Tag: کتاب تازه

کتاب پنجمین فرمان(The Fifth Discipline)، با عنوان “خلق سازمانهای یادگیرنده”، اثر بی بدیل پیتر سنگه، به ترجمه محمد روشن توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی با موضوع مدیریت و نوآوری است. این کتاب را می‌توان به جرات، شناخته شده‌ترین اثر این نویسنده امریکایی در خصوص خلق سازمان یادگیرنده برشمرد که نسخه اولیه آن، برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ به رشته تحریر درآمد. این کتاب به موضوع بسیار با اهمیت آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی پرداخته است. این کتاب، برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.

خلق سازمان یادگیرنده

پیچیدگی از مشخصات عصر حاضر است. همگی ما در زندگی حرفه ای و شخصی خود با مسائل غامض و پیچیده ای روبه رو می‌شویمکه از آنها گریزی نیست و باید برای حل آنها چاره ای اندیشید . بسیاری از علمای علوم اجتماعی به خیال چنین چاره هایی بوده اند و کوشش زیادی در این راه مبذول داشته اند . هر چند این تلا ش ها بی ثمر نبوده اند ولی باید گفت که هر یک آفاتی نیز با خود به همراه داشته اند.

ساده انگاری شایع ترین این آفات است . در بعد مدیریت این قضیه خود را به شکل عمل زدگی و اشتیاق در استفاده از الگوهای تکراری حل مسائل و در یک کلام ، جستجوی نسخه ای شفابخش و ابزاری همه کاره، نشان می‌دهد. تئوری های همه شمول و جامعی که مدعی حل تمامی مسائل غامض و پیچیده مدیریت هستند و خود را بی نیاز از آزمون و تدبر می‌دانند، بارزترین نماد این جریان آفت زده هستند. این کتاب سعی و تلاشی است در جهت شناسایی ریشه های تفکر ساده انگارانه مدیران و تبیین ناتوانی هایی که از این رهگذر سازمانها را گرفتار می‌سازد . کتاب حاضر راه حلی جدید و اساسی برای درمان مسائل و مشکلات سازما ن ها ارائه نمی‌کند؛ بلکه فراخوانی است به تفکر و تدبر و ترک ساده‌انگاری و پرهیز از فرضیه های همه شمولی که همواره پیروز و ظفرمند هستند.

مخاطب این کتاب تنها مدیران نیستند، بلکه تک تک ما می توانیم از اصو ل و ضوابط کلی آن در زندگی روزمره خود سود ببریم . هرچند برای کسانی که در پی تقلید و فرار از تفکر هستند مطالب چندانی در آن نمی‌توان یافت. مؤلف این کتاب پیتر سِنگه استاد مدر سه مدیریت انستیتوی تکنولوژی ماساچوست و یکی از مشاوران برجسته علم مدیریت است . وی یکی از مبدعان کارگاه های مدیریت و استفاده از برگزار کننده این روشهای نوین شبیه‌سازی در این شاخه می باشد و طی دو دهه گذشته در کارگاه ها برای چند هزار مدیر طراز اول شرکتهای مختلف جهان بوده است.

از سنین کودکی به ما آموخته اند که مسائل را باید شکست، که دنیا را باید خرد کرد، این عمل ظاهرًا باعث می‌شود که بتوان با مسائل پیچیده به سهولت بیشتری برخورد کرد، اما در واقع بهای پنهان بسیار گزافی برای آن م ی پردازیم . ما دیگر قادر به دیدن توالی اعمال خود نخواهیم بود و آن حس درونی ارتباط با یک کل جامع‌تر را از دست می‌دهیم. زمانی که تلاش می کنیم “تصویر بزرگ” را دریابیم درذهن خود اجزای خرد شده آن را کنار هم قرار می‌دهیم و سعی می کنیم که بدانها سامان بخشیم . اما هما نطور که دیوید بوهم فیزیکدان بیان می‌کند، این عمل بیهوده‌ای بیش نیست. درست نظیر این است که بخواهیم از کنار هم قراردادن تکه های یک آئینه شکسته، تصویری کامل به دست آوریم. بدین ترتیب پس از مدتی دیگر از صرافت دیدن کل یکپارچه خواهیم افتاد.

ابزارها و ایده‌هایی که در این کتاب ارائه می‌شوند، برای زدودن این باور غلط هستند که دنیا ازنیروهای مجزای غیر مرتبط ساخته شده است. زمانی که این باور غلط را کنار گذاریم، آنگاه قادر به ساخت “سازمان های فر اگیر” خواهیم بود . جایی که الگوهای تازه  فکر کردن پرورش می یابد ، محلی که خواسته ها و تمایلات گروهی محقق می‌شود و بالاخره مجموعه ای که در آن افراد پیوسته می‌آموزند که چگونه با یکدیگر یاد بگیرند.

موفقترین سازما ن ها در دهه نود آنهایی هستند که بدانها “سازمان های فراگیر” اطلاق می‌شود . توانایی یادگیری زودتر و سریع تر از رقبا، تنها رییس برنامه ریزی کمپانی رویال داچ  شل می گوید . مزیت نسبی در دهه آینده خواهد بود در آینده نزدیک تنها سازمانی می‌تواند ادعای برتری کند که قادر باشد از قابلیت ها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در “تمامی” سطوح سازمان به نحو احسن بهره‌برداری نماید.

سازمان فراگیر، قابل حصول است چرا که همگی ما در اعماق وجودمان یک یادگیرنده و یک آموزنده هستیم. تفکر نظام گرا: تکه ابری متراکم می‌شود، آسمان تیره می‌شود، بر گ ها در هوا سرگردان می‌شوند و می‌توان فهمید که طوفان خواهد شد . ما همچنین در می یابیم که بعد از طوفان، باران زمین های پایین دست را مشروب خواهد ساخت و فردا آسمان شفاف خواهد بود . تمام این وقایع در زمان آینده رخ خواهند داد اما در عین حال تمامی آنها در یک چارچوب با یکدیگر در ارتباطند. هر یک از آنها اثری بر بقیه دارد، اثری که معمولاً از انظار پنهان است. شما تنها قادر خواهید بود که سیستم بارندگی را از طریق در نظر داشتن آن به صورت یک کل درک نمایید و نه از طریق نگرش به هریک از اجزاء آن. تسلط و قابلیت های شخصی عبارت است از نظامی که در آن فرد به صورت مستمر دیدگاه های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر می نماید، انرژی و توان خود را متمرکز می‌کند، صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد و بالاخره آنکه واقعیات را منصفانه و بی غرض درمی‌یابد. با چنین تعریفی، تسلط وتوانایی های شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمان های فراگیر است.

