وظایف اصلی مدیران

وظایف اصلی یک مدیر چیست؟

همواره برای همه مدیران سوال بوده که وظایف اصلی یک مدیر چیست یا باید چه اموری را در اولویت قرار دهد.

«هنری فایول» از دانشمندان بزرگ مدیریت و مبتکر اصول مدیریت در جهان، پنج وظیفه اصلی برای هر مدیری تعریف کرد که بعدها چهار وظیفه دیگر به آن اضافه شد و مدیریت دارای «نُه» وظیفه اصلی به شرح زیر شد.

  • برنامه ریزی (planning)
  • سازماندهی (organizing)
  • جذب نیرو(staffing)
  • توسعه(Developing)
  • فرماندهی (commanding)
  • هماهنگی (coordinating)
  • کنترل (controlling)
  • گزارش گیری و گزارش نویسی(Reporting)
  • بودجه ریزی(Budgeting)
  • آموزش(Educating)
  • ایجاد انگیزه(Motivating)
  • ارزیابی(Evaluating)

البته وظایف «جذب نیرو(staffing)»، «گزارش گیری و گزارش نویسی(Reporting)»، «توسعه(Developing)» و نهایتاً «بودجه ریزی(Budgeting)»، آموزش(Educating)، ایجاد انگیزه(Motivating) و ارزیابی(Evaluating)، بعدها به این وظایف اضافه شدند.

در حال حاضر مدیران در تمام بخشها و شرکتها، این نُه وظیفه را دارند و باید بتوانند تمامی آنها را به درستی انجام دهند. یعنی مدیر کسی است که بتواند از پس انجام این نُه وظیفه، برآید.

فعالیتهای مدیریت

نظریه مدیریت اداری(theory of administrative management) شامل چهارده اصل مشهور فایول است. اما این تئوری با دوبخش بسیار معروف و بزرگ آغاز شد که اولین بخش آن تقسیم بندی و استاندارد سازی انواع فعالیت‌های سازمان بود که شامل فعالیتهای بخشهای مختلف در یک سازمان است.  از دیدگاه فایول هرکسب و کاری هفت نوع فعالیت عمده در خود انجام می دهد. این فعالیتها بشرح زیر است.

  • فعالیت‌های فنی : ( تولید و …)
  • فعالیت‌های بازرگانی : (خرید ، فروش و …)
  • فعالیت‌های مالی : (به دست آوردن سرمایه و …)
  • فعالیت‌های امنیتی: ( نگهداری اموال و …)
  • فعالیت‌های حسابداری : ( تأمین اطلاعات مالی و …)
  • فعالیت‌های مدیریتی : (برنامه‌ریزی ، سازماندهی و …)
  • فعالیتهای انسانی: (تربیت نیرو، آموزش و پرورش و …)

اصول چهارده گانه فایول

اصول چهارده گانه مدیریت فایول، اصولی هستند که اگر مدیران آنها را سرلوحه کار خود قرار دهند، موفق خواهند بود. در این درس، این اصول را به ترتیب مرور نموده و مشروح آنها را بررسی خواهیم نمود.

تقسیم کار(Division of work)

این اصل بسیار شبیه تئوری تیلور است اما همانگونه که پیش از این اشاره کردیم، فایول چندسال قبل از تیلور این نظریه را مطرح نموده بود. اصل تقسیم کار بیان می‌کند که کارهای را باید به وظایف کوچک تقسیم کرد و هر بخش را به یک فرد یا گروهی از افراد واگذار نمود. این اصل یکی از مهم ترین اصول مدیریت بود که عملکرد صنایع را به شدت افزایش داد. خاصیت علوم انسانی به گونه ای است که به مرور تکمیل شده و بارها و بارها تکرار می‌شوند. حتی پیش از تیلور و فایول، آدام اسمیت موضوع تقسیم کار را در کتاب ثروت ملل مورد توجه قرار داد.

اسمیت در این کتاب کارخانه سنجاق سازی را به عنوان نمونه ارائه می‌کند تا نشان دهد تقسیم کار چقدر بر افزایش عملکرد اثر مثبت دارد. اسمیت می گوید اگر یک کارگر را مسئول ساخت یک سنجاق کنیم در حالت ایده آن حداکثر ۲۰ سنجاق در روز خواهد ساخت. اما اگر ساخت سنجتق را به چند بهش تقسیم کنیم و هر فرد مسئول یک بخش از آن باشد بهره وری به شدت افزای می یابد. بعدها هنری فورد براساس همین نظریات خط تولید صنعتی را اختراع کرد.

اختیار و پاسخگویی(Authority and Responsibility)

اختیار حق دستور دادن و پاسخگویی مسئولیت در برابر نتیجه اختیار و دستورات است. فایول اعتقاد دارد این دو باید در کنار هم باشند. اگر به مدیر اختیار داده نشود نمی توان او را بازخواست کرد چرا که امور در اختیار او نیست و اگر اختیار داده شود و پاسخگویی و بازخواستی در کار نباشد عملکرد کاهش خواهد داشت و مدیر دیگر اهمیتی به اثربخش بودن تصمیماتش نمی‌دهد چرا که قرار نیست بازخواست شود و در برابر اختیاراتش پاسخگو نیست.

حضرت مولانا در خصوص اختیار چنین می‌فرماید:

اختیارى هست ما را بى‌‏گمان / حس را منکر نتانى شد عیان‏

سنگ را هرگز نگوید کس بیا / از کلوخى کس کجا جوید وفا

آدمى را کس نگوید، هین بپر  /  یا بیا اى کور تو در من نگر

کس نگوید سنگ را دیر آمدى /  یا که چوبا تو چرا بر من زدى‏

برای روشن شدن بهتر موضع یک مثال را در نظر بگیریم. مدیری در جایگاهی منصوب می‌شود اما اجازه دستور دادن به زیر دستان و تصمیم گرفتن برای عملکرد مجموعه خود ندارد. این مدیر در عمل هیچ قدرت و اختیاری ندارد چرا که زیر مجموعه به نظراتش اهمیتی نمی‌دهند. در این شرایط در ظاهر او بر جایگاه مدیر تکیه زده اما عملا کاری از دستش بر نمی آید. در مقابل اگر مدیری منصوب و اختیار دستور دادن به او داده شد اما کسی از او بازخواست نکرد و نظارتی بر کارش نبود دوباره با چالش مدیریتی مواجه می شویم. پس لازم است بر عملکرد مدیر نظارت وجود داشته باشد و او در مقابل اقدامات و تصمیماتش پاسخگو باشد. در غیر این صورت مدیر بدون دغدغه و دقت هر اقدام غیر منطقی را اجرا کرده و بدون ترس از عواقب آن به بی تدبیری و از بین بردن منابع و فرصت ها ادامه می‌دهد.

