استراتژی کسب و کار یک مسیر حرکت و توسعه ای برای یک کسبو کار است ونگرش کلی نحوه ساخت و تحکیم موقعیت رقابتی بلند مدت شرکت را درآن کسب و کار و تجارت مشخص میکند.
استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصول یک شرکت یا یک واحد تجاری در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید دارد و میتواند رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت ) یا مشارکتی (همکاری بایک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا ) یا هردو شکل باشد در واقع استراتژی کسبو کار نشان میدهد که یک شرکت چطور باید دریک صنعت خاص رقابت یا همکاری کند.
استراتژی توسعه ای یکی از سطوح استراتژی کسبو کار است. استراتژی های توسعه ای، مجموعه ای از استراتژی های رشد، یا استراتژی توسعه بازاریابی(Market Growth Strategy)، است که به استراتژی های ام.جی.اس(MGS)، نیز شهرت دارند. این استراتژی ها، به این دلیل اتخاذ می شوند که سازمانها یا برندها حضور خود در بازار را گسترش بخشیده و به طیف وسیع‌تری از مشتریان دست پیدا کنند.
استراتژی توسعه ای چیست؟
استراتژی توسعه ای اشاره به آن دسته از استراتژی هایی است که سازمان به وسیله آن بتواند محصو لات تولیدی خودرا از نظر رقابتی بهبود بخشد.
بطور کلی تاکنون استراتژی های مشهور و پرکاربردی برای رشد ابداع شده اند که تا امروز سه دسته از آنها مشهورتر و پرکاربردتر از سایر استراتژی ها بوده اند. این استراتژی ها عبارتند از:
استراتژی نفوذ در بازار
استراتژی توسعه بازار
استراتژی توسعه محصول
هدف از استراتژی های توسعه ای تمرکز بر روی کسب و کار های فعلی سازمان است باتوجه استراتژی های توسعه ای ، سازمان منابع خودرا به رشد سودآور محصولات تولیدی در بازهای مشخص تخصیص میدهد از مزیت استراتژی توسعه ای این است که ریسک واحتمال خطر این نوع از استراتژی ها، معمولا کمتر است و به منابع اضافی کمتری نیاز دارند. همچنین این استراتژی ها از مهارت های شناخته شده سازمان تغذیه نموده و برآنها تاکید دارند.
استراتژی ثبات (Stability Strategy)، یکی از چهار رکن اصلی مدیریت استراتژیک(Strategic Management)، یا مدیریت راهبردی کلاسیک است. بطور خلاصه استراتژی ثبات، یکی از مهمترین این ارکان است. این استراتژی های شناخته شده، برای تصمیم‌گیری در مورد تخصیص منابع یا دنبال کردن یک استراتژی عملیاتی استفاده بکار می روند که به چهار رکن اصلی استراتژی های ثبات، استراتژیهای توسعه رشد، استراتژیهای کاهش، یا استراتژیهای ترکیبی تقسیم می‌شوند.
استراتژی ثبات
در این تقسیمات استراتژی های ثبات، همانگونه که از نام آن پیداست، استراتژی ثبات، به دنبال حفظ عملیات و اندازه و موقعیت بازار فعلی خود است. این استراتژی مشخصه سازمان های کوچک ریسک گریز یا سازمان هایی است که در یک بازار بسیار نامطمئن فعالیت می کنند که از موقعیت فعلی خود راضی هستند. ارائه محصولات مشابه به مشتریان مشابه، عدم معرفی محصولات جدید، حفظ سهم بازار از نمونه های این رویکرد استراتژیک است.
استراتژی ثبات خود به 6 استراتژی شناخته شده به نامهای استراتژی های بدون تغییر(No Change Strategies)، استراتژهای سود(Profit Strategies)، استراتژی های احتیاط(Caution Strategies)، استراتژی رشد متوسط(Modest Growth Strategy)، استراتژی رشد پایدار(Sustainable Growth Strategy) و نهایتاً استراتژی مکث(Pause Strategy)، دسته بندی می شود.
استراتژی ثبات
استراتژی های بدون تغییر(No Change Strategies)
عموماً سازمانها تغییر قابل توجهی در اهداف یا عملیات خود ایجاد نمی کنند. سازمان عوامل داخلی و خارجی موثر بر سازمان را در محیط عملیاتی و بازار فعلی آن بررسی می کند. در این حالت، سازمان به حفظ اهداف استراتژیک فعلی و به اجرای برنامه استراتژیک موجود میپردازد. این حالت در محیط‌های کم رقابت، رایج‌تر است، بدون هیچ گونه تغییر عمده یا تغییر بازار، و موقعیت رقابتی سازمانها پایدار خواهد بود به عنوان مثال، سازمانهایی که در بازارهای تخصصی فعالیت میکنند معمولاً یک استراتژی خاص )هزینه یا تمایز)را انتخاب میکنند و آن استراتژی را تا زمانی که عوامل داخلی یا خارجی نیاز به تغییر نداشته باشد حفظ میکنند.
استراتژی ثبات
استراتژهای سود(Profit Strategies)
استراتژی سود شامل اقدام لازم برای حفظ یا بهبود سودآوری است. این استراتژی شامل کاهش هزینه ها (بازده عملیاتی، برون سپاری)، فروش دارایی ها، افزایش قیمت ها، افزایش تولید (فروش)، یا جبران زیان با سود از واحد تجاری دیگر است. این استراتژی برای سازمانهایی موثر است که در حین سودآوری، با فشارهای موقتی مواجه هستند که سودآوری آنها را تهدید میکند، عواملی مانند رقابت، شرایط بازار، رکود، تورم، افزایش هزینه‌ها . اگر این فشارها بلندمدت شوند، استراتژی سود به خطر می‌افتد. (به ویژه اگر سازمان بر سر هزینه یا قیمت رقابت کند)، این استراتژی عموماً شامل سرمایه گذاری منابع جدید نمی شود. سودآوری با سطوح فعلی یا منابع کمتر ویا از طریق فروش برخی از منابع موجود ) مانند فروش بخشی از سهام سازمان) حفظ می شود.
استراتژی ثبات
استراتژی های احتیاط(Caution Strategies)
این استراتژی مستلزم آن است که سازمان پیش از بکارگیری هر استراتژی خاصی، به ارزیابی بازار ادامه دهد. این بدین معناست که سازمان قبل از تدوین استراتژی و حتی در هنگام اجرای استراتژی به طور مدام به تجزیه تحلیل محیط بپردازد. این یک استراتژی موقت است که برای مدت زمان محدودی استفاده می شود.
دراین حالت، سازمان از انجام هرگونه سرمایه گذاری قابل توجه در منابع اجتناب می کند و الگوهای استراتژی تدوین شده را تا زمانی که درک کاملی از بازار و تأثیر استراتژی های قبلی نداشته باشد، اجرایی نمی کند. این استراتژی در بین سازمان های تولیدی که عرضه محصولات جدید را ارزیابی می کنند، رایج است.
استراتژی رشد متوسط(Modest Growth Strategy)
در این نوع استراتژی پایداری در سازمان های مدیریت استراتژیک تمایلی به ایجاد برنامه های رشد ندارند، سازمان همان استراتژی سال گذشته را به عنوان استراتژی فعلی مورد استفاده قرار می دهد. فرض کنید، سازمانی در سه ماهه گذشته 15 درصد رشد داشته است، بنابراین اکنون آنها همین رشد را برای سال جاری اتخاذ می کنند. این گونه از استراتژی، ساده‌ترین استراتژی برای انتخاب است، زیرا نه به سرمایه‌گذاری یا منابع نیاز دارد و نه ریسک بزرگی دارد.
استراتژی رشد پایدار(Sustainable Growth Strategy)
استراتژی رشد پایدار زمانی توسط سازمان اتخاذ می شود که سازمان محیط بیرونی مناسبی نداشته باشد. به عنوان مثال، در حالی که اقتصاد در حال سقوط یا رکود است، سازمان چشم انداز و درپی آن استراتژی رشد نخواهد داشت.
