برنامه بازاریابی، طرح بازاریابی یا مارکتینگ پلن(Marketing Plan)، یکی از مهمترین بخشهای طرح کسبوکار است. از این رو فرایند برنامهریزی بازاریابی بخش مهمی از فرایند برنامهریزی و بودجهبندی سازمانها تلقی میشود. طرح بازاریابی اهداف بازاریابی را تعیین میکند و راهبردهای دستیابی به آنها را پیشنهاد میدهد. گرچه این طرح تمام اهداف و راهبردهای سازمان را در بر نمیگیرد. برنامه بازاریابی در صورتی که رابطه علت و معلولی مناسبی بین اهداف و استراتژی و همچنین تاکتیکهای اجرای استراتژی را در بر داشته باشد میتواند فرایند مدیریت بازاریابی سازمان را تضمین نماید.
برنامه بازاریابی، از مهمترین آیتمهای تصمیم گیری در خصوص بازاریابی و فروش و زیرمجموعه “استراتژی بازاریابی و فروش”، بوده و از اسناد اصلی و بالادستی هر سازمانی به شمار میآید. سازمانها بسته به نوع فعالیت و اندازه کسب و کار به عبارت دیگر، برنامه بازاریابی، استراتژی مورد استفاده یک شرکت را برای بازاریابی محصولات خود به مشتریان را تشریح و مشخص خواهد نمود.
در این طرح بازار هدف، گزاره ارزشی از نام تجاری یا محصول، فعالیتهای تبلیغاتی و معیارهایی که برای ارزیابی اثربخشی برنامههای بازاریابی استفاده میشود، مشخص میشود. برنامه بازاریابی باید براساس یافتههای معیار، اساس تداوم را تنظیم کند که نشان میدهد کدام تلاشها تأثیر دارند و کدام تلاشها، عملا تاثیری ندارند.
یک برنامه بازاریابی، سندی عملیاتی محسوب میشود که استراتژی تبلیغاتی را تشریح میکند که یک سازمان برای رسیدن به هدف و دستیابی به بازار هدف خود پیاده سازی میکند. برنامه بازاریابی، شرحی است از جزئیات امور تبلیغاتی و روابط عمومی را که باید طی یک دوره انجام شود، از جمله چگونگی اندازه گیری شرکت در تأثیر این برنامه ارائه میدهد.
برنامه بازاریابی مبتنی بر استراتژی کلی بازاریابی سازمان است، یعنی برنامه بازاریابی، مبتنی بر یک چارچوب استراتژیک فراگیر تهیه شده است. در بعضی موارد، استراتژی و برنامه ممکن است در یک سند گنجانده شود، به ویژه برای سازمانهای کوچکتر که فقط ممکن است یک یا دو کمپین اصلی را در یک سال انجام دهند.
یک برنامه بازاریابی ارزش پیشنهادی (Value Proposition) یک کسب و کار را در نظر میگیرد. ارزش پیشنهادی بیان کلی ارزشی است که به مشتری ارائه داده میشود و عبارتی است که در صفحه نخست و در مرکز وب سایت شرکت یا هر نوع برند تجاری قابل مشاهده است.
اصطلاح برنامه بازاریابی، برای تشریح روشهای بهکارگیری منابع بازاریابی برای رسیدن به اهداف بازاریابی به کار میرود. تقسیم بندی بازار، شناخت جایگاه بازار، پیشبینی اندازه بازار و برنامهریزی سهم عملی بازار در مفهوم طرح بازاریابی جای میگیرند.
برای ایجاد یک برنامه بازاریابی، لازم است تا هوشمندانه و با نگرش درست به شرایط عمل نمود. مشاوران بازاریابی و تبلیغات، غالباً مشتریان خود را تهییج میکنند تا در بازارهای رقابت با حریفان با صرف هزینههای زیاد رقابت کنند. این رقابت اگر بر اساس یک برنامه دقیق و مدون اجرا نشود، میتواند تمام هزینههای انجام شده برای بازاریابی را از بین ببرد.
برنامه بازاریابی، عموما دارای سرفصلهایی عمومی و برخی سرفصلهای تخصصی است. در این مقاله، به سرفصلهای عمومی این برنامه اشاره خواهیم کرد.
تعیین مشتریان هدف.
قیمتگذاری دقیق محصولات و تعیین جایگاه آنها.
ایجاد یک مزیت رقابتی ارزشمند برای محصول.
مشخص کردن سیستم پخش محصول مورد نظر.
تعیین وجه تمایز برند یا خدمات.
تعریف کمپین تبلیغاتی مؤثر.
تعیین استراتژی بازاریابی دیجیتال.
مشخص نمودن ROI .
تعریف برنامههای وفاداری مشتریان.
محاسبه هزینهها.
تعریف برنامههای پس از خرید مشتریان.
برنامه بودجه.
نوشتن گانت چارت و زمانبندی اجرای پروژهها.
شایان ذکر است که یک برنامه بازاریابی، باوجود اینکه توسط متخصصین و با دقت و اشراف کامل تدوین میشود، محدود به شرایط بیرونی و درونی نیز هست. بنابراین یک برنامه مدون برنامهای پویا و به روز است و به هیچ عنوان ایستا و شکننده نیست، بلکه میتواند بسته به شرایط، بازنگری و اصلاح شود.
نکته بسیارمهم این است که برای نوشتن درست استراتژی و برنامه کسب و کار و برنامه بازاریابی، لازم است تا اطلاعات کاملی از درون و بیرون سازمان بصورت دیتا()، نه اطلاعات()، بصورت درست، وجود داشته باشد. این اطلاعات تنها از تحقیقات بازار بدست خواهد آمد. تحقیقات بازار، پایه اصلی و اساسی هر برنامه و سند بالادستی در یک سازمان است.
کتاب برنامه بازاریابی در یک روز
کتاب “برنامه بازاریابی در یک روز”، از سری کتابهای مدیریت نوشته رومن جی. هیبینگ و جِی آر، اسکات دبلیوکوپر و به ترجمه شیوای مهدی جلالی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات سیته در قطع وزیری به چاپ رسیده است.
کتاب برنامهی بازاریابی در یک روز، علاوه بر ارائهی رهنمودی واقع گرایانه در تهیه برنامهی بازاریابی، منبع و مرجع خوبی به شمار میرود که در یافتن راه حل مسائل روزمره بازاریابی به خواننده کمک نماید.
مهمترین عامل در نوشتن یک برنامهی بازاریابی اثربخش، برنامهریزی بازاریابی منظم است. برنامهریزی بازاریابی منظم، یک فرآیند تصمیم گیری و اقدام جامع، متوالی و به هم پیوسته و مرحله به مرحله است.
این کتاب، خواننده را بصورت گام به گام تا تدوین یک برنامه بازاریابی راهنمایی نموده و آموزش خواهد داد تا هر برنامه در چه سطحی تدوین شده و چگونه به اجرا درآید.
مطالعه این کتاب به کلیه مدیران بازاریابی، مدیران فروش و پخش، مدیران برند، مدیران عامل، کارآفرینان و دانشجویان مدیریت، توصیه میشود. این کتاب در بخش “معرفی کتابهای تازه“، وجود دارد.
کتاب سرسره متقاعدسازی، با عنوان انگلیسی(The persuasion slide)، نوشته راجر دالی از اساتید بنام حوزه بازاریابی عصبی جهان به ترجمه دوست و استاد ارجمندم دکتر امین اسداللهی و حسام عاشوری، به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.
راجر دالی؛ نویسنده معروف کتاب های بسیاری در حوزه بازاریابی عصبی و راه هایی برای متقاعد کردن و ترغیب مشتریان است. وی نویسنده محبوب وبلاگ نورو مارکتینگ است و همچنین بخش بازاریابی مغزی (Brainy marketing) را در Forbes.com مینویسد. وی بنیانگذار Dooley Direct، مشاور بازاریابی و همچنین بنیانگذار College Confidential است، که یک وب سایت پیشرو در college-bound است. از زمانی که یک موقعیت شغلی ارشد را در یک شرکت Fortune 1000 به منظور ورود به بازار رایانه های خانگی رها کرد، او یک کارآفرین سریالی بوده است.
بسیاری از ما این تجربه را داریم که مشتریان بالقوه از طرق مختلف به وب سایت و صفحه اصلی آن، هدایت میشوند اما درک درستی از پرموشنها یا اهداف فروش ما ندارند و موضوع قانع کننده ای برای آنها وجود ندارد تا جذب محصولات ما شوند. آنها وبسایت را میبینند و درنهایت، اقدام خاصی نمیکنند. بسیاری از مدیران بازاریابی برای قانع کردن مشتریان خود، سعی در ترکیب هر دو عنصر آگاهانه/ ناخودآگاه در بازاریابی دارند، اما نتیجه درستی نمیگیرند. بسیاری از فروشگاههای آنلاین، مملو از سبدهای خرید رها شده هستند!.
دلیل تمام این موضوعات؛ “متقاعد نشدن”، مشتری یا مخاطب است. این کتاب، حرفها و گفتنیهای بسیار زیادی برای مدیران و فروشندگانی دارد، که به دنبال راهی برای متقاعد کردن مشتریان خود دارند. این کتاب کمک خواهد نمود تا با آگاهی از تکنیک های متقاعدسازی، بتوانیم نرخ تبدیل بیشتری داشته باشیم و مشتری بالقوه را به مشتری بالفعل تبدیل کنیم.
امروزه دانشمندان علم بازاریابی، دانش روانشناسی را با دانش بازاریابی ترکیب نموده و روشهای نوینی از مدیریت مذاکره و مدیریت برذهن مشتری خلق نمودهاند. این دانشمندان، پردههای بسیاری از رازهای روانشناسی نفوذ و متقاعدسازی برداشتهاند، اما تلاش میکنند برای بازاریابان کاربرد بیشتری داشته باشد. راجر دالی، متخصص بازاریابی عصبی است که توانسته یک چارچوب ساده و عملی به نام سرسرهی متقاعدسازی برپاکند تا بازاریابان و تبلیغ کنندگان بتوانند نیازهای خودآگاه و ناخودآگاه مشتریان را به پایین این سرسره هدایت کنند.
این کتاب کوتاه، پنجرهای نو به روی دیده شدن وب سایت ها، تبلیغات و سایر محتواهای متقاعد کننده میگشاید. راجر دالی دانش عملی افزایش تبدیل و سالها تجربه در بازاریابی مستقیم را با تحقیقات متخصصان علوم رفتاری مانند رابرت سیالدینی، بی.جی.فاگ و دن.آریلی و بسیاری دیگر ترکیب میکند.
این کتاب، چارچوبی را به ما آموزش خواهد داد که درک بهتری از سرسره فرضی متقاعدسازی داشته و تمام بخشهای آن را بشناسیم. چارچوبی که در این کتاب خواهیم آموخت، بر تأثیرات نادیده گرفته شده اصطکاک، چه نوع واقعی آن و درک شده متمرکز است. در بیشتر موارد، از بین بردن اصطکاک در کسب و کار ها تقریبا هزینهای نخواهد داشت، اما باعث بهبود تجربه کاربر و از همه مهمتر افزایش نرخ تبدیل میشود.
این مدل نوین (سرسره متقاعدسازی)، را می توان برای هر نوع فروش، بازاریابی یا فرایند ترغیبی دیگری به کار برد. در حالی که تمرکز این کتاب در درجه اول روی تبدیل دیجیتال است (صفحات فرود وب سایتها و صفحات خانه و تبلیغات)، یک پیوست تمرین عملی ویژه کسب و کار شما نیز هست.
نظرات منتقدین درباره کتاب
گای کاوازاکی ، نویسنده کتاب Enchantment و رئیس سابق تبلیغات اپل پیرامون سرسره متقاعدسازی:
“شما نمی توانید بیش از حد لازم مسحور کننده باشید، بنابراین این کتاب را بخوانید تا راههای بیشتری را برای اثرگذاری بر قلب، ذهن و رفتار مشتری بیاموزید. همیشه خوب است که یک پشتوانهی علمی را در پس تاکتیکهای خود داشته باشید.“
کریستف مورین، مربی بازاریابی عصبی و مدیر عامل سلزبرین(Sales Brain)، درباره این کتاب میگوید:
“نوشتههای راجر عملی و بسیار خردمندانه است. کتاب او به قول خودش: ایده های هوشمندانهای است که پشتوانهی علمی دارند و به شما در کسب درآمد بیشتر کمک میکند. هم کتاب میخوانید هم بیشتر سود میکنید.“
مارتین لیندستروم، نویسنده کتاب خریدشناسی(Buyology)، درباره این کتاب نوشته است:
“کتاب جدید راجر دالی با عنوان سرسره متقاعدسازی (Persuasion Slide)، که مبتنی بر جدیدترین تحقیقات علوم اعصاب نوشته شده، نگاه به درون ذهن دارد، می داند چگونه کسب و کاری را که در گذشته در رقابتها موفق بوده، هدایت کند.”
برایان کلارک، مدیر عامل کپی بلاگر(Copyblogger Media)، نیز درباره این کتاب؛ چنین نوشته است:
“سالها است که من راجر دالی را دنبال میکنم تا بتوانم از جدیدترین یافته های بازاریابی عصبی آگاه باشم. اکنون راجر با این کتاب، به فعالان اقتصادی هوشمند یک مزیت فراتر از انتظار داده است. خواندن این کتاب از ضروریات است.”
مطالعه این کتاب، به تمامی مدیران سازمانها، مذاکره کنندگان، فروشندگان، مدیران بازاریابی و فروش و دانشجویان مدیریت بازرگانی توصیه میشود. این کتاب دریچهای به ذهن ناخودآگاه(مغز قدیم)، مشتری است و با آگاهی کامل از آن و آموزش تکنیک متقاعدسازی در چهار مرحله مشخص، خواننده را به توانایی متقاعدسازی، تجهیز خواهد نمود.
کتاب پنجمین فرمان(The Fifth Discipline)، با عنوان “خلق سازمانهای یادگیرنده”، اثر بی بدیل پیتر سنگه، به ترجمه محمد روشن توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی با موضوع مدیریت و نوآوری است. این کتاب را میتوان به جرات، شناخته شدهترین اثر این نویسنده امریکایی در خصوص خلق سازمان یادگیرنده برشمرد که نسخه اولیه آن، برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ به رشته تحریر درآمد. این کتاب به موضوع بسیار با اهمیت آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی پرداخته است. این کتاب، برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.
خلق سازمان يادگيرنده
پيچيدگي از مشخصات عصر حاضر است. همگي ما در زندگي حرفه اي و شخصي خود با مسائل غامض و پيچيده اي روبه رو میشویمكه از آنها گريزي نيست و بايد براي حل آنها چاره اي انديشيد . بسياري از علماي علوم اجتماعي به خيال چنين چاره هايي بوده اند و كوشش زيادي در اين راه مبذول داشته اند . هر چند اين تلا ش ها بي ثمر نبوده اند ولي بايد گفت كه هر يك آفاتي نيز با خود به همراه داشته اند.
ساده انگاري شايع ترين اين آفات است . در بعد مديريت اين قضيه خود را به شكل عمل زدگي و اشتياق در استفاده از الگوهاي تكراري حل مسائل و در يك كلام ، جستجوي نسخه اي شفابخش و ابزاري همه كاره، نشان ميدهد. تئوري هاي همه شمول و جامعي كه مدعي حل تمامي مسائل غامض و پيچيده مديريت هستند و خود را بي نياز از آزمون و تدبر ميدانند، بارزترين نماد اين جريان آفت زده هستند. اين كتاب سعي و تلاشي است در جهت شناسايي ريشه هاي تفكر ساده انگارانه مديران و تبيين ناتواني هايي كه از اين رهگذر سازمانها را گرفتار ميسازد . كتاب حاضر راه حلي جديد و اساسي براي درمان مسائل و مشكلات سازما ن ها ارائه نميكند؛ بلكه فراخواني است به تفكر و تدبر و ترك سادهانگاري و پرهيز از فرضيه هاي همه شمولي كه همواره پيروز و ظفرمند هستند.