نظم و انضباط(Discipline)

نظم و انظباط بحثی جدانشدنی از سازمان است. حتی سازمانی مانند گوگل که در ظاهر بی‌نظم به نظر می‌رسد و نظم شماتیک ندارد از چنان نظم و دیسیپلینی برخوردار است که ثانیه ای یک کار به تاخیر نمی‌افتد. کارکنان باید به قوانین و مقررات وضع شده در سازمان احترام گذاشته و آنها را اجرا نمایند. در دیدگاه فایول نظم و انضباط نتیجه رهبری اثربخش در سازمان است.

وحدت فرماندهی(Unity of command)

وحدت فرماندهی اصلی است که در سازمانهای ایرانی بسیار دچار تزلزل است و بعضا اجرا نمی‌شود. این بدان معنی است که هر کارمند باید از یک شخص دستور بگیرد و به همان فرد پاسخگو باشد. این چهارمین اصل از اصول ۱۴ گانه هنری فایول است. بر اساس این اصل هر فرد در سازمان باید یک مافوق داشته باشد و از او دستور بگیرد و در مقابل عملکردش نسبت به او پاسخگو باشد. باید توجه داشت دیدگاه فایول در این اصل بر اساس رفتار کارگران و کارمندان در سازمانی سنتی بنا نهاده شده است. منطقا در سازمان هایی که به صورت پروژه ای فعالیت می‌کنند و ساختار سازمانی ماتریسی دارند این چارچوب اجرایی نیست. با این وجود فایول این موضوع را در این اصل مطرح می‌کند که دوگانگی در فرماندهی منجر به شکست می‌شود.

وحدت رویه(Unity of direction)

وحدت رویه بدان معنی است که هرگروه از فعالیت‌های سازمانی که یک هدف مشابه دارند باید توسط یک مدیر و با استفاده از یک طرح هدایت شود.

تبعیت(Subordination)

مدیران یا کارکنان نباید مقدم بر منافع سازمان باشند.به عبارت دیگر منافع سازمان باید در اولویت اهداف آن قرارگیرد. امروزه منافع مدیران و کارکنان با منافع سازمان همسوسازی شده و برای منافع سازمان منافع کارکنان درنظر گرفته می‌شود اما هنوز منافع سازمان در اولویت است.

جبران خدمات(Remuneration)

اگر کارکنان کاری بیش از وظیفه معمول خودمتقبل می‌شوند باید در ازای آن، بیش از حقوق خود دریافت کنند. همه کارکنان برای همان کاری که انجام می‌دهند نیز باید دستمزد منصفانه دریافت کنند.

درجه تمرکز در تصمیم گیری(The Degree of Centralization)

مطابق این اصل، می‌بایست یک تعادل در میزان تمرکز در تصمیم گیری در سازمان بر قرار باشد. مدیریت ارشد باید بخشی از قدرت تصمیم گیری را به سطوح میانی و اجرایی واگذار نماید.

زنجیره فرمان(Scalar chain)

زنجیره فرمان به معنای سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان است. این زنجیره از مدیریت ارشد سازمان شروع شده و به سطوح پایین می رسد. بر اساس این اصل فایول هر کارمند می تواند با یک یا دو رده بالاتر خود در ارتباط باشد بدوم آنکه چالشی ایجاد شود. اما در سازمانی که ۴ لایه مدیریتی وجود دارد کارگر خط تولید نمی تواند تمام موضوعات روزانه را با مدیر ارشد سازمان در میان بگذارد و در صورت بروز چنین کاری زنجیره فرمان و سلسله مراتب از بین می رود.

ترتیب(Order)

فضای سازمان باید برای انجام کار مناسب و مرتب باشد. هر کارمندی فضای مناسب کاری خود را داشته و منابع، ملزومات و دستگاهها باید توسط سازمان آماده و تهیه شده و به صورت مرتب به کارکنان تخصیص داده شود. فضای کاری باید ایمن، تمیز و مرتب باشد. باید دقت داشت در اصل سوم فایول به موضوع نظم افراد و پایبندی آنها به قوانین پرداخته و در این اصل به مرتب بودن فضا و محیط اشاره دارد. انسان، ماشین و ملزومات از نظر فایول باید مرتب باشند. به زبان امروزی، این اصل فایول به اصول  5S اشاره دارد.

انصاف(Equity)

انصاف، زيور زمامدارى است(غررالحکم / 923 ). مدیران باید رفتار منصفانه ای با زیر مجموعه خود داشته و رفتاری محترمانه از خود نشان دهند. مدیران باید برخوردی بی طرفانه با کارکنان مختلف داشته باشند. در این اصل فایول تبعیض در سازمان را مردود دانسته و آن را موجب کاهش عملکرد کارکنان می‌داند.

ثبات کارکنان(Stability of tenure of personnel)

مطابق این اصل، کارکنان باید تا حد امکان در کار خود پایدار باشند و باید نرخ تغییرات کارکنان سازمان تا حد ممکن پایین باشد. به عنوان مثال اگر شرکتی نیاز به ۱۵ نیروی کار دارد نباید هر ماه یا هر ۳ ماه یک بار همه آنها را تعدیل و اخراج کرده و نیروهای جدید استخدام کند بلکه باید تلاش کند ماندگاری در سازمان ایجاد کرده و تا حد امکان از خروج نیروهای کارآمد جلوگیری کند. این اصل به بیان امروزی تر به امنیت شغلی و یادگیری در سازمان اشاره دارد. کارکنان نیازمند امنیت شغلی هستند تا بتوانند با کیفیت بیشتری کار کنند.

در اینجا لازم می دانم یک نکته را بیان کنم، کارکنان نیازمند امنیت شغلی و سازمان نیازمند فضای رقابتی است، یعنی کارکنان باید بدانند که اگر خوب کار کنند شرکت باقی خواهد ماند و آنها نیز امنیت شغلی دارند اما اگر عملکرد ضعیفی داشته باشند سازمان تضعیف شده و هم بقای سازمان و هم امنیت شغلی آنها به خطر می افتد. در این شرایط کسب و کارها پویا شده و اقتصاد عملکرد بالاتری خواهد داشت. اما در شرایطی که هم کارکنان و هم شرکت ها احساس امنیت کنند و برای همیشه خیالشان جمع باشد که دولت از آنها حمایت می‌کند و حتی برای بقای آنها انحصار ایجاد می نماید به مرور فرسوده شده و چالاکی سازمان و کارکنان از بین می رود و خلاقیت، ابتکار و نوآوری به فراموشی سپرده خواهد شد.

