مدیریت دلفینی(The dolphin management)، یا استراتژی مدیریت دلفینی، گونهای از رویکرد مدیریتی مدرن در هزاره سوم است که بر تعامل و انعطاف پذیری استراتژی مدیریت با حفظ قدرت دفاعی تکیه دارد. اما چرا این تعریف شکل گرفته و معنای آن چیست؟ همانگونه که بسیاری از اساتید بازاریابی بارها عنوان نمودهاند که بازاریابی و مدیریت، نوعی جنگ است.
این نوع نگاه به دنیای مدیریت، موجب شده که مدیران همواره نگاهی خصمانه و رقابتی به سایر رقبا و حتی همکاران خود داشته باشند. این موضوع را نیز درنظر بگیریم که بسیاری از اصطلاحات دانش مدیریت، از علوم نظامی گرفته شده است. بنابراین طبیعی است که موضوع رقابت همواره به شکل یک نبرد سخت در ذهن مدیران نهادینه شده باشد.
شاید همه ما شنیدهباشیم که “مدیر موفق، مدیری است که مانند گرگ رقبا را بدرد و نگاهش به همه بخشها باشد و کوچکترین حرکتی از سوی دشمن یا رقبا را با شدیدترین حرکت پاسخ دهد”. بسیاری از مدیران در اقیانوس کسب و کار، خود را به شکل یک کوسه تصور میکنند. آنها اعتقاد دارند در اقیانوس کسب و کار، سه دسته سازمان وجود دارد.
این سازمانها یا “نهنگ”، هستند (منظور سازمانهای بسیار بزرگ دولتی و یا خصوصی است)، یا “کوسه”، هستند(سازمانهایی با استراتژی تهاجمی)، و یا “ماهی و موجودات دیگر”، هستند (که خوراک دیگر سازمانها در کسب و کار هستند و یا میتوان آنها را شکار کرد چون ضعیف هستند). بنابراین با این تقسیم بندی، هر مدیر یا سازمانی دوست دارد به جای اینکه طعمه باشد، شکارچی باشد و همه یا توهم کوسه بودن را انتخاب میکنند و یا واقعا “کوسه”، میشوند.
آنها این رویکرد را به درون سازمانهای خود نیز میبرند. اینکه در یک سازمان نباید تعامل نمود و یا شکار هستی و یا شکارچی و اگر عقب نشینی انجام شود، حریف به سرعت ضربه خواهد زد به عنوان یک استراتژی بدیهی از قبل اتخاذ میشود. به همین خاطر آنها معتقدند که دنننر سازمان هم باید با چشمان بازخوابید! طبیعی است که انسانها خصوصا مدیران به خودی خود سعی دارند باهوش و جاهطلب باشند و همه دوست دارند که به موفقیت دست یابند بنابراین راههایی که برای کسب موفقیت یشناسند را امتحان میکنند نه راههای دیگر را!
عصر فناوری اطلاعات نه تنها انقلاب بزرگی در تکنولوژی ایجاد کرد، بلکه در دانش مدیریت نیز تغییر شگرفی ایجاد نمود. امروزه دانش مدیریت اصلی به عنوان “اصل انطباق پذیری”، را برای مدیران عنوان نموده که پیش از این وجود نداشت. امروزه مدیران برای منابع موجود مبارزه نمیکنند، بلکه درجستجوی افقهای تازه، همواره خود را تغییر داده و به روز میکنند.
امروزه مدیران همواره خود را برای تغییر، آماده میکنند. آنها همواره در جستجوی پیداکردن راهحلهای ظریف برای هر نوع مشکلی هستند. آنها نگاه تیمی و کارگروهی دارند و همواره سعی میکنند با برنامه و یک سیستم کار کنند و با کمک سایرین به یک پایان مشترک دست یابند. مدیران موفق امروزه از قبل میدانند میخواهند چه کاری انجام دهند. آنها تعریف و شکل چشم انداز خود را تصور میکنند و میدانند. مدیران امروزه به غريزه قاتل احتياج ندارند بلکه به دانش و مهارت و توانایی نیاز دارند. استعدادها، مهارت های مواحهه با شرایط، تجربه، دانش، و انواع هوش، به آنها کمک خواهد کرد تا در دنیای در حال تغییر، موفق بمانند.
شخصیت دلفین؛ انعطاف پذیر، پاسخگو، پذیرنده و جنگنده اما از نوع دفاعی است. این نوع شخصیت، دقیقا نشان دهنده نگرشی است که مدیران موفق باید اتخاذ کنند. امروزه بزرگان مدیریت به این نتیجه رسیده اند که مدیران برای دستیابی به موفقیت، لازم است تا استراتژی مدیریت دلفینی را اتخاذ کنند. مطابق این نظریه، دلفینها، از تغییراتی که آینده رخ خواهد داد، جان سالم به در خواهند برد. مدیران دلفینی به طور مستقیم با با کارکنان خود صحبت میکنند و نیاهای آنها را درک میکنند و به آنها راه حل پیشنهاد داده و آنها را مقاوم میکنند.
