مدیر یا مربی!

امروزه درادبیات مدیریت؛ استفاده از واژه‌هایی نظیر “رهبر”، “منتور” و خصوصا “کوچ” یا “مربی”، بسیار رایج شده است و در سازمانها به گوش می‌خورد. گرچه که این واژه ها سالهاست که در ادبیات مدیریت بین‌المللی مورد استفاده قرار می‌گیرند؛ اما هنوز در ادبیات مدیریت ما، کمی جدید و شاید عجیب هستند.

یکی از مشکلات دیگری که واژه‌های مدیریتی در ایران دارند، ترجمه غلط یا به‌کارگیری غلط این واژه ‌ها بجای یکدیگر است. مدیریت نیز مانند فرهنگ، مملو از غلط‌های مصطلح است، اما فراوانی بکارگیری یک لغت، دلیل بر درست بودن آن نیست.

نمونه بارز این غلط‌های مصطلح، اشتباه گرفتن یا یکی دانستن “کوچ”، با “لیدر”، است. بسیاری از مدیران نیز واژه کوچ”، یا مربی”، را با “رهبر”، اشتباه گرفته و یا آنها را یکسان قلمداد می‌کنند. گرچه که بسیاری از خصوصیات این واژه ها ممکن است یکسان باشد، امادر حقیقت این واژه ها کاملا از لحاظ ماهوی، باهم تفاوت دارند. در این مقاله، تفاوت بین “مدیریت”، “رهبری”، “منتورینگ” و “کوچینگ”، را مورد بررسی قرار خواهیم داد و خصوصیات هریک را ذکر خواهیم کرد.

مدیریت(management)

واژه مدیریت(management)، برگرفته از ریشه”دَوَرَ”، در عربی به معنای لغوی گرداندن یا گردانندگی است. مدیریت در فارسی به معنای از اداره یک سازمان، اعم از یک تجارت، یک سازمان غیرانتفاعی یا یک نهاد دولتی است.

مدیریت؛ شامل فعالیت‌های تعیین استراتژی یک سازمان و هماهنگی تلاشهای اعضای آن برای تحقق اهداف خود از طریق استفاده از منابع موجود، مانند منابع مالی، طبیعی، فناوری و انسانی است. اصطلاح “مدیریت”، در حالت عام به افرادی اطلاق می‌شود که یک سازمان را اداره می‌کنند.

امروزه مدیریت، به عنوان یک رشته دانشگاهی نیز در دانشگاه‌ها تدریس می‌شود. به طور معمول، در سازمانها سه سطح کلی از مدیران وجود دارند. این سطوح، بصورت سلسله مراتبی در یک ساختار هرمی تعریف می‌شوند. مدیران ارشد، مانند اعضای یک هیئت مدیره و مدیر عامل، که به عنوان مدیران اصلی شناخته می‌شوند. این مدیران عموما اهداف استراتژیک سازمان را تعیین می‌کنند و در مورد نحوه عملکرد کل سازمان تصمیم می‌گیرند. مدیران ارشد عموماً در سطوح نیمه اجرایی هستند و مدیران میانی را که مستقیم یا غیرمستقیم به آنها گزارش می‌دهند، هدایت می‌کنند.

مدیران میانی، همانگونه که از نامشان پیداست، در میان هیئت مدیره و مدیران غملیاتی قرار دارند. این مدیران مانند مدیران شعب، مدیران منطقه، مدیران ناحیه‌ و مدیران بخش‌، و مدیران کارخانه و مدیرانی نظیر این موارد هستند. این مدیران به مدیران عملیاتی که در خط مقدم هر سازمانی فعالیت می‌کنند، جهت می‌دهند. مدیران میانی اهداف استراتژیک مدیران ارشد را به مدیران خط مقدم اطلاع داده و راههای رسیدن انها به این اهداف را ترسیم کرده و موانع آنها را در سازمان و بیرون سازمان، رفع می‌کنند.

مدیران میانی، به عنوان “مدیران عملیاتی”، نیز شناخته می‎شوند. این مدیران مانند سرپرستان و مدیران اجرایی در خط مقدم تولید، فروش یا امور اداری قرار دارند. بیشتر این مدیران در اجرا فعالیت دارند. مسئولیت این مدیران بیشتر نظارت و راهبری کارکنان است. آنها نیمی در اجرا کمک می‎کنند و نیم دیگر در بخش راهنمایی کارکنان، فعالیت می‌کنند.

در سازمانهای کوچک، مدیران ممکن است دامنه فعالیت بسیار گسترده‌تری داشته باشند و ممکن است چندین نقش یا حتی همه نقشهایی را که معمولاً در یک سازمان بزرگ مشاهده می شود را برعهده بگیرند. به هررو، تعریف مدیریت به دلیل قدیمی بودن و جا افتادگی موضوع، کمی مشخص‌تر و تعیین شده تر از از بقیه اصطلاحات در دانش مدیریت است.

رهبری(leadership)

واژه “رهبری”، کمی بعدتر از سیاست وارد مدیریت شد. با اینکه سابقه این واژه، بسیار تاریخی و قدیمی است، اما در دانش مدیریت، واژه‌ای جدید محسوب می‌شود. رهبری هم یک حوزه تحقیقاتی است و هم یک مهارت عملی. اگر بخواهیم تعریفی برای رهبری ارائه کنیم، باید گفت رهبری توانایی یک فرد، گروه یا سازمان برای “هدایت”، تأثیرگذاری یا متقاعدسازی سایر افراد، تیم‌ها یا سازمان‌هاست. عموما در ادبیات تخصصی مدیریت، رهبری، یکی از اصطلاحاتی است که بسیار مورد مناقشه قرار می‌گیرد.