مدل های ذهنی انگاشت های بسیار عمیق و یا حتی تصاویر و اشکالی هستند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر می گذارند. بسیاری از مواقع ما نسبت به مدلهای ذهنی خود و اثری که آنهابر عملکرد ما می‌گذارند، آگاهی کامل نداریم. ایده ای که همواره الهام بخش سازما ن ها در زمینه رهبری بوده است، عبارت است از ظرفیت ایجادیک تصویر و آرمان مشترک از آینده ای که به دنبال آن هستیم . به سختی می توان سازمانی را نام برد که به درجه ای از موفقیت رسیده باشد، بدون آنکه دارای اهداف، ارز ش ها و آرما ن هایی باشد که عمیقاً در سطح مؤسسه پذیرفته شده باشند.

فرمان یادگیری تیمی با گفتگو (دیالوگ) آغاز می‌شود . توانایی اعضای تیم که پیش فرض ها را کناربگذارند و وارد مرحله تکلم مشترک شوند . نکته قابل توجه این است که تجربه گفتگو یا “دیالوگ ” در بسیاری از جوامع بدوی رایج بوده است؛ اما تقریباً در جوامع مدرن و امروزی محو شده است . امروزه تلاش می‌شود که اصول گفتگو مجددا کشف شده و در عمل به کار گرفته شود . (دقت شود که مراد از گفتگو بحث و مجادله‌ای نیست که در آن هدف طرفین متقاعد کردن دیگری و به کرسی نشاندن نظر خود است .) گفتگو همچنین باعث خواهد شد که الگوهای تعامل در تیم‌هایی که یادگیری را باورندارند، شناسایی شود.

آیا سازمان شما از نظر یادگیری ناتوان است؟

در اکثر مؤسساتی که از بین می‌روند از مد ت ها قبل نشانه های بارزی دال بر وجود مشکل به چشم می‌خورد. حتی در مواردی که افراد خاصی متوجه این نشانه های بیماری می‌شوند معمولاً آنها را نادیده گرفته و به آنها اعتنای جدی نمی‌شود. علت آن این است که سازمان ها به صورت یک کل، قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آنها نبوده و در خلق گزینه ها و راه حل‌ها عاجزند. اینکه سازمان ها دچار فقر و ضعف در یادگیری هستند امری تصادفی نیست . روشی که سازمان ها طراحی شده و مدیریت می‌شوند، طریقی که مشاغل افراد تعریف شده است و مهم تر از همه راهی که به همگی ما آموخته شده است که چگونه فکر کنیم و چگونه ارتباط برقرار کنیم (نه تنها درداخل مؤسسه بلکه در سطوح وسیع تر) همه و همه به وجود آورنده ناتوانی های اساسی در زمینه یادگیری هستند. بسیار رقت بار است که کودکی دچار ناتوانی در یادگیری باشد . بالاخص زمانی که والدین بدان پی نبرند و درصدد رفع و یا تخفیف آن نباشند . در مورد سازما ن ها نیز مطلب تفاوت چندانی ندارد. اولین قدم در درمان این درد، تشخیص ناتوانی‌های هفت گانه در امر فراگیری است.

من یعنی شغلم

به ما آموخته شده است که نسبت به کار خود وفادار و متعهد باشیم . آنچنان که برخی مواقع کارما مبین شخصیتمان می‌گردد. در اوایل دهه هشتاد میلادی یک کارخانه عظیم فولادسازی در ایالات متحده شروع به تعطیل واحدهای خود نمود و پیشنهاد کرد که فلزکارانِ خود را برای سایر مشاغل آموزش دهد.

این آموزش هیچگاه رخ نداد و افرادی که کار خود را از دست داده بودند یا به دنبال حقوق دوران بیکاری رفتند و یا دست به مشاغل عجیبی زدند . علت این امر را روانشناسان در پدیده ایمن “چگونه ممکن است که من کار دیگری انجام دهم”، به نام بحران شخصیت جستجو می‌کنند.

دشمن پیرامون ماست

بیماری “دشمن دور و بر ماست”، در حقیقت محصول درد قبلی یعنی “من یعنی شغلم”، است وتأکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامع نگر به مسائل . زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم، قادر نیستم که اثرات عملکرد خود را در محدو د ه خارج از مرزهای شغل خود ببینیم . زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می‌شود که برایمان آزاردهنده است، آنها را ناشی از عملکرد سایر افراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم . دقیقاً نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می‌شود.

توهم پذیرش مسئولیت

مدیران اغلب دم از نیاز به مسئولیت پذیری در مواجهه با مشکلات می زنند. معنی و مفهوم این قضیه این است که زمانی که با مسائل مشکل مواجه می‌شویمباید خود در جهت حل آن تلاش کرده و منتظر نباشیم که دیگران کاری انجام دهند و در نهایت پیش از آنکه مسائل تبدیل به بحران شوند آنها را از میان برداریم. این نوع برخورد فعال و آینده نگر با مسائل به عنوان پادزهر برخورد انفعالی با مشکلات، یعنی برخوردی که در آن پس از اینکه اوضاع از کنترل خارج شد اولین قدم برداشته می‌شود، مطرح است. اما آیا واقعاً اقدامی جسورانه در قبال یک دشمن خارجی به معنای برخورد فعال و آینده نگر است؟

تمرکز برروی وقایع

تمرکز برروی وقایع در حقیقت بخشی از فرآیند تغییر و تحول است . نکته بسیار حائز اهمیت این است که امروزه اصل ی ترین تهدیدها که متوجه بقای سازمان ها و جوامع ما هستند، نتیجه فرآیندهای آرام و قدیمی هستند و نه وقایع ناگهانی. در سازمانی که افکار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است نمی‌توان صحبت از فراگیری فزاینده به عمل آورد.

پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب

پیچیده ترین مسئله ای که فراروی سازما ن ها از نقطه نظر یادگیری قرار دارد، در این نکته نهفته است که “بهترین نقط ه یادگیری تجربه است ”. اما ما هرگز مستقیماً نتایج بسیاری از مهم ترین تصمیماتمان ر ا نمی آزماییم. اساسی ترین تصمیماتی که در سازما ن ها اتخاذ می‌شوند و دارای اثرات فراگیری هستند و نتایج آنها پس از گذشت چندین سال مشخص می‌شوند.

افسانه ای به نام تیم مدیریت

گروهی متشکل از مدیران با تجربه و دانا که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند. آنهادر کنار یکدیگر بنا دارند که موارد پیچیده ای را که به واحد های عملیاتی مختلف مربوط است، مرتب و حل نمایند . واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم های مدیریتی بتوانند بر ناتوانایی‌های یادگیری سازمان فایق آیند. معمولاً دقت این تیمها، عمدتاً صرف جنگیدن برسر هیچ می‌شود و همگی با احتراز کامل از اینکه تصمیمی اتخاد نمایند که به وجهه شخصی شان صدمه ای وارد نماید، تظاهر می‌کنند.

ناتواناییها و فرامین

مدت های بسیار طولانی است که این ناتوانایی‌های یادگیری در کنار ما هستند. دنیایی که امروزه ما درآن زندگی می‌کنیم دنیایی پرمخاطره است و ناتوانای ی های بسیاری در فراگیری و نتایج آن دامن‌گیر ماست. پنج فرمان سازمان‌های فراگیر، می‌تواند پادزهر این ناتوایی ها باشد. اما قبل از هر چیزباید بتوانیم این ناتوانی ها را با وضوح بیشتر مشاهده کنیم چرا که بسیاری مواقع آنها در درون غبار وقایع روزمره محو می‌شوند.

ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می‌گذارد

افراد مختلف در ساختارهای یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می‌دهند . زمانی که مشکل به وجود می آید و یا عملکرد و نتایج به گونه‌ای نیستند که انتظار می‌رود، همواره می توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود. اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی و یا اشتباهات افراد. ساختار سیستمهایی که انسان در آنها دخیل است بسیار ظریف و ماهرانه است.

ما علاقه مند هستیم که از ساختار به عنوان منابع بیرونی برسر راه افراد نام ببریم. در سیستمهایی که انسان با آن سروکار دارد، ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاست‌های عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف قوانین و هنجارها نام می‌بریم، حاصل همین ساختار هستند.

سازوکار اهرمی معمولا نتیجه طرز تفکری جدید است

در سیستم هایی که انسان ها در آن دخیل هستند، افراد عموماً دارای اهرمی هستند که در عمل آن رابه کار نمی‌برند، به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می‌شوند و از چگونگی تأثیر آن بر دیگران غافلند. جوایز و ترفیعات از آنِ افرادی است که نتایج ملموس به دست می‌آورند اما زمانی که چیزی خراب می‌شود، اعتقاد همه برآن است که کسی مقصر است.

ساختمان سیستم به وجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می‌گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می‌دهند.  نگرش سیستماتیک به ما می‌گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی، لازم است که به مسائلی فراتر ازاشتباهات فردی و یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیت ها بالاتر برویم. باید به عمق ساختاری پی‌ببریم که اعمال افراد و شر ایط را به گونه ای شکل می‌دهد که رویکردی اتفاق می‌افتد.

ناتوانی در یادگیری و طرز تلقی و نگرشها

از آنجا که “هرکسی خود را در شغلش معنا می‌کند ” افراد قادر به درک اثر اعمال خود برروی موقعیت دیگران نیستند. زمانی که مشکلات بروز می‌کنند، هرکدام از کارکنان به سرعت اقدام به نکوهش دیگران می‌کنند. کارمندی که در موقعیت دیگری قرار دارد و یا حتی مشتری نهایی تبدیل به “دشمن ”می‌شود . به عنوان برخوردی فعال و آینده نگر با مسئله افراد اقدام به افزایش سفارشات می‌کنند که این خود شرایط را بحرانی تر می‌کند.

از آنجا که سفارشات مازاد افراد، به تدریج به وجود می‌آیند، هیچکس متوجه خطر نمی‌شود تا زمانی که دیگر فرصتی برای عکس العمل مناسب باقی نمانده است. هیچکس از تجارب خود چیزی فرا نمی‌گیرد. زیرا مهم ترین نتایج عملکرد هر کس، جایی دیگر در سیستم بروز می‌کند و در نهایت زمانی به خودمان بازمی‌گردد که ما مشغول سرزنش دیگران برای به وجود آوردن شرایط موجود هستیم.

گروه هایی که در موقعیت های مختلف قرار دارند (معمولاً دو یا سه نفر در هر موقعیتی قرار می گیرند) آنچنان سرگرم شماتت دیگران برای بروز مسائل هستند که هر روزنه ای را برای استفاده از تجارب دیگران برخود می بندند . اهمیت بسیار بالای تفاسیر ساختاری تنها ناشی از آن است که بر علل اساسی رفتارها در سطحی دخالت می نمایند که می توان الگوهای رفتاری را تغییر داد . ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغییردر ساختار می‌تواند باعث بروز الگوهای رفتاری متفاوتی شود. بدین معنی تفاسیر ساختاری ذاتاً مولد وسازنده هستند . علاوه بر این از آنجا که ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است، مشتمل برسیاست های عملیاتی تصمیم گیران نیز می باشد، تجدید نظر در نحوه تصمیم گیری باعث تغییر ساختار سیستم نیز خواهد شد.

برای کارکنان عمیق ترین درک نسبت به سیستم زمانی حاصل می‌شود که متوجه می‌شوند که مسائل ایشان و آمالشان برای بهبود وضعیت، با طرز فکر و نگرش ایشان به مسئله عجین است. در مؤسسه ایکه نگرش حاکم مواجهه با وقایع و اتفاقات روزمره است، نمی‌توان صحبت از فراگیری مولد نمود. چنین مقوله ای نیازمند چارچوبی ساخت یافته و نگرش سیستماتیک است که در آن افراد قادر به کشف علل ساختاری رفتارها باشند. تمایل شدید به ساختن آینده مطلوب لازم است اما کافی نیست.

