پنجمین فرمان

کتاب پنجمین فرمان(The Fifth Discipline)، با عنوان “خلق سازمانهای یادگیرنده”، اثر بی بدیل پیتر سنگه، به ترجمه محمد روشن توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی با موضوع مدیریت و نوآوری است. این کتاب را می‌توان به جرات، شناخته شده‌ترین اثر این نویسنده امریکایی در خصوص خلق سازمان یادگیرنده برشمرد که نسخه اولیه آن، برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ به رشته تحریر درآمد. این کتاب به موضوع بسیار با اهمیت آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی پرداخته است. این کتاب، برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.

خلق سازمان یادگیرنده

پیچیدگی از مشخصات عصر حاضر است. همگی ما در زندگی حرفه ای و شخصی خود با مسائل غامض و پیچیده ای روبه رو می‌شویمکه از آنها گریزی نیست و باید برای حل آنها چاره ای اندیشید . بسیاری از علمای علوم اجتماعی به خیال چنین چاره هایی بوده اند و کوشش زیادی در این راه مبذول داشته اند . هر چند این تلا ش ها بی ثمر نبوده اند ولی باید گفت که هر یک آفاتی نیز با خود به همراه داشته اند.

ساده انگاری شایع ترین این آفات است . در بعد مدیریت این قضیه خود را به شکل عمل زدگی و اشتیاق در استفاده از الگوهای تکراری حل مسائل و در یک کلام ، جستجوی نسخه ای شفابخش و ابزاری همه کاره، نشان می‌دهد. تئوری های همه شمول و جامعی که مدعی حل تمامی مسائل غامض و پیچیده مدیریت هستند و خود را بی نیاز از آزمون و تدبر می‌دانند، بارزترین نماد این جریان آفت زده هستند. این کتاب سعی و تلاشی است در جهت شناسایی ریشه های تفکر ساده انگارانه مدیران و تبیین ناتوانی هایی که از این رهگذر سازمانها را گرفتار می‌سازد . کتاب حاضر راه حلی جدید و اساسی برای درمان مسائل و مشکلات سازما ن ها ارائه نمی‌کند؛ بلکه فراخوانی است به تفکر و تدبر و ترک ساده‌انگاری و پرهیز از فرضیه های همه شمولی که همواره پیروز و ظفرمند هستند.

مخاطب این کتاب تنها مدیران نیستند، بلکه تک تک ما می توانیم از اصو ل و ضوابط کلی آن در زندگی روزمره خود سود ببریم . هرچند برای کسانی که در پی تقلید و فرار از تفکر هستند مطالب چندانی در آن نمی‌توان یافت. مؤلف این کتاب پیتر سِنگه استاد مدر سه مدیریت انستیتوی تکنولوژی ماساچوست و یکی از مشاوران برجسته علم مدیریت است . وی یکی از مبدعان کارگاه های مدیریت و استفاده از برگزار کننده این روشهای نوین شبیه‌سازی در این شاخه می باشد و طی دو دهه گذشته در کارگاه ها برای چند هزار مدیر طراز اول شرکتهای مختلف جهان بوده است.

از سنین کودکی به ما آموخته اند که مسائل را باید شکست، که دنیا را باید خرد کرد، این عمل ظاهرًا باعث می‌شود که بتوان با مسائل پیچیده به سهولت بیشتری برخورد کرد، اما در واقع بهای پنهان بسیار گزافی برای آن م ی پردازیم . ما دیگر قادر به دیدن توالی اعمال خود نخواهیم بود و آن حس درونی ارتباط با یک کل جامع‌تر را از دست می‌دهیم. زمانی که تلاش می کنیم “تصویر بزرگ” را دریابیم درذهن خود اجزای خرد شده آن را کنار هم قرار می‌دهیم و سعی می کنیم که بدانها سامان بخشیم . اما هما نطور که دیوید بوهم فیزیکدان بیان می‌کند، این عمل بیهوده‌ای بیش نیست. درست نظیر این است که بخواهیم از کنار هم قراردادن تکه های یک آئینه شکسته، تصویری کامل به دست آوریم. بدین ترتیب پس از مدتی دیگر از صرافت دیدن کل یکپارچه خواهیم افتاد.

ابزارها و ایده‌هایی که در این کتاب ارائه می‌شوند، برای زدودن این باور غلط هستند که دنیا ازنیروهای مجزای غیر مرتبط ساخته شده است. زمانی که این باور غلط را کنار گذاریم، آنگاه قادر به ساخت “سازمان های فر اگیر” خواهیم بود . جایی که الگوهای تازه  فکر کردن پرورش می یابد ، محلی که خواسته ها و تمایلات گروهی محقق می‌شود و بالاخره مجموعه ای که در آن افراد پیوسته می‌آموزند که چگونه با یکدیگر یاد بگیرند.

موفقترین سازما ن ها در دهه نود آنهایی هستند که بدانها “سازمان های فراگیر” اطلاق می‌شود . توانایی یادگیری زودتر و سریع تر از رقبا، تنها رییس برنامه ریزی کمپانی رویال داچ  شل می گوید . مزیت نسبی در دهه آینده خواهد بود در آینده نزدیک تنها سازمانی می‌تواند ادعای برتری کند که قادر باشد از قابلیت ها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در “تمامی” سطوح سازمان به نحو احسن بهره‌برداری نماید.

سازمان فراگیر، قابل حصول است چرا که همگی ما در اعماق وجودمان یک یادگیرنده و یک آموزنده هستیم. تفکر نظام گرا: تکه ابری متراکم می‌شود، آسمان تیره می‌شود، بر گ ها در هوا سرگردان می‌شوند و می‌توان فهمید که طوفان خواهد شد . ما همچنین در می یابیم که بعد از طوفان، باران زمین های پایین دست را مشروب خواهد ساخت و فردا آسمان شفاف خواهد بود . تمام این وقایع در زمان آینده رخ خواهند داد اما در عین حال تمامی آنها در یک چارچوب با یکدیگر در ارتباطند. هر یک از آنها اثری بر بقیه دارد، اثری که معمولاً از انظار پنهان است. شما تنها قادر خواهید بود که سیستم بارندگی را از طریق در نظر داشتن آن به صورت یک کل درک نمایید و نه از طریق نگرش به هریک از اجزاء آن. تسلط و قابلیت های شخصی عبارت است از نظامی که در آن فرد به صورت مستمر دیدگاه های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر می نماید، انرژی و توان خود را متمرکز می‌کند، صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد و بالاخره آنکه واقعیات را منصفانه و بی غرض درمی‌یابد. با چنین تعریفی، تسلط وتوانایی های شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمان های فراگیر است.

مدل های ذهنی انگاشت های بسیار عمیق و یا حتی تصاویر و اشکالی هستند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر می گذارند. بسیاری از مواقع ما نسبت به مدلهای ذهنی خود و اثری که آنهابر عملکرد ما می‌گذارند، آگاهی کامل نداریم. ایده ای که همواره الهام بخش سازما ن ها در زمینه رهبری بوده است، عبارت است از ظرفیت ایجادیک تصویر و آرمان مشترک از آینده ای که به دنبال آن هستیم . به سختی می توان سازمانی را نام برد که به درجه ای از موفقیت رسیده باشد، بدون آنکه دارای اهداف، ارز ش ها و آرما ن هایی باشد که عمیقاً در سطح مؤسسه پذیرفته شده باشند.

فرمان یادگیری تیمی با گفتگو (دیالوگ) آغاز می‌شود . توانایی اعضای تیم که پیش فرض ها را کناربگذارند و وارد مرحله تکلم مشترک شوند . نکته قابل توجه این است که تجربه گفتگو یا “دیالوگ ” در بسیاری از جوامع بدوی رایج بوده است؛ اما تقریباً در جوامع مدرن و امروزی محو شده است . امروزه تلاش می‌شود که اصول گفتگو مجددا کشف شده و در عمل به کار گرفته شود . (دقت شود که مراد از گفتگو بحث و مجادله‌ای نیست که در آن هدف طرفین متقاعد کردن دیگری و به کرسی نشاندن نظر خود است .) گفتگو همچنین باعث خواهد شد که الگوهای تعامل در تیم‌هایی که یادگیری را باورندارند، شناسایی شود.