استراتژی مکث(Pause Strategy)
اگر سازمانی در سال های گذشته رشد خوبی داشته باشد، می توانند استراتژی توقف را اتخاذ کنند. استراتژی مکث به سازمان برای برنامه ریزی و آماده شدن برای استراتژی رشد آینده زمان می دهد. همچنین ممکن است زمانی باشد که سازمان قبل از اینکه قدمی در جهت رشد یا توسعه بردارد، گامهای خود را با دقت برمی‌دارد. دلیل دیگر می تواند جایی باشد که سازمان می خواهد فرآیندهای داخلی خود را بهبود بخشد تا در آینده فرصت های بیشتری را به دست آورد.
مدلهای موفق کاربردی استراتژی ثبات
در مدیریت استراتژی ثبات اداره فولاد هند(Steel Authority of India)، که یکی از شرکتهای دولتی هند است که توسط دولت مرکزی هند اداره و اداره می شود. دفتر مرکزی آنها در دهلی نو واقع شده است. اداره فولاد هند، سومین سازمان سریع‌الرشد در جهان است. ظرفیت بیش از حد در صنعت باعث شد که سازمان استراتژی ثبات را اتخاذ کند. آنها فقط بر روی عملیات سازمان متمرکز شدند، یعنی افزایش بهره وری به جای افزایش نیروگاه های بیشتر.
صنایع سیگار یا تنباکو استراتژی ثبات را اتخاذ می کنند زیرا مقررات دولتی بسیاری در مورد سیاست های توسعه آنها وجود دارد. از آنجایی که این صنایع، مقررات بسیار سختگیرانه ای هم برای فعالیت معمولی و هم برای رشد خود دارند، لازم است این صنایع با استراتژی های پایدارتری مدیریت شوند.
استراتژی ثبات
صنایع کفش «باتا»، در هند نیز نمونه خوبی از پیاده سازی استراتژی ثبات است، اما تنها ایراد، این بود که این کمپانی، همیشه به صنعت کفش خود پایبند بود و به فعالیت‌های توسعه‌یافته تن نداد. به دلیل اینکه بخشی از تصمیمات این سازمان ها در بخش خصوصی گرفته شده و بخش دیگر در دولت، به جای توسعه، استراتژی ثبات را اتخاذ کرده است.
یکی از مهمترین مباحث بازاریابی، مبحث قیمت کالا و استراتژی قیمت گذاری است. همه ما تجارب شخصی در خصوص نحوه قیمت گذاری و سیاست های مربوط به آن داشته ایم. اما تجزیه تحلیل‌هایی را ما در ذهن خود انجام داده‌ایم، بیشتر شبیه حدس و گمان و تجارب شخصی ماست، در صورتیکه مبحث قیمت گذاری کالا، موضوعی مهم و بسیار فنی است. اما قیمت کالاها چگونه مشخص می‌شوند ویک سازمان یا برند، چگونه به یک قیمت مشخص برای محصول می‌رسد؟
قیمت گذاری محصول بخش بسیار مهمی از آمیخته بازاریابی است که عموما سازمانها و برندها زمان بسیار زیادی را صرف تحقیق برروی این موضوع میکنند. یکی از علل اهمیت بالای استراتژی قیمت گذاری محصول، عدم توانایی در بازگشت و ترمیم موضوع پس از تصمیم‌گیری است. عموما زمانی که قیمتها اعلام شوند، یا تغییر آنها(خصوصا پایین آوردن)، امکان پذیر نیست، یا هزینه سنگینی به سازمان و برند وارد خواهد کرد.
در استراتژی قیمت گذاری دو مبحث دارای اهمیت است. ابتدا اینکه قیمت با توجه به چه متغییرهایی تعیین می‌شود و دوم اینکه مدلهای مختلف قیمت‌گذاری چه هستند و در چه مقطعی باید از آنها استفاده نمود.
همانگونه که در مقاله‌های مختلف به موضوع آمیخته بازاریابی پرداخته شد، این موضوع در ابتدا دارای چهار بخش بود که از آنها به عنوان 4p یاد می‌شد. این چهار بخش شامل محصول (Product)، قیمت (Price)، مکان توزیع (Place) و ترویج (Promotion) هستند که به ترکیب همه این‌ها آمیخته بازاریابی می گویند. بعدها مباحث دیگری نیز به این مجموعه اضافه شدند که در این مقاله به آنها نخواهیم پرداخت. اما در آمیخته بازاریابی، قیمت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. قیمت، تنها بخش آمیخته بازاریابی است که درآمد ایجاد میکند، به همین دلیل برای هر دوطرف فروشنده و خریدار، جذابیت دارد. (برای درک بهتر از آمیخته بازاریابی، به مقاله مربوط به آن مراجعه نمایید).
تحقیقات نشان میدهد، هرچه بیشتر به بخش خرده فروشی نزدیک شویم، قیمت اهمیت بیشتری پیدا میکند. همچنین دربازارهای انبوه و عامه پسند، نیز رویکرد بازار و مشتریان چنین است. اهمیت قیمت‌گذاری آنجا مشخص می‌شود که ما برای مقایسه دو محصول مشابه، اول به قیمت آن نگاه میکنیم. انتخاب، بسیار اهمیت دارد. اگر محصول، انتخاب نشود شاید هیچگاه فرصت نداشته باشد تا برتری خود را به محصول مشابه اثبات کند.
باتوجه به توضیحات فوق، لحظه‌ای که سازمان یا برند در قیمت‌گذاری اشتباه کند، لحظه‌ای است که سود، یا اعتبار کسب‌وکارتاش را نابود کرده است.
مفاهیم اصلی در قیمت گذاری
برای درک روند قیمت گذاری و یا برنامه ریزی جهت آن، لازم است تا مفاهیم اصلی قیمت گذاری را درک کنیم. سه مفهوم اصلی قیمت، هزینه و ارزش بازیگران اصلی استراتژی قیمت گذاری هستند. برای درک بهتر ابتدا لازم است تا این سه مفهوم مورد بررسی قرار گیرند.
قیمت (price)
قیمت در بازاریابی به مفهوم هزینه یا پولی است که مشتری میپردازد تا از کالا و یا از خدماتی، استفاده کند. همانگونه که اشاره شد، اگر قیمت پایین تعیین شود، میزان فروش و هزینه های آن افزایش خواهد یافت و اگر قیمت بسیار بالا و گران تعیین شود، بعضی از مشتریان ریزش کرده و به سمت محصولات و خدمات رقبا کشیده خواهند شد. آیتمهای مهم در قیمت شامل نقطه قیمت، لیست قیمت، تخفیف ها، زمان بازپرداخت و غیره، موارد مهمی در این مقوله به حساب می‌آیند.
در بازار رقابتی، قیمت گذاری هم سخت و هم تعیین کننده است. قیمت در چنین بازارهایی، محور بسیاری از معاملات است. معامله زمانی صورت خواهد گرفت که قیمت در مقایسه با رقبا مناسب تشخیص داده شود. به همین خاطر تنظیم قیمت، میزان فروش را تنظیم خواهد کرد. نوع قیمت گذاری به چرخه عمر محصول نیز مرتبط است و در هر بخشی، روش و دیگاه و استراتژی قیمت گذاری متفاوت است.
اگر تعداد رقبا کم باشد، ارزش گذاری مشکل خواهد بود اما انعطاف پذیری بالا خواهد رفت. بالعکس اگر تعداد رقبا زیاد باشند، ارزش گذاری آسان تر خواهد بود اما انعطاف پذیری در قیمت گذاری به شدت کاهش خواهد یافت.
هزینه (cost)
عموما ساده‌ترین و مرسوم‌ترین روش‌های قیمت گذاری محصول، تعیین قیمت بر اساس هزینه تمام شده است. اضافه بر قیمت تمام شده یک کالا، درصدی است ثابت که به قیمت تمام شده آن کالا اضافه می‌شود. به عنوان مثال، شرکت های ساختمانی هنگام ارائه پیشنهادات خود، هزینه تمام شده طرح را محاسبه میکنند و در آخر درصدی به عنوان سود برای خود در نظر می‌گیرند. عموما زمانی که قیمتها توسط امور مالی محاسبه شود، این مهم با اضافه کردن درصدی به هزینه‌ها، تعیین می‌شوند. بسیاری از برندها و سازمانها در محاسبه قیمت تمام شده شفاف هستند و نحوه محاسبه قیمت خود را به اطلاع مشتریان خود می‌رسانند.