قوانین پنجمین فرمان

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشکلاتی می‌شویم که ناشی از توجه صرف به علل و عوامل مشکل‌زا در گذشته بوده است . مثلاً یک بنگاه اقتصادی که فروش موفقی در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با کاهش فروش مواجه می‌شود، چرا؟ زیرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفیف ویژه بوده است و با قطع آن ، فروش نیز به سرعت سقوط کرده است . باید گفت که را ه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می‌شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند.

عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واکنشی سخت تر و بدتر از طرف سیستم را سبب می‌شود. درکتاب قلعه حیوانات اثر جور ج اورول اسب بارکشی معرفی می‌گردد که همواره پاسخی برای تمامی در نظر اول این شعار سبب تحریک و « من سخت تر کار خواهم کرد » سؤالات دارد . او می گفت سخت کوشی سایرین می‌شد. ولی پس از چندی آثار مخرب و نتایجی معکوس به بار آورد .  انجام کار بیشتر سبب افزایش ارجاع کار به او می گردید و این چرخه پیوسته ادامه داشت. در تفکر سیستمی این پدیده  “پس خور جبرانی ”  نامیده می‌شود. این مفهوم در واقع بیانگر پاسخ خلاف انتظاری است که سیستم به یک عمل به ظاهر صحیح و مناسب می‌دهد.

رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زودگذر به دنبال خود نتایج بدی به بار می آورند . همواره باید درنظر داشت که اعمال و رفتارهای مقطعی و کوتاه مدت ممکن است در ابتدا آثار خوبی به بار آورند،ولی اگر آنها را مقدمه و بنیانی برای آینده بدانیم، مسلماً نتایج وخیمی را به دنبال خواهند داشت . ممکناست خانه های جدیدی ساخت، کودک گرسنه ای را سیر کرد، کارمند آزموده ای را آموزش داد و ازنتایج کوتاه مدت این اقدامات نیز راضی و خشنود بود . اما پس خور جبرانی آثار خود را با تأخیر زمانی بروز می‌دهد و معمولاً بین منافع کوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحی و بی بنیان تفاوتزمانی قابل ملاحظه ای وجود دارد.معمولا راه حلهای ساده انگارانه راه به جایی نمیبرند افسانه قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب منزل عنوان کر د . این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آن قدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تا کنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.

درمان می‌تواند از خود مرض بدتر باشد

بعضی اوقات درمان بیماری نه تنها می‌تواند بی اثر باشد بلکه ممکن است منجر به وضعی وخی م ت ر واعتیاد برای بیمار شود . راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می‌گردند، نه تنها شفابخشنیستند بلکه نیاز به ارا ئه راه حل های بیشتری را ایجاد می‌کنند. سعی و اجبار در رشد سریع تر نتیجه اش معکوس است و رشدی کندتر به بار می‌آورد. برای اکثریت مردم امریکا و به خصوص آنانی که با فعالیت های اقتصادی سروکار دارند بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است . اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمان های پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست.

نشانه های بیماری سیستم های و اسباب و علل این بیمار ی ها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک به هم نیستند. در زیر سطح تمامی مسائل ذکر شده دو مشخصه بسیار مهم سیستم های پیچیده انسانی قرار دارد علائم و علل این دو مشخصه در زمان و مکان با یکدیگر قرین و نزدیک نیستند . تغییرات کوچ که نتایج بزرگی به بار می آورند ولی باید دانست محدوده عمل این تغییرات لزوماً بدیهی نیستند. بسیاری معتقدند که تفکر سیستمی “علم یأس آور جدید ” است، زیرا به ما می‌آموزد که بدیهی‌ترین راه حل‌ها در بهترین شرایط فقط در کوتاه مدت بهبودی را به وجود می‌آورد ولی در بلندمدت اوضاع را بدتر می‌کند. اما این فقط یک طرف قضیه است. تفکر سیستمی این واقعیت را نیز نشان می‌دهد که یک اقدام کوچک اگر به خوبی و با قدرت کافی در محل مناسب صورت گیرد، می‌تواند پیشرفتی قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سیستم خلق کند.

شما می‌توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان

بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنیم ابدًا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد، بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که به جای دیدن فرآیند رویدادها تنها تصویر عجولانه و غیرواقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم. دیدن فرآیند و نگرش جدید به آنها می‌تواند نقاط تاریک ومبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دوراهی برحذر دارد.

تقسیم یک فیل بزرگ به دو قسمت، دو فیل کوچک به وجود نمی‌آورد

سیستم های زنده، یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید در کل مجموعه بررسی کرد . سازمان ها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند . برای درک و فهم بسیاری از چالش ها و درگیری ها در آن، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیر نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد.

هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد

ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می‌شناسیمو همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود مینهیم. رقبا، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء این مقصری هستند .تفکر سیستمیک، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد، وجودندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزیی از آن می‌باشد.

جهان را به گونه‌ای جدید ببینیم

تفکر سیستمیک راه و روشی برای کل نگری است . چارچوبی است که تأکید آن بر دریافت روابط داخلی پدیده‌هاست و نه شناسایی تک‌تک آنها، ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا. این تفکر سیستمیک را فرمان پنجم نامیده ام. زیرا معتقدم که آن سنگ زیربنای تمامی پنج فرمانفراگیری در این کتاب است . این تفکر است که ما را تشویق به تغییر در ذهنیت خود می‌کند به گونه ایکه پدیده ها را در کل ببینیم، انسان را به جای آنکه تنها و منفعل مشاهده کنیم به عنوان بازیگری فعال در جهت به وجود آوردن آینده خود بدانیم . بدون این تفکر هیچ انگیزه و ابزاری برای به کارگیری همزمان پنج فرمان ذکر شده وجود نخواهد داشت . این تفکر زیربنای چگونگی نگرش سازما ن های فراگیر به جهان پیرامون خود است. جوهر اصلی نظام تفکر سیستماتیک تغییر در نگرش است:

• مشاهده و درک روابط درونی پدیده های به جای روابط خطی علت و معلول
• شناخت فرآیند تغییر در سیستم به جای اقدام فوری و عاجل

آغاز تغییر در نگرش و بروز تفکر سیستماتیک تمرین و ممارست در شناخت مفهوم “پس خور ” درسیستم هاست. پدیده ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم راتفسیر می‌کند.