آیا سازمان شما از نظر یادگیری ناتوان است؟

در اکثر مؤسساتی که از بین می‌روند از مد ت ها قبل نشانه های بارزی دال بر وجود مشکل به چشم می‌خورد. حتی در مواردی که افراد خاصی متوجه این نشانه های بیماری می‌شوند معمولاً آنها را نادیده گرفته و به آنها اعتنای جدی نمی‌شود. علت آن این است که سازمان ها به صورت یک کل، قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آنها نبوده و در خلق گزینه ها و راه حل‌ها عاجزند. اینکه سازمان ها دچار فقر و ضعف در یادگیری هستند امری تصادفی نیست . روشی که سازمان ها طراحی شده و مدیریت می‌شوند، طریقی که مشاغل افراد تعریف شده است و مهم تر از همه راهی که به همگی ما آموخته شده است که چگونه فکر کنیم و چگونه ارتباط برقرار کنیم (نه تنها درداخل مؤسسه بلکه در سطوح وسیع تر) همه و همه به وجود آورنده ناتوانی های اساسی در زمینه یادگیری هستند. بسیار رقت بار است که کودکی دچار ناتوانی در یادگیری باشد . بالاخص زمانی که والدین بدان پی نبرند و درصدد رفع و یا تخفیف آن نباشند . در مورد سازما ن ها نیز مطلب تفاوت چندانی ندارد. اولین قدم در درمان این درد، تشخیص ناتوانی‌های هفت گانه در امر فراگیری است.

من یعنی شغلم

به ما آموخته شده است که نسبت به کار خود وفادار و متعهد باشیم . آنچنان که برخی مواقع کارما مبین شخصیتمان می‌گردد. در اوایل دهه هشتاد میلادی یک کارخانه عظیم فولادسازی در ایالات متحده شروع به تعطیل واحدهای خود نمود و پیشنهاد کرد که فلزکارانِ خود را برای سایر مشاغل آموزش دهد.

این آموزش هیچگاه رخ نداد و افرادی که کار خود را از دست داده بودند یا به دنبال حقوق دوران بیکاری رفتند و یا دست به مشاغل عجیبی زدند . علت این امر را روانشناسان در پدیده ایمن “چگونه ممکن است که من کار دیگری انجام دهم”، به نام بحران شخصیت جستجو می‌کنند.

دشمن پیرامون ماست

بیماری “دشمن دور و بر ماست”، در حقیقت محصول درد قبلی یعنی “من یعنی شغلم”، است وتأکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامع نگر به مسائل . زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم، قادر نیستم که اثرات عملکرد خود را در محدو د ه خارج از مرزهای شغل خود ببینیم . زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می‌شود که برایمان آزاردهنده است، آنها را ناشی از عملکرد سایر افراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم . دقیقاً نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می‌شود.

توهم پذیرش مسئولیت

مدیران اغلب دم از نیاز به مسئولیت پذیری در مواجهه با مشکلات می زنند. معنی و مفهوم این قضیه این است که زمانی که با مسائل مشکل مواجه می‌شویمباید خود در جهت حل آن تلاش کرده و منتظر نباشیم که دیگران کاری انجام دهند و در نهایت پیش از آنکه مسائل تبدیل به بحران شوند آنها را از میان برداریم. این نوع برخورد فعال و آینده نگر با مسائل به عنوان پادزهر برخورد انفعالی با مشکلات، یعنی برخوردی که در آن پس از اینکه اوضاع از کنترل خارج شد اولین قدم برداشته می‌شود، مطرح است. اما آیا واقعاً اقدامی جسورانه در قبال یک دشمن خارجی به معنای برخورد فعال و آینده نگر است؟

تمرکز برروی وقایع

تمرکز برروی وقایع در حقیقت بخشی از فرآیند تغییر و تحول است . نکته بسیار حائز اهمیت این است که امروزه اصل ی ترین تهدیدها که متوجه بقای سازمان ها و جوامع ما هستند، نتیجه فرآیندهای آرام و قدیمی هستند و نه وقایع ناگهانی. در سازمانی که افکار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است نمی‌توان صحبت از فراگیری فزاینده به عمل آورد.

پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب

پیچیده ترین مسئله ای که فراروی سازما ن ها از نقطه نظر یادگیری قرار دارد، در این نکته نهفته است که “بهترین نقط ه یادگیری تجربه است ”. اما ما هرگز مستقیماً نتایج بسیاری از مهم ترین تصمیماتمان ر ا نمی آزماییم. اساسی ترین تصمیماتی که در سازما ن ها اتخاذ می‌شوند و دارای اثرات فراگیری هستند و نتایج آنها پس از گذشت چندین سال مشخص می‌شوند.

افسانه ای به نام تیم مدیریت

گروهی متشکل از مدیران با تجربه و دانا که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند. آنهادر کنار یکدیگر بنا دارند که موارد پیچیده ای را که به واحد های عملیاتی مختلف مربوط است، مرتب و حل نمایند . واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم های مدیریتی بتوانند بر ناتوانایی‌های یادگیری سازمان فایق آیند. معمولاً دقت این تیمها، عمدتاً صرف جنگیدن برسر هیچ می‌شود و همگی با احتراز کامل از اینکه تصمیمی اتخاد نمایند که به وجهه شخصی شان صدمه ای وارد نماید، تظاهر می‌کنند.

ناتواناییها و فرامین

مدت های بسیار طولانی است که این ناتوانایی‌های یادگیری در کنار ما هستند. دنیایی که امروزه ما درآن زندگی می‌کنیم دنیایی پرمخاطره است و ناتوانای ی های بسیاری در فراگیری و نتایج آن دامن‌گیر ماست. پنج فرمان سازمان‌های فراگیر، می‌تواند پادزهر این ناتوایی ها باشد. اما قبل از هر چیزباید بتوانیم این ناتوانی ها را با وضوح بیشتر مشاهده کنیم چرا که بسیاری مواقع آنها در درون غبار وقایع روزمره محو می‌شوند.

ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می‌گذارد

افراد مختلف در ساختارهای یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می‌دهند . زمانی که مشکل به وجود می آید و یا عملکرد و نتایج به گونه‌ای نیستند که انتظار می‌رود، همواره می توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود. اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی و یا اشتباهات افراد. ساختار سیستمهایی که انسان در آنها دخیل است بسیار ظریف و ماهرانه است.

ما علاقه مند هستیم که از ساختار به عنوان منابع بیرونی برسر راه افراد نام ببریم. در سیستمهایی که انسان با آن سروکار دارد، ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاست‌های عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف قوانین و هنجارها نام می‌بریم، حاصل همین ساختار هستند.

سازوکار اهرمی معمولا نتیجه طرز تفکری جدید است

در سیستم هایی که انسان ها در آن دخیل هستند، افراد عموماً دارای اهرمی هستند که در عمل آن رابه کار نمی‌برند، به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می‌شوند و از چگونگی تأثیر آن بر دیگران غافلند. جوایز و ترفیعات از آنِ افرادی است که نتایج ملموس به دست می‌آورند اما زمانی که چیزی خراب می‌شود، اعتقاد همه برآن است که کسی مقصر است.

ساختمان سیستم به وجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می‌گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می‌دهند.  نگرش سیستماتیک به ما می‌گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی، لازم است که به مسائلی فراتر ازاشتباهات فردی و یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیت ها بالاتر برویم. باید به عمق ساختاری پی‌ببریم که اعمال افراد و شر ایط را به گونه ای شکل می‌دهد که رویکردی اتفاق می‌افتد.