مخاطب اين كتاب تنها مديران نيستند، بلكه تك تك ما مي توانيم از اصو ل و ضوابط كلي آن در زندگي روزمره خود سود ببريم . هرچند براي كساني كه در پي تقليد و فرار از تفكر هستند مطالب چنداني در آن نمیتوان يافت. مؤلف اين كتاب پيتر سِنگه استاد مدر سه مديريت انستيتوي تكنولوژي ماساچوست و يكي از مشاوران برجسته علم مديريت است . وي يكي از مبدعان كارگاه هاي مديريت و استفاده از برگزار كننده این روشهاي نوين شبيهسازي در اين شاخه مي باشد و طي دو دهه گذشته در كارگاه ها براي چند هزار مدير طراز اول شركتهاي مختلف جهان بوده است.
از سنين كودكي به ما آموخته اند كه مسائل را بايد شكست، كه دنيا را بايد خرد كرد، اين عمل ظاهرًا باعث میشود كه بتوان با مسائل پيچيده به سهولت بيشتري برخورد كرد، اما در واقع بهاي پنهان بسيار گزافي براي آن م ي پردازيم . ما ديگر قادر به ديدن توالي اعمال خود نخواهيم بود و آن حس دروني ارتباط با يك كل جامعتر را از دست ميدهيم. زماني كه تلاش مي كنيم “تصوير بزرگ” را دريابيم درذهن خود اجزاي خرد شده آن را كنار هم قرار ميدهيم و سعي مي كنيم كه بدانها سامان بخشيم . اما هما نطور كه ديويد بوهم فيزيكدان بيان ميكند، اين عمل بيهودهاي بيش نيست. درست نظير اين است كه بخواهيم از كنار هم قراردادن تكه هاي يك آئينه شكسته، تصويري كامل به دست آوريم. بدين ترتيب پس از مدتي ديگر از صرافت ديدن كل يكپارچه خواهيم افتاد.
ابزارها و ايدههايي كه در اين كتاب ارائه ميشوند، براي زدودن اين باور غلط هستند كه دنيا ازنيروهاي مجزاي غير مرتبط ساخته شده است. زماني كه اين باور غلط را كنار گذاريم، آنگاه قادر به ساخت “سازمان هاي فر اگير” خواهيم بود . جايي كه الگوهاي تازه فكر كردن پرورش مي يابد ، محلي كه خواسته ها و تمايلات گروهي محقق میشود و بالاخره مجموعه اي كه در آن افراد پيوسته ميآموزند كه چگونه با يكديگر ياد بگيرند.
موفقترين سازما ن ها در دهه نود آنهايي هستند كه بدانها “سازمان هاي فراگير” اطلاق میشود . توانايي يادگيري زودتر و سريع تر از رقبا، تنها رييس برنامه ريزي كمپاني رويال داچ شل مي گويد . مزيت نسبي در دهه آينده خواهد بود در آينده نزديك تنها سازماني میتواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليت ها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در “تمامي” سطوح سازمان به نحو احسن بهرهبرداري نمايد.
سازمان فراگير، قابل حصول است چرا كه همگي ما در اعماق وجودمان يك يادگيرنده و يك آموزنده هستيم. تفكر نظام گرا: تكه ابري متراكم میشود، آسمان تيره ميشود، بر گ ها در هوا سرگردان میشوند و ميتوان فهميد كه طوفان خواهد شد . ما همچنين در مي يابيم كه بعد از طوفان، باران زمين هاي پايين دست را مشروب خواهد ساخت و فردا آسمان شفاف خواهد بود . تمام اين وقايع در زمان آينده رخ خواهند داد اما در عين حال تمامي آنها در يك چارچوب با يكديگر در ارتباطند. هر يك از آنها اثري بر بقيه دارد، اثري كه معمولاً از انظار پنهان است. شما تنها قادر خواهيد بود كه سيستم بارندگي را از طريق در نظر داشتن آن به صورت يك كل درك نماييد و نه از طريق نگرش به هريك از اجزاء آن. تسلط و قابليت هاي شخصي عبارت است از نظامي كه در آن فرد به صورت مستمر ديدگاه هاي شخصي خود را روشن تر و عميق تر مي نمايد، انرژي و توان خود را متمركز ميكند، صبر و بردباري خود را گسترش میدهد و بالاخره آنكه واقعيات را منصفانه و بي غرض درمييابد. با چنين تعريفي، تسلط وتوانايي هاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمان هاي فراگير است.
مدل هاي ذهني انگاشت هاي بسيار عميق و يا حتي تصاوير و اشكالي هستند كه بر فهم ما از دنيا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر مي گذارند. بسياري از مواقع ما نسبت به مدلهاي ذهني خود و اثري كه آنهابر عملكرد ما ميگذارند، آگاهي كامل نداريم. ايده اي كه همواره الهام بخش سازما ن ها در زمينه رهبري بوده است، عبارت است از ظرفيت ايجاديك تصوير و آرمان مشترك از آينده اي كه به دنبال آن هستيم . به سختي مي توان سازماني را نام برد كه به درجه اي از موفقيت رسيده باشد، بدون آنكه داراي اهداف، ارز ش ها و آرما ن هايي باشد كه عميقاً در سطح مؤسسه پذيرفته شده باشند.
فرمان يادگيري تيمي با گفتگو (ديالوگ) آغاز ميشود . توانايي اعضاي تيم كه پيش فرض ها را كناربگذارند و وارد مرحله تكلم مشترك شوند . نكته قابل توجه اين است كه تجربه گفتگو يا “ديالوگ ” در بسياري از جوامع بدوي رايج بوده است؛ اما تقريباً در جوامع مدرن و امروزي محو شده است . امروزه تلاش میشود كه اصول گفتگو مجددا كشف شده و در عمل به كار گرفته شود . (دقت شود كه مراد از گفتگو بحث و مجادلهاي نيست كه در آن هدف طرفين متقاعد كردن ديگري و به كرسي نشاندن نظر خود است .) گفتگو همچنين باعث خواهد شد كه الگوهاي تعامل در تيمهايي كه يادگيري را باورندارند، شناسايي شود.
آيا سازمان شما از نظر يادگيری ناتوان است؟
در اكثر مؤسساتي كه از بين ميروند از مد ت ها قبل نشانه هاي بارزي دال بر وجود مشكل به چشم ميخورد. حتي در مواردي كه افراد خاصي متوجه اين نشانه هاي بيماري ميشوند معمولاً آنها را ناديده گرفته و به آنها اعتناي جدي نميشود. علت آن اين است كه سازمان ها به صورت يك كل، قادر به شناسايي تهديدها و اثرات آنها نبوده و در خلق گزينه ها و راه حلها عاجزند. اينكه سازمان ها دچار فقر و ضعف در يادگيري هستند امري تصادفي نيست . روشي كه سازمان ها طراحي شده و مديريت ميشوند، طريقي كه مشاغل افراد تعريف شده است و مهم تر از همه راهي كه به همگي ما آموخته شده است كه چگونه فكر كنيم و چگونه ارتباط برقرار كنيم (نه تنها درداخل مؤسسه بلكه در سطوح وسيع تر) همه و همه به وجود آورنده ناتواني هاي اساسي در زمينه يادگيري هستند. بسيار رقت بار است كه كودكي دچار ناتواني در يادگيري باشد . بالاخص زماني كه والدين بدان پي نبرند و درصدد رفع و يا تخفيف آن نباشند . در مورد سازما ن ها نيز مطلب تفاوت چنداني ندارد. اولين قدم در درمان اين درد، تشخيص ناتوانيهاي هفت گانه در امر فراگيري است.
من يعنی شغلم
به ما آموخته شده است كه نسبت به كار خود وفادار و متعهد باشيم . آنچنان كه برخي مواقع كارما مبين شخصيتمان میگردد. در اوايل دهه هشتاد ميلادي يك كارخانه عظيم فولادسازي در ايالات متحده شروع به تعطيل واحدهاي خود نمود و پيشنهاد كرد كه فلزكارانِ خود را براي ساير مشاغل آموزش دهد.
اين آموزش هيچگاه رخ نداد و افرادي كه كار خود را از دست داده بودند يا به دنبال حقوق دوران بيكاري رفتند و يا دست به مشاغل عجيبي زدند . علت اين امر را روانشناسان در پديده ايمن “چگونه ممكن است كه من كار ديگري انجام دهم”، به نام بحران شخصيت جستجو میکنند.
دشمن پیرامون ماست
بيماري “دشمن دور و بر ماست”، در حقيقت محصول درد قبلي يعني “من يعني شغلم”، است وتأكيدي است بر نگرش غير سيستماتيك و غير جامع نگر به مسائل . زماني كه تنها بر شغل خود متمركز هستيم، قادر نيستم كه اثرات عملكرد خود را در محدو د ه خارج از مرزهاي شغل خود ببينيم . زماني كه عملكرد خودمان منتج به نتايجي میشود كه برايمان آزاردهنده است، آنها را ناشي از عملكرد ساير افراد و ديگر مسئوليت ها مي دانيم . دقيقاً نظير فردي كه توسط سايه خودش تعقيب ميشود.
توهم پذيرش مسئوليت
مديران اغلب دم از نياز به مسئوليت پذيري در مواجهه با مشكلات مي زنند. معني و مفهوم اين قضيه اين است كه زماني كه با مسائل مشكل مواجه میشویمبايد خود در جهت حل آن تلاش كرده و منتظر نباشيم كه ديگران كاري انجام دهند و در نهايت پيش از آنكه مسائل تبديل به بحران شوند آنها را از ميان برداريم. اين نوع برخورد فعال و آينده نگر با مسائل به عنوان پادزهر برخورد انفعالي با مشكلات، يعني برخوردي كه در آن پس از اينكه اوضاع از كنترل خارج شد اولين قدم برداشته میشود، مطرح است. اما آيا واقعاً اقدامي جسورانه در قبال يك دشمن خارجي به معناي برخورد فعال و آينده نگر است؟
تمركز برروی وقايع
تمركز برروي وقايع در حقيقت بخشي از فرآيند تغيير و تحول است . نكته بسيار حائز اهميت اين است كه امروزه اصل ي ترين تهديدها كه متوجه بقاي سازمان ها و جوامع ما هستند، نتيجه فرآيندهاي آرام و قديمي هستند و نه وقايع ناگهاني. در سازماني كه افكار مسئولان آن مملو از وقايع روزمره است نمیتوان صحبت از فراگيري فزاينده به عمل آورد.
پندار بيهوده در مورد يادگيری از تجارب
پيچيده ترين مسئله اي كه فراروي سازما ن ها از نقطه نظر يادگيري قرار دارد، در اين نكته نهفته است كه “بهترين نقط ه يادگيري تجربه است ”. اما ما هرگز مستقيماً نتايج بسياري از مهم ترين تصميماتمان ر ا نمي آزماييم. اساسي ترين تصميماتي كه در سازما ن ها اتخاذ میشوند و داراي اثرات فراگيري هستند و نتايج آنها پس از گذشت چندين سال مشخص ميشوند.
افسانه ای به نام تيم مديريت
گروهي متشكل از مديران با تجربه و دانا كه هر يك معرف قسمت و فعاليتي در سازمان هستند. آنهادر كنار يكديگر بنا دارند كه موارد پيچيده اي را كه به واحد هاي عملياتي مختلف مربوط است، مرتب و حل نمايند . واقعاً چقدر اطمينان وجود دارد كه اين تيم هاي مديريتي بتوانند بر ناتواناييهاي يادگيري سازمان فايق آيند. معمولاً دقت اين تيمها، عمدتاً صرف جنگيدن برسر هيچ ميشود و همگي با احتراز كامل از اينكه تصميمي اتخاد نمايند كه به وجهه شخصي شان صدمه اي وارد نمايد، تظاهر ميكنند.
ناتواناييها و فرامين
مدت هاي بسيار طولاني است كه اين ناتواناييهاي يادگيري در كنار ما هستند. دنيايي كه امروزه ما درآن زندگي ميكنيم دنيايي پرمخاطره است و ناتواناي ي هاي بسياري در فراگيري و نتايج آن دامنگير ماست. پنج فرمان سازمانهاي فراگير، ميتواند پادزهر اين ناتوايي ها باشد. اما قبل از هر چيزبايد بتوانيم اين ناتواني ها را با وضوح بيشتر مشاهده كنيم چرا كه بسياري مواقع آنها در درون غبار وقايع روزمره محو ميشوند.
ساختمان و ساختار مجموعه بر عملكرد آن اثر میگذارد
افراد مختلف در ساختارهاي يكسان نتايجي را كه از نظر كيفي مشابه هستند از خود بروز ميدهند . زماني كه مشكل به وجود مي آيد و يا عملكرد و نتايج به گونهاي نيستند كه انتظار ميرود، همواره مي توان به سهولت كسي يا چيزي را مقصر قلمداد نمود. اما در بسياري از موارد، سيستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نيروهاي خارجي و يا اشتباهات افراد. ساختار سيستمهايي كه انسان در آنها دخيل است بسيار ظريف و ماهرانه است.
ما علاقه مند هستيم كه از ساختار به عنوان منابع بيروني برسر راه افراد نام ببريم. در سيستمهايي كه انسان با آن سروكار دارد، ساختار مشخص كننده اين است كه افراد چگونه تصميم ميگيرند. سياستهاي عملياتي كه ما از آنها تحت عنوان اهداف قوانين و هنجارها نام ميبريم، حاصل همين ساختار هستند.
سازوكار اهرمي معمولا نتيجه طرز تفكری جديد است
در سيستم هايي كه انسان ها در آن دخيل هستند، افراد عموماً داراي اهرمي هستند كه در عمل آن رابه كار نميبرند، به خاطر اينكه بر تصميمات خود متمركز میشوند و از چگونگي تأثير آن بر ديگران غافلند. جوايز و ترفيعات از آنِ افرادي است كه نتايج ملموس به دست ميآورند اما زماني كه چيزي خراب ميشود، اعتقاد همه برآن است كه كسي مقصر است.
ساختمان سيستم به وجود آورنده رفتار آن است
افراد مختلف زماني كه در يك سيستم ثابت قرار ميگيرند، نتايج يكساني از خود بروز ميدهند. نگرش سيستماتيك به ما ميگويد كه براي فهميدن مشكلات اساسي، لازم است كه به مسائلي فراتر ازاشتباهات فردي و يا بخت و اقبال نامساعد بپردازيم. بايد از وقايع و شخصيت ها بالاتر برويم. بايد به عمق ساختاري پيببريم كه اعمال افراد و شر ايط را به گونه اي شكل ميدهد كه رويكردي اتفاق ميافتد.
ناتوانی در يادگيری و طرز تلقی و نگرشها
از آنجا كه “هركسي خود را در شغلش معنا میکند ” افراد قادر به درك اثر اعمال خود برروي موقعيت ديگران نيستند. زماني كه مشكلات بروز میکنند، هركدام از كاركنان به سرعت اقدام به نكوهش ديگران میکنند. كارمندي كه در موقعيت ديگري قرار دارد و يا حتي مشتري نهايي تبديل به “دشمن ”میشود . به عنوان برخوردي فعال و آينده نگر با مسئله افراد اقدام به افزايش سفارشات میکنند كه اين خود شرايط را بحراني تر ميكند.
از آنجا كه سفارشات مازاد افراد، به تدريج به وجود ميآيند، هيچكس متوجه خطر نميشود تا زماني كه ديگر فرصتي براي عكس العمل مناسب باقي نمانده است. هيچكس از تجارب خود چيزي فرا نميگيرد. زيرا مهم ترين نتايج عملكرد هر كس، جايي ديگر در سيستم بروز میکند و در نهايت زماني به خودمان بازمیگردد كه ما مشغول سرزنش ديگران براي به وجود آوردن شرايط موجود هستيم.
گروه هايي كه در موقعيت هاي مختلف قرار دارند (معمولاً دو يا سه نفر در هر موقعيتي قرار مي گيرند) آنچنان سرگرم شماتت ديگران براي بروز مسائل هستند كه هر روزنه اي را براي استفاده از تجارب ديگران برخود مي بندند . اهميت بسيار بالاي تفاسير ساختاري تنها ناشي از آن است كه بر علل اساسي رفتارها در سطحي دخالت مي نمايند كه مي توان الگوهاي رفتاري را تغيير داد . ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغييردر ساختار میتواند باعث بروز الگوهاي رفتاري متفاوتي شود. بدين معني تفاسير ساختاري ذاتاً مولد وسازنده هستند . علاوه بر اين از آنجا كه ساختار سيستم هايي كه انسان در آنها دخيل است، مشتمل برسياست هاي عملياتي تصميم گيران نيز مي باشد، تجديد نظر در نحوه تصميم گيري باعث تغيير ساختار سيستم نيز خواهد شد.
