بي‌تفاوتي، پديده‌اي مخرب است كه در آن افراد سازمان نسبت به محيط خود دلسرد شده و از آن كناره مي‌گيرند. جامعه‌شناسان معتقدند، احساس بي‌قدرتي، نا اميدي نسبت به آينده، هزينه فايده به نفع زندگي شخصي و كم توجهي به همنوعان، عدم عضویت در فعاليت‌هاي مدني مانند کمپین ها و گروههای کاری و حساس نبودن نسبت به نهادهاي اصلي در سازمان از مهمترين مؤلفه‌هاي بي‌تفاوتي است.
وقتي در سازمانی بي‌تفاوتي افزايش پيدا كند، فرار از کار و تخلف نيز افزایش خواهد یافت. سازمانی كه به سمت بي‌تفاوتي مي‌رود، در نهايت سقوط خواهد کرد. قانون‌گريزي يكي از نشانه‌هاي بارز سقوط سازمان است. افراد در بی تفاوتی، کم کم روحیه کار تیمی و صوصیات اجتماعی و انسانی خود را از دست داده و به سمت خلق و خوی غریزی و حيوانی، سوق پیدا می کنند.
بروز این پدیده در سازمانها، علل مختلفی دارد. البته این پدیده در سازمانهای مسموم، بیشتر از سازمانهای نرمال اتفاق می افتد و دلیل آن حس ناامیدی از ایجاد تغییر است. افراد بسته به نوع و تایپ شخصیتشان، در مقابل شرایط واکنشهای متفاوتی از خود نشان می دهند. اما زمانی از نمایش واکنش دست بر می دارند، که از اینکه واکنش آنها تاثیری در بهبود شرایطشان داشته باشد، ناامید شوند. در منابع انسانی مثال بسیار مهمی وجود دارد:”رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد”.
از علل اصلی بروز بی تفاوتی می توان به “مدیریت میکرو”، “عدم شايسته سالاري”، “برخورد گزينشي و تفاوت گذاشتن بین کارکنان”، “عدم اطلاع از نيازهاي كاركنان”، بی توجهی به برخی سمتهای خاص”، “وجود سلسله مراتب طولانی در تصميم گيري”، “بي توجهي به رفاه اعضا”، “عدم بازخورد مثبت در عملكرد افراد”، نام برد.
برای رفع این معضل لازم است تا افراد باید در مقابل اقداماتی که انجام می دهند، پاداش دریافت کنند. اگر واکنش مثبت افراد برای سازمان اهمیت داشته باشد، باید در مقابل انجام کارهای مثبت، پاداش بگیرند. بعلاوه باید به آنها در انجام امور آزادی داد و به آنها اهميت بخشید. اگر افراد احساس عدالت کنند و بدانند به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر، ارزشمند است، احساس حقارت نخواهند کرد.
با انجام ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران خود، این احساس ارزش تقویتخواهد شد. انجام این کار، مي تواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به سازمان را تغيير دهد.
با افزایش رفاه در محل کار و زيبایي آن، کارکنان بصورت ناخود آگاه احساس شور و علاقه خواهند کرد. همچنین با آموزش دائمی و مستمر و افزايش دانش كاركنان، همکاری آنها با تغییرات بیشتر شده و مقاومت آنها در برابر تحولات و تغييرات سازمان، کمتر خواهد شد.
بدین ترتیب شايسته سالاري در سازمان جایگزین دیکتاتوری شده و کارکنان در تصمیمات سازمان مشاركت خواهند داشت. انجام همه این امور موجب ایجاد حس “ارزشمندی”، در کارکنان شده و مقاومت آنها از بین خواهد رفت. اینگونه احساس بی تفاوتی کم کم از میان خواهد رفت. البته این موضوع نیازمند استمرار است و بصورت مقطعی جواب نخواهد داد.
کارکنان مسموم(poisonous employees)، کارکنانی هستند که بواسطه شرایط محیطی سازمان، شرایط رفتاری مدیران یا رفتارهای پیشفرض فردی و اجتماعی، مسموم شده و کارایی لازم را برای سازمان ندارند. این افراد، به کارکنان بد(Bad employees)، نیز مشهور هستند. این کارکنان نه تنها خود کارایی و شفافیت لازم را ندارند، بلکه سایرین را نیز از رسیدن به اهداف باز داشته و نهایتا مخل پیشرفت و کارکرد سازمان هستند.