ناتوانی در یادگیری و طرز تلقی و نگرشها

از آنجا که “هرکسی خود را در شغلش معنا می‌کند ” افراد قادر به درک اثر اعمال خود برروی موقعیت دیگران نیستند. زمانی که مشکلات بروز می‌کنند، هرکدام از کارکنان به سرعت اقدام به نکوهش دیگران می‌کنند. کارمندی که در موقعیت دیگری قرار دارد و یا حتی مشتری نهایی تبدیل به “دشمن ”می‌شود . به عنوان برخوردی فعال و آینده نگر با مسئله افراد اقدام به افزایش سفارشات می‌کنند که این خود شرایط را بحرانی تر می‌کند.

از آنجا که سفارشات مازاد افراد، به تدریج به وجود می‌آیند، هیچکس متوجه خطر نمی‌شود تا زمانی که دیگر فرصتی برای عکس العمل مناسب باقی نمانده است. هیچکس از تجارب خود چیزی فرا نمی‌گیرد. زیرا مهم ترین نتایج عملکرد هر کس، جایی دیگر در سیستم بروز می‌کند و در نهایت زمانی به خودمان بازمی‌گردد که ما مشغول سرزنش دیگران برای به وجود آوردن شرایط موجود هستیم.

گروه هایی که در موقعیت های مختلف قرار دارند (معمولاً دو یا سه نفر در هر موقعیتی قرار می گیرند) آنچنان سرگرم شماتت دیگران برای بروز مسائل هستند که هر روزنه ای را برای استفاده از تجارب دیگران برخود می بندند . اهمیت بسیار بالای تفاسیر ساختاری تنها ناشی از آن است که بر علل اساسی رفتارها در سطحی دخالت می نمایند که می توان الگوهای رفتاری را تغییر داد . ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغییردر ساختار می‌تواند باعث بروز الگوهای رفتاری متفاوتی شود. بدین معنی تفاسیر ساختاری ذاتاً مولد وسازنده هستند . علاوه بر این از آنجا که ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است، مشتمل برسیاست های عملیاتی تصمیم گیران نیز می باشد، تجدید نظر در نحوه تصمیم گیری باعث تغییر ساختار سیستم نیز خواهد شد.

برای کارکنان عمیق ترین درک نسبت به سیستم زمانی حاصل می‌شود که متوجه می‌شوند که مسائل ایشان و آمالشان برای بهبود وضعیت، با طرز فکر و نگرش ایشان به مسئله عجین است. در مؤسسه ایکه نگرش حاکم مواجهه با وقایع و اتفاقات روزمره است، نمی‌توان صحبت از فراگیری مولد نمود. چنین مقوله ای نیازمند چارچوبی ساخت یافته و نگرش سیستماتیک است که در آن افراد قادر به کشف علل ساختاری رفتارها باشند. تمایل شدید به ساختن آینده مطلوب لازم است اما کافی نیست.

قوانین پنجمین فرمان

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشکلاتی می‌شویم که ناشی از توجه صرف به علل و عوامل مشکل‌زا در گذشته بوده است . مثلاً یک بنگاه اقتصادی که فروش موفقی در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با کاهش فروش مواجه می‌شود، چرا؟ زیرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفیف ویژه بوده است و با قطع آن ، فروش نیز به سرعت سقوط کرده است . باید گفت که را ه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می‌شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند.

عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واکنشی سخت تر و بدتر از طرف سیستم را سبب می‌شود. درکتاب قلعه حیوانات اثر جور ج اورول اسب بارکشی معرفی می‌گردد که همواره پاسخی برای تمامی در نظر اول این شعار سبب تحریک و « من سخت تر کار خواهم کرد » سؤالات دارد . او می گفت سخت کوشی سایرین می‌شد. ولی پس از چندی آثار مخرب و نتایجی معکوس به بار آورد .  انجام کار بیشتر سبب افزایش ارجاع کار به او می گردید و این چرخه پیوسته ادامه داشت. در تفکر سیستمی این پدیده  “پس خور جبرانی ”  نامیده می‌شود. این مفهوم در واقع بیانگر پاسخ خلاف انتظاری است که سیستم به یک عمل به ظاهر صحیح و مناسب می‌دهد.

رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زودگذر به دنبال خود نتایج بدی به بار می آورند . همواره باید درنظر داشت که اعمال و رفتارهای مقطعی و کوتاه مدت ممکن است در ابتدا آثار خوبی به بار آورند،ولی اگر آنها را مقدمه و بنیانی برای آینده بدانیم، مسلماً نتایج وخیمی را به دنبال خواهند داشت . ممکناست خانه های جدیدی ساخت، کودک گرسنه ای را سیر کرد، کارمند آزموده ای را آموزش داد و ازنتایج کوتاه مدت این اقدامات نیز راضی و خشنود بود . اما پس خور جبرانی آثار خود را با تأخیر زمانی بروز می‌دهد و معمولاً بین منافع کوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحی و بی بنیان تفاوتزمانی قابل ملاحظه ای وجود دارد.معمولا راه حلهای ساده انگارانه راه به جایی نمیبرند افسانه قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب منزل عنوان کر د . این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آن قدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تا کنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.

درمان می‌تواند از خود مرض بدتر باشد

بعضی اوقات درمان بیماری نه تنها می‌تواند بی اثر باشد بلکه ممکن است منجر به وضعی وخی م ت ر واعتیاد برای بیمار شود . راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می‌گردند، نه تنها شفابخشنیستند بلکه نیاز به ارا ئه راه حل های بیشتری را ایجاد می‌کنند. سعی و اجبار در رشد سریع تر نتیجه اش معکوس است و رشدی کندتر به بار می‌آورد. برای اکثریت مردم امریکا و به خصوص آنانی که با فعالیت های اقتصادی سروکار دارند بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است . اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمان های پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست.

نشانه های بیماری سیستم های و اسباب و علل این بیمار ی ها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک به هم نیستند. در زیر سطح تمامی مسائل ذکر شده دو مشخصه بسیار مهم سیستم های پیچیده انسانی قرار دارد علائم و علل این دو مشخصه در زمان و مکان با یکدیگر قرین و نزدیک نیستند . تغییرات کوچ که نتایج بزرگی به بار می آورند ولی باید دانست محدوده عمل این تغییرات لزوماً بدیهی نیستند. بسیاری معتقدند که تفکر سیستمی “علم یأس آور جدید ” است، زیرا به ما می‌آموزد که بدیهی‌ترین راه حل‌ها در بهترین شرایط فقط در کوتاه مدت بهبودی را به وجود می‌آورد ولی در بلندمدت اوضاع را بدتر می‌کند. اما این فقط یک طرف قضیه است. تفکر سیستمی این واقعیت را نیز نشان می‌دهد که یک اقدام کوچک اگر به خوبی و با قدرت کافی در محل مناسب صورت گیرد، می‌تواند پیشرفتی قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سیستم خلق کند.

شما می‌توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان

بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنیم ابدًا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد، بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که به جای دیدن فرآیند رویدادها تنها تصویر عجولانه و غیرواقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم. دیدن فرآیند و نگرش جدید به آنها می‌تواند نقاط تاریک ومبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دوراهی برحذر دارد.

تقسیم یک فیل بزرگ به دو قسمت، دو فیل کوچک به وجود نمی‌آورد

سیستم های زنده، یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید در کل مجموعه بررسی کرد . سازمان ها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند . برای درک و فهم بسیاری از چالش ها و درگیری ها در آن، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیر نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد.

هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد

ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می‌شناسیمو همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود مینهیم. رقبا، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء این مقصری هستند .تفکر سیستمیک، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد، وجودندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزیی از آن می‌باشد.

