عوامل ایجاد انگیزش

انگیزش(motivation)، عموما به مجموعه فرآیندهایی مانند نیاز، شناخت، هیجان، و سایر رویدادهایی اطلاق می‌شود که به رفتار انسان، نیرو و جهت می‌بخشند. بطور طبیعی، نیازها با شرایط درونی انسان که برای ادامه زندگی و رشد و سلامتی ضروری است، مرتبط هستند. شناخت، عقاید، باورها، و رویدادهای ذهنی، انتظارات و خودپنداره را شامل می‌شود که شیوه اندیشیدن انسان را نشان می‌دهد.

موضوع منابع انسانی و استخدام نیروهای کارا و درست در سازمانها، یکی از مهمترین دغدغه ها و معضلات مدیران امروزی، خصوصا در کشور ماست. سوال بسیار شایعی که بسیاری ازمدیران در ذهن دارند این است که “چرا اساسا نیروهای سازمان، آن نیروهای دلچسبی نیستند که باید باشند و اساسا چرا نیروهای خوب و زبده، در بسیاری از سازمانها کار نمی‌کنند و یا اساسا چرا نیروهای سازمان انگیزه و اشتیاق کافی برای انجام اهداف را ندارند!؟”.

عوامل انگیزشی به دو گونه عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می‎شوند. هر دو گونه از این عوامل نیز باید نهایتادرون فرد ایجاد نیرویی کند که فرد را به حرکت وادارد. منشاء ایجاد انگیزش دلایل فیزیولوژیكی_روانی است. این عوامل کاملا در ایجاد انگیزش مؤثرند. بنابراین برای شناخت بیشتر انگیزش، سه عامل عمده موثر در آن یعنی شرایط ایجاد كننده انگیزش، لازم است تا نتایج رفتاری حاصل از انگیزش، اساس و پایه های فیزیولوژیك انگیزش باید مورد مطالعه قرار گیرند.

به طور خلاصه انگیزش ها را می توان به دو گروه عمده تقسیم كرد انگیزش هایی كه منشاء جسمانی و بدنی دارند انگیزش های اصلی خوانده می شوند (مانند گرسنگی، تشنگی، انگیزش جنسی) و انگیزش‌های اجتماعی یا انگیزش های اكتسابی كه بر اثر معاشرت فرد با افراد دیگر جامعه و یادگیری حاصل می شود و می توان آنها را به عوامل یادگیری و محیطی مربوط دانست.

همانگونه که اشاره شد عوامل بیرونی و درونی در ایجاد انگیزش نقش دارند. این عوامل به سه بخش مهم نیاز ها، انگیزاننده‎ها و مشوق‎ها تقسیم میشوند. در این بخش این سه عمال بسیار حیاتی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

نیازها

از دیگاه فیزیولوژی، نیاز، کمبودی است که هنگام عدم تعادل فیزیولوزیکی احساس می‎شود. به عبارت دیگر، چیزى در درون فرد كه او را به فعالیت و انجام كار وا مى دارد. نیاز حالتى درونى است كه باعث مى شود نتیجه معینى مطلوب به نظر برسد.

برانگیزاننده

برانگیزاننده یا انگیزه‎، جهت تخفیف نیازها بوده و به عبارتی، کمبودی جهت دار است. به بیان ساده تر، یك نیاز ارضا نشده باعث ایجاد تنش خواهد شد. این تنش موجب می‎شود تا انگیزه‎های ناگهانی در درون فرد برانگیخته شود. این انگیزشها امورى درونى هستند كه باعث می‎شوند انسان به دنبال تأمین اهداف ویژه‌اى، رفتار جستجوگرانه‎اى از خود بروز دهد.

مشوق

بطور کلی رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد. مشوق، به شکل مشخص و واضح، انگیزاننده ای خارجی است. یعنی عاملی در خارج از انسان. روانشناسان غالباً آن را “محرّك”، می‎نامند و گاه به پاداش هایى اشاره دارد كه فرد به آن امید بسته است و انگیزش هایش به سوى آن ها هدایت می‌شود. در این بخش، برخی از مشوق‎ها را مورد بررسی خواهیم کرد.

