کتاب “فروشندگان بزرگ چگونه عمل میکنند؟”؛ نوشته مایکلتی. بازورث و بن زولدان به ترجمه شیوای امیرمصطفی اعرابیپور در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در 224 صفحه و قطع وزیری، به بازار عرضه شده است.
محتوای کتاب، بسیار ساده و روان، نحوه عملکرد، برنامه ریزی و تاثیرگذاری فروشندگان و مدیران فروش حرفهای را مورد بررسی قرار داده و رموز موفقیت آنها را در اختیار خواننده قرار داده است. یکی از موضوعاتی که همواره در فروش مطرح بوده و هست، نحوه انتقال پیام، در قالب یک داستان است. فروشندگان موفق، خوب میدانند چگونه داستانی را بپرورانند که شنونده بواسطه آن، با مطلب اصلی، ارتباط برقرار کند.
این اثر، کتابی است کاربردی برای فروشندگان حرفهای و مدیران اجرایی، سیاستمداران، معلمان، وکلا، مشاوران، والدین، و تمام کسان دیگری که کارشان به نحوی مستلزم اثر گذاشتن بر دیگران است، و کالایی که در معرض فروش میگذارند، خواه یک محصول باشد و خواه خدمات، ایدهها، مشاورهها، یا باورها. چرا که عملکرد فروشندگان بزرگ را رمزگشایی کردهاند.
این کتاب در یازده فصل؛ با عناوین “او+ الگوی کهن”، ” دیگر زمین مرکز عالم نیست”، ” قدرت پنهان آسیبپذیری”، ” مغز ما در داستانگویی”، ” داستانسازی”، ” داستانهایی برای فروش”، ” داستانسازی و رسیدگی به داستان”، ” گوش سپردن همدلانه”، “فروش به شرکت”، ” سازمان (قابل داستان شدن)”، ” ادامهی سفر”، ارائه شده که این سرفصلها به نوبه خود، بسیار جذاب و گویا هستند. در این بخش، پیشگفتار نویسندگان درباره کتاب را مطالعه خواهیم کرد تا آشنایی بیشتری با کتاب پیدا کنیم.
پیشگفتار نویسندگان درباره کتاب
تعریف ما از فروش عبارت بوده است از “کمک کردن به مردم در حل مساله هایشان.” تعریف ما مبتنی بر این باور بوده است که تصمیم گیری در مورد “خرید” شبیه حل یک مساله ی منطقی یا عقلانی است.
زمانی که ما وارد صنعت فروش شدیم، تحقیقات موجود در این صنعت تجربی نشان می داد که آنچه فروشندگان موفق را از فروشندگان معمولی متمایز می کند، اهمیت دادن به سوالات است. فروشندگان موفق، از مشتریانشان سوالات فراوانی می پرسند. به همین دلیل بود که ما در کارگاههای آموزشی “فروش راه حل ( ۱) ” و “فروش مشتری محور ( ۲) ” خود به فروشندگان یاد دادیم که سوالاتی منطقی از خریداران بپرسند و طراحی این سوالات به نحوی باشد که خریدار را به نتیجه گیری در مورد بهترین محصول فروشنده و منطقی ترین و صحیح ترین پاسخ برساند.
البته بعدها دریافتیم که بیشتر مفروضاتمان اشتباه بوده است. مردم در هنگام تصمیم گیری برای خرید، آنقدرها هم منطقی و عقلانی نیستند. به علاوه، سوال پرسیدن از خریداران ( حداقل پرسیدن آن نوع سوالاتی که ما در دوره های آموزشی خود به فروشندگان یاد می دادیم ) راه مناسب و موثری برای برقراری ارتباط با مشتری و متقاعد کردن او نیست. در واقع، امروزه ثابت شده شیوه ای که ما فروشندگان را برای سوال پرسیدن پرورش می دادیم، شیوه ای ضدتولیدی است.
همچنین مشخص شده است که قسمت عمده ای از تحقیقات موجود در صنعت فروش در مورد شیوه ی عملکرد فروشندگان موفق، دستخوش سوءتعبیر شده است. فروشندگان موفق فقط از خریداران سوال نمی کردند بلکه، برای برقراری پیوندهای عاطفی با آنها نیز اقدام می کردند و در رابطه ی خود با خریداران، به چیزی می رسیدند که می توان آن را “تفاهم” نامید. فروشندگان موفق این کار را از دوره های آموزشی و کتابهای درسی یاد نگرفته بودند.
مایکل در مقدمه ی کتاب پرفروش خود با عنوان فروش راه حل ( ۱۹۹۴ ) نوشته است که “فروشندگان برتر ( که من اسم آنها را عقاب می گذارم ) دارای مهارتهای ایجاد روابط هستند. با دقت گوش می دهند، از همان اولین تماسهای فروش، صداقت و صمیمیت خود را نشان می دهند، و اعتماد بالایی در خریدارانشان به وجود می آورند.” این مهارتها ( یعنی مهارتهای ایجاد روابط، گوش سپردن همدلانه، و… ) در کتاب مایکل مورد بحث قرار نگرفته بود؛ زیرا اگر صادقانه بگوییم، نمی دانستیم که درباره ی این مهارتها چه باید گفت. در آن دوره فکر می کردیم که این مهارتها قابل تدریس نیستند. یعنی اعتقاد داشتیم این مهارتها موهبتی هستند که شما آنها را دارید و یا ندارید.
تقریباً دو دهه بعد از انتشار کتاب “فروش راه حل”، هنوز هم حرفه ی فروش تغییر چندانی نکرده است. حرفه های دیگر بشدت تکامل یافته و پیشرفت کرده اند، اما در فروشندگی همان کارها را به همان روشهای ۲۰ سال پیش انجام می دهیم، در حالی که این روشها دیگر کارآیی ندارند.
وقتی ما برای اولین بار آموزش فروشندگان را شروع کردیم، عادت داشتیم در مورد “قانون ۲۰ / ۸۰” صحبت کنیم: در بیشتر شرکتها، ۲۰ درصد از فروشندگان، ۸۰ درصد فروشها را انجام می دادند، درحالی که ۸۰ درصد دیگر فروشندگان برای موفقیت در تک تک فروشهایشان دست وپا می زدند. فقط تعداد اندکی از فروشندگان موفق می شدند که اعتماد و احترام متقابل مشتریان را جلب کنند، فقط تعداد اندکی از آنها می توانستند به سطوح بالای ارتباط و پیوند با مشتریان برسند و همکاری با آنها را پایدار سازند، و کاری کنند که هر دو طرف، ایده ها و باورهایی که می تواند مردم را تغییر دهد با یکدیگر به اشتراک بگذارند.
اگر مدلهای کنونی فروش کارآیی داشته باشند، پس باید انتظار داشته باشیم که “قانون ۲۰ / ۸۰” در طول این سالها تغییر کرده باشد؛ چرا که این موضوع که امروزه فروشندگان پیشرفت کرده اند و سهم بیشتری در فروش دارند، در واقع غلط از آب در آمده است. تحقیقات جدید نشان می دهد، که شکاف بین بهترین فروشندگان و فروشندگان معمولی کم شده است. این واقعیت، برای ما جای تاسف دارد، زیرا خودمان بودیم که این الگوی فروش را خلق کرده بودیم.
پس چرا ما در مقام یک حرفه ( فروشندگی ) ، نمی توانیم در کاری که انجام می دهیم عملکرد خود را بهبود بخشیم؟ چه چیزی مانع عقب ماندن ما می شود؟ و چرا ما در یافتن پاسخ این سوالات، پشتکار و جدیت بیشتری به خرج نداده ایم؟ پاسخ این سوال، پاسخی کنایه آمیز است؛ زیرا الگوی ما در مقام یک حرفه، آن بوده است که از دیگران سوال بپرسیم بی آنکه از خودمان سوالی پرسیده باشیم.
این کاری بود که ما کردیم. ما باورهای خود را به چالش کشیدیم و کار خود را با این پرسش اساسی آغاز کردیم که ” آیا راه بهتری هم وجود دارد؟” این سوال ما را به پرسشهای فراوان دیگری رهنمون کرد و این بازی پرسشها، ما را درگیر دومینویی کرد که خیلی زود دریافتیم برای یافتن پاسخشان، حجم بسیار فراوانی از تحقیقات و مطالعات در حوزه های مختلف وجود دارد که تاکنون آنها را نادیده گرفته بودیم.
این حوزه ها اساساً راز و رمزهای ارتباطات را بر ما گشودند و علتی که ما قبلاً این حوزه را قابل تدریس نمی یافتیم، آن بود که خارج از تحقیقات و مدلهای موجود در صنعت فروش جای گرفته بودند. نکته ای که خیلی سریع آموختیم این بود که ما باید برای یافتن پاسخهای خود، سری هم به بیرون از دنیای صنعت فروش بزنیم. افراد درگیر در حوزه های دیگر، پیشاپیش چیزهای فراوانی در مورد فروش و کارهای فروشندگان دریافته اند. تحقیقات، ما را به تعریفی کاملاً جدید از فروش رساند.
امروزه دیگر برای ما فروش مساوی با “حل مساله” یا “ارائه ی راه حل” نیست بلکه، فروش، ” اثرگذاری در راستای تغییر” است و این بدان معناست که در فروش باید بر مردم تاثیر گذاشت تا دست به تغییر بزنند. این تعریف مبتنی بر درک وسیعتری از نحوه ی تصمیم گیری ما در مورد اعتماد به برخی افراد، و اعتماد نکردن به برخی دیگر از افراد است؛ یعنی به این نکته مربوط می شود که ما چگونه تصمیم می گیریم به باوری جدید یا چیزی جدید اعتماد کنیم و چگونه تصمیم می گیریم که چیزی را بخریم یا نخریم.
در این کتاب، ما داستانها و یافته های خود را با شما به اشتراک می گذاریم، و این داستانها و یافته ها متکی به دهها تجربه ی شخصی در زمینه ی فروش است. در این راه، از تحقیقات مختلفی که در حوزه های فراوان و متنوعی ( از عصب شناسی گرفته تا روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، و سایر حوزه ها ) بهره خواهیم برد. ما همه ی این پیشینه و ادبیات را در قالب چارچوبی که به صورت میدانی مورد آزمایش قرار گرفته و در کارگاههای آموزشی مان ( کارگاههای “رهبران داستان ) ” بسط یافته است ارائه خواهیم کرد. این اثر، کتابی است برای فروشندگان حرفه ای و برای تمام مدیران اجرایی، سیاستمداران، معلمان، وکلا، مشاوران، والدین، و تمام کسان دیگری که کارشان به نحوی مستلزم اثرگذاشتن بر دیگران است، و کالایی که در معرض فروش می گذارند، خواه یک محصول باشد و خواه خدمات، ایده ها، مشاوره ها، یا باورها.
ما اعتقاد داریم که در جریان رمزگشایی علاوه بر آنچه فروشندگان بزرگ انجام می دهند، خودمان نیز چیزهای جدیدی در مورد نحوه ی تاثیرگذاری بر تغییر آموخته ایم، به شیوه های بهتری برای برقراری روابط عمیقتر با مشتریان رسیده ایم، و معنایی وسیعتر در فروش پیدا کرده ایم.
مایکلتی. بازورث / بن زولدان
این کتاب باتوجه به توضیحات و مراجعی که این کتاب ارائه میکند، بهتر است تا برای درک بهتر مفاهیم آن، كتابهاي “نقشهي ذهن مشتري”، “مشتريها چگونه فكر ميكنند”، “بازاريابي حسي”، “پرورش نبوغ بازاريابي”، و “نوروماركتينگ؛ نظريه و كاربرد”، هم مطالعه شوند. درك فراگيري كه از مطالعهي اين شش كتاب حاصل ميشود، خواننده را به بصيرتي متمايز و متفاوت خواهد رسانید.
کتاب “فروشندگان بزرگ چگونه عمل میکنند؟”؛ کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و فروش و تاثیر رفتار و نحوه مذاکره فروشندگان بزرگ و تاثیر آن در فروش است. مطالعه این کتاب، به کلیه مدیران فروش و بازاریابی، کارآفرینان و صاحبان کسب و کار و فعالان حوزه فروش و پخش، کارشناسان فروش و دانشجویان رشته مدیریت، توصیه میشود.
کتاب بازاریابی حسی؛ با عنوان” راهنمای کاربردی تجربه تعاملی”، نوشتهی برتیل هولتن، نیکلاس براوئوس و مارکوس وان دایک، به ترجمه شیوای منصوره واثق، مجتبی صفیپوررشوانلو و احمد روستا در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات نشر بازرگانی در قطع شومیز، چاپ و توزیع شده است.
این کتاب با عنوان انگلیسی(Sensory marketing)، خواننده را راهنمایی خواهد کرد تا از حواس پنجگانۀ خود و مشتری، به عنوان مبدأ حرکت برای مشارکت با مشتریان و راهبردهای حسی شرکتها بهرهمند شود. رویکرد این کتاب، کاملا آموزشی و گام به گام طراحی شده است.
ما باوجود اینکه تصور میکنیم، انسانهای پیچیده و پیشرفتهای هستیم، در هنگام خرید، بیشتر به حواس و احساساتمان توجه کرده و باصطلاح، با بخش باستانی یا قدیمی مغزمان تصمیم میگیریم. این موضوع ممکن است کمی تعجب برانگیز باشد، اما تحقیقات اثبات نموده که این موضوع حقیقت دارد. بنابراین اهمیت حواس پنجگانه که گیرندههای اصلی برای این تصمیمگیری هستند، بیش از پیش مشخص خواهد شد.
امروزه، پژوهشگران حوزه مدیریت مدعی هستند که سالهاست اهمیت حواس پنجگانه انسان نادیده گرفته شده، در حالیکه حواس انسان برای شناسابی هویت برند و تصویر ذهنی آن بسیار دارای اهمیت میباشد. این مسئله از لحاظ علمی کاملاً مستند و قابل لمس است که حواس پنجگانۀ انسان روی رفتار وی، تأثیرگذار است. یکی از مهمترین اهداف کتاب بازاریابی حسی(Sensory marketing)، در مورد اهمیت حواس انسان در بازاریابی است.
حواس انسان منشأ اصلی عملکردهای بازاریابی شرکت با تأکید بر خلق و ارائه تجربههای حسی میباشد. این مسئله به شرکت اجازه میدهد تا هویت برند و ارزشهای خود را در سطح عمیقتری به ذهن مشتری انتقال دهد. بازاریابی حسی در خرید و مصرف یک فرد بسیار موثر است زیرا منجر میشود که حواس پنجگانهی انسان در یک تجربۀ حسی با برند مورد تعامل و واکنش قرار گیرد.
تصور شما از بازاریابی با دیدگاه عموم متفاوت است. نظریههای سنتی بازاریابی انبوه و بازاریابی رابطهمند، که مبدأ حرکتشان در نحوۀ بازاریابی کالاها و خدمات میباشد، پاسخهای قانع کنندهای به این سؤال نمیدهند که چگونه شرکت بایستی با مشتریانش به گونهای سفارشیتر و شخصیتر در جامعۀ امروز برخورد داشته باشد.
