الفبای چیرگی

کتاب الفبای چیرگی با عنوان « الفبای پیروزی در تمام مراحل زندگی»، نوشته ست گودین و ترجمه فرامرز عیب پوش است. این کتاب توسط انتشارات برآیند در پاییز 1401 به چاپ رسیده است. این کتاب با شعار «موفقیت، جایی خارج از کنج عافیت ماست!»، یکی از بهترین کتابهای مصور در حوزه موفقیت و مدیریت فردی است.

گودین این کتاب را به عنوان یک «هدیه» به جهان معرفی کرده و معتقد است «باید آن را با صدای بلند خواند و به عزیزترین فرد زندگی، هدیه داد!»

مقدمه نویسنده

شاید بهترین راه برای انتقال مفاهیم مهم، بازگشت به دوران کودکی است. همه ما نکاتی را که در کودکی آموخته‎ایم، تا پایان عمر فراموش نخواهیم کرد. کتاب حاضر، کتابی برای کودکان نیست بلکه علیرغم دنیای تصویری و کارتونی، فراتر از جدی، بلکه الزامی است. بی‎تردید هیچ حدومرزی برای استفاده از مفاهیم این کتاب وجود ندارد.

مفاهیم این کتاب، فراتر از زمان و مکان است. کتاب حاضر به ما خواهد آموخت که موفقیت، جایی بیرون از دایره امنیت ماست!. راه کسب موفقیت، بسیار “ساده” است اما به هیچ عنوان “آسان” نبوده و نخواهد بود.

هیچ پروانه ای، به بهانه اینکه دنیای بیرون، فضای ناامنی است، برای همیشه در پیله امن خود باقی نمی ماند. آسیب پذیری، بخشی جدانشدنی از موفقیت است!. ما بخش موفق انسانهای موفق را می‎بینیم نه شکستهای آنان را!.

همه انسانهای موفق برای کسب موفقیت، دایره امنیت خود را ترک کرده‎اند. حتی پس از کسب موفقیت هم هیچ تضمینی برای شکست نخوردن وجود ندارد.

برای اینکه خواننده بتواند مفاهیم کتاب را بهتر بخاطر بسپارد، اصول آن به‎شکل الفبا، ارائه شده است. الفبای کتاب از حرف “A” تاحرف”Z”، همواره بیانگر اصولی است که رعایت آنها برای طی طریق مسیر موفقیت، الزامی هستند. اصولی که شاید ساده باشند اما اجرای آنها آسان نیست.

هیچ اثر نقاشی تا زمانیکه در ذهن نقاش باشد و روی بوم اجرا نشود، هنوز اثر هنری نیست. اثر هنری بی نقص و کامل نیز، در جهان وجود ندارد. اما افرادی موفق عمل کرده اند، که “حرکت” کرده اند نه صرفا “آرزو” و ارسال “انرژی” به کائنات!.

برای اینکه هنر کسب موفقیت بهتر در ذهن مخاطب نقش ببندد، کتاب را با تصاویر کاریکاتوری تکمیل کرده‌‌ایم.

بشدت معتقدم این کتاب، هدیه مناسبی برای ارائه به تمام کسانی است، که دوستشان داریم. بالشخصه با بیش از چهار دهه فعالیت در حوزه بازاریابی و فروش و نوشتن ده‌ها کتاب مختلف، زمانی که بخواهم به دوستی، کتابی هدیه کنم، قطعا این کتاب، اولین انتخاب من است.

دنیای صنعتی قرن بیست و یکم، درحال تبدیل ما به ماشینهای  زنده است. یکی از بزرگترین مفاهیمی که سیستم قصد دارد در ذهن مردم نهادینه کند این است که دنیا در دستان افرادی قدرتمند است و هیچ کس توانایی تغییر آن را ندارد!. پس باید تبعیت کنیم و تماشاچی باشیم!. سیستم صنعتی به مردم می‌آموزد که مصرف کننده باشند و پیش از هر اقدامی، همواره باید بترسند!.

از شکستن پیله نهراسیم، خلق اثر هنری، آسان نیست. نیازی به درگیری با کسی نیست، تنها فردی که باید شکستش بدهید، در آیینه روبروی شماست!.

در نهایت توصیه می‌کنم این کتاب را به دوستانتان هدیه بدهید و آن را با صدای بلند برای هرکسی که دوستش دارید، بخوانید.

ست گودین

پیشگفتار مترجم

ست گودین از دیدگاه من، مانند سوپرمن در کمیکهای مارول است. تقریبا تا به حال هر کاری که اراده کرده، انجام داده. از زمانی که در جوانی فروشنده بیمه (سخت ترین شاخه ویزیتوری)، فعالیت داشته تا امروز که یکی از بزرگترین متفکران بازاریابی و فروش در جهان تبدیل شده، گودین، همان شخصیت رویاپرداز صادق و شرور و بچه گانه خود را حفظ کرده است.

گودین در دنیای بازاریابی، شاهکاری است بی بدیل. این دومین کتابی است که از گودین ترجمه کرده ام و اگر هزار کتاب دیگر هم بنویسد، این کار را خواهم کرد. این کتاب یکی از بهترین تجربیات زندگی من بود. امیدوارم توانسته باشم حق مطلب را ادا کرده باشم.

فرامرز عیب پوش

این کتاب، هدیه ای بینظیر و عالی برای تمام کسانی است که دوستشان داریم. برای اینکه کتاب قابلیت هدیه دادن داشته باشد، تاحد ممکن به صرفه و مختصر طراحی شده و همه امکان تهیه آن را دارند.

بخصوص این کتاب، هدیه مناسبی برای سازمانها و کارکنان آنها و دوستان ماست. متنهای این کتاب کوتاه و خواندنی است و تصاویر آن تماما رنگی است.

این کتاب به گونه ای طراحی شده که امکان حمل و مطالعه آن در همه جا برای خواننده وجود داشته باشد.

این کتاب صرفا یک کتاب انگیزشی موفقیت مانند سایر کتابها نیست. حتی اگر فردی بتواند به تمام کائنات هم  انرژی مثبت ارسال کند، موفق نخواهد شد. موفقیت تنها صرف فعل “خواستن”، نیست، بلکه نیازمند برنامه ریزی، “تلاش” بی وقفه و “ثبات قدم” در راه است. اگر معتقدیم کاری لازم است، حتی اگر منطقی به نظر نرسد، باید آن را انجام دهیم.

برای کسب موفقیت، باید “عاشق” بود نه عاقل. دنیا مملو از عاقلانی است که به تماشای موفقیت دیگران نشسته‌اند.

شاخص اساسی موفقیت(CSF)، چیست؟

شاخص‎های کلیدی موفقیت(critical success factors)، یا عوامل اساسی و بحرانی موفقیت(CSF)، یا عوامل اساسی و بحرانی موفقیت، به عناصر حساس، تاثیرگذار و کلیدی اطلاق می‌شود که در موفقیت یک سازمان، برند، پروژه یا کسب و کار، دخالت و تاثیر مستقیم دارند.

لازم است اشاره شود که این عوامل با عامل اصلی موفقیت (Key success factors)، تفاوت داشته و تغییرات بین کلیدها و نقشهای مختلف معانی متفاوت در این دو عامل خواهد داشت. در این مقاله قصد داریم تا به شاخص های اساسی و بحرانی موفقیت(critical success factors)، شاخص ها و اهداف اصلی یک برند، کسب و کار، خدمات یا سازمان محسوب می‌‎شوند.

این شاخص، یک فاکتوری بسیار حیاتی است که برای اطمینان از موفقیت یک شرکت یا یک سازمان، حتما لازم است تا درست و اصولی تبیین و برنامه ریزی شود. این اصطلاح در ابتدا در دنیای تجزیه و تحلیل داده‌ها و تجزیه و تحلیل کسب و کارها مورد استفاده قرار گرفت. به عنوان مثال ، CSF برای یک پروژه موفق؛ فناوری اطلاعات و میزان مشارکت کاربران است.

عوامل حیاتی موفقیت را نباید با معیارهای موفقیت اشتباه گرفت. معیارهای موفقیت با اهداف تعریف می شوند و ممکن است توسط شاخص های اصلی عملکرد (KPI) کمّی، شوند.