جهان را به گونه‌ای جدید ببینیم

تفکر سیستمیک راه و روشی برای کل نگری است . چارچوبی است که تأکید آن بر دریافت روابط داخلی پدیده‌هاست و نه شناسایی تک‌تک آنها، ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا. این تفکر سیستمیک را فرمان پنجم نامیده ام. زیرا معتقدم که آن سنگ زیربنای تمامی پنج فرمانفراگیری در این کتاب است . این تفکر است که ما را تشویق به تغییر در ذهنیت خود می‌کند به گونه ایکه پدیده ها را در کل ببینیم، انسان را به جای آنکه تنها و منفعل مشاهده کنیم به عنوان بازیگری فعال در جهت به وجود آوردن آینده خود بدانیم . بدون این تفکر هیچ انگیزه و ابزاری برای به کارگیری همزمان پنج فرمان ذکر شده وجود نخواهد داشت . این تفکر زیربنای چگونگی نگرش سازما ن های فراگیر به جهان پیرامون خود است. جوهر اصلی نظام تفکر سیستماتیک تغییر در نگرش است:

  • مشاهده و درک روابط درونی پدیده های به جای روابط خطی علت و معلول
  • شناخت فرآیند تغییر در سیستم به جای اقدام فوری و عاجل

آغاز تغییر در نگرش و بروز تفکر سیستماتیک تمرین و ممارست در شناخت مفهوم “پس خور ” درسیستم هاست. پدیده ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم راتفسیر می‌کند.

حلقه های علیت را باید دریافت

واقعیت ها از حلق ه های علت و معلول تشکیل یافته اند. در صورتی که ما روابط بین آنها را به صورت خطی می بینیم. این اولین محدودیت ما در مقابل تفکر سیستماتیک است.

چگونه دیاگرام یک سیستم را بخوانیم

کلید بازگشایی سیستم و درک روابط آن، پی بردن به حلقه های تأثیر علت و معلول، به جای خطوط مستقیم است . این نگرش قدم اول در رهایی از تفکر خطی است . هر حلقه واقعیتی را بیان می‌کند که با تعقیب آن می توان الگویی را شناخت که مرتباً تکرار می‌شود و شرایط را بهتر یا بدتر می‌کند.

تقویت و تعدیل سیستم ها توسط پس خور و تأخیر، سنگ بنای ساختار تفکر سیستماتیک

فرآیند پس خور به دو نوع کاملاً مجزا تقسیم میگردد. تقویت و تعدیل . فرآیند پس خور از نوع تقویت،موتور افزایش نرخ در هر دو جهت رشد و یا کوچک و کم شدن است .تعدیل یا ایجاد ثبات، فرآیند پس خوری است که به دنبال به دست آوردن و تثبیت هدفی مشخص است. به عبارت دیگر این فرآیند رفتاری هدفدار از خود نشان می‌دهد.

درک چگونگی رشد و گسترش یک تغییر کوچک

حضور دائمی ما در میان حلقه پ س خور تقویتی ممکن است ما را از دریافت چگونگی رشد عوامل و رشته تسلسل وقایع باز دارد . این اثر ممکن است در هر دو جهت بهبود و یا تباهی سیستم باشد . برای درک چنین پویایی اغلب لازم است که به کل سیستم نگاه کنیم و آن را مورد مداقه قرار دهیم.

شناسایی منشأ پایداری و مقاومت

یک سیستم متعاد ل کننده، سیستمی است که به دنبال پایداری و ثبات است . اگر هدف این سیستم موافق با نظر شما باشد، قطعاً عملکرد سیستم سبب خوشحالی شما خواهد شد . در غیر این صورت شمابا این واقعیت مواجه خواهید شد که هرگو نه تلاش و کوشش برای تغییر شرایط و اوضاع با ناکامی روبه رو می‌گردد و بهترین راه همانا تغییر هدف از طرف شماست . طبیعت اصولاً میل به توازن و تعادل دارد و این اعمال انسان هاست که برخی اوقات این تعادل را به هم میزند.چگونه نمودار دایرههای متعادل کننده را باید خواندنمودار زیر یک فرآیند بازخور متعادل کننده را نشان می‌دهد. برای دنبال کردن فرآیند، عموماً مناسب تر است که از شکاف و فاصله مابین میزان مطلوب و موجود آغاز به حرکت کنیم.

کلیشه های طبیعت

یکی از مهم ترین و ثمربخش ترین نکات و نظرگا ه هایی که تفکر جوان سیستماتیک به دست می‌دهد آناست که الگوهای ساختاری به طور مرتب و مکرر بروز می‌کنند. این الگوهای پایدار در سیستم و یا ساختارهای اساسی، کلید درک و فهم رفتارهای شخصی در زندگی روزمره افراد و همچنین رفتارهای سازمانی هستند. یک سازمان فقط در صورتی فراگیر خواهد بود که مدیران آن شروع به تفکر در جهت شناسایی الگوهای سیستمی نمایند و این شیوه را به عنوان ابزاری کارآمد در رفتار و تصمیمات روزانه خود به کارگیرند و از این طریق توان پرده برداری از رازهای پنهان مسائل و مشکلات را در خود ایجاد نمایند. غرض اصلی از آموختن الگوهای سیستمی، آرایش مجدد ادراک است . به طوری که بتوان هرچه بیشتر و دقیق تر ساختارها و اهرم های ایجاد مشکلات و مسائل را درک کر د . یک الگوسیستمی همواره مواضعی را که این اهرم ها در آن مؤثر یا غیر مؤثر عمل می‌کنند، نمایش میدهد. تمامی الگوهای سیستمی به وسیله سنگ بناهای تفکر سیستماتیک ساخته شده اند . در اینجا به دوالگویی که بیشترین حضور را در مسائل دارند و پایه تجزیه و تحلیل مسائل پیچیده محسوب می‌گردند،اشاره می‌شود.

الگوی شماره ١: محدودیتهای رشد

تعریف: فرآیندی تقویتی (تشدید کننده ) برای حصول به نتیجه ای دلخواه برقرار می‌گردد. این فرآیند موجب مسیری مارپیچ به سمت موفقیت می‌گردد، لیکن موجب پیدایش غیر عمودی اثراتی ثانوی (آن گونه که در فرآیند تعادلی مشاهده می‌شود) می‌گردد که در غایت موجب افت موفقیت می‌شود.

قانون مدیریت

نتیجه ملموس این الگو برای مدیران آن است که به خاطر داشته باشند : “رشد با زور و اجبار حاصل نمی‌شود بلکه باید عوامل محدوده کننده آن را از میان برداشت.”محدودیتهای رشد را کجا میتوان یافت؟ محدودیت های رشد را نزد پدیده هایی که رشدی سریع دارند، می توان جستجو کرد.

 زیرا برخوردی واضح با عوامل ایجاد رشد دارند . برای مثال سازمانی که ابتدا رشدی قابل توجه دارد ولی ناگاه با رکودمواجه می‌شود. بسیاری از تصمیمات انفجاری و قاطع و با نیت قبلی برای پیشرفت و بهبود با عوامل محدود کننده رشد درگیر می‌شوند. یک کشاورز می‌تواند در اثر استفاده از انواع کود، رشد زیادی رادر محصولات خود سبب گردد . این رشد سریع ممکن است به میزانی بیشتر از آب موجود در منطقه نیاز داشته باشد که خود عاملی محدودکننده است.

الگوی شماره ٢: انتقال مسئولیت و فشارها

تعریف: مسائلی که مورد غفلت قرار گرفته اند و یا به هر صورتی به آنان توجه نشده است عوارضی رابه به بار می آورند که قابل صر ف نظر کردن نمی باشد، اما توجه به این گونه مسائل برای مردم دشواراست. زیرا ظاهرًا بغرنج هستند و یا هزینه و وقت زیادی را صرف می‌نمایند . بنابراین افراد راه حل دیگری را انتخاب می‌کنند و آن انتقال مسئولیت و فشار مسئله به مسائل دیگر است که ظاهرًا عملی وکاراست. متأسفانه راه حل‌های ساده‌تر فقط عوارض را از بین می‌برند و به طور ریشه‌ای با مسئله برخورد نمی‌نمایند. در نتیجه مسائل پوشیده و همچنان به قوت خود باقی هستند و به رشد خود ادامه می دهند و به دلیل دفع ظاهری عوارض توجهی کمتر به آنها نیز می‌گردد. حاصل چنین وضعیتی عدمآمادگی سیستم در حل به موقع مسئله و محو تدریجی توان آن برای برخورد با مشکل است.

