معرفی کتاب سازمانهای دو سو توان

کتاب سازمانهای دو سو توان ، کتابی در زمینه دوسوتوانی سازمانی است که موضوع روز بسیاری از سازمانهاست. این کتاب تالیف دکتر هدیه محبت و دکتر سعید شهبازمرادی است و در قطع وزیری و در 211 صفحه توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

با افزایش تلاطم محیط و رشد چالشهای کسب و کار، دیگر کلید کهنه روش‌های گذشته، قفلهای امروزین کسب و کار را نخواهد گشود؛ بنابراین راهی جز بازانگاری در الگوهای سازماندهی و پی‌ریزی ارکان سازمان‌های معاصر باقی نمی‌ماند.

کتاب سازمانهای دوسوتوان، تلاشی است در جهت ایجاد بستری علمی و‌ دانشی برای سازمان‌هایی که در اوج بلوغ خود، در سودای خلاقیت و‌ نوآوری هستند.

پدیده دوسوتوانی(Ambidexterity)، در انسانها پدیده ایست که به روش کارکرد افراد پس از کسب مهارت و دانش اطلاق می شود. از این پدیده امروزه درسازمانهایی که در آنها تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف وجود دارد، به عنوان “دوسوتوانی سازمانی” نام برده می شود.

مطابق تحقیقاتی که “رابرت دانکن”، در دهه هفتاد میلادی انجام داد، مفهوم سازمان دوسوتوان برای اولین بار شکل گرفت. این مفهوم ابتدا برای بررسی تناقض‏های مدیریتی بکار گرفته شد. تحقیقات دانکن اثبات کرد که دوسوتوانی، نهایتا به عملکرد بهتر سازمان منجر می‏شود. البته دانکن معتقد بود تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالشی اساسی است.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، مدیران منابع انسانی، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان اقتصادی به ویژه کارآفرینان توصیه می شود.

معرفی کتاب پنجمین فرمان

کتاب پنجمین فرمان(The Fifth Discipline)، با عنوان “خلق سازمانهای یادگیرنده”، اثر بی بدیل پیتر سنگه، به ترجمه محمد روشن توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی با موضوع مدیریت و نوآوری است. این کتاب را می‌توان به جرات، شناخته شده‌ترین اثر این نویسنده امریکایی در خصوص خلق سازمان یادگیرنده برشمرد که نسخه اولیه آن، برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ به رشته تحریر درآمد. این کتاب به موضوع بسیار با اهمیت آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی پرداخته است. این کتاب، برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.

خلق سازمان يادگيرنده

پيچيدگي از مشخصات عصر حاضر است. همگي ما در زندگي حرفه اي و شخصي خود با مسائل غامض و پيچيده اي روبه رو می‌شویمكه از آنها گريزي نيست و بايد براي حل آنها چاره اي انديشيد . بسياري از علماي علوم اجتماعي به خيال چنين چاره هايي بوده اند و كوشش زيادي در اين راه مبذول داشته اند . هر چند اين تلا ش ها بي ثمر نبوده اند ولي بايد گفت كه هر يك آفاتي نيز با خود به همراه داشته اند.

ساده انگاري شايع ترين اين آفات است . در بعد مديريت اين قضيه خود را به شكل عمل زدگي و اشتياق در استفاده از الگوهاي تكراري حل مسائل و در يك كلام ، جستجوي نسخه اي شفابخش و ابزاري همه كاره، نشان مي‌دهد. تئوري هاي همه شمول و جامعي كه مدعي حل تمامي مسائل غامض و پيچيده مديريت هستند و خود را بي نياز از آزمون و تدبر مي‌دانند، بارزترين نماد اين جريان آفت زده هستند. اين كتاب سعي و تلاشي است در جهت شناسايي ريشه هاي تفكر ساده انگارانه مديران و تبيين ناتواني هايي كه از اين رهگذر سازمانها را گرفتار مي‌سازد . كتاب حاضر راه حلي جديد و اساسي براي درمان مسائل و مشكلات سازما ن ها ارائه نمي‌كند؛ بلكه فراخواني است به تفكر و تدبر و ترك ساده‌انگاري و پرهيز از فرضيه هاي همه شمولي كه همواره پيروز و ظفرمند هستند.

مخاطب اين كتاب تنها مديران نيستند، بلكه تك تك ما مي توانيم از اصو ل و ضوابط كلي آن در زندگي روزمره خود سود ببريم . هرچند براي كساني كه در پي تقليد و فرار از تفكر هستند مطالب چنداني در آن نمی‌توان يافت. مؤلف اين كتاب پيتر سِنگه استاد مدر سه مديريت انستيتوي تكنولوژي ماساچوست و يكي از مشاوران برجسته علم مديريت است . وي يكي از مبدعان كارگاه هاي مديريت و استفاده از برگزار كننده این روشهاي نوين شبيه‌سازي در اين شاخه مي باشد و طي دو دهه گذشته در كارگاه ها براي چند هزار مدير طراز اول شركتهاي مختلف جهان بوده است.

از سنين كودكي به ما آموخته اند كه مسائل را بايد شكست، كه دنيا را بايد خرد كرد، اين عمل ظاهرًا باعث می‌شود كه بتوان با مسائل پيچيده به سهولت بيشتري برخورد كرد، اما در واقع بهاي پنهان بسيار گزافي براي آن م ي پردازيم . ما ديگر قادر به ديدن توالي اعمال خود نخواهيم بود و آن حس دروني ارتباط با يك كل جامع‌تر را از دست مي‌دهيم. زماني كه تلاش مي كنيم “تصوير بزرگ” را دريابيم درذهن خود اجزاي خرد شده آن را كنار هم قرار مي‌دهيم و سعي مي كنيم كه بدانها سامان بخشيم . اما هما نطور كه ديويد بوهم فيزيكدان بيان مي‌كند، اين عمل بيهوده‌اي بيش نيست. درست نظير اين است كه بخواهيم از كنار هم قراردادن تكه هاي يك آئينه شكسته، تصويري كامل به دست آوريم. بدين ترتيب پس از مدتي ديگر از صرافت ديدن كل يكپارچه خواهيم افتاد.

ابزارها و ايده‌هايي كه در اين كتاب ارائه مي‌شوند، براي زدودن اين باور غلط هستند كه دنيا ازنيروهاي مجزاي غير مرتبط ساخته شده است. زماني كه اين باور غلط را كنار گذاريم، آنگاه قادر به ساخت “سازمان هاي فر اگير” خواهيم بود . جايي كه الگوهاي تازه  فكر كردن پرورش مي يابد ، محلي كه خواسته ها و تمايلات گروهي محقق می‌شود و بالاخره مجموعه اي كه در آن افراد پيوسته مي‌آموزند كه چگونه با يكديگر ياد بگيرند.

موفقترين سازما ن ها در دهه نود آنهايي هستند كه بدانها “سازمان هاي فراگير” اطلاق می‌شود . توانايي يادگيري زودتر و سريع تر از رقبا، تنها رييس برنامه ريزي كمپاني رويال داچ  شل مي گويد . مزيت نسبي در دهه آينده خواهد بود در آينده نزديك تنها سازماني می‌تواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليت ها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در “تمامي” سطوح سازمان به نحو احسن بهره‌برداري نمايد.