ابتکار(Initiative)

اصل ابتکار اصل بسیار مهمی است که در مدیریت ژاپنی به شدت کاربرد دارد. این اصل بیان می‌کند کارکنان در ابراز عقاید و نظرات در خصوص کارها باید آزاد باشند تا بتوانند از خود ابتکار به خرج دهند. این ابتکار در نهایت به سود شرکت بوده و به عنوان منبع قدرت برای سازمان به حساب می آید. ابتکار موجب می‌شود تا کارکنان در امور شرکت درگیر شده و به آن علاقه مند شوند. این اصل شاید یکی از اصول بسیار مترقی فایول باشد. بدون تردید اصلی ترین روند مقالات مدیریت و کسب و کار امروز بر نوآوری و خلاقیت فردی و سازمانی متمرکز شده است. سازمان ها برای بقا و تعالی در بلند مدت نیازمند خلاقیت، ابتکار و نوآوری هستند.

روحیه کار گروهی(Esprit de corps)

استارتآپ‌ها امروزه برمبنای این اصل پایه گذاری شده اند. این اصل مترقی فایول، به اهمیت کار گروهی می‌پردازد. بر اساس این اصل در درون سازمان باید هارمونی ایجاد نمود تا با هماهنگی کارها به صورت گروهی انجام شود. این اصل به ترویج اعتماد و ارتباط متقابل در میان کارکنان می پردازد. در حقیقت مدیران مسئول ایجاد روحیه همبستگی، یگانگی و صمیمیت در بین کارکنان هستند نه ایجاد اختلاف، جدایی و نفاق. بر اساس این اصل اقدامات مدیرانی یا سرپرستانی که تلاش دارند دو به هم زنی کنند یا فضای «زیرآب زنی» را در سازمان گسترش دهند مردود است. البته این موضوع در سازمان های ناکارآمد ممکن است موجب بقای مدیر شود. مدیر در این نوع سازمان مانع ایجاد روح صمیمت شده و با ایجاد اختلاف در کارکنان موجب عدم رشد آنها می‌شود  البته کیفیت عملکرد سازمان نیز آسیب جدی می بیند اما کارکنان رشد نکرده و عمر مدیریت فرد افزایش می یابد.

در خصوص صمیمیت لازم است این توضیح را بدهم که میزان صمیمت یک حد بهینه دارد. بر اساس پژوهش ها صمیمیت بسیار پایین یا خیلی زیاد در بین کارکنان موجب کاهش عملکرد سازمان می‌شود. اگر صمیمیت بسیار پایین باشد کارکنان روحیه کار گر.هی را از دست داده و حس خوشایندی از کار با یکدیگر ندارند. این موجب کاهش عملکرد سازمانی می‌شود. در نظر داشته باشید که دو همکار که کارشان به هم مرتبط است رابطه خوبی با هم ندارند و ترجیح می دهند کمتر با یکدیگر ارتباط داشته باشند. در این شرایط شاید یک تایید ساده یا یک امضا که نیازمند یک مکالمه ۱ دقیقه ای بین آنها ست ساعت ها و روزها به تاخیر بیفتد چون آنها میلی به هم کلام شدن با هم ندارند. در مقابل صمیمیت بیش از حد نیز عملکرد سازمان را کاهش می دهد. به همین مثال بازگردیم، دو همکار که علاقه و صمیمیت بسیار زیادی با هم دارند برای انجام همان کار که نیاز به ارتباط یک دقیقه ای دارد ۲ ساعت کنار هم می نشینند و حرف می زنند. صمیمیت در بین کارکنان باید در حد میانه باشد. به صورتی که به عملکرد سازمان و وظایف آنها در شرکت آسیبی وارد نشود.

آکادمی آنلاین عیب پوش

استیون کاوی

استیون کاوی (Stephen Covey)، استاد، نویسنده، کارآفرین و سخنران آمریکایی بود. وی نویسنده کتاب محبوب «هفت عادت مردمان موثر»، است. در سال 1996، مجله تایم او را به عنوان یکی از 25 فرد تأثیرگذار جهان معرفی کرد.

زندگینامه کاوی

استیون ریچاردز کاوی(Stephen Richards Covey)، در بیست و چهارک اکتبر 1932 در سالت لیک سیتی، ایالت یوتا، دیده به جهان گشود. پدرش استیون گلن کاوی و مادرش ایرنه لوئیز ریچاردز کاوی بودند. مادرش لوئیز دختر استفان ال ریچاردز، یکی از کشیشهای مشهور امریکا و اولین رئیس کلیسای مقدسین آخرالزمان بود. پدربزرگ پدری استیون، صاحب شرکت لیتل وایومینگ بود.

استیون در نوجوانی ورزشکار بود، اما در دوران دبیرستان به علت مشکلی که در استخوان ران داشت، ورزش را رها کرد و تمرکز خود را روی درس خواندن و عضویت در تیم مناظره دبیرستان تغییر داد دهد و زود از موعد از دبیرستان فارغ‌التحصیل شد.

پس از آن به دانشگاه یوتا رفت و مدرک کارشناسی خود را از این دانشگاه دریافت کرد. سپس به هاروارد رفت و کارشناسی ارشد MBA خود را از این مدرسه دریافت کرد. وی نهایتها دکترای آموزش مذهبی از دانشگاه بریگام یانگ (BYU) گرفت. او یکی از اعضای برادر پی کاپا آلفا بود. بعدها به وی ده دکترای افتخاری دیگر نیز اعطا شد.

کاوی که به شدت تحت تأثیر پیتر دراکر و کارل راجرز بود، سعی خود را برروی تحقیق بر نوشته های این دو استاد بزرگ گذاشته و در کنار آن تأثیرات زیادی از کتاب های خودیاری آمریکایی گرفت که این تاثیرات در پایان نامه دکترای وی مشهود بود. کاوی همچنین تاثیرات زیادی از مکتب کلیسای پدربزرگش گرفت و به اعتقاد کلیتون کریستنسن، کتاب هفت عادت وی، تقطیر سکولاری از ارزش های کتاب مقدس است.

کتابهای کاوی

کتاب «ریشه های معنوی» اولین کتاب وی بود که بر روابط انسانی تمرکز داشت و در سال 1970 توسط شرکت منتشر شد. مطالعه این کتاب روشن خواهد کرد که چرا کریستنسن معتقد بود آثار کاوی توسعه سکولار همین ایده های پیشین او و برگرفته از متون مذهبی است.

کتاب «هفت عادت مردمان موثر»، مشهورترین کتاب کاوی، از اولین چاپ آن در سال 1989 بیش از 30 میلیون نسخه در سراسر جهان فروخته است. کاوی در این کتاب سعی دارد ارزش‌های فردی را با اصول به اصطلاح «جهان‌شمول و بی‌زمان» همسو کند. وی قاطعانه از در هم آمیختن اصول و ارزش ها خودداری می کند. او اصول را قوانین طبیعی بیرونی می داند، در حالی که ارزش ها درونی و ذهنی باقی می مانند.