حلقه های علیت را باید دریافت

واقعیت ها از حلق ه های علت و معلول تشکیل یافته اند. در صورتی که ما روابط بین آنها را به صورت خطی می بینیم. این اولین محدودیت ما در مقابل تفکر سیستماتیک است.

چگونه دیاگرام یک سیستم را بخوانیم

کلید بازگشایی سیستم و درک روابط آن، پی بردن به حلقه های تأثیر علت و معلول، به جای خطوط مستقیم است . این نگرش قدم اول در رهایی از تفکر خطی است . هر حلقه واقعیتی را بیان می‌کند که با تعقیب آن می توان الگویی را شناخت که مرتباً تکرار می‌شود و شرایط را بهتر یا بدتر می‌کند.

تقویت و تعدیل سیستم ها توسط پس خور و تأخیر، سنگ بنای ساختار تفکر سیستماتیک

فرآیند پس خور به دو نوع کاملاً مجزا تقسیم میگردد. تقویت و تعدیل . فرآیند پس خور از نوع تقویت،موتور افزایش نرخ در هر دو جهت رشد و یا کوچک و کم شدن است .تعدیل یا ایجاد ثبات، فرآیند پس خوری است که به دنبال به دست آوردن و تثبیت هدفی مشخص است. به عبارت دیگر این فرآیند رفتاری هدفدار از خود نشان می‌دهد.

درک چگونگی رشد و گسترش یک تغییر کوچک

حضور دائمی ما در میان حلقه پ س خور تقویتی ممکن است ما را از دریافت چگونگی رشد عوامل و رشته تسلسل وقایع باز دارد . این اثر ممکن است در هر دو جهت بهبود و یا تباهی سیستم باشد . برای درک چنین پویایی اغلب لازم است که به کل سیستم نگاه کنیم و آن را مورد مداقه قرار دهیم.

شناسایی منشأ پایداری و مقاومت

یک سیستم متعاد ل کننده، سیستمی است که به دنبال پایداری و ثبات است . اگر هدف این سیستم موافق با نظر شما باشد، قطعاً عملکرد سیستم سبب خوشحالی شما خواهد شد . در غیر این صورت شمابا این واقعیت مواجه خواهید شد که هرگو نه تلاش و کوشش برای تغییر شرایط و اوضاع با ناکامی روبه رو می‌گردد و بهترین راه همانا تغییر هدف از طرف شماست . طبیعت اصولاً میل به توازن و تعادل دارد و این اعمال انسان هاست که برخی اوقات این تعادل را به هم میزند.چگونه نمودار دایرههای متعادل کننده را باید خواندنمودار زیر یک فرآیند بازخور متعادل کننده را نشان می‌دهد. برای دنبال کردن فرآیند، عموماً مناسب تر است که از شکاف و فاصله مابین میزان مطلوب و موجود آغاز به حرکت کنیم.

کلیشه های طبیعت

یکی از مهم ترین و ثمربخش ترین نکات و نظرگا ه هایی که تفکر جوان سیستماتیک به دست می‌دهد آناست که الگوهای ساختاری به طور مرتب و مکرر بروز می‌کنند. این الگوهای پایدار در سیستم و یا ساختارهای اساسی، کلید درک و فهم رفتارهای شخصی در زندگی روزمره افراد و همچنین رفتارهای سازمانی هستند. یک سازمان فقط در صورتی فراگیر خواهد بود که مدیران آن شروع به تفکر در جهت شناسایی الگوهای سیستمی نمایند و این شیوه را به عنوان ابزاری کارآمد در رفتار و تصمیمات روزانه خود به کارگیرند و از این طریق توان پرده برداری از رازهای پنهان مسائل و مشکلات را در خود ایجاد نمایند. غرض اصلی از آموختن الگوهای سیستمی، آرایش مجدد ادراک است . به طوری که بتوان هرچه بیشتر و دقیق تر ساختارها و اهرم های ایجاد مشکلات و مسائل را درک کر د . یک الگوسیستمی همواره مواضعی را که این اهرم ها در آن مؤثر یا غیر مؤثر عمل می‌کنند، نمایش میدهد. تمامی الگوهای سیستمی به وسیله سنگ بناهای تفکر سیستماتیک ساخته شده اند . در اینجا به دوالگویی که بیشترین حضور را در مسائل دارند و پایه تجزیه و تحلیل مسائل پیچیده محسوب می‌گردند،اشاره می‌شود.

الگوی شماره ١: محدودیتهای رشد

تعریف: فرآیندی تقویتی (تشدید کننده ) برای حصول به نتیجه ای دلخواه برقرار می‌گردد. این فرآیند موجب مسیری مارپیچ به سمت موفقیت می‌گردد، لیکن موجب پیدایش غیر عمودی اثراتی ثانوی (آن گونه که در فرآیند تعادلی مشاهده می‌شود) می‌گردد که در غایت موجب افت موفقیت می‌شود.

قانون مدیریت

نتیجه ملموس این الگو برای مدیران آن است که به خاطر داشته باشند : “رشد با زور و اجبار حاصل نمی‌شود بلکه باید عوامل محدوده کننده آن را از میان برداشت.”محدودیتهای رشد را کجا میتوان یافت؟ محدودیت های رشد را نزد پدیده هایی که رشدی سریع دارند، می توان جستجو کرد.

 زیرا برخوردی واضح با عوامل ایجاد رشد دارند . برای مثال سازمانی که ابتدا رشدی قابل توجه دارد ولی ناگاه با رکودمواجه می‌شود. بسیاری از تصمیمات انفجاری و قاطع و با نیت قبلی برای پیشرفت و بهبود با عوامل محدود کننده رشد درگیر می‌شوند. یک کشاورز می‌تواند در اثر استفاده از انواع کود، رشد زیادی رادر محصولات خود سبب گردد . این رشد سریع ممکن است به میزانی بیشتر از آب موجود در منطقه نیاز داشته باشد که خود عاملی محدودکننده است.