سازمان فراگير، قابل حصول است چرا كه همگي ما در اعماق وجودمان يك يادگيرنده و يك آموزنده هستيم. تفكر نظام گرا: تكه ابري متراكم می‌شود، آسمان تيره مي‌شود، بر گ ها در هوا سرگردان می‌شوند و مي‌توان فهميد كه طوفان خواهد شد . ما همچنين در مي يابيم كه بعد از طوفان، باران زمين هاي پايين دست را مشروب خواهد ساخت و فردا آسمان شفاف خواهد بود . تمام اين وقايع در زمان آينده رخ خواهند داد اما در عين حال تمامي آنها در يك چارچوب با يكديگر در ارتباطند. هر يك از آنها اثري بر بقيه دارد، اثري كه معمولاً از انظار پنهان است. شما تنها قادر خواهيد بود كه سيستم بارندگي را از طريق در نظر داشتن آن به صورت يك كل درك نماييد و نه از طريق نگرش به هريك از اجزاء آن. تسلط و قابليت هاي شخصي عبارت است از نظامي كه در آن فرد به صورت مستمر ديدگاه هاي شخصي خود را روشن تر و عميق تر مي نمايد، انرژي و توان خود را متمركز مي‌كند، صبر و بردباري خود را گسترش می‌دهد و بالاخره آنكه واقعيات را منصفانه و بي غرض درمي‌يابد. با چنين تعريفي، تسلط وتوانايي هاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمان هاي فراگير است.

مدل هاي ذهني انگاشت هاي بسيار عميق و يا حتي تصاوير و اشكالي هستند كه بر فهم ما از دنيا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر مي گذارند. بسياري از مواقع ما نسبت به مدلهاي ذهني خود و اثري كه آنهابر عملكرد ما مي‌گذارند، آگاهي كامل نداريم. ايده اي كه همواره الهام بخش سازما ن ها در زمينه رهبري بوده است، عبارت است از ظرفيت ايجاديك تصوير و آرمان مشترك از آينده اي كه به دنبال آن هستيم . به سختي مي توان سازماني را نام برد كه به درجه اي از موفقيت رسيده باشد، بدون آنكه داراي اهداف، ارز ش ها و آرما ن هايي باشد كه عميقاً در سطح مؤسسه پذيرفته شده باشند.

فرمان يادگيري تيمي با گفتگو (ديالوگ) آغاز مي‌شود . توانايي اعضاي تيم كه پيش فرض ها را كناربگذارند و وارد مرحله تكلم مشترك شوند . نكته قابل توجه اين است كه تجربه گفتگو يا “ديالوگ ” در بسياري از جوامع بدوي رايج بوده است؛ اما تقريباً در جوامع مدرن و امروزي محو شده است . امروزه تلاش می‌شود كه اصول گفتگو مجددا كشف شده و در عمل به كار گرفته شود . (دقت شود كه مراد از گفتگو بحث و مجادله‌اي نيست كه در آن هدف طرفين متقاعد كردن ديگري و به كرسي نشاندن نظر خود است .) گفتگو همچنين باعث خواهد شد كه الگوهاي تعامل در تيم‌هايي كه يادگيري را باورندارند، شناسايي شود.

آيا سازمان شما از نظر يادگيری ناتوان است؟

در اكثر مؤسساتي كه از بين مي‌روند از مد ت ها قبل نشانه هاي بارزي دال بر وجود مشكل به چشم مي‌خورد. حتي در مواردي كه افراد خاصي متوجه اين نشانه هاي بيماري مي‌شوند معمولاً آنها را ناديده گرفته و به آنها اعتناي جدي نمي‌شود. علت آن اين است كه سازمان ها به صورت يك كل، قادر به شناسايي تهديدها و اثرات آنها نبوده و در خلق گزينه ها و راه حل‌ها عاجزند. اينكه سازمان ها دچار فقر و ضعف در يادگيري هستند امري تصادفي نيست . روشي كه سازمان ها طراحي شده و مديريت مي‌شوند، طريقي كه مشاغل افراد تعريف شده است و مهم تر از همه راهي كه به همگي ما آموخته شده است كه چگونه فكر كنيم و چگونه ارتباط برقرار كنيم (نه تنها درداخل مؤسسه بلكه در سطوح وسيع تر) همه و همه به وجود آورنده ناتواني هاي اساسي در زمينه يادگيري هستند. بسيار رقت بار است كه كودكي دچار ناتواني در يادگيري باشد . بالاخص زماني كه والدين بدان پي نبرند و درصدد رفع و يا تخفيف آن نباشند . در مورد سازما ن ها نيز مطلب تفاوت چنداني ندارد. اولين قدم در درمان اين درد، تشخيص ناتواني‌هاي هفت گانه در امر فراگيري است.

من يعنی شغلم

به ما آموخته شده است كه نسبت به كار خود وفادار و متعهد باشيم . آنچنان كه برخي مواقع كارما مبين شخصيتمان می‌گردد. در اوايل دهه هشتاد ميلادي يك كارخانه عظيم فولادسازي در ايالات متحده شروع به تعطيل واحدهاي خود نمود و پيشنهاد كرد كه فلزكارانِ خود را براي ساير مشاغل آموزش دهد.

اين آموزش هيچگاه رخ نداد و افرادي كه كار خود را از دست داده بودند يا به دنبال حقوق دوران بيكاري رفتند و يا دست به مشاغل عجيبي زدند . علت اين امر را روانشناسان در پديده ايمن “چگونه ممكن است كه من كار ديگري انجام دهم”، به نام بحران شخصيت جستجو می‌کنند.

دشمن پیرامون ماست

بيماري “دشمن دور و بر ماست”، در حقيقت محصول درد قبلي يعني “من يعني شغلم”، است وتأكيدي است بر نگرش غير سيستماتيك و غير جامع نگر به مسائل . زماني كه تنها بر شغل خود متمركز هستيم، قادر نيستم كه اثرات عملكرد خود را در محدو د ه خارج از مرزهاي شغل خود ببينيم . زماني كه عملكرد خودمان منتج به نتايجي می‌شود كه برايمان آزاردهنده است، آنها را ناشي از عملكرد ساير افراد و ديگر مسئوليت ها مي دانيم . دقيقاً نظير فردي كه توسط سايه خودش تعقيب مي‌شود.

توهم پذيرش مسئوليت

مديران اغلب دم از نياز به مسئوليت پذيري در مواجهه با مشكلات مي زنند. معني و مفهوم اين قضيه اين است كه زماني كه با مسائل مشكل مواجه می‌شویمبايد خود در جهت حل آن تلاش كرده و منتظر نباشيم كه ديگران كاري انجام دهند و در نهايت پيش از آنكه مسائل تبديل به بحران شوند آنها را از ميان برداريم. اين نوع برخورد فعال و آينده نگر با مسائل به عنوان پادزهر برخورد انفعالي با مشكلات، يعني برخوردي كه در آن پس از اينكه اوضاع از كنترل خارج شد اولين قدم برداشته می‌شود، مطرح است. اما آيا واقعاً اقدامي جسورانه در قبال يك دشمن خارجي به معناي برخورد فعال و آينده نگر است؟

تمركز برروی وقايع

تمركز برروي وقايع در حقيقت بخشي از فرآيند تغيير و تحول است . نكته بسيار حائز اهميت اين است كه امروزه اصل ي ترين تهديدها كه متوجه بقاي سازمان ها و جوامع ما هستند، نتيجه فرآيندهاي آرام و قديمي هستند و نه وقايع ناگهاني. در سازماني كه افكار مسئولان آن مملو از وقايع روزمره است نمی‌توان صحبت از فراگيري فزاينده به عمل آورد.