قانون مدیریت

مراقب راه حل های مقطعی و نه ریشه ای باشید . اگر چه راه حل های مقطعی به دلیل منافع زود هنگام خود، مقبول هستند، ولی در دراز مدت مشکلات مجددًا با توان بیشتری سربرمی‌آورند و فشار برای یافتن راه حل به شدت افزایش می‌یابد. در صورتی که توان سیستم برای پاسخگویی و مقابله بامشکلات به تدریج کاهش یافته است و یا به کلی از میان رفته است.

انتقال فشار را در کجا میتوان یافت؟

انتقال فشار و مسئولیت را در زندگانی روزمر ه هر فرد، همچنین در سازمان ها می توان یافت . این ساختار زمانی که عوارض واضح و مشهود مسائل به وسیله اعمال مقطعی حداقل برای مدتی رفع می‌شوند، حضور دارد.

مسئله افزایش تنش در اثر قبول مسئولیت بیش از ظرفیت و توان را در نظر بگیرید . ما سعی میکنیم با تردستی به لطایف الحیل کار را به انجام برسانیم و حاصل آن فعالیت های بی پایان است. باید پذیرفت که اگر حجم کار و مسئولیت بیش از توان ما بود اموری که غالباً برای تمامی ما رخ می‌دهد، تنها راه حل اساسی، محدود کردن میزان پذیرش مسئولیت است . این راه حل شاید در وهله  اول نامقبول به نظر رسد . زیرا امکانی را که در اثر کار زیاد برای پیشرفت حاصل آمده است، از میان  می برد یا از قدر و منزلت انسان می کاهد. در واقع باید انتخابی کرد و براساس اولوی ت ها تصمیمی گرفت. بسیاری از مردم قبول کار بیشتر را انتخاب می‌کنند و به ناچار برای زودودن تنش حاصله به عواملی چون الکل، مواد مخدر و یا اهر م های سالم تری نظیر ورزش یا رو ش های تمرکز ذهن پناه می برند. البته چنین را هحل هایی کاملاً موقتی و مقطعی است. تنش بار دیگر باز می‌گردد.

پایان دادن به جنگ، بین کار و خانواده

چگونه ممکن است تسلط شخصی و فراگیری هم در کار و هم در محیط خانه نشو و نما کند؟ در سال١ مجله فورچون در تحقیقی تحت عنوان “چرا مدیران طراز اول والدین مردودی هستند ” نتیجه گیری نمود که فرزندان مدیران موفق دارای مشکلات احساسی و سلامتی بیشتری نسبت به فرزندانوالدینی هستند که از موفقیت کمتر حرف ه ای برخوردارند . به عنوان مثال مطالعه ای که در شهر آنآربور در ایالت میشگان انجام شده بود ، نشان داد که سی و شش درصد فرزندان مدیران موفق هرساله تحت درمان روانپزشک و مراقبت های لازم برای ترک اعتیاد قرار دارند . حال آنکه این رقم درخانواده هایی که والدین آنها جزو مدیران نمی باشند در همان شهر و در همان شرکت های نمونه، حدودپانزده درصد بوده است . نویسنده متذکر می‌شود که ساعات کار طولانی مدیران و خصوصیات فردیایشان (کمال جویی، تحمل و صبر کم و کارآیی با لا ) مسائل اصلی به وجود آورنده مشکلات مزبورهستند. وی توصیه می‌کند که مدیران باید یاد بگیرند که چگونه “عزت نفس ” را در فرزندان خودتقویت کنند . سازمان های سن تی به صورتی غیرقابل انکار تضاد مابین کار و خانواده را تقویت می‌کنند .برخی مواقع این عمل به صورتی کاملاً آگاهانه صورت می پذیرد. به عنوان مثال بارها شاهد این تهدید .« اگر می خواهی از این به بعد پیشرفت کنی باید از خیلی چیزها بگذری » ساده در محیط کار بود هایم که اعتقاد براین است که فرامین سازمان فراگیر قادر هستند به حرمتی که مقو له ایجاد تعادل بین خانواده و کار را در برگرفته است و آن را از دستور کار سازما ن ها بیرون نگاه داشته است، پایان بخشند . سازمان فراگیر قادر به ایجاد تسلط شخصی در افراد نخواهد بود مگر اینکه مو فق شود این تسلط رادر تمامی جنبه های زندگی فرد به وجود آور د . نمی‌توان در افراد نگرشی گروهی به وجود آورد مگرآنکه از نگر ش های شخصی ایشان بهر ه گرفت و نگرش های شخصی همواره دارای جنبه های مختلفی هستند. آنها همواره مشتمل بر تمایلات متفاوتی از قبیل خواسته های شخصی، حرفه ای، سازمانی وخانوادگی هستند و دست آخر اینکه این مرز خیالی مابین کار و خانواده مانعی بر سر راه نگرش و تفکرسیستماتیک است . به طور طبیعی بین زندگی حرفه ی فرد و سایر جنبه های زندگی او ارتباطی عمیق برقرار است . ما فقط یک زندگی را می گذرانیم. اما برای مدت زمانی طولانی سازمان هایی که ما درآنها کار می کنیم، به گونه ای رفتار کرد ه اند که این واقعیت ساده را انکار نموده اند و چنین تصور شدهاست که ما دارای دو زندگی مجزا از یکدیگریم.

نقش فرد

باید از خود پرسید که اگر عملی باشد آیا واقعاً به دنبال آن هستیم که تعادلی بین کار و خانواده خود ایجاد کنیم . در این مورد چقدر جدی هستیم؟ این سؤال به هیچ وجه کم اهمیت نیست اگر دستیابی بهچنین تعادلی امری ساده بود، بسیاری از افراد بدان دست یافته بودند . بسیاری از این مسئله شکایت می‌کنند اما به صورتی واقعی به دنبال دس تیابی به تعادل مطرح شده نیستند.

نقش سازمان

تضاد بین کار و خانواده ممکن است یکی از اصلی ترین موانع در راه گسترش کارآیی و توان فراگیریسازمان ها باشد . گسترش چنین تضادی به مراتب بیش از حدی که تصور می‌شود ممکن است، باعثپریشانی و ناتوانی اعضای سازمان شود و علاوه براین چنین سازمان هایی قادر به دست یابی به توانبالقوه حاصل از برخورد نیروها در سازمان فراگیر، افراد فراگیر و خانواده های فراگیر نخواهند بود. تضاد بین کار و خانواده، تنها جنگ بر سر زمان نیست بلکه مسائل ارزشی نیز در میان است . تمامیعاداتی که یک مدیر در یک سازمان اقتدارگرایانه تحصیل می‌کند همان هایی است که از وی یک پدر یا مادر ناموفق می‌سازد.

دنیای کوچک دانش فنی سازمانهای فراگیر

افراد بشر از طریق تجربه مستقیم، بالاترین میزان فراگیری ر ا دارند . راه رفتن، دوچرخ ه سواری،راندن اتومبیل و نواختن پیانو همگی کارهایی هستند که ما آنها را از طریق سعی و خطا می آموزیم. ابتدا اقدامی انجام می‌دهیم، سپس نتایج اقدام خود را بررسی می‌کنیم و در صورت لزوم آن را تصحیح می‌کنیم. اما “یادگیری از طریق انجام ” تنها زمانی عملی است که نتایج اقدامات ما سریع و صریح باشند . زمانی که درون یک سیستم پیچیده دست به اقدامی میزنیم، نتایج حاصله، واجد هیچ یک از شرایط بالانیستند. معمولاً این نتایج در فاصله‌ای بعید از نظر زمانی و مکانی حاصل خواهند شد . این موارد منجر به بروز یادگیری از تجربه خواهد شد.