کارکنان مسموم از عوامل مختلفی موجب بوجود آمدن کارکنان مسموم می شود. یکی از مهمترین این عوامل، وجود مدیران مسموم(poisoned manager’s)، در سازمان است. یکی دیگر از عوامل تشکیل چنین کارکنانی، وجود سازمانهای مسموم(poisoned company)، است.
غالبا این سازمانها دارای مدیران مسموم هستند و این مدیران موجب تولید کارکنان مسموم خواهند شد. البته باتوجه به اینکه سازمان یک “اکوسیستم”، زنده است، همه این موارد، زنجیروار به هم وابسته هستند.
در دومقاله مجزا به نامهای “سازمان مسموم چیست؟” و ” مدیر مسموم کیست؟”، درباره اینکه اینگونه از سازمانها درواقع چه سازمانهایی هستند، و این مدیران چه کسانی هستند، به تفصیل شرح داده شده که خواندن انها به درک این مفهوم کمک شایانی خواهد کرد.
همانگونه که واقف هستیم، هر سازمانی، متشکل از اعضایی است که آن را تشکیل داده‌اند. سازمانها مانند انسانها، یک”موجود زنده”، هستند. عموما تمام موجودات زنده، از اجرای زنده تشکیل شده‌اند. برخی از موجودات، موجودات تک سلولی گرفته تا پستانداران و انسان(به عنوان پیچیده‌ترین موجود زنده)، همه از سلولها و سپس “اجزایی”، تشکیل شده‌اند.
به طور کلی در سازمانهای مسموم، ناامیدی از ایجاد تغییر، رقابت غیرسازنده، عدم وجود حریم و زمان شخصی، تحقیر کارکنان، عدم وجود همدلی، دخالت بی‌مورد، پیچیدگی بی‌مورد، عدم دستیابی به اهداف، عدم شفافیت، برخوردهای غیرانسانی و اتلاف زمان، منابع و انرژی وجود دارد.
بطور کلی کارکنان مسموم رفتارهای منفی و غیر سازنده ای دارند که نهایتها به نفع خود و سازمانشان نیست. آنها از سازمان بدگویی میکنند ولی آن را ترک نمی‌کنند، درظاهر همکاری میکنند ولی در باطن کارشکنی می کنند، به ظاهر باتغییر موافقند اما تلاش در جهت کندشدن آن دارند، کارکنان دیگر را تحریک میکنند و خود کنار می‌کشند.
کارکنان مسموم موفقیتهای سازمان را تلاش خود می‌دانند و ضعفهای آن را بی‌کفایتی سایرین تلقی میکنند، سازمانهای دیگر را خوب معرفی میکنند و سازمانی که درآن هستند را ضعیف می دانند، نسبت به رقبا احساس ضعف دارند، همواره منافع فردی را دنبال میکنند و صرفا زبان قدرت را درک میکنند.
یکی از عوامل دیگر بوجود آمدن چنین کارکنانی، “رفتارهای مسموم” با آنهاست. رفتارهای مسموم مدیران رفتارهایی است که منجر به درد عاطفی در کارکنان می شود. این درد، تاثیر منفی بر عزت نفس آنان می گذارد و تمرکز آنان را از وظایف مربوط به کار، کم می کند.
چند عامل مهم دیگر در بوجود آمدن کارکنان مسموم وجود دارد که باوجود تاثیر کمتر از دو مورد فوق، کماکان تاثیر بسزایی در بوجود آمدن کارکنان مسموم دارند. این عوامل، “ناکارآمدی محیط”، “خصوصیات فردی” و “ضعف فرهنگ سازمانی”، هستند.
ناکارآمدی محیط شامل ضعف ساختاری و منابع انسانی غیرکارکردی است که موجب تشدید رفتارهای سیاسی و رفتارهای مسموم می شود. و ضعف فرهنگ سازمانی نیز، یکی از دلایل مهم تشکیل سازمان مسموم و مدیران مسموم است که نهایتا به بوجود آمدن کارکنان مسموم خواهد انجامید. البته نمی توان کارکنان را از هرتقصیری مبری دانست و صرفا سازمان و مدیران را مقصر جلوه داد بلکه شرایط و خصوصیات فردی نیز عامل مهمی در تشکیل چنین کارکنانی است.