ابزارهای زیادی برای کمک به اجرای شاخص‎های حیاتی و اساسی موفقیت وجود دارد. یکی از موثرترین این ابزارها بوم کسب و کار(Business Model Canvas)، است. وجود و ساخت بوم کسب و کار، به دستیابی به یک مدل کسب و کار درست، یا دستیابی به اهداف کمک خواهد نمود.

در این مقاله قصد داریم تا شاخص‎های کلیدی موفقیت(critical success factors)، یا عوامل اساسی و بحرانی موفقیت برای یک کسب و کار را مورد بررسی قرار دهیم. این عوامل در کسب و کارها بیشتر از جنس اهداف هستند. بنابراین می‎توان از آنها به عنوان اهداف اساسی سازمان یا کسب و کار نیز نام برد.

مشتریان

مشتریان تعیین کننده ترین عاملین در موفقیت یک سازمان یا کسب و کار هستند. در تعیین شاخص‎های کلیدی و اساسی سازمان ابتدا باید تعیین نمود که “مشتریان سازمان چه کسانی هستند؟”.

محصولات

محصولات هسته اصلی ایجاد درآمد برای سازمان هستند. محصولات یکی از مهمترین بخشهای آمیخته بازاریابی نیز محسوب می‌شوند. در تعیین شاخص‎های کلیدی و اساسی سازمان ابتدا باید تعیین نمود که “محصولات عمده شرکت چیست؟”.

خدمات

خدمات نیز مانند محصولات، هسته اصلی ایجاد درآمد برای سازمان هستند. خدمات نیز نوعی محصول محسوب شده و یکی از مهمترین بخشهای آمیخته بازاریابی نیز محسوب می‌‎شود. در تعیین شاخص‎های کلیدی و اساسی سازمان ابتدا باید تعیین نمود که “خدمات عمده شرکت چیست؟”.

بازارها

بازار مکانی است که تمام خریداران و فروشندگان در آن منطقه جمع می شود. این منطقه ممکن است یک کشور، ایالت، روستا و یا شهر و یا محیطی مجازی باشد. بازار مکاني است که کالاها يا خدمات ارائه شده توسط فروشندگان براي ارزشيابي نیازها، تقاضا و عرضه و … با خریداران مبادله مي شود.

در واقع می توانیم بگوییم بازار مکانی است که نیازهای بالقوه خریداران و همچنین فروشندگان را برآورده می‌‎کند. بازار ممکن است موجودیت فیزیکی یا مجازی داشته باشد و یا محلی یا جهانی باشد. درتعیین شاخص های حیاتی موفقیت، لازم است تا تعیین شود که “سازمان از نظر جغرافیایی در کجا فعالیت و رقابت می‎‌کند؟”.

فناوری

امروزه فناوری به بخش مهمی از زندگی و کسب و کار تبدیل شده است. افراد و سازمانها ناگزیر هستند تا در هر صنعت و کسب و کاری، از دانش و فناوری برخوردار باشند. در تعیین عوامل حیاتی و اساسی موفقیت، لازم است تا مشخص شود که “آیا سازمان از پیشرفته ترین فناوری استفاده می‌‎کند، یا خیر؟”.

منابع

اهمیت منابع، و دسترسی به آنها بر هیچ کس پوشیده نیست. تمامی جنگها و نزاعها در جهان بیش از این که برسر قدرت و یا پول باشد، برسر دستیابی به منابع بیشتر است. درکسب و کارها مهمترین منابع، منابع مالی و انسانی هستند. برای تعیین عوامل حیاتی موفقیت این پرسش باید پاسخ داده شود که “ساختار مالی سازمان چگونه است و آیا برای رشد و سلامت سازمانی از تعهد لازم برخوردار است؟”.

فلسفه

هر برند و کسب و کاری، نیازمند یک هویت و فلسفه برای پیدایش و ادامه حیات است. اهداف و ماموریتها و چشم اندازهای سازمان باید در شاخص های کلیدی و اساسی ذکر شود. این سوال مهم نشانگر دیدگاه فلسفی کسب و کار است که “فلسفه، باورها، ارزشها، آرزوها و اولویتهای اخلاقی اصلی سازمان چیست؟”.

مزیت رقابتی

بدون وجود مزیت رقابتی، امکان جلب توجه مشتریان و متقاعد ساختن دیگران به استفاده از برند یا خدمات ممکن نیست. مشتری به ازای پولی که می‎پردازد، به دنبال دریافت یک ارزش است. در شاخص های اساسی موفقیت لازم است تا تعیین شود که “ویژگی ممتاز کسب و کار چیست و سازمان دارای چه مزیت رقابتی ممتازی نسبت به سایرین است؟”.

مسئولیت اجتماعی

هر سازمان یا انسانی، وظیفه ای نسبت به محیط پیرامون خود و نهایتا سیاره و جهان دارد. مسئولیت اجتماعی درواقع توجه به تصور مردم نسبت به سازمان، برند یا کسب و کار است. این سوال اساسی باید پاسخ داده شود که “آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی و محیطی واکنش مناسب نشان می‌‎دهد؟”.

توجه به کارکنان

کارکنان از منابع اصلی سازمان هستند. کارکنان در کنار منابع مالی، موجب رشد و توسعه شرکت و سازمان خواهند شد. بدون درنظر گرفتن کارکنان، امکان موفقیت برای هیچ کسب و کاری وجود ندارد. در تبیین شاخص‎های اساسی و حیاتی موفقیت، لازم است تا مشخص گردد که “آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی برای شرکت محسوب می‎شوند، یا خیر؟”.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیر یا مربی!

امروزه درادبیات مدیریت؛ استفاده از واژه‌هایی نظیر “رهبر”، “منتور” و خصوصا “کوچ” یا “مربی”، بسیار رایج شده است و در سازمانها به گوش می‌خورد. گرچه که این واژه ها سالهاست که در ادبیات مدیریت بین‌المللی مورد استفاده قرار می‌گیرند؛ اما هنوز در ادبیات مدیریت ما، کمی جدید و شاید عجیب هستند.

یکی از مشکلات دیگری که واژه‌های مدیریتی در ایران دارند، ترجمه غلط یا به‌کارگیری غلط این واژه ‌ها بجای یکدیگر است. مدیریت نیز مانند فرهنگ، مملو از غلط‌های مصطلح است، اما فراوانی بکارگیری یک لغت، دلیل بر درست بودن آن نیست.

نمونه بارز این غلط‌های مصطلح، اشتباه گرفتن یا یکی دانستن “کوچ”، با “لیدر”، است. بسیاری از مدیران نیز واژه کوچ”، یا مربی”، را با “رهبر”، اشتباه گرفته و یا آنها را یکسان قلمداد می‌کنند. گرچه که بسیاری از خصوصیات این واژه ها ممکن است یکسان باشد، امادر حقیقت این واژه ها کاملا از لحاظ ماهوی، باهم تفاوت دارند. در این مقاله، تفاوت بین “مدیریت”، “رهبری”، “منتورینگ” و “کوچینگ”، را مورد بررسی قرار خواهیم داد و خصوصیات هریک را ذکر خواهیم کرد.

مدیریت(management)

واژه مدیریت(management)، برگرفته از ریشه”دَوَرَ”، در عربی به معنای لغوی گرداندن یا گردانندگی است. مدیریت در فارسی به معنای از اداره یك سازمان، اعم از یك تجارت، یك سازمان غیرانتفاعی یا یك نهاد دولتی است.

مدیریت؛ شامل فعالیت‌های تعیین استراتژی یک سازمان و هماهنگی تلاشهای اعضای آن برای تحقق اهداف خود از طریق استفاده از منابع موجود، مانند منابع مالی، طبیعی، فناوری و انسانی است. اصطلاح “مدیریت”، در حالت عام به افرادی اطلاق می‌شود که یک سازمان را اداره می‌کنند.