کتاب «عادت هشتم»، در سال 2004 منتشر شد که دنباله کتاب هفت عادت است. کاوی معتقد است که «چالش‌ها و پیچیدگی‌هایی که امروز با آن‌ها روبرو هستیم، از درجه‌ای متفاوت هستند». عادت هشتم از خواننده می خواهد که «صدای خود را پیدا کند و دیگران را تشویق کند تا صدای خود را بیابند».

کاوی کتاب «رهبر درون من» را در نوامبر 2008 منتشر کرد. این کتاب در خصوص آماده سازی نسل بعد برای زندگی در قرن بیست و یکم بود.

کاوی در شانزدهم ژوئیه 2012 دیده از جهان فروبست. وی تا زمان مرگ، استاد دانشکده تجارت جان ام.هانتسمن در دانشگاه ایالتی یوتا بود.

آکادمی آنلاین عیب پوش

وندل آر. اسمیت

وندل آر. اسمیت(Wendell R. Smith) ، از اساتید بزرگ بازاریابی دانشکده مدیریت بازرگانی هاروراد، از محققین بزرگ بازاریابی بود.

اسمیت در سال 1974 پس از استادی در مدیریت بازرگانی و ریاست دانشکده، در سال 1968 به عنوان استاد تمام معرفی شد. وی در سال 1967 از اساتید برجسته بازاریابی امریکا بود که در سال 1970 به ریاست دانشکده منصوب شد.

اسمیت بیشتر به علت ترویج مفهوم «بخش بندی بازار» مشهور است. مفهوم بخش بندی بازار تقسیم بازار به بخشهای مختلف است و استراتژی یک کسب و کار بر روی بخش‌های فرعی یا بخشی از بازار است تا بتواند مزیت رقابتی درون بخش را به دست آورد.

مقاله مشهور اسمیت که در سال 1956 به نام «تفکیک محصول و بخش‌بندی بازار به عنوان استراتژی بازاریابی جایگزین» منتشر شد، روند و رویکرد سازمانها به بازار را برای همیشه تغییر داد.

جب بلانت

جب بلانت؛ نویسنده، سخنران، و متخصص شتاب فروش و مدیر عامل شرکت سلز گروی[1] است. وی به بسیاری از سازمانهای برجسته جهان و مدیران آنها در مورد تأثیر هوش هیجانی و مهارتهای بین فردی بر تجربه مشتری، مدیریت استراتژیک حساب، فروش و ایجاد تیمهای فروش با عملکرد بالا مشاوره می دهد.

جب، نویسنده پانزده کتاب مشهور در زمینه بازاریابی و فروش از جمله کتاب مشهور «هوش فروش» است. بلانت با مجلات بزرگی نظیر فایننشیال پراسپکتینگ[2]، پیپل[3]، و بسیاری از مجلات دیگر همکاری نزدیک دارد.

هر ساله، جب ده‌ها هزار نفر را از طریق برنامه‌های آموزشی، کارگاه‌های آموزشی، کتاب‌ها، مقالات، پادکست‌ها، ویدئوها و سخنرانی‌های اصلی خود تحت تأثیر قرار می‌دهد. او در دنیای بازاریابی و فروش طرفداران زیادی دارد. بلانت به دلیل توانایی منحصر به فردش در «ساده سازی مفاهیم پیچیده» و «آسان کردن محصول و خدمات برای مشتری و مصرف کننده» شناخته شده است.

جب به کمک خود فروشندگان و مدیران، برای افزایش عملکرد ایشان و دستیابی به اوج عملکرد سریع، سازمان ها را متحول می کند. بلانت اکنون مشاور شرکت های بزرگ بین المللی است و در دسته نویسندگان پرفروش آمازون محسوب میشود.

جب بلانت مدیر چهار شرکت «سلز گروی[4]»، «چنل ای.کیو[5]»، «لول فور ترینیگ[6]» و «اینوویت[7]» است که از طریق همین شرکتها، به بسیاری از سازمان‌های پیشرو جهان و مدیران آنها در مورد تأثیر هوش هیجانی و مهارت‌های بین فردی بر فروش، رهبری، تجربه مشتری، توسعه کانال و مدیریت استراتژیک، مشاوره ارائه می کند.

هرساله جب بیش از 250 روز در سال را در شهرها و کشورهای مختلف، صرف ارائه سخنرانی های کلیدی و برنامه های آموزشی برای تیم های فروش با عملکرد بالا و رهبران در سراسر جهان می کند. به عنوان سخنران و رهبر تجاری، جب بیش از 25 سال تجربه با شرکت های Fortune 500، SMB ها و استارت آپ ها دارد.

او به عنوان یکی از 50 رهبر برتر فروش و بازاریابی (مجله فروش برتر)، 30 تأثیرگذار فروش اجتماعی برتر (فوربس)، 10 کارشناس فروش برتر برای دنبال کردن در توییتر (ایوان کارمایکل)، 100 نفر برتر از نوآورترین ها انتخاب شده است. وی رکورددار بیشترین دانلود پادکست فروش در تاریخ «آیتیونز[8]» را دارد.

آکادمی آنلاین عیب پوش

پی نوشت ها:


[1] Sales Gravy. Inc

[2] Fanatical Prospecting

[3] People Love you

[4] Sales Gravy

[5] Channel EQ

[6] Level 4 Training

[7] Innovate HCG

[8] iTunes

دیوید اوگیلوی

دیوید اوگیلوی، کارآفرین و مدیر موفق بریتانیایی، بنیان‌گذار بنیاد تبلیغاتی اگیلوی(Ogilvy & Mather)، بود. وی به عنوان «پدر صنعت تبلیغات» و «پادشاه خیابان مدیسون» شناخته شده است. اگیلوی دانش آموخته سازمان تحقیقاتی گالوپ بود. وی موفقیت کمپین های خود را مدیون مطالعات و تحقیقات دقیق در خصوص عادات مصرف کنندگان می دانست. وی به تشکیل علم «تحقیقات بازاریابی» کمک شایانی نمود.

زندگینامه اگیلوی

دیوید مکنزی اوگیلوی در 23 ژوئن 1911 در وست هورسلی، ساری در انگلستان دیده به جهان گشود. پدرش، فرانسیس جان لانگلی اوگیلوی، دلال سهام بود و مادرش دوروتی بلو فیرفیلد بود. پدربزرگش(پدر مادرش)، آرتور روآن فیرفیلد، از کارکنان بلندپایه دولت ایرلند بود.

او اولین پسر عموی نویسنده ربکا وست و داگلاس هولدن بلو جونز بود که برادر شوهر فردا دادلی وارد و پدرزن آنتونی لمبتون، ششمین ارل دورهام بود. اوگیلوی به دلیل شرایط سخت پدرش با هزینه‌های کمتری در مدرسه سنت سیپریان، ایستبورن، تحصیل کرد. در سیزده سالگی موفق شد بورسیه تحصیلی کالج فتس در ادینبورگ را دریافت کند. در سال 1929، مجددا با بورس تحصیلی، به آکسفورد رفت اما پس از دو سال به علت ردشدن در امتحانات، آکسفورد را ترک کرد.