هر برندی برای معرفی به بازار و کسب سهم بازار، نیازمند طی مراحل چرخه عمر محصول است(در مقاله چرخه عمر محصول به تفصیل شرح داده شده). بجز برندهایی که شامل بازار مونوپولی (بازار انحصاری تکی)، یا بازار الیگوپولی(بازار انحصار چندتایی)هستند، بقیه برندها در هر صنعتی که باشند، برای ورود به بازار باید از قوانین بازاریابی تبعیت کنند و مسیر معمول و علمی یک برند را طی کنند. بسیاری از مدیران اعتقاد دارند که شرایط کشور ما متفاوت است و قوانین بین المللی برای بازار ما کارکرد ندارند. درست است که شرایط بازار کشور ما کمی متفاوت است، اما همانگونه که ذکر شد این شرایط می‌بایست ایجاد بازار مونوپولی یا الیگوپولی نماید و در غیر اینصورت در بازار رقابت هیچ تفاوتی بین کشور ما و بقیه کشورها وجود ندارد. برندهای خودرو سازی، فولاد، مس، سیمان و بسیاری از محصولات استراتژیک در کشورما جزو بازارهای مونوپولی یا الیگوپولی هستند و جای بحث در این خصوص ندارند.
اما برندهای دیگر خصوصا
در بازارهای آرایشی و بهداشتی، دارویی، غذایی ، دخانیات و غیره همگی شرایط رقابت
دارند و چاره ای جز سودآوری و حرکت طبق قوانین ندارند. در این صنایع مدیران به غیر
از اینکه باید رقابت و نحوه اجرای استراتژی‌های مربوط به آن را بشناسند، بلکه می‌بایست
با مشتریان درون سازمانی (اعضای هیئت مدیره و کارکنان سازمان)، صادق و شفاف
باشند. اما این موضوع چه ارتباطی با برند
دارد؟ مدیران موریانه ای چه کسانی هستند و رفتار آنها چه تاثیری برروی برند دارد؟
مدیران موریانه ای رفتار موریانه وار در سازمان دارند. یعنی سازمان از بیرون به
ظاهر پابرجاست اما از دورن خورده شده و یک روز ستون های سازمان دیگر طاقت وزن آن
را نداشته و تخریب خواهد شد. این تخریب، زیان بسیاری به برند و صاحبان آن خواهد
زد.
اما چه زمانی باید
مدیری را موریانه‌ای دانست؟ پیش از هرچیز باید این مهم را در نظر بگیریم که مدیران
موریانه‌ای، از سطح مدیران عملیاتی و اجرایی بالاترند. یعنی رفتار مدیران اجرایی و
عملیاتی چون دیده شده و در سطوح پایین سازمان است، فورا مورد اصلاح قرار گرفته و
دیده می‌شود.
بخصوص اینکه مدیران موریانه‌ای در اصلاح و نمایش ایرادات مدیران سطح پایین‌تر، بسیار کوشا هستند. به طور کلی اگر مدیری را دیدیم که رفتارهای زیر را بروز می‌دهد، بدانیم که پایه های سازمان و برند ما در حال خورده شدن است.
مدیریت با کمترین هزینه
مدیران موریانه‌ای،
مدیران کم هزینه‌اند. البته این بدان معنی نیست که هر مدیری که بیشتر هزینه کرد،
مدیر لایق‌تری است. اما مدیران موریانه‌ای، به طرز باورنکردنی موارد را کم هزینه
نشان می‌دهند. مثلا اگر اجرای یک پرموشن یا یک کمپین تبلیغاتی یا یک لانچ طی برآورد
مدیران بازاریابی و فروش معادل عدد خاصی پیش‌بینی و اعلام شده باشد، مدیران
موریانه‌ای، اعلام میکنند که این کار را با یک پنجم هزینه انجام خواهند داد. این
موضوع دو پیامد دارد. اول اینکه مدیرانی که این برآورد را کرده‌اند، قاعدتا زیر
سوال خواهند رفت و به عنوان مدیران هزینه‌تراش و زیان‌ده معرفی می‌شوند. دوم اینکه
مدیر موریانه‌ای نقش خود را ایفا کرده و به عنوان دوست سازمان معرفی خواهد شد.