پندار بيهوده در مورد يادگيری از تجارب

پيچيده ترين مسئله اي كه فراروي سازما ن ها از نقطه نظر يادگيري قرار دارد، در اين نكته نهفته است كه “بهترين نقط ه يادگيري تجربه است ”. اما ما هرگز مستقيماً نتايج بسياري از مهم ترين تصميماتمان ر ا نمي آزماييم. اساسي ترين تصميماتي كه در سازما ن ها اتخاذ می‌شوند و داراي اثرات فراگيري هستند و نتايج آنها پس از گذشت چندين سال مشخص مي‌شوند.

افسانه ای به نام تيم مديريت

گروهي متشكل از مديران با تجربه و دانا كه هر يك معرف قسمت و فعاليتي در سازمان هستند. آنهادر كنار يكديگر بنا دارند كه موارد پيچيده اي را كه به واحد هاي عملياتي مختلف مربوط است، مرتب و حل نمايند . واقعاً چقدر اطمينان وجود دارد كه اين تيم هاي مديريتي بتوانند بر ناتوانايي‌هاي يادگيري سازمان فايق آيند. معمولاً دقت اين تيمها، عمدتاً صرف جنگيدن برسر هيچ مي‌شود و همگي با احتراز كامل از اينكه تصميمي اتخاد نمايند كه به وجهه شخصي شان صدمه اي وارد نمايد، تظاهر مي‌كنند.

ناتواناييها و فرامين

مدت هاي بسيار طولاني است كه اين ناتوانايي‌هاي يادگيري در كنار ما هستند. دنيايي كه امروزه ما درآن زندگي مي‌كنيم دنيايي پرمخاطره است و ناتواناي ي هاي بسياري در فراگيري و نتايج آن دامن‌گير ماست. پنج فرمان سازمان‌هاي فراگير، مي‌تواند پادزهر اين ناتوايي ها باشد. اما قبل از هر چيزبايد بتوانيم اين ناتواني ها را با وضوح بيشتر مشاهده كنيم چرا كه بسياري مواقع آنها در درون غبار وقايع روزمره محو مي‌شوند.

ساختمان و ساختار مجموعه بر عملكرد آن اثر می‌گذارد

افراد مختلف در ساختارهاي يكسان نتايجي را كه از نظر كيفي مشابه هستند از خود بروز مي‌دهند . زماني كه مشكل به وجود مي آيد و يا عملكرد و نتايج به گونه‌اي نيستند كه انتظار مي‌رود، همواره مي توان به سهولت كسي يا چيزي را مقصر قلمداد نمود. اما در بسياري از موارد، سيستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نيروهاي خارجي و يا اشتباهات افراد. ساختار سيستمهايي كه انسان در آنها دخيل است بسيار ظريف و ماهرانه است.

ما علاقه مند هستيم كه از ساختار به عنوان منابع بيروني برسر راه افراد نام ببريم. در سيستمهايي كه انسان با آن سروكار دارد، ساختار مشخص كننده اين است كه افراد چگونه تصميم مي‌گيرند. سياست‌هاي عملياتي كه ما از آنها تحت عنوان اهداف قوانين و هنجارها نام مي‌بريم، حاصل همين ساختار هستند.

سازوكار اهرمي معمولا نتيجه طرز تفكری جديد است

در سيستم هايي كه انسان ها در آن دخيل هستند، افراد عموماً داراي اهرمي هستند كه در عمل آن رابه كار نمي‌برند، به خاطر اينكه بر تصميمات خود متمركز می‌شوند و از چگونگي تأثير آن بر ديگران غافلند. جوايز و ترفيعات از آنِ افرادي است كه نتايج ملموس به دست مي‌آورند اما زماني كه چيزي خراب مي‌شود، اعتقاد همه برآن است كه كسي مقصر است.

ساختمان سيستم به وجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف زماني كه در يك سيستم ثابت قرار مي‌گيرند، نتايج يكساني از خود بروز مي‌دهند.  نگرش سيستماتيك به ما مي‌گويد كه براي فهميدن مشكلات اساسي، لازم است كه به مسائلي فراتر ازاشتباهات فردي و يا بخت و اقبال نامساعد بپردازيم. بايد از وقايع و شخصيت ها بالاتر برويم. بايد به عمق ساختاري پي‌ببريم كه اعمال افراد و شر ايط را به گونه اي شكل مي‌دهد كه رويكردي اتفاق مي‌افتد.

ناتوانی در يادگيری و طرز تلقی و نگرشها

از آنجا كه “هركسي خود را در شغلش معنا می‌کند ” افراد قادر به درك اثر اعمال خود برروي موقعيت ديگران نيستند. زماني كه مشكلات بروز می‌کنند، هركدام از كاركنان به سرعت اقدام به نكوهش ديگران می‌کنند. كارمندي كه در موقعيت ديگري قرار دارد و يا حتي مشتري نهايي تبديل به “دشمن ”می‌شود . به عنوان برخوردي فعال و آينده نگر با مسئله افراد اقدام به افزايش سفارشات می‌کنند كه اين خود شرايط را بحراني تر مي‌كند.

از آنجا كه سفارشات مازاد افراد، به تدريج به وجود مي‌آيند، هيچكس متوجه خطر نمي‌شود تا زماني كه ديگر فرصتي براي عكس العمل مناسب باقي نمانده است. هيچكس از تجارب خود چيزي فرا نمي‌گيرد. زيرا مهم ترين نتايج عملكرد هر كس، جايي ديگر در سيستم بروز می‌کند و در نهايت زماني به خودمان بازمی‌گردد كه ما مشغول سرزنش ديگران براي به وجود آوردن شرايط موجود هستيم.

گروه هايي كه در موقعيت هاي مختلف قرار دارند (معمولاً دو يا سه نفر در هر موقعيتي قرار مي گيرند) آنچنان سرگرم شماتت ديگران براي بروز مسائل هستند كه هر روزنه اي را براي استفاده از تجارب ديگران برخود مي بندند . اهميت بسيار بالاي تفاسير ساختاري تنها ناشي از آن است كه بر علل اساسي رفتارها در سطحي دخالت مي نمايند كه مي توان الگوهاي رفتاري را تغيير داد . ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغييردر ساختار می‌تواند باعث بروز الگوهاي رفتاري متفاوتي شود. بدين معني تفاسير ساختاري ذاتاً مولد وسازنده هستند . علاوه بر اين از آنجا كه ساختار سيستم هايي كه انسان در آنها دخيل است، مشتمل برسياست هاي عملياتي تصميم گيران نيز مي باشد، تجديد نظر در نحوه تصميم گيري باعث تغيير ساختار سيستم نيز خواهد شد.

براي كاركنان عميق ترين درك نسبت به سيستم زماني حاصل می‌شود كه متوجه می‌شوند كه مسائل ايشان و آمالشان براي بهبود وضعيت، با طرز فكر و نگرش ايشان به مسئله عجين است. در مؤسسه ايكه نگرش حاكم مواجهه با وقايع و اتفاقات روزمره است، نمی‌توان صحبت از فراگيري مولد نمود. چنين مقوله اي نيازمند چارچوبي ساخت يافته و نگرش سيستماتيك است كه در آن افراد قادر به كشف علل ساختاري رفتارها باشند. تمايل شديد به ساختن آينده مطلوب لازم است اما كافي نيست.

قوانين پنجمين فرمان

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشكلاتي می‌شویم كه ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشكل‌زا در گذشته بوده است . مثلاً يك بنگاه اقتصادي كه فروش موفقي در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با كاهش فروش مواجه می‌شود، چرا؟ زيرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفيف ويژه بوده است و با قطع آن ، فروش نيز به سرعت سقوط كرده است . بايد گفت كه را ه حل هايي كه مسائل و مشكلات را فقط از ناحيه اي به ناحيه ديگر در سيستم منتقل مي نمايد، اغلب باعث می‌شود كه علت اصلي نامكشوف باقي بماند.

عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واكنشي سخت تر و بدتر از طرف سيستم را سبب می‌شود. دركتاب قلعه حيوانات اثر جور ج اورول اسب باركشي معرفي می‌گردد كه همواره پاسخي براي تمامي در نظر اول اين شعار سبب تحريك و « من سخت تر كار خواهم كرد » سؤالات دارد . او مي گفت سخت كوشي سايرين می‌شد. ولي پس از چندي آثار مخرب و نتايجي معكوس به بار آورد .  انجام كار بيشتر سبب افزايش ارجاع كار به او مي گرديد و اين چرخه پيوسته ادامه داشت. در تفكر سيستمي اين پديده  “پس خور جبراني ”  ناميده می‌شود. اين مفهوم در واقع بيانگر پاسخ خلاف انتظاري است كه سيستم به يك عمل به ظاهر صحيح و مناسب می‌دهد.

رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زودگذر به دنبال خود نتايج بدي به بار مي آورند . همواره بايد درنظر داشت كه اعمال و رفتارهاي مقطعي و كوتاه مدت ممكن است در ابتدا آثار خوبي به بار آورند،ولي اگر آنها را مقدمه و بنياني براي آينده بدانيم، مسلماً نتايج وخيمي را به دنبال خواهند داشت . ممكناست خانه هاي جديدي ساخت، كودك گرسنه اي را سير كرد، كارمند آزموده اي را آموزش داد و ازنتايج كوتاه مدت اين اقدامات نيز راضي و خشنود بود . اما پس خور جبراني آثار خود را با تأخير زماني بروز می‌دهد و معمولاً بين منافع كوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحي و بي بنيان تفاوتزماني قابل ملاحظه اي وجود دارد.معمولا راه حلهاي ساده انگارانه راه به جايي نميبرند افسانه قديمي وجود دارد كه در آن شخصي كليد منزل خود را در مقابل درب خانه گم كرد ولي به دنبال آن در كوچه مي گشت و دليل اين كار را روشن بودن كوچه و تاريكي درب منزل عنوان كر د . اين را بايد به خاطر سپرد كه اگر راه حل آن قدر ساده باشد كه همگان بتوانند به آن دست يابند پس چرا و چگونه است كه تا كنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقي است.

درمان می‌تواند از خود مرض بدتر باشد

بعضي اوقات درمان بيماري نه تنها می‌تواند بي اثر باشد بلكه ممكن است منجر به وضعي وخي م ت ر واعتياد براي بيمار شود . راه حل هاي غير سيستمي كه به طور خزنده اعمال می‌گردند، نه تنها شفابخشنيستند بلكه نياز به ارا ئه راه حل هاي بيشتري را ايجاد می‌کنند. سعي و اجبار در رشد سريع تر نتيجه اش معكوس است و رشدي كندتر به بار می‌آورد. براي اكثريت مردم امريکا و به خصوص آناني كه با فعاليت هاي اقتصادي سروكار دارند بهترين نرخ رشد، سريع ترين آن است . اما هر سيستمي اعم از طبيعي، اكوسيستم تا سازمان هاي پيچيده اداري همگي نرخ رشد بهينه ذاتي دارند كه بسيار كمتر از سريع ترين نرخ رشد ممكن براي آنهاست.

نشانه هاي بيماري سيستم هاي و اسباب و علل اين بيمار ي ها به لحاظ زماني و مكاني الزاماً نزديك به هم نيستند. در زير سطح تمامي مسائل ذكر شده دو مشخصه بسيار مهم سيستم هاي پيچيده انساني قرار دارد علائم و علل اين دو مشخصه در زمان و مكان با يكديگر قرين و نزديك نيستند . تغييرات كوچ كه نتايج بزرگي به بار مي آورند ولي بايد دانست محدوده عمل اين تغييرات لزوماً بديهي نيستند. بسياري معتقدند كه تفكر سيستمي “علم يأس آور جديد ” است، زيرا به ما مي‌آموزد كه بديهي‌ترين راه حل‌ها در بهترين شرايط فقط در كوتاه مدت بهبودي را به وجود می‌آورد ولي در بلندمدت اوضاع را بدتر می‌کند. اما اين فقط يك طرف قضيه است. تفكر سيستمي اين واقعيت را نيز نشان می‌دهد كه يك اقدام كوچك اگر به خوبي و با قدرت كافي در محل مناسب صورت گيرد، می‌تواند پيشرفتي قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سيستم خلق كند.

شما مي‌توانيد كيكی در اختيار داشته باشيد و آن را بخوريد ولی نه در يك زمان

بعضي اوقات اگر به وضعيتي دشوار از ديدگاه سيستمي نظر كنیم ابدًا مشكل و يا مسئله اي وجود ندارد، بلكه مسئله ناشي از اين واقعيت است كه به جاي ديدن فرآيند رويدادها تنها تصوير عجولانه و غيرواقعي از حوادث و اتفاقات در ذهن داريم. ديدن فرآيند و نگرش جديد به آنها می‌تواند نقاط تاريك ومبهم مسئله را روشن و تبيين كند و ما را از دوراهي برحذر دارد.

تقسيم يك فيل بزرگ به دو قسمت، دو فيل كوچك به وجود نمي‌آورد

سيستم هاي زنده، يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد در كل مجموعه بررسي كرد . سازمان ها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند . براي درك و فهم بسياري از چالش ها و درگيري ها در آن، مديريت بايد كل نظام و سازمان را زير نظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد.

هرگز نبايد شرايط محيطی را سرزنش كرد

ما غالباً شرايط محيطي را مقصر اصلي ناكامي هايمان می‌شناسیمو همواره تمامي گناهان را به عهده چيزي بيرون از خود مينهيم. رقبا، تغيير شرايط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء اين مقصري هستند .تفكر سيستميك، به ما مي آموزد كه چيزي در بيرون از سيستم كه مسبب بروز مشكلات باشد، وجودندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است و جزيي از آن مي‌باشد.

جهان را به گونه‌ای جديد ببينيم

تفكر سيستميك راه و روشي براي كل نگري است . چارچوبي است كه تأكيد آن بر دريافت روابط داخلي پديده‌هاست و نه شناسايي تك‌تك آنها، ادراك الگوهاي تغيير و تحول است و نه شناختي ايستا. اين تفكر سيستميك را فرمان پنجم ناميده ام. زيرا معتقدم كه آن سنگ زيربناي تمامي پنج فرمانفراگيري در اين كتاب است . اين تفكر است كه ما را تشويق به تغيير در ذهنيت خود مي‌كند به گونه ايكه پديده ها را در كل ببينيم، انسان را به جاي آنكه تنها و منفعل مشاهده كنيم به عنوان بازيگري فعال در جهت به وجود آوردن آينده خود بدانيم . بدون اين تفكر هيچ انگيزه و ابزاري براي به كارگيري همزمان پنج فرمان ذكر شده وجود نخواهد داشت . اين تفكر زيربناي چگونگي نگرش سازما ن هاي فراگير به جهان پيرامون خود است. جوهر اصلي نظام تفكر سيستماتيك تغيير در نگرش است:

• مشاهده و درك روابط دروني پديده هاي به جاي روابط خطي علت و معلول
• شناخت فرآيند تغيير در سيستم به جاي اقدام فوري و عاجل

آغاز تغيير در نگرش و بروز تفكر سيستماتيك تمرين و ممارست در شناخت مفهوم “پس خور ” درسيستم هاست. پديده اي كه چگونگي تقويت و يا ايجاد تعادل آثار تعامل بين متغيرها در سيستم راتفسير می‌کند.