استراتژی مدیریت دلفینی، مدیران را قادر خواهد ساخت تا به توسعه خلاقیت خود و کارکنان پرداخته و با شکستن تفکر منسوخ مدیریت سنتی، بر روی چشم اندازهای واقعی و به روز متمرکز شوند. این روش از مدیریت، پاسخی است به جستجوی مداوم مدیرانی که برای تعالی خود و سازمانشان، دغدغه دارند.
متاسفانه با وجود اینکه سرعت انتقال اطلاعات در دنیای امروز بسیار افزایش یافته، اما دانش مدیریت و رویکردهای مربوط به آن در کشور عزیزمان هنوز بسیار قدیمی و به روزنشده هستند و مدت زمان زیادی طول میکشد تا یک دانش یا رویکرد موفق مودیریتی در جهان، به سازمانهای ما برسد و مدت بیشتری طول میکشد تا مدیران و سازمانها این دانش نوین را بپذیرند و آن را در سازمانهای خود اجرایی کنند.
در دنیای امروز بیشترین تحولات در دنیای تکنولوژی و دنیای مدیریت رخ میدهند و طبیعی است که دانش کاربردی مرسوم در سازمانهای ما، دانش دهههای قبل کشورهای توسعه یافته باشد.
کتاب هنر تفکر، یکی از بهترین کتابها در زمینه مدیریت و خصوصا مدیریت فردی است. این کتاب نوشته ایمی ویتاکر به ترجمه حسین صفرزاده و محمد مرندی به تازگی در انتشارات مهربان به چاپ رسیده است. این کتاب در میان کتابهای مدیریت فردی، یکی از قویترین و بهترین مراجع است.
این کتاب درباره موفقیت و تفکر و مراقبت از نفوذ فکرهای مبهم، مغشوش، نامشخص و نامفهوم نیست.این کتاب درباره استراتژی فردی برای رسیدن به آنچه میخواهیم و قصد داریم به آن برسیم است. این کتاب به طرز شگفت انگیزی موجب خواهد شد تا تفکرات ما را شکل دهد و ما را به سمت موفقیت سوق دهد. این کتاب درواقع نحوه درست اندیشیدن استراتژیک را آموزش خواهد داد.
اگر دوست داریم فرد موفق باشیم و کاری چشمگیر و درآمدزا برای خود ایجاد کنیم نیاز داریم از نقطۀ الف که جایگاه فعلی ما در زندگی و دنیاست به نقطۀ ب که توسط خود ما خلق میشود برویم. نقطۀ ب آرزو و هدف ماست. اگر میخواهیم نقطۀ ب را در جهان ایجاد کنیم باید بستر آن را هم فراهم کنیم. اول باید این تغییرات را در تفکر خودمان ایجاد کنیم و بعد جهان را پذیرای اثر و خلاقیت خود قرار دهیم. کتاب هنر تفکر با مهارتهایی که قدم به قدم در فصول کتاب توضیح داده است ظرفیت وجودی ما برای ایجاد نقطۀ ب را بالا میبرد. همینطور مرحله به مرحله ما را از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب هدایت میکند.
فرق است بین انجام دادن کاری و خوب انجام دادن آن. برخی مهارت ها را میتوان به تجربه و با تمرین های شخصی کسب کرد. مانند یادگیری دوچرخه سواری یا رانندگی. اما بعضی مهارت ها هم مستلزم آموزش نظاممند و تمرین جامع است. یادگیری تفکر انتقادی از این دست است. نه تنها کنه شخصیت ما را دگرگون میکند، بلکه رسما بر تمام اعمال ما اثر میگذارد. اگر دچار عادتهای بد فکری باشیم. در هر زمینهای که مستلزم تفکر باشد ضعیف عمل میکنیم و این عملا یعنی در تمام زمینهها. چون هیچ عمل انسانی نیست که تفکر در آن مطرح نباشد.
درک عمیق تفکر انسان مستلزم این است که یاد بگیریم در حوزه های گوناگون انواع تفکر را مشاهده، نظارت، تحلیل، ارزیابی، و بازسازی کنیم و این کار تنها در صورتی شدنی است که آن را در همه حال و تا آخر عمر جدی بگیریم. مستلزم شکل گیری عادت های مهم فکری است. بر نحوه ی تفکر، احساس و عمل ما اثر می گذارد. تعهد و پشتکار و صداقت می خواهد.
این کتاب در حکم تفهیم استراتژی تفکر و مدیریت تفکر فردی است که در برنامهریزی و تمرین برای رسیدن به اهداف؛ موضوعی حیاتی است.