امروزه مدیریت، به عنوان یک رشته دانشگاهی نیز در دانشگاه‌ها تدریس می‌شود. به طور معمول، در سازمانها سه سطح کلی از مدیران وجود دارند. این سطوح، بصورت سلسله مراتبی در یک ساختار هرمی تعریف می‌شوند. مدیران ارشد، مانند اعضای یک هیئت مدیره و مدیر عامل، که به عنوان مدیران اصلی شناخته می‌شوند. این مدیران عموما اهداف استراتژیک سازمان را تعیین می‌کنند و در مورد نحوه عملکرد کل سازمان تصمیم می‌گیرند. مدیران ارشد عموماً در سطوح نیمه اجرایی هستند و مدیران میانی را که مستقیم یا غیرمستقیم به آنها گزارش می‌دهند، هدایت می‌کنند.

مدیران میانی، همانگونه که از نامشان پیداست، در میان هیئت مدیره و مدیران غملیاتی قرار دارند. این مدیران مانند مدیران شعب، مدیران منطقه، مدیران ناحیه‌ و مدیران بخش‌، و مدیران کارخانه و مدیرانی نظیر این موارد هستند. این مدیران به مدیران عملیاتی که در خط مقدم هر سازمانی فعالیت می‌کنند، جهت می‌دهند. مدیران میانی اهداف استراتژیک مدیران ارشد را به مدیران خط مقدم اطلاع داده و راههای رسیدن انها به این اهداف را ترسیم کرده و موانع آنها را در سازمان و بیرون سازمان، رفع می‌کنند.

مدیران میانی، به عنوان “مدیران عملیاتی”، نیز شناخته می‎شوند. این مدیران مانند سرپرستان و مدیران اجرایی در خط مقدم تولید، فروش یا امور اداری قرار دارند. بیشتر این مدیران در اجرا فعالیت دارند. مسئولیت این مدیران بیشتر نظارت و راهبری کارکنان است. آنها نیمی در اجرا کمک می‎کنند و نیم دیگر در بخش راهنمایی کارکنان، فعالیت می‌کنند.

در سازمانهای کوچک، مدیران ممکن است دامنه فعالیت بسیار گسترده‌تری داشته باشند و ممکن است چندین نقش یا حتی همه نقشهایی را که معمولاً در یک سازمان بزرگ مشاهده می شود را برعهده بگیرند. به هررو، تعریف مدیریت به دلیل قدیمی بودن و جا افتادگی موضوع، کمی مشخص‌تر و تعیین شده تر از از بقیه اصطلاحات در دانش مدیریت است.

رهبری(leadership)

واژه “رهبری”، کمی بعدتر از سیاست وارد مدیریت شد. با اینکه سابقه این واژه، بسیار تاریخی و قدیمی است، اما در دانش مدیریت، واژه‌ای جدید محسوب می‌شود. رهبری هم یک حوزه تحقیقاتی است و هم یک مهارت عملی. اگر بخواهیم تعریفی برای رهبری ارائه کنیم، باید گفت رهبری توانایی یک فرد، گروه یا سازمان برای “هدایت”، تأثیرگذاری یا متقاعدسازی سایر افراد، تیم‌ها یا سازمان‌هاست. عموما در ادبیات تخصصی مدیریت، رهبری، یکی از اصطلاحاتی است که بسیار مورد مناقشه قرار می‌گیرد.

دلیل این موضوع، غالبا وجود دیدگاههای مختلف مدیریتی است. همانگونه که درسیاست، رویکردهای شرقی و غربی در زمینه رهبری باهم تفاوت دارند، در مدیریت نیز دیدگاههای غربی، شرقی و اروپایی باهم همسو نیستند. اما موضوعی که تقریبا همه برآن توافق دارند، این است که برای اینکه “شایستگی” رهبری حاصل شود، نیاز است تا “دانایی”، :”توانایی” و همچنین”مهارت” مربوط به آن وجود داشته باشد. نقصان هریک از این شرایط، رهبر را به مدیر تبدیل خواهد نمود.

در رویکرد غربی، رهبری به عنوان فرایند تأثیر اجتماعی تعریف می‌شود که در آن فرد می‌تواند برای انجام یک کار مشترک، به سایرین، کمک و پشتیبانی کند. درنگاه مدیریتی سنتی، رهبری نقش یا اقتدار یک فرد در متقاعدسازی انجام کاری توسط عموم است.

در دانش جدید مدیریت، خصوصیات رهبری افراد، با ویژگی‌ها، تعامل موقعیتی، عملکرد، رفتار، قدرت، بینش و ارزش ها،کاریزما و هوش انها تناسب داشته و سنجیده می‌شود.

یکی از مشکلات سازمانهای امروزی، نگاه تکنولوژیکی و فنی به رهبران و مدیران است. مدیران و رهبران هرچه به سطوح بالاتر برسند، بیشتر باید خصوصیات رهبری داشته باشند تا خصوصیات فنی. به عنوان مثال، درسازمانها افراد پس از این که در صلاحیت‌های فنی در یک نقش کارشناسی خوب درخشیدند، به مقام استادی ترقی پیدا می‌کنند. سپس باتوجه به توان فنی در خصوص نوع کار سازمان، به مدیریت سطوح بالاتر می‌رسند.

مثلا یک کارشناس فروش خوب، به سرپرستی فروش منسوب می‌شود و یک سرپرست فروش خوب، به مدیریت فروش ارتقا می‌یابد. درشرکتهای تکنولوژیکی، مثلا یک مهندس نرم‌افزار خبره، نقش مدیر پروژه را برای مدیریت برنامه‌نویسان دیگر بر عهده می‌گیرد، یا یک حسابدار موفق به نقش حسابرس یا مدیریت حسابداری ارتقاء می‌یابد. در ورزش، یک فوتبالیست ماهر، به نقش مربی ارتقاء پیدا می‌کند.

موضوع اصلی چالش اینجاست که آشنایی با دانش، مهارت و توانایی مدیریت، به هیچ عنوان موضوع سنجش این افراد قرار نمی‌گیرد، به همین دلیل است که بسیار کم اتفاق می‌افتد که یک بازیکن سرشناس، مربی خوبی هم باشد و حتی بالعکس ان بسیار صادق بوده که مربیان بزرگ امروز، در زمان بازی خود، بازیکنی معمولی بودند و یا برخی از آنها بازیکن خوبی هم نبودند اما در مربیگیری، بسیار زبردست هستند. این همان تفاوت اصلی مدیر با رهبر و مربی است. صرف وجود جنبه فنی، مدیریت را به مدیریتی موفق بدل نخواهد نمود. همچنین توان مدیریت فنی، بسیار متفاوت از صلاحیت رهبری دیگران است.

منتورینگ(mentoring)

واژه “منتورینگ”، نیز یکی از واژه‌های باستانی و اساتیری است که قدمت بیسیار بیشتری از دانش مدیریت دارد اما به تازگی نقش مهمی در دانش روز مدیریت یافته است. سابقه این واژه به اساطیر یونان باز می‌گردد. منتور در اساطیر یونانی نقش یک مشاور است که از تجربیات و دانش خود برای ارتقا و رشد ذهنیت راهرو استفاده می‌کند. “منتور”، یکی از دوستان ادیسه بود که نقش مرشد تلمیخوس(پسر ادیسه)، را برعهده داشت.

منتورینگ بسیار شبیه مربیگری است اما تفاوتهایی با آن دارد. منتورینگ به عنوان ابزاری برای توسعه افراد و انتقال دانش در روابط شخصی و فعالیتهای اجتماعی آنها استفاده می‌شود. در منتورینگ، فردی با تجربه مدیریت و رهبری و دانش حوزه خاص به عنوان “منتور”، توصیف شده و در مراحلی فردی دیگر که نیاز به آموزش و اهبری دارد را به عنوان”منتی(menti)”، توسعه می‌دهد.  به رابطه بین این دوفرد، رابطه منتی و منتور(menti and mentor)، اطلاق می‌شود.

یکی از اهداف این موضوع، حمایت از راهبر با آموزش و توسعه فردی بواسطه ایجاد پیشرفتهای شخصی یا تخصصی در وی است. این موضوع مواردی آموزش، شغل، تکنیکها، کمک به رشد در اوقات فراغت و از همه مهمتر، رشد شخصی و معنوی فرد را شامل می‌شود.