برتیل هولتن (Bertil Hultén)، نیکلاس براوئوس (Niklas Broweus) و مارکوس وان دایک (Marcus van Dijk) در کتاب بازاریابی حسی نشان میدهند که چگونه میتوان کالاها و خدمات را ابزاری برای تسهیل تجارب حسی افراد به عنوان مشتریان در نظر گرفت.
حس چشایی، یکی از متمایزترین حواس عاطفی انسان ست. این واقعیت اغلب در زندگی روزمرۀ ما ازطریق مفاهیمی همچون شیرین، ترش و به هرحال نوعی طعم بیان میشود. ما از غدد چشایی روی زبان خود برای حس کردن طعمها استفاده میکنیم، اگرچه غدد چشایی در کام دهان و در گلو نیز وجود دارند.
برای تقویت هویت یک شرکت یا برند، تجارب چشایی مختلف میتوانند به خلق تصویر ذهنی محصول یا برند کمک کنند، و در این بین مهم نیست که محصولات شرکت یا برند ماهیتاً به حس چشایی مرتبط باشند یا خیر.
بنابراین طعمها میتوانند به عنوان چاشنی برند عمل کنند تا به آن ابعاد بیشتری ببخشند. وقتی شرکتها نوشیدنی و غذا ارائه میکنند، طعم و حس چشایی راهی عادی و رایج برای تعامل با مشتریان و تسهیل تجربۀ حسی آنهاست.
این امر میتواند در شرایطی نیز رخ دهد که شرکتهای رقیب با محصولاتی که قیمت و کیفیت مشابهی دارند، در حال فعالیت هستند. در این موارد اگر به عنوان مثال غذا، نوشیدنی یا شیرینیجات نیز برای جذب مشتریان و جلب توجه آنها استفاده میشوند، طعمها میتوانند برند یک شرکت را متمایز کنند.
کتاب را میتوان به عنوان یک کتاب بین موضوعی معرفی کرد. یک موضوع “نورومارکتینگ” است و موضوع دیگر”بازاریابی حسی”. بازاریابی حسی یکی از ابزارهای مهم و نسبتاً جدیدتر نسبت به سایر ابزارهای ارتباطات و ترویج (تبلیغات، روابطعمومی، فروش حضوری، چاشنیهای فروش و بازاریابی مستقیم) است.
بازاریابی حسی فرایند شناسایی و تأمین نیازها و علائق مشتری به روشی سودآور است تا آنها را درگیر ارتباطات دوجانبهای کند که شخصیت برندها را به زندگی آورده و برای مشتریان هدف، ارزش افزوده ایجاد کند. تجربهی زندهی برند که برای به صحنهی زندگی آوردن آنها و ارائهی ارزش بیشتر به مصرفکنندگان طراحی میشود، در مرکز رویکرد بازاریابی حسی قرار دارد و سایر کانالهای ارتباطات بازاریابی از آن الهام میگیرند و پیرامون آن برای افزایش تأثیر این ایدهی بزرگ یکپارچه میشوند.
اگر بتوان با دانش و آگاهی، تمام حواس بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و لامسه مشتری را فعال نموده و آنها را درراستای اهداف بازاریابی، بکارگیریم، بهره بگیریم آنگاه تأثیر این موضوع، اتصال قویتری بین فرستنده و گیرنده است. بدیهی است که با پیوندهای عاطفی حاصل از تعامل حواس مختلف، تطبیق بین ادراک و واقعیت بهینه میشود. به هررو نمیتوان فراموش کرد که حواس انسان، وسیلهی پیوند بدن به حافظه او هستند.
بازاریابی حسی، کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و تاثیر روانشناسی و عصب شناسی در آن است. خواندن این کتاب به تمامی مدیرانسازمانها، مدیران بازاریابی و فروش، دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی، صاحبان کسبوکار و فعالان حوزه فروش و پخش، توصیه میشود.
کتاب “برنامه بازاریابی در یک روز”، از سری کتابهای مدیریت نوشته رومن جی. هیبینگ و جِی آر، اسکات دبلیوکوپر و به ترجمه شیوای مهدی جلالی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات سیته در قطع وزیری به چاپ رسیده است.
کتاب برنامهی بازاریابی در یک روز، علاوه بر ارائهی رهنمودی واقع گرایانه در تهیه برنامهی بازاریابی، منبع و مرجع خوبی به شمار میرود که در یافتن راه حل مسائل روزمره بازاریابی به خواننده کمک نماید.
برنامه بازاریابی، از مهمترین آیتمهای تصمیم گیری در خصوص بازاریابی و فروش و زیرمجموعه “استراتژی بازاریابی و فروش”، بوده و از اسناد اصلی و بالادستی هر سازمانی به شمار میآید. به عبارت دیگر، برنامه بازاریابی، استراتژی مورد استفاده یک شرکت را برای بازاریابی محصولات خود به مشتریان را تشریح و مشخص خواهد نمود.
در این طرح بازار هدف، گزاره ارزشی از نام تجاری یا محصول، فعالیتهای تبلیغاتی و معیارهایی که برای ارزیابی اثربخشی برنامههای بازاریابی استفاده میشود، مشخص میشود. برنامه بازاریابی باید براساس یافتههای معیار، اساس تداوم را تنظیم کند که نشان میدهد کدام تلاشها تأثیر دارند و کدام تلاشها، عملا تاثیری ندارند.
یک برنامه بازاریابی، سندی عملیاتی محسوب میشود که استراتژی تبلیغاتی را تشریح میکند که یک سازمان برای رسیدن به هدف و دستیابی به بازار هدف خود پیاده سازی میکند. برنامه بازاریابی، شرحی است از جزئیات امور تبلیغاتی و روابط عمومی را که باید طی یک دوره انجام شود، از جمله چگونگی اندازه گیری شرکت در تأثیر این برنامه ارائه میدهد.
برنامه بازاریابی مبتنی بر استراتژی کلی بازاریابی سازمان است، یعنی برنامه بازاریابی، مبتنی بر یک چارچوب استراتژیک فراگیر تهیه شده است. در بعضی موارد، استراتژی و برنامه ممکن است در یک سند گنجانده شود، به ویژه برای سازمانهای کوچکتر که فقط ممکن است یک یا دو کمپین اصلی را در یک سال انجام دهند.
یک برنامه بازاریابی ارزش پیشنهادی (Value Proposition) یک کسب و کار را در نظر میگیرد. ارزش پیشنهادی بیان کلی ارزشی است که به مشتری ارائه داده میشود و عبارتی است که در صفحه نخست و در مرکز وب سایت شرکت یا هر نوع برند تجاری قابل مشاهده است.
مهمترین عامل در نوشتن یک برنامهی بازاریابی اثربخش، برنامهریزی بازاریابی منظم است. برنامهریزی بازاریابی منظم، یک فرآیند تصمیم گیری و اقدام جامع، متوالی و به هم پیوسته و مرحله به مرحله است.
این کتاب، خواننده را بصورت گام به گام تا تدوین یک برنامه بازاریابی راهنمایی نموده و آموزش خواهد داد تا هر برنامه در چه سطحی تدوین شده و چگونه به اجرا درآید.
مطالعه این کتاب به کلیه مدیران بازاریابی، مدیران فروش و پخش، مدیران برند، مدیران عامل، کارآفرینان و دانشجویان مدیریت، توصیه میشود.
برنامه بازاریابی، طرح بازاریابی یا مارکتینگ پلن(Marketing Plan)، یکی از مهمترین بخشهای طرح کسبوکار است. از این رو فرایند برنامهریزی بازاریابی بخش مهمی از فرایند برنامهریزی و بودجهبندی سازمانها تلقی میشود. طرح بازاریابی اهداف بازاریابی را تعیین میکند و راهبردهای دستیابی به آنها را پیشنهاد میدهد. گرچه این طرح تمام اهداف و راهبردهای سازمان را در بر نمیگیرد. برنامه بازاریابی در صورتی که رابطه علت و معلولی مناسبی بین اهداف و استراتژی و همچنین تاکتیکهای اجرای استراتژی را در بر داشته باشد میتواند فرایند مدیریت بازاریابی سازمان را تضمین نماید.
برنامه بازاریابی، از مهمترین آیتمهای تصمیم گیری در خصوص بازاریابی و فروش و زیرمجموعه “استراتژی بازاریابی و فروش”، بوده و از اسناد اصلی و بالادستی هر سازمانی به شمار میآید. سازمانها بسته به نوع فعالیت و اندازه کسب و کار به عبارت دیگر، برنامه بازاریابی، استراتژی مورد استفاده یک شرکت را برای بازاریابی محصولات خود به مشتریان را تشریح و مشخص خواهد نمود.
در این طرح بازار هدف، گزاره ارزشی از نام تجاری یا محصول، فعالیتهای تبلیغاتی و معیارهایی که برای ارزیابی اثربخشی برنامههای بازاریابی استفاده میشود، مشخص میشود. برنامه بازاریابی باید براساس یافتههای معیار، اساس تداوم را تنظیم کند که نشان میدهد کدام تلاشها تأثیر دارند و کدام تلاشها، عملا تاثیری ندارند.
یک برنامه بازاریابی، سندی عملیاتی محسوب میشود که استراتژی تبلیغاتی را تشریح میکند که یک سازمان برای رسیدن به هدف و دستیابی به بازار هدف خود پیاده سازی میکند. برنامه بازاریابی، شرحی است از جزئیات امور تبلیغاتی و روابط عمومی را که باید طی یک دوره انجام شود، از جمله چگونگی اندازه گیری شرکت در تأثیر این برنامه ارائه میدهد.
برنامه بازاریابی مبتنی بر استراتژی کلی بازاریابی سازمان است، یعنی برنامه بازاریابی، مبتنی بر یک چارچوب استراتژیک فراگیر تهیه شده است. در بعضی موارد، استراتژی و برنامه ممکن است در یک سند گنجانده شود، به ویژه برای سازمانهای کوچکتر که فقط ممکن است یک یا دو کمپین اصلی را در یک سال انجام دهند.
یک برنامه بازاریابی ارزش پیشنهادی (Value Proposition) یک کسب و کار را در نظر میگیرد. ارزش پیشنهادی بیان کلی ارزشی است که به مشتری ارائه داده میشود و عبارتی است که در صفحه نخست و در مرکز وب سایت شرکت یا هر نوع برند تجاری قابل مشاهده است.
اصطلاح برنامه بازاریابی، برای تشریح روشهای بهکارگیری منابع بازاریابی برای رسیدن به اهداف بازاریابی به کار میرود. تقسیم بندی بازار، شناخت جایگاه بازار، پیشبینی اندازه بازار و برنامهریزی سهم عملی بازار در مفهوم طرح بازاریابی جای میگیرند.
برای ایجاد یک برنامه بازاریابی، لازم است تا هوشمندانه و با نگرش درست به شرایط عمل نمود. مشاوران بازاریابی و تبلیغات، غالباً مشتریان خود را تهییج میکنند تا در بازارهای رقابت با حریفان با صرف هزینههای زیاد رقابت کنند. این رقابت اگر بر اساس یک برنامه دقیق و مدون اجرا نشود، میتواند تمام هزینههای انجام شده برای بازاریابی را از بین ببرد.
برنامه بازاریابی، عموما دارای سرفصلهایی عمومی و برخی سرفصلهای تخصصی است. در این مقاله، به سرفصلهای عمومی این برنامه اشاره خواهیم کرد.
تعیین مشتریان هدف.
قیمتگذاری دقیق محصولات و تعیین جایگاه آنها.
ایجاد یک مزیت رقابتی ارزشمند برای محصول.
مشخص کردن سیستم پخش محصول مورد نظر.
تعیین وجه تمایز برند یا خدمات.
تعریف کمپین تبلیغاتی مؤثر.
تعیین استراتژی بازاریابی دیجیتال.
مشخص نمودن ROI .
تعریف برنامههای وفاداری مشتریان.
محاسبه هزینهها.
تعریف برنامههای پس از خرید مشتریان.
برنامه بودجه.
نوشتن گانت چارت و زمانبندی اجرای پروژهها.
شایان ذکر است که یک برنامه بازاریابی، باوجود اینکه توسط متخصصین و با دقت و اشراف کامل تدوین میشود، محدود به شرایط بیرونی و درونی نیز هست. بنابراین یک برنامه مدون برنامهای پویا و به روز است و به هیچ عنوان ایستا و شکننده نیست، بلکه میتواند بسته به شرایط، بازنگری و اصلاح شود.
نکته بسیارمهم این است که برای نوشتن درست استراتژی و برنامه کسب و کار و برنامه بازاریابی، لازم است تا اطلاعات کاملی از درون و بیرون سازمان بصورت دیتا()، نه اطلاعات()، بصورت درست، وجود داشته باشد. این اطلاعات تنها از تحقیقات بازار بدست خواهد آمد. تحقیقات بازار، پایه اصلی و اساسی هر برنامه و سند بالادستی در یک سازمان است.
کتاب برنامه بازاریابی در یک روز
کتاب “برنامه بازاریابی در یک روز”، از سری کتابهای مدیریت نوشته رومن جی. هیبینگ و جِی آر، اسکات دبلیوکوپر و به ترجمه شیوای مهدی جلالی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات سیته در قطع وزیری به چاپ رسیده است.
کتاب برنامهی بازاریابی در یک روز، علاوه بر ارائهی رهنمودی واقع گرایانه در تهیه برنامهی بازاریابی، منبع و مرجع خوبی به شمار میرود که در یافتن راه حل مسائل روزمره بازاریابی به خواننده کمک نماید.
مهمترین عامل در نوشتن یک برنامهی بازاریابی اثربخش، برنامهریزی بازاریابی منظم است. برنامهریزی بازاریابی منظم، یک فرآیند تصمیم گیری و اقدام جامع، متوالی و به هم پیوسته و مرحله به مرحله است.
این کتاب، خواننده را بصورت گام به گام تا تدوین یک برنامه بازاریابی راهنمایی نموده و آموزش خواهد داد تا هر برنامه در چه سطحی تدوین شده و چگونه به اجرا درآید.
مطالعه این کتاب به کلیه مدیران بازاریابی، مدیران فروش و پخش، مدیران برند، مدیران عامل، کارآفرینان و دانشجویان مدیریت، توصیه میشود. این کتاب در بخش “معرفی کتابهای تازه“، وجود دارد.
با عنوان ” ایدهها و تکنیکهایی برگرفته از بهترین تبلیغات دنیا”، نوشته ماریو پریکن وترجمه شیرین و شیوای کامیار شیروانی مقدم از کتابهای بسیار مفید در زمینه بازاریابی و تبلیغات است. این کتاب توسط انتشارات سیته به چاپ رسیده است.
مبانی خلاقیت در تبلیغات، کتابی مرجع برای ایدههای درخشان و ناب و اکسیری برای تفکر خلاق است. در این کتاب با استراتژیهای خلاقانهی دنیای تبلیغات آشنا میشویم و درک بهتری نسبت به مکانیزمهای آنها پیدا خواهیم کرد.