در حقیقت هیچ رشد فکری صورت نمیپذیرد، مگر آن را جدی بگیریم و برای آن برنامه داشته باشیم. مطالعه این کتاب نه تنها به مدیران و کارآفرینان و فعالان حوزه مارکتینگ و فروش توصیه میشود، بلکه به همه افراد نیز خواندن این کتاب توصیه میشود. تفکر موضوعی نیست که به قشر خاصی تعلق دادشته باشد.
کتاب نمونه های موفق توسعه مدیران و منابع انسانی نوشته الهه لطیفی و دکتر سعید شهبازمرادی یکی از کتابهایی است که به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.
در مقابل تئوری های اقتضایی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی که بر بهترین هماهنگی میان استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به عملکرد موفق تر تاکید می کنند، در رویکرد جهان شمول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می شود که به کارگیری بهترین اقدامات مدیریت منابع انسانی همواره می تواند موفقیت سازمان ها را تضمین کند.
نویسندگان این کتاب با داشتن پشتوانه سالها تحقیق، تدریس و تجربه در زمینه مدیریت منابع انسانی، حاصل تحقیقات خود از تعدادی از موفقترین شرکتهای جهان در این زمینه را در این کتاب گردآوری کرده اند. در این مطالعه، شرکتهای موفق و بزرگ جهان که استراتژی تسهیل سازی در مدیریت منابع انسانی را به کار گرفته اند و اقدامات خاصی را برای منابع انسانی خویش برنامه ریزی کرده اند، عملکرد مطلوب تری را نشان داده اند.
باتوجه به اینکه این کتاب مستقیما به نمونه های اجرایی موفق اشاره کرده است، امکان خلاصه سازی مطالب آن وجود ندارد. اما قوما توصیه میشود که مدیران منابع انسانی به مطالعه اصل کتاب بپردازند. فهرست مطالب این کتاب بشرح ذیل در اختیار علاقمندان آن قرار گرفته است.
فصل اول_بررسی اجمالی شرکت مککسون
شرایط فرهنگی برای طراحی برنامه
توسعه رهبری در شرکت مککسون
مالحظات طراحی: چرا برنامههای توسعه رهبری با شکست مواجه میشود
اجزای اصلی آموزش رهبران به وسیله
پیگیری پیشرفت و گزارش نتایج
درسهای آموخته شد
فصل دوم: یاهو
قرارداد روانشناختی
مضامین یا تمهای مبنا
برنامه آموزشی رهبری
سنجش ارزش
تأثیر اقدام های آموزشی بر توسعه برند
قدرت تمرکز بر نقاط قوت
فصل سوم: جانسون اند جانسون
نتایج همیشگی: چرا کار میکند؟
مرکزیت کسب و کار
مشارکت اجرایی
رویکرد: رمز و راز کارایی
معماری برنامه: اجرا
فصل چهارم- شرکت سیسکو
رهبری تعاملی یا مشارکتی
تعریف رهبری تعاملی
توسعه رهبری تعاملی
از زیربنا تا باالترین رده صنعت
فصل پنجم: وزارت خزانهداری و دارایی، ویکتوریا
تشکیل تیمهای با عملکرد باال
نمونه توسعه تیم مدیریتی
برنامهریزی برنامه توسعه رهبری تیمی
طراحی و پیادهسازی برنامه
این سفر ادامه دارد
فصل ششم: مِیسیز
نمونه کسب و کار برای رهبری
مواجه شدن با چالشها
استراتژی رهبری
پایپ الین رهبری
تالشهای آینده
فصل هفتم: بانک آمریکا
آشناسازی مدیر با سازمان
نمونه کسب و کار
هدف از برنامههای آشناسازی با شرکت
مثالی از فرایند آشناسازی
فصل هشتم: هومان
پیشبرد استراتژی و فرهنگ سازی ازطریق توسعه رهبری
پیش زمینه شرکت
نمونه کسب و کار برای توسعه رهبری
کنسرسیوم آموزش هومانا: یک مدل یادگیری سازمانی شبکهای
مؤسسه رهبری هومانا
درسهای آموخته شده
عوامل حیاتی موفقیت
حوزههای تمرکز برای آینده
فصل نهم: دل
زمینه
اولویتها
اصول
ایجاد پلتفرمهای جهانی ازطریق شراکت های استراتژیک
حرکت به سمت آینده
فصل دهم: لندولِیکز
مطالعه موردی رهبری پیشرفته
آماده سازی صحنه برای رهبری پیشرفته
چراغ سبزی برای توسعه سطح بالا
ایجاد یک برنامه توسعه سفارشی متمرکز بر کسب و کار
فصل یازدهمPricewaterhouseCoopers
برنامه جهانی توسعه رهبری برای کارکنان ستادی دارای پتانسیل بالا
PwC و توسعه رهبری
اصول راهنمای طراحی
تمرکز توسعه
مدل هیئت علمی
برنامه درسی
تمرکز بر یادگیری و قابل اتکا کردن آن
ارزیابی اثربخشی
آینده پارک پیدایش
درسهای آموخته شده
مطالعه این کتاب مفید، به کلیه مدیران در تمامی سازمانها و خصوصا مدیران منابع انسانی و مدیران عامل، توصیه میشود.