پاداش

از آنجا که پاداش به افراد انگیزش می‌دهد و مشوق آن‌ها است، باید بر مبنای عملکرد باشد. پاداش‌ها باید بر مبنای انجام موفقیت‌آمیز کارها و فعالیت‌هایی باشد که به سازمان در رسیدن به اهداف و افزایش بهره‌وری کمک می‌کند.

درنظر داشته باشیم که به هیچ عنوان به غیر از عملکرد، هیچ‌ چیز دیگری شایسته پاداش نیست، نه رتبه و مقام، نه تحصیلات و نه روابط و نه … ملاک و معیار صرفا عملکرد فرد است.

تنها راه پاداش‌دهی برای کمک به موفقیت شرکت این است که پاداش‌ها به طور مستقیم بر اساس عملکردی تعیین ‌شوند که به کل سازمان کمک می‌کند.

سازمان‌هایی که رشد سریعی دارند، عملکرد محور هستند. تنها راه پیشرفت در چنین سازمان‌هایی این است که اکثر قریب به اتفاق کارکنان عالی کار می‎کنند. مدیران نیز با همه همکاران به خوبی همسو هستند و به ادامه رشد سازمان کمک می‎کنند.

در برخی از سازمان‌ها، ” کشف روش ارتقا یافتن”، کلید موفقیت است. افراد بر اساس توانایی‌شان در اثرگذاری بر دیگران و سوء‌استفاده از آن‌ها ارتقا می‌یابند. در این سازمان‌ها تمرکز از عملکرد منحرف شده و به زرنگی و سوءاستفاده معطوف می‌شود.

سازمان‌های سیاست‌محور دوست دارند مانند شرکت‌هایی باشند که به جایگاه تسلط بر بازار رسیده‌اند و تا مدت زمان زیادی سودآور باقی می‌مانند. دیگر عملکرد ملاحظه اصلی نیست؛ بلکه سیاست همه چیز است. این سازمان‌ها تقریبا همیشه در رقابت با سازمان‌های عملکرد محور شکست می‌خورند.

پاداشها به دودسته ملموس و غیرملموس تقسیم می‎شوند. پاداش‌های ملموس پول، مرخصی‌ها و اشیا مادی هستند.

بهترین راه استفاده از پول به عنوان پاداش این است که مبلغ مشخصی را به عنوان اضافه حقوق و متناسب با انجام وظیفه یا دستیابی به هدف تعیین کنیم. بعضی شرکت‌‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که برای انجام یک کار خاص مبلغ پرداختی به کارمند را افزایش می‌دهند، ‌اما سپس در ازای تکرار یا عدم تکرار آن کار، همان پرداخت را ادامه می‌دهند. اضافه حقوق‌های خاص و ناپیوسته اغلب بهترند.

پاداش‌های ناملموس مواردی از قبیل جوایز، لوح‌های تقدیر و هدایایی هستند که در جشن‌های سالانه به عملکردهای استثنایی داده می‌شوند. این موارد می‌تواند به شکل آموزش‌های جانبی باشد که هم به کارمندان و هم به شرکت سود می‌رساند یا به شکل مرخصی‌هایی که از بهره‌وری و عملکرد کارمندان نمی‌کاهد و هزینه چندانی برای شرکت ندارد. تحسین و تقدیر آشکار، به خصوص مقابل دیگران پاداش غیرملموس فوق‌العاده‌ای است که باعث افزایش دلگرمی، انگیزش و بهبود مدام عملکرد در طولانی‌مدت می‌شود. این پاداشی “احساسی” است که هزینه کم و سود زیادی دارد.

اعتماد کردن، صداقت، تقدیر کردن، به رسمیت شناختن و تقویت، سه پاداش ناملموس موثر است که اگر مدیران نحوه استفاده و کارکرد آنها را بدانند، بسیاری از مشکلات سازمانها حل خواهد شد. سایمون سینک دانشمند برتر مدیریت، معتقد است “برای ساخت اعتماد در سازمان، باید با کارکنان صادق بود!”.