دلیل این موضوع، غالبا وجود دیدگاههای مختلف مدیریتی است. همانگونه که درسیاست، رویکردهای شرقی و غربی در زمینه رهبری باهم تفاوت دارند، در مدیریت نیز دیدگاههای غربی، شرقی و اروپایی باهم همسو نیستند. اما موضوعی که تقریبا همه برآن توافق دارند، این است که برای اینکه “شایستگی” رهبری حاصل شود، نیاز است تا “دانایی”، :”توانایی” و همچنین”مهارت” مربوط به آن وجود داشته باشد. نقصان هریک از این شرایط، رهبر را به مدیر تبدیل خواهد نمود.

در رویکرد غربی، رهبری به عنوان فرایند تأثیر اجتماعی تعریف می‌شود که در آن فرد می‌تواند برای انجام یک کار مشترک، به سایرین، کمک و پشتیبانی کند. درنگاه مدیریتی سنتی، رهبری نقش یا اقتدار یک فرد در متقاعدسازی انجام کاری توسط عموم است.

در دانش جدید مدیریت، خصوصیات رهبری افراد، با ویژگی‌ها، تعامل موقعیتی، عملکرد، رفتار، قدرت، بینش و ارزش ها،کاریزما و هوش انها تناسب داشته و سنجیده می‌شود.

یکی از مشکلات سازمانهای امروزی، نگاه تکنولوژیکی و فنی به رهبران و مدیران است. مدیران و رهبران هرچه به سطوح بالاتر برسند، بیشتر باید خصوصیات رهبری داشته باشند تا خصوصیات فنی. به عنوان مثال، درسازمانها افراد پس از این که در صلاحیت‌های فنی در یک نقش کارشناسی خوب درخشیدند، به مقام استادی ترقی پیدا می‌کنند. سپس باتوجه به توان فنی در خصوص نوع کار سازمان، به مدیریت سطوح بالاتر می‌رسند.

مثلا یک کارشناس فروش خوب، به سرپرستی فروش منسوب می‌شود و یک سرپرست فروش خوب، به مدیریت فروش ارتقا می‌یابد. درشرکتهای تکنولوژیکی، مثلا یک مهندس نرم‌افزار خبره، نقش مدیر پروژه را برای مدیریت برنامه‌نویسان دیگر بر عهده می‌گیرد، یا یک حسابدار موفق به نقش حسابرس یا مدیریت حسابداری ارتقاء می‌یابد. در ورزش، یک فوتبالیست ماهر، به نقش مربی ارتقاء پیدا می‌کند.

موضوع اصلی چالش اینجاست که آشنایی با دانش، مهارت و توانایی مدیریت، به هیچ عنوان موضوع سنجش این افراد قرار نمی‌گیرد، به همین دلیل است که بسیار کم اتفاق می‌افتد که یک بازیکن سرشناس، مربی خوبی هم باشد و حتی بالعکس ان بسیار صادق بوده که مربیان بزرگ امروز، در زمان بازی خود، بازیکنی معمولی بودند و یا برخی از آنها بازیکن خوبی هم نبودند اما در مربیگیری، بسیار زبردست هستند. این همان تفاوت اصلی مدیر با رهبر و مربی است. صرف وجود جنبه فنی، مدیریت را به مدیریتی موفق بدل نخواهد نمود. همچنین توان مدیریت فنی، بسیار متفاوت از صلاحیت رهبری دیگران است.

منتورینگ(mentoring)

واژه “منتورینگ”، نیز یکی از واژه‌های باستانی و اساتیری است که قدمت بیسیار بیشتری از دانش مدیریت دارد اما به تازگی نقش مهمی در دانش روز مدیریت یافته است. سابقه این واژه به اساطیر یونان باز می‌گردد. منتور در اساطیر یونانی نقش یک مشاور است که از تجربیات و دانش خود برای ارتقا و رشد ذهنیت راهرو استفاده می‌کند. “منتور”، یکی از دوستان ادیسه بود که نقش مرشد تلمیخوس(پسر ادیسه)، را برعهده داشت.

منتورینگ بسیار شبیه مربیگری است اما تفاوتهایی با آن دارد. منتورینگ به عنوان ابزاری برای توسعه افراد و انتقال دانش در روابط شخصی و فعالیتهای اجتماعی آنها استفاده می‌شود. در منتورینگ، فردی با تجربه مدیریت و رهبری و دانش حوزه خاص به عنوان “منتور”، توصیف شده و در مراحلی فردی دیگر که نیاز به آموزش و اهبری دارد را به عنوان”منتی(menti)”، توسعه می‌دهد.  به رابطه بین این دوفرد، رابطه منتی و منتور(menti and mentor)، اطلاق می‌شود.

یکی از اهداف این موضوع، حمایت از راهبر با آموزش و توسعه فردی بواسطه ایجاد پیشرفتهای شخصی یا تخصصی در وی است. این موضوع مواردی آموزش، شغل، تکنیکها، کمک به رشد در اوقات فراغت و از همه مهمتر، رشد شخصی و معنوی فرد را شامل می‌شود.

در ادبیات و تاریخ فارسی، مدل‌های روابطی مانند “استاد” و شاگرد”، “مرشد” و “رهرو”، “مراد” و “مرید”، “پیر” و “سالک”، “شیخ” و “طلبه”و نمونه های دیگر، وجود داشته و یکی از بارزترین و مشهورترین این روابط، روابط بین “حضرت شمس” و “حضرت مولانا”، است که درنتیجه آن، تعدادی از ارزشمندترین آثار ادب پارسی، متولد شده است . در ادبیات فارسی از این اساتید در برخی اوقات در نقش مربی و دربرخی اوقات در نقش منتور، یاد شده است.