براي كاركنان عميق ترين درك نسبت به سيستم زماني حاصل میشود كه متوجه میشوند كه مسائل ايشان و آمالشان براي بهبود وضعيت، با طرز فكر و نگرش ايشان به مسئله عجين است. در مؤسسه ايكه نگرش حاكم مواجهه با وقايع و اتفاقات روزمره است، نمیتوان صحبت از فراگيري مولد نمود. چنين مقوله اي نيازمند چارچوبي ساخت يافته و نگرش سيستماتيك است كه در آن افراد قادر به كشف علل ساختاري رفتارها باشند. تمايل شديد به ساختن آينده مطلوب لازم است اما كافي نيست.
قوانين پنجمين فرمان
اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشكلاتي میشویم كه ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشكلزا در گذشته بوده است . مثلاً يك بنگاه اقتصادي كه فروش موفقي در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با كاهش فروش مواجه میشود، چرا؟ زيرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفيف ويژه بوده است و با قطع آن ، فروش نيز به سرعت سقوط كرده است . بايد گفت كه را ه حل هايي كه مسائل و مشكلات را فقط از ناحيه اي به ناحيه ديگر در سيستم منتقل مي نمايد، اغلب باعث میشود كه علت اصلي نامكشوف باقي بماند.
عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واكنشي سخت تر و بدتر از طرف سيستم را سبب میشود. دركتاب قلعه حيوانات اثر جور ج اورول اسب باركشي معرفي میگردد كه همواره پاسخي براي تمامي در نظر اول اين شعار سبب تحريك و « من سخت تر كار خواهم كرد » سؤالات دارد . او مي گفت سخت كوشي سايرين میشد. ولي پس از چندي آثار مخرب و نتايجي معكوس به بار آورد . انجام كار بيشتر سبب افزايش ارجاع كار به او مي گرديد و اين چرخه پيوسته ادامه داشت. در تفكر سيستمي اين پديده “پس خور جبراني ” ناميده میشود. اين مفهوم در واقع بيانگر پاسخ خلاف انتظاري است كه سيستم به يك عمل به ظاهر صحيح و مناسب میدهد.
رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زودگذر به دنبال خود نتايج بدي به بار مي آورند . همواره بايد درنظر داشت كه اعمال و رفتارهاي مقطعي و كوتاه مدت ممكن است در ابتدا آثار خوبي به بار آورند،ولي اگر آنها را مقدمه و بنياني براي آينده بدانيم، مسلماً نتايج وخيمي را به دنبال خواهند داشت . ممكناست خانه هاي جديدي ساخت، كودك گرسنه اي را سير كرد، كارمند آزموده اي را آموزش داد و ازنتايج كوتاه مدت اين اقدامات نيز راضي و خشنود بود . اما پس خور جبراني آثار خود را با تأخير زماني بروز میدهد و معمولاً بين منافع كوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحي و بي بنيان تفاوتزماني قابل ملاحظه اي وجود دارد.معمولا راه حلهاي ساده انگارانه راه به جايي نميبرند افسانه قديمي وجود دارد كه در آن شخصي كليد منزل خود را در مقابل درب خانه گم كرد ولي به دنبال آن در كوچه مي گشت و دليل اين كار را روشن بودن كوچه و تاريكي درب منزل عنوان كر د . اين را بايد به خاطر سپرد كه اگر راه حل آن قدر ساده باشد كه همگان بتوانند به آن دست يابند پس چرا و چگونه است كه تا كنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقي است.
درمان میتواند از خود مرض بدتر باشد
بعضي اوقات درمان بيماري نه تنها میتواند بي اثر باشد بلكه ممكن است منجر به وضعي وخي م ت ر واعتياد براي بيمار شود . راه حل هاي غير سيستمي كه به طور خزنده اعمال میگردند، نه تنها شفابخشنيستند بلكه نياز به ارا ئه راه حل هاي بيشتري را ايجاد میکنند. سعي و اجبار در رشد سريع تر نتيجه اش معكوس است و رشدي كندتر به بار میآورد. براي اكثريت مردم امريکا و به خصوص آناني كه با فعاليت هاي اقتصادي سروكار دارند بهترين نرخ رشد، سريع ترين آن است . اما هر سيستمي اعم از طبيعي، اكوسيستم تا سازمان هاي پيچيده اداري همگي نرخ رشد بهينه ذاتي دارند كه بسيار كمتر از سريع ترين نرخ رشد ممكن براي آنهاست.
نشانه هاي بيماري سيستم هاي و اسباب و علل اين بيمار ي ها به لحاظ زماني و مكاني الزاماً نزديك به هم نيستند. در زير سطح تمامي مسائل ذكر شده دو مشخصه بسيار مهم سيستم هاي پيچيده انساني قرار دارد علائم و علل اين دو مشخصه در زمان و مكان با يكديگر قرين و نزديك نيستند . تغييرات كوچ كه نتايج بزرگي به بار مي آورند ولي بايد دانست محدوده عمل اين تغييرات لزوماً بديهي نيستند. بسياري معتقدند كه تفكر سيستمي “علم يأس آور جديد ” است، زيرا به ما ميآموزد كه بديهيترين راه حلها در بهترين شرايط فقط در كوتاه مدت بهبودي را به وجود میآورد ولي در بلندمدت اوضاع را بدتر میکند. اما اين فقط يك طرف قضيه است. تفكر سيستمي اين واقعيت را نيز نشان میدهد كه يك اقدام كوچك اگر به خوبي و با قدرت كافي در محل مناسب صورت گيرد، میتواند پيشرفتي قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سيستم خلق كند.
شما ميتوانيد كيكی در اختيار داشته باشيد و آن را بخوريد ولی نه در يك زمان
بعضي اوقات اگر به وضعيتي دشوار از ديدگاه سيستمي نظر كنیم ابدًا مشكل و يا مسئله اي وجود ندارد، بلكه مسئله ناشي از اين واقعيت است كه به جاي ديدن فرآيند رويدادها تنها تصوير عجولانه و غيرواقعي از حوادث و اتفاقات در ذهن داريم. ديدن فرآيند و نگرش جديد به آنها میتواند نقاط تاريك ومبهم مسئله را روشن و تبيين كند و ما را از دوراهي برحذر دارد.
تقسيم يك فيل بزرگ به دو قسمت، دو فيل كوچك به وجود نميآورد
سيستم هاي زنده، يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد در كل مجموعه بررسي كرد . سازمان ها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند . براي درك و فهم بسياري از چالش ها و درگيري ها در آن، مديريت بايد كل نظام و سازمان را زير نظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد.
هرگز نبايد شرايط محيطی را سرزنش كرد
ما غالباً شرايط محيطي را مقصر اصلي ناكامي هايمان میشناسیمو همواره تمامي گناهان را به عهده چيزي بيرون از خود مينهيم. رقبا، تغيير شرايط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء اين مقصري هستند .تفكر سيستميك، به ما مي آموزد كه چيزي در بيرون از سيستم كه مسبب بروز مشكلات باشد، وجودندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است و جزيي از آن ميباشد.
جهان را به گونهای جديد ببينيم
تفكر سيستميك راه و روشي براي كل نگري است . چارچوبي است كه تأكيد آن بر دريافت روابط داخلي پديدههاست و نه شناسايي تكتك آنها، ادراك الگوهاي تغيير و تحول است و نه شناختي ايستا. اين تفكر سيستميك را فرمان پنجم ناميده ام. زيرا معتقدم كه آن سنگ زيربناي تمامي پنج فرمانفراگيري در اين كتاب است . اين تفكر است كه ما را تشويق به تغيير در ذهنيت خود ميكند به گونه ايكه پديده ها را در كل ببينيم، انسان را به جاي آنكه تنها و منفعل مشاهده كنيم به عنوان بازيگري فعال در جهت به وجود آوردن آينده خود بدانيم . بدون اين تفكر هيچ انگيزه و ابزاري براي به كارگيري همزمان پنج فرمان ذكر شده وجود نخواهد داشت . اين تفكر زيربناي چگونگي نگرش سازما ن هاي فراگير به جهان پيرامون خود است. جوهر اصلي نظام تفكر سيستماتيك تغيير در نگرش است:
مشاهده و درك روابط دروني پديده هاي به جاي روابط خطي علت و معلول
شناخت فرآيند تغيير در سيستم به جاي اقدام فوري و عاجل
آغاز تغيير در نگرش و بروز تفكر سيستماتيك تمرين و ممارست در شناخت مفهوم “پس خور ” درسيستم هاست. پديده اي كه چگونگي تقويت و يا ايجاد تعادل آثار تعامل بين متغيرها در سيستم راتفسير میکند.
حلقه های عليت را بايد دريافت
واقعيت ها از حلق ه هاي علت و معلول تشكيل يافته اند. در صورتي كه ما روابط بين آنها را به صورت خطي مي بينيم. اين اولين محدوديت ما در مقابل تفكر سيستماتيك است.
چگونه دياگرام يك سيستم را بخوانيم
كليد بازگشايي سيستم و درك روابط آن، پي بردن به حلقه هاي تأثير علت و معلول، به جاي خطوط مستقيم است . اين نگرش قدم اول در رهايي از تفكر خطي است . هر حلقه واقعيتي را بيان میکند كه با تعقيب آن مي توان الگويي را شناخت كه مرتباً تكرار میشود و شرايط را بهتر يا بدتر میکند.
تقويت و تعديل سيستم ها توسط پس خور و تأخير، سنگ بنای ساختار تفكر سيستماتيك
فرآيند پس خور به دو نوع كاملاً مجزا تقسيم ميگردد. تقويت و تعديل . فرآيند پس خور از نوع تقويت،موتور افزايش نرخ در هر دو جهت رشد و يا كوچك و كم شدن است .تعديل يا ايجاد ثبات، فرآيند پس خوري است كه به دنبال به دست آوردن و تثبيت هدفي مشخص است. به عبارت ديگر اين فرآيند رفتاري هدفدار از خود نشان میدهد.
درك چگونگی رشد و گسترش يك تغيير كوچك
حضور دائمي ما در ميان حلقه پ س خور تقويتي ممكن است ما را از دريافت چگونگي رشد عوامل و رشته تسلسل وقايع باز دارد . اين اثر ممكن است در هر دو جهت بهبود و يا تباهي سيستم باشد . براي درك چنين پويايي اغلب لازم است كه به كل سيستم نگاه كنيم و آن را مورد مداقه قرار دهيم.
شناسايي منشأ پايداری و مقاومت
يك سيستم متعاد ل كننده، سيستمي است كه به دنبال پايداري و ثبات است . اگر هدف اين سيستم موافق با نظر شما باشد، قطعاً عملكرد سيستم سبب خوشحالي شما خواهد شد . در غير اين صورت شمابا اين واقعيت مواجه خواهيد شد كه هرگو نه تلاش و كوشش براي تغيير شرايط و اوضاع با ناكامي روبه رو میگردد و بهترين راه همانا تغيير هدف از طرف شماست . طبيعت اصولاً ميل به توازن و تعادل دارد و اين اعمال انسان هاست كه برخي اوقات اين تعادل را به هم ميزند.چگونه نمودار دايرههاي متعادل كننده را بايد خواندنمودار زير يك فرآيند بازخور متعادل كننده را نشان میدهد. براي دنبال كردن فرآيند، عموماً مناسب تر است كه از شكاف و فاصله مابين ميزان مطلوب و موجود آغاز به حركت كنيم.
كليشه های طبيعت
يكي از مهم ترين و ثمربخش ترين نكات و نظرگا ه هايي كه تفكر جوان سيستماتيك به دست میدهد آناست كه الگوهاي ساختاري به طور مرتب و مكرر بروز میکنند. اين الگوهاي پايدار در سيستم و يا ساختارهاي اساسي، كليد درك و فهم رفتارهاي شخصي در زندگي روزمره افراد و همچنين رفتارهاي سازماني هستند. يك سازمان فقط در صورتي فراگير خواهد بود كه مديران آن شروع به تفكر در جهت شناسايي الگوهاي سيستمي نمايند و اين شيوه را به عنوان ابزاري كارآمد در رفتار و تصميمات روزانه خود به كارگيرند و از اين طريق توان پرده برداري از رازهاي پنهان مسائل و مشكلات را در خود ايجاد نمايند. غرض اصلي از آموختن الگوهاي سيستمي، آرايش مجدد ادراك است . به طوري كه بتوان هرچه بيشتر و دقيق تر ساختارها و اهرم هاي ايجاد مشكلات و مسائل را درك كر د . يك الگوسيستمي همواره مواضعي را كه اين اهرم ها در آن مؤثر يا غير مؤثر عمل میکنند، نمايش ميدهد. تمامي الگوهاي سيستمي به وسيله سنگ بناهاي تفكر سيستماتيك ساخته شده اند . در اينجا به دوالگويي كه بيشترين حضور را در مسائل دارند و پايه تجزيه و تحليل مسائل پيچيده محسوب میگردند،اشاره میشود.
الگوي شماره ١: محدوديتهای رشد
تعريف: فرآيندي تقويتي (تشديد كننده ) براي حصول به نتيجه اي دلخواه برقرار میگردد. اين فرآيند موجب مسيري مارپيچ به سمت موفقيت میگردد، ليكن موجب پيدايش غير عمودي اثراتي ثانوي (آن گونه كه در فرآيند تعادلي مشاهده میشود) میگردد كه در غايت موجب افت موفقيت میشود.
قانون مديريت
نتيجه ملموس اين الگو براي مديران آن است كه به خاطر داشته باشند : “رشد با زور و اجبار حاصل نمیشود بلكه بايد عوامل محدوده كننده آن را از ميان برداشت.”محدوديتهاي رشد را كجا ميتوان يافت؟ محدوديت هاي رشد را نزد پديده هايي كه رشدي سريع دارند، مي توان جستجو كرد.
زيرا برخوردي واضح با عوامل ايجاد رشد دارند . براي مثال سازماني كه ابتدا رشدي قابل توجه دارد ولي ناگاه با ركودمواجه میشود. بسياري از تصميمات انفجاري و قاطع و با نيت قبلي براي پيشرفت و بهبود با عوامل محدود كننده رشد درگير میشوند. يك كشاورز میتواند در اثر استفاده از انواع كود، رشد زيادي رادر محصولات خود سبب گردد . اين رشد سريع ممكن است به ميزاني بيشتر از آب موجود در منطقه نياز داشته باشد كه خود عاملي محدودكننده است.
الگوی شماره ٢: انتقال مسئوليت و فشارها
تعريف: مسائلي كه مورد غفلت قرار گرفته اند و يا به هر صورتي به آنان توجه نشده است عوارضي رابه به بار مي آورند كه قابل صر ف نظر كردن نمي باشد، اما توجه به اين گونه مسائل براي مردم دشواراست. زيرا ظاهرًا بغرنج هستند و يا هزينه و وقت زيادي را صرف مينمايند . بنابراين افراد راه حل ديگري را انتخاب میکنند و آن انتقال مسئوليت و فشار مسئله به مسائل ديگر است كه ظاهرًا عملي وكاراست. متأسفانه راه حلهاي سادهتر فقط عوارض را از بين ميبرند و به طور ريشهاي با مسئله برخورد نمينمايند. در نتيجه مسائل پوشيده و همچنان به قوت خود باقي هستند و به رشد خود ادامه مي دهند و به دليل دفع ظاهري عوارض توجهي كمتر به آنها نيز میگردد. حاصل چنين وضعيتي عدمآمادگي سيستم در حل به موقع مسئله و محو تدريجي توان آن براي برخورد با مشكل است.
قانون مديريت
مراقب راه حل هاي مقطعي و نه ريشه اي باشيد . اگر چه راه حل هاي مقطعي به دليل منافع زود هنگام خود، مقبول هستند، ولي در دراز مدت مشكلات مجددًا با توان بيشتري سربرميآورند و فشار براي يافتن راه حل به شدت افزايش مييابد. در صورتي كه توان سيستم براي پاسخگويي و مقابله بامشكلات به تدريج كاهش يافته است و يا به كلي از ميان رفته است.