بسیاری از مدیران عقیده دارند که فیش حقوقی، پاداشی کافی برای کار خوب است؛ اما اغلب افراد موضوع را این‌گونه نمی‌بینند. هرگاه کارمندان برای انجام کار به روشی فوق‌العاده از مسیر معمول خود خارج می‌شوند، شناسایی و تقویت را پاداش مسلم موفقیتشان می‌دانند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سازمان دوسوتوان چیست؟

سازمان دوسوتوان(ambidextrous organization)، سازمانی است که با تمرکز بر توانایی های خود، امکان بهره برداری و اکتشاف را پیدا می کند. کارکرد سازمانهای دوسوتوان، با شرکت های بهره بردار گرا، کمی متفاوت است. شرکهایی که به بهره برداری صرف تمرکز دارند، برروی تولید و فروش صرف تمرکز می کنند اما سازمانهای دوسوتوان، با ایجاد انعطاف پذیری در سازمان، امکان بازیادگیری را فراهم می کنند.

با افزایش تلاطم محیط و رشد چالشهای کسب و کار، دیگر کلید کهنه روش‌های گذشته، قفلهای امروزین کسب و کار را نخواهد گشود؛ بنابراین راهی جز بازانگاری در الگوهای سازماندهی و پی‌ریزی ارکان سازمان‌های معاصر باقی نمی‌ماند. کتاب سازمانهای دوسوتوان، تلاشی است در جهت ایجاد بستری علمی و‌ دانشی برای سازمان‌هایی که در اوج بلوغ خود، در سودای خلاقیت و‌ نوآوری هستند.

پدیده دوسوتوانی(Ambidexterity)، در انسانها پدیده ایست که به روش کارکرد افراد پس از کسب مهارت و دانش اطلاق می شود. از این پدیده امروزه درسازمانهایی که در آنها تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف وجود دارد، به عنوان “دوسوتوانی سازمانی” نام برده می شود.

مطابق تحقیقاتی که “رابرت دانکن”، در دهه هفتاد میلادی انجام داد، مفهوم سازمان دوسوتوان برای اولین بار شکل گرفت. این مفهوم ابتدا برای بررسی تناقض‏های مدیریتی بکار گرفته شد. تحقیقات دانکن اثبات کرد که دوسوتوانی، نهایتا به عملکرد بهتر سازمان منجر می‏شود. البته دانکن معتقد بود تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالشی اساسی است.

اگر بخواهیم تعریفی ساده از سازمان دوسوتوان داشته باشیم، متوان گفت سازمان دوسوتوان از قابلیت های موجود خود استفاده می کند و همزمان علاوه بر اینکه وظایف گذشته خود را به طور دقیق انجام می دهد توانایی های جدیدی کشف و پیدا می کند.

به عبارت دیگر، دوسوتوانی سازمانی، توازن بین اکتشاف و استخراج است. یعنی سازمان‏هایی که می‏توانند قابلیت‏های موجود خود را استخراج و همزمان فرصت‏های جدید را کشف کنند.

استخراج به معنای انتخاب، پالایش، تولید، دسته‏بندی و اجرا در مهارتها، قابلیتها و دانشهای سازمان است و اکتشاف به معنای دانش‏آفرینی و تحلیل فرصت‏های آینده است.

دوسوتوتنی سازمان، عملا ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج”، است. گاهی اوقات سازمان‏هایی که اکتشاف را ترجیح می‏دهند و استخراج را کنار می‏گذارند، دچار هزینه‏های آزمایش کردن می‏شوند، بدون اینکه مزایای زیادی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایده‏های ارائه نشده و قابلیت‏های غیرمتمایز هستند.

شرکت اریکسون، غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن بیشتم بود، با شروع قرن بیست و یکم و تغییر در تکنولوژی و خواسته های مشتریان از تلفن های همراه، برروی “اکتشاف”، تمرکز کرد. این شرکت بخش تحقیق و توسعه خود را به یکصد مرکز مختلف با سی هزار محقق توسعه داد.

تمرکز صرف برروی “اکتشاف”، نتیجه ای نداد و نهایتا “اپل” و “سامسونگ”، بازار این شرکت را بلعیدند. ادغام با “سونی” نیز نتیجه ای دربر نداشت و نهایتا اریکسون شصت هزار نفر از کارکنان خود در سراسر جهان را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به “استخراج” برگرداند و بتواند کسب‏وکار خود را دوباره به سودآوری برساند.

البته این بدان معنا نیست که سازمان‏هایی که “اکتشاف” را کنار بگذارند موفق هستند، بلکه بالعکس. سازمانهایی که صرفا به “استخراج”، بپردازند، در دام “توازن ثابت”، گرفتار می شوند. این سازمانها پیشرفت نمی‏کنند و صرفا بازدهی دارند.