در سال 1931، شغل کارگری در آشپزخانه هتل مجستیک پاریس گرفت. پس از یک سال، به اسکاتلند بازگشت و شروع به فروش اجاق های پخت و پز AGA، در درب منازل(ویزیت حضوری در درب منازل)، کرد. موفقیت او در این امر، موجب شگفتی کارفرما شد. کارفرمای دیوید از او درخواست کرد که کتابچه راهنمایی به عنوان دستورالعمل، تئوری و عملی فروش اجاق گاز AGA، برای آموزش سایر فروشندگان بنویسد. سی سال بعد، همین کتابچه، توسط مجله فورچون به عنوان «بهترین کتابچه راهنمای فروش که تا کنون نوشته شده است» لقب گرفت.

برادر بزرگترش اوگیلوی، (پدر بازیگر ایان اوگیلوی) این کتابچه راهنما را در آژانس تبلیغاتی متر لندن[1] برد و آن را به مدیران این آژانس نشان داد. مدیران متر با دیدن این دفترچه، به دیوید جوان‌ شغل مدیر حسابداری را پیشنهاد دادند و دیوید در سال 1935 با این سمت در آژانس تبلیغاتی متر.اند.کراودر لندن مشغول بکار شد.

در سال 1938، دیوید مدیران آژانس را متقاعد کرد که او را برای یک سال به ایالات متحده بفرستند تا وی در آنجا در موسسه تحقیقات گالوپ مشغول به فعالیت شود. با موافقت مدیران آژانس، دیوید به نیوجرسی رفت. اوگیلوی در کتابها و سخنانش همواره از گالوپ به عنوان یکی از تأثیرگذارترین مجموعه ها برروی تفکرات خود یاد می کند. اگیلوی معتقد بود تعهد گالوپ بر روش های تحقیق دقیق و پایبندی به واقعیت، رمز موفقیت این  دوامجموعه است.

در طول جنگ جهانی دوم، اوگیلوی همکاری با سرویس اطلاعاتی بریتانیا در سفارت بریتانیا در واشنگتن دی سی را پذیرفت تا در جنگ علیه نازی ها خدمت کند. در آنجا به تجزیه و تحلیل و توصیه هایی در مورد مسائل دیپلماسی و امنیتی پرداخت. اگیلوی دانش خود را از رفتار انسانی از مصرف گرایی به ناسیونالیسم در گزارشی تعمیم داد که تحت عنوان مقاله ای با عنوان «به کارگیری تکنیک گالوپ در زمینه های اطلاعات مخفی” منتشر شد. این گزارش با استقبال مواجه شد و پایه ای برای موفقیت او در همکاریهای بعدی وی در اروپا و امریکا شد.

در دوران جنگ جهانی دوم، اوگیلوی یکی از فارغ التحصیلان برجسته کمپ مخفی X بود که در نزدیکی شهرهای ویتبی و اوشاوا در انتاریو، کانادا قرار داشت. در همین کمپ بود که پیش از اینکه به عنوان «پادشاه خیابان مدیسون» مشهور شود، بر قدرت تبلیغات مسلط شد. با اینکه او برای خرابکاری و نبرد شهری آموزش دیده بود، اما در نهایت به پروژه‌هایی برای از بین بردن شهرت و محبوبیت نازیسم منسوب شد. این پروژه های تبلیغاتی، برروی بازرگانانی که پیش نیازهای نازی ها را تامین می کردند، متمرکز بود تا ذهن آنها را تغییر دهند که داوطلبانه با چشم پوشی از سود، از همکاری با نازیها سر باز بزنند.

پس از جنگ، اوگیلوی با سوفی لوئیز بلو جونز ازدواج کرد (این ازدواج تا سال 1955 دوام داشت و بعدها دیوید درسال 1973 با هرتا لانس در فرانسه ازدواج کرد) و به مزرعه ای در پنسیلوانیا نقل مکان کرد و به گاوداری و کشاورزی پرداخت. اما این فضای «آرامش» و «رضایت» تنها چندسال توانست اوگیلوی و همسرش را در پنسیلوانیا نگه دارد، اما نهایتا فضای بدون هیجان زندگی روستایی و محدودیت‌های اگیلوی در این شیوه از زندگی، او را به شلوغترین جای جهان یعنی منهتن نیویورک فرستاد.

اوگیلوی در نیویورک، آژانس تبلیغاتی خود به نام «بنیاد اگیلوی اند متر»[2] را با حمایت مدیران قبلی اش در شرکت متر اه‌اندازی کرد. دفتر مستقر در لندن این آژانس توسط برادر بزرگ‌ترش فرانسیس اداره می‌شد که بعداً آژانس دیگری به نام S.H. بنسون نام گرفت. دیوید اوگیلوی در هنگام راه اندازی آژانس خود، تنها 6000 دلار سرمایه در حساب خود داشت.

بنیاد اگیلوی بر اساس اصول دیوید اوگیلوی ساخته شده بود. دو اصلی که امروزه نیز به نام اگیلوی مشهور هستند، اصول «وظیفه تبلیغات، ایجاد فروش است» و «تبلیغات موفق برای هر محصول باید بر اساس اطلاعات مصرف کننده آن باشد»، بود. او از تبلیغات شلوغ و ایجاد هیاهو، بیزار بود و معتقد بود که «مشتری باهوش است و با وی باید مانند یک انسان باهوش رفتار شود». در سال 1955 اگیلوی عبارت مشهور «مشتری احمق نیست، او همسر توست» را بر اساس این ارزش‌ها ابداع کرد.

همکاری دیوید با شرکت های بزرگ جهان، با چندین کمپین تبلیغاتی نمادین آغاز شد. او کمپینی را با بازی «النور روزولت»، بانوی اول سابق امریکا، در سال 1959 تبلیغاتی برای مارگارین گودلاک[3] انجام داد. بعدها اگیلوی در زندگی‌نامه خود[4]، با عنوان «اگیلوی در تبلیغات» ، مدعی شد که استفاده از بانوی اول امریکا برای انجام این تبلیغ، اشتباه بوده است. نه به این دلیل که این تبلیغ بد از کار درآمده بود، بلکه به این دلیل که او بعدها اصل «استفاده از افراد مشهور در تبلیغات، اشتباهی بزرگ است»، را ابداع کرد.

اوگیلوی معتقد بود «بهترین راه برای به دست آوردن مشتریان جدید، انجام کارهای قابل توجه برای مشتریان فعلی است». موفقیت در کمپین های ابتدایی، به اوگیلوی کمک کرد تا مشتریان بزرگی مانند رولز رویس و شل را به دست آورد. در مدت کوتاهی مشتریان جدید به سمت اگیلوی سرازیر شدند و بنیاد اگیلوی به سرعت رشد کرد. او به سرعت مشهور شد و لقب «پدر تبلیغات» را گرفت. در سال 1962، مجله تایم از وی به عنوان «جادوگر تبلیغات» یادکرد و در مطبوعات به عنوان «پادشاه خیابان مدیسون» شناخته شد.