خلاقیت، یکی از موضعاتی است که امروزه بیشتر از پیش، در دنیای بازاریابی و فروش، مورد نیاز است. امروزه همهگیری استفاده از اینترنت و شبکههای اجتماعی، به گونهای موجب کوچکتر شدن جهان شده است. این پدیده در بازاریابی، با افزایش رقابت در همه عرصهها و همه بازارها همراه بوده است.
امروزه تمام برندها و خدمات، سعی دارند به شکلی دیده شوند. اما با هجوم تبلیغات به چشمو گوش مشتریان، فرصت برای دیدهشدن، روز به روز کمتر میشود. به همین ترتیب، حوصله بینندگان نیز کاهش یافته و تبلیغات به چشم انها عادی شده و حتی بصورت ناخودآگاه دیده “نمیشوند!”.
چاره عبور از این دام، استفاده از دانش بازاریابی و بکارگیری”خلاقیت”، در اجرای تبلیغات است. همه چیز به دانش و آگاهی و اجرای درست تبلیغات بستگی دارد و شانس و اتفاق، جایی در پیشرفت برندها، ندارند!.
این کتاب، در ابتدا چهارچوبی برای خلاقیت و ابتکار حرفهای ارائه نموده و به خواننده یاد میدهد، که چگونه ایدههای خود را مانند یک حرفهای مدیریت کند. خواننده با مطالعه این کتاب، از حرکت درراستای مجموعهی از اطلاعات پراکنده میپرهیزد و به سوی یک هدف مشخص گام برمیدارد.
تغییر زاویهی دید، نقطهی شروع حرکت به سوی خلق ایدههای نو است و در ادامه میتواند به مخاطبان هدف نگرشی با زوایای نو را پیشنهاد دهد. در بخشهای بعد، راهنمایی برای یافتن ایدههایی که ارتباط برقرار میکنند، ارائه نموده و پایههای اساسی تکنیکهای خلاقیت و همچنین تکنیکهای گوناگون ایدهیابی را عنوان میکند.
در ادامه، به آموزش نحوه استفادهی همزمان از شوخطبعی و طنز و تکنیکهای کلاسیک خلاقیت مانند ماتریس مورفولوژیک و همچنین ابزارهایی برای ایدهپردازی حرفهای، میپردازد.
مطالعهی این کتاب برای مدیران و کارشناسان تبلیغات، مدیران و کارشناسان برند، کپیرایترها، طراحان و همچنین ایدهپردازان بسیار مفید واقع شده و مانند جعبه ابزاری برای خلاقیت در تبلیغات عمل خواهد نمود. این کتاب، در 260 صفحه در قطع وزیری چاپ شده است.
خواننده در این کتاب، با استراتژیهای خلاقانه دنیای تبلیغات آشنا شده و درک بهتری نسبت به مکانیزمهای آنها پیدا میکند. برای خلاقیت تنها یک راه وجود ندارد. هرکس به نوبهی خود میتواند با توجه به هدف، از راه دیگری وارد شود.
کتاب سرسره متقاعدسازی، با عنوان انگلیسی(The persuasion slide)، نوشته راجر دالی از اساتید بنام حوزه بازاریابی عصبی جهان به ترجمه دوست و استاد ارجمندم دکتر امین اسداللهی و حسام عاشوری، به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.
راجر دالی؛ نویسنده معروف کتاب های بسیاری در حوزه بازاریابی عصبی و راه هایی برای متقاعد کردن و ترغیب مشتریان است. وی نویسنده محبوب وبلاگ نورو مارکتینگ است و همچنین بخش بازاریابی مغزی (Brainy marketing) را در Forbes.com مینویسد. وی بنیانگذار Dooley Direct، مشاور بازاریابی و همچنین بنیانگذار College Confidential است، که یک وب سایت پیشرو در college-bound است. از زمانی که یک موقعیت شغلی ارشد را در یک شرکت Fortune 1000 به منظور ورود به بازار رایانه های خانگی رها کرد، او یک کارآفرین سریالی بوده است.
بسیاری از ما این تجربه را داریم که مشتریان بالقوه از طرق مختلف به وب سایت و صفحه اصلی آن، هدایت میشوند اما درک درستی از پرموشنها یا اهداف فروش ما ندارند و موضوع قانع کننده ای برای آنها وجود ندارد تا جذب محصولات ما شوند. آنها وبسایت را میبینند و درنهایت، اقدام خاصی نمیکنند. بسیاری از مدیران بازاریابی برای قانع کردن مشتریان خود، سعی در ترکیب هر دو عنصر آگاهانه/ ناخودآگاه در بازاریابی دارند، اما نتیجه درستی نمیگیرند. بسیاری از فروشگاههای آنلاین، مملو از سبدهای خرید رها شده هستند!.
دلیل تمام این موضوعات؛ “متقاعد نشدن”، مشتری یا مخاطب است. این کتاب، حرفها و گفتنیهای بسیار زیادی برای مدیران و فروشندگانی دارد، که به دنبال راهی برای متقاعد کردن مشتریان خود دارند. این کتاب کمک خواهد نمود تا با آگاهی از تکنیک های متقاعدسازی، بتوانیم نرخ تبدیل بیشتری داشته باشیم و مشتری بالقوه را به مشتری بالفعل تبدیل کنیم.
امروزه دانشمندان علم بازاریابی، دانش روانشناسی را با دانش بازاریابی ترکیب نموده و روشهای نوینی از مدیریت مذاکره و مدیریت برذهن مشتری خلق نمودهاند. این دانشمندان، پردههای بسیاری از رازهای روانشناسی نفوذ و متقاعدسازی برداشتهاند، اما تلاش میکنند برای بازاریابان کاربرد بیشتری داشته باشد. راجر دالی، متخصص بازاریابی عصبی است که توانسته یک چارچوب ساده و عملی به نام سرسرهی متقاعدسازی برپاکند تا بازاریابان و تبلیغ کنندگان بتوانند نیازهای خودآگاه و ناخودآگاه مشتریان را به پایین این سرسره هدایت کنند.
این کتاب کوتاه، پنجرهای نو به روی دیده شدن وب سایت ها، تبلیغات و سایر محتواهای متقاعد کننده میگشاید. راجر دالی دانش عملی افزایش تبدیل و سالها تجربه در بازاریابی مستقیم را با تحقیقات متخصصان علوم رفتاری مانند رابرت سیالدینی، بی.جی.فاگ و دن.آریلی و بسیاری دیگر ترکیب میکند.
این کتاب، چارچوبی را به ما آموزش خواهد داد که درک بهتری از سرسره فرضی متقاعدسازی داشته و تمام بخشهای آن را بشناسیم. چارچوبی که در این کتاب خواهیم آموخت، بر تأثیرات نادیده گرفته شده اصطکاک، چه نوع واقعی آن و درک شده متمرکز است. در بیشتر موارد، از بین بردن اصطکاک در کسب و کار ها تقریبا هزینهای نخواهد داشت، اما باعث بهبود تجربه کاربر و از همه مهمتر افزایش نرخ تبدیل میشود.
این مدل نوین (سرسره متقاعدسازی)، را می توان برای هر نوع فروش، بازاریابی یا فرایند ترغیبی دیگری به کار برد. در حالی که تمرکز این کتاب در درجه اول روی تبدیل دیجیتال است (صفحات فرود وب سایتها و صفحات خانه و تبلیغات)، یک پیوست تمرین عملی ویژه کسب و کار شما نیز هست.
نظرات منتقدین درباره کتاب
گای کاوازاکی ، نویسنده کتاب Enchantment و رئیس سابق تبلیغات اپل پیرامون سرسره متقاعدسازی:
“شما نمی توانید بیش از حد لازم مسحور کننده باشید، بنابراین این کتاب را بخوانید تا راههای بیشتری را برای اثرگذاری بر قلب، ذهن و رفتار مشتری بیاموزید. همیشه خوب است که یک پشتوانهی علمی را در پس تاکتیکهای خود داشته باشید.“
کریستف مورین، مربی بازاریابی عصبی و مدیر عامل سلزبرین(Sales Brain)، درباره این کتاب میگوید:
“نوشتههای راجر عملی و بسیار خردمندانه است. کتاب او به قول خودش: ایده های هوشمندانهای است که پشتوانهی علمی دارند و به شما در کسب درآمد بیشتر کمک میکند. هم کتاب میخوانید هم بیشتر سود میکنید.“
مارتین لیندستروم، نویسنده کتاب خریدشناسی(Buyology)، درباره این کتاب نوشته است:
“کتاب جدید راجر دالی با عنوان سرسره متقاعدسازی (Persuasion Slide)، که مبتنی بر جدیدترین تحقیقات علوم اعصاب نوشته شده، نگاه به درون ذهن دارد، می داند چگونه کسب و کاری را که در گذشته در رقابتها موفق بوده، هدایت کند.”
برایان کلارک، مدیر عامل کپی بلاگر(Copyblogger Media)، نیز درباره این کتاب؛ چنین نوشته است:
“سالها است که من راجر دالی را دنبال میکنم تا بتوانم از جدیدترین یافته های بازاریابی عصبی آگاه باشم. اکنون راجر با این کتاب، به فعالان اقتصادی هوشمند یک مزیت فراتر از انتظار داده است. خواندن این کتاب از ضروریات است.”
مطالعه این کتاب، به تمامی مدیران سازمانها، مذاکره کنندگان، فروشندگان، مدیران بازاریابی و فروش و دانشجویان مدیریت بازرگانی توصیه میشود. این کتاب دریچهای به ذهن ناخودآگاه(مغز قدیم)، مشتری است و با آگاهی کامل از آن و آموزش تکنیک متقاعدسازی در چهار مرحله مشخص، خواننده را به توانایی متقاعدسازی، تجهیز خواهد نمود.
برنامه بازاریابی یا مارکتینگ پلن(Marketing plan)، درواقع یکی از بخشهای مهم طرح کسبوکار(BP)، بهشمار میآید. به همین سبب فرایند برنامهریزی بازاریابی، بخش بسیار مهمی از فرایند برنامهریزی و بودجهبندی سازمانها تلقی میشود. طرح بازاریابی اهداف بازاریابی را تعیین میکند و راهبردهای دستیابی به آنها را مشخص میکند.
بدیهی است که برنامه بازاریابی(MP)، تمام اهداف و راهبردهای سازمان را در بر ندارد اما بخش بسیار پراهمیت و حساسی است. در صورت تدوین درست و وجود رابطه درست آن با سند استراتژی سازمان، این برنامه توانایی آن را دارد که موفقیت ئسازمان در نیل به اهداف خود را تضمین کند. به هررو برنامه بازاریابی، یکی از اسناد مهم بالادستی سازمان است و از اهمیت ویژهای برخوردار است.
به عبارت دیگر برنامه بازاریابی(MP)، برنامهای است که از منابع بازاریابی، برای رسیدن به اهداف استراتژیک سازمان استفاده میکند. تقسیم بندی بازار، شناخت جایگاه بازار، پیشبینی اندازه بازار و برنامهریزی سهم عملی بازار در مفهوم برنامه بازاریابی جای میگیرند.
برنامههای بازاریابی عموما با آنالیز وضعیت کسب و کار شروع میشوند و در ادامه، بازار هدف و مشتریان هدف را مشخص نموده، اهداف سازمان را تعریف نموده و یا براساس اسناد بالادستی سازمانی طی آنها عمل نموده و سپس استراتژی را برای رسیدن به اهداف مشخص شده تعیین نموده و در نهایت بودجهریزی دقیق برای اجرای این برنامه را مشخص میکند.
در مقاله مربوط به برنامه بازاریابی یا مارکتینگ پلن(MP)، در خصوص چیستی و چرایی برنامه بازاریابی توضیحات مبسوط ارائه شد. یکی از موضوعات مهم در تدوین یک برنامه بازاریابی، نحوه تدوین آن است. هر برنامهای برای اینکه موثر واقع شود، باید مطابق چارت و گامها و فازهای از پیش تعیین شده حرکت کند. برنامه بازاریابی نیز تفاوتی با سایر برنامه ها ندارد و برنامهای برای اجرای یک موضوع است بنابرای باید به ترتیب و گام به گام اجرا شود.
گام اول: شناخت وضعیت موجود سازمان
پیش از هر چیز لازم است تا وضعیت موجود هر سازمانی مورد بررسی قرار گیرد. گاهی اوقات مدیران تصور میکنند اگر برنامه بازاریابی درون یک سازمان تدوین شود، نیازی به شناخت سازمان نیست اما این موضوع موضوعی بسیار ضروری است. در بسیاری از اوقات لازم است تا از بیرون نگاهی به سازمان انداخته شود و نکاتی که در سازمان مشاهده نمیشود، مجددا مورد بررسی قرار گیرد.
فاز اول _ بررسی محصولات سازمان
در آمیخته بازاریابی، محصول، اولین آیتم است. محصول یا خدمات موضوعی است که جنبه های بسیاری داد و موضوعی است که کسب و کار براساس آن بنا شده است. کیفیت، قیمت، شکل، میزان تولید و بسیاری از پارامترهایی که در حضور محصول در بازار تاثیر دارند، باید بصورت کامل بررسی شوند.
فاز دوم _ بررسی اطلاعات و فعالیتهای گذشته سازمان در حوزه بازاریابی
برای تدوین درست برنامه بازاریابی، لازم است تا تاریخچه فعالیتهای بازاریابی انجام شده در سازمان مورد بررسی قرار گیرد. ممکن است برند پوزیشنی ساخته شده باد که اساسا با اسناد سازمان خوانایی نداشته باشد و یا فعالیت مناسبی انجام شده باشد که بتوان از آن فعالیت به عنوان پایه فعالیتهای بعدی بازاریابی، استفاده نمود.
گام دوم _ تحقیقات بازاریابی(تحلیل موقعیت)
تحقیقات بازاریابی نقش بسیار مهمی در فرایند تصمیمگیری و کسب اطلاعات به روز و دقیق جهت اتخاذ تصمیم، ایفا میکند. برای آگاهی یافتن از نیازها و خواستههای مشتریان، موقعیت بازار، تغییرات فناوری و وسعت رقابت، به اطلاعات به روز و صحیح، تنها راه درست، انجام تحقیقات بازاریابی است. این گام یکی از مهمترین گامهاست و لازم است با پرسشنامه های درست و توسط یک تیم متخصص صورت گیرد.
فاز اول _ تحقیقات درباره رقبا
یکی دیگر از بخشهای تحقیقات بازاریابی، تحقیق درباره رقباست. بدیهی است هیچ سازمانی در خلاء فعالیت نمیکند و اگر شرکتی برروی کره زمین فعالیت میکند، حتما رقبای بالقوه یا بالفعل دارد. این رقبا برروی تمامی فعالیتهای سازمانها تاثیرگذار هستند و تاثیر آنها کمتر از شرکای تجاری یا مشتریان نیست. بنابراین لازم است تا یکی از بخشهای تحقیقات بازاریابی، به تحقیق درباره رقبا تخصیص یابد.