اگر پروژه راهم به مدیر موریانه‌ای واگذار کنند، نمایشی از پروژه را با هزینه بسیار کم اجرا خواهد کرد و در صورت عدم موفقیت این پروژه، اعلام می‌کند که من با هزینه کمتر این کار را انجام دادم و اگر قرار بود با هزینه قبلی انجام شود، چه زیان بزرگی به سازمان می‌توانست وارد شود. پس باز دوست بهتری برای سازمان هستم. حال اینکه اگر با هزینه درست و برنامه مدون و علمی کار اجرا می‌شد، حتما نتیجه درست درپی داشت. بنابراین صاحبان برند از کل این کار منصرف خواهد شد.
چسبندگی بالا
درظاهر این مدیران
دربسیاری از سازمانها خواهان دارند اما در حقیقت بخاطر منافع غیر متعارفی که از
سازمان فعلی خود دارند، به شدت به آن چسبندگی دارند و به سادگی قصد ترک سازمان را نمی‌کنند.
بعلاوه اینکه ممکن است بسیاری از ناملایمات را از طرف سازمان ببینند ولی تحمل کرده
و اعتراضی نمی‌کنند. این عدم اعتراض، بخاطربزرگواری یا گذشت نیست بلکه منافعی که
به غیر از منافع عرفشان در سیستم دارند، به آنها اجازه عکس العمل نمی‌دهد.
پیوستگی بالا
این مدیران پیوسته در حال قطع ارتباط سایرین و گسترش ارتباطات خود در سازمان هستند. آنها تلاش میکنند تا با به کارگیری آشنایان، دوستان، متحدین یا اعضای خانواده خود در سازمان، کنترل بیشتری برروی سازمان داشته باشند.
قطع ارتباط معتمدین قبلی
باتوجه به این پیوستگی، این مدیران معتمدین قبلی سازمان را در شرایط سخت قرار داده تا سازمان را ترک کنند. ویا شرایطی را بوجود می‌آورند که اطمینان دارند این معتمدین، از پس عبور از آن برنخواهند آمد و سازمان به آنها بی‌اعتماد خواهد شد. هرسازمانی، مالکانی(هیئت مدیره یا شخص حقیقی)، دارد که صاحبان سازمان تلقی می‌شوند.
این صاحبان، پیش از تشکیل یا پس از تشکیل سازمان، معتمدینی دارند که به آنها اعتماد داشته و روابط انسانی بهتری با آنها دارند. مدیران موریانه‌ای، می‌بایست رابطه این افراد با صاحب یا صاحبان سازمان را قطع کنند تا بتوانند نیروهای معتمد یا اعضای خانواده خود را جایگزین آنها کنند. این اقدام دنباله رویه پیوستگی آنهاست.
تضییع حق زیردستان و
کارکنان
تا آنجاییکه داد کارکنان سازمان به مالکان آن نرسد، این مدیران درصدد تضییع حق کارکنان سازمان خواهند بود. این تضییع حق، در کارکنان ایجاد نفرت و افسردگی نموده و یا سازمان را ترک میکنند و یا درصورت نیاز، در سازمان به صورت منفعل ادامه کار می‌دهند. در هر دوصورت، سازمان هیچگاه بصورت دائمی و درست پیشرفت ننموده و جابجایی نیروها، موجب اتلاف وقت سازمان و عقب ماندن از رقبا خواهد شد.
مامور و معذور بودن
دربسیاری از موارد، تضییع حق کارکنان به گردن صاحبان سازمان می‌افتد و مدیران موریانه‌ای ابراز عجز نموده و مامور و معذور بودن خود را به سایرین اعلام میکنند. همانگونه که در مقاله‌های متعدد اشاره شد، مشتریان درون سازمانی (کارکنان و نمایندگان) و مشتریان برون سازمانی( سایر مرتبطین با سازمان)، همواره با یکدیگر در ارتباط هستند و مدیران موریانه‌ای سعی میکنند تا اشکالات خود را که از دیدگاه این مشتریان به نفع سازمان نیست، بدینگونه توجیه کنند.