در سال 1973، خود را از سمت مدیریت بنیاد اگیلوی بازنشسته کرد و به ویلای خود در توفو فرانسه نقل مکان کرد. او با این حال که دیگر درگیر مدیریت روزانه آژانس نبود، همواره با شرکت در تماس بود. مکاتبات او به طور چشمگیری حجم نامه های ارسال شده توفو را افزایش داد و همین حجم مکاتبات موجب شد تا اداره پست توفو در جایگاه بالاتری طبقه بندی شود و حقوق مدیر و کارکنان این اداره پست افزایش یابد. اگیلوی در این نامه ها، دستورالعمل های تبلیغاتی و وصایای خود به کارکنان اگیلوی را بازگو کرده است.

اوگیلوی در دهه 1980 از بازنشستگی خسته شد و چند سالی را در هند و پس از آن در آلمان شد و به عنوان مدیر شعب اگیلوی در این کشورها گذراند. او درکی از پیری و بازنشستگی نداشت و در تورهایی از تمامی شعبات اگیلوی در سراسر جهان بازدید کرد و به نوشتن کتاب و ایراد سخنرانیهای مختلفی در همایشهای بین المللی ادامه داد.

در سال 1989، دعوایی قانونی علیه بنیاد اگیلوی به بهانه اینکه این هلدینگ «اولین شرکت بازاریابی بود درحالی که اگیلوی خود را اینگونه معرفی کرده بود»، توسط وکلای شرکت سرمایه گذاری دابلیو.پی.پی[5] ، که یک هلدینگ ثروتمند انگلیسی بود، به راه افتاد. نهایتا این هلدینگ برنده دعوا شد و بنیاد اگیلوی را به مبلغ 864 میلیون دلار خریداری کرد.

اوگیلوی، در جریان دادرسی سر مارتین سورل، بنیانگذار WPP، را «مردک مزخرف» خطاب کرد اما بعدها تعهد کرد که احترام وی را حفظ کند. سر مارتین سورل، بعدها دیوید اوگیلوی را به عنوان ریاست هیئت مدیره منصوب کرد اما به مدت سه سال وی را از اجرا دور نگاه داشت. در نهایت اگیلوی این تصاحب را پذیرفت و با توجه به رفتارهای مودبانه سر مارتین سورل با وی، به یکی از طرفداران سورل تبدیل شد. اگیلوی طی نامه ای «عذرخواهی رسمی» از سر مارتین سورل کرد که این نامه در دفتر سورل به نمایش گذاشته شد و امروزه از داراییهای بنیاد اگیلوی به حساب می آید. این نامه بعدها به عنوان «درس پذیرش متمدنانه شکست» قلمداد شد.

گفته می شود باوجود غرور بیش از حد اگیلوی، این نامه تنها عذرخواهی دیوید اوگیلوی در طول دوران زندگی او بشمار می رود. اگیلوی در مصاحبات خود عنوان کرد که  “زمانی که سر مارتین سورل سعی کرد شرکت ما را تصاحب کند، دوست داشتم او را بکشم. اما خوشحالم که این کار قانونی نبود. اکنون آرزو می کنم که ای کاش او را 40 سال پیش می شناختم. امروز من برای سر مارتین سورل احترام بسیاری قائلم و او را بسیار دوست دارم.” دیوید اوگیلوی در 21 ژوئیه 1999 در خانه خود در توفو[6] در شهر بونس[7] فرانسه ، دیده از جهان فروبست.

افتخارات اگیلوی

اوگیلوی در جشن تولد 56سالگی اشت در سال 1967 به نشان فرماندهی فرمان امپراتوری بریتانیا [8]منصوب شد. بسیاری از بزرگان بریتانیا معتقد بودند که وی مستحق مقام شوالیه[9] دریافت لقب «سر» بود. وی در سال 1977 به تالار مشاهیر تبلیغات ایالات متحده و در سال 1990 به نشان هنر و ادب فرانسه برگزیده شد. در سال 1968 به عنوان رئیس صندوق کالج متحد سیاه‌پوستان و در سال 1975 به عنوان متولی در شورای اجرایی صندوق جهانی حیات وحش منصوب شد.

پی نوشت ها


[1] Mather & Crowther

[2] Ogilvy & Mather

[3] Good Luck Margarine

[4]Ogilvy on Advertising

[5] WPP Group

[6] Chateau de Touffou

[7] Bonnes

[8] CBE

[9] GBE

دیوید نورتون

دکتر دیوید نورتون از دانشمندان بزرگ مدیریت و رهبری و یکی از بنیانگذاران کارت امتیازی متوازن است. نورتون یکی از مشهورترین مشاوران بین‌المللی است که از سال 1992 به همراه رابرت کاپلان ارائه مشاوره در زمینه خدمات کارت امتیازی متوازن را آغاز کرده و به همین مفهوم در جهان شهرت دارد.

دیوید.پی.نورتون در سال 1941 در فلوریدا دیده به جهان گشود. وی مدرک کارشناسی مهندسی برق خود را از موسسه پلی تکنیک Worcester، و مدرک کارشناسی ارشد در تحقیقات عملیاتی از موسسه فناوری فلوریدا، MBA از دانشگاه ایالتی فلوریدا و دکترای خود را در مدیریت بازرگانی از دانشکده بازرگانی هاروارد دریافت کرد.

کارت امتیازی متوازن(BSC)

دیوید نورتون در سال ۱۹۹۲، به همراه همکارش پرفسور دکتر رابرت کاپلان، تحقیقات وسیعی را برروی چالش گزارش دهی اقدامات مالی را آغاز کردند. در سازمان های سودآور، بررسی های مالی، گزارش هایی از تاریخ گذشته ارائه می کردند. این گزارشات نشان می دادند که چه اتفاقاتی در ماه، فصل یا سال گذشته رخ داده، اما توان اینکه در مورد آینده گزارشی ارائه کنند، نداشتند. این دو دانشمند قصد داشتند به دقت دریابند کدام شاخصها به آینده مربوط می شوند و می توانند شاخص اصلی باشند. پیدا کردن این شاخص ها و تاثیر آنها بر استراتژی سازمان، به هدف این تحقیق تبدیل شد و نهایتا روش BSC شکل گرفت.

این متُد متمرکز بر معیارهای به کار گرفته شده در چهار حوزه‌ کلیدی یعنی امور مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و نوآوری است که نیازمند آن هستند سازمان برای سنجش آن ها، اهدافش را به وضوح روشن کند. کارت امتیاز متوازن نمایانگر تفسیر استراتژی سازمان است و نشان می‌دهد که ریشه‌ مشکلات در کجاست.