در ادبیات و تاریخ فارسی، مدل‌های روابطی مانند “استاد” و شاگرد”، “مرشد” و “رهرو”، “مراد” و “مرید”، “پیر” و “سالک”، “شیخ” و “طلبه”و نمونه های دیگر، وجود داشته و یکی از بارزترین و مشهورترین این روابط، روابط بین “حضرت شمس” و “حضرت مولانا”، است که درنتیجه آن، تعدادی از ارزشمندترین آثار ادب پارسی، متولد شده است . در ادبیات فارسی از این اساتید در برخی اوقات در نقش مربی و دربرخی اوقات در نقش منتور، یاد شده است.

کوچینگ(coaching)

واژه “کوچ(coach)”، یا “مربی”، بسیار شبیه منتورینگ است اما تفاوتهایی با آن دارد. مربیگری نوعی آموزش پیشرفت است که در آن یک فرد باتجربه و دانشمند(مربی)، با ارائه آموزش و راهنمایی، به فرد یادگیرنده در دستیابی وی به یک هدف شخصی یا دسته جمعی خاص حمایت می‌کند. تفاوت منتور و مربی تقریبا بسیار اندک است و بسیاری این دو را یک موضوع تلقی می‌کنند اما مربی در کنار فرد برای اجرا حضور دارد ولی منتور اموزش را ارائه نموده و فرد به تنهایی ان را اجرا خواهد کرد.ممکن است اموزشهای منتور، سالها بعد از مرگ وی اجرا شود اما مربی در اجرای آموزهایش حضور دارد.

مربیگری می‌تواند به عنوان یک رابطه غیررسمی بین دو نفر شکل گیرد که یکی از آنها تجربه و تخصص بیشتری نسبت به دیگری دارد و به دیگری مشاوره و راهنمایی داده و وی را در اجرای آن کمک می‌کند. مربی سعی دارد به جای تمرکز برروی اهداف کوچک و وظیفه محور، برروی اهداف کلی تر یا توسعه کلی فرد به همراه توسعه فنی او تمرکز کند.

در این مقاله قصد داریم برخی از صفات و خصوصیات مهم یک مربی را مورد بررسی قرار دهیم. این صفات و خصوصیات، از عملکرد مربیان بزرگ، چه در سازمانها و چه در ورزش گرفته شده است. یکی از مثالهای بارز مربیان موفق؛ “پپ گواردیولا”، است که به وی لقب “افسانه” هم داده اند. او با شیوه مربیگیری خاص خود، توجه جهان را به خود جلب نموده و امروزه بسیاری از سازمانها از اموزه های او الگوبرداری نموده اند. در این بخش، برخی از این خصوصیات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

هم دلی

مربی فردی همدل است مربی، مانند یک انسان به افراد تیمش نگاه می‌کند. نگاه او با نگاه مدیران، تاحد زیادی تفاوت دارد. مربی کاملا درک می‌کند که چه موضوعاتی، افراد را درگیر خود نموده و سعی می‌کند که این موضوعات را به نحو احسن به همراه خود اعضای تیم، حل کند. بدیهی است که‌ این رویکرد، موجب افزایش بازدهی افراد خواهد شد.

فردی که دچار مشکلی باشد، به سختی می‌تواند در یک سیستم به صورت درست و کارآمد همکاری داشته باشد، بنابراین مربی مانند یک عضو خانواده به فرد نگاه کرده و مشکلات او را مشکلات تیم تلقی می کند. مربی به معنای حقیقی “همدلی از همزبانی بهتر است”، را سرلوحه مدیریت تیم خود قرار می‌دهد.

مشخص کردن اهداف معنوی به جای مادی

اگر نگاهی به روش مدیران یا مربیان باشگاه‌های بزرگ بیاندازیم، درخواهیم یافت که این مربیان، بیشتر از اینکه اهداف قهرمانی را برای تیم و هواداران تیم ترسیم کنند، سعی در قرار دادن اهداف بزرگتری برای آنها دارند. اغلب این اهداف از جنس مادی نیست. با وجود اینکه قهرمانی، یا داشتن تعداد گل‌های بیشتر، یکی از ارزشمند‌ترین موضوعاتی است که تیم ها می‌توانند به آنها دست یابند، اما مربیان بیشتر از اینکه به این موضوع فکر کنند به ارزش هواداران تیم و کسب افتخارات در بلندمدت و بزرگ کردن نام باشگاه یا تیم فکر میکنند و بر این اهداف تکیه می‌کنند.

بدیهی است که مربیان در سازمانها، به هر صورت باید به اهداف مادی دست پیدا کنند چون هر سازمانی در صورت عدم دستیابی به اهداف مادی، امکان ادامه حیات و بقا نخواهد داشت. اما در صورتی که افراد در یک تیم همه دست به دست هم دهند تا افتخار برای سازمان یا تیم خود کسب کنند، در کنار آن اهداف مادی نیز قابل دسترس خواهد بود. مربیان سعی می‌کنند که ارزش ها را به تیم برگردانند و از نیروهای خود “قهرمان”، بسازند.

تفاوت در نحوه ارتباط با تیم

اگر در بازی فوتبال مربیان بزرگ را در کنار زمین دیده باشیم، در هنگام گل زدن رفتارهای آنها بسیار دیدنی است. آنها برخی از اوقات حتی از فردی که گل را به ثمر رسانده نیز، بیشتر خوشحالی می‌کنند. این نحوه برقراری ارتباط با افراد تیم و همذات پنداری با آنها، روش ارتباط‌گیری مربیان است. مربی به گونه‌ای با افراد تیمش ارتباط برقرار می‌کند که آنها وی را یکی از اعضای تیم تلقی می‌کنند.

همچنین اعضای تیم مربی را مدیر یا رئیس خود نمی‌بینند، بلکه مربی را دوست دارند و به وی احترام می‌گذارند و همواره در تلاش هستند تا راهنمایی‌های مربی را به نتیجه رسانده و به خصوص وی را خوشحال کنند. اینکه کارکنان یا اعضای تیم، بخواهند فردی را خوشحال کنند، تنها در صورتی امکان پذیر است که او را دوست داشته باشند و با وی ارتباطی صمیمی و تاثیرگذار برقرار کرده باشند. افراد عموماً با روسا و مدیران خود چنین ارتباطی برقرار نمی‌کنند. این ارتباط انسانی و دوستانه، تنها با یک دوست و مربی امکان پذیر است.

انسانی بودن ارتباط

همانگونه که اشاره شد روابط انسانی یکی از مهمترین اصول در مربیگری است. مربی روابط خطی و از بالا به پایین با اعضای تیمش ندارد بلکه رابطه وی کاملاً انسانی و از جنس احساسات و عواطف و انتقال تجربه و دانش است. حتی خوشحال شدن و خشمگین شدن مربی نیز با مدیران تفاوت دارد. مدیران عموماً سعی می‌کنند تا خوشحالی و ناراحتی خود را بروز ندهند و کارکنان آن احساسات آنها را مشاهده نکنند.

اما در خصوص مربیان دقیقا موضوع برعکس است. مربیان احساسات خود را به نمایش می‌گذارند و اعضای تیم یا کارکنان، بصورت کامل آنها را درک می‌کنند. آنها دقیقا می‌دانند که مربی در چه زمانی عصبانی است و در چه زمانی ناراحت یا در چه زمانی خوشحال است. عواطف و رفتارهای مربیان کاملاً از جنس عواطف و رفتارهای انسانی است.

درک توانایی تیم

مربیان برخلاف مدیران، توانایی‌های تیم را درک می‌کنند. آنها زمانی که تیم را می سازند، واقف هستند که این تیم از چه اعضایی تشکیل شده و هر کدام از این اعضا چه توانایی هایی دارند. آنها با درک این توانایی‌ها، اقدام به افزایش توانایی و کارآیی افراد می‌کنند. بنابراین درک بسیار کامل و واضح و شفافی از نحوه عملکرد و توانایی‌های تک تک اعضای تیم خود دارند.

به همین دلیل است که زمانی که مدیران موضوع را از کارکنان می‌خواهند به هیچ عنوان به میزان توانایی یا وضعیت کارکنان فکر نمی‌کنند. اما مربیان کاملاً می‌دانند که کارکنان و اعضای تیم شان در چه شرایطی هستند و باید چه چیزی از آنها خواسته شود و یا آیا آنها امکان انجام موضوعی که از آنها خواسته شده را دارند یا نه.