ارزش (value)
به اعتقاد وارن بافت؛ ” قیمت چیزی است که مشتری پرداخت میکند و ارزش چیزی است که مشتری بدست می‌آورد”. ارزش کالا، بدان معنی است که مشتری حس کند بیشتر از پولی که پرداخت کرده، مزایایی دریافت کرده است. ارزش برای مشتری فقط به کالایی که می‌خرد نیست. به متغیرهای زیادی بستگی دارد: مثلاً تصویر برند در ذهن مشتری (Brand Image)، خدمات پس از فروش یا حتی مواردی مانند اعتبار شرکت و… .
استراتژیهای قیمت گذاری
استراتژیهای مختلف و متفاوتی برای قیمت گذاری وجود دارند که این استراتژی‌ها بر اساس شرایط ممکن است تغییر کنند. در این مقاله به برخی از این استراتژی ها اشاره خواهیم کرد.
استراتژی مدیریت هزینه (Cost-Based Pricing)
در این رویکرد، هزینههای تولید تجمیع شده و میزان سود مطلوب نیز مشخص می‌گردد. سپس قیمت نهایی اعلام می‌شود. به عبارت دیگر در این روش؛ قیمت نهایی یعنی هزینه به‌علاوه سود مدنظر تولید کننده. به این روش کاست پلاس(Cost Plus) نیز گفته می‌شود.
در رویکرد دوم، تولید کننده صرفا میزان مشخصی سود دریافت میکند. این روش قیمت گذاری بیشتر مخصوص بنکداری یا توزیع کنندگان عمده است. عموما عمده‌فروشان از این روش بهره‌می‌برند. به عبارت دیگر میزان مشخصی سود به قیمت خرید خود اضافه نموده و کالا را توزیع میکنند. به این روش مارکاپ پرایسینگ(Markup Pricing)، نیز اطلاق می‌شود.
دررویکرد سوم از این استراتژی، تولیدکننده بر حسب بازگشت سرمایه‌ای که میخواهد داشته باشد قیمت‌گذاری میکند. برای تعیین میزان بازگشت سرمایه هم معمولاً به میانگین سود صنعت نگاه میکنند. به عنوان مثال اگر صنعتی بازگشت سرمایه 20% باشد، تولیدکننده 20% به هزینه تولید کالا اضافه میکند و قیمت کالا را اعلام میکند. به این روش قیمت گذاری تارگت ریترن پرایسینگ(Target-Return Pricing)، نیز اطلاق می‌شود.
استراتژی ارزش کالا در ذهن مشتری (Value-based Pricing)
در این استراتژی، قیمت بر اساس ارزشی گذاشته می‌شود که برای مشتری ایجاد شده. به عبارت دیگر، ارزش محصول در ذهن مشتری، همان قیمتی است که برای کالا تعیین می‌شود. به اعتقاد رون جانسون؛”قیمت‌گذاری بسیار ساده است. مطمئن باشید مشتری‌ها بیشتر از ارزش واقعی کالا پرداخت نخواهند کرد”. در علم بازاریابی امروز اعتقاد براین است که فروشندگان چیزی بیش از یک کالا به مشتریان می‌فروشند و آن چیز؛ “ارزش” است. برخورد مناسب و محترمانه، خدمات پس از فروش، حس اعتماد به برند، حمایت و غیره ارزشهایی هستند که شرکتها به مشتریان خود می‌فروشند. مخاطب حاضر است برای ارزش پول پرداخت کند، نه کالا. به عنوان مثال خودروی مرسدس بنز، بیشتر از بقیه خودروها از مشتری پول می‌گیرد ولی بخشی از این پول بخاطر کیفیت محصول است. بخش قابل توجهی از این پول، بخاطر دریافت ارزش، جایگاه اجتماعی و پرستیژی است که مشتری از داشتن خودروی مرسدس دریافت میکند.
استراتژی موج سواری بازار
در کشورما شرایط بازار همواره در حال تغییر است. بنابراین بسیاری از سازمانها قیمتهای خود را براساس شرایط بازار تعیین میکنند. قیمت‌گذاری بر اساس شرایط بازار، به همین نام است. یعنی تعیین قیمت برااساس شرایط روز صورت می‌گیرد. قیمت محصولات مشابه در بازار، استراتژی رقبا، وضعیت واردات و تولید و ضعیت دلار وغیره همه عواملی تاثیر گذار در قیمت گذاری بر این مبنا هستند.
استراتژی بقا (Survival)
شرایط اقتصادی جامعه ما سالهاست دستخوش تغییرات بسیار زیادی است. از تحریم گرفته تا مشکلات دلار، شرایط اقتصادی به قدری سنگین و سخت است که همه سازمانها و برندها در قیمت گذاری باید همه جوانب را در نظر داشته باشند. زمانی که شرایط اقتصادی جامعه هدف، مناسب نباشد یا اینکه رقابت بسیار شدید باشد ویا خواسته‌های مشتری در حال تغییر باشد، هدف سازمان یا برند، باید بیشتر رویکردی برمبنای بقا باشد. در این شرایط ممکن است برخی از شرکتها حتی زیان را نیز برای مدت کوتاهی تحمل کنند تا شرایط به وضع عادی یا قابل تحمل، بازگردد. بهررو، این استراتژی در دسته استراتژی های کوتاه‌مدت است.
استراتژی کسب سود حداکثری در زمان حال (Maximum Current Profit)
این استراتژی برای سازمانها یا برندهایی که هدفشان کسب حداکثر سود در کوتاه مدت است، مناسب است. این استراتژی عموما زمانی استفاده می‌شود که بازار قابل پیش‌بینی و تا حدی تثبیت شده باشد.
استراتژی کسب سهم حداکثری از بازار (Maximum Current Share)
برای کسب سهم بازار بیشتر، برخی از سازمانها و برنها از استراتژی قیمت گذاری استفاده میکنند. به دست بیاورند؛ زیرا فروش بیشتر باعث می‌شود که هزینه تولید هر واحد محصول کمتر بشود در نتیجه سود بیشتری نصیبشان شود.
استراتژی معرفی محصول منحصربه‌فرد با تکنولوژی خاص (Skimming)
درشرایط خاص، زمانی که سازمانی قصد معرفی محصولی بی‌رقیب به بازار را دارد؛ از این استراتژی بهره می‌برد. در این شرایط سازمان یا برند اطمینان دارد که تکنولوژی خاص و جدیدی دارد که در اختیار رقبا نیست. بنابراین گونه ای از بازار مونوپولی رخ داده و شرایط تعیین قیمت خاص، وجود دارد. این استراتژی عموما معطوف به زمانی است که سازمان یا برند قصد دارد از تمام ظرفیت موجود استفاده کرده و تا شرایط تغییر نکرده سود مناسبی ببرد.
در این استراتژی، سازمان یا برند به عنوان نمونه بازار عمل نموده و رهبری محصول-کیفیت را برعهده می‌گیرد، بنابراین قیمت را نیز بر همین مبنی تعیین میکند. در این حالت محصول خود را در بالاترین کیفیت ارائه داده و این مهم را به عنوان مزیت رقابتی خود اعلام میکند.
در این استراتژی، برند یا شرکت قصد نفوذ به بازار و کسب سهم بیشتر را دارد. بنابراین قیمت محصول خود را پایین‌تر از حد معمول (با کمترین سود) تعیین میکند تا توجه مشتریان را به سمت خود جلب کند. پس از اینکه نفوذ در بازار انجام شد و اهداف تاحد زیادی حاصل شد، قیمت تغییر خواهد کرد. این استراتژی زمانی کارآمد است که مشتریان به قیمت حساس باشند. درواقع با این روش، موانع ذهنی که مشتری درباره محصول دارد از بین رفته و مشتری فرصت می‌یابد محصول را تجربه کند و مشتری آن بماند.
یکی از مثالهای ملموس این استراتژی، اسنپ است. اسنپ در شروع کار خود برای نفوذ در مشتریان، قیمتهای خود را بسیار پایین و حتی رایگان اعلام کرد. بعد از اینکه مخاطبین و مصرف کنندگان آن را پذیرفتند و سهم بازار مناسبی به دست آورد، قیمتها را تعدیل نموده و با قیمت بالاتری فعالیت خود را ادامه داد.