کتاب رهبری در سازمان با عنوان تکنیکها و نظریههای رهبری با رویکردهای کاربردی، نوشته دکتر بهروز پورولی، اکرم نوری و میرسهیل حسینی آققلعه، از کتابهای بسیار مفید در حوزه مدیریت است که توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب یکی از کتابهای موفق در حوزه مدیریت و رهبری سازمان است. امروزه، در عصر تغییرات بزرگ زندگی و کار میکنیم که این امر سیستمهای اقتصادی و مدیریتی را دچار تحول میسازد و شیوههای کسبوکار را در دهههای آتی تعیین خواهد نمود.
عصر حاضر دوران نوآوریهای خارقالعاده تکنولوژیکی، ساختارهای نوین سازمانی، فرصتهای اقتصادی بینظیر، و ظهور بازار آزاد جهانی است. لذا، فراگیری مهارتهای لازم برای موفقیت در این دوران چالشبرانگیز ضروری به نظر میرسد.
موضوع رهبری ریشه در رفتار سازمانیافته بشر دارد. رهبری آنچنان در ماهیت زندگی بشر عجین شده که تصور تاریخ بشر بدون آن غیرممکن است.آیا شهرها و تمدنهای بزرگ بدون وجود رهبری شکل میگرفت؟ آیا تقریبا هیچ چالشی به سرمنزل مقصود میرسید؟ بعید نظر میرسد.
با توجه به نقش رهبران در سازمانها و چگونگی توسعه آنها در سازمانهای تراز اول و اینکه در طول دهههای آتی رهبری دچار چه تحولاتی خواهد شد، آشکار است که موضوع رهبری بیش از پیش اهمیت مییابد. در سازمانهای مدرن امروزی و همچنین در آینده نیز اهمیت رهبری به قوت خود باقی خواهد ماند. اما، رهبران برای حضور در چنین دنیایی کاملا آماده نیستند. آنها، صرف نظر از استعدادهای ذاتیشان، به آموزش و توسعه نیاز دارند.
از این رو، نظر به کمبود مطالب و منابع در این زمینه، مؤلفان این کتاب بر آن شدند تا کتابی درباره مهارتهای لازم برای رهبری اثربخش در سازمانهای امروزی به نگارش درآورند.
از منظر حرفهای، این کتاب مبنایی برای مهارتهای هستهای رهبری و کاربرد آن در سازمان و آشنایی با تجربیات رهبران بزرگ و موفق فراهم میآورد.
کتاب رهبری در سازمان در سه بخش تنظیم شده است و مناسب رهبران، مشاوران، مربیان و دانشجویان دورههای MBA و DBA و همه افرادی است که در حوزه مدیریت فعالیت دارند.
بخش اول کتاب، شامل تکنیکها و ابزار مفیدی است که به طور معمول در نقش رهبری مورد نیاز هستند. در این بخش به مهارتها و شایستگیهای اصلی رهبری (کلاسیک و مدرن)، پرداخته و آنها را به شکلی ساده و کاربردی در اختیار خواننده خود قرار داده است.
بخش دوم کتاب با عنوان رهبری در آینده، به بررسی نحوه تغییر و تکامل توسعه رهبری در یک یا چند دهه آینده پرداخته و نتایج یک نظرسنجی انجامشده توسط انجمن مدیریت آمریکا درباره توسعه رهبری جهانی را در اختیار خواننده خود، قرار داده است.
در بخش سوم و پایانی کتاب نیز، رازهاي رهبري تعدادی از موفقترين مديران ارشد جهان را گردآوری نموده که با بيان خود این رهبران و از طريق مصاحبههايي كه پيش از اين منتشر نشده است، به فاش كردن رازهاي رهبري اثربخش خود ميپردازند. این رهبران، استراتژيهاي اثبات شده، نگرشها، رفتارها، جهانبينيها و تاكتيكهايي كه به آنها كمك كرده تا خود و سازمانشان به صدر برسند.
این کتاب، کتاب بسیار مفیدی در حوزه مدیریت به شمار میرود که خواهد توانست راهنمایی ارزشمند برای استفاده علاقهمندان و فعالان در عرصه مدیریت و راهگشایی برای مدیریت بهتر واثربخشتر در سازمانها باشد.
همه ما به دنبال شادی در زندگی هستیم. بخش اعظمی از زندگی ما در محیط کار ما میگذرد. ما در برخی اوقات زمان بیشتری نسبت به خانه را در محیط کارمان صرف میکنیم، بنابراین تغییر ذهنیت برای اینکه این فضای کاری اولا قابل تحمل شده و ثانیا دوست داشتنی شود، لازم است. در این مقاله به 10 تغییر ساده در ذهنیت که میتوان بوسیله آنها زندگی شغلی شادتری را تجربه کرد، اشاره خواهیم کرد.