قابل اطمینان بودن

مربیان قابل اطمینان هستند و “می‌توان روی آنها حساب کرد!”. اگر تیم آنها متحمل شکست یا عقب افتادگی شود، آنها هیچگاه انگشت اتهام را به سمت یک فرد خاص نشانه نمی‌روند بلکه آنها کلیه مسئولیت را می‌پذیرند و فشار را از دوش هم تیمی‌های خود دور می‌کنند.

انها عواقب و فشار شکست را می‌پذیرند تا اعضای تیم، بتوانند بر روی بهبود عملکرد بعدی تمرکز کنند. مثبت‌اندیشی مربیان مسری است و به همین دلیل است که همکاران و هم‌تیمی‌های آنها، همواره می‌کوشند تا یک نتیجه بد را به یک تجربه آموزشی تبدیل کنند و تنها “تصویر نهایی موفقیت” را ببینند.

سختگیری در تمرین

یکی از تفاوت هایی که مربیان با مدیران دارند سختگیری در تمرینات است. زمانی که موضوعی به عنوان یک موضوع تمرینی یا آماده‌سازی در حال انجام است، مربیان این موضوع را بسیار جدی می‌گیرند و از اعضای تیم می‌خواهند که کاملاً تمرکز خود را بر روی موضوع حفظ کنند و تمرین را به نحو احسن انجام دهند. این موضوع نشانگر آن است که آنها به آماده‌سازی تیم شان بسیار اهمیت می‌دهند و برای آنها مهم است که عملکرد تیم در تمرین یا در پیش از جلسات به بهترین نحو صورت گیرد.

دراین صورت، اعضای تیم برای اجرا یا انجام یک پروژه، کاملاً آماده خواهد بود. در صورتی که عموما، مدیران این موضوع را ساده می‌گیرند و برای انها اجرا اهمیت دارد نه تمرین. تمرکز آنها تنها در زمان اجرای اصل موضوع است درصورتی که مربیان کاملاً بلعکس عمل می‌کنند. آنها در تمرین ها بسیار سختگیرانه عمل می‌کنند اما در زمان اجرای موضوع، سعی می‌کنند که فشار را از دوش تیم‌شان بردارند تا آنها بتوانند بهترین بازدهی را داشته باشند.

آسان گیری عمل

پیش از اجرای یک پروژه یا انجام یک جلسه بسیار مهم، تمرین های سختی انجام شده و بدیهی است که مربیان از تیم‌شان انتظار دارند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما آنها این موضوع را به صورت یک استرس به تیمشان منتقل نمی‌کنند. بلکه کاملاً در زمان اجرا با آنها دوستانه برخورد می‌کنند و حتی فضا را تلطیف می‌کنند.

این موضوع، سبب خواهد شد که تیم بتواند با روحیه مناسب و خیال آسود، به دور از استرس موضوع پروژه را به سرانجام برساند. اما غالبا مدیران بر عکس این موضوع عمل می‌کنند. مدیران با وارد کردن استرس خودشان به تیم، هم تیم را دچار استرس می‌کنند و هم خودشان توانایی مدیریت نخواهند داشت. این موضوع موجب می‌شود که بخشی از عملکرد تیم کاسته شود و اعضای تیم، از مواخذه بعد از شکست، واهمه داشته باشند. پپ گواردیولا دراین خصوص می‌گوید: ” من اشتباهات بازیکنان در زمین را همواره می‌بخشم، اما سهل انگاری آنها در تمرینات را هرگز!”.

پذیرش شکست

مربی همواره شکست را می پذیرد و مسئولیت آنرا شخصاً برعهده می‌گیرد. شکست، بخشی از نتایج عملکرد است و هیچ سازمان یا تیمی، همواره پیروز و موفق نیست. بنابراین، ممکن است در یکی از عملکردها، تیم دچار شکست افت یا مشکلاتی نظیر آن، شود. این که مدیران شروع به ماخذه کارکنان و تیم خود کنند، عملا نه‌تنها هیچ کمکی به جبران شکست نخواهد کرد، بلکه تاثیر منفی که در ذهن آنها می‌گذارد، بسیار بزرگتر از اصل شکست است.

نحوه برخورد مدیران با شکست، از بالا به پایین بوده و همواره مقصر دیگران هستند. اما مربیان این گونه با شکست رفتار نمی‌کنند. آنها شکست را به صورت یک تجربه، کاملا می‌پذیرند و عواقب آن را برعهده خود می‌دانند. زیرا معتقدند که باید در زمان تمرین و آموزش به گونه‌ای با تیم کار می‌کردند که این شکست به وجود نمی‌آمد.

بنابراین از این شکست به عنوان یک درس استفاده نموده و در تمرین‌های بعدی و آماده سازی تیم، موفق و محکم عمل می‌کنند که نتیجه مسابقات بعدی، مثبت و خیره کننده باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تاثیر شرایط در موفقیت کسب و کار

امروزه بسیاری از سازمانها هستند که سالیان سال است در صنعت خود مشغول به‌کار هستند و درآمدزایی می‌کنند اما موفقیت آنها در صنایع خود دائمی و همیشگی نبوده است. در کشور عزیزمان سازمانها حتی اگر سالهای سال است که در بازار حضور دارند، همواره در اوج نبوده و فراز و نشیب‌های زیادی را تجربه کرده‌اند. همه ما، سازمانهایی را دیده‌ایم که درمقاطعی می‌درخشند و سهم بازار خود را افزایش می‌دهند، اما مجددا برای مدتی به خواب زمستانی می‌روند.

برخی دیگر از سازمانها هستند که در گذشته، دقیقا همانگونه که امروزه کار می‌کنند، کار می‌کردند و همین فعالیت امروزی را انجام می‌دادند اما در آن دوران، مشتریان آنها را احاطه کرده بودند و بسیار بزرگ و پردرآمد بودند اما امروز مشغول جنگ برای بقا هستند.

با تمام این احوال، این سوال اساسی برای بسیاری از سازمانها بوجود آمده که “چرا باوجود اینکه تمام کارهایی که قبلا انجام داده بودیم رابه دقیقا به همان شکل انجام دادیم، نتیجه متفاوت گرفتیم؟”.

با بررسی دقیق کسب و کارهای مختلف، به این نتیجه خواهیم رسید، که پارامترهای زیادی در موفقیت سازمانها دخیل هستند. اگر سازمانی در یک دوره زمانی با شرایط مشخص، موفقیتی را کسب کند، این مدل موفقیت را مانند الگویی، در ذهن مدیران ثبت خواهد شد. البته فراموش نکنیم که یکی از رویکردهای مهم در استراتژی، بکارگیری استراتژی الگو(Pattern)، است. اما این گونه از استراتژی با وجود اینکه بسیار رایج است، نقطه ضعف بسیار بزرگی دارد و آن، این موضوع است که الگو رفتاری یکسان را در پیش می‌گیرد، در حالیکه شرایط، همواره دستخوش تغییرات است.

اگر مدیران نتوانند از یک زاویه دیگر به کسب و کارشان نگاه کنند، دچار مایوپیا(نزدیک بینی بازاریابی)،  خواهند شد. حافظه داخلی مدیران در سازمانها، عموما تمایل دارد که موفقیتها را به خاطر آورد بنابراین با دیدگاه الگو اگر به موضوع بنگرند، همواره از موفقیتهای قبلی الگوبرداری می‌کنند، اما همیشه نتیجه یکسان حاصل نمی‌شود.

این بدان دلیل است که شرایط بسیار مهمی در بازار وجود دارند، که مستقیما یا غیرمستقیم، برروی موفقیت سازمانها تاثیرگذار هستند. به همین دلیل است که با تکرار یک الگوی موفق، همیشه موفقیت حاصل نخواهد شد. در این مقاله، به بررسی برخی از مهمترین این شرایط خواهیم پرداخت.