استراتژی قیمت گذاری اقتصادی (Economy pricing)
استراتژی قیمت گذاری اقتصادی، برای تولید و فروش یک محصول، معطوف به روش‌های کم هزینه است. این بدان خاطر است که برند یا سازمان بتواند محصولی ارزان قیمت تولید کند. بوسیله این روش، بخش کم درآمد و ضعیف جامعه نیز به مشتریان آن سازمان یا برند اضافه شده و بازار توسعه خواهد یافت.
عموما استراتژی قیمت‌گذاری اقتصادی، برای سازمانها و برندهای بزرگ کارآمد است. این بدان دلیل است که مصرف کنندگان و خریداران به سازمان یا برند اعتماد دارند و هرچه قیمت پایین‌تر ارائه شود، فروش بیشتری نیز حاصل خواهد شد. اجرای این استراتژی، برای سازمانها و برندهای کوچک، خطرناک خواهد بود زیرا این سازمانها یا برندها، حجم فروش کمی دارند و ممکن است با این قیمت پایین به سودی که می‌خواهند نرسند یا توان زیان دهی را نداشته باشند. همچنین چون این سازمانها و برندها برای افراد کمتر شناخته‌شده هستند، ممکن است مردم فکر کنند که محصول آنها کیفیت و ماندگاری لازم را ندارند.
قیمت گذاری فریمیوم (Freemium Pricing)
استراتژی فریمیوم براین اساس است که ابتدا محصول بصورت رایگان به مشتری ارائه می‌شود. اما به تدریج برای فعال کردن ویژگی‌های اضافی آن مجبور به پرداخت پول شود. از این استراتژی قیمت‌گذاری در دنیای دیجیتال زیاد استفاده می‌شود. در بازی‌ها و نرم افزارهای زیادی این موضوع وجود دارد. مصرف کننده نرم افزار را به صورت رایگان دانلود میکند ولی صرفا میتواند تا چند مرحله جلو برود و برای بقیه مراحل باید هزینه آن را پرداخت کند. حسن این کار این است که مخاطب ابتدا با محصول آشنا می‌شود. از آن استفاده میکند و اگر محصول به دردش می‌خورد برای ویژگی‌های اضافی پول پرداخت میکند. البته در ایران به دلیل وجود تحریم ها و یا عدم وجود قانون کپی رایت، مصرف کنندگان از نسخه کرک شده بیشتر نرم‌افزارها را استفاده میکنند که با اینکه رایگان است، خدمات درستی به مصرف کننده ارائه نخواهد کرد.
قیمت گذاری روانی (Psychological Pricing)
این استراتژی قیمت گذاری بیشتر مربوط به خرده فروشی است. همه ما قیمتهایی که در انتهای آنها عدد 9 وجود دارد را مشاهده کردیم. این موضوع بیشتر تاثیر روانی دارد و تا عدد 9 به صفر تبدیل نشده هنوز در عدد قبلی تصور می‌شود. این استراتژی به روش قیمت‌گذاری عدد فرد (odd pricing) هم شناخته می‌شود.
قیمت گذاری گرفتار کننده (Captive Product Pricing)
استراتژی قیمت‌گذاری گرفتار کننده، مانند استراتژی فریمیوم، مشتری را در دام می‌اندازد. در این روش، قیمت محصول اصلی پایین نگه‌داشته می‌شود ولی مشتری برای استفاده از این محصول ارزان قیمت، مجبور خواهد بود محصولات و خدمات دیگری تهیه کند که قیمت پایینی ندارند. البته با بالارفتن سطح اطلاعات مشتریان این روشها نتیجه خوبی در دراز مدت ندارند.
قیمت‌گذاری پویا- قیمت‌گذاری بر مبنای زمان (Dynamic Pricing / Time-Based Pricing)
در روش قیمت‌گذاری پویا، بیشتر مربوط به محصولات و یا خدماتی است که ارائه آنها به زمان و موقعیتهای خاص بستگی دارد. در این استراتژی، قیمت باتوجه به تقاضا و نیاز افراد، تغییر میکنند. همه ما تجربه این مدل قیمت‌گذاری را در قیمت تورهای مسافرتی، هتلها، بلیطهای هواپیما، قطار و کرایه تاکسی در روزهای بارانی یا ترافیک، دیده‌ایم.
قیمت گذاری مجموعه‌ای (pricing Bundle)
در روش مجموعه‌ای، چند محصول مرتبط را در یک بسته به فروش می‌رسد. عموما قیمت بسته از مجموع قیمت تک‌تک اجزای آن، کتر است. این روش برای محصولات قدیمی‌تر و آن‌هایی که قرار است حذف شوند به کار می‌آید.
قیمت گذاری جغرافیایی (Geographical Pricing)
در قیمت‌گذاری جغرافیایی، محصول در مناطق مختلف دنیا با قیمتهای مختلفی عرضه می‌شود. این تفاوت قیمت طبیعی است چون در برخی نقاط، آن محصول کمیاب‌تر است یا هزینه حمل بیشتری را شامل می‌شود.
قیمت گذاری لوکس (premium pricing)
این استراتژی بیشتر در کالاها و خدمات پرستیژی و لاکچری کارایی دارد. قیمت بالا موجب خواهد شد تا مشتریان خاصی توان خرید کالا و خدمات خاص را داشته باشند.
سازمانها مانند کشورها ابتدا باید ساختارهای خود را درست برنامه ریزی کرده و بر استراتژی پایدار و وفادار بمانند تا در درازمدت نتیجه صبر و ثبات خود را ببینند.
یکی از مثالهای بارز ثبات در مدیریت، تیم ملی فوتبال آلمان است. این تیم بارها قهرمان جهان شده و تقریبا در تمام ادوار جام جهانی، جزو تیمهای نهایی است. این تیم به آرامی و بدون حاشیه از گروههای خود صعود کرده و مراحل بالاتر می‌رود. اما واقعا این همه تکرار در موفقیت چه دلیلی میتواند داشته باشد؟ آیا همه این موارد اتفاقی است؟ آیا برزیلیها که هریک در تکنیک به اندازه یک تیم هستند، از بازیکنان آلمانی تکنیکی تر نیستتد؟ پس چرا موفقیتهای نوسانی دارند و برخی مواقع قهرمان شده و برخی مواقع حتی به جام جهانی به زور وارد می‌شوند؟ آیا باشگاههای آلمان بهتر از لیگ جزیره یا لیگ اسپانیا است؟ اگر اینطور است چرا مسابقات بوندس لیگا به اندازه یک بازی در لیگ ایتالیا یا اسپانیا تماشاچی ندارد؟ پس به نظر می‌رسد موفقیتهای پی‌درپی تیم آلمان، علت دیگری دارد!!
بسیاری از صاحب‌نظران معتقدند که موفقیتهای تیم فوتبال آلمان، نتیجه پیاده سازی و وفاداری به استراتژیهای کلانی است که همراستا با استراتژیهای اقتصادی و سیاسی این کشور هستند. یک تئوری مشهور وجود دارد که معتقد است آلمانها قصد داشتند اقتصاد خود را ترمیم کنند و نظم و انضباط خود را به جهان معرفی کنند و فوتبال برای شناساندن این ویژگی یکی از بهترین ابزارها بود. در حوزه استراتژی خرد هم جوانگرایی، یافتن استعدادهای نو، برنامه‌ریزی، نظم و انضباط از تاکتیکهای اصلی آلمانیها برای حفظ موفقیتهای پیاپی آنها بوده است.
اما مهمترین نکته که در این تئوری‌ها مغفول مانده، مبحث “ثبات در مدیریت” در فوتبال و اقتصاد کلان و خرد آلمان است.
در مدیریت استراتژیک، ثبات مدیریت از جمله عواملی است که میتواند موجبات ثبات سیستم و دستیابی به اهداف را فراهم و حتی تضمین کند. اما چیزی که خصوصا در سازمانها و کشورهای در حال توسعه دیده می‌شود، عدم وجود ثبات خصوصا در حوزه هایی است که به این مهم نیاز وجود دارد.