انتقال فشار را در كجا ميتوان يافت؟
انتقال فشار و مسئوليت را در زندگاني روزمر ه هر فرد، همچنين در سازمان ها مي توان يافت . اين ساختار زماني كه عوارض واضح و مشهود مسائل به وسيله اعمال مقطعي حداقل براي مدتي رفع میشوند، حضور دارد.
مسئله افزايش تنش در اثر قبول مسئوليت بيش از ظرفيت و توان را در نظر بگيريد . ما سعي ميكنيم با تردستي به لطايف الحيل كار را به انجام برسانيم و حاصل آن فعاليت هاي بي پايان است. بايد پذيرفت كه اگر حجم كار و مسئوليت بيش از توان ما بود اموري كه غالباً براي تمامي ما رخ میدهد، تنها راه حل اساسي، محدود كردن ميزان پذيرش مسئوليت است . اين راه حل شايد در وهله اول نامقبول به نظر رسد . زيرا امكاني را كه در اثر كار زياد براي پيشرفت حاصل آمده است، از ميان مي برد يا از قدر و منزلت انسان مي كاهد. در واقع بايد انتخابي كرد و براساس اولوي ت ها تصميمي گرفت. بسياري از مردم قبول كار بيشتر را انتخاب میکنند و به ناچار براي زودودن تنش حاصله به عواملي چون الكل، مواد مخدر و يا اهر م هاي سالم تري نظير ورزش يا رو ش هاي تمركز ذهن پناه مي برند. البته چنين را هحل هايي كاملاً موقتي و مقطعي است. تنش بار ديگر باز ميگردد.
پايان دادن به جنگ، بين كار و خانواده
چگونه ممكن است تسلط شخصي و فراگيري هم در كار و هم در محيط خانه نشو و نما كند؟ در سال١ مجله فورچون در تحقيقي تحت عنوان “چرا مديران طراز اول والدين مردودي هستند ” نتيجه گيري نمود كه فرزندان مديران موفق داراي مشكلات احساسي و سلامتي بيشتري نسبت به فرزندانوالديني هستند كه از موفقيت كمتر حرف ه اي برخوردارند . به عنوان مثال مطالعه اي كه در شهر آنآربور در ايالت ميشگان انجام شده بود ، نشان داد كه سي و شش درصد فرزندان مديران موفق هرساله تحت درمان روانپزشك و مراقبت هاي لازم براي ترك اعتياد قرار دارند . حال آنكه اين رقم درخانواده هايي كه والدين آنها جزو مديران نمي باشند در همان شهر و در همان شركت هاي نمونه، حدودپانزده درصد بوده است . نويسنده متذكر میشود كه ساعات كار طولاني مديران و خصوصيات فرديايشان (كمال جويي، تحمل و صبر كم و كارآيي با لا ) مسائل اصلي به وجود آورنده مشكلات مزبورهستند. وي توصيه میکند كه مديران بايد ياد بگيرند كه چگونه “عزت نفس ” را در فرزندان خودتقويت كنند . سازمان هاي سن تي به صورتي غيرقابل انكار تضاد مابين كار و خانواده را تقويت میکنند .برخي مواقع اين عمل به صورتي كاملاً آگاهانه صورت مي پذيرد. به عنوان مثال بارها شاهد اين تهديد .« اگر مي خواهي از اين به بعد پيشرفت كني بايد از خيلي چيزها بگذري » ساده در محيط كار بود هايم كه اعتقاد براين است كه فرامين سازمان فراگير قادر هستند به حرمتي كه مقو له ايجاد تعادل بين خانواده و كار را در برگرفته است و آن را از دستور كار سازما ن ها بيرون نگاه داشته است، پايان بخشند . سازمان فراگير قادر به ايجاد تسلط شخصي در افراد نخواهد بود مگر اينكه مو فق شود اين تسلط رادر تمامي جنبه هاي زندگي فرد به وجود آور د . نمیتوان در افراد نگرشي گروهي به وجود آورد مگرآنكه از نگر ش هاي شخصي ايشان بهر ه گرفت و نگرش هاي شخصي همواره داراي جنبه هاي مختلفي هستند. آنها همواره مشتمل بر تمايلات متفاوتي از قبيل خواسته هاي شخصي، حرفه اي، سازماني وخانوادگي هستند و دست آخر اينكه اين مرز خيالي مابين كار و خانواده مانعي بر سر راه نگرش و تفكرسيستماتيك است . به طور طبيعي بين زندگي حرفه ي فرد و ساير جنبه هاي زندگي او ارتباطي عميق برقرار است . ما فقط يك زندگي را مي گذرانيم. اما براي مدت زماني طولاني سازمان هايي كه ما درآنها كار مي كنيم، به گونه اي رفتار كرد ه اند كه اين واقعيت ساده را انكار نموده اند و چنين تصور شدهاست كه ما داراي دو زندگي مجزا از يكديگريم.
نقش فرد
بايد از خود پرسيد كه اگر عملي باشد آيا واقعاً به دنبال آن هستيم كه تعادلي بين كار و خانواده خود ايجاد كنيم . در اين مورد چقدر جدي هستيم؟ اين سؤال به هيچ وجه كم اهميت نيست اگر دستيابي بهچنين تعادلي امري ساده بود، بسياري از افراد بدان دست يافته بودند . بسياري از اين مسئله شكايت میکنند اما به صورتي واقعي به دنبال دس تيابي به تعادل مطرح شده نيستند.
نقش سازمان
تضاد بين كار و خانواده ممكن است يكي از اصلي ترين موانع در راه گسترش كارآيي و توان فراگيريسازمان ها باشد . گسترش چنين تضادي به مراتب بيش از حدي كه تصور میشود ممكن است، باعثپريشاني و ناتواني اعضاي سازمان شود و علاوه براين چنين سازمان هايي قادر به دست يابي به توانبالقوه حاصل از برخورد نيروها در سازمان فراگير، افراد فراگير و خانواده هاي فراگير نخواهند بود. تضاد بين كار و خانواده، تنها جنگ بر سر زمان نيست بلكه مسائل ارزشي نيز در ميان است . تماميعاداتي كه يك مدير در يك سازمان اقتدارگرايانه تحصيل میکند همان هايي است كه از وي يك پدر يا مادر ناموفق ميسازد.
دنيای كوچك دانش فنی سازمانهای فراگير
افراد بشر از طريق تجربه مستقيم، بالاترين ميزان فراگيري ر ا دارند . راه رفتن، دوچرخ ه سواري،راندن اتومبيل و نواختن پيانو همگي كارهايي هستند كه ما آنها را از طريق سعي و خطا مي آموزيم. ابتدا اقدامي انجام ميدهيم، سپس نتايج اقدام خود را بررسي ميكنيم و در صورت لزوم آن را تصحيح ميكنيم. اما “يادگيري از طريق انجام ” تنها زماني عملي است كه نتايج اقدامات ما سريع و صريح باشند . زماني كه درون يك سيستم پيچيده دست به اقدامي ميزنيم، نتايج حاصله، واجد هيچ يك از شرايط بالانيستند. معمولاً اين نتايج در فاصلهای بعيد از نظر زماني و مكاني حاصل خواهند شد . اين موارد منجر به بروز يادگيري از تجربه خواهد شد.
آزمايشگاهها و فراگيری سازمانی
امروز ما در آغاز راهي هستيم كه در آن از آزمايشگاه ها جهت شتاب بخشيدن به فراگيري سازماني بهره گرفته میشود. آنچه در اينجا مي آيد برخي از سرفصل هاي اساسي اي است كه امروزه موردمطالعه قرار ميگيرند.
يكپارچه سازی آزمايشگاهها و دنيای واقعی
قدرت منحصر به فرد آزمايشگاه ها در آشكار ساختن مفروضات پنهان است. به كمك آزمايشگاه ها ميتوان به عدم يكپارچگي و جامعيت اين فرضيه ها پي برد و فرضيه هاي سيستماتيك جديدي براي بهبود سيستم واقعي توسعه داد.
سرعت دادن و كند كردن زمان
در آزمايشگاه ها ميتوان سرعت اقدامات را كند و يا تند كر د . پديدهاي را كه دامنه آن چندين سال است، ميتوان به گونهاي فشرده كرد كه نتايج دراز مدت آن را فورًا دريافت و راجع به آن تصميم گيري نمود.
فشرده ساختن فضا
در آزمايشگاه ها مديران میتوانند راجع به نتايج اعمالي كه در نقاطي با فواصل دور از سيستم به وقوع مي پيوندند در همان جايي كه عمل را انجام دادهاند آگاه شوند.
جدا ساختن متغيرها
دانشمندان در آزمايشگا ه ها میتوانند متغيرهاي خارجي زائد را حذف كرده و پيچيدگيهاي فرآيندهاي واقعي را به دقت سادهتر كنند. در دنياي واقعي مديريت چنين كنترلي وجود ندارد. اماآزمايشگاهها محيط هاي تحت كنترلي هستند كه در آن محققين میتوانند بپرسند كه اگر چنين كنند چه خواهد شد.
نگرش تجربی
آزمايشگاه ها گروه هاي مديريتي را قادر مي سازد كه استراتژيها ، سياست ها و قابليت هاي فراگيري جديدي را بيازمايند . اقداماتي كه در دنياي واقعي نمیتوان آنها را تغيير داده و يا از انجام آنها صرف نظرنمود را مي توان در آزمايشگا هها به دفعات بيشماري تكرار كرد.
توقف برای واكنش
تجارب آزمايشگاهي نشان داده است كه اكثريت مديران تا چه اندازه در نشان دادن عكس العملهاي مناسب ناتوانند. علي رغم امكان دسترسي كامل به اطلاعات و شرايط آزمايشگاهي كنترل شده، درمحيط هاي شبيه سازي كامپيوتري، مديران از يك استراتژي به استراتژي ديگر ميجهند بدون اينكه مفروضات خود را به وضوح تعريف كرده و يا حتي بررسي نمايند كه چرا استر اتژي قبل نتايج نااميد كننده اي بار آورد.
استراتژی متكی بر دانش نظری
تجاربي كه در بسياري از شركت هاي صورت مي پذيرد به سختي متكي به تجارب استاندارد آن حرفه و صنعت است . برعكس نگرش سيستماتيك و بهره گيري از آزمايشگا هها مباني بالقوه جديدي را براي اعمال سياست ها و استراتژيها پيشنهاد مينمايند. آنها منجر به تئوري هايي از دنيا سيستم پيچيده حرفه اي میشوند كه مفهوم سياست و استراتژي هاي جايگزين را به خوبي روشن مي سازند.
حافظه رسمی و نهادی
فراگيري برپايه هاي دانش و آگاهي قبلي و تجربه استوار است . در حقيقت پا يه اصلي ياد گيري حافظه است. حافظه سازماني بايد به جاي اتكا بر افراد بر سر مكانيزم هاي نهادي متكي باشد . در غير اينصورت شما همواره با اين خطر مواجه هستيد كه با رفتن افراد از يك شغل به شغل ديگر، تجاربي را كه با دشواري و مشقت بسيار به دست آمده است، از دست بدهيد.به اعتقاد من در بلند مدت آزمايشگا ه ها تأثير عميقي بر افراد و سازما نها خواهند داشت . كامپيوترهنوز به صورت يك محصول در زندگي روزمره همه افراد در نيامده است . اما در نسل بعد از ما ، اين اتفاق رخ خواهد داد.در سازمان هاي فراگير آينده، آزمايشگا ه ها همان قدر متداول خوا هند بود، كه جلسات اداري درسازمان هاي امروزه متداول است . با اين تفاوت كه در جلساتي كه امروزه برگزار میشود، تلاش اصلي اين است كه واقعيت هاي موجود را به گونه اي پذيرا باشيم، حال آنكه در آزمايشگاهها تمركز بر خلق واقعيت هاي جايگزين در آينده خواهد بود.
وظايف جديد رهبر
سازمان فراگير نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است. يكي از همكاران من كه در رشته مشاوره سازماني فعاليت میکند، داستاني راجع به همكاري اش با گروهي تعريف میکند كه درصدد ساخت محصولي جديد بوده اند. اعضاي اين گروه عميقاً به توسعه اين محصول اعتقاد داشتند و در زماني كه دورنماي » نهايت آن را در يك سوم زمان معمول روانه بازار ساختند . اين مشاور بيان میکند اين محصول جديد و چگونگي ساخت آن شروع به تبلور يافت اعضاي گروه به طرز خارق العاده اي مشغول به كار شدند. انرژي و اشتياق ايشان كاملاً ملموس بود. تك تك افراد نسبت به نحوه عملكرد گروه به عنوان يك كل احساس مسئوليتي عميق داشتند، و تنها در فكر انجام وظيفه خود نبودند.
آمادگي پذيرش افكار و ايده هاي جديد، باعث حل مسائل و مشكلات فني گشته بود كه سد راه گروه بودند. اما مشكل ديگري بروز كرد. روش غالب رهبري گروه ، روش سنتي بود. جهت گيري مشخص و استفاده از محرك هاي مثبت براي ترغيب افراد به فعاليت جهت تحصيل اهداف شركت. رهبر گروه درك كرده بود كه قابليت ها و رو ش هايي كه در گذشته از وي يك رهبر موفق و مؤثر ساخته بود،ممكن است اكنون نتايجي معكوس به بار آورد. افرادي كه في نفسه خود واجد آرمان مشترك و تعهد هستند، قطعاً پذيراي مساعي فرد ديگري كه ميخواهد آنها رانسبت به كارشان علاقه مند سازد نخواهند بود. رهبر گروه واقعاً نمي دانست كه چه بايد انجام دهد، در حالي كه با گروهي مواجه بود كه ضمن برخورداري از نگرش واضح و روشن نسبت به آينده،خود نيز جهت حركتشان را تعيين كرده و به كمك يكديگر ياد مي گيرند كه چگونه بايد فراگيرند.
رهبر در نقش طراح
فرض كنيد كه سازمان شما يك كشتي اقيانوس پيماست و شما رهبر آن هستيد نقش شما چيست؟ كاپيتان كشتي؟ جهت ياب كشتي ؟ سكان دار كشتي؟ مهندس كشتي؟ مدير امور اجتماعي كشتي؟علي رغم اينكه تمامي موارد فوق جزو نقش هاي قانوني يك رهبر است، اما نقش ديگري نيز وجود داردكه از نقطه نظر اهميت، تمامي موارد فوق را پشت سر مي گذارد اما حتي به ندرت كسي راجع به آنفكر میکند. نقش فراموش شده رهبري عبارت است از طراح كشتي . هيچ ثمري ندارد كه شما رهبرسازماني باشيد كه بد طراحي شده است.
رهبر در نقش ناظر
داستان غايي يك رهبر ، هم مقوله ايست شخصي و هم مطلبي است جهاني. رهبر ارتباطي بي همتا با دورپردازي ها و نگرشهاي شخصي خود برقرار مي سازد. در حقيقت او به مثابه ناظر دورپرداز ي هاي خود عمل ميكند. بهترين طريق منزلت بخشيدن به “نقش رهبر به عنوان ناظر ” در چارچوب ساختمان يك سازمان فراگير، پرداختن به اين نكته است كه چگونه تك تك افراد نسبت به كاري كه ترجمان نگرشها و نقطه نظرهاي خودشان است، پاينبد مي باشند.
در سازمان هاي فراگير ممكن است كه رهبران كار را از طريق دنبال كردن آرمان خود آغاز كنند اما زماني كه ياد مي گيرند كه به دقت به نقطه نظرهاي ديگران نيز گوش فرادهند متوجه میشوند كه نقطه نظرهاي خودشان تنها بخشي از تصويري وسيع تر بوده است . اين مطلب به هيچ عنوان با عث تقليل مسئوليت رهبر نسبت به آرمان مجموعه نمیشود بلكه آن را عميق تر نيز مي نمايد.