دوسوتوانی شامل کلیه اقدامات، پروژه‏ها و برنامه‏های استراتژیک و تاکتیکی است که موجب ایجاد توازن بین “اکتشاف”، و “استخراج” می شود. البته مزایای این امکان در میان‏مدت و بلندمدت به دست می‏آیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموس‏تر به نظر می‏رسند. ولی به هررو سازمانی که نتواند پدیده دوسوتوانی را درخود ایجاد و تقویت کند، در بلندمدت با مشکلات بسیار عظیمی مواجه خواهد شد.

کتاب سازمان های دوسوتوان

کتاب سازمانهای دوسوتوان، کتابی در زمینه دوسوتوانی سازمانی است که موضوع روز بسیاری از سازمانهاست. این کتاب تالیف دکتر هدیه محبت و دکتر سعید شهبازمرادی است و در قطع وزیری و در 211 صفحه توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب پدیده دوسوتوانی سازمانی را مورد بررسی قرارداده و راهکاری برون رفت از نتیجه گرایی و تبدیل سازمان به سازمان دوسوتوان را ذکر کرده است.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، مدیران منابع انسانی، مدیران فروش و بازاریابی و کلیه فعالان اقتصادی به ویژه کارآفرینان توصیه می شود.

فرامرز عیب پوش

علت بی تفاوتی کارکنان چیست؟

بي‌تفاوتي، پديده‌اي مخرب است كه در آن افراد سازمان نسبت به محيط خود دلسرد شده و از آن كناره مي‌گيرند. جامعه‌شناسان معتقدند، احساس بي‌قدرتي، نا اميدي نسبت به آينده، هزينه فايده به نفع زندگي شخصي و كم توجهي به همنوعان، عدم عضویت در فعاليت‌هاي مدني مانند کمپین ها و گروههای کاری و حساس نبودن نسبت به نهادهاي اصلي در سازمان از مهمترين مؤلفه‌هاي بي‌تفاوتي است.

وقتي در سازمانی بي‌تفاوتي افزايش پيدا كند، فرار از کار و تخلف نيز افزایش خواهد یافت. سازمانی كه به سمت بي‌تفاوتي مي‌رود، در نهايت سقوط خواهد کرد. قانون‌گريزي يكي از نشانه‌هاي بارز سقوط سازمان است. افراد در بی تفاوتی، کم کم روحیه کار تیمی و صوصیات اجتماعی و انسانی خود را از دست داده و به سمت خلق و خوی غریزی و حيوانی، سوق پیدا می کنند.

بروز این پدیده در سازمانها، علل مختلفی دارد. البته این پدیده در سازمانهای مسموم، بیشتر از سازمانهای نرمال اتفاق می افتد و دلیل آن حس ناامیدی از ایجاد تغییر است. افراد بسته به نوع و تایپ شخصیتشان، در مقابل شرایط واکنشهای متفاوتی از خود نشان می دهند. اما زمانی از نمایش واکنش دست بر می دارند، که از اینکه واکنش آنها تاثیری در بهبود شرایطشان داشته باشد، ناامید شوند. در منابع انسانی مثال بسیار مهمی وجود دارد:”رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد”.

از علل اصلی بروز بی تفاوتی می توان به “مدیریت میکرو”، “عدم شايسته سالاري”، “برخورد گزينشي و تفاوت گذاشتن بین کارکنان”، “عدم اطلاع از نيازهاي كاركنان”، بی توجهی به برخی سمتهای خاص”، “وجود سلسله مراتب طولانی در تصميم گيري”، “بي توجهي به رفاه اعضا”، “عدم بازخورد مثبت در عملكرد افراد”، نام برد.

برای رفع این معضل لازم است تا افراد باید در مقابل اقداماتی که انجام می دهند، پاداش دریافت کنند. اگر واکنش مثبت افراد برای سازمان اهمیت داشته باشد، باید در مقابل انجام کارهای مثبت، پاداش بگیرند. بعلاوه باید به آنها در انجام امور آزادی داد و به آنها اهميت بخشید. اگر افراد احساس عدالت کنند و بدانند به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر، ارزشمند است، احساس حقارت نخواهند کرد.