متاسفانه در کشورهای درحال توسعه، حتی در سطح مدیریت کلان، برنامه ریزی بلند مدت و تعیین چشم انداز، مفهوم خاصی ندارد.
در سازمانها و کشورهای درحال توسعه بعضا مدیران شبانه تغییر میکنند. بنابراین مدیری که یک شبه آمده می‌داند که یک شبه هم می‌رود بنابراین آنچه موجبات موفقیت این مدیر است برنامه‌ریزی کلان نیست (که از جمله وظایف مدیر است) بلکه نتایج کوتاه مدت است. توجه داشته باشید که اگر این دور باطل ادامه داشته باشد تا ابد مدیران می‌آیند و می‌روند بدون اینکه سیستم پیشرفت جدی داشته باشد.
اگر به آمارها دقت کنیم، رییس کنونی فدراسیون فوتبال آلمان ششمین رییس فدراسیون از سال 1949 است. یعنی این فدراسون در طی 70 سال فقط شش رئیس داشتند. یعنی هر دوازده سال یکبار روسای فدراسیون آلمانی تغییر کرده اند. در حالی که این آمار در ایران، سی و پنج رییس فدراسیون طی هفتاد سال است. یعنی تقریبا هر دوسال یکبار روسای فدراسیون ایرانی تغییر کرده اند. در آمار دیگری مشخص می‌شود که تیم ملی آلمان از سال 1926 تاکنون تنها 11 مربی داشته که این آمار در ایران 46 مربی طی هفتادو پنج سال است. یهنی تیم ملی آلمان هر 9 سال یکبار مربی خود را تغییر داده اما تیم ملی ایران بطور متوسط، هر یک سال و نیم یک مربی تعویض کرده است. چگونه امکان دارد یک مربی بتواند در عرض یک سال و نیم، فوتبال کشوری را تغییر دهد.؟!
این موضوع در خصوص مدیریت در سازمانها و کشورها نیز صادق است. کشورها و سازمانهایی که دارای ثبات هستند، موفقیت بیشتری کسب نموده و امکان بیشتری برای دستیابی به برنامه های خود دارند.
پس از بیست سال تحقیق در صنایع و شرکتهای مختلف، دبلیو چان کیم
و رنه مابورنیا موفق به تالیف کتاب ارزشمند استراتژی اقیانوس آبی، شدند. این کتاب
در ایران توسط علیرضا پور ممتاز ترجمه شده و به همت انتشارات آریانا به چاپ رسیده
است. این کتاب در دو نسخه 2015 و 2017 با اصلاحات و اضافات مختلف به چاپ رسیده و
در دسترس علاقه‌مندان قرارگرفته است. نظریه اقیانوس آبی برای اولین بار توسز این
دو دانشمند امریکایی مطرح شد و تجول عطیمی در دانش مدیریت استراتژیک ایجاد نمود.
شرکتهای بزرگی مانند بلومبرگ، اپل، گوگل و غیره سازمانهایی بودند که پیش از مطرح
شدن این نظریه، از این فضا بهره‌برده بودند و بعدها با نامگذاری این نوع استراتژی
توسط کیم و مابورنیا، مشخص شد که این سازمانها تا چه حد پیشرو و نوآور بوده‌اند.
نویسندگان کتاب استراتژی اقیانوس آبی معتقدند که تنها راه پیروزی
در رقابت، تلاش نکردن برای پیروزی در رقابت است. به عبارت دیگر بهترین راه برنده
شدن، شرکت نکردن در رقابت است. به باور آنها بهجای ورود به رقابت خونین در اقیانوس
سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. اما
همان‌طور که بسیاری از این مدیران دریافتند، همین اقیانوس‌های آبی نیز دیر یا زود
سرخ خواهد شد و رقبا به سرعت یا به تدریج، وارد آن می‌شوند. در این وضعیت چه باید
کرد؟ این نکته‌ای کلیدی است که در این کتاب نویسندگان به تفصیل و شرح به آن
پرداخته‌اند. پس از رویکرد سازمانها به این استراتژی، کیم و مابورنیا در نسخه ای
که در سال 2017 منتشر شد، فصل‌هایی جدید به کتاب اضافه کردهاند که در این فصلها،
آنها به مقوله بازسازی یا تجدید اقیانوس‌های آبی پرداخته‌اند.
خواندن این کتاب به تمام افرادی که در زمینه فروش و بازاریابی
فعالیت میکنند، توصیه می‌شود. این کتاب تنها مختص به استراتژیست ها نیست. بلکه
همه مدیران در تمام سطوح و کارشناسان فروش، لازم است تا با مطالعه این کتاب، دید
خود نسبت به شکل و شرایط بازارهای جدید را تغییر دهند.
استراتژی فقل مشتری(Lock-in)، یا قفل فروشنده (Vendor lock)، یا قفل مشتری(Customer lock)، یا قفل اختصاصی یا زنجیربه‌پای مشتری، روشی از بازارداری است که به موجب آن مشتری به کالاها و خدمات یک برند یا شرکت وابسته شده و قادر به استفاده از محصولات یا خدمات برند یا شرکت دیگرب نیست. مطابق این استراتژی، مشتری یا مجبور به ادامه استفاده از یک برند یا خدمات است و یا هزینه قابل توجهی بابت تعویض آن باید بپردازد. این استراتژی در قالب قفل فروشنده (Vendor lock)، توسط یک برند یا سازمان به‌شکلی اجرا می‌شود، که موانعی برای ورود به بازاری خاص ایجاد میکند. بطوریکه ورود به آن بازار بسیار پرهزینه یا غیرممکن باشد و درصورت ورود یک رقیب جدید، ممکن است منجر به اقدام ضد انحصار علیه یک انحصار شود.
در مقاله های قبلی در خصوص بازارهای مونوپولی و الیگوپولی توضیحات لازم ارائه شد. باوجود اینکه این استراتژی ممکن است به ایجاد بازار انحصار یک یا چندجانبه بینجامد، اما مفهوم آن با این بازارها کاملا متفاوت است. در حقیقت بازارهای مونوپولی و الیگوپولی از بالا به پایین ایجاد انحصار میکنند در صورتیکه استراتژی قفل مشتری از پایین به بالا ایجاد انحصار میکند. دربازارهای مونوپولی و الیگوپولی ممکن است ایجاد بازار حاصل قوانین باشد اما در استراتژی قفل مشتری، قدرت از طریق تکنولوژی یا یک راز تجاری خاص، ایجاد می‌شود.
باتوجه به پیچیدگی این استراتژی،
اگر بخواهیم آن را به زبان ساده بیان‌کنیم، باید بگوییم مشتری محصول یا خدمات در
این استراتژی، به گونه‌ای مجبور به استفاده یا ادامه همکاری با برند یا خدمات
مربوطه است و نمی‌تواند به سادگی آن را با برند یا خدمات دیگری عوض کند. چون اولا
ممکن است اصلا جایگزینی برای آن وجود نداشته باشد و ثانیا ممکن است هزینه این
تغییر به قدری برای مشتری سنگین باشد، که اساسا از این کار صرف‌نظر کند.
برای توضیح بیشتر این موضوع را با یک مثال بررسی میکنیم. فرض کنیم قصد تعویض ویندوز کامپیوتر یا لپ تاپمان را داریم. این کار توسط خودمان یا یک متخصص انجام خواهد شد. این ویندوز مثلا از 7 به 10 ارتقاء خواهد یافت و کار به پایان خواهد رسید. اما آیا این فکر را از سرخواهیم گذراند که مثلا به جای ویندوز ، لینوکس نصب کنیم؟ یا مثلا از ویندوز خسته شده‌ایم و قصد داریم سیستم عامل ابونتو نصب کنیم؟ یا فرضا اصلا از ویندوز و ابنتو خسته شدیم و قصد داریم سیستم عامل مکینتاش نصب کنیم؟ فکر کردن به این موضوع هم حتی سخت است. حال فرض کنیم که خستگی ما از سیستم عامل ویندوز به حدی رسیده که تصمیم داریم حتما آن را عوض کنیم. متخصص مربوطه در اولین پاسخ به ما خواهد گفت که برای نصب مکینتاش باید لپتاپ اپل خریداری کنیم. بعلاوه باید اساسا فکر کنیم که آیا فایلهای کاری ما و پروژه‌های ذخیره شده ما و بقیه مدارک دیجیتالی، قابلیت کار برروی مکینتاش را دارند؟ برای ابنتو نیز همین امر صدق میکند. بعداز همه این موارد، باید این فکر را بکنیم که آیا اصلا با سیستم عامل جدید می‌توانیم کار کنیم یا خیر؟. پس در 99درصد مواقع، مانند یک کاربر خوب، ویندوز را نصب کرده و از مایکروسافت تشکر ویژه میکنیم.