فاز دوم _ تحقیق درباره عرضه و تقاضا
ضروری است درخلال انجام تحقیقات بازاریابی، تحقیق درباره بخش بسیار مهم عرضه و تقاضا نیز صورت گیرد. قانون عرضه و تقاضا پایه اصلی علم اقتصاد است. در مقالات مربوط به انواع بازار در خصوص انواع مختلف عرضه و تقاضا، به تفصیل صحبت شده است. اهمیت بحث عرضه و تقاضا برکسی پوشیده نیست و لازم است یکی از بخشهای تحقیقات بازاریابی، به این موضوع اختصاص داشته باشد.
فاز سوم _تحقیقات درباره مشتری
تحقیقات بازاریابی دامنه بسیار گستردهای دارد اما یکی از بخشهای این مهم که شناختهشدهتر از بقیه وجوه آن است، تحقیقات درباره مشتریان سازمان است. البته درصورتیکه این بخش توسط یک تیم متخصص انجام شود، اطلاعات بسیار ذیقیمتی به سازمان خواهد داد.
فاز چهارم _ آنالیزتکافت(SWOT)
یکی از فازهای تحقیقات بازاریابی، فاز تحلیل است. تحلیل درست میتواند اطلاعات خام را به اطلاعاتی ارزشمند تبدیل کند که بواسطه آنها بتوان تصمیمات درست مدیریتی اخذ کرد. تحلیل تکافت یا تحلیل سوات، یکی از ابزارهای برنامهریزی استراتژیک است که برای ارزیابی وضعیت داخلی و خارجی یک سازمان استفاده میشود. اس دبلیواُتی در انگلیسی حروف اول کلمات قوت (Strength)، ضعف (Weakness)، فرصت (Opportunity) و تهدید(Threat) است. از این روش علاوه بر برنامهریزی راهبردی بهطور کلی در تحلیل وضعیت سازمانها استفاده میشود. در واقع این تحلیل را باید ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی درونی سازمان بدانیم، پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همینطور بازاریابی است. این تحلیل را علاوه بر SWOT در برخی متون به صورت TOWS نیز آوردهاند
فاز پنجم _تقسیمبندی بازار
تقسیم بندی یا بخش بندی بازار، موضوع بسیار مهمی است که با بررسی دقیق و درست آن میتوان در تعیین اس.تی.پی(STP)، به نتیجه درست و اصولی دست یافت. بخش بندی بازار(Segmentation)، بخش اول از اس.تی.پی(STP)، است که تعیین آن منجر به هدف گیری و نهایتا جایگاهیابی خواهد شد.
فاز ششم _ هدفگیری
قسمت دوم در تعیین اس.تی.پی(STP)، هدف گیری(Targeting)، است. پس از تعیین و تشخیص بخش بندی بازار(Segmentation)، بخش دوم از اس.تی.پی(STP)، یعنی هدف گیری تعیین میگردد. در مبحث تعیین این موضوع اطلاعات بدست آمده از تحقیقات بازاریابی کمک خواهد نمود تا هدف درستی تعیین گردد. تدوین برنامه بازاریابی پس از انجام فاز هدف گیری، نهایتا به جایگاهیابی خواهد رسید.
فاز هفتم _ جایگاهیابی و جمعبندی تحلیل موقعیت
فاز پایانی در تعیین اس.تی.پی(STP)، فاز جایگاهیابی(Positioning)، است. پس از تعیین و تشخیص بخش بندی و هدف گیری، نوبت به فاز جایگاه یابی خواهد رسید. در تدوین برنامه بازاریابی، جمع بندی و تحلیل موقعیت، موضوع بسیار مهمی است که به تثبیت برنامه کمک شایانی خواهد نمود.
گام سوم _تعيين اهداف(Objectives)، برنامه بازاريابی
تعیین اهداف بازاریابی گرچه از جنس تعیین اهداف است اما با قسمت هدف گیری در اس.تی.پی(STP)، متفاوت است. در این گام پراهمیت، اهداف کلی برنامه بازاریابی تدوین میگردد.
گام چهارم _تدوين استراتژی های بازاريابی
در این گام استراتژی بازاریابی تدوین میگردد. استراتژی بازاریابی متاثر از استراتژی کلی سازمان است اما برای موضوع برنامه بازاریابی تدوین میگردد. استراتژی بازاریابی تعیین میکند که چگونه باید به اهداف تعیین شده در برنامه بازاریابی دست یافت.
فاز اول _ تدوین استراتژی محصول (برند، کلاس محصول، گارانتی، چرخه عمر و …)
همانگونه که شرح داده شد، استراتژی نحوه رسیدن به اهداف را تعیین میکند. در این گام، استراتژی محصول تدوین میگردد. استراتژی محصول شامل کلاس محصول، گارانتی و وارانتی، چرخه عمر محصول و سایر آیتمهای تاثیرگذار است که به محصول مرتبط میشوند.
فاز دوم _ تدوین استراتژی توزیع
عضو مهمی از آمیخته بازاریابی که نهایتا محصول یا خدمات را به مشتری متصل میکند، بخش توزیع است. دربرنامه بازاریابی باید به دقت و با جزییات نحوه توزیع محصول و هزینههای مربوط به آن بررسی و تعیین گردد.
فاز سوم _تدوین استراتژی های ترويج(Promotion)
پرموشن یا ترویج نیز یکی دیگر از المانهای آمیخته بازاریابی است. پرموشن برای سازمانها تولید هزینه میکند بنابراین باید به دقت مورد بررسی قرار گرفته و هوشمندانه و با برنامه تدوین و تعیین شود تا اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان را تامین کند.
فاز چهارم _ استراتژیهای قيمت گذاری
یکی از المانهای بسیار مهم و تاثیرگذار در آمیخته بازاریابی، مبحث قیمت است. قیمت تنها بخشی از آمیخته بازاریابی است که تولید درآمد میکند. قیمت در محصول و خدمات به متغیرهای زیادی بستگی دارد و تعیین قیمت یک محصول و خدمات موضوعی سرسری یا فرمایشی نیست و پیش از اینکه قیمت یک محصول تعیین شود، لازم است تا تحقیقات و برنامههای پیش نیاز زیادی انجام شود.
گام پنجم _ تدوین برنامه اجرایی طرح بازاریابی
پس از انجام تمام مراحل اولیه، نوبت به تدوین برنامه بازاریابی، میرسد. در این گام، برنامه بازاریابی بصورت مرحلهبندی شده و با تعیین فازها و گامهای اجرایی، نوشته شده و پس از ویراستاری، بصورت یک سند بالادستی به بخشهای مربوطه ارائه شده و در مرحله اجرا قرار میگیرد.
گام ششم _ اجرای برنامه بازاریابی
گام پایانی برنامه بازاریابی، گام اجرای این برنامه است. هر برنامهای تا به مرحله اجرا نرسد، در سطح برنامه خواهد ماند. برنامه بازاریابی نیز اگر درستو مرتبط با اسناد بالادستی سازمان تکمیل شده باشد، در مرحله اجرا با موفقیت توام خواهد بود.
کتاب پنجمین فرمان(The Fifth Discipline)، با عنوان “خلق سازمانهای یادگیرنده”، اثر بی بدیل پیتر سنگه، به ترجمه محمد روشن توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی با موضوع مدیریت و نوآوری است. این کتاب را میتوان به جرات، شناخته شدهترین اثر این نویسنده امریکایی در خصوص خلق سازمان یادگیرنده برشمرد که نسخه اولیه آن، برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ به رشته تحریر درآمد. این کتاب به موضوع بسیار با اهمیت آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی پرداخته است. این کتاب، برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.
خلق سازمان يادگيرنده
پيچيدگي از مشخصات عصر حاضر است. همگي ما در زندگي حرفه اي و شخصي خود با مسائل غامض و پيچيده اي روبه رو میشویمكه از آنها گريزي نيست و بايد براي حل آنها چاره اي انديشيد . بسياري از علماي علوم اجتماعي به خيال چنين چاره هايي بوده اند و كوشش زيادي در اين راه مبذول داشته اند . هر چند اين تلا ش ها بي ثمر نبوده اند ولي بايد گفت كه هر يك آفاتي نيز با خود به همراه داشته اند.
ساده انگاري شايع ترين اين آفات است . در بعد مديريت اين قضيه خود را به شكل عمل زدگي و اشتياق در استفاده از الگوهاي تكراري حل مسائل و در يك كلام ، جستجوي نسخه اي شفابخش و ابزاري همه كاره، نشان ميدهد. تئوري هاي همه شمول و جامعي كه مدعي حل تمامي مسائل غامض و پيچيده مديريت هستند و خود را بي نياز از آزمون و تدبر ميدانند، بارزترين نماد اين جريان آفت زده هستند. اين كتاب سعي و تلاشي است در جهت شناسايي ريشه هاي تفكر ساده انگارانه مديران و تبيين ناتواني هايي كه از اين رهگذر سازمانها را گرفتار ميسازد . كتاب حاضر راه حلي جديد و اساسي براي درمان مسائل و مشكلات سازما ن ها ارائه نميكند؛ بلكه فراخواني است به تفكر و تدبر و ترك سادهانگاري و پرهيز از فرضيه هاي همه شمولي كه همواره پيروز و ظفرمند هستند.
مخاطب اين كتاب تنها مديران نيستند، بلكه تك تك ما مي توانيم از اصو ل و ضوابط كلي آن در زندگي روزمره خود سود ببريم . هرچند براي كساني كه در پي تقليد و فرار از تفكر هستند مطالب چنداني در آن نمیتوان يافت. مؤلف اين كتاب پيتر سِنگه استاد مدر سه مديريت انستيتوي تكنولوژي ماساچوست و يكي از مشاوران برجسته علم مديريت است . وي يكي از مبدعان كارگاه هاي مديريت و استفاده از برگزار كننده این روشهاي نوين شبيهسازي در اين شاخه مي باشد و طي دو دهه گذشته در كارگاه ها براي چند هزار مدير طراز اول شركتهاي مختلف جهان بوده است.
از سنين كودكي به ما آموخته اند كه مسائل را بايد شكست، كه دنيا را بايد خرد كرد، اين عمل ظاهرًا باعث میشود كه بتوان با مسائل پيچيده به سهولت بيشتري برخورد كرد، اما در واقع بهاي پنهان بسيار گزافي براي آن م ي پردازيم . ما ديگر قادر به ديدن توالي اعمال خود نخواهيم بود و آن حس دروني ارتباط با يك كل جامعتر را از دست ميدهيم. زماني كه تلاش مي كنيم “تصوير بزرگ” را دريابيم درذهن خود اجزاي خرد شده آن را كنار هم قرار ميدهيم و سعي مي كنيم كه بدانها سامان بخشيم . اما هما نطور كه ديويد بوهم فيزيكدان بيان ميكند، اين عمل بيهودهاي بيش نيست. درست نظير اين است كه بخواهيم از كنار هم قراردادن تكه هاي يك آئينه شكسته، تصويري كامل به دست آوريم. بدين ترتيب پس از مدتي ديگر از صرافت ديدن كل يكپارچه خواهيم افتاد.
ابزارها و ايدههايي كه در اين كتاب ارائه ميشوند، براي زدودن اين باور غلط هستند كه دنيا ازنيروهاي مجزاي غير مرتبط ساخته شده است. زماني كه اين باور غلط را كنار گذاريم، آنگاه قادر به ساخت “سازمان هاي فر اگير” خواهيم بود . جايي كه الگوهاي تازه فكر كردن پرورش مي يابد ، محلي كه خواسته ها و تمايلات گروهي محقق میشود و بالاخره مجموعه اي كه در آن افراد پيوسته ميآموزند كه چگونه با يكديگر ياد بگيرند.
موفقترين سازما ن ها در دهه نود آنهايي هستند كه بدانها “سازمان هاي فراگير” اطلاق میشود . توانايي يادگيري زودتر و سريع تر از رقبا، تنها رييس برنامه ريزي كمپاني رويال داچ شل مي گويد . مزيت نسبي در دهه آينده خواهد بود در آينده نزديك تنها سازماني میتواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليت ها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در “تمامي” سطوح سازمان به نحو احسن بهرهبرداري نمايد.
سازمان فراگير، قابل حصول است چرا كه همگي ما در اعماق وجودمان يك يادگيرنده و يك آموزنده هستيم. تفكر نظام گرا: تكه ابري متراكم میشود، آسمان تيره ميشود، بر گ ها در هوا سرگردان میشوند و ميتوان فهميد كه طوفان خواهد شد . ما همچنين در مي يابيم كه بعد از طوفان، باران زمين هاي پايين دست را مشروب خواهد ساخت و فردا آسمان شفاف خواهد بود . تمام اين وقايع در زمان آينده رخ خواهند داد اما در عين حال تمامي آنها در يك چارچوب با يكديگر در ارتباطند. هر يك از آنها اثري بر بقيه دارد، اثري كه معمولاً از انظار پنهان است. شما تنها قادر خواهيد بود كه سيستم بارندگي را از طريق در نظر داشتن آن به صورت يك كل درك نماييد و نه از طريق نگرش به هريك از اجزاء آن. تسلط و قابليت هاي شخصي عبارت است از نظامي كه در آن فرد به صورت مستمر ديدگاه هاي شخصي خود را روشن تر و عميق تر مي نمايد، انرژي و توان خود را متمركز ميكند، صبر و بردباري خود را گسترش میدهد و بالاخره آنكه واقعيات را منصفانه و بي غرض درمييابد. با چنين تعريفي، تسلط وتوانايي هاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمان هاي فراگير است.
مدل هاي ذهني انگاشت هاي بسيار عميق و يا حتي تصاوير و اشكالي هستند كه بر فهم ما از دنيا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر مي گذارند. بسياري از مواقع ما نسبت به مدلهاي ذهني خود و اثري كه آنهابر عملكرد ما ميگذارند، آگاهي كامل نداريم. ايده اي كه همواره الهام بخش سازما ن ها در زمينه رهبري بوده است، عبارت است از ظرفيت ايجاديك تصوير و آرمان مشترك از آينده اي كه به دنبال آن هستيم . به سختي مي توان سازماني را نام برد كه به درجه اي از موفقيت رسيده باشد، بدون آنكه داراي اهداف، ارز ش ها و آرما ن هايي باشد كه عميقاً در سطح مؤسسه پذيرفته شده باشند.
فرمان يادگيري تيمي با گفتگو (ديالوگ) آغاز ميشود . توانايي اعضاي تيم كه پيش فرض ها را كناربگذارند و وارد مرحله تكلم مشترك شوند . نكته قابل توجه اين است كه تجربه گفتگو يا “ديالوگ ” در بسياري از جوامع بدوي رايج بوده است؛ اما تقريباً در جوامع مدرن و امروزي محو شده است . امروزه تلاش میشود كه اصول گفتگو مجددا كشف شده و در عمل به كار گرفته شود . (دقت شود كه مراد از گفتگو بحث و مجادلهاي نيست كه در آن هدف طرفين متقاعد كردن ديگري و به كرسي نشاندن نظر خود است .) گفتگو همچنين باعث خواهد شد كه الگوهاي تعامل در تيمهايي كه يادگيري را باورندارند، شناسايي شود.