کوچینگ(coaching)

واژه “کوچ(coach)”، یا “مربی”، بسیار شبیه منتورینگ است اما تفاوتهایی با آن دارد. مربیگری نوعی آموزش پیشرفت است که در آن یک فرد باتجربه و دانشمند(مربی)، با ارائه آموزش و راهنمایی، به فرد یادگیرنده در دستیابی وی به یک هدف شخصی یا دسته جمعی خاص حمایت می‌کند. تفاوت منتور و مربی تقریبا بسیار اندک است و بسیاری این دو را یک موضوع تلقی می‌کنند اما مربی در کنار فرد برای اجرا حضور دارد ولی منتور اموزش را ارائه نموده و فرد به تنهایی ان را اجرا خواهد کرد.ممکن است اموزشهای منتور، سالها بعد از مرگ وی اجرا شود اما مربی در اجرای آموزهایش حضور دارد.

مربیگری می‌تواند به عنوان یک رابطه غیررسمی بین دو نفر شکل گیرد که یکی از آنها تجربه و تخصص بیشتری نسبت به دیگری دارد و به دیگری مشاوره و راهنمایی داده و وی را در اجرای آن کمک می‌کند. مربی سعی دارد به جای تمرکز برروی اهداف کوچک و وظیفه محور، برروی اهداف کلی تر یا توسعه کلی فرد به همراه توسعه فنی او تمرکز کند.

در این مقاله قصد داریم برخی از صفات و خصوصیات مهم یک مربی را مورد بررسی قرار دهیم. این صفات و خصوصیات، از عملکرد مربیان بزرگ، چه در سازمانها و چه در ورزش گرفته شده است. یکی از مثالهای بارز مربیان موفق؛ “پپ گواردیولا”، است که به وی لقب “افسانه” هم داده اند. او با شیوه مربیگیری خاص خود، توجه جهان را به خود جلب نموده و امروزه بسیاری از سازمانها از اموزه های او الگوبرداری نموده اند. در این بخش، برخی از این خصوصیات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

هم دلی

مربی فردی همدل است مربی، مانند یک انسان به افراد تیمش نگاه می‌کند. نگاه او با نگاه مدیران، تاحد زیادی تفاوت دارد. مربی کاملا درک می‌کند که چه موضوعاتی، افراد را درگیر خود نموده و سعی می‌کند که این موضوعات را به نحو احسن به همراه خود اعضای تیم، حل کند. بدیهی است که‌ این رویکرد، موجب افزایش بازدهی افراد خواهد شد.

فردی که دچار مشکلی باشد، به سختی می‌تواند در یک سیستم به صورت درست و کارآمد همکاری داشته باشد، بنابراین مربی مانند یک عضو خانواده به فرد نگاه کرده و مشکلات او را مشکلات تیم تلقی می کند. مربی به معنای حقیقی “همدلی از همزبانی بهتر است”، را سرلوحه مدیریت تیم خود قرار می‌دهد.

مشخص کردن اهداف معنوی به جای مادی

اگر نگاهی به روش مدیران یا مربیان باشگاه‌های بزرگ بیاندازیم، درخواهیم یافت که این مربیان، بیشتر از اینکه اهداف قهرمانی را برای تیم و هواداران تیم ترسیم کنند، سعی در قرار دادن اهداف بزرگتری برای آنها دارند. اغلب این اهداف از جنس مادی نیست. با وجود اینکه قهرمانی، یا داشتن تعداد گل‌های بیشتر، یکی از ارزشمند‌ترین موضوعاتی است که تیم ها می‌توانند به آنها دست یابند، اما مربیان بیشتر از اینکه به این موضوع فکر کنند به ارزش هواداران تیم و کسب افتخارات در بلندمدت و بزرگ کردن نام باشگاه یا تیم فکر میکنند و بر این اهداف تکیه می‌کنند.

بدیهی است که مربیان در سازمانها، به هر صورت باید به اهداف مادی دست پیدا کنند چون هر سازمانی در صورت عدم دستیابی به اهداف مادی، امکان ادامه حیات و بقا نخواهد داشت. اما در صورتی که افراد در یک تیم همه دست به دست هم دهند تا افتخار برای سازمان یا تیم خود کسب کنند، در کنار آن اهداف مادی نیز قابل دسترس خواهد بود. مربیان سعی می‌کنند که ارزش ها را به تیم برگردانند و از نیروهای خود “قهرمان”، بسازند.

تفاوت در نحوه ارتباط با تیم

اگر در بازی فوتبال مربیان بزرگ را در کنار زمین دیده باشیم، در هنگام گل زدن رفتارهای آنها بسیار دیدنی است. آنها برخی از اوقات حتی از فردی که گل را به ثمر رسانده نیز، بیشتر خوشحالی می‌کنند. این نحوه برقراری ارتباط با افراد تیم و همذات پنداری با آنها، روش ارتباط‌گیری مربیان است. مربی به گونه‌ای با افراد تیمش ارتباط برقرار می‌کند که آنها وی را یکی از اعضای تیم تلقی می‌کنند.

همچنین اعضای تیم مربی را مدیر یا رئیس خود نمی‌بینند، بلکه مربی را دوست دارند و به وی احترام می‌گذارند و همواره در تلاش هستند تا راهنمایی‌های مربی را به نتیجه رسانده و به خصوص وی را خوشحال کنند. اینکه کارکنان یا اعضای تیم، بخواهند فردی را خوشحال کنند، تنها در صورتی امکان پذیر است که او را دوست داشته باشند و با وی ارتباطی صمیمی و تاثیرگذار برقرار کرده باشند. افراد عموماً با روسا و مدیران خود چنین ارتباطی برقرار نمی‌کنند. این ارتباط انسانی و دوستانه، تنها با یک دوست و مربی امکان پذیر است.

انسانی بودن ارتباط

همانگونه که اشاره شد روابط انسانی یکی از مهمترین اصول در مربیگری است. مربی روابط خطی و از بالا به پایین با اعضای تیمش ندارد بلکه رابطه وی کاملاً انسانی و از جنس احساسات و عواطف و انتقال تجربه و دانش است. حتی خوشحال شدن و خشمگین شدن مربی نیز با مدیران تفاوت دارد. مدیران عموماً سعی می‌کنند تا خوشحالی و ناراحتی خود را بروز ندهند و کارکنان آن احساسات آنها را مشاهده نکنند.