افتخارات نورتون

دکتر دیوید نورتون مؤسس و رییس مرکز همکاری کارت امتیازی متوازن(BSC) در لینکلن واقع در ایالت ماساچوست است. او همچنین مؤسس و رییس مرکز راه‌حل‌های رنسانس است که یک شرکت ارایه‌دهنده‌ خدمات مشاوره در خصوص کارت امتیاز متوازن است.

کتاب های وی به 23 زبان ترجمه شده است. مفهوم کارت امتیازی متوازن توسط ویراستاران هاروارد بیزینس ریویو به عنوان یکی از تاثیرگذارترین ایده های مدیریتی در 75 سال گذشته انتخاب شد.

آکادمی آنلاین عیب پوش

جودیت زایکوفسکی

پروفسور جودیت زایکوفسکی، استاد تمام دانشگاه سایمون فریزر و دانشگاه UCLA  از بزرگترین اساتید بازاریابی است. دکتر زایکوفسکی بیشتر به تحقیقاتش در رفتار مصرف کننده (Consumer behavior) مشهور است.

جودیت لین زایکوفسکی(Judith Lynne Zaichkowsky)، پس از اتمام دبیرستان در رشته بازاریابی در دانشگاه UCLA مشغول به تحصیل شد. وی پس از اتمام دوره دکترا برروی تحقیقی که هاپفرر و گاردنر در سال 1971 درخصوص درگیری ذهنی مصرف کننده داشتند، کار کرد.

هاپفرر و گاردنر درگیری ذهنی مصرف کننده را به عنوان سطح کلی علاقه یا نگرانی درباره یک موضوع بدون اشاره به موقعیتی خاص تعریف کرده بودند. زایکوفسکی بر همین اساس در سال 1985 تحقیقی را در این خصوص انجام داد و مقاله و پرسنامه خود را تکمیل کرد. مقاله زایکوفسکی به بلوغ مدیریت برند و آگاهی از برند کمک شایانی کرده است. زایکوفسکی مقالات بسیاری در ژورنالهای مختلف به چاپ رسانیده و دارای اچ.ایندکس27است.وی در57 نشریه به همراه 9216 استناد مقاله تالیف کرده است. زایکوفسکی استاد دانشکده تجارت کپنهاگ و دانشگاه بریتیش کلمبیا نیز هست.

مقاله زایکوفسکی در قالب پرسشنامه تحقیق درگیری ذهنب تأثیر درگیری ذهنی مصرف کننده در فرایند خرید و انتخاب محصول PII جهت تعیین مفهوم درگیری (پیچیدگی) ذهنی در تشریح رفتار مصرف کننده بکار می رود.

تحقیقات زایکوفسکی در مباحثی مانند مدیریت برند، آگاهی از برند، رفتار مصرف کننده، ارزش ویژه برند، علوم اعصاب مصرف کننده، کاربرد دارد.

بطور خلاصه می توان گفت درگیری ذهنی مصرف کننده (Consumer mental involvement)، نیروی انگیزشی است که محرک رفتار و عمل مصرف کننده است. در مقاله مربوط به این مفهوم با عنوان« درگیری ذهنی مصرف کننده چیست؟»، به شرح این مبحث پرداخته ایم.

اریک هوبرمن

اریک هوبرمن کارآفرین سریالی و رهبر فکری دنیای دیجیتال مارکتینگ، کارآفرینی، فروش و تجارت است. اریک موسس شرکتهایی همچون سواگ(Swag of the Month)، الی دات کام(Ellie.com) و آژانس بازاریابی شاهین(Hawke Media) است. هوبرمن در دنیای بازاریابی و فروش بیشتر به دلیل رکوردش در رسیدن به بیش از 100میلیوندلار پیش از سی سالگی و انتشار کتاب «شگرد شاهین»، مشهور است.

زندگی هوبرمن

اریک هوبرمن در سانتا مونیکا، کالیفرنیا دیده به جهان گشود. اریک پس از اتمام تحصیلات مدتی به شغل پدر دوستش مشغول شد و پس از آن به همراه یکی از دوستانش کسب و کار موفقی بصورت اینترنتی به نام سواگ راه اندازی کرد.

پس از واگذاری این کسب و کار، به فکر راه اندازی آژانس بازاریابی خودش افتاد و آژانس بازاریابی شاهین را تاسیس کرد.

اریک داستان موفقیت در کسب و کارش را در کتابی به نام «شگرد شاهین» به چاپ رسانیده است. وی به همراه همسرش اریکا و دخترش کیرا در سانتامونیکا کالیفرنیا مستقر هستند.

جوایز و افتخارات

اریک در طول دوران حرفه‌ای خود افتخارات و جوایز بسیاری را دریافت کرده است، از جمله فوربس زیر 30 سال، مجله Inc 25 ، بازاریاب تاثیرگذار بازاریابی برتر، و “اینفلوئنسیو تاثیرگذار برتر سال 2017.

اریک هوبرمن به طور منظم در نشریات رسانه ای بزرگ مانند فوربس، کارآفرین و بیزینس اینسایدر مشارکت دارد. هوبرمن دوبار به عنوان «مدیر بازاریابی سال» ایلات متحده، انتخاب شده است.

آکادمی آنلاین عیب پوش

لارنس دلوس مایلز

لارنس دلوس مایلز (Lawrence Delos Miles)، در بسیت و یکم آوریل سال 1904 در نبرسکا آمریکا دیده به جهان گشود. مایلز پس از اتمام دانشگاه با توجه به رشته تحصیلی اش که مهندسی بود، به استخدام جنرال الکتریک درآمد. وی در سال 1947 «نظریه و تکنیک مهندسی ارزش» را مطرح کرد. نتیجه فعالیت های مایلز برای شرکت جنرال الکتریک، ده‌ها میلیون دلار صرفه جویی در هزینه‌ها بود.

دنیای مدیریت خصوصا در بخش «دانش کاهش هزینه» به مایلز بسیار مدیون است. لارنس مایلز در اولین روز از ماه آگوست سال 1985، بطور ناگهانی در غذاخوری جنرال الکتریک دیده از جهان فروبست.

مهندسی ارزش

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت. کار طراحی و تدوین این روش توسط هنری ارلیچر(Henry Erlicher) معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرح‌های جایگزین، که به‌طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تأمین مواد، مصالح و روش‌های جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد.

در سال ۱۹۴۷ این وظیفه برعهده لارنس مایلز (Lawrence D.Miles) نهاده شد. مایلز در مورد روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روش‌های مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. با توسعه و تکمیل این روش مایلز موفق شد تا مفهوم «مهندسی ارزش» را خلق کند. بعدها روش «تحلیل ارزش» و «مهندسی ارزش»به عنوان یک استاندارد تایید شده در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان‌های دولتی نیز این روش را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار گرفتند. امروزه مهندسی ارزش، یکی از پرکاربردترین تکنیک‌های مدیریتی برای کاهش هزینه‌ها(خصوصاً در پروژه‌هاست). در بسیاری از کشورها قوانین دولتی ویژه‌ای برای استفاده از مهندسی ارزش در پروژه‌ها وجود دارد.