آيا سازمان شما از نظر يادگيری ناتوان است؟
در اكثر مؤسساتي كه از بين ميروند از مد ت ها قبل نشانه هاي بارزي دال بر وجود مشكل به چشم ميخورد. حتي در مواردي كه افراد خاصي متوجه اين نشانه هاي بيماري ميشوند معمولاً آنها را ناديده گرفته و به آنها اعتناي جدي نميشود. علت آن اين است كه سازمان ها به صورت يك كل، قادر به شناسايي تهديدها و اثرات آنها نبوده و در خلق گزينه ها و راه حلها عاجزند. اينكه سازمان ها دچار فقر و ضعف در يادگيري هستند امري تصادفي نيست . روشي كه سازمان ها طراحي شده و مديريت ميشوند، طريقي كه مشاغل افراد تعريف شده است و مهم تر از همه راهي كه به همگي ما آموخته شده است كه چگونه فكر كنيم و چگونه ارتباط برقرار كنيم (نه تنها درداخل مؤسسه بلكه در سطوح وسيع تر) همه و همه به وجود آورنده ناتواني هاي اساسي در زمينه يادگيري هستند. بسيار رقت بار است كه كودكي دچار ناتواني در يادگيري باشد . بالاخص زماني كه والدين بدان پي نبرند و درصدد رفع و يا تخفيف آن نباشند . در مورد سازما ن ها نيز مطلب تفاوت چنداني ندارد. اولين قدم در درمان اين درد، تشخيص ناتوانيهاي هفت گانه در امر فراگيري است.
من يعنی شغلم
به ما آموخته شده است كه نسبت به كار خود وفادار و متعهد باشيم . آنچنان كه برخي مواقع كارما مبين شخصيتمان میگردد. در اوايل دهه هشتاد ميلادي يك كارخانه عظيم فولادسازي در ايالات متحده شروع به تعطيل واحدهاي خود نمود و پيشنهاد كرد كه فلزكارانِ خود را براي ساير مشاغل آموزش دهد.
اين آموزش هيچگاه رخ نداد و افرادي كه كار خود را از دست داده بودند يا به دنبال حقوق دوران بيكاري رفتند و يا دست به مشاغل عجيبي زدند . علت اين امر را روانشناسان در پديده ايمن “چگونه ممكن است كه من كار ديگري انجام دهم”، به نام بحران شخصيت جستجو میکنند.
دشمن پیرامون ماست
بيماري “دشمن دور و بر ماست”، در حقيقت محصول درد قبلي يعني “من يعني شغلم”، است وتأكيدي است بر نگرش غير سيستماتيك و غير جامع نگر به مسائل . زماني كه تنها بر شغل خود متمركز هستيم، قادر نيستم كه اثرات عملكرد خود را در محدو د ه خارج از مرزهاي شغل خود ببينيم . زماني كه عملكرد خودمان منتج به نتايجي میشود كه برايمان آزاردهنده است، آنها را ناشي از عملكرد ساير افراد و ديگر مسئوليت ها مي دانيم . دقيقاً نظير فردي كه توسط سايه خودش تعقيب ميشود.
توهم پذيرش مسئوليت
مديران اغلب دم از نياز به مسئوليت پذيري در مواجهه با مشكلات مي زنند. معني و مفهوم اين قضيه اين است كه زماني كه با مسائل مشكل مواجه میشویمبايد خود در جهت حل آن تلاش كرده و منتظر نباشيم كه ديگران كاري انجام دهند و در نهايت پيش از آنكه مسائل تبديل به بحران شوند آنها را از ميان برداريم. اين نوع برخورد فعال و آينده نگر با مسائل به عنوان پادزهر برخورد انفعالي با مشكلات، يعني برخوردي كه در آن پس از اينكه اوضاع از كنترل خارج شد اولين قدم برداشته میشود، مطرح است. اما آيا واقعاً اقدامي جسورانه در قبال يك دشمن خارجي به معناي برخورد فعال و آينده نگر است؟
تمركز برروی وقايع
تمركز برروي وقايع در حقيقت بخشي از فرآيند تغيير و تحول است . نكته بسيار حائز اهميت اين است كه امروزه اصل ي ترين تهديدها كه متوجه بقاي سازمان ها و جوامع ما هستند، نتيجه فرآيندهاي آرام و قديمي هستند و نه وقايع ناگهاني. در سازماني كه افكار مسئولان آن مملو از وقايع روزمره است نمیتوان صحبت از فراگيري فزاينده به عمل آورد.
پندار بيهوده در مورد يادگيری از تجارب
پيچيده ترين مسئله اي كه فراروي سازما ن ها از نقطه نظر يادگيري قرار دارد، در اين نكته نهفته است كه “بهترين نقط ه يادگيري تجربه است ”. اما ما هرگز مستقيماً نتايج بسياري از مهم ترين تصميماتمان ر ا نمي آزماييم. اساسي ترين تصميماتي كه در سازما ن ها اتخاذ میشوند و داراي اثرات فراگيري هستند و نتايج آنها پس از گذشت چندين سال مشخص ميشوند.
افسانه ای به نام تيم مديريت
گروهي متشكل از مديران با تجربه و دانا كه هر يك معرف قسمت و فعاليتي در سازمان هستند. آنهادر كنار يكديگر بنا دارند كه موارد پيچيده اي را كه به واحد هاي عملياتي مختلف مربوط است، مرتب و حل نمايند . واقعاً چقدر اطمينان وجود دارد كه اين تيم هاي مديريتي بتوانند بر ناتواناييهاي يادگيري سازمان فايق آيند. معمولاً دقت اين تيمها، عمدتاً صرف جنگيدن برسر هيچ ميشود و همگي با احتراز كامل از اينكه تصميمي اتخاد نمايند كه به وجهه شخصي شان صدمه اي وارد نمايد، تظاهر ميكنند.
ناتواناييها و فرامين
مدت هاي بسيار طولاني است كه اين ناتواناييهاي يادگيري در كنار ما هستند. دنيايي كه امروزه ما درآن زندگي ميكنيم دنيايي پرمخاطره است و ناتواناي ي هاي بسياري در فراگيري و نتايج آن دامنگير ماست. پنج فرمان سازمانهاي فراگير، ميتواند پادزهر اين ناتوايي ها باشد. اما قبل از هر چيزبايد بتوانيم اين ناتواني ها را با وضوح بيشتر مشاهده كنيم چرا كه بسياري مواقع آنها در درون غبار وقايع روزمره محو ميشوند.
ساختمان و ساختار مجموعه بر عملكرد آن اثر میگذارد
افراد مختلف در ساختارهاي يكسان نتايجي را كه از نظر كيفي مشابه هستند از خود بروز ميدهند . زماني كه مشكل به وجود مي آيد و يا عملكرد و نتايج به گونهاي نيستند كه انتظار ميرود، همواره مي توان به سهولت كسي يا چيزي را مقصر قلمداد نمود. اما در بسياري از موارد، سيستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نيروهاي خارجي و يا اشتباهات افراد. ساختار سيستمهايي كه انسان در آنها دخيل است بسيار ظريف و ماهرانه است.
ما علاقه مند هستيم كه از ساختار به عنوان منابع بيروني برسر راه افراد نام ببريم. در سيستمهايي كه انسان با آن سروكار دارد، ساختار مشخص كننده اين است كه افراد چگونه تصميم ميگيرند. سياستهاي عملياتي كه ما از آنها تحت عنوان اهداف قوانين و هنجارها نام ميبريم، حاصل همين ساختار هستند.
سازوكار اهرمي معمولا نتيجه طرز تفكری جديد است
در سيستم هايي كه انسان ها در آن دخيل هستند، افراد عموماً داراي اهرمي هستند كه در عمل آن رابه كار نميبرند، به خاطر اينكه بر تصميمات خود متمركز میشوند و از چگونگي تأثير آن بر ديگران غافلند. جوايز و ترفيعات از آنِ افرادي است كه نتايج ملموس به دست ميآورند اما زماني كه چيزي خراب ميشود، اعتقاد همه برآن است كه كسي مقصر است.
ساختمان سيستم به وجود آورنده رفتار آن است
افراد مختلف زماني كه در يك سيستم ثابت قرار ميگيرند، نتايج يكساني از خود بروز ميدهند. نگرش سيستماتيك به ما ميگويد كه براي فهميدن مشكلات اساسي، لازم است كه به مسائلي فراتر ازاشتباهات فردي و يا بخت و اقبال نامساعد بپردازيم. بايد از وقايع و شخصيت ها بالاتر برويم. بايد به عمق ساختاري پيببريم كه اعمال افراد و شر ايط را به گونه اي شكل ميدهد كه رويكردي اتفاق ميافتد.
ناتوانی در يادگيری و طرز تلقی و نگرشها
از آنجا كه “هركسي خود را در شغلش معنا میکند ” افراد قادر به درك اثر اعمال خود برروي موقعيت ديگران نيستند. زماني كه مشكلات بروز میکنند، هركدام از كاركنان به سرعت اقدام به نكوهش ديگران میکنند. كارمندي كه در موقعيت ديگري قرار دارد و يا حتي مشتري نهايي تبديل به “دشمن ”میشود . به عنوان برخوردي فعال و آينده نگر با مسئله افراد اقدام به افزايش سفارشات میکنند كه اين خود شرايط را بحراني تر ميكند.
از آنجا كه سفارشات مازاد افراد، به تدريج به وجود ميآيند، هيچكس متوجه خطر نميشود تا زماني كه ديگر فرصتي براي عكس العمل مناسب باقي نمانده است. هيچكس از تجارب خود چيزي فرا نميگيرد. زيرا مهم ترين نتايج عملكرد هر كس، جايي ديگر در سيستم بروز میکند و در نهايت زماني به خودمان بازمیگردد كه ما مشغول سرزنش ديگران براي به وجود آوردن شرايط موجود هستيم.
گروه هايي كه در موقعيت هاي مختلف قرار دارند (معمولاً دو يا سه نفر در هر موقعيتي قرار مي گيرند) آنچنان سرگرم شماتت ديگران براي بروز مسائل هستند كه هر روزنه اي را براي استفاده از تجارب ديگران برخود مي بندند . اهميت بسيار بالاي تفاسير ساختاري تنها ناشي از آن است كه بر علل اساسي رفتارها در سطحي دخالت مي نمايند كه مي توان الگوهاي رفتاري را تغيير داد . ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغييردر ساختار میتواند باعث بروز الگوهاي رفتاري متفاوتي شود. بدين معني تفاسير ساختاري ذاتاً مولد وسازنده هستند . علاوه بر اين از آنجا كه ساختار سيستم هايي كه انسان در آنها دخيل است، مشتمل برسياست هاي عملياتي تصميم گيران نيز مي باشد، تجديد نظر در نحوه تصميم گيري باعث تغيير ساختار سيستم نيز خواهد شد.
براي كاركنان عميق ترين درك نسبت به سيستم زماني حاصل میشود كه متوجه میشوند كه مسائل ايشان و آمالشان براي بهبود وضعيت، با طرز فكر و نگرش ايشان به مسئله عجين است. در مؤسسه ايكه نگرش حاكم مواجهه با وقايع و اتفاقات روزمره است، نمیتوان صحبت از فراگيري مولد نمود. چنين مقوله اي نيازمند چارچوبي ساخت يافته و نگرش سيستماتيك است كه در آن افراد قادر به كشف علل ساختاري رفتارها باشند. تمايل شديد به ساختن آينده مطلوب لازم است اما كافي نيست.
قوانين پنجمين فرمان
اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشكلاتي میشویم كه ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشكلزا در گذشته بوده است . مثلاً يك بنگاه اقتصادي كه فروش موفقي در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با كاهش فروش مواجه میشود، چرا؟ زيرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفيف ويژه بوده است و با قطع آن ، فروش نيز به سرعت سقوط كرده است . بايد گفت كه را ه حل هايي كه مسائل و مشكلات را فقط از ناحيه اي به ناحيه ديگر در سيستم منتقل مي نمايد، اغلب باعث میشود كه علت اصلي نامكشوف باقي بماند.
عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واكنشي سخت تر و بدتر از طرف سيستم را سبب میشود. دركتاب قلعه حيوانات اثر جور ج اورول اسب باركشي معرفي میگردد كه همواره پاسخي براي تمامي در نظر اول اين شعار سبب تحريك و « من سخت تر كار خواهم كرد » سؤالات دارد . او مي گفت سخت كوشي سايرين میشد. ولي پس از چندي آثار مخرب و نتايجي معكوس به بار آورد . انجام كار بيشتر سبب افزايش ارجاع كار به او مي گرديد و اين چرخه پيوسته ادامه داشت. در تفكر سيستمي اين پديده “پس خور جبراني ” ناميده میشود. اين مفهوم در واقع بيانگر پاسخ خلاف انتظاري است كه سيستم به يك عمل به ظاهر صحيح و مناسب میدهد.
رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زودگذر به دنبال خود نتايج بدي به بار مي آورند . همواره بايد درنظر داشت كه اعمال و رفتارهاي مقطعي و كوتاه مدت ممكن است در ابتدا آثار خوبي به بار آورند،ولي اگر آنها را مقدمه و بنياني براي آينده بدانيم، مسلماً نتايج وخيمي را به دنبال خواهند داشت . ممكناست خانه هاي جديدي ساخت، كودك گرسنه اي را سير كرد، كارمند آزموده اي را آموزش داد و ازنتايج كوتاه مدت اين اقدامات نيز راضي و خشنود بود . اما پس خور جبراني آثار خود را با تأخير زماني بروز میدهد و معمولاً بين منافع كوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحي و بي بنيان تفاوتزماني قابل ملاحظه اي وجود دارد.معمولا راه حلهاي ساده انگارانه راه به جايي نميبرند افسانه قديمي وجود دارد كه در آن شخصي كليد منزل خود را در مقابل درب خانه گم كرد ولي به دنبال آن در كوچه مي گشت و دليل اين كار را روشن بودن كوچه و تاريكي درب منزل عنوان كر د . اين را بايد به خاطر سپرد كه اگر راه حل آن قدر ساده باشد كه همگان بتوانند به آن دست يابند پس چرا و چگونه است كه تا كنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقي است.
درمان میتواند از خود مرض بدتر باشد
بعضي اوقات درمان بيماري نه تنها میتواند بي اثر باشد بلكه ممكن است منجر به وضعي وخي م ت ر واعتياد براي بيمار شود . راه حل هاي غير سيستمي كه به طور خزنده اعمال میگردند، نه تنها شفابخشنيستند بلكه نياز به ارا ئه راه حل هاي بيشتري را ايجاد میکنند. سعي و اجبار در رشد سريع تر نتيجه اش معكوس است و رشدي كندتر به بار میآورد. براي اكثريت مردم امريکا و به خصوص آناني كه با فعاليت هاي اقتصادي سروكار دارند بهترين نرخ رشد، سريع ترين آن است . اما هر سيستمي اعم از طبيعي، اكوسيستم تا سازمان هاي پيچيده اداري همگي نرخ رشد بهينه ذاتي دارند كه بسيار كمتر از سريع ترين نرخ رشد ممكن براي آنهاست.