اما در خصوص مربیان دقیقا موضوع برعکس است. مربیان احساسات خود را به نمایش می‌گذارند و اعضای تیم یا کارکنان، بصورت کامل آنها را درک می‌کنند. آنها دقیقا می‌دانند که مربی در چه زمانی عصبانی است و در چه زمانی ناراحت یا در چه زمانی خوشحال است. عواطف و رفتارهای مربیان کاملاً از جنس عواطف و رفتارهای انسانی است.

درک توانایی تیم

مربیان برخلاف مدیران، توانایی‌های تیم را درک می‌کنند. آنها زمانی که تیم را می سازند، واقف هستند که این تیم از چه اعضایی تشکیل شده و هر کدام از این اعضا چه توانایی هایی دارند. آنها با درک این توانایی‌ها، اقدام به افزایش توانایی و کارآیی افراد می‌کنند. بنابراین درک بسیار کامل و واضح و شفافی از نحوه عملکرد و توانایی‌های تک تک اعضای تیم خود دارند.

به همین دلیل است که زمانی که مدیران موضوع را از کارکنان می‌خواهند به هیچ عنوان به میزان توانایی یا وضعیت کارکنان فکر نمی‌کنند. اما مربیان کاملاً می‌دانند که کارکنان و اعضای تیم شان در چه شرایطی هستند و باید چه چیزی از آنها خواسته شود و یا آیا آنها امکان انجام موضوعی که از آنها خواسته شده را دارند یا نه.

قابل اطمینان بودن

مربیان قابل اطمینان هستند و “می‌توان روی آنها حساب کرد!”. اگر تیم آنها متحمل شکست یا عقب افتادگی شود، آنها هیچگاه انگشت اتهام را به سمت یک فرد خاص نشانه نمی‌روند بلکه آنها کلیه مسئولیت را می‌پذیرند و فشار را از دوش هم تیمی‌های خود دور می‌کنند.

انها عواقب و فشار شکست را می‌پذیرند تا اعضای تیم، بتوانند بر روی بهبود عملکرد بعدی تمرکز کنند. مثبت‌اندیشی مربیان مسری است و به همین دلیل است که همکاران و هم‌تیمی‌های آنها، همواره می‌کوشند تا یک نتیجه بد را به یک تجربه آموزشی تبدیل کنند و تنها “تصویر نهایی موفقیت” را ببینند.

سختگیری در تمرین

یکی از تفاوت هایی که مربیان با مدیران دارند سختگیری در تمرینات است. زمانی که موضوعی به عنوان یک موضوع تمرینی یا آماده‌سازی در حال انجام است، مربیان این موضوع را بسیار جدی می‌گیرند و از اعضای تیم می‌خواهند که کاملاً تمرکز خود را بر روی موضوع حفظ کنند و تمرین را به نحو احسن انجام دهند. این موضوع نشانگر آن است که آنها به آماده‌سازی تیم شان بسیار اهمیت می‌دهند و برای آنها مهم است که عملکرد تیم در تمرین یا در پیش از جلسات به بهترین نحو صورت گیرد.

دراین صورت، اعضای تیم برای اجرا یا انجام یک پروژه، کاملاً آماده خواهد بود. در صورتی که عموما، مدیران این موضوع را ساده می‌گیرند و برای انها اجرا اهمیت دارد نه تمرین. تمرکز آنها تنها در زمان اجرای اصل موضوع است درصورتی که مربیان کاملاً بلعکس عمل می‌کنند. آنها در تمرین ها بسیار سختگیرانه عمل می‌کنند اما در زمان اجرای موضوع، سعی می‌کنند که فشار را از دوش تیم‌شان بردارند تا آنها بتوانند بهترین بازدهی را داشته باشند.

آسان گیری عمل

پیش از اجرای یک پروژه یا انجام یک جلسه بسیار مهم، تمرین های سختی انجام شده و بدیهی است که مربیان از تیم‌شان انتظار دارند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما آنها این موضوع را به صورت یک استرس به تیمشان منتقل نمی‌کنند. بلکه کاملاً در زمان اجرا با آنها دوستانه برخورد می‌کنند و حتی فضا را تلطیف می‌کنند.

این موضوع، سبب خواهد شد که تیم بتواند با روحیه مناسب و خیال آسود، به دور از استرس موضوع پروژه را به سرانجام برساند. اما غالبا مدیران بر عکس این موضوع عمل می‌کنند. مدیران با وارد کردن استرس خودشان به تیم، هم تیم را دچار استرس می‌کنند و هم خودشان توانایی مدیریت نخواهند داشت. این موضوع موجب می‌شود که بخشی از عملکرد تیم کاسته شود و اعضای تیم، از مواخذه بعد از شکست، واهمه داشته باشند. پپ گواردیولا دراین خصوص می‌گوید: ” من اشتباهات بازیکنان در زمین را همواره می‌بخشم، اما سهل انگاری آنها در تمرینات را هرگز!”.

پذیرش شکست

مربی همواره شکست را می پذیرد و مسئولیت آنرا شخصاً برعهده می‌گیرد. شکست، بخشی از نتایج عملکرد است و هیچ سازمان یا تیمی، همواره پیروز و موفق نیست. بنابراین، ممکن است در یکی از عملکردها، تیم دچار شکست افت یا مشکلاتی نظیر آن، شود. این که مدیران شروع به ماخذه کارکنان و تیم خود کنند، عملا نه‌تنها هیچ کمکی به جبران شکست نخواهد کرد، بلکه تاثیر منفی که در ذهن آنها می‌گذارد، بسیار بزرگتر از اصل شکست است.