الگوی شماره ٢: انتقال مسئولیت و فشارها

تعریف: مسائلی که مورد غفلت قرار گرفته اند و یا به هر صورتی به آنان توجه نشده است عوارضی رابه به بار می آورند که قابل صر ف نظر کردن نمی باشد، اما توجه به این گونه مسائل برای مردم دشواراست. زیرا ظاهرًا بغرنج هستند و یا هزینه و وقت زیادی را صرف می‌نمایند . بنابراین افراد راه حل دیگری را انتخاب می‌کنند و آن انتقال مسئولیت و فشار مسئله به مسائل دیگر است که ظاهرًا عملی وکاراست. متأسفانه راه حل‌های ساده‌تر فقط عوارض را از بین می‌برند و به طور ریشه‌ای با مسئله برخورد نمی‌نمایند. در نتیجه مسائل پوشیده و همچنان به قوت خود باقی هستند و به رشد خود ادامه می دهند و به دلیل دفع ظاهری عوارض توجهی کمتر به آنها نیز می‌گردد. حاصل چنین وضعیتی عدمآمادگی سیستم در حل به موقع مسئله و محو تدریجی توان آن برای برخورد با مشکل است.

قانون مدیریت

مراقب راه حل های مقطعی و نه ریشه ای باشید . اگر چه راه حل های مقطعی به دلیل منافع زود هنگام خود، مقبول هستند، ولی در دراز مدت مشکلات مجددًا با توان بیشتری سربرمی‌آورند و فشار برای یافتن راه حل به شدت افزایش می‌یابد. در صورتی که توان سیستم برای پاسخگویی و مقابله بامشکلات به تدریج کاهش یافته است و یا به کلی از میان رفته است.

انتقال فشار را در کجا میتوان یافت؟

انتقال فشار و مسئولیت را در زندگانی روزمر ه هر فرد، همچنین در سازمان ها می توان یافت . این ساختار زمانی که عوارض واضح و مشهود مسائل به وسیله اعمال مقطعی حداقل برای مدتی رفع می‌شوند، حضور دارد.

مسئله افزایش تنش در اثر قبول مسئولیت بیش از ظرفیت و توان را در نظر بگیرید . ما سعی میکنیم با تردستی به لطایف الحیل کار را به انجام برسانیم و حاصل آن فعالیت های بی پایان است. باید پذیرفت که اگر حجم کار و مسئولیت بیش از توان ما بود اموری که غالباً برای تمامی ما رخ می‌دهد، تنها راه حل اساسی، محدود کردن میزان پذیرش مسئولیت است . این راه حل شاید در وهله  اول نامقبول به نظر رسد . زیرا امکانی را که در اثر کار زیاد برای پیشرفت حاصل آمده است، از میان  می برد یا از قدر و منزلت انسان می کاهد. در واقع باید انتخابی کرد و براساس اولوی ت ها تصمیمی گرفت. بسیاری از مردم قبول کار بیشتر را انتخاب می‌کنند و به ناچار برای زودودن تنش حاصله به عواملی چون الکل، مواد مخدر و یا اهر م های سالم تری نظیر ورزش یا رو ش های تمرکز ذهن پناه می برند. البته چنین را هحل هایی کاملاً موقتی و مقطعی است. تنش بار دیگر باز می‌گردد.

پایان دادن به جنگ، بین کار و خانواده

چگونه ممکن است تسلط شخصی و فراگیری هم در کار و هم در محیط خانه نشو و نما کند؟ در سال١ مجله فورچون در تحقیقی تحت عنوان “چرا مدیران طراز اول والدین مردودی هستند ” نتیجه گیری نمود که فرزندان مدیران موفق دارای مشکلات احساسی و سلامتی بیشتری نسبت به فرزندانوالدینی هستند که از موفقیت کمتر حرف ه ای برخوردارند . به عنوان مثال مطالعه ای که در شهر آنآربور در ایالت میشگان انجام شده بود ، نشان داد که سی و شش درصد فرزندان مدیران موفق هرساله تحت درمان روانپزشک و مراقبت های لازم برای ترک اعتیاد قرار دارند . حال آنکه این رقم درخانواده هایی که والدین آنها جزو مدیران نمی باشند در همان شهر و در همان شرکت های نمونه، حدودپانزده درصد بوده است . نویسنده متذکر می‌شود که ساعات کار طولانی مدیران و خصوصیات فردیایشان (کمال جویی، تحمل و صبر کم و کارآیی با لا ) مسائل اصلی به وجود آورنده مشکلات مزبورهستند. وی توصیه می‌کند که مدیران باید یاد بگیرند که چگونه “عزت نفس ” را در فرزندان خودتقویت کنند . سازمان های سن تی به صورتی غیرقابل انکار تضاد مابین کار و خانواده را تقویت می‌کنند .برخی مواقع این عمل به صورتی کاملاً آگاهانه صورت می پذیرد. به عنوان مثال بارها شاهد این تهدید .« اگر می خواهی از این به بعد پیشرفت کنی باید از خیلی چیزها بگذری » ساده در محیط کار بود هایم که اعتقاد براین است که فرامین سازمان فراگیر قادر هستند به حرمتی که مقو له ایجاد تعادل بین خانواده و کار را در برگرفته است و آن را از دستور کار سازما ن ها بیرون نگاه داشته است، پایان بخشند . سازمان فراگیر قادر به ایجاد تسلط شخصی در افراد نخواهد بود مگر اینکه مو فق شود این تسلط رادر تمامی جنبه های زندگی فرد به وجود آور د . نمی‌توان در افراد نگرشی گروهی به وجود آورد مگرآنکه از نگر ش های شخصی ایشان بهر ه گرفت و نگرش های شخصی همواره دارای جنبه های مختلفی هستند. آنها همواره مشتمل بر تمایلات متفاوتی از قبیل خواسته های شخصی، حرفه ای، سازمانی وخانوادگی هستند و دست آخر اینکه این مرز خیالی مابین کار و خانواده مانعی بر سر راه نگرش و تفکرسیستماتیک است . به طور طبیعی بین زندگی حرفه ی فرد و سایر جنبه های زندگی او ارتباطی عمیق برقرار است . ما فقط یک زندگی را می گذرانیم. اما برای مدت زمانی طولانی سازمان هایی که ما درآنها کار می کنیم، به گونه ای رفتار کرد ه اند که این واقعیت ساده را انکار نموده اند و چنین تصور شدهاست که ما دارای دو زندگی مجزا از یکدیگریم.