شرایط سیاسی

یکی از مهمترین شرایطی که در موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها، دخیل است، شرایط سیاسی حاکم بر بازار است. شرایط سیاسی برای هر سازمانی متفاوت است. به عنوان مثال، برای سازمانهای بین‌المللی، شرایط سیاسی جهانی و شرایط سیاسی کشور مقصد اهمیت دارد، اما برای سازمانهای کوچکتر، شرایط سیاسی کشور حائز اهمیت است. این درحالی است که برای یک کسب و کار محلی، حتی شرایط سیاسی شهر یا محله اهمیت خواهد داشت.

بیشتر سازمانهایی که در بورس یا فارکس فعالیت می‌کنند، باید دو نوع تحلیل تکنیکال و تحلیل فاندامنتال را در نظر بگیرند. تحلیل تکنیکل رفتارهای خود بازار را در گذشته مورد بررسی قرار داده و رفتارهای آینده را حدس می‌زند، اما تحلیل فاندامتال؛ شرایط بیرونی موثر بر بازار را رصد می‌کند. مهمترین این شرایط بیرونی، شرایط سیاسی است.

شاید همه سازمانها این موضوع را تجربه کرده باشند که با یک توییت، یک سخنرانی یا یک تهدید از طرف سیاستمداران، بازارهای جهانی افت یا رشد می‌کند و قیمتها دچار نوسان می‌شوند. این موضوع، اهمیت تاثیر شرایط سیاسی بر کسب و کارها را نشان می‌دهد.

سازمانی می‌تواند ادعا کند که شرایط سیاسی تاثیری بر الگوی موفقیت آن ندارد، که شرایط سیاسی اکنون، با شرایط سیاسی زمان کسب موفقیتش، دقیقا یکسان باشد که البته این موضوع کمی دور از واقعیت است. به عنوان نمونه، می‌توانیم برای درک بهتر موضوع، شرایط اقتصادی کشور را پیش از همه‌گیری تحریم ها و پس از آن مقایسه کنیم.

شرایط اقتصادی

این شرایط نیز مانند شرایط سیاسی، بسیار در بازار و موفقیت کسب و کارها تاثیر گذار هستند. در کشورهای توسعه یافته، شرایط اقتصادی تغییر بسیار کمی کرده و با اندکی رشد همراه است. اما هیچگاه ثابت نیست.

در کشورهای درحال توسعه، این موضوع نمود بیشتری دارد. میزان تولید ناخالص داخلی و ملی، ارزش پول ملی، قراردادهای آتی، توسعه زیرساختها و بسیاری از متغیرهای دیگر، شرایط اقتصادی یک کشور را رقم می‌زنند.

این شرایط، یکی از تاثیرگذارترین شرایط برموفقیت سازمانها هستند و باتوجه به اینکه وضعیت اقتصادی، نمود خود را به عنوان ویترین، در بازار نمایش می‌دهد، با کوچکترین تغییری، اثر آن در بازار مشهود می‎گردد.

شرایط اجتماعی

شرایط اجتماعی با اینکه زمان بر هستند، تاثیر آنها از شرایط دیگر کمتر نیست. امروزه سازمانها در تحقیقات بازار و تقریر استراتژی، نسلهای مختلف و شرایط اجتماعی را مورد بررسی قرار داده و برای آنها اهمیت قائل هستند. میزان تاثیرگذاری شرایط اجتماعی برروی موفقیت سازمانها، غیرقابل انکار است.

در بسیاری از موارد تغییراتی که در اجتماع رخ می‌دهند، مانند اعتصابها، تحریم‌های دسته جمعی، رویکردها، عادتهای اجتماعی، سلیقه جمعی و بسیاری از موارد دیگر، برخی از بازارها را نابود کرده و برخی را بوجود می‌آورند.

حتی اگر به فرض محال، شرایط اقتصادی و سیاسی را یکسان درنظر بگیریم؛ شرایط اجتماعی هیچگاه یکسان نیست و همواره در حال تغییر است.

شرایط محیطی(فورس ماژور)

پاندمی ویروس کرونا در عرض چندماه؛ بازارهایی را که یک قرن طول کشیده بود بوجود آید را از هم پاشید. هیچکدام از سازمانها، سیاستمدارها و حتی پیشگوهایی که مدعی بودند تا سالها بعد را پیش بینی می‌کنند، نتوانستند پاندمی ویروس کرونا را پیش بینی کنند.

شرایط محیطی مانند سیل، زلزله، جنگ، طوفان، بیماریهای واگیردار و غیره همه بر کسب و کارها تاثیر مستقیم خواهند گذاشت. هر یک از این شرایط می‌توانند به تنهایی تهدیدی برای موجودیت یک کسب و کار باشند. البته برخی سازمانها نیز با برنامه ریزی و اتخاذ استراتژی درست، تهدیدها را به فرصت تبدیل نموده و از شرایط محیطی بیشترین بهره را می‌برند.

شرایط قانونی

شاید فکر کنیم این شرایط، از جنس شرایط سیاسی هستند، اما در واقع باهم تفوت دارند اما در برخی اوقات، بایکدیگر در تناسب هستند. در بسیاری از اوقات شرایط سیاسی به تنهایی عمل نموده و در برخی اوقات نیز شرایط قانونی، برروی کسب و کارها تاثیر می‌گذارد.

به عنوان مثال؛ تصویب یک قانون، یک بخشنامه محیط زیست، تغییر قوانین گمرک، تغییر قوانین بانکی، تغییر قوانین ثبت و غیره، همه از ت=نمونه‌های شرایط قانونی هستند که برروی کسب و کارها تاثیرگذار هستند.

شرایط داخلی

شرایط درونی سازمانها همواره در حال تغییر است. منابع محصولی، منابع مالی و منابع اداری و توانمندی های سازمان و غیره، تنها بخشی از شرایط داخلی سازمانها هستند که هیچگاه یکسان نیستند.

تغییر این شرایط داخلی، برروی شرایط کلی سازمان تاثیر مستقیم خواهد داشت.  بدیهی است تغییرات در هریک از منایع سازمان، شکل و توان سازمان را تغییر خواهد داد.

شرایط منابع انسانی

باتوجه به اینکه اساسی‌ترین اعضای سازمانها، انسانها هستند، شرایط درونی سازمانها همواره در حال تغییر است. بجز کارکنان که همواره چه از نظر ورود و خروج و چه از نظر میزان بهره‌وری، در شرایط مختلف متفاوت هستند، شرکای سازمان و همکاران خارجی سازمان هم هیچگاه یکسان نیستند.

تغییر این شرایط داخلی، شرایط کلی سازمان را رقم خواهند زد. سازمان مانند بدن انسان، از اجزای مختلف تشکیل شد که نهایتا باید یک کار را انجام دهند. بنابراین تغییر هر جزیی، تغییر کل را درپی خواهد داشت.

شرایط تکنولوژیک

امروزه، پیشرفت تکنولوژی در جهان به حدی سرعت یافته، که محصولات تکنولوژی چند سال پیش، بسیار قدیمی به نظر می‌آید. سازمانها جزیی از جهان تکنولوژی هستند و از آن استفاده نموده و یا به آن اضافه می‌کنند. بنابراین تغییر دائم تکنولوژی در جهان، تغییر دائم شرایط موفقیت سازمانها را درپی خواهد داشت.

شرایط تکنولوژیک، یکی از متغیر ترین شرایط در کسب و کار و بازار است. امروزه تکنولوژی به حدی در موفقیت یا از بین رفتن کسب و کارها موثر است، که سازمانی که با تکنولوژی سروکاری نداشته باشد، پس از مدتی از گردنه رقابت حذف خواهد شد.

شرایط زمانی

زمان موضوع اساسی است که بزرگان بازاریابی معتقدند، به معنای تمام شرایط ذکر شده هستند. هریک از شرایطی که در این مقاله ذکر شد، بخشی از زمان را در خود دارند.

زمان، تعیین کننده همه چیز است. بزرگترین دارایی انسانها، پول، زمین، طلا و اموال دیگر نیست، بلکه تنها و تنها”زمان”، است. زمان تفاوت بین مرگ و زندگی را مشخص می‌کند. زمان مهمترین متغیر تاثیرگذار در موفقیت سازمانهاست.