حلقه های عليت را بايد دريافت

واقعيت ها از حلق ه هاي علت و معلول تشكيل يافته اند. در صورتي كه ما روابط بين آنها را به صورت خطي مي بينيم. اين اولين محدوديت ما در مقابل تفكر سيستماتيك است.

چگونه دياگرام يك سيستم را بخوانيم

كليد بازگشايي سيستم و درك روابط آن، پي بردن به حلقه هاي تأثير علت و معلول، به جاي خطوط مستقيم است . اين نگرش قدم اول در رهايي از تفكر خطي است . هر حلقه واقعيتي را بيان می‌کند كه با تعقيب آن مي توان الگويي را شناخت كه مرتباً تكرار می‌شود و شرايط را بهتر يا بدتر می‌کند.

تقويت و تعديل سيستم ها توسط پس خور و تأخير، سنگ بنای ساختار تفكر سيستماتيك

فرآيند پس خور به دو نوع كاملاً مجزا تقسيم ميگردد. تقويت و تعديل . فرآيند پس خور از نوع تقويت،موتور افزايش نرخ در هر دو جهت رشد و يا كوچك و كم شدن است .تعديل يا ايجاد ثبات، فرآيند پس خوري است كه به دنبال به دست آوردن و تثبيت هدفي مشخص است. به عبارت ديگر اين فرآيند رفتاري هدفدار از خود نشان می‌دهد.

درك چگونگی رشد و گسترش يك تغيير كوچك

حضور دائمي ما در ميان حلقه پ س خور تقويتي ممكن است ما را از دريافت چگونگي رشد عوامل و رشته تسلسل وقايع باز دارد . اين اثر ممكن است در هر دو جهت بهبود و يا تباهي سيستم باشد . براي درك چنين پويايي اغلب لازم است كه به كل سيستم نگاه كنيم و آن را مورد مداقه قرار دهيم.

شناسايي منشأ پايداری و مقاومت

يك سيستم متعاد ل كننده، سيستمي است كه به دنبال پايداري و ثبات است . اگر هدف اين سيستم موافق با نظر شما باشد، قطعاً عملكرد سيستم سبب خوشحالي شما خواهد شد . در غير اين صورت شمابا اين واقعيت مواجه خواهيد شد كه هرگو نه تلاش و كوشش براي تغيير شرايط و اوضاع با ناكامي روبه رو می‌گردد و بهترين راه همانا تغيير هدف از طرف شماست . طبيعت اصولاً ميل به توازن و تعادل دارد و اين اعمال انسان هاست كه برخي اوقات اين تعادل را به هم ميزند.چگونه نمودار دايرههاي متعادل كننده را بايد خواندنمودار زير يك فرآيند بازخور متعادل كننده را نشان می‌دهد. براي دنبال كردن فرآيند، عموماً مناسب تر است كه از شكاف و فاصله مابين ميزان مطلوب و موجود آغاز به حركت كنيم.

كليشه های طبيعت

يكي از مهم ترين و ثمربخش ترين نكات و نظرگا ه هايي كه تفكر جوان سيستماتيك به دست می‌دهد آناست كه الگوهاي ساختاري به طور مرتب و مكرر بروز می‌کنند. اين الگوهاي پايدار در سيستم و يا ساختارهاي اساسي، كليد درك و فهم رفتارهاي شخصي در زندگي روزمره افراد و همچنين رفتارهاي سازماني هستند. يك سازمان فقط در صورتي فراگير خواهد بود كه مديران آن شروع به تفكر در جهت شناسايي الگوهاي سيستمي نمايند و اين شيوه را به عنوان ابزاري كارآمد در رفتار و تصميمات روزانه خود به كارگيرند و از اين طريق توان پرده برداري از رازهاي پنهان مسائل و مشكلات را در خود ايجاد نمايند. غرض اصلي از آموختن الگوهاي سيستمي، آرايش مجدد ادراك است . به طوري كه بتوان هرچه بيشتر و دقيق تر ساختارها و اهرم هاي ايجاد مشكلات و مسائل را درك كر د . يك الگوسيستمي همواره مواضعي را كه اين اهرم ها در آن مؤثر يا غير مؤثر عمل می‌کنند، نمايش ميدهد. تمامي الگوهاي سيستمي به وسيله سنگ بناهاي تفكر سيستماتيك ساخته شده اند . در اينجا به دوالگويي كه بيشترين حضور را در مسائل دارند و پايه تجزيه و تحليل مسائل پيچيده محسوب می‌گردند،اشاره می‌شود.

الگوي شماره ١: محدوديتهای رشد

تعريف: فرآيندي تقويتي (تشديد كننده ) براي حصول به نتيجه اي دلخواه برقرار می‌گردد. اين فرآيند موجب مسيري مارپيچ به سمت موفقيت می‌گردد، ليكن موجب پيدايش غير عمودي اثراتي ثانوي (آن گونه كه در فرآيند تعادلي مشاهده می‌شود) می‌گردد كه در غايت موجب افت موفقيت می‌شود.

قانون مديريت

نتيجه ملموس اين الگو براي مديران آن است كه به خاطر داشته باشند : “رشد با زور و اجبار حاصل نمی‌شود بلكه بايد عوامل محدوده كننده آن را از ميان برداشت.”محدوديتهاي رشد را كجا ميتوان يافت؟ محدوديت هاي رشد را نزد پديده هايي كه رشدي سريع دارند، مي توان جستجو كرد.

 زيرا برخوردي واضح با عوامل ايجاد رشد دارند . براي مثال سازماني كه ابتدا رشدي قابل توجه دارد ولي ناگاه با ركودمواجه می‌شود. بسياري از تصميمات انفجاري و قاطع و با نيت قبلي براي پيشرفت و بهبود با عوامل محدود كننده رشد درگير می‌شوند. يك كشاورز می‌تواند در اثر استفاده از انواع كود، رشد زيادي رادر محصولات خود سبب گردد . اين رشد سريع ممكن است به ميزاني بيشتر از آب موجود در منطقه نياز داشته باشد كه خود عاملي محدودكننده است.

الگوی شماره ٢: انتقال مسئوليت و فشارها

تعريف: مسائلي كه مورد غفلت قرار گرفته اند و يا به هر صورتي به آنان توجه نشده است عوارضي رابه به بار مي آورند كه قابل صر ف نظر كردن نمي باشد، اما توجه به اين گونه مسائل براي مردم دشواراست. زيرا ظاهرًا بغرنج هستند و يا هزينه و وقت زيادي را صرف مي‌نمايند . بنابراين افراد راه حل ديگري را انتخاب می‌کنند و آن انتقال مسئوليت و فشار مسئله به مسائل ديگر است كه ظاهرًا عملي وكاراست. متأسفانه راه حل‌هاي ساده‌تر فقط عوارض را از بين مي‌برند و به طور ريشه‌اي با مسئله برخورد نمي‌نمايند. در نتيجه مسائل پوشيده و همچنان به قوت خود باقي هستند و به رشد خود ادامه مي دهند و به دليل دفع ظاهري عوارض توجهي كمتر به آنها نيز می‌گردد. حاصل چنين وضعيتي عدمآمادگي سيستم در حل به موقع مسئله و محو تدريجي توان آن براي برخورد با مشكل است.

قانون مديريت

مراقب راه حل هاي مقطعي و نه ريشه اي باشيد . اگر چه راه حل هاي مقطعي به دليل منافع زود هنگام خود، مقبول هستند، ولي در دراز مدت مشكلات مجددًا با توان بيشتري سربرمي‌آورند و فشار براي يافتن راه حل به شدت افزايش مي‌يابد. در صورتي كه توان سيستم براي پاسخگويي و مقابله بامشكلات به تدريج كاهش يافته است و يا به كلي از ميان رفته است.