آزمایشگاهها و فراگیری سازمانی

امروز ما در آغاز راهی هستیم که در آن از آزمایشگاه ها جهت شتاب بخشیدن به فراگیری سازمانی بهره گرفته می‌شود. آنچه در اینجا می آید برخی از سرفصل های اساسی ای است که امروزه موردمطالعه قرار می‌گیرند.

یکپارچه سازی آزمایشگاهها و دنیای واقعی

قدرت منحصر به فرد آزمایشگاه ها در آشکار ساختن مفروضات پنهان است. به کمک آزمایشگاه ها می‌توان به عدم یکپارچگی و جامعیت این فرضیه ها پی برد و فرضیه های سیستماتیک جدیدی برای بهبود سیستم واقعی توسعه داد.

سرعت دادن و کند کردن زمان

در آزمایشگاه ها میتوان سرعت اقدامات را کند و یا تند کر د . پدیده‌ای را که دامنه آن چندین سال است، می‌توان به گونه‌ای فشرده کرد که نتایج دراز مدت آن را فورًا دریافت و راجع به آن تصمیم گیری نمود.

فشرده ساختن فضا

در آزمایشگاه ها مدیران می‌توانند راجع به نتایج اعمالی که در نقاطی با فواصل دور از سیستم به وقوع می پیوندند در همان جایی که عمل را انجام داده‌اند آگاه شوند.

جدا ساختن متغیرها

دانشمندان در آزمایشگا ه ها می‌توانند متغیرهای خارجی زائد را حذف کرده و پیچیدگی‌های فرآیندهای واقعی را به دقت ساده‌تر کنند. در دنیای واقعی مدیریت چنین کنترلی وجود ندارد. اماآزمایشگاه‌ها محیط های تحت کنترلی هستند که در آن محققین می‌توانند بپرسند که اگر چنین کنند چه خواهد شد.

نگرش تجربی

آزمایشگاه ها گروه های مدیریتی را قادر می سازد که استراتژی‌ها ، سیاست ها و قابلیت های فراگیری جدیدی را بیازمایند . اقداماتی که در دنیای واقعی نمی‌توان آنها را تغییر داده و یا از انجام آنها صرف نظرنمود را می توان در آزمایشگا هها به دفعات بیشماری تکرار کرد.

توقف برای واکنش

تجارب آزمایشگاهی نشان داده است که اکثریت مدیران تا چه اندازه در نشان دادن عکس العمل‌های مناسب ناتوانند. علی رغم امکان دسترسی کامل به اطلاعات و شرایط آزمایشگاهی کنترل شده، درمحیط های شبیه سازی کامپیوتری، مدیران از یک استراتژی به استراتژی دیگر می‌جهند بدون اینکه مفروضات خود را به وضوح تعریف کرده و یا حتی بررسی نمایند که چرا استر اتژی قبل نتایج ناامید کننده ای بار آورد.

استراتژی متکی بر دانش نظری

تجاربی که در بسیاری از شرکت های صورت می پذیرد به سختی متکی به تجارب استاندارد آن حرفه و صنعت است . برعکس نگرش سیستماتیک و بهره گیری از آزمایشگا هها مبانی بالقوه جدیدی را برای اعمال سیاست ها و استراتژیها پیشنهاد مینمایند. آنها منجر به تئوری هایی از دنیا سیستم پیچیده حرفه ای می‌شوند که مفهوم سیاست و استراتژی های جایگزین را به خوبی روشن می سازند.

حافظه رسمی و نهادی

فراگیری برپایه های دانش و آگاهی قبلی و تجربه استوار است . در حقیقت پا یه اصلی یاد گیری حافظه است. حافظه سازمانی باید به جای اتکا بر افراد بر سر مکانیزم های نهادی متکی باشد . در غیر اینصورت شما همواره با این خطر مواجه هستید که با رفتن افراد از یک شغل به شغل دیگر، تجاربی را که با دشواری و مشقت بسیار به دست آمده است، از دست بدهید.به اعتقاد من در بلند مدت آزمایشگا ه ها تأثیر عمیقی بر افراد و سازما نها خواهند داشت . کامپیوترهنوز به صورت یک محصول در زندگی روزمره همه افراد در نیامده است . اما در نسل بعد از ما ، این اتفاق رخ خواهد داد.در سازمان های فراگیر آینده، آزمایشگا ه ها همان قدر متداول خوا هند بود، که جلسات اداری درسازمان های امروزه متداول است . با این تفاوت که در جلساتی که امروزه برگزار می‌شود، تلاش اصلی این است که واقعیت های موجود را به گونه ای پذیرا باشیم، حال آنکه در آزمایشگاهها تمرکز بر خلق واقعیت های جایگزین در آینده خواهد بود.

وظایف جدید رهبر

سازمان فراگیر نیازمند نگرشی جدید در امر رهبری است. یکی از همکاران من که در رشته مشاوره سازمانی فعالیت می‌کند، داستانی راجع به همکاری اش با گروهی تعریف می‌کند که درصدد ساخت محصولی جدید بوده اند. اعضای این گروه عمیقاً به توسعه این محصول اعتقاد داشتند و در زمانی که دورنمای » نهایت آن را در یک سوم زمان معمول روانه بازار ساختند . این مشاور بیان می‌کند این محصول جدید و چگونگی ساخت آن شروع به تبلور یافت اعضای گروه به طرز خارق العاده ای مشغول به کار شدند. انرژی و اشتیاق ایشان کاملاً ملموس بود. تک تک افراد نسبت به نحوه عملکرد گروه به عنوان یک کل احساس مسئولیتی عمیق داشتند، و تنها در فکر انجام وظیفه خود نبودند.

آمادگی پذیرش افکار و ایده های جدید، باعث حل مسائل و مشکلات فنی گشته بود که سد راه گروه بودند. اما مشکل دیگری بروز کرد. روش غالب رهبری گروه ، روش سنتی بود. جهت گیری مشخص و استفاده از محرک های مثبت برای ترغیب افراد به فعالیت جهت تحصیل اهداف شرکت. رهبر گروه درک کرده بود که قابلیت ها و رو ش هایی که در گذشته از وی یک رهبر موفق و مؤثر ساخته بود،ممکن است اکنون نتایجی معکوس به بار آورد. افرادی که فی نفسه خود واجد آرمان مشترک و تعهد هستند، قطعاً پذیرای مساعی فرد دیگری که می‌خواهد آنها رانسبت به کارشان علاقه مند سازد نخواهند بود. رهبر گروه واقعاً نمی دانست که چه باید انجام دهد، در حالی که با گروهی مواجه بود که ضمن برخورداری از نگرش واضح و روشن نسبت به آینده،خود نیز جهت حرکتشان را تعیین کرده و به کمک یکدیگر یاد می گیرند که چگونه باید فراگیرند.

رهبر در نقش طراح

فرض کنید که سازمان شما یک کشتی اقیانوس پیماست و شما رهبر آن هستید نقش شما چیست؟ کاپیتان کشتی؟ جهت یاب کشتی ؟ سکان دار کشتی؟ مهندس کشتی؟ مدیر امور اجتماعی کشتی؟علی رغم اینکه تمامی موارد فوق جزو نقش های قانونی یک رهبر است، اما نقش دیگری نیز وجود داردکه از نقطه نظر اهمیت، تمامی موارد فوق را پشت سر می گذارد اما حتی به ندرت کسی راجع به آنفکر می‌کند. نقش فراموش شده رهبری عبارت است از طراح کشتی . هیچ ثمری ندارد که شما رهبرسازمانی باشید که بد طراحی شده است.

رهبر در نقش ناظر

داستان غایی یک رهبر ، هم مقوله ایست  شخصی و  هم مطلبی است جهانی. رهبر ارتباطی بی همتا با دورپردازی ها و نگرش‌های شخصی خود برقرار می سازد. در حقیقت او به مثابه ناظر دورپرداز ی های خود عمل میکند. بهترین طریق منزلت بخشیدن به “نقش رهبر به عنوان ناظر ” در چارچوب ساختمان یک سازمان فراگیر، پرداختن به این نکته است که چگونه تک تک افراد نسبت به کاری که ترجمان نگرش‌ها و نقطه نظرهای خودشان است، پاینبد می باشند.