نقش فرد

باید از خود پرسید که اگر عملی باشد آیا واقعاً به دنبال آن هستیم که تعادلی بین کار و خانواده خود ایجاد کنیم . در این مورد چقدر جدی هستیم؟ این سؤال به هیچ وجه کم اهمیت نیست اگر دستیابی بهچنین تعادلی امری ساده بود، بسیاری از افراد بدان دست یافته بودند . بسیاری از این مسئله شکایت می‌کنند اما به صورتی واقعی به دنبال دس تیابی به تعادل مطرح شده نیستند.

نقش سازمان

تضاد بین کار و خانواده ممکن است یکی از اصلی ترین موانع در راه گسترش کارآیی و توان فراگیریسازمان ها باشد . گسترش چنین تضادی به مراتب بیش از حدی که تصور می‌شود ممکن است، باعثپریشانی و ناتوانی اعضای سازمان شود و علاوه براین چنین سازمان هایی قادر به دست یابی به توانبالقوه حاصل از برخورد نیروها در سازمان فراگیر، افراد فراگیر و خانواده های فراگیر نخواهند بود. تضاد بین کار و خانواده، تنها جنگ بر سر زمان نیست بلکه مسائل ارزشی نیز در میان است . تمامیعاداتی که یک مدیر در یک سازمان اقتدارگرایانه تحصیل می‌کند همان هایی است که از وی یک پدر یا مادر ناموفق می‌سازد.

دنیای کوچک دانش فنی سازمانهای فراگیر

افراد بشر از طریق تجربه مستقیم، بالاترین میزان فراگیری ر ا دارند . راه رفتن، دوچرخ ه سواری،راندن اتومبیل و نواختن پیانو همگی کارهایی هستند که ما آنها را از طریق سعی و خطا می آموزیم. ابتدا اقدامی انجام می‌دهیم، سپس نتایج اقدام خود را بررسی می‌کنیم و در صورت لزوم آن را تصحیح می‌کنیم. اما “یادگیری از طریق انجام ” تنها زمانی عملی است که نتایج اقدامات ما سریع و صریح باشند . زمانی که درون یک سیستم پیچیده دست به اقدامی میزنیم، نتایج حاصله، واجد هیچ یک از شرایط بالانیستند. معمولاً این نتایج در فاصله‌ای بعید از نظر زمانی و مکانی حاصل خواهند شد . این موارد منجر به بروز یادگیری از تجربه خواهد شد.

آزمایشگاهها و فراگیری سازمانی

امروز ما در آغاز راهی هستیم که در آن از آزمایشگاه ها جهت شتاب بخشیدن به فراگیری سازمانی بهره گرفته می‌شود. آنچه در اینجا می آید برخی از سرفصل های اساسی ای است که امروزه موردمطالعه قرار می‌گیرند.

یکپارچه سازی آزمایشگاهها و دنیای واقعی

قدرت منحصر به فرد آزمایشگاه ها در آشکار ساختن مفروضات پنهان است. به کمک آزمایشگاه ها می‌توان به عدم یکپارچگی و جامعیت این فرضیه ها پی برد و فرضیه های سیستماتیک جدیدی برای بهبود سیستم واقعی توسعه داد.

سرعت دادن و کند کردن زمان

در آزمایشگاه ها میتوان سرعت اقدامات را کند و یا تند کر د . پدیده‌ای را که دامنه آن چندین سال است، می‌توان به گونه‌ای فشرده کرد که نتایج دراز مدت آن را فورًا دریافت و راجع به آن تصمیم گیری نمود.

فشرده ساختن فضا

در آزمایشگاه ها مدیران می‌توانند راجع به نتایج اعمالی که در نقاطی با فواصل دور از سیستم به وقوع می پیوندند در همان جایی که عمل را انجام داده‌اند آگاه شوند.

جدا ساختن متغیرها

دانشمندان در آزمایشگا ه ها می‌توانند متغیرهای خارجی زائد را حذف کرده و پیچیدگی‌های فرآیندهای واقعی را به دقت ساده‌تر کنند. در دنیای واقعی مدیریت چنین کنترلی وجود ندارد. اماآزمایشگاه‌ها محیط های تحت کنترلی هستند که در آن محققین می‌توانند بپرسند که اگر چنین کنند چه خواهد شد.

نگرش تجربی

آزمایشگاه ها گروه های مدیریتی را قادر می سازد که استراتژی‌ها ، سیاست ها و قابلیت های فراگیری جدیدی را بیازمایند . اقداماتی که در دنیای واقعی نمی‌توان آنها را تغییر داده و یا از انجام آنها صرف نظرنمود را می توان در آزمایشگا هها به دفعات بیشماری تکرار کرد.

توقف برای واکنش

تجارب آزمایشگاهی نشان داده است که اکثریت مدیران تا چه اندازه در نشان دادن عکس العمل‌های مناسب ناتوانند. علی رغم امکان دسترسی کامل به اطلاعات و شرایط آزمایشگاهی کنترل شده، درمحیط های شبیه سازی کامپیوتری، مدیران از یک استراتژی به استراتژی دیگر می‌جهند بدون اینکه مفروضات خود را به وضوح تعریف کرده و یا حتی بررسی نمایند که چرا استر اتژی قبل نتایج ناامید کننده ای بار آورد.

استراتژی متکی بر دانش نظری

تجاربی که در بسیاری از شرکت های صورت می پذیرد به سختی متکی به تجارب استاندارد آن حرفه و صنعت است . برعکس نگرش سیستماتیک و بهره گیری از آزمایشگا هها مبانی بالقوه جدیدی را برای اعمال سیاست ها و استراتژیها پیشنهاد مینمایند. آنها منجر به تئوری هایی از دنیا سیستم پیچیده حرفه ای می‌شوند که مفهوم سیاست و استراتژی های جایگزین را به خوبی روشن می سازند.