نحوه برخورد مدیران با شکست، از بالا به پایین بوده و همواره مقصر دیگران هستند. اما مربیان این گونه با شکست رفتار نمی‌کنند. آنها شکست را به صورت یک تجربه، کاملا می‌پذیرند و عواقب آن را برعهده خود می‌دانند. زیرا معتقدند که باید در زمان تمرین و آموزش به گونه‌ای با تیم کار می‌کردند که این شکست به وجود نمی‌آمد.

بنابراین از این شکست به عنوان یک درس استفاده نموده و در تمرین‌های بعدی و آماده سازی تیم، موفق و محکم عمل می‌کنند که نتیجه مسابقات بعدی، مثبت و خیره کننده باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

مدیر عامل بعدی

کتاب مدیر عامل بعدی، با عنوان “رفتار کلیدی یک مدیرعامل که از شما رهبری در سطح جهانی می‌سازد”،  به قلم النا ال. بوتلو وکیم آر. پاول به ترجمه سیما مومنی به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب بر اساس مطالعه موشکافانه از زندگی و موفقیت و شکست بیش از ۲۶۰۰ مدیر، نوشته شده و یکی بهترین کتابهای حوزه مدیریت فردی است. این کتاب، پر فروش ترین کتاب نیویورک تایمز و وال استریت ژورنال و برنده کتاب سال مدیریت CMI در سال ۲۰۱۹ است.

تو هرگز یک مدیرعامل نخواهی شد!. این پیامی است که در بیشتر ما از سنین آغازین ملکه ذهن ما می‌شود. شما ممکن است به‌شدت شایسته باشید، از هرکس دیگری بیشتر تلاش کنید، همه چیز را درست انجام دهید، اما بازهم به شما گفته می‌شود اگر ظاهر مناسبی برای این کار ندارید، نامهای سازمانی خوبی در رزومه خود ندارید و از اصل و نسب درستی نباشید، شانس‌تان برای رسیدن به‌مراتب بالا و پیشرفت، اندک است. پس ما اینطور تصور می‌کنیم که مدیرعامل بودن روی پیشانی فردی معمولی مثل ما نوشته نشده است.

النا بوتلو و کیم پاول از طریق استفاده از تجزیه و تحلیل‌های عمیق از بررسی بیش از ۲۶۰۰ رهبر که از پایگاه‎های داده‌هایی با بیش از ۱۷۰۰۰ مدیرعامل و رهبران اجرایی استخراج شده بود، و همچنین با استفاده از بیش از ۱۳۰۰۰ ساعت مصاحبه و ۲ دهه تجربه‌ی مشاوره مدیران عامل و هیئت‌های مدیره اجرایی، افسانه‌های موجود در رابطه با راه‌های رسیدن به موفقیت و اوج را از میان بردند و به آنها معنای تازه بخشیدند.

نظرات منتقدین درباره کتاب

بسیاری از رهبرانی که این کتاب از مطالعه زندگی حرفه ای آنها استخراج شده، امروزه مدیران و رهبران موفق جهان هستند. منتقدین بسیار مشهوری این کتاب را مطالعه کرده اند و نظرات متفاوتی درباره این کتاب در مجلات و مقالات مختلف، ارائه نموده اند. در این مقاله برخی از نظرهای این منتقدین متخصص را بررسی خواهیم کرد.

چه چیزهای برای رسیدن به موفقیت لازم است؟ بوتلو و پاول برای این سوال جواب دارند – و جواب چیزی که شما فکر می‌کنید نیست. با استفاده از یک بررسی قابل توجه از هزاران مدیران عامل بالقوه و بالفعل، آنها در می‌بایند که بهترین مدیران عامل و افراد موفق، ویژگی‌های مشترکی با هم دارند. آنها ممکن است که از دانشگاه‌های منحصر به فردی فارغ التحصیل نشده باشند، اما می‌دانند که چگونه تصمیم‌های عاقلانه بگیرند، چگونه با شرایط تغییریافته سازگار شوند، و اینکه چگونه با کارمندان و مشتریان صادقانه و به طور مستقیم کار کنند. خواه شما به دنبال مدیریت یک سازمان بزرگ باشید و یا صرفا به دنبال ارتقاء رتبه در کار خود باشید، این کتاب راهنمایی برای شما است.

دنیل اچ. پینک – نویسنده کتاب When and Drive

کتابی پژوهش محور، کاربردی و راه گشا … بوتلو و پاول به شکل موثری مسیر رسیدن به موفقیتِ بیشتر را آشکار می‌سازند. آنها به جای آنکه از دانش یک مدیرعامل به عنوان راهی برای پیشرفت کردن در کار استفاده کنند، آنها بازی را تغییر می‌دهند و دانشی کاربردی که از ۲۶۰۰ رهبر استخراج شده است را فراهم می‌کنند تا توضیح دهند که واقعا چه چیزهایی باعث می‌شود که افراد با حداکثر توانمندی‌های خود دست یابند. کتاب مدیرعامل شدن، همانند داشتن ۲۶۰۰ منتور و مشاور است که از شما حمایت می‌کنند.

شاون آپر، نویسنده کتاب پر فروش نیویورک تایمز به نام “The Happiness Advantage and Big Potential”

کتاب مدیرعامل شدن راهنمایی کاربردی برای تک تک افراد حرفه‌ای است که به آنها نشان می‌دهد که چگونه در بالاترین سطح خود کار کنند و برنده شوند. بوتلو و پاول تحقیقات پیشروی رهبری را با مشورت‌های کاربردی و داستان‌های الهام بخش ترکیب نمودند تا نقشه راهی معتبر و مفید را ایجاد نمایند.”