رهبر در نقش معلم
رهبران میتوانند به ديگران كمك كنند كه واقعيت را نظير آنچه در فصل سوم بيان شده، در چهارسطح مشاهده نمايند . وقايع، الگوهاي رفتاري، ساختار سيستماتيك رهبر در نقش معلم به دنبال اين نيست كه به ديگران ياد بدهد كه چگونه ببينند . او در پي آن است كه فراگيري را در ايشان پرورش دهد . چنين رهبراني در داخل سازمان به افراد كمك میکنند كه نگرش و فهم سيستماتيك را در خودتوسعه دهند.
نگرانی سازنده
رهبراني كه طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند كه وظيفه اصلي خود را به خوبي تشخيص دهند. امروزه نوعي نگراني و تشويش براي بيرون آمدن بشر از اعماق تاريكي الزامي است، اين نگراني، نگراني سازنده است . منشأ اين نگراني در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بيان حقيقت در مورد واقعيت هاي مرتبط با آرمان مزبور است.
نگرانی سازنده با اضطراب متفاوت است
داستان غايي و مقصود نهايي يك رهبر و ارز ش ها و نقطه نظر وي، جهت حركت و اهداف او را مشخص میکند. پايبندي دائمي او به حقيقت و كنجكاوي وي نسبت به شناخت نيروهايي كه به وجود آورنده واقعيت هاي موجود هستند، به صور ت ي مستمر شكاف بين وضع موجود و آرمان هاي او را مشخص مي سازد. رهبران نه تنها در خود، بلكه در تمام سازمان خود اين حالت نگراني سازنده را به وجود آورده و آن را هدايت میکنند. بدين ترتيب است كه ايشان به سازمان خود انرژي و توان میبخشند . اين است مأموريت و وظيفه اصلي ايشان و در واقع فلسفه وجودي آنها. هدايت نگراني خلاق و سازنده درون يك سازمان ، منجر به دستيابي به تصويري كاملاً متفاوت از واقعيت خواهد شد . كاركنان به تدريج شاهد جنبه هاي تازه اي از حقايق خواهند بود و متوجه میشوندكه ميتوانند بر واقعيات اثر گذارند.
ششمين فرمان
پنج فرماني كه اكنون در حال شكل گيري هستند ، مشتمل بر انبوهي از مفاهيم حساس و كليدي مي باشند. آنها ساختن سازمان هاي فراگير را مبدل به تلاشي سيستماتيك نمودهاند و آن را از حالتي اتفاقي خارج كرده اند. اما در آينده ما شاهد نوآور ي هاي ديگري نيز خواهيم بود. شايد بتوان گفت كه وقوع يك يا دو اتفاق در محل هايي كاملاً غير منتظره منجر به بروز نظامي تازه خواهد شد كه امروزه ماحتي نميتوانيم تصويري از آن را ارائه دهيم.
بازنويسی دستورات
نگرش سيستماتيك به ما مي آموزد كه دو نوع پيچيدگي در جهان وجود دارد. اول پيچيدگي در جزييات“ كه تعداد بسيار زيادي متغير را در بر مي گيرد” و ديگري “پيچيدگي در پويايي” كه در آن آثار و نتايج روابط علت و معلولي بين عوامل مختلف از نظر زماني و بعضاً مكاني در نزديكي يكديگر حاصل نمیشوند و لذا مقدمات واضح منجر به ايجاد نتايج منتظره نخواهند شد.سازمان هاي فراگير میتوانند به منز له اهرمي در تلا ش هاي بشر در مقابله با اين سيستم هايپيچيده به كار آيند . به وجود آمدن سازمان هاي فراگير متضمن تربيت افراديست كه به تفكر سيستماتيك مجهز شده اند. افرادي كه قابليت هاي شخصي خو د را توسعه میبخشند و ياد مي گيرندكه چگونه از مدلهاي ذهني خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند . با توجه به اهميت سازمانها در دنياي امروز ، اين عمل ممكن است يكي از محكم ترين قدم ها در راه “بازنويسي دستورات ” باشد . قدمي كه نه تنها باعث تغيير فكر ما میشود بلكه روش هاي مسلط برنحوه تفكر ما را نيز تغيير میدهد. بدين ترتيب سازمانهاي فراگير میتوانند به صورت ابزاري به كارروند كه به كمك آنها نه تنها سازمانها دچار تحول میشوند، بلكه دانش و خرد بشري نيز متحول میگردد.
كل بخشناپذير
چند سال پيش فضانورد ي به نام “راستي شويكارت”، در دوره هاي رهبري، شركت كرد او به من گفت: كه بسياري از فضانوردان زماني كه به زمين بازمیگردند در بيان احساس خود از هنگامي كه سياره ما را از بالا نگاه مي كرده اند، دچار مشكل میشوند. خود او به مدت پنج سال با اين مشكل روبه رو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبي براي بيان احساس خود بيابد ( او به عنوان فضانورد در سفينه آپولو كه در ماه مارس ١٩٦٩ ميلادي مدار زمين را پشت سرگذارد حاضر بود ) اين فضانورد در حالي كه در فضاي لايتناهي غوط ه هور بوده است، اولين اصل تفكر سيستماتيك را دريافته است. اما او به طريقي بدين اصل رسيده است كه تعداد بسيار اندكي از ما قادر بدان هستيم. او نه از طريق منطقي و خردمندانه بلكه از طريق تجربهاي مستقيم بدين امر دست يافت. زمين ما يك كل بخش ناپذير است. دقيقاً به همان صورتي كه هر يك از ما يك كل تقسيم ناپذير هستيم. طبيعت (كه ما را هم شامل میشود) از اجرايي در درون يك كل تشكيل نشده است . طبيعت از كل هايي درون كل هاي ديگر به وجود آمده است . تمامي مرزها، من جمله مرزهاي ملي مفاهيمي اعتباري هستند. ما آنها را به وجود آورده ايم و ناگهان خود را اسير و دربند آنها يافتيم . در پايان دوره آموزش مفاهيم رهبري، يكي از شركت كنندگان از “راستي” سؤال كرد كه واقعاً آن بالا چه خبر بود؟ او مدت زماني طولاني مكث كرد و زماني كه سخن گفت تنها به يك جمله اكتفا كرد: “درست مثل ديدن بچه اي بود كه در شرف دنيا آمدن است”.
کتاب سازمان امن، با عنوان “ایجاد امنیت روانی در محیط کار برای یادگیری، نوآوری و رشد”، نوشته امی سی.ادمونسون از اساتید مدرسه کسب و کار هاروارد به ترجمه زهره تبدیلی و دکتر سعید شهباز مرادی، به تازگی توسط انتشارات مهربان و با حمایت گروه شرکتهای اسپار در تهران به چاپ رسیده است.
داشتن عزت نفس به تنهایی نمیتواند از بروز عواقب ناخوشایند درسازمانها پیشگیری کند. وجود امنیت روانی برای رشد و شکوفایی در یک سازمان نیازی اساسی است. درمحیطهایی که امنیت روانی وجود دارد، افراد میدانند که ممکن است عملکردشان ارزیابی شده و بازخورد بگیرند و حتی نسبت به ضعف عملکرد مواخذه و یا حتی به دلیل شرایط حاکم بر صنعت و موقعیت سازمان و نداشتن مزیت رقابتی، تعدیل شوند. به نظر میرسد این خصیصه های محیط کاری مدرن به این زودی ها از بین برود ولی در محیط های با امنیت روانی افراد به دلیل وجود ترس های میان فردی، عقب نمی مانند.
افراد خود را در برابر ریسک ذاتی رک گویی و خلوص توانمند می بینند و احساس رضایت میکنند. افراد بیشتر از اینکه از به اشتراک گذاری یک ایده خام و بالقوه و یا حتی نادرست واهمه داشته باشند، از عدم مشارکت خود میترسند. سازمان امن، سازمانی است که در آن ترس های میان فردی به حداقل خود رسیده باشد تا عملکرد تیمها و درمجموع عملکرد سازمان در این دنیای پیچیده مبتنی بر دانش، به حداکثر برسد. مفهوم لزوما به فردی عاری از نگرانی و دلواپسی نسبت به آینده اشاره نمیکند.
این کتاب تصریح نموده که امنیت روانی، میتواند تفاوتهای زیادی را در محیط کار ایجاد کند، تفاوت میان مشتری راضی و یا مشتری شاکی، تفاوت میان بیماری که ناخوشی او در شرایط بحرانی به درستی تشخیص داده می شود یا بیماری که به دلیل سهل انگاری بدون درمان مناسب از بیمارستان مرخص می شود، تفاوت بین سهلانگاری در خط تولید یا یک عملکرد بی نقص.
زمانی که افراد امنیت روانی دارند می توانند به راحتی دغدغه ها و اشتباهات خود را بدون هیچ گونه خجالت و شرمندگی و سرخوردگی اذعان کنند. آن ها می دانند که می توانند به راحتی در مورد مسائلی که مطمئن نیستند، بپرسند. و تمایل دارند که همکارانشان اطمینان کنند و احترام بگذارند.
امنیت روانی در محیط کار میتواند در این شرایط پیچیده منبع خلق ارزش در سازمان باشد. در سال 2016 ،فقط سه نفر از ده نفر معتقد بودند که نظرات آنها در محیط کار مهم است 5 در تحقیقات مرکز گالوپ گالوپ در تحقیقات خود آورده است که اگر این عدد از سه نفر به شش نفر برسد، سازمان ها 27 ٪کاهش در گردش مالی مفید بر اساس کاهش هزینه ها، 40 ٪کاهش در حوادث محیط کار 12 ٪افزایش بهره وری را تجربه خواهند کرد به همین دلیل است که سازمان ها نمی توانند به راحتی استخدام کنند و داشتن استعداد به تنهایی کافی نیست. اگر رهبران و مدیران سازمان ها بخواهند افراد و استعداد جمعی را از این بند رهایی ببخشند باید محیطی را ایجاد کنند که افراد به دور از هر دغدغه ای احساس راحتی کرده و تمایل به مشارکت داشته باشند. زمانی را تصور کنید که هیچ فردی از اظهار نظر نهراسد، چنین سازمانی را می توانیم یک سازمان امن بدانیم.
اگر در یک گروه کاری احساس امنیت نداشته باشید، احتمال اینکه ایده های خود را بیان نکرده و از مطرح کردن آن خودداری کنید، زیاد است. حتی ممکن است در ابراز نگرانی خود (در برابر ریسک های موجود)، تعلل کنید.
همچنین، اگر قضاوت نادرستی در مورد شما صورت بگیرد، احتمالاً به جای تکیه و استفاده از توانمندی های خود، سعی می کنید تا از ارتکاب خطا خودداری کرده و مشارکت خود را کاهش دهید. بنابراین، عدم وجود امنیت روانی در سازمان ها، مانعی برای خلق ایده نوآوری و یادگیری محسوب می شود و بر موفقیت افراد و عملکرد تیم، اثر می گذارد. امنیت روانشناختی شما را قادر می سازد تا در تیم خود موفق بوده و به عنوان یک تیم توانمند عملکرد موثر تری داشته باشید.
این کتاب به سه بخش کلی تقسیم شده است. بخش اول در طی دو فصل مفهوم امنیت روانی و تاریخچه ای از تحقیقات این حوزه را مطرح می کند. در چهار فصل بخش دوم به وا کاوی های واقعی در محیط های کاری شرکت های خصوصی و دولتی پرداخته شده است و نشان می دهد امنیت روانی چگونه می تواند به نتایج رضایت بخش کسب و کار و عملکرد باال شود. در بخش سوم در واقع کوشیده است با تکیه بر تحقیقات، نتایج و مراجع واقعی به این سوال پاسخ داده شود که: رهبران برای خلق یک سازمان امن، چه کار باید انجام دهند؟ منظور از سازمان امن، همان سازمانی است که همه ی افراد می توانند بهترین خود را زندگی کنند و تمایل به مشارکت و تاثیر گذاری داشته باشند و نتایج خارق العاده خلق کنند.
در دنیای تخصص گرایی و عصری که افراد نمی توانند به تنهایی ارزش مورد نظر را به مشتریان خود ارائه بدهند، اهمیت صحبت کردن، به اشتراک گذاشتن اطالعات، مشارکت از روی تجربه، ریسک پذیری و همکاری بیش از پیش احساس می شود. همان طور در 250 سال پیش اشاره کرده است: ترس توانایی مان را در تفکر و حرکت محدود می کند. امروزه رهبران باید 11 که ادموند بورک بکوشند ترس را از سازمان خارج کنند تا فضا را برای یادگیری، نوآوری و رشد و توسعه آماده کنند. در این راستا امیدواریم که این کتاب کارگشا باشد.
کتاب سرمایه داری بدون سرمایه؛ با عنوان”ظهور اقتصاد ناملموس”، از سلسله کتابهای مدیریت و موفقیت فردی در بازار سرمایه، نوشته جاناتان هاسکل و استین وست لیک به ترجمه محمدرضا حسینی و لیلا هوشیار به تازگی در تهران توسط انتشارات کتاب مهربان، به چاپ رسیده است.
نویسندگان در این کتاب نشان میدهند رشد داراییهای نامشهود، نقش مهمی در تغییرات اقتصادی بزرگ در دهه گذشته مانند رشد نابرابری اقتصادی و رکود بهرهوری، ایفا کرده است.
نویسندگان مشخصات اقتصادی نامعمول سرمایهگذاری در داراییهای مشهود را بررسی کرده و شرح میدهند که چگونه اقتصاد غنی از دارایی نامشهود اساسا متفاوت از اقتصاد مبتنی بر دارایی مشهود است. این کتاب با شرح چگونگی بهره ی مدیران، سرمایهگذاران و سیاستمداران از مشخصههای داراییهای نامشهود برای رشد کسب و کار، پرتفولیو و اقتصاد پایان مییابد.
این کتاب در 11 فصل، درباره اطلاعاتی درباره سرمایه های نامحسوس و نحوه اندازه گیری آنها به خواننده داده و خواننده را تا کشف کامل این دنیای جدید، با خود همراه میکند. در ذیل فصلهای کتاب به ترتیب پس از مقدمه(فصل یکم)؛ جهت آشنایی خوانندگان، آورده شده است.
قانون نابودی سرمایه.
نحوه اندازه گیری سرمایه گذاری ناملموس.
چه چیزی سرمایه گذاری ناملموس را متمایز می کند.
دارایی های ناملموس، سرمایه گذاری، بهره وری و رکود دائمی.
دارایی های ناملموس و افزایش نابرابری.
زیرساختی برای دارایی های ناملموس و زیرساخت ناملموس.
چالش های تامین مالی یک اقتصاد ناملموس.
رقابت، مدیریت و سرمایه گذاری در اقتصاد ناملموس.
سیاست عمومی در یک اقتصاد ناملموس: پنج پرسش سخت.
خلاصه، نتیجه گیری و مسیر پیش رو.
مطالعه این کتاب، به کلیه مدرسین و دانشجویان برندینگ و مدیریت، مدیران بازاریابی و فروش و کلیه فعالین صنعت بازاریابی و فروش، توصیه میشود.
کتاب مغناطیس؛ هنر جذب کسب و کار، از جمله کتابهای مدیریت بازاریابی، به تالیف جو کالووی و ترجمه میثم نصیری، اخیرا توسط انتشارات دانش ماندگار عصر، در تهران به چاپ رسیده است.
این کتاب در نوزده فصل، کسب و کارها را تجزیه تحلیل کرده و علت جذابیت برخی از این کسب و کارها را برشمرده است. این کتاب راهکارهایی را به خواننده ارائه نموده که با کاربست این راهکارها، میتوان کسب و کاری خلاق، جذاب و سرشار از درآمد و مشتری داشت.
این کتاب به خوانندگان خود خواهد آموخت که چگونه افراد و کسب و کارهای جذاب، ویژگی جذابیت خود برای مشتری را بر یک مبنا و اساس ثابت حفظ می کنند.
همچنین در این کتاب ایده هایی ارائه شده است، که ممکن است بسیاری از آنها با شرایط خواننده تناسب داشته باشند. بنابراین خواننده پس از مطالعه کتاب، به نکات و فکرهای جدید و بدیع در ذهن خود خواهد رسید. نویسنده کتاب(جو کالووی)، مدعی است که کلیه مطالب این کتاب برای خواننده مفید فایده واقع خواهد شد.