در سازمان های فراگیر ممکن است که رهبران کار را از طریق دنبال کردن آرمان خود آغاز کنند اما زمانی که یاد می گیرند که به دقت به نقطه نظرهای دیگران نیز گوش فرادهند متوجه می‌شوند که نقطه نظرهای خودشان تنها بخشی از تصویری وسیع تر بوده است . این مطلب به هیچ عنوان با عث تقلیل مسئولیت رهبر نسبت به آرمان مجموعه نمی‌شود بلکه آن را عمیق تر نیز می نماید.

رهبر در نقش معلم

رهبران می‌توانند به دیگران کمک کنند که واقعیت را نظیر آنچه در فصل سوم بیان شده، در چهارسطح مشاهده نمایند . وقایع، الگوهای رفتاری، ساختار سیستماتیک رهبر در نقش معلم به دنبال این نیست که به دیگران یاد بدهد که چگونه ببینند . او در پی آن است که فراگیری را در ایشان پرورش دهد . چنین رهبرانی در داخل سازمان به افراد کمک می‌کنند که نگرش و فهم سیستماتیک را در خودتوسعه دهند.

نگرانی سازنده

رهبرانی که طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند که وظیفه اصلی خود را به خوبی تشخیص دهند. امروزه نوعی نگرانی و تشویش برای بیرون آمدن بشر از اعماق تاریکی الزامی است، این نگرانی، نگرانی سازنده است . منشأ این نگرانی در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بیان حقیقت در مورد واقعیت های مرتبط با آرمان مزبور است.

نگرانی سازنده با اضطراب متفاوت است

داستان غایی و مقصود نهایی یک رهبر و ارز ش ها و نقطه نظر وی، جهت حرکت و اهداف او را مشخص می‌کند. پایبندی دائمی او به حقیقت و کنجکاوی وی نسبت به شناخت نیروهایی که به وجود آورنده واقعیت های موجود هستند، به صور ت ی مستمر شکاف بین وضع موجود و آرمان های او را مشخص می سازد. رهبران نه تنها در خود، بلکه در تمام سازمان خود این حالت نگرانی سازنده را به وجود آورده و آن را هدایت می‌کنند. بدین ترتیب است که ایشان به سازمان خود انرژی و توان می‌بخشند . این است مأموریت و وظیفه اصلی ایشان و در واقع فلسفه وجودی آنها. هدایت نگرانی خلاق و سازنده درون یک سازمان ، منجر به دستیابی به تصویری کاملاً متفاوت از واقعیت خواهد شد . کارکنان به تدریج شاهد جنبه های تازه ای از حقایق خواهند بود و متوجه می‌شوندکه میتوانند بر واقعیات اثر گذارند.

ششمین فرمان

پنج فرمانی که اکنون در حال شکل گیری هستند ، مشتمل بر انبوهی از مفاهیم حساس و کلیدی می باشند. آنها ساختن سازمان های فراگیر را مبدل به تلاشی سیستماتیک نموده‌اند و آن را از حالتی اتفاقی خارج کرده اند. اما در آینده ما شاهد نوآور ی های دیگری نیز خواهیم بود. شاید بتوان گفت که وقوع یک یا دو اتفاق در محل هایی کاملاً غیر منتظره منجر به بروز نظامی تازه خواهد شد که امروزه ماحتی نمی‌توانیم تصویری از آن را ارائه دهیم.

بازنویسی دستورات

نگرش سیستماتیک به ما می آموزد که دو نوع پیچیدگی در جهان وجود دارد. اول پیچیدگی در جزییات“ که تعداد بسیار زیادی متغیر را در بر می گیرد” و دیگری “پیچیدگی در پویایی” که در آن آثار و نتایج روابط علت و معلولی بین عوامل مختلف از نظر زمانی و بعضاً مکانی در نزدیکی یکدیگر حاصل نمی‌شوند و لذا مقدمات واضح منجر به ایجاد نتایج منتظره نخواهند شد.سازمان های فراگیر می‌توانند به منز له اهرمی در تلا ش های بشر در مقابله با این سیستم هایپیچیده به کار آیند . به وجود آمدن سازمان های فراگیر متضمن تربیت افرادیست که به تفکر سیستماتیک مجهز شده اند. افرادی که قابلیت های شخصی خو د را توسعه می‌بخشند و یاد می گیرندکه چگونه از مدلهای ذهنی خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند . با توجه به اهمیت سازمانها در دنیای امروز ، این عمل ممکن است یکی از محکم ترین قدم ها در راه “بازنویسی دستورات ” باشد . قدمی که نه تنها باعث تغییر فکر ما می‌شود بلکه روش های مسلط برنحوه تفکر ما را نیز تغییر می‌دهد. بدین ترتیب سازمانهای فراگیر می‌توانند به صورت ابزاری به کارروند که به کمک آنها نه تنها سازمانها دچار تحول می‌شوند، بلکه دانش و خرد بشری نیز متحول می‌گردد.

کل بخش‌ناپذیر

چند سال پیش فضانورد ی به نام “راستی شویکارت”، در دوره های رهبری، شرکت کرد او به من گفت: که بسیاری از فضانوردان زمانی که به زمین بازمی‌گردند در بیان احساس خود از هنگامی که سیاره ما را از بالا نگاه می کرده اند، دچار مشکل می‌شوند. خود او به مدت پنج سال با این مشکل روبه رو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبی برای بیان احساس خود بیابد ( او به عنوان فضانورد در سفینه آپولو  که در ماه مارس ١٩۶٩ میلادی مدار زمین را پشت سرگذارد حاضر بود ) این فضانورد در حالی که در فضای لایتناهی غوط ه هور بوده است، اولین اصل تفکر سیستماتیک را دریافته است. اما او به طریقی بدین اصل رسیده است که تعداد بسیار اندکی از ما قادر بدان هستیم. او نه از طریق منطقی و خردمندانه بلکه از طریق تجربه‌ای مستقیم بدین امر دست یافت. زمین ما یک کل بخش ناپذیر است. دقیقاً به همان صورتی که هر یک از ما یک کل تقسیم ناپذیر هستیم. طبیعت (که ما را هم شامل می‌شود) از اجرایی در درون یک کل تشکیل نشده است . طبیعت از کل هایی درون کل های دیگر به وجود آمده است . تمامی مرزها، من جمله مرزهای ملی مفاهیمی اعتباری هستند. ما آنها را به وجود آورده ایم و ناگهان خود را اسیر و دربند آنها یافتیم . در پایان دوره آموزش مفاهیم رهبری، یکی از شرکت کنندگان از “راستی” سؤال کرد که واقعاً آن بالا چه خبر بود؟ او مدت زمانی طولانی مکث کرد و زمانی که سخن گفت تنها به یک جمله اکتفا کرد: “درست مثل دیدن بچه ای بود که در شرف دنیا آمدن است”.

منبع: کتاب پنجمین فرمان/ پیتر سنگه

تلخیص و بازنویسی: فرامرز عیب پوش

داستان برند چیست؟

داستان برند(Brand story)، یا قصه برند(Brand story)، یا روایت قصه برند(Brand Story Telling)، مجموعه‌ای از رویدادها، روایت‌ها و موضوعاتی است که باعث ایجاد یک برند یا یک سازمان شده است. بازگو کردن این داستان، بیان می کند که چگونه این روایت امروز نیز مأموریت برند و سازمان را هدایت می‌کند.

همانگونه که در مقاله های مختلف مربوط به برند و برندسازی توضیح داده شد، برند مانند انسان یک موجود زنده و پویا است. بنابراین همانگونه که هر انسان داستانی دارد، برند و سازمان نیز حامل یک داستان است.