با انجام ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران خود، این احساس ارزش تقویتخواهد شد. انجام این کار، مي تواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به سازمان را تغيير دهد.

با افزایش رفاه در محل کار و زيبایي آن، کارکنان بصورت ناخود آگاه احساس شور و علاقه خواهند کرد. همچنین با آموزش دائمی و مستمر و افزايش دانش كاركنان، همکاری آنها با تغییرات بیشتر شده و مقاومت آنها در برابر تحولات و تغييرات سازمان، کمتر خواهد شد.

بدین ترتیب شايسته سالاري در سازمان جایگزین دیکتاتوری شده و کارکنان در تصمیمات سازمان مشاركت خواهند داشت. انجام همه این امور موجب ایجاد حس “ارزشمندی”، در کارکنان شده و مقاومت آنها از بین خواهد رفت. اینگونه احساس بی تفاوتی کم کم از میان خواهد رفت. البته این موضوع نیازمند استمرار است و بصورت مقطعی جواب نخواهد داد.

فرامرز عیب پوش

انگیزش چیست؟

انگیزش(motivation)، عموما به مجموعه فرآیندهایی مانند نیاز، شناخت، هیجان، و سایر رویدادهایی اطلاق می‌شود که به رفتار انسان، نیرو و جهت می‌بخشند. بطور طبیعی، نیازها با شرایط درونی انسان که برای ادامه زندگی و رشد و سلامتی ضروری است، مرتبط هستند. شناخت، عقاید، باورها، و رویدادهای ذهنی، انتظارات و خودپنداره را شامل می‌شود که شیوه اندیشیدن انسان را نشان می‌دهد.

هیجان، به شکل پدیده‌های ذهنی، زیستی، هدفمند و اجتماعی و چند بعدی هستند که از انفعالات درونی انسان است. رویدادهای بیرونی، مشوّق‌هایی هستند که رفتار انیان را نیرومند می‌سازد و به سمت رویدادهایی هدایت می‌کنند. انگیزش به دلیل یا چرایى رفتار واعمال اشاره دارد. جان اتکینسون معتقد است که معنای ثابتی برای تعریف واژه انگیزش وجود ندارد. روانشناسان بر این باورند که انگیزش عاملی است درونی که رفتار فرد را در جهت معینی هدایت می کند و راهنمای برای گزینش کوششی از میان کوشش های ارادی وی است.

مجموعه این عوامل، عموما به عنوان “انگیزش”، شناخته می‌شوند. انگیزش، به عبارت ساده، مجموعه‌ای از فرایندهای درونی یا بیرونی است که موجب حرکت انسان به سمت موضوعی خاص می‌شود.

موضوع منابع انسانی و استخدام نیروهای کارا و درست در سازمانها، یکی از مهمترین دغدغه ها و معضلات مدیران امروزی، خصوصا در کشور ماست. سوال بسیار شایعی که بسیاری ازمدیران در ذهن دارند این است که “چرا اساسا نیروهای سازمان، آن نیروهای دلچسبی نیستند که باید باشند و اساسا چرا نیروهای خوب و زبده، در بسیاری از سازمانها کار نمی‌کنند و یا اساسا چرا نیروهای سازمان انگیزه و اشتیاق کافی برای انجام اهداف را ندارند!؟”

برای هر مدیری در سازمان آگاهی از مسئله انگیزش کارکنان؛ كه در واقع پی جویی علت وسبب حركت و رفتارهای اعضا و افراد سازمان است، ضرورت دارد. كنكاش در مسئله انگیزش؛ پاسخ چراهای رفتار آدمی است؛ چرا انسان در سازمان كار می‌كند؟ چرا بعضی افراد فعال و برخی كم كارند؟ علت علاقه به شغل و بی علاقگی به كار چیست؟ این سوالات و بسیاری دیگر همه با موضوع انگیزش در ارتباط هستند و پاسخ به آنها در انگیزش و انگیزش های كاركنان خلاصه می شود.