نشانه هاي بيماري سيستم هاي و اسباب و علل اين بيمار ي ها به لحاظ زماني و مكاني الزاماً نزديك به هم نيستند. در زير سطح تمامي مسائل ذكر شده دو مشخصه بسيار مهم سيستم هاي پيچيده انساني قرار دارد علائم و علل اين دو مشخصه در زمان و مكان با يكديگر قرين و نزديك نيستند . تغييرات كوچ كه نتايج بزرگي به بار مي آورند ولي بايد دانست محدوده عمل اين تغييرات لزوماً بديهي نيستند. بسياري معتقدند كه تفكر سيستمي “علم يأس آور جديد ” است، زيرا به ما ميآموزد كه بديهيترين راه حلها در بهترين شرايط فقط در كوتاه مدت بهبودي را به وجود میآورد ولي در بلندمدت اوضاع را بدتر میکند. اما اين فقط يك طرف قضيه است. تفكر سيستمي اين واقعيت را نيز نشان میدهد كه يك اقدام كوچك اگر به خوبي و با قدرت كافي در محل مناسب صورت گيرد، میتواند پيشرفتي قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سيستم خلق كند.
شما ميتوانيد كيكی در اختيار داشته باشيد و آن را بخوريد ولی نه در يك زمان
بعضي اوقات اگر به وضعيتي دشوار از ديدگاه سيستمي نظر كنیم ابدًا مشكل و يا مسئله اي وجود ندارد، بلكه مسئله ناشي از اين واقعيت است كه به جاي ديدن فرآيند رويدادها تنها تصوير عجولانه و غيرواقعي از حوادث و اتفاقات در ذهن داريم. ديدن فرآيند و نگرش جديد به آنها میتواند نقاط تاريك ومبهم مسئله را روشن و تبيين كند و ما را از دوراهي برحذر دارد.
تقسيم يك فيل بزرگ به دو قسمت، دو فيل كوچك به وجود نميآورد
سيستم هاي زنده، يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد در كل مجموعه بررسي كرد . سازمان ها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند . براي درك و فهم بسياري از چالش ها و درگيري ها در آن، مديريت بايد كل نظام و سازمان را زير نظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد.
هرگز نبايد شرايط محيطی را سرزنش كرد
ما غالباً شرايط محيطي را مقصر اصلي ناكامي هايمان میشناسیمو همواره تمامي گناهان را به عهده چيزي بيرون از خود مينهيم. رقبا، تغيير شرايط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء اين مقصري هستند .تفكر سيستميك، به ما مي آموزد كه چيزي در بيرون از سيستم كه مسبب بروز مشكلات باشد، وجودندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است و جزيي از آن ميباشد.
جهان را به گونهای جديد ببينيم
تفكر سيستميك راه و روشي براي كل نگري است . چارچوبي است كه تأكيد آن بر دريافت روابط داخلي پديدههاست و نه شناسايي تكتك آنها، ادراك الگوهاي تغيير و تحول است و نه شناختي ايستا. اين تفكر سيستميك را فرمان پنجم ناميده ام. زيرا معتقدم كه آن سنگ زيربناي تمامي پنج فرمانفراگيري در اين كتاب است . اين تفكر است كه ما را تشويق به تغيير در ذهنيت خود ميكند به گونه ايكه پديده ها را در كل ببينيم، انسان را به جاي آنكه تنها و منفعل مشاهده كنيم به عنوان بازيگري فعال در جهت به وجود آوردن آينده خود بدانيم . بدون اين تفكر هيچ انگيزه و ابزاري براي به كارگيري همزمان پنج فرمان ذكر شده وجود نخواهد داشت . اين تفكر زيربناي چگونگي نگرش سازما ن هاي فراگير به جهان پيرامون خود است. جوهر اصلي نظام تفكر سيستماتيك تغيير در نگرش است:
مشاهده و درك روابط دروني پديده هاي به جاي روابط خطي علت و معلول
شناخت فرآيند تغيير در سيستم به جاي اقدام فوري و عاجل
آغاز تغيير در نگرش و بروز تفكر سيستماتيك تمرين و ممارست در شناخت مفهوم “پس خور ” درسيستم هاست. پديده اي كه چگونگي تقويت و يا ايجاد تعادل آثار تعامل بين متغيرها در سيستم راتفسير میکند.
حلقه های عليت را بايد دريافت
واقعيت ها از حلق ه هاي علت و معلول تشكيل يافته اند. در صورتي كه ما روابط بين آنها را به صورت خطي مي بينيم. اين اولين محدوديت ما در مقابل تفكر سيستماتيك است.
چگونه دياگرام يك سيستم را بخوانيم
كليد بازگشايي سيستم و درك روابط آن، پي بردن به حلقه هاي تأثير علت و معلول، به جاي خطوط مستقيم است . اين نگرش قدم اول در رهايي از تفكر خطي است . هر حلقه واقعيتي را بيان میکند كه با تعقيب آن مي توان الگويي را شناخت كه مرتباً تكرار میشود و شرايط را بهتر يا بدتر میکند.
تقويت و تعديل سيستم ها توسط پس خور و تأخير، سنگ بنای ساختار تفكر سيستماتيك
فرآيند پس خور به دو نوع كاملاً مجزا تقسيم ميگردد. تقويت و تعديل . فرآيند پس خور از نوع تقويت،موتور افزايش نرخ در هر دو جهت رشد و يا كوچك و كم شدن است .تعديل يا ايجاد ثبات، فرآيند پس خوري است كه به دنبال به دست آوردن و تثبيت هدفي مشخص است. به عبارت ديگر اين فرآيند رفتاري هدفدار از خود نشان میدهد.
درك چگونگی رشد و گسترش يك تغيير كوچك
حضور دائمي ما در ميان حلقه پ س خور تقويتي ممكن است ما را از دريافت چگونگي رشد عوامل و رشته تسلسل وقايع باز دارد . اين اثر ممكن است در هر دو جهت بهبود و يا تباهي سيستم باشد . براي درك چنين پويايي اغلب لازم است كه به كل سيستم نگاه كنيم و آن را مورد مداقه قرار دهيم.
شناسايي منشأ پايداری و مقاومت
يك سيستم متعاد ل كننده، سيستمي است كه به دنبال پايداري و ثبات است . اگر هدف اين سيستم موافق با نظر شما باشد، قطعاً عملكرد سيستم سبب خوشحالي شما خواهد شد . در غير اين صورت شمابا اين واقعيت مواجه خواهيد شد كه هرگو نه تلاش و كوشش براي تغيير شرايط و اوضاع با ناكامي روبه رو میگردد و بهترين راه همانا تغيير هدف از طرف شماست . طبيعت اصولاً ميل به توازن و تعادل دارد و اين اعمال انسان هاست كه برخي اوقات اين تعادل را به هم ميزند.چگونه نمودار دايرههاي متعادل كننده را بايد خواندنمودار زير يك فرآيند بازخور متعادل كننده را نشان میدهد. براي دنبال كردن فرآيند، عموماً مناسب تر است كه از شكاف و فاصله مابين ميزان مطلوب و موجود آغاز به حركت كنيم.
كليشه های طبيعت
يكي از مهم ترين و ثمربخش ترين نكات و نظرگا ه هايي كه تفكر جوان سيستماتيك به دست میدهد آناست كه الگوهاي ساختاري به طور مرتب و مكرر بروز میکنند. اين الگوهاي پايدار در سيستم و يا ساختارهاي اساسي، كليد درك و فهم رفتارهاي شخصي در زندگي روزمره افراد و همچنين رفتارهاي سازماني هستند. يك سازمان فقط در صورتي فراگير خواهد بود كه مديران آن شروع به تفكر در جهت شناسايي الگوهاي سيستمي نمايند و اين شيوه را به عنوان ابزاري كارآمد در رفتار و تصميمات روزانه خود به كارگيرند و از اين طريق توان پرده برداري از رازهاي پنهان مسائل و مشكلات را در خود ايجاد نمايند. غرض اصلي از آموختن الگوهاي سيستمي، آرايش مجدد ادراك است . به طوري كه بتوان هرچه بيشتر و دقيق تر ساختارها و اهرم هاي ايجاد مشكلات و مسائل را درك كر د . يك الگوسيستمي همواره مواضعي را كه اين اهرم ها در آن مؤثر يا غير مؤثر عمل میکنند، نمايش ميدهد. تمامي الگوهاي سيستمي به وسيله سنگ بناهاي تفكر سيستماتيك ساخته شده اند . در اينجا به دوالگويي كه بيشترين حضور را در مسائل دارند و پايه تجزيه و تحليل مسائل پيچيده محسوب میگردند،اشاره میشود.
الگوي شماره ١: محدوديتهای رشد
تعريف: فرآيندي تقويتي (تشديد كننده ) براي حصول به نتيجه اي دلخواه برقرار میگردد. اين فرآيند موجب مسيري مارپيچ به سمت موفقيت میگردد، ليكن موجب پيدايش غير عمودي اثراتي ثانوي (آن گونه كه در فرآيند تعادلي مشاهده میشود) میگردد كه در غايت موجب افت موفقيت میشود.
قانون مديريت
نتيجه ملموس اين الگو براي مديران آن است كه به خاطر داشته باشند : “رشد با زور و اجبار حاصل نمیشود بلكه بايد عوامل محدوده كننده آن را از ميان برداشت.”محدوديتهاي رشد را كجا ميتوان يافت؟ محدوديت هاي رشد را نزد پديده هايي كه رشدي سريع دارند، مي توان جستجو كرد.
زيرا برخوردي واضح با عوامل ايجاد رشد دارند . براي مثال سازماني كه ابتدا رشدي قابل توجه دارد ولي ناگاه با ركودمواجه میشود. بسياري از تصميمات انفجاري و قاطع و با نيت قبلي براي پيشرفت و بهبود با عوامل محدود كننده رشد درگير میشوند. يك كشاورز میتواند در اثر استفاده از انواع كود، رشد زيادي رادر محصولات خود سبب گردد . اين رشد سريع ممكن است به ميزاني بيشتر از آب موجود در منطقه نياز داشته باشد كه خود عاملي محدودكننده است.
الگوی شماره ٢: انتقال مسئوليت و فشارها
تعريف: مسائلي كه مورد غفلت قرار گرفته اند و يا به هر صورتي به آنان توجه نشده است عوارضي رابه به بار مي آورند كه قابل صر ف نظر كردن نمي باشد، اما توجه به اين گونه مسائل براي مردم دشواراست. زيرا ظاهرًا بغرنج هستند و يا هزينه و وقت زيادي را صرف مينمايند . بنابراين افراد راه حل ديگري را انتخاب میکنند و آن انتقال مسئوليت و فشار مسئله به مسائل ديگر است كه ظاهرًا عملي وكاراست. متأسفانه راه حلهاي سادهتر فقط عوارض را از بين ميبرند و به طور ريشهاي با مسئله برخورد نمينمايند. در نتيجه مسائل پوشيده و همچنان به قوت خود باقي هستند و به رشد خود ادامه مي دهند و به دليل دفع ظاهري عوارض توجهي كمتر به آنها نيز میگردد. حاصل چنين وضعيتي عدمآمادگي سيستم در حل به موقع مسئله و محو تدريجي توان آن براي برخورد با مشكل است.
قانون مديريت
مراقب راه حل هاي مقطعي و نه ريشه اي باشيد . اگر چه راه حل هاي مقطعي به دليل منافع زود هنگام خود، مقبول هستند، ولي در دراز مدت مشكلات مجددًا با توان بيشتري سربرميآورند و فشار براي يافتن راه حل به شدت افزايش مييابد. در صورتي كه توان سيستم براي پاسخگويي و مقابله بامشكلات به تدريج كاهش يافته است و يا به كلي از ميان رفته است.
انتقال فشار را در كجا ميتوان يافت؟
انتقال فشار و مسئوليت را در زندگاني روزمر ه هر فرد، همچنين در سازمان ها مي توان يافت . اين ساختار زماني كه عوارض واضح و مشهود مسائل به وسيله اعمال مقطعي حداقل براي مدتي رفع میشوند، حضور دارد.
مسئله افزايش تنش در اثر قبول مسئوليت بيش از ظرفيت و توان را در نظر بگيريد . ما سعي ميكنيم با تردستي به لطايف الحيل كار را به انجام برسانيم و حاصل آن فعاليت هاي بي پايان است. بايد پذيرفت كه اگر حجم كار و مسئوليت بيش از توان ما بود اموري كه غالباً براي تمامي ما رخ میدهد، تنها راه حل اساسي، محدود كردن ميزان پذيرش مسئوليت است . اين راه حل شايد در وهله اول نامقبول به نظر رسد . زيرا امكاني را كه در اثر كار زياد براي پيشرفت حاصل آمده است، از ميان مي برد يا از قدر و منزلت انسان مي كاهد. در واقع بايد انتخابي كرد و براساس اولوي ت ها تصميمي گرفت. بسياري از مردم قبول كار بيشتر را انتخاب میکنند و به ناچار براي زودودن تنش حاصله به عواملي چون الكل، مواد مخدر و يا اهر م هاي سالم تري نظير ورزش يا رو ش هاي تمركز ذهن پناه مي برند. البته چنين را هحل هايي كاملاً موقتي و مقطعي است. تنش بار ديگر باز ميگردد.
پايان دادن به جنگ، بين كار و خانواده
چگونه ممكن است تسلط شخصي و فراگيري هم در كار و هم در محيط خانه نشو و نما كند؟ در سال١ مجله فورچون در تحقيقي تحت عنوان “چرا مديران طراز اول والدين مردودي هستند ” نتيجه گيري نمود كه فرزندان مديران موفق داراي مشكلات احساسي و سلامتي بيشتري نسبت به فرزندانوالديني هستند كه از موفقيت كمتر حرف ه اي برخوردارند . به عنوان مثال مطالعه اي كه در شهر آنآربور در ايالت ميشگان انجام شده بود ، نشان داد كه سي و شش درصد فرزندان مديران موفق هرساله تحت درمان روانپزشك و مراقبت هاي لازم براي ترك اعتياد قرار دارند . حال آنكه اين رقم درخانواده هايي كه والدين آنها جزو مديران نمي باشند در همان شهر و در همان شركت هاي نمونه، حدودپانزده درصد بوده است . نويسنده متذكر میشود كه ساعات كار طولاني مديران و خصوصيات فرديايشان (كمال جويي، تحمل و صبر كم و كارآيي با لا ) مسائل اصلي به وجود آورنده مشكلات مزبورهستند. وي توصيه میکند كه مديران بايد ياد بگيرند كه چگونه “عزت نفس ” را در فرزندان خودتقويت كنند . سازمان هاي سن تي به صورتي غيرقابل انكار تضاد مابين كار و خانواده را تقويت میکنند .برخي مواقع اين عمل به صورتي كاملاً آگاهانه صورت مي پذيرد. به عنوان مثال بارها شاهد اين تهديد .« اگر مي خواهي از اين به بعد پيشرفت كني بايد از خيلي چيزها بگذري » ساده در محيط كار بود هايم كه اعتقاد براين است كه فرامين سازمان فراگير قادر هستند به حرمتي كه مقو له ايجاد تعادل بين خانواده و كار را در برگرفته است و آن را از دستور كار سازما ن ها بيرون نگاه داشته است، پايان بخشند . سازمان فراگير قادر به ايجاد تسلط شخصي در افراد نخواهد بود مگر اينكه مو فق شود اين تسلط رادر تمامي جنبه هاي زندگي فرد به وجود آور د . نمیتوان در افراد نگرشي گروهي به وجود آورد مگرآنكه از نگر ش هاي شخصي ايشان بهر ه گرفت و نگرش هاي شخصي همواره داراي جنبه هاي مختلفي هستند. آنها همواره مشتمل بر تمايلات متفاوتي از قبيل خواسته هاي شخصي، حرفه اي، سازماني وخانوادگي هستند و دست آخر اينكه اين مرز خيالي مابين كار و خانواده مانعي بر سر راه نگرش و تفكرسيستماتيك است . به طور طبيعي بين زندگي حرفه ي فرد و ساير جنبه هاي زندگي او ارتباطي عميق برقرار است . ما فقط يك زندگي را مي گذرانيم. اما براي مدت زماني طولاني سازمان هايي كه ما درآنها كار مي كنيم، به گونه اي رفتار كرد ه اند كه اين واقعيت ساده را انكار نموده اند و چنين تصور شدهاست كه ما داراي دو زندگي مجزا از يكديگريم.