پشخصیت‌های موجود در کتاب‌ها و فیلم های مورد علاقه ما، اگرچه حقیقی نیشتند، اما ما انها را بخاطر داریم. درواقع ما داستان آنها را به خاطر داریم تا خود شخصیت را. هرسازمان یابرندی، اگر بتواند داستانی جذاب بسازد، مخاطبان آن را به خاطر خواهند آورد.

حتی در برخی از اوقات داستانها به قدری قوی و تاثیرگذار هستند که مخاطب با آنها همذات پنداری کرده و آن را دوست دارد.

با روایت داستان، برای برند یا سازمان شخصیتی ساخته می‌شود که مخاطب با آن شخصیت همدلی کرده و در نهایت به آن اهمیت می‌دهد.

بطورکلی می‌توان گفت که روایت داستان، یکی از قدیمی‌ترین و قدرتمند‌ترین راه‌های ماندگاری پیامی خاص در حافظه انسان است.

یک کسب‌وکار موفق، همواره نیازمند مشتری است. اگر این سب و کاربتواند مشتریان را نگه دشته و آنها را وفادار کند، این امکان رادارد که به حیات خود ادامه دهد. برای نگه داری مشتری نیاز به بندی است که این بند، همان داستان برند است. داستان خوب وموفق؛ مشتریرا درگیر نگهداشته و باخود می‌کشاند. داستان برند، با احساسات و قلب مشتری کار دارد.

از منظر‌ ارتباطات، وجود داستان قوی و تاثیرگذار برند، کمک خواهد کرد که پیغامهای درست بازاریابی به مخاطب انتقال پیدا کند. داستانبرند خوب و تاثیرگذار، موضوعی است که بعدها دستمایه تبلیغات و کمپینها و در کل بهانه ارتباطبا بخش احساسات مشتریان خواهد بود.

داستان‌ برند در نوشتن استراتژی بازار‌یابی محتوا، بسیار کاربرد دارد. سازمانها می‌توانند علاوه برافزایش درآمد، وفاداری مشتریان نسبت به برندشان را نیز بدینوسیله افزایش دهند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سرمایه داری بدون سرمایه

کتاب سرمایه داری بدون سرمایه؛ با عنوان”ظهور اقتصاد ناملموس”، از سلسله کتابهای مدیریت و موفقیت فردی در بازار سرمایه، نوشته جاناتان هاسکل و استین وست لیک به ترجمه محمدرضا حسینی و لیلا هوشیار به تازگی در تهران توسط انتشارات کتاب مهربان، به چاپ رسیده است.

نویسندگان در این کتاب نشان می‌دهند رشد دارایی‌های نامشهود، نقش مهمی در تغییرات اقتصادی بزرگ در دهه گذشته مانند رشد نابرابری اقتصادی و رکود بهره‌وری، ایفا کرده است.

نویسندگان مشخصات اقتصادی نامعمول سرمایه‌گذاری در دارایی‌های مشهود را بررسی کرده و شرح می‌دهند که چگونه اقتصاد غنی از دارایی نامشهود اساسا متفاوت از اقتصاد مبتنی بر دارایی مشهود است. این کتاب با شرح چگونگی بهره ی مدیران، سرمایه‌گذاران و سیاست‌مداران از مشخصه‌های دارایی‌های نامشهود برای رشد کسب و کار، پرتفولیو و اقتصاد پایان می‌یابد.

این کتاب در 11 فصل، درباره اطلاعاتی درباره سرمایه های نامحسوس و نحوه اندازه گیری آنها به خواننده داده و خواننده را تا کشف کامل این دنیای جدید، با خود همراه می‌کند. در ذیل فصلهای کتاب به ترتیب پس از مقدمه(فصل یکم)؛ جهت آشنایی خوانندگان، آورده شده است.

  • قانون نابودی سرمایه.
  • نحوه اندازه گیری سرمایه گذاری ناملموس.
  • چه چیزی سرمایه گذاری ناملموس را متمایز می کند.
  • دارایی های ناملموس، سرمایه گذاری، بهره وری و رکود دائمی.
  • دارایی های ناملموس و افزایش نابرابری.
  • زیرساختی برای دارایی های ناملموس و زیرساخت ناملموس.
  • چالش های تامین مالی یک اقتصاد ناملموس.
  • رقابت، مدیریت و سرمایه گذاری در اقتصاد ناملموس.
  • سیاست عمومی در یک اقتصاد ناملموس: پنج پرسش سخت.
  • خلاصه، نتیجه گیری و مسیر پیش رو.

مطالعه این کتاب، به کلیه مدرسین و دانشجویان برندینگ و مدیریت، مدیران بازاریابی و فروش و کلیه فعالین صنعت بازاریابی و فروش، توصیه می‌شود.

مدیریت برند

کتاب مدیریت برند، با عنوان “چارچوبی نظام مند برای مدیریت برند”، نوشته دوست و استاد ارجمندم استاد دکتر شهریارعزیزی، به اهتمام انتشارات مهربان نشر در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب، کار فوق‌العاده جامعی انجام داده‌اند و با سخت‌کوشی از طریق کار بر روی ادبیات پژوهشی برند، هفت دیدگاه از مکاتب فکری متفاوت درباره برداشت‌ها از برند را چارچوب‌بندی کرده‌اند. از منظر این گونه‌شناسی، در مقایسه با سایر موارد، آنها به این مطلب توجه کرده‌اند که موضوع بسیار مهم ارزش ویژه برند، چگونه خلق و مدیریت می‌شود. باید به نویسندگان این کتاب بابت ابتکار عملشان در استخراج این متن، برمبنای خبرگی از درون ادبیات پژوهش و در عین حال فراهم ساختن امکانی برای تبلور خردمندانه مفاهیم مدیریتی تبریک گفت.

پژوهش منظم و پاکیزه‌ای که در تفسیر و تلفیق روان و ساده‌فهم مطالب در این متن صورت گرفته‌است، دریافت بهتری از چالش درک برند یک شرکت و مدیریت مسیر رشد آن به ارمغان می‌آورد. از کاری که نویسندگان انجام داده‌اند، پیداست که چرا تفسیرهای مختلفی درباره ماهیت برندها وجود دارد.

یکی از چالش‌هایی که مدیران با آن روبرو هستند یافتن استعاره‌ای مناسب برای اطمینان از درک مشترک، از برند شرکت است…مدیران همچنین باید روشی را که جوامع هوادار برند می-خواهند از طریق آن برند مورد نظر را شکل‌دهند، بشناسند؛ که نویسندگان به‌صورت مفیدی اهمیت جوامع برند را به روشنی توضیح داده‌اند. موضوعات بسیاری در این کتاب وجود دارد که آن را برای خواندن الهام بخش می‌سازد.  

در بخش پیشگفتار کتاب، نوشته ای از  لزلی دی‌چرناتونی،  استاد برند دانشکده کسب و کار دانشگاه بیرمنگام آورده شده است که در جای خود بسیار خواندنی است.

ویژگی متمایز کننده دیگر این کتاب، ارائه مثال‌ها و نمونه‌های واقعی و کاربردی با تاکید بر نمونه‌های داخلی است. عقیده دارم کلیه مطالب منتشر شده در کتابهای حوزه‌های مختلف کسب و کار در دنیای واقعی وکاربردی معنا و نمود دارد. بنابر این تلاش شد با توجه به محدودیت‌های موجود حداکثر مثال ها و نمونه‌های کاربردی در جای جای کتاب ارائه شود

این کتاب برای طیف بزرگی از مخاطبین از جمله دانشجویان رشته‌های مرتبط با کسب و کار(بازرگانی، بازاریابی، کسب و کار، کارآفرینی، …)، مدیران سازمانی صنعتی و خدمتی، مشاوران، لایه‌های کارشناسی در شرکت‌ها و سازمانهای مختلف و همچنین علاقمندان عمومی به مدیریت برند قابل استفاده است. مطالب این کتاب به خوبی می‌تواند سرفصلهای درس «مدیریت تبلیغات و برند» برای مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی و سایر دروس مرتبط را به عنوان یک منبع اصلی پوشش دهد.