اشتباهات خود را بزرگ نکنیم
اگر از شتباهاتمان درس نگیریم، بهسادگی برایتان عادی میشوند و ممکن است دوباره و دوباره به دام اشتباهات مشابهی بیفتیم. بنابراین بهتر است یک اشتباه را دوبار تکرار نکنیم و از اشتباهات خود درس بگیریم.
مبتکر باشیم
بهجای انتظار اینکه منتظر باشیم که به ما فرصت دیگری داده شود، مبتکر باشیم و فرصتهایی را جستجو کنیم که ما را هیجانزده کنند. ابتکار عمل در همه سازمانها ستودنی است. به شرط اینکه منطقی، قابل انجام، مفید، به صرفه و سودمند باشد.
با همه کار کنیم
اگر این نگرش را در خود تثبیت کنیم که “من میتوانم با همه همکاری کنم”، دیگر برای ما فرقی نخواهد کرد که با کدام یک از همکارانمان کار میکنیم. هدف ما پیشرفت مجموعه است، بنابراین اگر با همه همکاری کنیم، به نفع مجموعه خواهد بود.
همه موفقیتها را جشن بگیریم
بهجای آنکه منتظر شویم تا به موفقیتهای بزرگ برسیم و جشن بگیریم، برای پیروزیهای کوچک هم جشن بگیریم . موفقیت های کوچک، پیش زمینه موفقیت های بزرگ هستند. بنابراین اگر همه موفقیتها را ارزشمند شمرده و آنها را جشن بگیریم، آماده پذیرش موفقیتهای بزرگ خواهیم بود.
یاد بگیریم عاشق بازخورد باشیم
اگر ترس از دریافت بازخورد، در محل کار شادی را از ما میگیرد، میتوانیم ذهنیت خود را از «اضطراب» به «قدردانی» تغییر دهیم. بازخوردها نمایانگر میزان موفقیت و شکست ما هستند و در هر دوصورت برای ما مفید هستند.
چالشها را بپذیریم
بازکردن آغوش به سوی چالشها یک تغییر جذاب در ذهنیت است که با یادگیری نیز همراه خواهد بود. هر چالشی ممکن است روزی پس از حل شدن به دستوری کاری تبدیل شود. بنابراین از چالشها استقبال کنیم.
برای یادگیری کار کنیم، نه کسب درآمد
همواره بهتراست به بقیه کمک کنیم تا سطح یادگیری خود را بهبود ببخشند. همچنین بهجای اینکه از خود بپرسیم؛ “چقدر میتوانم درآمد کسب کنم” و یا ” این موضوع چه نفعی برای من دارد؟”، از خود بپرسیم که “چقدر میتوانم یاد بگیرم؟”.
بیهودهبا دیگران رقابت نکنیم
از نظر علمی اثبات شده است که مردم بهطور طبیعی، وقتی خود را با دیگران مقایسه میکنند، در حال قضاوتکردن خودشان هستند. به این پدیده، «تئوری مقایسه اجتماعی» میگویند.
قدردان باشیم
هنگامی که افزایش دستمزد، ارتقاء جدید یا یک فرصت هیجانانگیزی دریافت کردیم، میتوانیم از شغل خود سپاسگزار باشیم. چون این موضوع توسط شغل ما ایجاد شده و مستحق قدردانی است.
چراهای خود را از یاد نبریم
با ارتباط با «چرا»ی خود، انگیزه تان را زنده نگه دارید.
حوزه اخلاق رفتاری مدیریت،
طی چند دهه گذشته رشد چشمگیری داشته است. یكی از مهمترین دغدغههای این حوزه تحقیقاتی
میان رشتهای ، شکاف قضاوت-عمل اخلاقی است. شکاف قضاوت و عمل اخلاقی، نوعی ناهنجاری
مدیرتی است. به موجب این ناهنجاری، مدیر کاملا مطلع است است که در مدیریتش، چه چیزی
از نظر اخلاقی و انسانی درست است؛ اما آنچه انجام میدهد، دقیقا بالعکس آن است.
بخش عمدهای از تحقیقات
در زمینه اخلاق رفتاری مدیریت، مدیریت اخلاقی پاسخ به شرایط موجود است. این تحقیق
مبتنی بر اصل مبتنی بر الگوی بنیادی شناختی لورنس کوهبرگ در زمینه رشد اخلاقی است.
در این سالها یکی از معضلات مطالعات برروی تصمیمات و واکتهای مدیران این موضوع
بوده که اساسا الگوی پیشرفت اخلاقی کوهبرگ، فاقد توضیحی قانع کننده برای توصیف و یا درمان شکاف
قضاوت- عمل است. با این حال، این الگو امروزه همچنان بر نظریه، تحقیق، تدریس و تمرین
در اخلاق تجاری و مدیریت تأثیرگذار است.