انتقال فشار را در كجا ميتوان يافت؟

انتقال فشار و مسئوليت را در زندگاني روزمر ه هر فرد، همچنين در سازمان ها مي توان يافت . اين ساختار زماني كه عوارض واضح و مشهود مسائل به وسيله اعمال مقطعي حداقل براي مدتي رفع می‌شوند، حضور دارد.

مسئله افزايش تنش در اثر قبول مسئوليت بيش از ظرفيت و توان را در نظر بگيريد . ما سعي ميكنيم با تردستي به لطايف الحيل كار را به انجام برسانيم و حاصل آن فعاليت هاي بي پايان است. بايد پذيرفت كه اگر حجم كار و مسئوليت بيش از توان ما بود اموري كه غالباً براي تمامي ما رخ می‌دهد، تنها راه حل اساسي، محدود كردن ميزان پذيرش مسئوليت است . اين راه حل شايد در وهله  اول نامقبول به نظر رسد . زيرا امكاني را كه در اثر كار زياد براي پيشرفت حاصل آمده است، از ميان  مي برد يا از قدر و منزلت انسان مي كاهد. در واقع بايد انتخابي كرد و براساس اولوي ت ها تصميمي گرفت. بسياري از مردم قبول كار بيشتر را انتخاب می‌کنند و به ناچار براي زودودن تنش حاصله به عواملي چون الكل، مواد مخدر و يا اهر م هاي سالم تري نظير ورزش يا رو ش هاي تمركز ذهن پناه مي برند. البته چنين را هحل هايي كاملاً موقتي و مقطعي است. تنش بار ديگر باز مي‌گردد.

پايان دادن به جنگ، بين كار و خانواده

چگونه ممكن است تسلط شخصي و فراگيري هم در كار و هم در محيط خانه نشو و نما كند؟ در سال١ مجله فورچون در تحقيقي تحت عنوان “چرا مديران طراز اول والدين مردودي هستند ” نتيجه گيري نمود كه فرزندان مديران موفق داراي مشكلات احساسي و سلامتي بيشتري نسبت به فرزندانوالديني هستند كه از موفقيت كمتر حرف ه اي برخوردارند . به عنوان مثال مطالعه اي كه در شهر آنآربور در ايالت ميشگان انجام شده بود ، نشان داد كه سي و شش درصد فرزندان مديران موفق هرساله تحت درمان روانپزشك و مراقبت هاي لازم براي ترك اعتياد قرار دارند . حال آنكه اين رقم درخانواده هايي كه والدين آنها جزو مديران نمي باشند در همان شهر و در همان شركت هاي نمونه، حدودپانزده درصد بوده است . نويسنده متذكر می‌شود كه ساعات كار طولاني مديران و خصوصيات فرديايشان (كمال جويي، تحمل و صبر كم و كارآيي با لا ) مسائل اصلي به وجود آورنده مشكلات مزبورهستند. وي توصيه می‌کند كه مديران بايد ياد بگيرند كه چگونه “عزت نفس ” را در فرزندان خودتقويت كنند . سازمان هاي سن تي به صورتي غيرقابل انكار تضاد مابين كار و خانواده را تقويت می‌کنند .برخي مواقع اين عمل به صورتي كاملاً آگاهانه صورت مي پذيرد. به عنوان مثال بارها شاهد اين تهديد .« اگر مي خواهي از اين به بعد پيشرفت كني بايد از خيلي چيزها بگذري » ساده در محيط كار بود هايم كه اعتقاد براين است كه فرامين سازمان فراگير قادر هستند به حرمتي كه مقو له ايجاد تعادل بين خانواده و كار را در برگرفته است و آن را از دستور كار سازما ن ها بيرون نگاه داشته است، پايان بخشند . سازمان فراگير قادر به ايجاد تسلط شخصي در افراد نخواهد بود مگر اينكه مو فق شود اين تسلط رادر تمامي جنبه هاي زندگي فرد به وجود آور د . نمی‌توان در افراد نگرشي گروهي به وجود آورد مگرآنكه از نگر ش هاي شخصي ايشان بهر ه گرفت و نگرش هاي شخصي همواره داراي جنبه هاي مختلفي هستند. آنها همواره مشتمل بر تمايلات متفاوتي از قبيل خواسته هاي شخصي، حرفه اي، سازماني وخانوادگي هستند و دست آخر اينكه اين مرز خيالي مابين كار و خانواده مانعي بر سر راه نگرش و تفكرسيستماتيك است . به طور طبيعي بين زندگي حرفه ي فرد و ساير جنبه هاي زندگي او ارتباطي عميق برقرار است . ما فقط يك زندگي را مي گذرانيم. اما براي مدت زماني طولاني سازمان هايي كه ما درآنها كار مي كنيم، به گونه اي رفتار كرد ه اند كه اين واقعيت ساده را انكار نموده اند و چنين تصور شدهاست كه ما داراي دو زندگي مجزا از يكديگريم.

نقش فرد

بايد از خود پرسيد كه اگر عملي باشد آيا واقعاً به دنبال آن هستيم كه تعادلي بين كار و خانواده خود ايجاد كنيم . در اين مورد چقدر جدي هستيم؟ اين سؤال به هيچ وجه كم اهميت نيست اگر دستيابي بهچنين تعادلي امري ساده بود، بسياري از افراد بدان دست يافته بودند . بسياري از اين مسئله شكايت می‌کنند اما به صورتي واقعي به دنبال دس تيابي به تعادل مطرح شده نيستند.

نقش سازمان

تضاد بين كار و خانواده ممكن است يكي از اصلي ترين موانع در راه گسترش كارآيي و توان فراگيريسازمان ها باشد . گسترش چنين تضادي به مراتب بيش از حدي كه تصور می‌شود ممكن است، باعثپريشاني و ناتواني اعضاي سازمان شود و علاوه براين چنين سازمان هايي قادر به دست يابي به توانبالقوه حاصل از برخورد نيروها در سازمان فراگير، افراد فراگير و خانواده هاي فراگير نخواهند بود. تضاد بين كار و خانواده، تنها جنگ بر سر زمان نيست بلكه مسائل ارزشي نيز در ميان است . تماميعاداتي كه يك مدير در يك سازمان اقتدارگرايانه تحصيل می‌کند همان هايي است كه از وي يك پدر يا مادر ناموفق مي‌سازد.

دنيای كوچك دانش فنی سازمانهای فراگير

افراد بشر از طريق تجربه مستقيم، بالاترين ميزان فراگيري ر ا دارند . راه رفتن، دوچرخ ه سواري،راندن اتومبيل و نواختن پيانو همگي كارهايي هستند كه ما آنها را از طريق سعي و خطا مي آموزيم. ابتدا اقدامي انجام مي‌دهيم، سپس نتايج اقدام خود را بررسي مي‌كنيم و در صورت لزوم آن را تصحيح مي‌كنيم. اما “يادگيري از طريق انجام ” تنها زماني عملي است كه نتايج اقدامات ما سريع و صريح باشند . زماني كه درون يك سيستم پيچيده دست به اقدامي ميزنيم، نتايج حاصله، واجد هيچ يك از شرايط بالانيستند. معمولاً اين نتايج در فاصله‌ای بعيد از نظر زماني و مكاني حاصل خواهند شد . اين موارد منجر به بروز يادگيري از تجربه خواهد شد.