مطالعه این کتاب به کلیه مدیران کسب و کارها، شاغلین در استارتاپها، دانشجویان مدیریت و کلیه فعالان بازاریابی و فروش توصیه میشود.
کتاب “نیروی رهبری شما”، با عنوان ” ایجاد تغییر و تفاوت به همراه دیگران”، نوشته جان سی. مکسول و به ترجمه شیوای سیدامین الله علوی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب بسیار مختصر و مفید، مقوله مدیریت و رهبری را از دیدگاه جان مکسول مورد بررسی قرار داده است.
این کتاب، توسط یکی از برجستهترین نویسندگان، بانفوذترین متخصصان رهبری جهان و در عین حال یک رهبر جهان بازرگانی و دارای امتیازات بسیار که در شرح حال نویسنده نوشته شده است، یکی از پر خوانندهترین کتابهای این نویسنده است که در سال ۲۰۱۷ نوشته و منتشر شده است. دکتر جان مکسول موضوعهای پیچیده زیادی را در قالب یک داستان شخصی در زمینه رهبری به رشته تحریر درآورده است.
این کتاب شامل شش فصل است که در هر فصل موضوع جداگانه ای توسط نویسنده عنوان شده است و مجموع آن شامل عناصر پیشرفت و تکامل فردی و اجتماعی و رسیدن به زندگی مهم و با اهمیت است. زندگی بامعنا و مفهوم و ایجاد تغییر و تحول در زندگی فردی و گروهی یا سازمانی آنگونه که برای هر کسی میسر باشد از طریق کمک به پیشرفت دیگران و توجه به آنان بیش از توجه به خود بخشی از کتاب است. چگونگی احترام به دیگران و به دستآوردن موفقیت و اهمیت در زندگی مورد اشاره مکرر نویسنده قرار گرفته است.
مطالب بسیار ظریفی با ذکر مثالهای روشن بیان شده است و اینکه چگونه میتوانیم با دیگران مرتبط شویم. عواملی که ما را به دیگران متصل میکند مانند فرصتها، امکانات، عقاید و باورها و در نهایت چالش برای رسیدن به مقصود و حتی نوشتن هدف به صورت رویایی که ممکن است نگارش آن مدتها به طول انجامد ولی قابل عمل باشد با شیوه عملی و ذکر نمونه آمده است. تفکر مثبت و خودانگاره نیرومندی از خویشتن، جز مواردی است که بر آن تأکید شده است.
مکسول 12 شرط برای انتخاب شریک ذکر میکند که در هر یک را برای انتخاب در زمینه های شخصی و بازرگانی توضیح میدهد که جلوی بسیاری از انتخاب های غلط را میگیرد. جان مکسول شرح میدهد که چگونه میتوانید اشتیاق شخصی و فردی را با استعداد رهبری به گونه ای به هم آمیخت که به بالاترین موفقیت ها برسید. با پیدا کردن افراد ه مفکر و اول قراردادن دیگران در زندگی، نیروی مثبت چند برابر میتوان ایجاد کرد.
وی در قالب داستانی شخصی میگوید که چگونه به شناختهترین خبرگی در رهبری در جهان مشهور شده است. وی در پایان هر فصل چند عنوان کوتاه را مطرح میکند و از خواننده میخواهد که با دقت به آنها پاسخ دهد.
مطالعه این کتاب، به کلیه فعالان حوزه مدیریت و رهبری، اساتید دانشگاه، دانشجویان، مدیران موسسات و رهبران شرکتها و بنگاه های بازرگانی و همه کسانی که به دنبال یک کتاب مفید و به روز در خصوص مدیریت و رهبری هستند، توصیه میشود.
کتاب مسائل اخلاقی و آسیب های اجتماعی در حوزه مدیریت دانش، نوشته دکتر سید حسین سیادت و کاملیا ملکی چاپ شده توسط انتشارات مهربان نشر است. این کتاب، یکی از بهترین کتابها در حوزه مدیریت بطور عام و حوزه مدیریت دانش بطور خاص است.
این کتاب به صورت خاص، به مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی در این زمینه میپردازد. افراد باید دانش را خردمندانه به کار گیرند تا اخلاق رعایت شود. بنابراین بین اخلاق و دانش ارتباط معناداری وجود دارد و شرایط و محیط بکارگیری دانش باید در نظر گرفته شود. با توجه به تفاوتهای مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی در شرق و غرب، مدیریت دانش بحث برانگیز میباشد. دانش میتواند خلق، ذخیره، انتشار، به کار گرفته، یاد گرفته، سرقت، فروخته، از بین رفته، فیلتر، کد گذاری، مدیریت و ایمن شود.
برخی از این روشها به صورت اخلاقی توصیه و برخی دیگر نهی میشوند. همچنین با توجه به عصر اطلاعات، فناوری اطلاعات و ابزارهای اطلاعاتی نیز بر این روشها تاثیر گذار میباشند. توزیع عادالنه اطلاعات و دانش در سطح فردی، سازمانی، اجتماع و جهانی از دیگر موضوعات بحث برانگیز میباشد. بنابراین برای رسیدن به اقتصاد دانشی و دانش بنیان، توجه به مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی مدیریت دانش ضروری است.
هدف این کتاب آشنایی با مبحث مدیریت دانش از دیدگاه مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی میباشد. انواع مختلف دانش و مراحل مدیریت دانش بیان میشوند و در کل چگونگی درک بهتر دانش و چالشهای آن تشریح میشود. به همین منظور رابطه دانش و اخلاقیات، مدیریت دانش و دموکراسی، همچنین مدیریت دانش در چشم انداز انسانی مطرح میشوند. همچنین چالشها و موضوعات مطرح در کپی دیجیتال و حرکت به سمت اخلاق گرایی بحث میشود. اخلاق و چالشهای آن در توزیع دانش در حوزه آکادمیک و آموزش از راه دور نیز عنوان میشوند. در انتهای کتاب، به بیان چالشهای نوآوری سازمانی و توسعه سازمانهای دانش محور پرداخته شده است.
در متن کتاب سعی شده تا جای ممکن، از شیوایی لازم برخوردار باشد. البته علیرغم تلاشهای انجام شده برای ترجمه واژگان، در برخی از موارد معادلیابی فارسی عمال غیر ممکن بوده است و از واژگان اصلی در متن استفاده شده است که این امر میتواند خوانندگان را با واژگان مطرح در این علم آشنا سازد. تاثیر کار محققان و پژوهشگران در پیشبرد مدیریت دانش در طول این کتاب به وضوح نمایان است.
این کتاب، به توصیف رابطه بین مدیریت دانش و سیستمهای فرهنگی موجب ایجاد اختلال در اجتماعی ژاپن پرداخته میشود و همزمان نشان میدهد که این رابطه بعضا کارایی کانونهای خلق و به اشتراکگذاری دانش در سازمان(فضای توسعه دانش)، میگردد و موجب برخی معضالت اجتماعی و از همه مهمتر کاهش اعتماد را در سازمان فراهم آورده است.
پژوهشگران ژاپنی، نوناکا و همکارانش، فرضیه خلق دانش را به عنوان فرضیه پایه مدیریت دانش بر اساس مشاهده آنها از فعالیت شرکتهای ژاپنی مطرح کردند. آنها متوجه شدند که سود رقابتی شرکتهای ژاپنی در بازارهای بینالمللی از مهارت و توانایی این شرکتها در خلق دانش سازمانی ناشی میشود. این فرضیه ترکیبی از چهار عنصر کلی است: 1 )جامعهپذیری، 2 )بیرونیسازی، 3 )ترکیب و 4 )مدل این نظریه بر پایه برخی نظرات و عقاید محققانی همچون دانش ضمنی فرضیه تکاملی.
فصل اول: ابعاد اخلاقی و اجتماعی مدیریت دانش مسائل اخلاقی و چالشهای اجتماعی در مدیریت دانش هدفمند ساختارهای زنده هولوگرافیک خود سازماندهی است که بسیاری از آنها پر پایه تفکرات شرقی است.
این کتاب به توصیف خلق دانش و به اشتراکگذاری آن در سازمانهای ژاپنی بر پایه تئوری خلق دانش میپردازد و همچنین ارتباط آن با ویژگیهای فرهنگ اجتماعی ژاپنی، شامل آگاهی سیستم اقتصادی مشترک غیر آزاد و تجارت را بررسی نموده است.
در این کتاب، نویسنده توضیح میدهد که چگونه خلق دانش و اشتراک آن در سازمانهای ژاپنی با توجه به مشخصات فرهنگی جامعه ژاپنی محدود یا پیشرفت کرد. به طور کلی فاکتورهای موفقیت یا شکست در خلق دانش سازمانی و اشتراک آن، اهداف تحقیق در این بخش میباشند و در نتیجه در تئوری خلق دانش گنجانده شده است و میتواند برای سازمانهای خصوصیات سازمانهای ژاپنی ذاتا غیر ژاپنی در استفاده از این تئوری سودمند باشد.
در این کتاب بررسی مطالعاتی دقیقی از اصول تئوری خلق دانش سازمانی بر پایه مطالعات نوناکو و همکارانش، روابط بین تئوری خلق دانش سازمانی و فرهنگ ژاپنی، داشته است. بررسی که نشان دهد خلق و به اشتراک گذاری دانش چگونه در سازمانهای تجاری ژاپن با توجه به شرایط و ویژگیهای فرهنگ اجتماعی آنها مدیریت میشود.
برای آشنایی بیشتر با این کتاب، فصلهای آن به ترتیب در این معرفی آورده شده است. فصل بندی این کتاب بصورت کاملا کاربردی و فرایندی، پس از بررسی موضوع، به ارائه راهکار پرداخته است.
فصل اول: ابعاد اخلاقی و اجتماعی مدیریت دانش
بخش اول: فرایند توسعه نظریه خلق دانش سازمانی
بخش دوم: رابطه علم با اخلاق
فصل دوم: مدیریت دانش در فرایند جهانی شدن
بخش اول: مدیریت دانش و دموکراسی
بخش دوم: مدیریت دانش در چشم انداز انسانی
فصل سوم: چالشهای مدیریت دانش سازمانی
بخش اول: ظهور اخلاق در حوزه به اشتراکگذاری دانش
بخش دوم: مشکالت کپیهای دیجیتالی
بخش سوم: ارتباط گرایی و حرکت آن به سمت اخلاق گرایی
بخش چهارم: اخلاق و چالشهای آن در توزیع دانش در حوزه آکادمیک
فصل چهارم: چالشهای نوآوری سازمانی
بخش اول: نوسازی و تسلط شخصی در سازمانهای دانش محور
بخش دوم: اهمیت ایجاد موازنه میان تبادل دانش و حمایت از آن در سازمان
بخش سوم: مدیریت دانش اخلاق محور و فرایندهای اخلاقی در سازمان
با توجه به اهمیت و قابلیتهای بیشمار مدیریت دانش، رعایت مسایل اخلاقی در استفاده از دانش در سازمانهای ایرانی به درستی احساس میشود. امیدوارم که این کتاب بتواند قدم خوبی در راستای بهبود مدیریت دانش و تعالی سازمانها در داخل کشور بردارد. مطالعه این کتاب را به کلیه دانشجویان رشتههای مختلف مدیریت، فناوری اطلاعات، کامپیوتر و صنایع و همچنین مدیران و کارشناسان سازمانهای مختلف سراسر کشور توصیه میشود.
کتاب مذاکره، با عنوان “10مقالهای که از هاروارد که باید بخوانید”، نوشته دیپاک مالوترا و ترجمه محمدرضا گودرزی، با رویکرد بررسی و آموزش مذاکره استخدامی، توسط نشر مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب از دسته کتابهایی است که بر اساس مقالات هاروارد نوشته شده است. این کتاب، یکی از کتابهای موفق در زمینه مذاکره است که خوشبختانه در کشورما ترجمه شده و در دسترس علاقهمندان قرار گرفته است.
هر مذاکرهای ممکن است بههزار دلیل به نتایج بد ختم شود. با اینحال انواع مختلفِ خطاهای مذاکره همواره بازهم تکرار میشوند. در این مقاله، نویسنده به کاوش اشتباهات، و مقایسۀ روشهای خوب و بد در مذاکره میپردازد. در این مقاله، بخشی از این کتاب بصورت خلاصه آورده شده است.
مذاکرات پیشنهاد شغلی به ندرت آسان است. سه سناریوی معمول را در نظر بگیرید:
شما در دور سوم کنفرانس شغلی در شرکتی که آن را دوست دارید هستید، اما در این حین شرکتی که شما آن را معتبرتر میدانید، از شما دعوت میکند. ناگهان اولین کارفرما به دنبال شکار میرود:” همانطور که میدانید، ما کاندیدهای زیادی را مورد توجه قرار میدهیم. ما از شما خوشمان آمده و امیدواریم که این احساس متقابل باشد. اگر به شما پیشنهاد رقابتی داده شود، آن را قبول خواهید کرد؟”
شما پیشنهادی برای شغلی که از آن لذت میبرید دریافت کردهاید، اما حقوق آن کمتر از چیزی است که فکر میکنید شایستگی آن را دارید. شما از رئیس خود می پرسید که آیا او انعطاف پذیری دارد یا خیر. وی پاسخ می دهد: “ما معمولاً افراد با سابقه شما را استخدام نمی کنیم و فرهنگ دیگری در اینجا داریم.” ” این شغل فقط مرتبط به پول نیست. آیا شما آن را نمی پذیرید مگر اینکه حقوقتان را افزایش دهیم؟ “.
شما به مدت سه سال با خوبی و خوشی در شرکت تان کار کردهاید، اما کارفرما میگوید که شما میتوانید پول بیشتری در جای دیگر بدست آورید. شما نمیخواهید استعفا دهید، اما انتظار دارید به طور عادلانه جبران شود، بنابراین میخواهید درخواست اضافهحقوق کنید. متاسفانه، بودجهها کم هستند، و این در حالی است که مردم سعی میکنند از طریق پیشنهادهای شغلی به داخل نفوذ کنند و جای شما را بگیرند، رئیس شما واکنش خوبی نشان نمیدهد. شما چه کار میکنید؟
هر یک از این موقعیت ها به نوع خود دشوار است – و نشانگر چگونگی پیچیدگی مذاکرات کاری و شغلی است. در بسیاری از شرکتها، خسارت به شکل فزایندهای به شکل سهام، گزینهها و پاداشهای مرتبط با عملکرد شخصی و گروهی صورت میگیرد. در استخدام MBA، بیشتر شرکتها از “انفجار” پیشنهادها یا پاداش های امضایی در مقیاس لغزشی براساس زمانی که یک کاندید شغل را میپذیرد استفاده میکنند، و تلاش برای مقایسه پیشنهادها را پیچیده میکند. با تحرکات اجرایی در بالا، افرادی که برای موقعیتهای شغلی مشابه رقابت میکنند، اغلب دارای سابقه های بسیار متفاوت، نقاط قوت و مزیت هستند و برای کارفرمایان تعیین معیارها یا ایجاد بستههای استاندارد دشوار است.
در برخی صنایع نیز، بازار کار ضعیف، کاندیدا را با گزینههای کمتر و قدرت نفوذ کمتری همراه کردهاست، و کارفرماها موقعیت بهتری دارند تا شرایط را دیکته کنند. آنهایی که بیکار هستند، یا کار فعلی آنها متزلزل به نظر میرسد، شاهد کاهش بیشتر قدرت چانه زنی خود بودهاند.
من به عنوان یک پروفسور که موضوع را مطالعه و تدریس میکند، اغلب به دانش آموزان فعلی و سابق خود توصیه میکنم که روی این زمینه کار کنند. چندین سال است که در حال تهیه یک ارائه در مورد این موضوع به دانش آموزان فعلی هستم. (برای دیدن ویدئوی این گفتگو، به سایت www.NegotiateYourOffer.com بروید.). هر وضعیتی منحصر به فرد است، اما برخی استراتژیها، تاکتیکها و اصول میتوانند به شما کمک کنند تا بسیاری از مسائل پیش روی افراد در مذاکره با کارفرمایان را حل کنید. در اینجا ۱۵ قانون برای راهنمایی شما در این مباحث وجود دارد.
