.

  • تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI): به جای سنجش میزان فعالیت، باید «دستاورد نهایی» سنجیده شود.

  • پرسش "که چی؟": قبل از شروع هر فعالیت یا تشکیل هر جلسه، فرد یا مدیر باید از خود بپرسد: «انجام این کار چه تغییر ملموسی در خروجی نهایی ایجاد می‌کند؟» اگر پاسخ قانع‌کننده نبود، آن فعالیت احتمالاً همان حرکتِ گهواره‌ای است.

اشتراک گذاری:

گروه تولید محتوای آکادمی عیب پوش

گردآوری همه مطالب و درسهای این آکادمی، توسط متخصصین، مدرسین و مدیران با سابقه در حوزه های مربوطه انجام شده‌ و تمام دروس دارای اصالت هستند.

مطالب مرتبط

آموزش مدیریت سرمایه های انسانیآموزش موفقیت و توسعه شخصی

نارساخوانی یا دیسلکسیا (Dyslexia)، گونه ای اختلال یادگیری است. این اختلال، موجب ایجاد مشکلاتی در توانایی های خاصی می شود که برای یادگیری مفید هستند. توانایی هایی نظیر؛ خواندن و نوشتن.

آموزش مدیریت سرمایه های انسانیمعرفی اثر های روانشناسی فردی

در این کاوش به همراه هم انواع اختلال یادگیری را باهم بررسی کرده ایم. اختلالاتی نظیر؛ ای دی اچ دی (ADHD)، اختلال دیسفازی یا دیسفازیا (dysphasia)، اختلال دیسنومیا (Dysnomia)، اختلال حساب، اختلال نوشتار پریشی، اختلال نارساخوانانی دیسگرافیا (Dysgraphia) و اختلال نوشتاری و …

آموزش مدیریت سرمایه های انسانیآموزش موفقیت و توسعه شخصیمعرفی اثر های روانشناسی فردیمعرفی سندروم ها و بیماریهای مدیریتی

شاید بسیاری از اوقات با واژه هایی نظیر «کند ذهن» یا «خنگ» روبرو شده باشیم. واژه های بسیار کشنده ای که اثراتی عجیب و مخرب و نابود کننده دارند. اختلالات یادگیری یا «ناتوانی های یادگیری (Learning Disabilities)» یکی از اختلالاتی است که مردم عادی، به علت عدم شناخت و آگاهی ممکن است به تعابیری بد و زشت از آن یاد کنند. در این درس، ما اختلال یادگیری، اختلالات یادگیری، یا ناتوانی در یادگیری را شرح داده و آن را بررسی خواهیم کرد تا بتوانیم به افرادی که دارای این اختلال هستند، بهتر کمک کنیم و جامعه بهتری داشته باشیم…

آموزش مباحث مدیریتیآموزش مدیریت استراتژیک

چرا وقتی قصد اجرای برنامه های روزانه را داریم، یک تماس یا یک مراجعه، تمام رشته های ما را پنبه میکند؟ انگار این مراجعات تمامی ندارند؟ کارکنان با هیجان استرس ما را از برنامه خودمان خارح میکنند و دائم یک کپسول آتش نشانی در دستمان میگیریم و بحران های کوچک و بزرگ را خاموش میکنیم!. انگار ما کارمند آنها هستیم و نه بالعکس! اگر هم اقدامی نکنیم، که نمی شود! چاره کار چیست؟ چرا همواره در حال انجام امور «فوری و مهم» هستیم و از وظایف اصلی مان یعنی انجام امور «مهم و غیر فوری، غافلیم!؟» مدیریت آتش نشانی، رویکردی واکنش گرا است که مدیران را در حل مداوم بحران های فوری نگه می دارد و از برنامه ریزی پیشگیرانه بازمی دارد. در ایت درس از آکادمی عیب پوش، این شیوه مدیریتی را با راهکارهای آن مورد بررسی قرار خواهیم داد…