انگیزش یکی از مسائل کلیدی است که بدون‎شک نقش تعیین کننده‌ای در ابعاد مختلف سازمانی دارد. سازمانها برای نیل به اهداف بلند مدت و دوام در دنیای رقابتی تجارت امروزی موظف به ایجاد انگیزش در افراد سازمان هستند. انگیزش به طور کلی به سه بخش کلی نیازها، برانگیزاننده‎ها و مشوق‌ها دسته بندی می‎گردد. بر اساس این دسته بندی می‎توان با توجه به هر یک از عوامل تعیین کننده آن، روش هایی برای ایجاد انگیزش در کارکنان یا افراد دیگر ایجاد کرد. از دیدگاه مدیریت، هدف ایجاد انگیزش در كاركنان نهایتا این است كه رفتار آنان بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد.

منشاء ایجاد انگیزش

عوامل انگیزشی به دو گونه عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می‎شوند. هر دو گونه از این عوامل نیز باید نهایتادرون فرد ایجاد نیرویی کند که فرد را به حرکت وادارد. منشاء ایجاد انگیزش دلایل فیزیولوژیكی_روانی است. این عوامل کاملا در ایجاد انگیزش مؤثرند. بنابراین برای شناخت بیشتر انگیزش، سه عامل عمده موثر در آن یعنی شرایط ایجاد كننده انگیزش، لازم است تا نتایج رفتاری حاصل از انگیزش، اساس و پایه های فیزیولوژیك انگیزش باید مورد مطالعه قرار گیرند.

به طور خلاصه انگیزش ها را می توان به دو گروه عمده تقسیم كرد انگیزش هایی كه منشاء جسمانی و بدنی دارند انگیزش های اصلی خوانده می شوند (مانند گرسنگی، تشنگی، انگیزش جنسی) و انگیزش‌های اجتماعی یا انگیزش های اكتسابی كه بر اثر معاشرت فرد با افراد دیگر جامعه و یادگیری حاصل می شود و می توان آنها را به عوامل یادگیری و محیطی مربوط دانست.

عوامل ایجاد انگیزش

همانگونه که اشاره شد عوامل بیرونی و درونی در ایجاد انگیزش نقش دارند. این عوامل به سه بخش مهم نیاز ها، انگیزاننده‎ها و مشوق‎ها تقسیم میشوند. در این بخش این سه عمال بسیار حیاتی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

نیازها

از دیگاه فیزیولوژی، نیاز کمبودی است که هنگام عدم تعادل فیزیولوزیکی احساس می‎شود. به عبارت دیگر، چیزى در درون فرد كه او را به فعالیت و انجام كار وا مى دارد. نیاز حالتى درونى است كه باعث مى شود نتیجه معینى مطلوب به نظر برسد.

کارکنان غالباً با توجه به ماهیت کارشان نوع نیازشان را تعریف می کنند غالباً براساس این تحقیق نیازهای اعضای یک سازمان شامل چهار دسته نیاز است. این نیازها شامل نیارهای دانشی، نیازهای روحی و روانی، نیازهای وظیفه‎ای و نیازهای اخلاقی است. برای اطلاع بیشتر از این نیازها، مطالعه مقاله “نیاز چیست؟”، پیشنهاد می‎شود.

برانگیزاننده ها

برانگیزاننده ها یا انگیزه‎ها، جهت تخفیف نیازها بوده و به عبارتی، کمبودهای جهت دار هستند. به بیان ساده تر، یك نیاز ارضا نشده باعث ایجاد تنش خواهد شد. این تنش موجب می‎شود تا انگیزه‎های ناگهانی در درون فرد برانگیخته شود. این انگیزشها امورى درونى هستند كه باعث می‎شوند انسان به دنبال تأمین اهداف ویژه‌اى، رفتار جستجوگرانه‎اى از خود بروز دهد.

مشوق ها

بطور کلی رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد. مشوق، به شکل مشخص و واضح، انگیزاننده ای خارجی است. یعنی عاملی در خارج از انسان. روانشناسان غالباً آن را “محرّك”، می‎نامند و گاه به پاداش هایى اشاره دارد كه فرد به آن امید بسته است و انگیزش هایش به سوى آن ها هدایت می‌شود. در این بخش، برخی از مشوق‎ها را مورد بررسی خواهیم کرد.

از آنجا که پاداش به افراد انگیزش می‌دهد و مشوق آن‌ها است، باید بر مبنای عملکرد باشد. پاداش‌ها باید بر مبنای انجام موفقیت‌آمیز کارها و فعالیت‌هایی باشد که به سازمان در رسیدن به اهداف و افزایش بهره‌وری کمک می‌کند.