واقعیت اینجاست که هزینه تغییر
یک سیستم عامل به قدری بالاست که ما حتی اگر بخواهیم، در بسیاری از مواقع توان
پرداخت آن را نداریم. هزینههای مادی و معنوی و از میان رفتن زمان و بقیه موارد
موجب شده که ما حتی فکر کار با سیستم عامل دیگری را هم نکنیم. این نکته را درنظر
بگیریم که در کشور عزیز ما سیستم عامل ویندوز(به دلیل کرک بودن)، بسیار ارزان قیمت
است و اگر در کشورهای اروپایی زندگی می‌کردیم، قیمتی معادل 199 دلار را برای خرید یک
سیستم عامل باید پرداخت می‌کردیم. بعلاوه اینکه تمام هزینههای معنوی و زمانی را
نیز باید می‌پرداختیم.
همین موضوع برای کاربران اپل نیز صدق میکند. آنها هم برای تغییر سیستم عامل مکینتاش، باید همین هزینه‌ها را پرداخت کنند. سالهاست که برنامه نویسان آزاد جهان با همکاری هم، سیستم عامل کدباز لینوکس(Linux)، را توسعه میدهند و این سیستم به رایگان در اختیار تمام جهان است. این سیستم عامل برای اولین بار توسط لینوس توروالدز با الهام از کد مینیکس در سال ۱۹۹۱ به جهان معرفی شد و از آن سال، هزاران نفر در توسعه آن سهیم بوده‌اند. اما کاربران در جهان بیشتر از دو سیستم عامل مشهور مکینتاش و ویندوز استفاده میکنند. این دو سیستم دارای بازار انحصاری منوپولی یا الیگوپولی نیستند اما بسادگی تمام جهان را بلعیده‌اند. علت این موضوع حتی به سخت‌افزارهایی که در اختیار ماست، نیز بازنمی‌گردد. با اینکه تمام کامپیوترها و لپتاپها امکان نصب لینوکس را دارند، اما در زمان خروج از کارخانه، سیستم عامل اوریجینال مکینتاش و یا ویندوز برروی خود دارند.
این اتفاق به این خاطر رخ داد که
مایکروسافت و اپل به دلیل اینکه دوکمپانی بزرگ و ثروتمند بودند، استراتژی قفل
مشتری را از بدو تولید محصولاتشان استفاده کردند. آنها از دهه هشتاد به بعد، بجز
اینکه کامپیوترهایی که تولید کردند، سیستم عامل خودشان را داشت، نرم‌افزارهای
جانبی تولید کردند که فقط برروی این سیستمهای عامل کار می‌کرد. درگام دوم، این
شرکتها به تمام فروشندگان کامپیوتر و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، آموزش دادند که
برروی پلتفرم این سیستم‌های‌عامل، کار کنند. به عبارت دیگر، این شرکتها هم از ابزار
بازاریابی استفاده کردند و هم از ابزار تکنیکال بهره‌مند شدند. البته در این موضوع،
مایکروسافت موفق‌تر عمل کرد و ویندوز جهانی شد.
هردو این شرکتها، سخت‌افزارهای
خود را با نرم‌افزارهای گوناگون سازگار کردند و مهمتر اینکه نرم افزارهای این دو
شرکت، برروی پلتفرم دیگری، کار نمی‌کرد و یا اگر هم کار می‌کرد، به سختی کار انجام
می‌شد. این موضوع کاربر را از تغییر کاربری، پشیمان می‌کرد. بنابراین کاربران با
استفاده از نرم‌افزارهای مختلف، پی‌درپی از سیستمهای دیگر دورتر شدند و موضوع به
شکلی تغییر کرد که در برخی موارد، استفاده از سیستمهای عامل بصورت قانونی درآمد و
اجبار برای کار با یک سیستم عامل خاص از دبستان تا ادارات دولتی، پیش رفت.
امروزه بسیاری از محصولات یا
خدمات در جهان، از استراتژی قفل مشتری بهره می‌برند اما این دو مورد واضح ترین و
ملموس ترین مثال‌هایی بود که می‌شد در این رابطه به کاربرد. همانگونه که اشاره شد،
این استراتژی با بازارهای انحصاری تفاوت دارد اما بعضا از صفات این بازرها پیروی
میکند. بطور عام دو نوع از این استراتژی وجود دارد استراتژی فقل مشتری بصورت
انحصار خاص و انحصار گروهی.
استراتژی قفل مشتری انحصاری
این استراتژی از تمام قوانین
استراتژی قفل مشتری پیروی میکند. در این مدل، صرفا یک تولید کننده یا خدمات دهنده
خاص، به هردلیل، بازار را کنترل میکند. این مهم میتواند به دلایل مختلفی روی دهد.
مثلا موانعی غیرقابل عبور چه از نظر تکنولوژیک، سیاسی، مالی، حق ثبت اختراع ، راز
مخصوص به یک کمپانی یا فرد، رمزنگاری یا سایر موانع برسرراه رقبا وجود دارد یا اینکه
مشتریان توان تغییر محصول یا خدمات خود را به همین دلایل ندارند. به عنوان مثال،
سوزن درجهان فقط توسط چین تولید می‌شود و هربرندی مربوط به هرکشور دیگر، صرفا نام
تجاری است و توسط چین ساخته شده‌است.
استراتژی قفل مشتری گروهی
این مدل نیز مانند مدل قبل، از
تمام قوانین استراتژی قفل مشتری پیروی میکند با این تفاوت که در این مدل، مشتریان
یک بازار، صرفا توسط چند تولید کننده یا عرضه کننده به صورت دسته‌جمعی قفل شده‌اند.
این تولیدکنندگان یا عرضه‌کنندگان، بخشی از بازار و سیاستهای آن را از طریق یکدیگر
پوشش میدهند و امکان حضور رقبای دیگر از طرف خریدران و یا بازار، وجود نخواهد
داشت. ممکن است به دلایلی که در فوق ذکر شد و یا به دلیل عدم صرفه ورود به بازار از
نظر اقتصادی، امکان مقاومت در برابر انتخاب، وجود نداشته باشد.
از نظر قوانین حقوق بشر، این مهم، بی‌توجهی به اختیار افراد تلقی می‌شود، اما توجیه تولیدکنندگان و یا عرضه کنندگان این است که بازار باز است و هرکسی که میخواهد میتواند وارد شود اما مشتریان به لحاظ واقعی امکان انتخاب محصول جدید را ندارند. فراموش نکنیم که تولیدکنندگان در استراتژیهای قفل گروهی، همواره سیستم پارامتر توزیع در سهم بازار را بررسی میکنند و شرایط را برای ورود رقبا تنگ تر هم میکنند. کنترل سیستم توزیع، شامل پارامترهایی است که نتایج آن برای مدل‌سازی توسط معادلات به کار گرفته می‌شود.
استفاده از ریاضیات برای قفل
مشتری، پدیده‌ایست که سالهاست توسط این شرکتها، بکارگرفته می‌شود. معادله ایجاد
قفل بصورت ساده بدین شکل است که باید هزینه مقاومت، بیشتر از هزینه پیوستن باشد. فراموش
نکنیم که این مهم به تنهایی و به دلیل عدم وجود انتخاب دیگر، موجب بازخورد مثبت در
مشتری نخواهد شد و محصول و خدمات در این استاتژی باید به قدری قوی و کامل باشد که
مشتری احساس نکند که زندانی شده است. مشتری، صرفا در یک زندان سیال، در حال لذت
بردن از آزادی انتخاب خویش بماند.