مارشال گولداسمیت، متفکر رهبری شماره ۱، و نویسنده کتاب پرفروش نیویورک تایمز به نام “Triggers, and What Got You Here Won’t Get You There”

خواه شما در مراحل ابتدایی، میانی و یا خواه در مراحل پایانی زندگی حرفه‌ای خود قرار داشته باشید، کتاب مدیرعامل شدن مشاوره‌هایی کاربردی، و عملی را ارائه می‌دهد که نه تنها مسیر شما را به سمت موفقیت‌های بالاتر هموار می‌سازد، بلکه در طول مسیر نیز عملکرد شما را بهبود می‌بخشد. یک راهنمای ضروری و حیاتی برای هر فرد حرفه‌ای و مشتاق.

لازلو باک، مدیرعامل Humu، نویسنده پرفروش کتاب “Work Rules! ” معاون سابق منابع انسانی Google

این کتاب برای هر فردی که به دنبال بهبود رهبری و پیشرفت است، ارزشمند خواهد بود. با استفاده از تحلیل و بررسی دقیق برگرفته از هزاران مصاحبه، بوتلو و پاول رفتارها، تجربیات و اقداماتی که حقیقتا رهبران را از هم متمایز می‌کند را آشکار نموده‌اند. همانطور که من آماده قدم گذاشتن در جایگاه مدیرعاملی می‌شوم، کتاب آنها از دستم رها نمی‌شود و همیشه همراهم هست.

تیم باکلی، مدیرعامل گروه Vanguard

این کتاب تعداد زیادی از افسانه‌های مربوط به مدیرعامل شدن را با موفقیت پرده‌گشایی می‌کند. بر پایه بانک اطلاعاتیِ چشمگیر از مصاحبه‌هایی با مدیران اجرایی، مشخص می‌شود که شکستهای بزرگ و خودپسندی‌های کم در میان ویژگی‌های سازنده رهبری عالی نیز قرار دارند. با خواندن این کتاب دیدگاه و نظر شما در رابطه با جایگاه مدیرعامل مانند قبل نخواهد بود.

آدام گرنت، نویسنده کتاب پر فروش نیویورک تایمز به نام ” GIVE AND TAKE, ORIGINALS, and OPTION B with Sheryl Sandberg”

کتاب مدیرعامل شدن داده‌ها و پژوهش‌های بسیار ضروری را در قالب موضوعی که مدت‌ها تنها در حد حدس و داستان بوده را به تحریر درآورده است. احتمال موفقیت شما به طرز چشمگیری با عملی کردن این مفاهیم افزایش خواهد یافت؛ چه اشتیاق مدیر شدن داشته باشید، چه تنها بخواهید به حداکثر ظرفیت حرفه‌ای خود دست یابید و چه به‌عنوان عضوی از هیئت‌مدیره یا مدیر منابع انسانی مسئولیت پرورش و انتخاب رهبران نسل بعدی شرکت بر عهده‌ی شما باشد.

ال. کوین کاس، مدیر ارشد منابع انسانی شرکت American Express

بوتلو و پاول نقشه راه خلاقانه و مختصری بر اساس داده‌های گسترده‌ای از ۱۷۰۰۰ ارزیابی و تجربه‌های آزمایش‌شده را فراهم کردند تا به شما در جهت شناسایی و بهبود استعداد اجرایی‌تان کمک نماید.

راندال استفنسون، رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت AT&T

بوتلو و پاول باورهای عامیانه را به چالش می‌کشند و یکی از بهترین کتاب‌های کاربردی و معتبر در حوزه موفقیت شغلی که تاکنون دیده‌ام را به ارمغان آورده‌اند! کتاب مدیرعامل شدن! نقطه‌نظری کمیاب را از پس پرده‌ی چگونگی انتخاب رهبران در نقش‌های پر تقاضا، و همچنین چگونگی شکست و یا پیروزی آن‌ها را ارائه می‌دهد. کتابی به‌شدت صادقانه و عمیق. چه به دنبال پذیرش نقش مدیرعاملی باشید و چه تازه کسب‌وکار خود را آغاز کرده باشید، کتاب مدیرعامل شدن شانس موفقیت شما را بالا می‌برد و از شما در برابر لغزش‌های سخت و دردناک محافظت می‌کند.

ژاکلین ریس ، رئیس ارشد منابع انسانی گروه Square

راهنمای عالی برای مدیران مشتاق و همین‌طور برای آن‌هایی که در حال حاضر به‌مراتب بالا راه پیدا کرده‌اند. پژوهش قانع‌کننده و داستان‌های واقعی بوتلو و پاول، یک نقشه‌ی راه عملی را برای رهبری و موفقیت شغلی فراهم آورده که خوانندگان می‌توانند آن را در هر موضوعی به کار ببندند.

آرت کالینز ، رئیس هیئت‌مدیره بازنشسته و مدیرعامل شرکت Medtronic

مدیران عامل در زمینه‌های مختلفی ازجمله وضعیت اقتصادی، تحصیلات، خانواده، جنسیت، نژاد، رنگ، کشور و یا منطقه با یکدیگر تفاوت دارند. بیشتر آن‌ها کارشان را نسبتاً خوب انجام می‌دهد، برخی از آن‌ها فوق‌العاده خوب عمل می‌کنند، و تعداد کمی کاملاً شکست می‌خورند. هرکدام از این افراد داستان منحصربه‌فرد خود را از مسیر رسیدن به این جایگاه دارند. پس چه چیزی افراد با بهترین عملکرد را از افراد متوسط و کُند متمایز می‌کند؟ پژوهش اصولی النا بوتلو و کیم پاول، در شناسایی عادت‌ها و ویژگی‌های ستاره‌ها در مقابل افرادی که عملکرد متوسطی دارند، نتیجه‌ی درخشانی را نشان داده است. ارجاعات مکرر به شرایط واقعی و افراد واقعی، به این کتاب اعتباری بیشتری نیز می‌بخشند. کتاب با یک یادداشت خوش‌بینانه با این مضمون که همه افراد در موقعیت رهبری، با عزم و اراده می‌توانند بر مهارت‌های رهبری مسلط شوند، به اتمام می‌رسد. کتاب مدیرعامل شدن، ازجمله کتاب‌هایی است که باید توسط همه افرادی که به دنبال ایجاد تغییر هستند، خوانده شود.