در این مقاله قصد داریم
تعریفی اجمالی و ساده بر مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، ارائه دهیم. همچنین
نگاهی برنظریههای مدرن تصمیمگیری اخلاقی در اخلاق مدیریت خواهیم داشت. توضیح این
موضوع به مدیران کمک خواهد نمود تا با اطلاع از روشهای مدیریت اخلاقی روز جهان،
تفکری جهت دستیابی به رویکردی یکپارچهتر، کاملتر و اخلاقیتر داشته باشند. ضمن
اینکه توسعه مدل های ذهنی مدیران و تغییر نگرش انها به وضعیت اخلاق در مدیریت، میتواند
زمینه ساز بهبود واکنشها در سازمانها و نهایتا مدیریت کلان جامعه باشد.
با بررسی شیوههای
مدیریت روز در کشور عزیزمان، شاید به این نتیجه برسیم که سعی و خطا، هیچگاه در
مدیریت ما به پایان نخواهد رسید. حتی مدیران تحصیلکردهای که از پیشرفت دانش در هرزمینهای
استقبال میکنند، در زمان مدیریت خودشان، سعی و خطا را از برنامههای خود حذف نمیکنند.
پس از اتمام یک سعی و خطا، سعی و خطایی دیگر پیش خواهد آمد و به همین ترتیب قصه
تکرار میشود.
امروزه با ورود واژه
اخلاق به مدیریت، برخی از مدیران درباره این موضوع، صحبت میکنند اما این صحبتها
در همین حدگفتگو باقی میماند و به تصمیمات و عملکرد آنها راه پیدا نمیکند.
اگر بخواهیم مدیریت اخلاق مدار(Ethical management)، یا مدیریت
اخلاقی(Moral Management)، را بصورت اجمالی و ساده تعریف کنیم باید بگوییم مدیریت اخلاقی
یا اخلاق مدار به معنای واکنش انسانی به کنشهای انسانی در درون سازمان ویا بیرون
سازمان است.
انجمن بازاریابی امریکا
مقالهای تحت عنوان مدیریت اخلاق مدار و توسعه اخلاق (Moral Management and
Moral Maximization)، ارائه نموده که در این مقاله به تفصیل تناقضها و کمبودهای
مدیران در تصمیمگیری و علل شکست مدیریت غیراخلاقی یا بیاخلاق را در کسبوکار،
بیان نموده است.
از منظر اخلاق، سه دسته
مدیریت وجود دارد. مدیریت اخلاقی، مدیریت بی اخلاق و مدیریت غیراخلاقی. مدیریت
اخلاقی قضاوت_عمل اخلاقی در زمانی است که مدیر اطمینان دارد کار درست چه چیزی است
و خلاف آن را انجام ندهد. درصورتیکه مدیر آگاه باشد که چه چیزی درست است و در
هنگام عمل عکس این موضوع را انجام دهد، مدیریت غیر اخلاقی صورت گرفته و در زمانیکه
مانند یک رباط تنها به قوانین بیاندیشد، مدیریت بیاخلاق شکل گرفته است.
خصوصیان
مدیران اخلاق مدار
در کتابها و مقالات
متعدد، صفات بسیاری برای مدیران اخلاق مدار تعریف شده اما مهمترین موضوعی که
امروزه بحث محافل مدیریتی است، این موضوع است که اساسا یک مدیر موفق، فراتر از
اینکه اخلاقمدار باشد یا خیر، برای موفقیت باید دوخصوصیت مهم رهبری و مربیگری را
داشته باشد. در قرن بیستم نظر بزرگان براین بود که منافع سازمان از هرچیزی بیشتر
اهمیت دارد و اگر فراموش کنیم که برای کسب سود یک کسب و کار را اداره میکنیم، به
زودی ناچار به تعطیلی آنها هستیم. اما همین بزرگان امروزه تئوری های خود را رد
نموده و سازمان را مانند یک انسان تصور میکنند. واقعیت این است که هرموجودی که از
اجزای زنده تشکیل شده باشد، یک موجود زنده است. بنابراین سازمان نیز که از انسانها
تشکیل شده، عملا یک موجود زنده محسوب میشود.
بحران کرونا درس بزرگی
برای مدیران سراسر جهان دربرداشت. دراین بحران، بسیای از شرکتها و کشورها خسارتهای
جبران ناپذیری را متحمل شدند اما مدیریت اخلاق مدار در این موضوع، بیش از هرچیزی
به چشم خورد. شرکتهای بزرگ کارکنان خود را به منزل فرستادند و بوسیله تکنولوژی با
دورکاری بدون اینکه کسی مستقیما برروی افراد نظارت داشته باشد، فعالیت های خود را
ادامه دادند. بسیاری از شرکتها کارکنان خود را به مرخصی های طولانی با حقوق
فرستادند.