آنها همواره می‌دانند که هدفشان تعالی سازمان نیست و قرار است برای مدتی از این سازمان به عنوان میزبان استفاده کنند و نفع شخصی خود را ببرند. بنابراین ممکن است اعمال یا تصمیمات آنها برای مشتریان علامت سوال باشد. اما آنها این موضوع را با مامور و معذور بودن خود، توجیه میکنند و آن را به گردن صاحبان سازمان می‌اندازند.
بی توجهی به مال دنیا
مدیرانی که در سازمانها
به خدمت گرفته می‌شوند، باید توانایی به تعالی رساندن مادی برند را داشته باشند و
در راستای آن تلاش کنند. داشتن دانش مالی و حس جاه‌طلبی، از خصوصیات مدیران است.
امکان ندارد مدیری عارف یا تارک دنیا باشد و بتواند سازمان یا برندی را به موفقیت
برساند. هر زمان با چنین زاهدانی برخورد داشتید، بدانید که این تظاهر برای استفاده
است و مدیری که دانش مدیریت داشته باشد، گرچه در زندگی شخصی دارای روحی عارفانه است،
ولی این مسئله را برای زندگی خود نگه داشته و از آن برای فریفتن سازمان استفاده
نمی‌کند.
تظاهرات علمی
آگاهی، بخشی جدانشدنی
از مدیریت است. هرمدیری باید دانایی، توانایی و مهارت مورد نیاز سمت خود را داشته
باشد. اما مدیرانی که تظاهرات بیش از حد به این دانش دارند و کتابهای درون قفسه‌های دفتر خود را به رخ
مشتریان (چه درون سازمانی و چه برون سازمانی)، می‌کشند، قصد دارند تا طرف مقابل را
مورد تهاجم این ابزار قرار دهند. این ابزارها بیشتر بصری است و مدیران غالبا، با
چیدمان کتابها در دفاتر خود قصد دارند تا حجم دانش(کاذب) خود را به رخ سایرین
کشانده و آنها را در موضع ضعف قراردهند.
بسیاری از ما، مصاحبه‌های
مدیران دولتی را دیده‌ایم. زمانی‌که این مدیران در دفاتر خود با مردم یا رسانه‌ها
گفتگو میکنند، در پشت سرشان قفسه چیدمان شده زیبایی از کتابهای یکدست دارند. این
کتابها، علاوه براینکه جلوه زیبایی به این دفاتر می‌بخشند، حس دانشمندی این مدیران
را نیز القا میکنند. مخاطبان با دیدن این حجم از کتابها، خواهند پنداشت که با فرد
دانشمندی مواجه هستند و بطور طبیعی در موضوع ضعف قرار می‌گیرند. در اصول مذاکره،
خودخواهانه که شوپنهاور بنیانگذار تحقیقات و ابداع آن بود، استفاده منفی از سلاح
دانش، یا تظاهر به آن ، یکی از قویترین سلاحها برای مغلوب ساختن حریف، شناخته شده
است. درهرصورت، این تظاهرات منفعتی برای سازمان یا برند نداشته و منافع شخصی مدیر
مربوطه را دنبال خواهد کرد.
همواره بحق بودن
یکی از آثار مشهور
شوپنهاور، کتاب همیشه برحق بودن است. شوپنهاور در این کتاب به اصولی اشاره می‌کند
که فرد با بکارگیری آنها می‌تواند به حق یا ناحق بر شخص مقابل چیره شده و وی را
متقاعد کند که حق با اوست. پیرو بحث قبلی، مدیران موریانه‌ای همواره برحق هستند.
در حالی‌که یک مدیر وفادار به سازمان، گاهی اشتباه می‌کند و اشتباه خود را پذیرفته
و در صدد جبران آن برخواهد آمد. یک مدیر وفادار، اموری را برای پیشرفت برند و
سازمانش انجام می‌دهد. کسی که در حال انجام یک کار است، مسلما اشتباه خواهد کرد و
این نشان‌دهنده حرکت و پویایی در سازمان است. از مدیری که هیچگاه اشتباه نمی‌کند
بترسید چون این مدیر یا هرگز کاری انجام نداده، یا اگرهم کاری انجام داده در راستای
منافع سازمان نبوده است. به هرصورت مدیرانی موجب نابودی سازمانهای خود می‌شوند، که
اشتباه نمی‌کنند. مدیری که کار کند، به هرشکل، یک یا چندبار ناگزیر به اشتباه است
و این موضوع خصلت مدیریت است.