راج ال. گوپتا، رئیس هیئت‌مدیره شرکت دلفی اتوموتیو و عضو هیئت‌مدیره Acronic، گروه Vangaurd، و IRI

با یک “رویکرد مانیبالی ” به مقوله‌ی رهبری، کتاب مدیرعامل شدن چهار رویه‌ی محقق شده‌ی یک مدیرعامل را به نمایش می‌گذارد و مسیر رسیدن و ماندن در بالاترین نقطه را نشان می‌دهد. کتابی که باید همه‌ی مدیران مشتاق، مدیر‌عامل‌ها، اعضای هیئت‌مدیره‌، و همه‌ی کسانی که مسئول ساختن مدیرانی برای آینده هستند، بخوانند.

جیم دونالند ، مدیرعامل اسبق Starbucks و Extended stay hotel

یک راهنمای کاربردی و دقیق برای اینکه چگونه هر شرکت بزرگ یا کوچکی را اداره کنید. این کتاب راجع به اعتبارنامه‌ها، تعلیم و پرورش، ظواهر کار، تجربه یا منابع نیست، بلکه راجع به این است که چگونه شخصی تصمیمات درست می‌گیرد، با تغییر وفق پیدا می‌کند، هم‌دردی خود را نشان می‌دهد و چگونه اطلاعات جمع می‌کند. کتاب “مدیرعامل شدن” افسانه‌های “چطور به اوج رسیدن اتفاق می‌افتد” را نابود می‌کند و چیزی که واقعاً برای رسیدن موفقیت نیاز دارید را بدون در نظر گرفتن جنسیت و پس‌زمینه‌ی شما در اختیارتان قرار ‌می‌دهد. کاربردی و بی‌نظیر.

استوارد دایموند ، کارآفرین برتر، نویسنده‌ی کتاب پرفروش نیویورک‌تایمز، به نامGetting More: How to Be a More Persuasive Person in Work and Life، و پروفسور دانشکده بازرگانی وارتون

چه کتاب ارزشمندی است. با داستان‌ها و مصاحبه‌های رنگارنگ و اطلاعات عمیق و خالص در تصدیق موضوعات؛ کتاب «مدیرعامل شدن» کتابی است که همه‌ی رهبران کسب‌وکار از هر نوع آن، باید آن را بخوانند.

سوزان پکارد ، بنیان‌گذار HGTV، نویسنده و مجری رسانه

مطالعه کتاب “مدیرعامل شدن” برای هرکسی که اشتیاق تبدیل‌شدن به یکی از مهم‌ترین مدیران اجرایی را دارد ضروری است. مفاهیم پرسش محور این کتاب ویژگی‌های رهبران مؤثر و اینکه هرکسی می‌تواند پیشرفت کند را آشکار می‌کند.

جیم گودنایت ، مدیرعامل سرویس هوایی ویژه

یک مدیرعامل خوب بودن ارتباطی به پس‌زمینه فردی یا سرنوشت ندارد بلکه به عملکرد و سخت کار کردن برای قاطعیت در تصمیم‌گیری، اثرگذاری، قابلیت اطمینان و سازگاری جسورانه مربوط می‌شود. این‌ها صحنه را برای هر مدیرعاملی در حال و آینده آماده می‌کنند. من از هر صفحه‌ی این کتاب لذت بردم. کتابی است که باید توسط هرکسی که عمیقاً به رهبری درست اهمیت می‌دهد خوانده شود.

ویکی اسکارا ، مدیر ارشد بازاریابی خطوط هوایی Delta و مدیرعامل Feeding America وOpportunity International

بوتلو و پاول داده‌ها و پژوهش بزرگی را به یکی از سنگرهای بحرانی کسب‌وکار وارد کردند: افرادی که به‌عنوان مدیرعامل به صندلی مدیریت راه پیدا می‌کنند. فهم و بینش آن‌ها در رهبری کسب‌وکار، نوید تغییری در روند شرکت‌ها، رهبران، و همه‌ی کسانی که به دنبال پیشرفت هستند، را می‌دهد.

تیلز تیکشرا ، دانشیار دانشکده بازرگانی هاروارد

۹۰ روز تا موفقیت

کتاب ۹۰روز تا موفقیت، با عنوان “بازاریابی و تبلیغات کسب و کارهای کوچک” نوشته مارک هوکسی، به ترجمه و قلم دکتر امین اسداللهی و آرمین مرادی است. پیش از هرچیز باید گفت این کتاب، هیچ گزینه و انتخاب سریعی به مخاطب نمی‌دهد. همچنین قصد ندارد به خواننده کتاب بگوید که چگونه به صورت آزاد و رایگان تبلیغ کند. این کتاب مانند سایر کتابهای موفقیت، صرف گفتن این نشده که چگونه یک لوگوی زیبا ایجاد کنید یا یک تبلیغ خوب بسازید، وقتی خود را باورکنید، همه چیز بروفق مراد است! به هیچ عنوان!.

 این کتاب برای ارائه ابزارهایی به مخاطب به منظور ایجاد تصمیمات بازاریابی سنجیده که می‌تواند به کسب وکار مخاطب در شرایط سخت و حتی رسیدن به بالاترین سطوح نیز کمک کند، طراحی شده است. ظرف مدت ۹۰ روز، خواننده کتاب قادر به پیاده سازی یک استراتژی مؤثرتر بازاریابی خواهد بود و این اطمینان ارائه شده که بیشترین منافع و سود را از هزینه‌های خود به دست ‌آورد. این کتاب، مخاطب خود را از درون و بیرون رسانه‌های مختلف عبور داده و نحوه تعیین اینکه کدام مسیرهای تبلیغاتی برای کسب وکار او بهترین و مناسبترین هستند را به وی، آموزش خواهد داد.