بزرگان بازاریابی معتقدند؛ “هیچ دلیلی برای کسب یک موفقیت در دوزمان متفاوت، وجود ندارد”. برای کسب موفقیت یا حتی مقایسه آن، حتما باید فاکتور زمان را درنظر گرفت.

حال که تمام این موضوعات و متغیرهای به شدت تاثیرگذار را مورد بررسی قراردادیم، متوجه خواهیم شد که توقع از حصول نتیجه یکسان حتی باوجود گذشت یک روزهم منطقی و عاقلانه نیست. متاسفانه اکثر سسازمانهای ایرانی دچار نزدین بینی بازاریابی هستند. در مقاله مربوط به “مایوپیا چیست؟”، این بیماری سازمانی را بطور شفاف و مفصل مورد بررسی قرار داده‌ایم.

نکته بسیار مهمی که بازاریابی همواره به آن اشاره نموده این است که “اگر موفقیتی در یک دوره مشخص کسب شد، الزما همان موفقیت در زمان دیگر قابل دسترسی نیست!”.

موضوع مهمی که سازمانها باید مانند یک شعار مقدس به خاطر داشته باشند این است که “باتوجه به اینکه بازار همواره در حرکت است، ثابت ماندن شرکتها، تنها آن را از بازار دور خواهد کرد!”.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیر عامل بعدی

کتاب مدیر عامل بعدی، با عنوان “رفتار کلیدی یک مدیرعامل که از شما رهبری در سطح جهانی می‌سازد”،  به قلم النا ال. بوتلو وکیم آر. پاول به ترجمه سیما مومنی به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب بر اساس مطالعه موشکافانه از زندگی و موفقیت و شکست بیش از 2600 مدیر، نوشته شده و یکی بهترین کتابهای حوزه مدیریت فردی است. این کتاب، پر فروش ترین کتاب نیویورک تایمز و وال استریت ژورنال و برنده کتاب سال مدیریت CMI در سال 2019 است.

تو هرگز یک مدیرعامل نخواهی شد!. این پیامی است که در بیشتر ما از سنین آغازین ملکه ذهن ما می‌شود. شما ممکن است به‌شدت شایسته باشید، از هرکس دیگری بیشتر تلاش کنید، همه چیز را درست انجام دهید، اما بازهم به شما گفته می‌شود اگر ظاهر مناسبی برای این کار ندارید، نامهای سازمانی خوبی در رزومه خود ندارید و از اصل و نسب درستی نباشید، شانس‌تان برای رسیدن به‌مراتب بالا و پیشرفت، اندک است. پس ما اینطور تصور می‌کنیم که مدیرعامل بودن روی پیشانی فردی معمولی مثل ما نوشته نشده است.

النا بوتلو و کیم پاول از طریق استفاده از تجزیه و تحلیل‌های عمیق از بررسی بیش از 2600 رهبر که از پایگاه‎های داده‌هایی با بیش از 17000 مدیرعامل و رهبران اجرایی استخراج شده بود، و همچنین با استفاده از بیش از 13000 ساعت مصاحبه و 2 دهه تجربه‌ی مشاوره مدیران عامل و هیئت‌های مدیره اجرایی، افسانه‌های موجود در رابطه با راه‌های رسیدن به موفقیت و اوج را از میان بردند و به آنها معنای تازه بخشیدند.

نظرات منتقدین درباره کتاب

بسیاری از رهبرانی که این کتاب از مطالعه زندگی حرفه ای آنها استخراج شده، امروزه مدیران و رهبران موفق جهان هستند. منتقدین بسیار مشهوری این کتاب را مطالعه کرده اند و نظرات متفاوتی درباره این کتاب در مجلات و مقالات مختلف، ارائه نموده اند. در این مقاله برخی از نظرهای این منتقدین متخصص را بررسی خواهیم کرد.

چه چیزهای برای رسیدن به موفقیت لازم است؟ بوتلو و پاول برای این سوال جواب دارند – و جواب چیزی که شما فکر می‌کنید نیست. با استفاده از یک بررسی قابل توجه از هزاران مدیران عامل بالقوه و بالفعل، آنها در می‌بایند که بهترین مدیران عامل و افراد موفق، ویژگی‌های مشترکی با هم دارند. آنها ممکن است که از دانشگاه‌های منحصر به فردی فارغ التحصیل نشده باشند، اما می‌دانند که چگونه تصمیم‌های عاقلانه بگیرند، چگونه با شرایط تغییریافته سازگار شوند، و اینکه چگونه با کارمندان و مشتریان صادقانه و به طور مستقیم کار کنند. خواه شما به دنبال مدیریت یک سازمان بزرگ باشید و یا صرفا به دنبال ارتقاء رتبه در کار خود باشید، این کتاب راهنمایی برای شما است.

دنیل اچ. پینک – نویسنده کتاب When and Drive

کتابی پژوهش محور، کاربردی و راه گشا … بوتلو و پاول به شکل موثری مسیر رسیدن به موفقیتِ بیشتر را آشکار می‌سازند. آنها به جای آنکه از دانش یک مدیرعامل به عنوان راهی برای پیشرفت کردن در کار استفاده کنند، آنها بازی را تغییر می‌دهند و دانشی کاربردی که از 2600 رهبر استخراج شده است را فراهم می‌کنند تا توضیح دهند که واقعا چه چیزهایی باعث می‌شود که افراد با حداکثر توانمندی‌های خود دست یابند. کتاب مدیرعامل شدن، همانند داشتن 2600 منتور و مشاور است که از شما حمایت می‌کنند.

شاون آپر، نویسنده کتاب پر فروش نیویورک تایمز به نام “The Happiness Advantage and Big Potential”

کتاب مدیرعامل شدن راهنمایی کاربردی برای تک تک افراد حرفه‌ای است که به آنها نشان می‌دهد که چگونه در بالاترین سطح خود کار کنند و برنده شوند. بوتلو و پاول تحقیقات پیشروی رهبری را با مشورت‌های کاربردی و داستان‌های الهام بخش ترکیب نمودند تا نقشه راهی معتبر و مفید را ایجاد نمایند.”

مارشال گولداسمیت، متفکر رهبری شماره 1، و نویسنده کتاب پرفروش نیویورک تایمز به نام “Triggers, and What Got You Here Won’t Get You There”

خواه شما در مراحل ابتدایی، میانی و یا خواه در مراحل پایانی زندگی حرفه‌ای خود قرار داشته باشید، کتاب مدیرعامل شدن مشاوره‌هایی کاربردی، و عملی را ارائه می‌دهد که نه تنها مسیر شما را به سمت موفقیت‌های بالاتر هموار می‌سازد، بلکه در طول مسیر نیز عملکرد شما را بهبود می‌بخشد. یک راهنمای ضروری و حیاتی برای هر فرد حرفه‌ای و مشتاق.

لازلو باک، مدیرعامل Humu، نویسنده پرفروش کتاب “Work Rules! ” معاون سابق منابع انسانی Google

این کتاب برای هر فردی که به دنبال بهبود رهبری و پیشرفت است، ارزشمند خواهد بود. با استفاده از تحلیل و بررسی دقیق برگرفته از هزاران مصاحبه، بوتلو و پاول رفتارها، تجربیات و اقداماتی که حقیقتا رهبران را از هم متمایز می‌کند را آشکار نموده‌اند. همانطور که من آماده قدم گذاشتن در جایگاه مدیرعاملی می‌شوم، کتاب آنها از دستم رها نمی‌شود و همیشه همراهم هست.

تیم باکلی، مدیرعامل گروه Vanguard

این کتاب تعداد زیادی از افسانه‌های مربوط به مدیرعامل شدن را با موفقیت پرده‌گشایی می‌کند. بر پایه بانک اطلاعاتیِ چشمگیر از مصاحبه‌هایی با مدیران اجرایی، مشخص می‌شود که شکستهای بزرگ و خودپسندی‌های کم در میان ویژگی‌های سازنده رهبری عالی نیز قرار دارند. با خواندن این کتاب دیدگاه و نظر شما در رابطه با جایگاه مدیرعامل مانند قبل نخواهد بود.