تعامل در این موضوع حتی
فراتر رفته و رفتار دوسویه به خود گرفته است. به عنوان نمونه، کارکنان شرکت ویرجین
با توجه به اینکه مشاهده کردند شرکت آنها را اخراج نکرده و به مرخصی با حقوق
فرستاده و به مشتریان خود نیز خسارت پرداخته، بصورت خودجوش و به دلخواه، بسیاری از
آنها حقوقهای خود را به شرکت بخشیده اند و حاضر شدهاند تا چهار ماه بدون حقوق برای
شرکت کار کنند. این موضوع را ریچارد برانسون(مالک این شرکت) در مقالهای کارکنان
خود را ستود و آنها را صاحبان اصلی شرکت ویرجین معرفی کرد.
عکسالعمل اخلاقی
برانسون در این مقاله نشان داده شده و او عکس العمل خود به این عمل انسانیکارکنان
خود را اینگونه جبران نموده که به ایشان قول داده تا درآینده که شرکت به فعالیت
عادی خود بازخواهد گشت، ایشان را در بخشهای مختلف سهیم کند. این موضوع موجب خواهد
شد تا انگیزه کارکنان دوچندان شده و فعالیت انها به مراتب بهرهوری بیشتری از قبل
داشته باشد.
نمونه مدیریت اخلاقی را
در مدیریت ژاپنی به وضوح میتوان مشاهده کرد. در مدیریت ژاپنی کارکنان با
سازمانهای خود روابط عاطفی سختی دارند و سازمان آنها جزیی از خانواده ایشان محسوب
میشود. پیشرفت در جوامع پیشرفته اتفاقی بدست نیامده. سالها کار برروی موانع
پیشرفت در کشورهای توسعه یافته سبب شده سازمانهای بزرگ درک کنند که عامل اصلی
موفقیت آنها، کارکنان آنها هستند. بنابرای رفتار شایسته و انسانی و اخلاقی با این
کارکنان، سبب شده تا واکنشها دوسویه تقویت شده و تقویت این واکنشهای مثبت، به
پیشرفت شرکتها انجامیده است. شاید برای بسیاری از ما سوال بوده که چرا برندهای
ایرانی توانایی رقابت با برندهای خارجی را ندارند. چرا شرکتهای ایرانی نظم و
انظباط شرکتهای خارجی را ندارند و به اندازه آنها موفق نیستند.
این بدین خاطر است که
مدیران ما فعلا در دوره پرینسیپلهای نظم و سودگرایی هستند و با روشهای روز مدیریت
جهان پیش نمیروند. بعلاوه اینکه مدیریت اخلاقی از نظر بسیاری از مدیران ایرانی
کاملا امری بیربط با منافع شرکت است و صرفا یک ژست مدیریتی است. ضمن اینکه دوره
سود و درآمدزایی در نظر اکثر مدیران ایرانی، کوتاه مدت است و مشخص نیست که برند یا
سازمانی تا سالهای آینده اصلا وجود داشته باشد که بخواهد برروی نیروی انسانی خود
سرمایهگذاری کند. دوره دید موفقیت در ایران بیش از ده سال نیست درصورتیکه در
شرکتهای خارجی این دوره حداقل صدساله است. به همین خاطر است که با یک اشاره برندهای
خارجی به بازار ایران، سیل ورشکستگان و خارج شوندگان از بازار پدید میآید.
به هررو مدیران اخلاق
مدار داری خصوصیاتی هستند که آنها را از سایر مدیران متمایز میکند. این خصوصیات
سبب میشود که تعامل دوسویه بین مدیر و کارکنان پدید آمده و سازمان پس از مدتی،
اخلاق محور شود. سازمانهای اخلاق محور بهتر میتوانند به مسئولیت اجتماعی خود عمل
کنند. در این بخش به برخی از خصوصیات اصلی این مدیران اشاره خواهیم کرد.
رهبری
مربیگری
بخشش
روابط صمیمانه انسانی
عمل صحیح در راستای منافع سازمان
وجدان کاری
تعامل اخلاقی
جامع نگری
کاریزما
رعایت انصاف
عملکرد مبتنی بر اصول
بهرهمندی از خرد اخلاقی
مثبت اندیشی
اعتباربخشی
قدرشناسی
همدلی
صداقت درون سازمانی و برون سازمانی
امانت داری
عدالت
پرهیز از قضاوت
تشویق کارکنان
حمایت از گسترش اخلاق در سازمان
قدرت روحی
انضباط اداری
اصول مدیریت
اخلاقی
تعاریف بسیار زیادی از
مدیریت اخلاقی تاکنون انجام شده و بالطبع؛ اصول مربوط به این تعاریف تبیین شده
است. از دیدگاه دین اسلام، مدیریت اخلاقی به عبارتی همان باتقوا بودن مدیراست.
تقوا موضوعی است که در صورت وجود واقعی آن، بقیه صفات بپیوست، وجود خواهند داشت.
به هررو دراین بخش به چهار اصل رایج مدیریت اخلاقی اشاره خواهیم داشت.