آزمايشگاهها و فراگيری سازمانی

امروز ما در آغاز راهي هستيم كه در آن از آزمايشگاه ها جهت شتاب بخشيدن به فراگيري سازماني بهره گرفته می‌شود. آنچه در اينجا مي آيد برخي از سرفصل هاي اساسي اي است كه امروزه موردمطالعه قرار مي‌گيرند.

يكپارچه سازی آزمايشگاهها و دنيای واقعی

قدرت منحصر به فرد آزمايشگاه ها در آشكار ساختن مفروضات پنهان است. به كمك آزمايشگاه ها مي‌توان به عدم يكپارچگي و جامعيت اين فرضيه ها پي برد و فرضيه هاي سيستماتيك جديدي براي بهبود سيستم واقعي توسعه داد.

سرعت دادن و كند كردن زمان

در آزمايشگاه ها ميتوان سرعت اقدامات را كند و يا تند كر د . پديده‌اي را كه دامنه آن چندين سال است، مي‌توان به گونه‌اي فشرده كرد كه نتايج دراز مدت آن را فورًا دريافت و راجع به آن تصميم گيري نمود.

فشرده ساختن فضا

در آزمايشگاه ها مديران می‌توانند راجع به نتايج اعمالي كه در نقاطي با فواصل دور از سيستم به وقوع مي پيوندند در همان جايي كه عمل را انجام داده‌اند آگاه شوند.

جدا ساختن متغيرها

دانشمندان در آزمايشگا ه ها می‌توانند متغيرهاي خارجي زائد را حذف كرده و پيچيدگي‌هاي فرآيندهاي واقعي را به دقت ساده‌تر كنند. در دنياي واقعي مديريت چنين كنترلي وجود ندارد. اماآزمايشگاه‌ها محيط هاي تحت كنترلي هستند كه در آن محققين می‌توانند بپرسند كه اگر چنين كنند چه خواهد شد.

نگرش تجربی

آزمايشگاه ها گروه هاي مديريتي را قادر مي سازد كه استراتژي‌ها ، سياست ها و قابليت هاي فراگيري جديدي را بيازمايند . اقداماتي كه در دنياي واقعي نمی‌توان آنها را تغيير داده و يا از انجام آنها صرف نظرنمود را مي توان در آزمايشگا هها به دفعات بيشماري تكرار كرد.

توقف برای واكنش

تجارب آزمايشگاهي نشان داده است كه اكثريت مديران تا چه اندازه در نشان دادن عكس العمل‌هاي مناسب ناتوانند. علي رغم امكان دسترسي كامل به اطلاعات و شرايط آزمايشگاهي كنترل شده، درمحيط هاي شبيه سازي كامپيوتري، مديران از يك استراتژي به استراتژي ديگر مي‌جهند بدون اينكه مفروضات خود را به وضوح تعريف كرده و يا حتي بررسي نمايند كه چرا استر اتژي قبل نتايج نااميد كننده اي بار آورد.

استراتژی متكی بر دانش نظری

تجاربي كه در بسياري از شركت هاي صورت مي پذيرد به سختي متكي به تجارب استاندارد آن حرفه و صنعت است . برعكس نگرش سيستماتيك و بهره گيري از آزمايشگا هها مباني بالقوه جديدي را براي اعمال سياست ها و استراتژيها پيشنهاد مينمايند. آنها منجر به تئوري هايي از دنيا سيستم پيچيده حرفه اي می‌شوند كه مفهوم سياست و استراتژي هاي جايگزين را به خوبي روشن مي سازند.

حافظه رسمی و نهادی

فراگيري برپايه هاي دانش و آگاهي قبلي و تجربه استوار است . در حقيقت پا يه اصلي ياد گيري حافظه است. حافظه سازماني بايد به جاي اتكا بر افراد بر سر مكانيزم هاي نهادي متكي باشد . در غير اينصورت شما همواره با اين خطر مواجه هستيد كه با رفتن افراد از يك شغل به شغل ديگر، تجاربي را كه با دشواري و مشقت بسيار به دست آمده است، از دست بدهيد.به اعتقاد من در بلند مدت آزمايشگا ه ها تأثير عميقي بر افراد و سازما نها خواهند داشت . كامپيوترهنوز به صورت يك محصول در زندگي روزمره همه افراد در نيامده است . اما در نسل بعد از ما ، اين اتفاق رخ خواهد داد.در سازمان هاي فراگير آينده، آزمايشگا ه ها همان قدر متداول خوا هند بود، كه جلسات اداري درسازمان هاي امروزه متداول است . با اين تفاوت كه در جلساتي كه امروزه برگزار می‌شود، تلاش اصلي اين است كه واقعيت هاي موجود را به گونه اي پذيرا باشيم، حال آنكه در آزمايشگاهها تمركز بر خلق واقعيت هاي جايگزين در آينده خواهد بود.

وظايف جديد رهبر

سازمان فراگير نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است. يكي از همكاران من كه در رشته مشاوره سازماني فعاليت می‌کند، داستاني راجع به همكاري اش با گروهي تعريف می‌کند كه درصدد ساخت محصولي جديد بوده اند. اعضاي اين گروه عميقاً به توسعه اين محصول اعتقاد داشتند و در زماني كه دورنماي » نهايت آن را در يك سوم زمان معمول روانه بازار ساختند . اين مشاور بيان می‌کند اين محصول جديد و چگونگي ساخت آن شروع به تبلور يافت اعضاي گروه به طرز خارق العاده اي مشغول به كار شدند. انرژي و اشتياق ايشان كاملاً ملموس بود. تك تك افراد نسبت به نحوه عملكرد گروه به عنوان يك كل احساس مسئوليتي عميق داشتند، و تنها در فكر انجام وظيفه خود نبودند.

آمادگي پذيرش افكار و ايده هاي جديد، باعث حل مسائل و مشكلات فني گشته بود كه سد راه گروه بودند. اما مشكل ديگري بروز كرد. روش غالب رهبري گروه ، روش سنتي بود. جهت گيري مشخص و استفاده از محرك هاي مثبت براي ترغيب افراد به فعاليت جهت تحصيل اهداف شركت. رهبر گروه درك كرده بود كه قابليت ها و رو ش هايي كه در گذشته از وي يك رهبر موفق و مؤثر ساخته بود،ممكن است اكنون نتايجي معكوس به بار آورد. افرادي كه في نفسه خود واجد آرمان مشترك و تعهد هستند، قطعاً پذيراي مساعي فرد ديگري كه مي‌خواهد آنها رانسبت به كارشان علاقه مند سازد نخواهند بود. رهبر گروه واقعاً نمي دانست كه چه بايد انجام دهد، در حالي كه با گروهي مواجه بود كه ضمن برخورداري از نگرش واضح و روشن نسبت به آينده،خود نيز جهت حركتشان را تعيين كرده و به كمك يكديگر ياد مي گيرند كه چگونه بايد فراگيرند.

رهبر در نقش طراح

فرض كنيد كه سازمان شما يك كشتي اقيانوس پيماست و شما رهبر آن هستيد نقش شما چيست؟ كاپيتان كشتي؟ جهت ياب كشتي ؟ سكان دار كشتي؟ مهندس كشتي؟ مدير امور اجتماعي كشتي؟علي رغم اينكه تمامي موارد فوق جزو نقش هاي قانوني يك رهبر است، اما نقش ديگري نيز وجود داردكه از نقطه نظر اهميت، تمامي موارد فوق را پشت سر مي گذارد اما حتي به ندرت كسي راجع به آنفكر می‌کند. نقش فراموش شده رهبري عبارت است از طراح كشتي . هيچ ثمري ندارد كه شما رهبرسازماني باشيد كه بد طراحي شده است.