اگرچه این کتاب در یک راستا و برای حالت ۹۰ روز طراحی شده است، مخاطب را قبل از هر تصمیم‌گیری، به خواندن آن تشویق می‌کند. پس از اتمام این کتاب، خواننده کتاب پی‌خواهد برد که به این کتاب می‌توان به عنوان یک کتاب مرجع نگاه کرد. خواننده پس از مطالعه کتاب، درخواهد یافت که برخی از سخنان این کتاب مختصِ کسب وکارها یا شرایط خاص هستند. پس لازم است تمام این شرایط را در نظر گرفت. می‌توان این کتاب را به عنوان ابزاری برای کمک به کسب‌و‌کارها به منظور سرمایه گذاری‌های دقیق‌تر و سنجیده‌تر در زمینه بازاریابی، تلقی کرد. با این حال، همانگونه که در سرتاسر این کتاب ذکر شده، همیشه از درک مشترک مخاطب استفاده می‌شود.

نویسنده کتاب امیدوار است که مخاطب مطالب جدیدی از این کتاب یاد بگیرد و قادر باشد کسب‌وکار خود را به سطحی جدید برساند. همچنین سعی کرده است این کتاب را سرگرم‌کننده و جذاب نشان دهد به طوری که به مانند برخی از دیگر کتاب‌های بازاریابی نباشد که بیشتر توسط متخصصان بازاریابی جهانی تدوین می‌شوند که در دفاتر و ساختمان‌های بلند خود نشسته‌اند. رشد کسب و کار مخاطب نباید یک تجربه ملال‌آور و خسته‌کننده باشد، بلکه بایستی یک تجربه لذت‌بخش باشد.

درباره نویسنده

مارک هوکسی، مسیر حرفه‌ای خود را به عنوان نماینده فروش تبلیغات برای یلوپیجها در لس‌آنجلس آغاز کرد. در اولین سال، او یکی از فروشندگان برتر در کل وستکوئست بود. پس از به‌دست-آوردن موفقیتهای مشابه در چاپ، روزنامه، رادیو، تلویزیون، اینترنت و بازاریابی مستقیم، به شهر زادگاه خود یعنی سیراکیوز، بازگشت تا کسب و کار رو به زوال خانواده‌اش را نجات دهد. در حال حاضر، مارک در حال کمک به شرکتهای کوچک و متوسط است تا استراتژیهای بازاریابی خود را از طریق شرکت او یعنی هوکسی کانسالتینگ، توسعه دهند. او تجربه دنیای واقعی خود را در دو طرف قرار داد به عنوان نماینده فروش تبلیغات و به عنوان یک صاحب کسب و کار کوچک. با استفاده از این تجربیات، او به رشد و موفقیتِ صدها کسب و کار کمک کرده است. مارک کارگاه‌های آموزشی و سمینارها را برای گروههای کسب و کار کوچک، مدارس، و تیمهای فروش تبلیغات نیز برگزار می‌کند.

عبارات کلیدی و کاربردی کتاب

بسیاری از کتابها نکات به یادماندنی و کاربردی دارندآ اما این کتاب سرشار از نکات مهم و کاربردی است. برخی از این نکات را باید باقلم درشت در کتاب نوشت چون بسیار مهم و ابزاری هستند. موفقیت، یک فرمول نیست که بتوان با یادگیری آن، تمام موانع را از پیش روی برداشت. موفقیت، دانش و مهارت استفاده از دانش، و و توانایی بکارگیری آنها بوسیله ممارست پی‌درپی است. در این بخش به برخی از این نکات، اشاره خواهیم کرد.

  • زمانی که مخاطب ویژگی های خرید مشتریان خود را شناسایی کنید، می توانید بهترین مشتریان هدف خود را با تبلیغات خود همراستا سازید.
  • در صورتی که یک فرصت جدید سودآوری پیدا می کنید، از تغییر برنامه کسب و کار خود نگران نشوید.
  • ثروتمند لزوما به معنای یک خرج کننده بزرگ نیست.
  • اگر می خواهید تبلیغات تلویزیونی خود را امتحان کنید، آماده باشید که پول را برای انجام این کار به خوبی سرمایه گذاری کنید.
  • در روزنامه بودن، اعتبار را به کسب و کار مخاطب تحمیل می کند.
  • پست مستقیم می تواند به مخاطب در انتخاب انواع خاصی از مشتریان کمک کند.
  • آماده باشید حداقل سه یا چهار ماه در کمپین تبلیغاتی بیلبورد خود سرمایه گذاری کنید.
  • شبکه سازی، چه شخصی و چه آنلاین، بخش حیاتی ترویج کسب و کار مخاطبست.
  • به دلایل ریاضی، بیایید اجازه دهید که بگوییم سرمایه گذاری های تبلیغاتی مانند بقیه هستند: هیچ تضمینی وجود ندارد.
  • تصمیمات تبلیغاتی خود را بر اساس اثربخشی پیش بینی شده یک برنامه بنویسید.
  • مراقب تخفیف خرید بیشتر باشید، به ندرت به اندازه ای که بیان می شود خوب است.
  • به نیازهای عاطفی شنوندگان یا بینندگان توجه کنید و این نیازها را تا زمانی که در حال ایجاد یک آگهی بازرگانی هستید، رها نکنید.
  • تبلیغات خلاق کسب و کار مخاطب را برند می کند.
  • اگر مخاطب می توانید ایده اصلی کسب و کار خود را در یک جمله یا عبارت کوتاه خلاصه کنید، به آن بچسبید و آن را بارها و بارها استفاده کنید.
  • کسب و کارهایی که در ابتدای فعالیت‌شان حاشیه سود کمی دارند، نابود می شوند.

نوشته: فرامرز عیب پوش