قوانین اهمیت تمایل را دست کم نگیرید
این موضوع خیلی ساده به نظر میرسد، اما حیاتی است: مردم برای تو مبارزه میکنن تنها درصورتی که تو رو دوست داشته باشن. هر کاری که در یک مذاکره انجام دهید که شما را کمتر دوست داشتنی کند، شانس شما را کاهش میدهد که طرف مقابل به شما پیشنهاد بهتری بدهد. این چیزی فراتر از مودب بودن است؛ این در مورد مدیریت برخی تنشهای اجتنابناپذیر در مذاکره است، مانند درخواست برای چیزی که شما سزاوار آن هستید بدون اینکه حریص به نظر برسید، و با اشاره به کاستیهای موجود در این پیشنهاد، بدون اینکه به نظر بیاهمیت جلوه کند، و بدون ایجاد مزاحمت مقاوم باشد. مذاکره کنندگان معمولاً می توانند با ارزیابی از این مشکلات جلوگیری کنند.
به آنها کمک کنید تا درک کنند که چرا شما لایق چیزی هستید که میخواهید
دوست داشتن شما برای آنها کافی نیست. آنها همچنین باید باور کنند که شما ارزش پیشنهادی که میخواهید را دارید. هرگز اجازه ندهید پروپزالتان برای خودش صحبت کند – همیشه داستانی را تعریف کنید که همراه آن باشد. فقط خواست خود را بیان نکنید (۱۵ % حقوق بالاتر، مثلا، یا اجازه برای کار کردن از خانه یک روز در هفته)؛ دقیقا توضیح دهید که چرا این کار موجه است (دلایلی که شما شایستگی دریافت پول بیشتری نسبت به دیگر افرادی که استخدام شدند یا اینکه بچههای شما در روزهای جمعه از مدرسه به خانه باز میگردند). اگر هیچ توجیهی برای درخواستتان وجود نداشته باشد، عاقلانه نیست که آن را ارائه کنید. دوباره، به تنش ذاتی بین دوست داشتنی بودن و توضیح اینکه چرا سزاوار بیشتر هستید، توجه داشته باشید: اگر فکر نکرده اید که چگونه به بهترین وجه برای انتقال پیام خود فکر نکرده اید ، پیشنهاد اینکه شما بطور خاص ارزشمندتر باشید می تواند شما را متکبر جلوه دهد.
بطور واضح روشن کنید که میتوانند شما را تحت استخدام خود داشته باشند
مردم نمیخواهند سرمایه سیاسی یا اجتماعی خود را صرف پیشنهادی قویتر یا بهتر کنند اگر آنها شک داشته باشند که در پایان روز، شما هنوز میخواهید بگویید: ” نه، ممنون”. چه کسی میخواهد یک اسب آرام برای یک شرکت دیگر باشد؟ اگر قصد دارید برای یک بسته بهتر مذاکره کنید، مشخص کنید که در مورد کار کردن برای این کارفرما جدی هستید. گاهی اوقات شما افراد را وادار میکنید که با این توجیه که همه شما را میخواهند، از شما استفاده کنند و کمک بخواهند. اما هر چه بیشتر این شیوه را بازی کنید، بیشتر آنها فکر میکنند که به هر حال حاضر نخواهند شد از شما استفاده کنند، پس چرا از مراحل عبور میکنید؟ اگر قصد دارید تمام گزینههایی که به عنوان اهرم دارید را ذکر کنید، باید با گفتن این که چرا – یا تحت چه شرایطی – از صرفنظر کردن از یک پیشنهاد و قبول پیشنهاد دیگر، خوشحال خواهید بود، تعادل ایجاد کنید.
فرد را در آن سوی میز درک کنید
شرکتها مذاکره نمیکنند؛ مردم این کار را میکنند. و قبل از اینکه بتوانید فردی که روبروی شما نشستهاست را تحتتاثیر قرار دهید، باید او را درک کنید. علایق و نگرانیهای فردی او کدامند؟ به عنوان مثال، مذاکره با یک رئیس آیندهنگر از مذاکره با نماینده منابع انسانی بسیار متفاوت است. شاید شما میتوانید با سوالاتی در مورد جزئیات این پیشنهاد از طرف دومی استفاده کنید، اما نمیخواهید کسی را ناراحت کنید که ممکن است با تقاضاهای به ظاهر کوچک به مدیر شما تبدیل شود. در طرف دیگر، منابع انسانی ممکن است مسئول استخدام ۱۰ نفر و بنابراین بیمیل به شکستن سوابق باشند، در حالی که رئیس، که مستقیما از پیوستن شما به شرکت سود خواهد برد، ممکن است برای شما یک درخواست ویژه داشته باشد.
محدودیتهای آنها را درک کنید
آنها ممکن است شما را دوست بدارند. آنها ممکن است فکر کنند که شما شایستگی هر چیزی که میخواهید را دارید. اما آنها هنوز ممکن است آن را به شما ندهند. چرا؟ از آنجا که آنها محدودیتهای محکمی مانند مسائل حقوقی دارند، هیچ مذاکرهای نخواهد توانست آن را از بین ببرد. وظیفه شما این است که بفهمید آنها در کجا انعطافپذیر هستند و کجا نه. برای مثال، اگر شما با یک شرکت بزرگ صحبت میکنید که ۲۰ نفر را در همان زمان استخدام میکند، احتمالا نمیتواند حقوق بالاتری نسبت به بقیه به شما بدهد. اما ممکن است در شروع تاریخها، زمان تعطیلات و امضای مزایا، انعطافپذیر باشد. از طرف دیگر، اگر در حال مذاکره با یک شرکت کوچکتر هستید که هرگز فردی را در نقش شما استخدام نکرده، ممکن است امکان وجود داشته باشد تا پیشنهاد حقوق اولیه یا عنوان شغل را تنظیم کند اما نه چیزهای دیگر. هرچه محدودیتهای بیشتری را درک کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که بتوانید گزینههایی را پیشنهاد کنید که مشکلات هر دو طرف را حل کنند.
برای سوالات دشوار آماده باشید
بسیاری از نامزدهای شغلی با پرسشهای دشواری مواجه شدهاند که امیدوار بوده اند با آنها روبرو نشوند: آیا پیشنهاد دیگری دارید؟ اگر ما فردا موردی را به شما پیشنهاد کنیم، میگویید بله؟ آیا ما انتخاب اصلی شما هستیم؟ اگر آماده نیستید، ممکن است چیزی بگویید: طفره رفتن، یا بدتر، جواب نادرست. توصیه من این است که هرگز در یک مذاکره دروغ نگویم. این کار اغلب به آسیب رساندن به شما منجر میگردد، و غیراخلاقی است. خطر دیگر این است که با یک سوال سخت مواجه شوید، ممکن است برای راضی کردن و پایان بخشیدن به اهرم فشار بیش از حد تلاش کنید. نکته این است: شما باید برای سوالات و موضوعاتی که شما را در حالت تدافعی قرار میدهند آماده شوید، منتظر باشید احساس ناراحتی بکنید و یا نقاط ضعف خود را افشا کنید. هدف شما این است که صادقانه پاسخ دهید بدون اینکه به یک کاندیدای غیر محتمل نگاه کنید و بدون اینکه بیش از حد قدرت چانه زدن داشته باشید. اگر در مورد نحوه پاسخ دادن به سوالات دشوار فکر کردهاید، احتمالا یکی از این اهداف را بدست خواهید آورد.
بر روی نیت و قصد سوالکننده تمرکز کنید، نه به سوال
اگر، با وجود آمادگی شما، کسی از زاویهای به شما بپردازد که انتظارش را ندارید، این قانون ساده را به یاد داشته باشید: این سوال نیست که مهم است بلکه هدف سوالکننده است. اغلب این سوال چالش برانگیز است، اما قصد سوالکننده خوب است. یک کارفرما که از شما سوال میکند که آیا فورا یک پیشنهاد را قبول میکنید، ممکن است به سادگی علاقمند به دانستن این موضوع باشید که آیا شما واقعا در مورد این شغل هیجانزده هستید یا نه. یک سوال در مورد اینکه آیا پیشنهادهای دیگری برای بیان گزینههای ضعیف شما طراحی شدهاست یا نه، به سادگی یاد بگیرید که چه نوع جستجو شغلی را انجام میدهید و اینکه آیا این شرکت شانس کسب شما را دارد یا نه. اگر این سوال را دوست نداشته باشید، بدترین را فرض نکنید. در عوض، پاسخ به روشی که شما فکر میکنید قصد و نیت چیست، و یا برای توضیح این مشکل که مصاحبهکننده قصد دارد آن را حل کند، سوال را مطرح میکند. اگر در یک مکالمه صادقانه در مورد آنچه بعد از انجام مصاحبه قصد رسیدن به آن را دارد ، صحبت کنید و تمایل خود برای کمک به او برای حل هر موضوعی که در نظر دارد را نشان دهید، هر دوی شما برد خواهید کرد.
کل معامله را در نظر بگیرید
متاسفانه برای بسیاری از مردم، “مذاکره برای یک پیشنهاد شغلی” و “مذاکره برای یک حقوق” مترادف است. اما بیشتر رضایت شما از این شغل از عوامل دیگری ناشی میشود که شما میتوانید به راحتی مذاکره کنید تا حقوق بر روی ارزش کل قرارداد تمرکز کنید: مسئولیتها، محل، سفر، انعطاف در ساعات کاری، مزایای رشد و ترفیع، مزایا، پشتیبانی برای ادامه تحصیل و غیره. فقط به این فکر کنید که چطور میخواهید پاداش بدهید، اما هم چنین زمانی شما ممکن است تصمیم بگیرید که یک دورهای را ترسیم کنید که در حال حاضر کمتر به شما پول میدهند، اما بعدا شما را در موقعیت بهتری قرار خواهند داد.
در مورد مسائل مختلف به طور همزمان بحث کنید، نه به صورت سریالی و پشت سر هم
اگر فردی به شما پیشنهادی کند و به طور قانونی نگران بخشهایی از آن هستید، شما معمولا بهتر است فورا تمام تغییرات مد نظر را پیشنهاد کنید. نگویید، ” حقوق کمی پایین است. آیا میتوانید کاری در این باره انجام دهید؟ ” و بعد، زمانی که مشغول کار شوید “اکنون دو چیز دیگر وجود دارد که من دوست دارم.” اگر تنها یک چیز را در ابتدا درخواست کنید، ممکن است فرض کند که دریافت پیشنهاد (یا حداقل تصمیمگیری)شما را آماده خواهد کرد. اگر به گفتن “و یک چیز دیگر” ادامه دهید، بعید است که او در حالتی بخشنده و یا درک کننده باقی بماند. علاوه بر این، اگر بیش از یک درخواست داشته باشید، به سادگی تمام چیزهایی که میخواهید را ذکر نکنید – A، B، C و D؛ همچنین اهمیت نسبی هر یک از آنها را نشان دهید. در غیر این صورت، او ممکن است دو چیزی که برای شما ارزشمند است را انتخاب کند، چون به راحتی به شما کمک میکند، و احساس میکنید که بصورت نیمه راه شما را کمک کردهاست. سپس پیشنهادی خواهید داشت که چندان بهتر نیست و یک شریک در مذاکره است که فکر میکند هدف او به سرانجام شدهاست.
تنها به قصد مذاکره، مذاکره نکنید
در مقابل این وسوسه مقاومت کنید تا ثابت کنید که یک مذاکرهکننده بزرگ هستید. دانشجویان MBA که یک کلاس مذاکره را اخذ کردهاند با این مسئله مواجه هستند: آنها از اولین فرصت برای رسیدن به هدف استفاده میکنند، که مرتبط با یک کارفرمای احتمالی است. توصیه من: اگر چیزی برای شما مهم است، کاملا بر سر آن مذاکره کنید. اما بر سر هر چیز کوچک چانه نزنید. مبارزه برای گرفتن کمی حق بیشتر میتواند افراد را به روش اشتباهی سوق دهد و میتواند توانایی شما برای مذاکره با شرکت مرتبط با توانایی شما را محدود کند، زمانی که ممکن است موارد دیگر بیشتر اهمیت داشته باشد.
از طریق زمانبندی پیشنهادی فکر کنید
در آغاز یک جستجوی شغلی، شما اغلب میخواهید حداقل یک پیشنهاد داشته باشید تا احساس امنیت کنید. این امر به ویژه در مورد افرادی که یک دوره آموزشی را به پایان می رسانند صادق است ، وقتی همه مصاحبه می کنند و برخی از آنها پیروزی های اولیه را جشن می گیرند. از قضا ، دریافت پیشنهاد اولیه می تواند مشکل ساز باشد: زمانی که یک شرکت پیشنهاد ارائه میدهد، به زودی انتظار پاسخ منطقی خواهد داشت. اگر میخواهید چندین شغل را در نظر بگیرید، مفید است که تمام پیشنهادهای شما به هم نزدیک شوند. بنابراین از کند کردن روند با یک کارفرمای احتمالی یا سرعت بخشیدن آن با دیگری، به منظور داشتن تمام گزینههای شما در یک زمان نترسید. این در واقع یک بالانس است: اگر بیش از حد فشار میآورید و یا زیادهروی میکنید – شرکت ممکن است سود خود را از دست بدهد و یک نفر دیگر را استخدام کند. اما راههای ظریفی برای حل این مشکلات وجود دارد. برای مثال، اگر میخواهید یک پیشنهاد را به تعویق بیندازید، ممکن است درخواست مصاحبه دوم یا سوم را داشته باشید.
پرهیز کنید، بیتوجهی کنید، و یا هیچ نوع اولتیماتومی ندهید
مردم دوست ندارند که به آنها بگویند ” این کار را انجام بده یا نده” پس از اولتیماتوم دادن اجتناب کنید. گاهی اوقات ما این کار را ناخواسته انجام میدهیم – فقط سعی داریم قدرت نشان بدهیم، یا ناامید میشویم، و راه اشتباه پیش میرود. طرف مقابل شما ممکن است همین کار را بکند. رویکرد شخصی من به هنگام اولتیماتوم این است که قرار است به سادگی آن را نادیده بگیرم، زیرا در بعضی از مواقع ممکن است کسی که آن را (اولتیماتوم) داده است متوجه شود که می تواند معامله را زیر پا بگذارد و می خواهد آن را پس بگیرد. او میتواند این کار را خیلی راحتتر و بدون از دست دادن اعتبار انجام دهد بدون اینکه هرگز مورد بحث قرار بگیرد. اگر کسی به شما بگوید، ” ما هرگز این کار را انجام نخواهیم داد” به آن فکر نکنید و مجبورش نکنید که آن را تکرار کند. در عوض ممکن است بگویید: ” با توجه به اینکه ما امروز کجا هستیم، ممکن است مشکل باشد. شاید بتوانیم در مورد X، Y و Z صحبت کنیم.” وانمود کنید که اولتیماتوم هرگز داده نشده و او را از این که وفادار به آن شود ، باز دارید. اگر واقعی باشد ، او با گذشت زمان این مسئله را روشن می کند.
یادت باشه، اونا بیرون نمیان تا تو رو بگیرن
مذاکرات سخت درمورد حقوق یا تاخیرهای طولانی در تایید پیشنهاد رسمی این احتمال را می دهد که کارفرمایان احتمالا آن را برای شما فراهم میکنند. اما اگر شما به اندازه کافی در این فرآیند هستید، این افراد از شما خوششان خواهد آمد و میخواهند به دوست داشتن خود ادامه دهند. تمایل به اقدام در یک مساله خاص ممکن است به سادگی محدودیتهایی را منعکس کند که شما احتمالا شکرگزارش نخواهید بود. در تماس باش، اما صبور باش. و اگر شما نمیتوانید صبور باشید، با عصبانیت و یا عصبانیت تماس نگیرید؛ بهتر است با پرسیدن در مورد زمان شروع کنید، و اینکه آیا کاری هست که شما بتوانید انجام دهید تا به حرکت در مسیر کمک شود.