قدرشناسی و همافزایی
مثبت
یکی از اعتقادات بسیار
غلط درسازمانها، استفاده نابجا از کلمه وظیفه است. درست است که هرفردی در سازمانی
برای انجام کاری حقوق میگیرد و وظایف او مشخص است، اما در تمام سازمانها اگر فرد
بخواهد صرفا به وظایف خود عمل کند، کار پیش نخواهد رفت. بنابراین به خاطر داشته
باشیم افرادی که کارایی ایشان مثبت است، همواره در حال انجام کارهایی بیش از
وظایفشان هستند. مدیر اخلاق مدار به کنشهای مثبت و منفی به درستی و مطابق اخلاق
درچهارچوب قوانین شرکت، پاسخ خواهد داد. لذا قدردانی و قدرشناسی از کارکنان و
تشویق آنها نه تنها از ایشان افرادی باجگیر و سرکش نخواهد ساخت، بلکه وفاداری و
بهرهوری آنها را نیز افزایش خواد داد.
نهادینه سازی احترام
سازمانی
مدیران در سازمانها نقش
سازنده و القاء کننده فرهنگ سازمان را نیز دارا هستند. آنها برای ترویج اخلاق،
باید احترام را در سازمان نهادینه کنند. درصورتیکه مدیران به کارکنان احترام
بگذارند، این مهم به عنوان یک ارزش در سازمان شیوع پیدا خواهد کرد. در برخی از
موارد مدیران برای نهادینه شدن این احترامات، حتی اقدام به وضع قوانین خاصی نیز میکنند.
احترام گذاشتن، با خشک بودن سازمان متفاوت است. سازمانی که درآن احترام همه جانبه
وجود دارد، اعضای آن ارزش یکدیگر را درک نموده و هریک احساس شخصیت میکنند. افراد
در فضایی که درآن احساس شخصیت میکنند، بیشتر زمان صرف نموده و برای بهبود آن تلاش
خواهند نمود.
احترام صرفا استفاده از
الفاظ نیست و برای عقاید، نظرات، ایدهها و رفتار و کارکرد افراد باید احترام قائل
شد. احترام عملی به افراد، درهنگام بهکارگیری ایدهها ودخیل نمودن آنها در
تصمیمات و واگذاری مسئولیت و تفویض اختیار، نمایان خواهد شد. مناسبی نسبت به عقاید
و نظرات یکدیگر نشان دهند. تیمی که در سطح شخصی با هم همخوانی نداشته باشد با هم
کار نخواهد کرد و محصول کمتری خواهد داشت. به عبارت دیگر احترام تحمل نظرات مخالف،
به کارگیری افراد و ایدههای آنها، و برخورد با انصاف با افراد سازمان است.
انصاف رویه
درهرسازمانی رویههایی
وجود دارد که از مدیران آن انتظار میرود که از این رویهها، پیروی کنند. اما
همانگونه که افسران راهنمایی و رانندگی برچراغها ارجحیت دارند؛ در یک سازمان نیز
مدیران بر قوانین و روالها برتری دارند. البته این به معنای شکستن قوانین نیست اما
در اجرای این رویهها مدیران اخلاق مدارد انصاف رویه دارند. مدیریت اخلاقی، کنترل
رویهها بر اساس انصاف رویه و روالسازی منصفانه است. رعایت انصاف یعنی بررسی
روالها به نحوی که برای همه کارکنان سازمان منصفانه باشد. هیچ کس در روالسازی
نباید نادیده گرفته شود. به عنوان مثال در مدیریت شهری، شهری ساخته شود که افراد
معلول در مبلمان آن نادیده گرفته شده باشند، روالسازی معماری شهری آن هرچقدر زیبا
و استاندارد باشد، بخشی از جامعه نادیه گرفته شدهاند.
شفافیت در تصمیم گیری
کارکنان سازمان باید
این اطمینان را بیابند که مدیران آن سازمان، تصمیماتی که گرفتهاند، ورای منافع
شخصی ایشان و در جهت منافع عمومی سازمان و اعضای آن است. هر سازمانی برای خلق سود
به وجود آمده اما نگاه به صرف سودآوری و نادیده گرفتن اعضای سازمان، نهایتا مدیران
را به اهداف اصلی یعنی سودآوری نخواهد رساند. اگر اعضای سازمان شفافیت در تصمیمات
را حس کنند و منافع آنرا مطابق منافع جمع ببینند، آن تصمیمها را میپذیرند و به
عنوان یک تیم با هم همکاری می کنند. فراموش نکنیم تیمی که هربخشی از آن ناراضی
باشد، انرژی تیم به سوی اهداف مختلف متمرکز شده و نهایتا کل تیم به هدف نخواهند
رسید.
برای نوشتن و پیادهسازی
هربرنامه ای درسازمان، هزینه و وقت و انرژی صرف شده، اگر این برنامهها در مرحله
اجرا توسط بدنه سازمان پذیرفته نشود، برنامه هراندازه قوی، بیهوده تعیین شده است.