پیتر سنگه

پیتر سنگه دانشمند امریکایی سیستم‌‌ها استاد دانشکده مدیریت سلوان، عضو هیئت علمی مؤسسه سیستم‌های پیچیده نیوانگلند، و بنیان‌گذار جامعه یادگیری سازمانی است. شهرت وی بیشتر به خاطر نوشتن کتاب «پنجمین فرمان» است که در سال 1990، منتشر شد.

زندگی سنگه

پیتر پیتر مایکل سنگه در آوریل سال 1947 پس از اتمام جنگ جهانی دوم، در شهر استنفورد در ایالت کالیفرنیا دیده به جهان گشود. سنگه دوران دبستان و دبیرستان را در استنفورد گذراند و پس از آن به دانشگاه مشهور استنفورد رفت و مدرک کارشناسی خود در رشته مهندسی هوافضا را از این دانشگاه دریافت کرد. سنگه در زمان تحصیل همزمان در کلاسهای رشته فلسفه نیز شرکت و مطالب و دروس این رشته را هم مطالعه می‌کرد. به همین دلیل به دانشگاه ام‌آی‌تی رفت و در سال 1972، کارشناسی ارشد مدل‌سازی سیستم‌‌های اجتماعی را دریافت کرد. وی در سال 1978، مدرک دکترای مدیریت خود را از دانشکده مدیریت سلوان ام‌آی‌تی اخذ کرد.

میراث سنگه

سنگه مدیر و بنیان‌گذار جامعه یادگیری سازمانی است. این سازمان گردش ایده‌‌ها در میان شرکت‌‌های بزرگ را تسهیل می‌کند. این سازمان بعدها جایگزین مرکز یادگیری سازمانی در ام‌آی‌تی شد.

وی همچنین هم بنیان‌گذار و عضو هیئت مدیره انجمن تغییر سیستم‌‌هاست. این سازمان غیرانتفاعی با رهبران همکاری می‌کند تا توانایی آن‌‌ها را در پیشبرد سیستم‌‌های اجتماعی پیچیده‌ای رشد دهد که رفاه زیست‌شناختی، اجتماعی و اقتصادی را تسریع می‌کنند.

از سال 1996 سنگه با سفر به تاسیهارا(صومعه بودایی ذن)، به مدیتیشن پرداخت و بعدها آن را وارد دانشگاه استنفورد کرد. او مدیتیشن یا شکل‌‌های مشابه تمرین تعمق را ابداع کرد.

توسعه سازمانی

سنگه در دهه 1990 با انتشار کتاب «پنجمین فرمان»، به عنوان چهره برجسته در توسعه سازمانی مطرح شد. در سال 1997، به عنوان یکی از کتاب‌‌های اندیشمندانه 75 سال اخیر به رسمیت شناخته شد. مجله راهبرد کسب‌وکار، به خاطر این کار، او را «استراتژیست قرن» نامید و عنوان کرد که “وی بزرگ‌ترین تأثیر را بر روی نحوه انجام کسب‌وکار امروزی داشته است”.

در این کتاب تصریح شده که کسب‌وکارهای فراوانی درگیر جستجوی بی‌انتها برای یافتن یک رهبر قهرمان هستند تا بتواند به سایرین الهام ببخشند و موجب تغییر آنها شوند. این موضوع تلاش راهبردهای مهمی ایجاد می‌کند که هرگز کاملاً پرورش داده نشدند.

سنگه بر این باور است شرکت‌‌های واقعی در بازارهای واقعی با فرصت‌‌ها و محدودیت‌‌های طبیعی پیش روی پیشرفت خود مواجه هستند. اکثر این تلاش‌‌ها برای تغییر به خاطر مقاومت متوقف می‌شوند، مقاومتی که ناشی از عادت‌‌های فرهنگی سیستم غالب است. هیچ اندازه نصیحت کارشناسانه مفید نیست. لازم است که مهارت‌‌های تأمل و تحقیق را رشد داد تا اینکه بتوان مشکلات واقعی را مورد بحث قرار داد. به اعتقاد سنگه، چهار چالش اساسی پیش روی تغییرات وجود دارد.

  • باید یک مورد جالب برای تغییر وجود داشته باشد.
  • باید زمان تغییر وجود داشته باشد.
  • باید طی فرایند تغییر، کاتالیزور یا کمکی وجود داشته باشد.

وقتی موانع مفروض پیش روی تغییر برداشته شوند، نکته مهم این است که یک مسئله جدید که پیش‌تر مهم قلمداد نمی‌شد یا شاید به رسمیت شناخته نمی‌شد، به مانعی مهم تبدیل نمی‌شود.

یادگیری سازمانی و سیستم‌‌های متفکر

 به اعتقاد سنگه «سازمان‌‌های یادگیرنده» سازمان‌‌هایی هستند که در آن‌‌ها اعضا پیوسته قابلیت خود برای کسب نتایج را افزایش می‌دهند، نتایجی که واقعاً می‌خواهند ایجاد شوند. در چنین سازمان‌‌هایی، الگوهای جدید و گسترده تفکر رشد می کنند و الهام جمعی آزاد می‌شود، و اعضاء پیوسته یاد می‌گیرند که به کلیت نگاه کنند». او می‌گوید که تنها آن سازمان‌‌ها قادر هستند به سرعت خودشان را انطباق دهند و به طور مؤثری می‌توانند در رشته یا بازار خود پیشی بگیرند. برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیری، باید همیشه دو شرط وجود داشته باشد. نخست توانایی طراحی سازمان برای تطبیق با نتایج مورد نظر یا مطلوب است، و دوم، این توانایی است که متوجه شد چه زمانی جهت اولیه سازمان متفاوت با نتیجه مطلوب است و مراحل ضروری را دنبال کرد تا این عدم انطباق را تصحیح کرد. سازمان‌‌هایی که قادر به انجام این کار هستند، سازمان یادگیرنده هستند.

سنگه نظریه سیستم‌‌های متفکر را مطرح نمود و از آن‌‌ به عنوان رکن یادگیری سازمان یاد می کند. سیستم‌‌های متفکر بر روی اینکه «چگونه فرد مورد مطالعه با اجزای دیگر سیستم تعامل دارد»، تمرکز می‌کنند. به جای تمرکز بر فرد درون یک سازمان، ترجیح می‌دهد که نگاهی به شمار زیادی از تعامل‌‌ها با سازمان به طور کلی بیندازد.

error: کلیک راست در این سایت غیر فعال است !!