رهبر در نقش ناظر

داستان غايي يك رهبر ، هم مقوله ايست  شخصي و  هم مطلبي است جهاني. رهبر ارتباطي بي همتا با دورپردازي ها و نگرش‌هاي شخصي خود برقرار مي سازد. در حقيقت او به مثابه ناظر دورپرداز ي هاي خود عمل ميكند. بهترين طريق منزلت بخشيدن به “نقش رهبر به عنوان ناظر ” در چارچوب ساختمان يك سازمان فراگير، پرداختن به اين نكته است كه چگونه تك تك افراد نسبت به كاري كه ترجمان نگرش‌ها و نقطه نظرهاي خودشان است، پاينبد مي باشند.

در سازمان هاي فراگير ممكن است كه رهبران كار را از طريق دنبال كردن آرمان خود آغاز كنند اما زماني كه ياد مي گيرند كه به دقت به نقطه نظرهاي ديگران نيز گوش فرادهند متوجه می‌شوند كه نقطه نظرهاي خودشان تنها بخشي از تصويري وسيع تر بوده است . اين مطلب به هيچ عنوان با عث تقليل مسئوليت رهبر نسبت به آرمان مجموعه نمی‌شود بلكه آن را عميق تر نيز مي نمايد.

رهبر در نقش معلم

رهبران می‌توانند به ديگران كمك كنند كه واقعيت را نظير آنچه در فصل سوم بيان شده، در چهارسطح مشاهده نمايند . وقايع، الگوهاي رفتاري، ساختار سيستماتيك رهبر در نقش معلم به دنبال اين نيست كه به ديگران ياد بدهد كه چگونه ببينند . او در پي آن است كه فراگيري را در ايشان پرورش دهد . چنين رهبراني در داخل سازمان به افراد كمك می‌کنند كه نگرش و فهم سيستماتيك را در خودتوسعه دهند.

نگرانی سازنده

رهبراني كه طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند كه وظيفه اصلي خود را به خوبي تشخيص دهند. امروزه نوعي نگراني و تشويش براي بيرون آمدن بشر از اعماق تاريكي الزامي است، اين نگراني، نگراني سازنده است . منشأ اين نگراني در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بيان حقيقت در مورد واقعيت هاي مرتبط با آرمان مزبور است.

نگرانی سازنده با اضطراب متفاوت است

داستان غايي و مقصود نهايي يك رهبر و ارز ش ها و نقطه نظر وي، جهت حركت و اهداف او را مشخص می‌کند. پايبندي دائمي او به حقيقت و كنجكاوي وي نسبت به شناخت نيروهايي كه به وجود آورنده واقعيت هاي موجود هستند، به صور ت ي مستمر شكاف بين وضع موجود و آرمان هاي او را مشخص مي سازد. رهبران نه تنها در خود، بلكه در تمام سازمان خود اين حالت نگراني سازنده را به وجود آورده و آن را هدايت می‌کنند. بدين ترتيب است كه ايشان به سازمان خود انرژي و توان می‌بخشند . اين است مأموريت و وظيفه اصلي ايشان و در واقع فلسفه وجودي آنها. هدايت نگراني خلاق و سازنده درون يك سازمان ، منجر به دستيابي به تصويري كاملاً متفاوت از واقعيت خواهد شد . كاركنان به تدريج شاهد جنبه هاي تازه اي از حقايق خواهند بود و متوجه می‌شوندكه ميتوانند بر واقعيات اثر گذارند.

ششمين فرمان

پنج فرماني كه اكنون در حال شكل گيري هستند ، مشتمل بر انبوهي از مفاهيم حساس و كليدي مي باشند. آنها ساختن سازمان هاي فراگير را مبدل به تلاشي سيستماتيك نموده‌اند و آن را از حالتي اتفاقي خارج كرده اند. اما در آينده ما شاهد نوآور ي هاي ديگري نيز خواهيم بود. شايد بتوان گفت كه وقوع يك يا دو اتفاق در محل هايي كاملاً غير منتظره منجر به بروز نظامي تازه خواهد شد كه امروزه ماحتي نمي‌توانيم تصويري از آن را ارائه دهيم.

بازنويسی دستورات

نگرش سيستماتيك به ما مي آموزد كه دو نوع پيچيدگي در جهان وجود دارد. اول پيچيدگي در جزييات“ كه تعداد بسيار زيادي متغير را در بر مي گيرد” و ديگري “پيچيدگي در پويايي” كه در آن آثار و نتايج روابط علت و معلولي بين عوامل مختلف از نظر زماني و بعضاً مكاني در نزديكي يكديگر حاصل نمی‌شوند و لذا مقدمات واضح منجر به ايجاد نتايج منتظره نخواهند شد.سازمان هاي فراگير می‌توانند به منز له اهرمي در تلا ش هاي بشر در مقابله با اين سيستم هايپيچيده به كار آيند . به وجود آمدن سازمان هاي فراگير متضمن تربيت افراديست كه به تفكر سيستماتيك مجهز شده اند. افرادي كه قابليت هاي شخصي خو د را توسعه می‌بخشند و ياد مي گيرندكه چگونه از مدلهاي ذهني خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند . با توجه به اهميت سازمانها در دنياي امروز ، اين عمل ممكن است يكي از محكم ترين قدم ها در راه “بازنويسي دستورات ” باشد . قدمي كه نه تنها باعث تغيير فكر ما می‌شود بلكه روش هاي مسلط برنحوه تفكر ما را نيز تغيير می‌دهد. بدين ترتيب سازمانهاي فراگير می‌توانند به صورت ابزاري به كارروند كه به كمك آنها نه تنها سازمانها دچار تحول می‌شوند، بلكه دانش و خرد بشري نيز متحول می‌گردد.

كل بخش‌ناپذير

چند سال پيش فضانورد ي به نام “راستي شويكارت”، در دوره هاي رهبري، شركت كرد او به من گفت: كه بسياري از فضانوردان زماني كه به زمين بازمی‌گردند در بيان احساس خود از هنگامي كه سياره ما را از بالا نگاه مي كرده اند، دچار مشكل می‌شوند. خود او به مدت پنج سال با اين مشكل روبه رو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبي براي بيان احساس خود بيابد ( او به عنوان فضانورد در سفينه آپولو  كه در ماه مارس ١٩٦٩ ميلادي مدار زمين را پشت سرگذارد حاضر بود ) اين فضانورد در حالي كه در فضاي لايتناهي غوط ه هور بوده است، اولين اصل تفكر سيستماتيك را دريافته است. اما او به طريقي بدين اصل رسيده است كه تعداد بسيار اندكي از ما قادر بدان هستيم. او نه از طريق منطقي و خردمندانه بلكه از طريق تجربه‌اي مستقيم بدين امر دست يافت. زمين ما يك كل بخش ناپذير است. دقيقاً به همان صورتي كه هر يك از ما يك كل تقسيم ناپذير هستيم. طبيعت (كه ما را هم شامل می‌شود) از اجرايي در درون يك كل تشكيل نشده است . طبيعت از كل هايي درون كل هاي ديگر به وجود آمده است . تمامي مرزها، من جمله مرزهاي ملي مفاهيمي اعتباري هستند. ما آنها را به وجود آورده ايم و ناگهان خود را اسير و دربند آنها يافتيم . در پايان دوره آموزش مفاهيم رهبري، يكي از شركت كنندگان از “راستي” سؤال كرد كه واقعاً آن بالا چه خبر بود؟ او مدت زماني طولاني مكث كرد و زماني كه سخن گفت تنها به يك جمله اكتفا كرد: “درست مثل ديدن بچه اي بود كه در شرف دنيا آمدن است”.