موضوع مهمی که در این استراتژی
وجود دارد این است که تاحد ممکن این کار باید از پایین به بالا صورت‌گیرد و
استفاده از ابزارهای کنترلی، مانند ثبت اختراع و محدودیت‌های قانونی، هم قابل
شکستن هستند و هم دوره انقضاء دارند. بعلاوه اینکه با رشد روزافزون فناروری، خطر
ظهور یک غول که به تنهایی بتواند همه هزینههای تغییر را بپردازد، وجود دارد.
تکنولوژی‌هایی که امروزه به رایگان از آنها استفاده میکنیم، روزی انحصارا در
اختیار یک شرکت یا فرد خاص بودند اما با اتمام دوره آنها، این انحصار نیز به اتمام
رسیده است. به عنوان مثال بسیاری از قالبهای وب، فرمتهای ذخیره فایل GIF ، Adobe
Flash و H.264 نمونه‌هایی هستند که روزی ثبت و در اختیار یک کمپانی خاص بودند ولی
امروزه کاملا آزاد و باز هستند. به عبارت دیگر شرکتهایی که با این استراتژی کار میکنند،
دیگر به فکر یافتن ماهی یا نهنگ درون اقیانوس نیستند، آنها حتی به دنبال یک
اقیانوس جدید هم نیستند، آنها یک اقیانوس می‌سازند و ماهی‌ها و نهنگ‌ها را برای
صید بقیه، در آن رها میکنند.
برخی از نمونه‌های قفل
مشتری
اپل که در ایجاد و پیاده سازی
قفل سخت‌افزاری و نرم‌افزاری، مشهور است. اپل با استفاده از این تاکتیک بازاریابی،
محصولاتی مانند اپل استور، فروشگاه موسیقی iTunes را ابداع کرد. بعلاوه برای تکمیل آن سخت‌افزارهایی(iPod یا iPhone)، ساخت که صرفا از این فروشگا تغذیه شده و تنها
پخش کننده موسیقی این محصولات بودند.
سیستم خدمات مشتری فروشگاههای خرده‌فروشی
سوپرلاکچری(Nordstrom)، نمونه‌ای از این استراتژی است. گرچه این
فروشگاه در بازار گوشه‌ای فعالیت دارد، اما موفق شده مشتریان خود را به خوبی قفل
کند. نوردسروم فروشگاههای زنجیره‌ای لوکس
بین‌المللی است که ابتدا از ایالات متحده کار خود را آغاز کرد. این فروشگاهها، تجربه
خدمات مشتری را دوباره تعریف کرده است. این فروشگاهها با ارائه یک سرویس استثنایی،
برروی ارزش گذاری به زندگی مشتریان وفادار خود کار کردهاند. استراتژی بازاریابی
این فروشگاهها نیز استراتژی “قفل کردن” آنها توصیف شود. شعار این
فروشگاهها کسب رضایت صددرصد مشتریان است و این کار را با تضمین بازگشت کالا بدون
قید و شرط حتی سالها بعد از استفاده، انجام میدهد. این موضوع، چیزی است که بسیاری
از شرکتهای خرده‌فروشی دیگر سعی در تکرار آن دارند، اما به سختی برندی توانسته موفقیت
نوردسروم را کسب کند.
شرکت گوگل نمونه موفق دیگری در
این زمینه است. اگرچه گوگل بارها و بارها موضع خود را اعلام کرده و رسالت خود را
کمک به زندگی بهتر بشریت و کار به نفع مصرف کنندگان، اعلام کرده است، ولی هیچگاه
دست از خرید موتورهای موفق جستجوگر و یا نرم‌افزارهای مسیریاب موفق جهان، برنداشته
تا در این بخش یکه و تنها باشد. گوگل با ارائه سیستم عامل(Android)، جای خالی سیستم عامل برای شرکتهای رقیب اپل را پر کرد و امروزه
همان رقابت ویندوز و مکینتاش، امروز به طرز شدیدتری میان کاربران اپل و اندروید
وجود دارد.
فرامرز عیب پوش
منابع و ماخذ:
Arthur, W. B. “Competing technologies,
historical events lock in strategy.
David, P. A. “Clio and the economics
of QWERTY”. American Economic Review
Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E.
“Path dependence, lock-in and history”
Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E.
(1998). “Path Dependence” entry”
Liebowitz, S. J.; Margolis, Stephen E.
(1990). “The Fable of the Keys”.
اقیانوس آبی (blue ocean ) و اقیانوس قرمز(red ocean ) به چه معنا هستند؟
استراتژی اقیانوس آبی(blue ocean strategy)، نام نظریه‌ای در حوزه استراتژی است که از کتابی با همین عنوان گرفته شده. این کتاب در سال ۲۰۰۵ کتابی تحت عنوان راهبرد اقیانوس آبی برای اولین بار منتشر شد. تالیف این کتاب، حاصل بیست سال تحقیق پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا در صنایع و شرکتهای مختلف است.
این کتاب تحولی شگرف در حوزه مدیریت استراتژیک ایجاد کرد و در کمتر از یک سال، میلیون‌ها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت در طی ۱۰۰ سال گذشته‌است، این رویکرد بکارگیری پیروی هم‌زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه می‌باشد. در عین حال، مجموعه‌ای از متدولوژها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی‌رقیب را در اختیار سازمانها قرار میدهد.
امروزه موضوع بسیار مهمی که برذهن
بسیاری از مدیران جهان سیطره دارد، پارادایم رقابت در فضای کسب و کار است. این مدیران،
تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را در پیشی گرفتن از رقبا و گرفتن سهم بیشتر
از بازار تقاضای موجود می‌دانند. آزاد شدن ذهن مدیران از این پارادایم، نیازمند دیگر
گونه نگریستن به مفهوم استراتژی است. بحث استراتژی اقیانوس آبی نیزحول مفهوم رقابت،شکل
گرفته است. چان کیم و مابورنیا با ارائه این نظریه، به جهان نشان دادند که نگاه
آنها به موضوع رقابت، با نگاه و الگوی رایج در بازاریابی و فروش تفاوت دارد. یکی
از مهمترین مباحثی که آنها مطرح کردند این بود که بهترین استراتژی برای موفقیت در
رقابت این است که اساساً وارد رقابت نشویم. در نگاه اول ممکن است این حرف کمی عجیب
به نظر برسد. اما نباید فراموش کنیم که کتاب استراتژی اقیانوس آبی، مجموعه‌ای از
دستورالعمل‌ها، توصیه‌ها و راهکارها را نیز در این زمینه در اختیار خواننده قرار میدهد
تا اثبات کند که این نظریه امکان‌پذیر است.
چان کیم و مابورنیا معتقد هستند که تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است و به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ، باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. به عبارت دیگر، به جای گرفتن سهم بیشتر از کیک، باید به دنبال بزرگتر کردن کیک بود. در ادامه این مقاله، به تشریح این دو فضای نمادین در کسب و کار، خواهیم پرداخت. آنچه این نظریه را ارزشمند می‌سازد ارائه چارچوب‌های عملی و تحلیلی، علی‌الخصوص برای تدوین راهبرد برای محیط‌های متلاطم نظیر کشور عزیزمان است.
چان کیم و رنه موبورنه، با ارائه
این نظریه، انقلابی در عرصه مدیریت و استراتژی سازمان ایجاد کردند. آنها رویکردی
بدیع را در عرصه کسب‌وکار مطرح نمودند. این رویکرد، با انتقاد از الگوی حاکم در
عرصه تفکر استراتژیک که مبتنی بر حضور در مهلکه رقابت، مواجه مستقیم و جاری شدن
خون و نهایتاً شکل‌گیری اقیانوس قرمز (اقیانوسی از خون) است، فلسفه جدید و
نوآورانه‌ای را پیشنهاد می‌نمایند که بر مبنای آن، کسب‌وکار در شرایطی مسالمت آمیز،
به دور از رقابت‌های خونین و در پهنه اقیانوس آبی صورت می‌گیرد. از آنجا که این
تئوری، بسیاری از مفروضات تفکر غالب در عرصه کسب‌وکار را به چالش می‌گیرد، اشراف
برآن، میتواند افق‌های جدیدی را پیش روی رهبران، مدیران و استراتژیست‌های سازمان
قراردهد. همانگونه که در مقاله تعریف استراتژی شرح داده شد، استراتژیهای سازمانها
برگرفته از مدلهای نظامی است که مبتنی بر مقابله و مواجه است. وقتی کسب‌وکارها
درگیر رویارویی مستقیم می‌شوند، صحنه مبارزه شلوغ می‌شود و همه طرف‌های درگیر با
کاهش سهم بازار، کاهش رشد و افت سود مواجه می‌شوند.