نقش فرد
بايد از خود پرسيد كه اگر عملي باشد آيا واقعاً به دنبال آن هستيم كه تعادلي بين كار و خانواده خود ايجاد كنيم . در اين مورد چقدر جدي هستيم؟ اين سؤال به هيچ وجه كم اهميت نيست اگر دستيابي بهچنين تعادلي امري ساده بود، بسياري از افراد بدان دست يافته بودند . بسياري از اين مسئله شكايت میکنند اما به صورتي واقعي به دنبال دس تيابي به تعادل مطرح شده نيستند.
نقش سازمان
تضاد بين كار و خانواده ممكن است يكي از اصلي ترين موانع در راه گسترش كارآيي و توان فراگيريسازمان ها باشد . گسترش چنين تضادي به مراتب بيش از حدي كه تصور میشود ممكن است، باعثپريشاني و ناتواني اعضاي سازمان شود و علاوه براين چنين سازمان هايي قادر به دست يابي به توانبالقوه حاصل از برخورد نيروها در سازمان فراگير، افراد فراگير و خانواده هاي فراگير نخواهند بود. تضاد بين كار و خانواده، تنها جنگ بر سر زمان نيست بلكه مسائل ارزشي نيز در ميان است . تماميعاداتي كه يك مدير در يك سازمان اقتدارگرايانه تحصيل میکند همان هايي است كه از وي يك پدر يا مادر ناموفق ميسازد.
دنيای كوچك دانش فنی سازمانهای فراگير
افراد بشر از طريق تجربه مستقيم، بالاترين ميزان فراگيري ر ا دارند . راه رفتن، دوچرخ ه سواري،راندن اتومبيل و نواختن پيانو همگي كارهايي هستند كه ما آنها را از طريق سعي و خطا مي آموزيم. ابتدا اقدامي انجام ميدهيم، سپس نتايج اقدام خود را بررسي ميكنيم و در صورت لزوم آن را تصحيح ميكنيم. اما “يادگيري از طريق انجام ” تنها زماني عملي است كه نتايج اقدامات ما سريع و صريح باشند . زماني كه درون يك سيستم پيچيده دست به اقدامي ميزنيم، نتايج حاصله، واجد هيچ يك از شرايط بالانيستند. معمولاً اين نتايج در فاصلهای بعيد از نظر زماني و مكاني حاصل خواهند شد . اين موارد منجر به بروز يادگيري از تجربه خواهد شد.
آزمايشگاهها و فراگيری سازمانی
امروز ما در آغاز راهي هستيم كه در آن از آزمايشگاه ها جهت شتاب بخشيدن به فراگيري سازماني بهره گرفته میشود. آنچه در اينجا مي آيد برخي از سرفصل هاي اساسي اي است كه امروزه موردمطالعه قرار ميگيرند.
يكپارچه سازی آزمايشگاهها و دنيای واقعی
قدرت منحصر به فرد آزمايشگاه ها در آشكار ساختن مفروضات پنهان است. به كمك آزمايشگاه ها ميتوان به عدم يكپارچگي و جامعيت اين فرضيه ها پي برد و فرضيه هاي سيستماتيك جديدي براي بهبود سيستم واقعي توسعه داد.
سرعت دادن و كند كردن زمان
در آزمايشگاه ها ميتوان سرعت اقدامات را كند و يا تند كر د . پديدهاي را كه دامنه آن چندين سال است، ميتوان به گونهاي فشرده كرد كه نتايج دراز مدت آن را فورًا دريافت و راجع به آن تصميم گيري نمود.
فشرده ساختن فضا
در آزمايشگاه ها مديران میتوانند راجع به نتايج اعمالي كه در نقاطي با فواصل دور از سيستم به وقوع مي پيوندند در همان جايي كه عمل را انجام دادهاند آگاه شوند.
جدا ساختن متغيرها
دانشمندان در آزمايشگا ه ها میتوانند متغيرهاي خارجي زائد را حذف كرده و پيچيدگيهاي فرآيندهاي واقعي را به دقت سادهتر كنند. در دنياي واقعي مديريت چنين كنترلي وجود ندارد. اماآزمايشگاهها محيط هاي تحت كنترلي هستند كه در آن محققين میتوانند بپرسند كه اگر چنين كنند چه خواهد شد.
نگرش تجربی
آزمايشگاه ها گروه هاي مديريتي را قادر مي سازد كه استراتژيها ، سياست ها و قابليت هاي فراگيري جديدي را بيازمايند . اقداماتي كه در دنياي واقعي نمیتوان آنها را تغيير داده و يا از انجام آنها صرف نظرنمود را مي توان در آزمايشگا هها به دفعات بيشماري تكرار كرد.
توقف برای واكنش
تجارب آزمايشگاهي نشان داده است كه اكثريت مديران تا چه اندازه در نشان دادن عكس العملهاي مناسب ناتوانند. علي رغم امكان دسترسي كامل به اطلاعات و شرايط آزمايشگاهي كنترل شده، درمحيط هاي شبيه سازي كامپيوتري، مديران از يك استراتژي به استراتژي ديگر ميجهند بدون اينكه مفروضات خود را به وضوح تعريف كرده و يا حتي بررسي نمايند كه چرا استر اتژي قبل نتايج نااميد كننده اي بار آورد.
استراتژی متكی بر دانش نظری
تجاربي كه در بسياري از شركت هاي صورت مي پذيرد به سختي متكي به تجارب استاندارد آن حرفه و صنعت است . برعكس نگرش سيستماتيك و بهره گيري از آزمايشگا هها مباني بالقوه جديدي را براي اعمال سياست ها و استراتژيها پيشنهاد مينمايند. آنها منجر به تئوري هايي از دنيا سيستم پيچيده حرفه اي میشوند كه مفهوم سياست و استراتژي هاي جايگزين را به خوبي روشن مي سازند.
حافظه رسمی و نهادی
فراگيري برپايه هاي دانش و آگاهي قبلي و تجربه استوار است . در حقيقت پا يه اصلي ياد گيري حافظه است. حافظه سازماني بايد به جاي اتكا بر افراد بر سر مكانيزم هاي نهادي متكي باشد . در غير اينصورت شما همواره با اين خطر مواجه هستيد كه با رفتن افراد از يك شغل به شغل ديگر، تجاربي را كه با دشواري و مشقت بسيار به دست آمده است، از دست بدهيد.به اعتقاد من در بلند مدت آزمايشگا ه ها تأثير عميقي بر افراد و سازما نها خواهند داشت . كامپيوترهنوز به صورت يك محصول در زندگي روزمره همه افراد در نيامده است . اما در نسل بعد از ما ، اين اتفاق رخ خواهد داد.در سازمان هاي فراگير آينده، آزمايشگا ه ها همان قدر متداول خوا هند بود، كه جلسات اداري درسازمان هاي امروزه متداول است . با اين تفاوت كه در جلساتي كه امروزه برگزار میشود، تلاش اصلي اين است كه واقعيت هاي موجود را به گونه اي پذيرا باشيم، حال آنكه در آزمايشگاهها تمركز بر خلق واقعيت هاي جايگزين در آينده خواهد بود.
وظايف جديد رهبر
سازمان فراگير نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است. يكي از همكاران من كه در رشته مشاوره سازماني فعاليت میکند، داستاني راجع به همكاري اش با گروهي تعريف میکند كه درصدد ساخت محصولي جديد بوده اند. اعضاي اين گروه عميقاً به توسعه اين محصول اعتقاد داشتند و در زماني كه دورنماي » نهايت آن را در يك سوم زمان معمول روانه بازار ساختند . اين مشاور بيان میکند اين محصول جديد و چگونگي ساخت آن شروع به تبلور يافت اعضاي گروه به طرز خارق العاده اي مشغول به كار شدند. انرژي و اشتياق ايشان كاملاً ملموس بود. تك تك افراد نسبت به نحوه عملكرد گروه به عنوان يك كل احساس مسئوليتي عميق داشتند، و تنها در فكر انجام وظيفه خود نبودند.
آمادگي پذيرش افكار و ايده هاي جديد، باعث حل مسائل و مشكلات فني گشته بود كه سد راه گروه بودند. اما مشكل ديگري بروز كرد. روش غالب رهبري گروه ، روش سنتي بود. جهت گيري مشخص و استفاده از محرك هاي مثبت براي ترغيب افراد به فعاليت جهت تحصيل اهداف شركت. رهبر گروه درك كرده بود كه قابليت ها و رو ش هايي كه در گذشته از وي يك رهبر موفق و مؤثر ساخته بود،ممكن است اكنون نتايجي معكوس به بار آورد. افرادي كه في نفسه خود واجد آرمان مشترك و تعهد هستند، قطعاً پذيراي مساعي فرد ديگري كه ميخواهد آنها رانسبت به كارشان علاقه مند سازد نخواهند بود. رهبر گروه واقعاً نمي دانست كه چه بايد انجام دهد، در حالي كه با گروهي مواجه بود كه ضمن برخورداري از نگرش واضح و روشن نسبت به آينده،خود نيز جهت حركتشان را تعيين كرده و به كمك يكديگر ياد مي گيرند كه چگونه بايد فراگيرند.
رهبر در نقش طراح
فرض كنيد كه سازمان شما يك كشتي اقيانوس پيماست و شما رهبر آن هستيد نقش شما چيست؟ كاپيتان كشتي؟ جهت ياب كشتي ؟ سكان دار كشتي؟ مهندس كشتي؟ مدير امور اجتماعي كشتي؟علي رغم اينكه تمامي موارد فوق جزو نقش هاي قانوني يك رهبر است، اما نقش ديگري نيز وجود داردكه از نقطه نظر اهميت، تمامي موارد فوق را پشت سر مي گذارد اما حتي به ندرت كسي راجع به آنفكر میکند. نقش فراموش شده رهبري عبارت است از طراح كشتي . هيچ ثمري ندارد كه شما رهبرسازماني باشيد كه بد طراحي شده است.
رهبر در نقش ناظر
داستان غايي يك رهبر ، هم مقوله ايست شخصي و هم مطلبي است جهاني. رهبر ارتباطي بي همتا با دورپردازي ها و نگرشهاي شخصي خود برقرار مي سازد. در حقيقت او به مثابه ناظر دورپرداز ي هاي خود عمل ميكند. بهترين طريق منزلت بخشيدن به “نقش رهبر به عنوان ناظر ” در چارچوب ساختمان يك سازمان فراگير، پرداختن به اين نكته است كه چگونه تك تك افراد نسبت به كاري كه ترجمان نگرشها و نقطه نظرهاي خودشان است، پاينبد مي باشند.
در سازمان هاي فراگير ممكن است كه رهبران كار را از طريق دنبال كردن آرمان خود آغاز كنند اما زماني كه ياد مي گيرند كه به دقت به نقطه نظرهاي ديگران نيز گوش فرادهند متوجه میشوند كه نقطه نظرهاي خودشان تنها بخشي از تصويري وسيع تر بوده است . اين مطلب به هيچ عنوان با عث تقليل مسئوليت رهبر نسبت به آرمان مجموعه نمیشود بلكه آن را عميق تر نيز مي نمايد.
رهبر در نقش معلم
رهبران میتوانند به ديگران كمك كنند كه واقعيت را نظير آنچه در فصل سوم بيان شده، در چهارسطح مشاهده نمايند . وقايع، الگوهاي رفتاري، ساختار سيستماتيك رهبر در نقش معلم به دنبال اين نيست كه به ديگران ياد بدهد كه چگونه ببينند . او در پي آن است كه فراگيري را در ايشان پرورش دهد . چنين رهبراني در داخل سازمان به افراد كمك میکنند كه نگرش و فهم سيستماتيك را در خودتوسعه دهند.
نگرانی سازنده
رهبراني كه طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند كه وظيفه اصلي خود را به خوبي تشخيص دهند. امروزه نوعي نگراني و تشويش براي بيرون آمدن بشر از اعماق تاريكي الزامي است، اين نگراني، نگراني سازنده است . منشأ اين نگراني در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بيان حقيقت در مورد واقعيت هاي مرتبط با آرمان مزبور است.
نگرانی سازنده با اضطراب متفاوت است
داستان غايي و مقصود نهايي يك رهبر و ارز ش ها و نقطه نظر وي، جهت حركت و اهداف او را مشخص میکند. پايبندي دائمي او به حقيقت و كنجكاوي وي نسبت به شناخت نيروهايي كه به وجود آورنده واقعيت هاي موجود هستند، به صور ت ي مستمر شكاف بين وضع موجود و آرمان هاي او را مشخص مي سازد. رهبران نه تنها در خود، بلكه در تمام سازمان خود اين حالت نگراني سازنده را به وجود آورده و آن را هدايت میکنند. بدين ترتيب است كه ايشان به سازمان خود انرژي و توان میبخشند . اين است مأموريت و وظيفه اصلي ايشان و در واقع فلسفه وجودي آنها. هدايت نگراني خلاق و سازنده درون يك سازمان ، منجر به دستيابي به تصويري كاملاً متفاوت از واقعيت خواهد شد . كاركنان به تدريج شاهد جنبه هاي تازه اي از حقايق خواهند بود و متوجه میشوندكه ميتوانند بر واقعيات اثر گذارند.