آدام گرنت، نویسنده کتاب پر فروش نیویورک تایمز به نام ” GIVE AND TAKE, ORIGINALS, and OPTION B with Sheryl Sandberg”

کتاب مدیرعامل شدن داده‌ها و پژوهش‌های بسیار ضروری را در قالب موضوعی که مدت‌ها تنها در حد حدس و داستان بوده را به تحریر درآورده است. احتمال موفقیت شما به طرز چشمگیری با عملی کردن این مفاهیم افزایش خواهد یافت؛ چه اشتیاق مدیر شدن داشته باشید، چه تنها بخواهید به حداکثر ظرفیت حرفه‌ای خود دست یابید و چه به‌عنوان عضوی از هیئت‌مدیره یا مدیر منابع انسانی مسئولیت پرورش و انتخاب رهبران نسل بعدی شرکت بر عهده‌ی شما باشد.

ال. کوین کاس، مدیر ارشد منابع انسانی شرکت American Express

بوتلو و پاول نقشه راه خلاقانه و مختصری بر اساس داده‌های گسترده‌ای از 17000 ارزیابی و تجربه‌های آزمایش‌شده را فراهم کردند تا به شما در جهت شناسایی و بهبود استعداد اجرایی‌تان کمک نماید.

راندال استفنسون، رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت AT&T

بوتلو و پاول باورهای عامیانه را به چالش می‌کشند و یکی از بهترین کتاب‌های کاربردی و معتبر در حوزه موفقیت شغلی که تاکنون دیده‌ام را به ارمغان آورده‌اند! کتاب مدیرعامل شدن! نقطه‌نظری کمیاب را از پس پرده‌ی چگونگی انتخاب رهبران در نقش‌های پر تقاضا، و همچنین چگونگی شکست و یا پیروزی آن‌ها را ارائه می‌دهد. کتابی به‌شدت صادقانه و عمیق. چه به دنبال پذیرش نقش مدیرعاملی باشید و چه تازه کسب‌وکار خود را آغاز کرده باشید، کتاب مدیرعامل شدن شانس موفقیت شما را بالا می‌برد و از شما در برابر لغزش‌های سخت و دردناک محافظت می‌کند.

ژاکلین ریس ، رئیس ارشد منابع انسانی گروه Square

راهنمای عالی برای مدیران مشتاق و همین‌طور برای آن‌هایی که در حال حاضر به‌مراتب بالا راه پیدا کرده‌اند. پژوهش قانع‌کننده و داستان‌های واقعی بوتلو و پاول، یک نقشه‌ی راه عملی را برای رهبری و موفقیت شغلی فراهم آورده که خوانندگان می‌توانند آن را در هر موضوعی به کار ببندند.

آرت کالینز ، رئیس هیئت‌مدیره بازنشسته و مدیرعامل شرکت Medtronic

مدیران عامل در زمینه‌های مختلفی ازجمله وضعیت اقتصادی، تحصیلات، خانواده، جنسیت، نژاد، رنگ، کشور و یا منطقه با یکدیگر تفاوت دارند. بیشتر آن‌ها کارشان را نسبتاً خوب انجام می‌دهد، برخی از آن‌ها فوق‌العاده خوب عمل می‌کنند، و تعداد کمی کاملاً شکست می‌خورند. هرکدام از این افراد داستان منحصربه‌فرد خود را از مسیر رسیدن به این جایگاه دارند. پس چه چیزی افراد با بهترین عملکرد را از افراد متوسط و کُند متمایز می‌کند؟ پژوهش اصولی النا بوتلو و کیم پاول، در شناسایی عادت‌ها و ویژگی‌های ستاره‌ها در مقابل افرادی که عملکرد متوسطی دارند، نتیجه‌ی درخشانی را نشان داده است. ارجاعات مکرر به شرایط واقعی و افراد واقعی، به این کتاب اعتباری بیشتری نیز می‌بخشند. کتاب با یک یادداشت خوش‌بینانه با این مضمون که همه افراد در موقعیت رهبری، با عزم و اراده می‌توانند بر مهارت‌های رهبری مسلط شوند، به اتمام می‌رسد. کتاب مدیرعامل شدن، ازجمله کتاب‌هایی است که باید توسط همه افرادی که به دنبال ایجاد تغییر هستند، خوانده شود.

راج ال. گوپتا، رئیس هیئت‌مدیره شرکت دلفی اتوموتیو و عضو هیئت‌مدیره Acronic، گروه Vangaurd، و IRI

با یک “رویکرد مانیبالی ” به مقوله‌ی رهبری، کتاب مدیرعامل شدن چهار رویه‌ی محقق شده‌ی یک مدیرعامل را به نمایش می‌گذارد و مسیر رسیدن و ماندن در بالاترین نقطه را نشان می‌دهد. کتابی که باید همه‌ی مدیران مشتاق، مدیر‌عامل‌ها، اعضای هیئت‌مدیره‌، و همه‌ی کسانی که مسئول ساختن مدیرانی برای آینده هستند، بخوانند.

جیم دونالند ، مدیرعامل اسبق Starbucks و Extended stay hotel

یک راهنمای کاربردی و دقیق برای اینکه چگونه هر شرکت بزرگ یا کوچکی را اداره کنید. این کتاب راجع به اعتبارنامه‌ها، تعلیم و پرورش، ظواهر کار، تجربه یا منابع نیست، بلکه راجع به این است که چگونه شخصی تصمیمات درست می‌گیرد، با تغییر وفق پیدا می‌کند، هم‌دردی خود را نشان می‌دهد و چگونه اطلاعات جمع می‌کند. کتاب “مدیرعامل شدن” افسانه‌های “چطور به اوج رسیدن اتفاق می‌افتد” را نابود می‌کند و چیزی که واقعاً برای رسیدن موفقیت نیاز دارید را بدون در نظر گرفتن جنسیت و پس‌زمینه‌ی شما در اختیارتان قرار ‌می‌دهد. کاربردی و بی‌نظیر.

استوارد دایموند ، کارآفرین برتر، نویسنده‌ی کتاب پرفروش نیویورک‌تایمز، به نامGetting More: How to Be a More Persuasive Person in Work and Life، و پروفسور دانشکده بازرگانی وارتون

چه کتاب ارزشمندی است. با داستان‌ها و مصاحبه‌های رنگارنگ و اطلاعات عمیق و خالص در تصدیق موضوعات؛ کتاب «مدیرعامل شدن» کتابی است که همه‌ی رهبران کسب‌وکار از هر نوع آن، باید آن را بخوانند.

سوزان پکارد ، بنیان‌گذار HGTV، نویسنده و مجری رسانه

مطالعه کتاب “مدیرعامل شدن” برای هرکسی که اشتیاق تبدیل‌شدن به یکی از مهم‌ترین مدیران اجرایی را دارد ضروری است. مفاهیم پرسش محور این کتاب ویژگی‌های رهبران مؤثر و اینکه هرکسی می‌تواند پیشرفت کند را آشکار می‌کند.

جیم گودنایت ، مدیرعامل سرویس هوایی ویژه

یک مدیرعامل خوب بودن ارتباطی به پس‌زمینه فردی یا سرنوشت ندارد بلکه به عملکرد و سخت کار کردن برای قاطعیت در تصمیم‌گیری، اثرگذاری، قابلیت اطمینان و سازگاری جسورانه مربوط می‌شود. این‌ها صحنه را برای هر مدیرعاملی در حال و آینده آماده می‌کنند. من از هر صفحه‌ی این کتاب لذت بردم. کتابی است که باید توسط هرکسی که عمیقاً به رهبری درست اهمیت می‌دهد خوانده شود.

ویکی اسکارا ، مدیر ارشد بازاریابی خطوط هوایی Delta و مدیرعامل Feeding America وOpportunity International

بوتلو و پاول داده‌ها و پژوهش بزرگی را به یکی از سنگرهای بحرانی کسب‌وکار وارد کردند: افرادی که به‌عنوان مدیرعامل به صندلی مدیریت راه پیدا می‌کنند. فهم و بینش آن‌ها در رهبری کسب‌وکار، نوید تغییری در روند شرکت‌ها، رهبران، و همه‌ی کسانی که به دنبال پیشرفت هستند، را می‌دهد.

تیلز تیکشرا ، دانشیار دانشکده بازرگانی هاروارد
error: کلیک راست در این سایت غیر فعال است !!