درنظر داشته باشیم که به هیچ عنوان به غیر از عملکرد، هیچ‌ چیز دیگری شایسته پاداش نیست، نه رتبه و مقام، نه تحصیلات و نه روابط و نه … ملاک و معیار صرفا عملکرد فرد است.

تنها راه پاداش‌دهی برای کمک به موفقیت شرکت این است که پاداش‌ها به طور مستقیم بر اساس عملکردی تعیین ‌شوند که به کل سازمان کمک می‌کند.

سازمان‌هایی که رشد سریعی دارند، عملکرد محور هستند. تنها راه پیشرفت در چنین سازمان‌هایی این است که اکثر قریب به اتفاق کارکنان عالی کار می‎کنند. مدیران نیز با همه همکاران به خوبی همسو هستند و به ادامه رشد سازمان کمک می‎کنند.

در برخی از سازمان‌ها، ” کشف روش ارتقا یافتن”، کلید موفقیت است. افراد بر اساس توانایی‌شان در اثرگذاری بر دیگران و سوء‌استفاده از آن‌ها ارتقا می‌یابند. در این سازمان‌ها تمرکز از عملکرد منحرف شده و به زرنگی و سوءاستفاده معطوف می‌شود.

سازمان‌های سیاست‌محور دوست دارند مانند شرکت‌هایی باشند که به جایگاه تسلط بر بازار رسیده‌اند و تا مدت زمان زیادی سودآور باقی می‌مانند. دیگر عملکرد ملاحظه اصلی نیست؛ بلکه سیاست همه چیز است. این سازمان‌ها تقریبا همیشه در رقابت با سازمان‌های عملکرد محور شکست می‌خورند.

پاداشها به دودسته ملموس و غیرملموس تقسیم می‎شوند. پاداش‌های ملموس پول، مرخصی‌ها و اشیا مادی هستند.

بهترین راه استفاده از پول به عنوان پاداش این است که مبلغ مشخصی را به عنوان اضافه حقوق و متناسب با انجام وظیفه یا دستیابی به هدف تعیین کنیم. بعضی شرکت‌‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که برای انجام یک کار خاص مبلغ پرداختی به کارمند را افزایش می‌دهند، ‌اما سپس در ازای تکرار یا عدم تکرار آن کار، همان پرداخت را ادامه می‌دهند. اضافه حقوق‌های خاص و ناپیوسته اغلب بهترند.

پاداش‌های ناملموس مواردی از قبیل جوایز، لوح‌های تقدیر و هدایایی هستند که در جشن‌های سالانه به عملکردهای استثنایی داده می‌شوند. این موارد می‌تواند به شکل آموزش‌های جانبی باشد که هم به کارمندان و هم به شرکت سود می‌رساند یا به شکل مرخصی‌هایی که از بهره‌وری و عملکرد کارمندان نمی‌کاهد و هزینه چندانی برای شرکت ندارد. تحسین و تقدیر آشکار، به خصوص مقابل دیگران پاداش غیرملموس فوق‌العاده‌ای است که باعث افزایش دلگرمی، انگیزش و بهبود مدام عملکرد در طولانی‌مدت می‌شود. این پاداشی “احساسی” است که هزینه کم و سود زیادی دارد.

اعتماد کردن، صداقت، تقدیر کردن، به رسمیت شناختن و تقویت، سه پاداش ناملموس موثر است که اگر مدیران نحوه استفاده و کارکرد آنها را بدانند، بسیاری از مشکلات سازمانها حل خواهد شد. سایمون سینک دانشمند برتر مدیریت، معتقد است “برای ساخت اعتماد در سازمان، باید با کارکنان صادق بود!”.

بسیاری از مدیران عقیده دارند که فیش حقوقی، پاداشی کافی برای کار خوب است؛ اما اغلب افراد موضوع را این‌گونه نمی‌بینند. هرگاه کارمندان برای انجام کار به روشی فوق‌العاده از مسیر معمول خود خارج می‌شوند، شناسایی و تقویت را پاداش مسلم موفقیتشان می‌دانند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

error: کلیک راست در این سایت غیر فعال است !!