ششمين فرمان
پنج فرماني كه اكنون در حال شكل گيري هستند ، مشتمل بر انبوهي از مفاهيم حساس و كليدي مي باشند. آنها ساختن سازمان هاي فراگير را مبدل به تلاشي سيستماتيك نمودهاند و آن را از حالتي اتفاقي خارج كرده اند. اما در آينده ما شاهد نوآور ي هاي ديگري نيز خواهيم بود. شايد بتوان گفت كه وقوع يك يا دو اتفاق در محل هايي كاملاً غير منتظره منجر به بروز نظامي تازه خواهد شد كه امروزه ماحتي نميتوانيم تصويري از آن را ارائه دهيم.
بازنويسی دستورات
نگرش سيستماتيك به ما مي آموزد كه دو نوع پيچيدگي در جهان وجود دارد. اول پيچيدگي در جزييات“ كه تعداد بسيار زيادي متغير را در بر مي گيرد” و ديگري “پيچيدگي در پويايي” كه در آن آثار و نتايج روابط علت و معلولي بين عوامل مختلف از نظر زماني و بعضاً مكاني در نزديكي يكديگر حاصل نمیشوند و لذا مقدمات واضح منجر به ايجاد نتايج منتظره نخواهند شد.سازمان هاي فراگير میتوانند به منز له اهرمي در تلا ش هاي بشر در مقابله با اين سيستم هايپيچيده به كار آيند . به وجود آمدن سازمان هاي فراگير متضمن تربيت افراديست كه به تفكر سيستماتيك مجهز شده اند. افرادي كه قابليت هاي شخصي خو د را توسعه میبخشند و ياد مي گيرندكه چگونه از مدلهاي ذهني خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند . با توجه به اهميت سازمانها در دنياي امروز ، اين عمل ممكن است يكي از محكم ترين قدم ها در راه “بازنويسي دستورات ” باشد . قدمي كه نه تنها باعث تغيير فكر ما میشود بلكه روش هاي مسلط برنحوه تفكر ما را نيز تغيير میدهد. بدين ترتيب سازمانهاي فراگير میتوانند به صورت ابزاري به كارروند كه به كمك آنها نه تنها سازمانها دچار تحول میشوند، بلكه دانش و خرد بشري نيز متحول میگردد.
كل بخشناپذير
چند سال پيش فضانورد ي به نام “راستي شويكارت”، در دوره هاي رهبري، شركت كرد او به من گفت: كه بسياري از فضانوردان زماني كه به زمين بازمیگردند در بيان احساس خود از هنگامي كه سياره ما را از بالا نگاه مي كرده اند، دچار مشكل میشوند. خود او به مدت پنج سال با اين مشكل روبه رو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبي براي بيان احساس خود بيابد ( او به عنوان فضانورد در سفينه آپولو كه در ماه مارس ١٩٦٩ ميلادي مدار زمين را پشت سرگذارد حاضر بود ) اين فضانورد در حالي كه در فضاي لايتناهي غوط ه هور بوده است، اولين اصل تفكر سيستماتيك را دريافته است. اما او به طريقي بدين اصل رسيده است كه تعداد بسيار اندكي از ما قادر بدان هستيم. او نه از طريق منطقي و خردمندانه بلكه از طريق تجربهاي مستقيم بدين امر دست يافت. زمين ما يك كل بخش ناپذير است. دقيقاً به همان صورتي كه هر يك از ما يك كل تقسيم ناپذير هستيم. طبيعت (كه ما را هم شامل میشود) از اجرايي در درون يك كل تشكيل نشده است . طبيعت از كل هايي درون كل هاي ديگر به وجود آمده است . تمامي مرزها، من جمله مرزهاي ملي مفاهيمي اعتباري هستند. ما آنها را به وجود آورده ايم و ناگهان خود را اسير و دربند آنها يافتيم . در پايان دوره آموزش مفاهيم رهبري، يكي از شركت كنندگان از “راستي” سؤال كرد كه واقعاً آن بالا چه خبر بود؟ او مدت زماني طولاني مكث كرد و زماني كه سخن گفت تنها به يك جمله اكتفا كرد: “درست مثل ديدن بچه اي بود كه در شرف دنيا آمدن است”.
فروش اکتیو (Active Selling) یا فروش مراجعه شونده، گونه یا روشی از فروش است که در آن فروشنده به محل یا به سمت مشتری(خریدار)، مراجعه نموده و یا به سمت وی حرکت میکند(تماس). عموماعملیات فروش، در محل مشتری و یا محیطی ثالث صورت میگیرد.
همانگونه که در مقاله “فروش چیست؟”، به تفصیل شرح داده شد، فروش معاملهای است بین دو یا چند طرف(طرفین معامله)، که در آن خریدار در ازای پرداخت پول، خدمات یا دارایی های ملموس یا ناملموس دریافت میکند. در برخی موارد دارایی های دیگری به یک فروشنده پرداخت میشود.
در بازارهای مالی، یک فروش همچنین میتواند توافقی باشد که یک خریدار و فروشنده در مورد قیمت یک سهم با یکدیگر انجام میدهند. به بیانی دیگر، فروش در اصل قرارداد بین خریدار و فروشنده در خصوص تبادل کالا، دارایی و یا خدمات مورد نظر است.
بطورعموم، دو روش از فروش وجود دارد. روش فروش(Active)، و روش فروش پسیو(passive). این دو روش فروش عموما، پرکاربردترین روشهای فروش مورد استفاده در بازارهای کالا یا خدمات هستند. حتی امروزه باظهور روشهای نوین فروش(اینترنت و شبکههای اجتماعی)، این موضوع تغییری نکرده و در فروش نوین هم، عملیات فروش، زیرمجموعه یکی از این دو روش است.
به عنوان مثال، زمانیکه یک بازاریاب جهت ویزیت و فروش مستقیم، به مشتری یا فروشگاهی مراجعه میکند، فروش اکتیو(Active)، اتفاق میافتد. همچنین زمانیکه فروشنده از طریق پیام یا تبلیغات ایمیلی، شبکه اجتماعی یا کانالهای ارتباطی دیگر، پیشنهاد فروشی به سمت مشتری ارسال میکند، فروش اکتیو(Active)، اتفاق افتاده است. بطور کلی در فروش اکتیو(Active)، میزبان، یا مشتری و یا محیطی ثالث(مانند اینترنت و یا شبکه های اجتماعی)، است.
تماس تلفنی با مشتری نیز زیر مجموعه فروش اکتیو(Active)، محسوب میشود. در روش فروش یا تماس تلفنی اکتیو(Active)، فروشنده با مشتری تماس گرفته و پیشنهاد فروش را از طریق تلفن منتقل میکند. امروزه هنوز این روش، یکی از مرسوم ترین و پرکاربردترین روشهای فروش در جهان است. البته بالعکس این موضوع نیز صادق است و زمانیکه مشتری با فروشنده تماس بگیرد، فروش پسیو(passive)، یا مراجعه شونده اتفاق افتاده است.
همانگونه که در مقاله فروش پسیو(passive)، شرح داده شد، دراین روش فرصت فروشنده برای فروش، صرفا مشتری است که به وی یا درگاه وی مرجعه نموده است، اما در فروش اکتیو این موضوع تفاوت داشته و این فرصت با مراجعه به مشتری بعدی، مجددا بوجود خواهد آمد. البته این موضوع را نباید فراموش کرد که در فروش پسیو(passive)، مشتری به مرحله تصمیم گیری برای خرید رسیده و درحال انتخاب محل خرید خود است، اما در فروش اکتیو الزاما این اتفاق نخواهد افتاد.
آموزشهای مختلفی وجود دارد تا فروشنده به این توانایی دست یابد، که بتواند از تماس حضوری، تلفنی یا الکترونیکی، یک عملیات فروش خلق کند. حتی ماهترین فروشندگان نیز نخواهند توانست تمام تماسهای خود را به فروش ختم کنند اما درصد موفقیت آنها باهم متفاوت است.
در فروش اکتیو(Active)، یا فروش مراجعه کننده، درصورتیکه یک مشتری پاسخ منفی به پیشنهاد فروش بدهد، این فرصت وجود دارد که این خسران با مشتری دیگری جبران شود، اما در فوش پسیو(passive)، این امکان وجود ندارد و با دریافت پاسخ منفی، یک فرصت فرش از دست رفته است.
در کشورما، بیشتر شرکتهای پخش از روش اکتیو استفاده نموده و سایر سازمانها یا از روش فروش پسیو(passive)، استفاده میکنند ویا از بخشی از امکانات فروش اکتیو(Active)، بهره میبرند. اغلب سازمانها به مشتریان فعلی خود قانع بوده و از سایر روشها، کمتر استفاده میکنند.
بنابراین در زمانیکه بحرانی رخ دهد(مانند پاندمی کرونا)، بسیاری از سازمانها و شرکتها با ریزش مشتری، دچار سردرگمی و افت درآمد شده و اولین کاری که به ذهن مدیران آنها میرسد، تعدیل کارکنان سازمان است. این نکته را فراموش نکنیم که بطور قطع، در بسیاری از سازمانها و شرکتها هزینههای بسیار بزرگتری وجود دارد که توسط مدیران به سازمان تحمیل شده و همواره هزینه حقوق و دستمزدها، کمتر از این هزینه هاست.
به هررو، بهتراست شرکتها از مجموعهای از روشهای فروش استفاده کنند تا با بروز بحران در یکی از روشها، امکان کسب درآمد از روشهای دیگر وجود داشته باشد.
فروش(sale)، به مبادله یک کالا یا خدمت با پول گفته میشود. شخصی که کالا یا خدمت را ارائه میکند فروشنده، و شخصی که پول را پرداخت میکند خریدار نامیده میشوند. فروش مستقیم (DS) نوعی از فروش است که بصورت رودررو صورت می گیرد.
فروش معامله ای است بین دو یا چند طرف(طرفین معامله)، که در آن خریدار در ازای پرداخت پول، خدمات یا دارایی های ملموس یا ناملموس دریافت میکند. در برخی موارد دارایی های دیگری به یک فروشنده پرداخت می شود. در بازارهای مالی، یک فروش همچنین میتواند توافقی باشد که یک خریدار و فروشنده در مورد قیمت یک سهم با یکدیگر انجام میدهند. به بیانی دیگر، فروش در اصل قرارداد بین خریدار و فروشنده در خصوص تبادل کالا، دارایی و یا خدمات مورد نظر است.
فروش مستقیم(Direct Sales)، درواقع نوعی از فروش است که در آن فروشنده مستقیما با خریدار ارتباط گرفته و مصرف کننده یا خیدار، کالا یا خدمات خود را بدون واسطه تهیه میکند.
فروش مستقیم به فروش محصولات به طور مستقیم به مصرف کننده در محیط غیر خرده فروشی اطلاق میشود. این موضوع ممکن است از طریق بسترهای مختلف مانند فروش در خانه، محل کار، آنلاین یا سایر مکانهای غیر فروشگاهی اتفاق بیفتد.
سیستم فروش مستقیم، اغلب بسیاری از واسطه های درگیر در توزیع محصول، مانند مراکز توزیع کشوری یا منطقهای و عمده فروشان، از بین خواد برد و حذف خواهد نمود.ا
در سیستم فروش سنتی،کالا یا خدمات از طرف تولید کننده به سازمان فروش، پس از آن به توزیع کننده یا نماینده و سپس به مصرف کننده میرسد که پروسهای بسیار پیچیده و گران قیمت است. اما در فروش مستقیم تمامی این واسطهها حذف شده و مصرف کننده مستقیما کالا یا خدمات خود را تهیه خواهد کرد.
در قدیم، سیستم فروش مستقیم بین شکل عمل میکرد که کالاها یا خدماتی که از طریق فروش مستقیم به فروش میرسیدند، عموما در فروشگاههای خرده فروشی معمولی یافت نمیشدند. در این سیستم، مشتری اگر قصد تهیه کالا یا خدماتی را داشت، صرفا باید از طریق پیدا کردن توزیع کننده یا نماینده اقدام مینمود که این روش نیز مشکلات خاص خود را داشت. امروزه کالاها یا خدمای که بصورت فروش مستقیم توزیع میشوند، در سایر مکانها نیز یافت میشوند اما روش فروش مستقیم بخاطر حذف واسطهها، امکان ارائه جوایز یا خدمات وسوسه کننده تری دارد و نسبت به فروش سنتی، برتری لازم را داراست.
امرز این نوع از فروش در شرکتهای پخ کاربرد زیادی دارد و پخشهای مختلف بدون داشتن نماینده توزیع عمده، کالای خود را بصورت مستقیم به فروش رسانیده و در مقابل اطلاعات محلهای فروش را نیز کسب میکند.
شرکت های بازاریابی شبکهای، بازاریابی خانه به خانه و امثال آن، از جله شرکتهای فروش مستقیم بشمار میروند. هچنین بسیاری از کسب وکارها که با روش فروش (B2B)، فعالیت میکنند، از این سیستم برای فرش خود بهره میبرند.
بسیاری از کسب وکارها، از روش فروش مستقیم برای هدف قراردادن مشتریان نهایی خود استفاده میکنند. به عنوان مثال، بسیاری از شرکتهایی که تبلیغات و یا لوازم اداری را میفروشند، تراکتهای خود را مستقیماً به فروشگاههایی ارسال میکنند که بتوانند از خدمات آنها استفاده کنند.
البته باید توجه داشته باشیم، فروش مستقیم با بازاریابی مستقیم، تفاوت دارد. فروش مستقیم زمانی صورت میگیرد که فروشندگان شخصی به طور مستقیم به مصرف کنندگان مراجعه میکنند، در حالی که در بازاریابی مستقیم، یک شرکت مستقیماً اقدام به بازاریابی محصولات خود میکند.
گونههای فروش مستقیم
روشهای مختلفی وجود دارد که کسبو کارها قادر هستند از طریق فروش مستقیم به مشتریان خود کالا یا خدمات بفروشند. فروش مستقیم یا به صورت تک سطح و یا بصورت گروهی و یا بصورت رویدادی انجام میشود.
نقش فروش مستقیم در مشاغل خانگی
امروزه و با گسترش اینترنت و شبک های اجتماعی، بسیاری از کسب و کارهای خانگی از مدل فروش مستقیم استفاده میکنند.
بسیاری از کسب و کارها و خدمات، امروزه از طریق رسانههای اجتماعی، خدمات یا کالای خود را ارائه میکنند. بدیهی است که این روش بسیار ارزان و مقرون به صرفه است.
یکی از معضلات فروش مستقیم که موجب شده این رو از فروش کمتر مورد توجه قرارگیرد، سوءاستفادههای گستردهای است که افراد بوسیله آن، وعدههای بزرگی برای پول سریع و آسان، به مخاطب خود داده و پس از مدتی از آنها کلاهبرداری کردهاند. این موضوع سبب شده که مخاطبان، نسبت به این روش فروش، بیاعتماد شوند نه از فرد ارائه کننده آن.
بسیاری از سازمانهایی که فروش مستقیم را انجام میدهند، تلاش میکنند تا صداقت خود را به مشتری اثبات کنند. این موضوع ممکن است واقعا وجود داشته و یا تصنعی باشد. به هررو فروش مستقیم، روش درست و قدیمی است که بواسطه آن، کالاها و خدمات بسیاری تاکنون عرضه شده است.