توجیه شکست های قبلی
همانگونه که اشاره شد،
این مدیران، به هیچ عنوان اشتباه نمی‌کنند. پس اگر در زمان مدیریت ایشان، شکستی
متوجه سازمان شده باشد، برای بقای خود، آن را توجیه میکنند. به خاطر داشته باشیم
هدف ورود و بقای این مدیران در سازمان، نفع شخصی آنهاست نه منفعت سازمان. بنابراین
برای آنها هدف، وسیله را توجیه می‌کند.
مقصر دانستن دیگران
براین اساس، مدیران
موریانه‌ای نه اشتباه میکنند و نه کاری برای برند یا سازمان انجام می‌دهند. همانگونه
که اشاره شد، در صورت زیان سازمان هم آن را توجیه میکنند. لذا این مدیران هیچگاه
مقصر نیستد و اگر سازمان یا برند پیشرفت نمی‌کند، مقصر سایرین هستند.
دروغگویی و تغییر حرف
از قدیم گفته اند که دروغگو دشمن خداست. در یک سازمان، اصل برند یا خدمات سازمان است که عرضه می‌شود. کسی که در این سازمان به مشتریان (چه درون سازمانی و چه برون سازمانی)، دروغ بگوید، دشمن سازمان یا برند است.
مدیران موریانه‌ای دشمنان سازمان هستند زیرا با عدم پایبندی به حرفها و قولها و گفته‌های خود، موجب ایجاد نارضایتی و در نهایت موجب تخریب سازمان خواهند شد.
کم اهمیت جلوه دادن
کارهای دیگران
مدیران موریانه‌ای به
دلیل تفکر منفعت طلبانه شخصی که دارند، روحیه کار تیمی ندارند. هیمن موضوع سبب می‌شود
که خدمات سایرین را بی ارزش پنداشته و آنها را یا انکار کنند یا کم اهمیت جلوه
دهند. البته در صورتیکه یکی از بستگانی که به جهت افزایش پیوستگی خود به سازمان
آورده‌اند، کاری انجام دهد، آن‌را مدام تبلیغ نموده و به رخ سازمان می‌کشند.
ایرادات پی درپی از
سایرین
با توجه به اینکه مدیران موریانه‌ای کارهای سایرین را بی ارزش جلوه می‌دهند، همواره در پی ایراد گرفتن از سایرین هستند. این مهم به آنها کمک خواهد کرد تا افرادی که روحیه حساس دارند از سازمان مهاجرت نموده و راه برای افزایش پیوستگی مدیران موریانه‌ای درسازمان باز شود.
خونسردی
مدیران موریانه‌ای پیامبران
صبر هستند!. این مدیران برای اینکه اهدافی که در سر دارند با اهداف سازمان متفاوت
است، همواره باید هوشیار و عاقل باشند تا به ضرر شخص خود کاری انجام ندهند. هر
انسانی در هر سمت و مقامی که باشد در صورتیکه صادقانه فعالیت کند، مانند بقیه انسانها،
احساسات انسانی دارد. درست است که مدیریت، روش تفکر و تعقل را به افراد می‌آموزد،
ولی خونسردی بیش‌از‌حد نیز، نشانه هدف‌گیری بر اهداف سازمان نیست. مدیران موریانه‌ای
می‌پندارند که در صورت عصبانیت، ممکن است نیات آنها برای سایرین روشن شود و بنابراین
سعی میکنند همواره خونسرد باشند. بعلاوه اینکه این خونسردی، دیگران را غیرمنطقی
جلوه داده و راه را برای خروج افراد از سازمان و ورود اقوام و دوستان آنها، هموار
خواهد کرد.
مدیران موریانه‌ای
سازمانها را از دورن می‌خورند و نابود میکنند. این سازمانها به ظاهر سالمند و کار
میکنند اما پس از مدتی، ناگهان از درون پاشیده و نابود می‌شوند. این مقاله برای
شناسایی این دسته از مدیران نوشته شده است.