اقیانوس قرمز چیست؟
کیم و مابورنیا، برای توصیف وضعیت
رقابتی از یک استعاره مفهومی استفاده میکنند. آنها فضاهای رقابتی را اقیانوس‌های
قرمز (خونین) می‌نامند. اقیانوس قرمر در حقیقت جاییست که رقبای بسیار در آن حضور
دارند و رقابت شدید برای کسب سهم بازار به جنگ و خونریزی بدل شده و فضای این
اقیانوس خونین و قرمز است. در این نظریه، جهان کسب و کار به دو فضای متمایز تقسیم شده
که این دوفضا را اقیانوس های آبی و قرمز نامیده‌اند. اقیانوس قرمز شامل همه‌ی صنعت‌هایی
است که امروز وجود دارند و بازارهایی که به خوبی شناخته شده‌اند. در اقیانوس قرمز،
مرز صنایع تعریف شده و به رسمیت شناخته می‌شود. همه بازیگران این صحنه نیز، قوانین
رقابتی را می‌دانند و پذیرفته‌اند.
در چنین بازارهایی، بازیگران برای پیشی گرفتن از یکدیگر، می‌کوشند تا سهم بیشتری از تقاضای موجود را به دست بیاورند و از آن خود کنند. هر چه تعداد بازیگران و حجم عرضه آنها افزایش پیدا میکند و تراکم در این صنعت‌ها بیشتر می‌شود، فرصت رشد و حاشیه سود کاهش پیدا میکند. محصولات به کامودیتی تبدیل می‌شوند و افزایش شدت رقابت، آب این اقیانوس را خونین میکند. تصمیم‌ها و انتخاب‌ها در اقیانوس قرمز، در بهترین حالت به بهینه‌سازی فعالیت‌های موجود منتهی می‌شود و دربدترین حالت، منجر به رقابت در قیمت گذاری یا کاهش کیفیت محصول خواهد شد.
اقیانوس آبی چیست؟
مطابق این تئوری، اقیانوس آبی را
در مقابل اقیانوس قرمز درنظر گرفته و به این‌صورت زیر تعریف می‌شود. اقیانوس‌های
آبی، همه صنایعی هستند که امروز وجود ندارند و طبیعتاً فضای بازارهای آنها نیز
ناشناخته است. در چنین اقیانوس‌هایی، تقاضا باید خلق شود. چون هنوز تقاضایی وجود
ندارد که کسب و کارها برای تصاحب سهم بیشتری از آن، با یکدیگر رقابت کنند. کسب و
کارها به اقیانوس های خونین عادت کردهاند. نکته مهمی که مطرح‌کنندگان بحث
استراتژی اقیانوس آبی به آن اشاره میکنند، عادت کردن کسب و کارها به این اقیانوس‌های
خونین است. و عادت به تفکر جدید و متفاوت بسیار سخت است.
کسب و کارها بصورت روتین، عادت
کردهاند رقابت کشنده و شدید را به عنوان واقعیت اجتناب‌ناپذیر بازار بپذیرند.
همواره درپی کاهش هزینه باشند تا بتوانند قیمتهای بهتری پیشنهاد دهند و هزینههای
منابع انسانی خود را کاهش دهند یا برای جذب نیروی انسانی قوی‌تر (برای ادامه دادن
به همان کار گذشته) تلاش کنند. همچنین عادت کردهاند که با سرمایه گذاری بیشتر در
فعالیت‌های موجود، مقیاس خود را افزایش میدهند تا با صرفه جویی ناشی از مقیاس هزینههای
خود را کاهش دهند.
می‌توان گفت در اقیانوس قرمز،
بخش مهمی از رقابت‌ها بر سر کاهش هزینه و ایجاد ارزش است؛ در حالی که درنظریه
استراتژی اقیانوس آبی، نوآوری در ارزش اصل موفقیت است. طبق آماری که موسسه فوربس
منتشر کرد، درآمدکسب‌وکارهایی نظیر تلفن همراه و بیوتکنولوژی تا سی سال پیش برابر
با صفر بود. یعنی این کسب و کارها اساسا در آن زمان وجود نداشتند. یا اگر به همین
چند سال پیش بازگردیم، اپلیکیشن های تلفن همراه تا پیش از سال 2005 اصلا وجود
نداشتند در حالی که این موارد مصادیقی بارز از اقیانوس آبی محسوب می‌شوند.
گامهای پاده‌سازی استراتژی
اقیانوس آبی
هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد
کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلاً وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام و بی‌تلاطم
را پیش‌روی ایجاد کنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد. برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی‌کلان،
امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری
کند. صنایع فعال در اقیانوس آبی نسبت به صنایعی که در آنها رقبا با یکدیگر مواجه
مستقیم دارند، سودآورتر هستند.
پیاده‌سازی این استراتژی به هیچ
عنوان ساده نیست و در برخی مواقع خطرات زیادی هم دارد. استراتژی اقیانوس آبی باید
منجر به ایجاد یک ارزش نوآورانه برای مشتریان شود. این ارزش نوآورانه در قالب محصول
پیشرفته همراه با صرفه اقتصادی و کارایی بیشتربرای مشتری است. نظریه‌پردازان این
تئوری، برای پیاده سازی استراتژی اقیانوس آبی، گام‌هایی را معرفی کردهاند که بشرح
زیر است.
گام اول_بازسازی مرزهای بازار
گام اول بازسازی مرزهای بازار
است. در این گام باید چارچوب‌ها و مفروضات حوزه کسب‌وکار، به چالش کشیده شده و دوباره
تعریف شوند.
گام دوم _ بیگ پیکچر
در گام دوم باید بر تصویر بزرگ
تمرکز کرد. این به آن معناست که نباید سازمان یا استراتژیست‌ها بیش از حد درگیر
آمار و ارقام و موارد خرد شوند تا از مسائل کلی، جهت گیری‌های کلان و موقعیت بازار
خود غافل بمانند.
گام سوم _ عبور از تقاضای موجود
گام سوم، فراتر رفتن از تقاضای
فعلی است. برای این‌کار باید به جای آن که صرفاً بر برآورده کردن نیازهای فعلی
مشتریان تمرکز شود، نگاه به آینده باشد. نگاه به آینده، به معنای تحلیل مشتریان
بالقوه و نیازهای آتی آنها در آینده محتمل است.
گام چهارم – رعایت توالی استراتژیک
این گام رعایت توالی استراتژیک
است. درخصوص توالی نوشتن برنامه استراتژیک در مقاله استراتژی چیست توضیحات لازم
ارائه شده است. در این گام ضروری است در خصوص آنچه سازمان قصد ارائه‌اش را دارد،
به سوالاتی همچون “چرا کسی باید این محصول را خریداری کند؟”، “آیا
قیمت آن مناسب است؟”، ” آیا مانعی در راه موفقیت محصول در بازار وجود
دارد؟” با رعایت ترتیبات استراتژی، پاسخ داده شود.
گام پنجم _ عبور از موانع درون‌سازمانی
گام پنجم، چیرگی بر موانع درون‌سازمانی
است. این موانع عمدتاً ناشی از ترس و محافظه‌کاری مدیران نسبت به ورود به حوزه جدیدی
از کسب‌وکار است که با ادبیاتی متفاوت اداره می‌شود.
گام ششم _ اجرا
گام نهایی، اجرایی کردن استراتژی است. برای این منظور بهتر است اجرای استراتژی، در چهارچوب یکی از فرایندهای موجود سازمان درآید. همچنین ضروری است با توجه به ماهیت مخاطره‌آمیز ورود به این عرصه، فضایی از اعتماد درون سازمان ایجاد یا تحکیم شود.