سر میز بمان
به خاطر داشته باشید: چیزی که امروز قابل مذاکره نیست فردا ممکن است قابل مذاکره باشد. در طول زمان، علایق و محدودیتها تغییر میکنند. وقتی یک نفر میگوید نه، چیزی که او میگوید این است: “با توجه به اینکه امروز چطور دنیا را میبینم، نه”. یک ماه بعد، همان فرد ممکن است بتواند کاری را انجام دهد که قبلا نمیتوانست انجام دهد، چه تمدید مهلت پیشنهاد یا افزایش حقوق شما. فرض کنید که یک رئیس درخواست شما برای کار کردن از خانه در روزهای جمعه را رد میکند. شاید این به این دلیل است که او هیچ انعطاف در مورد این موضوع ندارد. اما این احتمال هم وجود دارد که شما هنوز اعتماد لازم برای ایجاد احساس راحتی در مورد این مساله را ندارید. شش ماه بعد، احتمالاً وضعیت بهتری خواهید داشت تا او را ترغیب کنید که کار خود را از دفتر دور کنید. مایل باشید به مکالمه ادامه دهید و دیگران را تشویق کنید تا به مسائلی که هنوز حلنشده یا حلنشده باقی ماندهاست، بازبینی کنند.
یک حس چشمانداز را حفظ کنید
این آخرین و مهمترین نکته است. اگر مذاکرهای که در آن هستید در طرف اشتباه هستید می توانید مانند یک طرفدار مذاکره کنید و هنوز هم از دست ندهید. در نهایت، رضایت شما کمتر به پیروزی در مذاکره بستگی دارد، و بیشتر آن است که کار را درست انجام دهید. تجربه و تحقیقات نشان میدهند که این صنعت و عملکرد که در آن شما انتخاب میکنید، مسیر شغلی تان، و تاثیرات روز به روز بر شما (مانند روسا و همکاران)میتواند بسیار مهمتر از جزئیات یک پیشنهاد باشد. این رهنمودها باید به شما کمک کند به طور موثر مذاکره کنید و پیشنهادی که شایسته آن هستید را به دست آورید، اما آنها باید تنها بعد از یک جستجوی متفکرانه و کل نگر برای اطمینان از اینکه مسیری که انتخاب میکنید، شما را به جایی که میخواهید بروید، هدایت کنند.
این خلاصه، بخش مفیدی از کتاب مذکور بود که در این مقال آورده شد. لازم به ذمر است که یک نسخه از این مقاله(کتاب)، در نشریه “مرور کسبوکار هاروارد” در آوریل ۲۰۱۴ نیز، به چاپ رسیده است. مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، فروشندگان، دانشجویان و فعالان اقتصادی توصیه میشود.
کتاب مدیر عامل بعدی، با عنوان “رفتار کلیدی یک مدیرعامل که از شما رهبری در سطح جهانی میسازد”، به قلم النا ال. بوتلو وکیم آر. پاول به ترجمه سیما مومنی به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب بر اساس مطالعه موشکافانه از زندگی و موفقیت و شکست بیش از 2600 مدیر، نوشته شده و یکی بهترین کتابهای حوزه مدیریت فردی است. این کتاب، پر فروش ترین کتاب نیویورک تایمز و وال استریت ژورنال و برنده کتاب سال مدیریت CMI در سال 2019 است.
تو هرگز یک مدیرعامل نخواهی شد!. این پیامی است که در بیشتر ما از سنین آغازین ملکه ذهن ما میشود. شما ممکن است بهشدت شایسته باشید، از هرکس دیگری بیشتر تلاش کنید، همه چیز را درست انجام دهید، اما بازهم به شما گفته میشود اگر ظاهر مناسبی برای این کار ندارید، نامهای سازمانی خوبی در رزومه خود ندارید و از اصل و نسب درستی نباشید، شانستان برای رسیدن بهمراتب بالا و پیشرفت، اندک است. پس ما اینطور تصور میکنیم که مدیرعامل بودن روی پیشانی فردی معمولی مثل ما نوشته نشده است.
النا بوتلو و کیم پاول از طریق استفاده از تجزیه و تحلیلهای عمیق از بررسی بیش از 2600 رهبر که از پایگاههای دادههایی با بیش از 17000 مدیرعامل و رهبران اجرایی استخراج شده بود، و همچنین با استفاده از بیش از 13000 ساعت مصاحبه و 2 دهه تجربهی مشاوره مدیران عامل و هیئتهای مدیره اجرایی، افسانههای موجود در رابطه با راههای رسیدن به موفقیت و اوج را از میان بردند و به آنها معنای تازه بخشیدند.
نظرات منتقدین درباره کتاب
بسیاری از رهبرانی که این کتاب از مطالعه زندگی حرفه ای آنها استخراج شده، امروزه مدیران و رهبران موفق جهان هستند. منتقدین بسیار مشهوری این کتاب را مطالعه کرده اند و نظرات متفاوتی درباره این کتاب در مجلات و مقالات مختلف، ارائه نموده اند. در این مقاله برخی از نظرهای این منتقدین متخصص را بررسی خواهیم کرد.
چه چیزهای برای رسیدن به موفقیت لازم است؟ بوتلو و پاول برای این سوال جواب دارند – و جواب چیزی که شما فکر میکنید نیست. با استفاده از یک بررسی قابل توجه از هزاران مدیران عامل بالقوه و بالفعل، آنها در میبایند که بهترین مدیران عامل و افراد موفق، ویژگیهای مشترکی با هم دارند. آنها ممکن است که از دانشگاههای منحصر به فردی فارغ التحصیل نشده باشند، اما میدانند که چگونه تصمیمهای عاقلانه بگیرند، چگونه با شرایط تغییریافته سازگار شوند، و اینکه چگونه با کارمندان و مشتریان صادقانه و به طور مستقیم کار کنند. خواه شما به دنبال مدیریت یک سازمان بزرگ باشید و یا صرفا به دنبال ارتقاء رتبه در کار خود باشید، این کتاب راهنمایی برای شما است.
دنیل اچ. پینک – نویسنده کتاب When and Drive
کتابی پژوهش محور، کاربردی و راه گشا … بوتلو و پاول به شکل موثری مسیر رسیدن به موفقیتِ بیشتر را آشکار میسازند. آنها به جای آنکه از دانش یک مدیرعامل به عنوان راهی برای پیشرفت کردن در کار استفاده کنند، آنها بازی را تغییر میدهند و دانشی کاربردی که از 2600 رهبر استخراج شده است را فراهم میکنند تا توضیح دهند که واقعا چه چیزهایی باعث میشود که افراد با حداکثر توانمندیهای خود دست یابند. کتاب مدیرعامل شدن، همانند داشتن 2600 منتور و مشاور است که از شما حمایت میکنند.
شاون آپر، نویسنده کتاب پر فروش نیویورک تایمز به نام “The Happiness Advantage and Big Potential”
کتاب مدیرعامل شدن راهنمایی کاربردی برای تک تک افراد حرفهای است که به آنها نشان میدهد که چگونه در بالاترین سطح خود کار کنند و برنده شوند. بوتلو و پاول تحقیقات پیشروی رهبری را با مشورتهای کاربردی و داستانهای الهام بخش ترکیب نمودند تا نقشه راهی معتبر و مفید را ایجاد نمایند.”
مارشال گولداسمیت، متفکر رهبری شماره 1، و نویسنده کتاب پرفروش نیویورک تایمز به نام “Triggers, and What Got You Here Won’t Get You There”
خواه شما در مراحل ابتدایی، میانی و یا خواه در مراحل پایانی زندگی حرفهای خود قرار داشته باشید، کتاب مدیرعامل شدن مشاورههایی کاربردی، و عملی را ارائه میدهد که نه تنها مسیر شما را به سمت موفقیتهای بالاتر هموار میسازد، بلکه در طول مسیر نیز عملکرد شما را بهبود میبخشد. یک راهنمای ضروری و حیاتی برای هر فرد حرفهای و مشتاق.
لازلو باک، مدیرعامل Humu، نویسنده پرفروش کتاب “Work Rules! ” معاون سابق منابع انسانی Google
این کتاب برای هر فردی که به دنبال بهبود رهبری و پیشرفت است، ارزشمند خواهد بود. با استفاده از تحلیل و بررسی دقیق برگرفته از هزاران مصاحبه، بوتلو و پاول رفتارها، تجربیات و اقداماتی که حقیقتا رهبران را از هم متمایز میکند را آشکار نمودهاند. همانطور که من آماده قدم گذاشتن در جایگاه مدیرعاملی میشوم، کتاب آنها از دستم رها نمیشود و همیشه همراهم هست.
تیم باکلی، مدیرعامل گروه Vanguard
این کتاب تعداد زیادی از افسانههای مربوط به مدیرعامل شدن را با موفقیت پردهگشایی میکند. بر پایه بانک اطلاعاتیِ چشمگیر از مصاحبههایی با مدیران اجرایی، مشخص میشود که شکستهای بزرگ و خودپسندیهای کم در میان ویژگیهای سازنده رهبری عالی نیز قرار دارند. با خواندن این کتاب دیدگاه و نظر شما در رابطه با جایگاه مدیرعامل مانند قبل نخواهد بود.
آدام گرنت، نویسنده کتاب پر فروش نیویورک تایمز به نام ” GIVE AND TAKE, ORIGINALS, and OPTION B with Sheryl Sandberg”
کتاب مدیرعامل شدن دادهها و پژوهشهای بسیار ضروری را در قالب موضوعی که مدتها تنها در حد حدس و داستان بوده را به تحریر درآورده است. احتمال موفقیت شما به طرز چشمگیری با عملی کردن این مفاهیم افزایش خواهد یافت؛ چه اشتیاق مدیر شدن داشته باشید، چه تنها بخواهید به حداکثر ظرفیت حرفهای خود دست یابید و چه بهعنوان عضوی از هیئتمدیره یا مدیر منابع انسانی مسئولیت پرورش و انتخاب رهبران نسل بعدی شرکت بر عهدهی شما باشد.
ال. کوین کاس، مدیر ارشد منابع انسانی شرکت American Express
بوتلو و پاول نقشه راه خلاقانه و مختصری بر اساس دادههای گستردهای از 17000 ارزیابی و تجربههای آزمایششده را فراهم کردند تا به شما در جهت شناسایی و بهبود استعداد اجراییتان کمک نماید.
راندال استفنسون، رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت AT&T
بوتلو و پاول باورهای عامیانه را به چالش میکشند و یکی از بهترین کتابهای کاربردی و معتبر در حوزه موفقیت شغلی که تاکنون دیدهام را به ارمغان آوردهاند! کتاب مدیرعامل شدن! نقطهنظری کمیاب را از پس پردهی چگونگی انتخاب رهبران در نقشهای پر تقاضا، و همچنین چگونگی شکست و یا پیروزی آنها را ارائه میدهد. کتابی بهشدت صادقانه و عمیق. چه به دنبال پذیرش نقش مدیرعاملی باشید و چه تازه کسبوکار خود را آغاز کرده باشید، کتاب مدیرعامل شدن شانس موفقیت شما را بالا میبرد و از شما در برابر لغزشهای سخت و دردناک محافظت میکند.
ژاکلین ریس ، رئیس ارشد منابع انسانی گروه Square
راهنمای عالی برای مدیران مشتاق و همینطور برای آنهایی که در حال حاضر بهمراتب بالا راه پیدا کردهاند. پژوهش قانعکننده و داستانهای واقعی بوتلو و پاول، یک نقشهی راه عملی را برای رهبری و موفقیت شغلی فراهم آورده که خوانندگان میتوانند آن را در هر موضوعی به کار ببندند.
آرت کالینز ، رئیس هیئتمدیره بازنشسته و مدیرعامل شرکت Medtronic
مدیران عامل در زمینههای مختلفی ازجمله وضعیت اقتصادی، تحصیلات، خانواده، جنسیت، نژاد، رنگ، کشور و یا منطقه با یکدیگر تفاوت دارند. بیشتر آنها کارشان را نسبتاً خوب انجام میدهد، برخی از آنها فوقالعاده خوب عمل میکنند، و تعداد کمی کاملاً شکست میخورند. هرکدام از این افراد داستان منحصربهفرد خود را از مسیر رسیدن به این جایگاه دارند. پس چه چیزی افراد با بهترین عملکرد را از افراد متوسط و کُند متمایز میکند؟ پژوهش اصولی النا بوتلو و کیم پاول، در شناسایی عادتها و ویژگیهای ستارهها در مقابل افرادی که عملکرد متوسطی دارند، نتیجهی درخشانی را نشان داده است. ارجاعات مکرر به شرایط واقعی و افراد واقعی، به این کتاب اعتباری بیشتری نیز میبخشند. کتاب با یک یادداشت خوشبینانه با این مضمون که همه افراد در موقعیت رهبری، با عزم و اراده میتوانند بر مهارتهای رهبری مسلط شوند، به اتمام میرسد. کتاب مدیرعامل شدن، ازجمله کتابهایی است که باید توسط همه افرادی که به دنبال ایجاد تغییر هستند، خوانده شود.
راج ال. گوپتا، رئیس هیئتمدیره شرکت دلفی اتوموتیو و عضو هیئتمدیره Acronic، گروه Vangaurd، و IRI
با یک “رویکرد مانیبالی ” به مقولهی رهبری، کتاب مدیرعامل شدن چهار رویهی محقق شدهی یک مدیرعامل را به نمایش میگذارد و مسیر رسیدن و ماندن در بالاترین نقطه را نشان میدهد. کتابی که باید همهی مدیران مشتاق، مدیرعاملها، اعضای هیئتمدیره، و همهی کسانی که مسئول ساختن مدیرانی برای آینده هستند، بخوانند.
جیم دونالند ، مدیرعامل اسبق Starbucks و Extended stay hotel
یک راهنمای کاربردی و دقیق برای اینکه چگونه هر شرکت بزرگ یا کوچکی را اداره کنید. این کتاب راجع به اعتبارنامهها، تعلیم و پرورش، ظواهر کار، تجربه یا منابع نیست، بلکه راجع به این است که چگونه شخصی تصمیمات درست میگیرد، با تغییر وفق پیدا میکند، همدردی خود را نشان میدهد و چگونه اطلاعات جمع میکند. کتاب “مدیرعامل شدن” افسانههای “چطور به اوج رسیدن اتفاق میافتد” را نابود میکند و چیزی که واقعاً برای رسیدن موفقیت نیاز دارید را بدون در نظر گرفتن جنسیت و پسزمینهی شما در اختیارتان قرار میدهد. کاربردی و بینظیر.
استوارد دایموند ، کارآفرین برتر، نویسندهی کتاب پرفروش نیویورکتایمز، به نامGetting More: How to Be a More Persuasive Person in Work and Life، و پروفسور دانشکده بازرگانی وارتون
چه کتاب ارزشمندی است. با داستانها و مصاحبههای رنگارنگ و اطلاعات عمیق و خالص در تصدیق موضوعات؛ کتاب «مدیرعامل شدن» کتابی است که همهی رهبران کسبوکار از هر نوع آن، باید آن را بخوانند.
سوزان پکارد ، بنیانگذار HGTV، نویسنده و مجری رسانه
مطالعه کتاب “مدیرعامل شدن” برای هرکسی که اشتیاق تبدیلشدن به یکی از مهمترین مدیران اجرایی را دارد ضروری است. مفاهیم پرسش محور این کتاب ویژگیهای رهبران مؤثر و اینکه هرکسی میتواند پیشرفت کند را آشکار میکند.
جیم گودنایت ، مدیرعامل سرویس هوایی ویژه
یک مدیرعامل خوب بودن ارتباطی به پسزمینه فردی یا سرنوشت ندارد بلکه به عملکرد و سخت کار کردن برای قاطعیت در تصمیمگیری، اثرگذاری، قابلیت اطمینان و سازگاری جسورانه مربوط میشود. اینها صحنه را برای هر مدیرعاملی در حال و آینده آماده میکنند. من از هر صفحهی این کتاب لذت بردم. کتابی است که باید توسط هرکسی که عمیقاً به رهبری درست اهمیت میدهد خوانده شود.
ویکی اسکارا ، مدیر ارشد بازاریابی خطوط هوایی Delta و مدیرعامل Feeding America وOpportunity International
بوتلو و پاول دادهها و پژوهش بزرگی را به یکی از سنگرهای بحرانی کسبوکار وارد کردند: افرادی که بهعنوان مدیرعامل به صندلی مدیریت راه پیدا میکنند. فهم و بینش آنها در رهبری کسبوکار، نوید تغییری در روند شرکتها، رهبران، و همهی کسانی که به دنبال پیشرفت هستند، را میدهد.