حافظه رسمی و نهادی

فراگیری برپایه های دانش و آگاهی قبلی و تجربه استوار است . در حقیقت پا یه اصلی یاد گیری حافظه است. حافظه سازمانی باید به جای اتکا بر افراد بر سر مکانیزم های نهادی متکی باشد . در غیر اینصورت شما همواره با این خطر مواجه هستید که با رفتن افراد از یک شغل به شغل دیگر، تجاربی را که با دشواری و مشقت بسیار به دست آمده است، از دست بدهید.به اعتقاد من در بلند مدت آزمایشگا ه ها تأثیر عمیقی بر افراد و سازما نها خواهند داشت . کامپیوترهنوز به صورت یک محصول در زندگی روزمره همه افراد در نیامده است . اما در نسل بعد از ما ، این اتفاق رخ خواهد داد.در سازمان های فراگیر آینده، آزمایشگا ه ها همان قدر متداول خوا هند بود، که جلسات اداری درسازمان های امروزه متداول است . با این تفاوت که در جلساتی که امروزه برگزار می‌شود، تلاش اصلی این است که واقعیت های موجود را به گونه ای پذیرا باشیم، حال آنکه در آزمایشگاهها تمرکز بر خلق واقعیت های جایگزین در آینده خواهد بود.

وظایف جدید رهبر

سازمان فراگیر نیازمند نگرشی جدید در امر رهبری است. یکی از همکاران من که در رشته مشاوره سازمانی فعالیت می‌کند، داستانی راجع به همکاری اش با گروهی تعریف می‌کند که درصدد ساخت محصولی جدید بوده اند. اعضای این گروه عمیقاً به توسعه این محصول اعتقاد داشتند و در زمانی که دورنمای » نهایت آن را در یک سوم زمان معمول روانه بازار ساختند . این مشاور بیان می‌کند این محصول جدید و چگونگی ساخت آن شروع به تبلور یافت اعضای گروه به طرز خارق العاده ای مشغول به کار شدند. انرژی و اشتیاق ایشان کاملاً ملموس بود. تک تک افراد نسبت به نحوه عملکرد گروه به عنوان یک کل احساس مسئولیتی عمیق داشتند، و تنها در فکر انجام وظیفه خود نبودند.

آمادگی پذیرش افکار و ایده های جدید، باعث حل مسائل و مشکلات فنی گشته بود که سد راه گروه بودند. اما مشکل دیگری بروز کرد. روش غالب رهبری گروه ، روش سنتی بود. جهت گیری مشخص و استفاده از محرک های مثبت برای ترغیب افراد به فعالیت جهت تحصیل اهداف شرکت. رهبر گروه درک کرده بود که قابلیت ها و رو ش هایی که در گذشته از وی یک رهبر موفق و مؤثر ساخته بود،ممکن است اکنون نتایجی معکوس به بار آورد. افرادی که فی نفسه خود واجد آرمان مشترک و تعهد هستند، قطعاً پذیرای مساعی فرد دیگری که می‌خواهد آنها رانسبت به کارشان علاقه مند سازد نخواهند بود. رهبر گروه واقعاً نمی دانست که چه باید انجام دهد، در حالی که با گروهی مواجه بود که ضمن برخورداری از نگرش واضح و روشن نسبت به آینده،خود نیز جهت حرکتشان را تعیین کرده و به کمک یکدیگر یاد می گیرند که چگونه باید فراگیرند.

رهبر در نقش طراح

فرض کنید که سازمان شما یک کشتی اقیانوس پیماست و شما رهبر آن هستید نقش شما چیست؟ کاپیتان کشتی؟ جهت یاب کشتی ؟ سکان دار کشتی؟ مهندس کشتی؟ مدیر امور اجتماعی کشتی؟علی رغم اینکه تمامی موارد فوق جزو نقش های قانونی یک رهبر است، اما نقش دیگری نیز وجود داردکه از نقطه نظر اهمیت، تمامی موارد فوق را پشت سر می گذارد اما حتی به ندرت کسی راجع به آنفکر می‌کند. نقش فراموش شده رهبری عبارت است از طراح کشتی . هیچ ثمری ندارد که شما رهبرسازمانی باشید که بد طراحی شده است.

رهبر در نقش ناظر

داستان غایی یک رهبر ، هم مقوله ایست  شخصی و  هم مطلبی است جهانی. رهبر ارتباطی بی همتا با دورپردازی ها و نگرش‌های شخصی خود برقرار می سازد. در حقیقت او به مثابه ناظر دورپرداز ی های خود عمل میکند. بهترین طریق منزلت بخشیدن به “نقش رهبر به عنوان ناظر ” در چارچوب ساختمان یک سازمان فراگیر، پرداختن به این نکته است که چگونه تک تک افراد نسبت به کاری که ترجمان نگرش‌ها و نقطه نظرهای خودشان است، پاینبد می باشند.

در سازمان های فراگیر ممکن است که رهبران کار را از طریق دنبال کردن آرمان خود آغاز کنند اما زمانی که یاد می گیرند که به دقت به نقطه نظرهای دیگران نیز گوش فرادهند متوجه می‌شوند که نقطه نظرهای خودشان تنها بخشی از تصویری وسیع تر بوده است . این مطلب به هیچ عنوان با عث تقلیل مسئولیت رهبر نسبت به آرمان مجموعه نمی‌شود بلکه آن را عمیق تر نیز می نماید.

رهبر در نقش معلم

رهبران می‌توانند به دیگران کمک کنند که واقعیت را نظیر آنچه در فصل سوم بیان شده، در چهارسطح مشاهده نمایند . وقایع، الگوهای رفتاری، ساختار سیستماتیک رهبر در نقش معلم به دنبال این نیست که به دیگران یاد بدهد که چگونه ببینند . او در پی آن است که فراگیری را در ایشان پرورش دهد . چنین رهبرانی در داخل سازمان به افراد کمک می‌کنند که نگرش و فهم سیستماتیک را در خودتوسعه دهند.

نگرانی سازنده

رهبرانی که طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند که وظیفه اصلی خود را به خوبی تشخیص دهند. امروزه نوعی نگرانی و تشویش برای بیرون آمدن بشر از اعماق تاریکی الزامی است، این نگرانی، نگرانی سازنده است . منشأ این نگرانی در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بیان حقیقت در مورد واقعیت های مرتبط با آرمان مزبور است.

نگرانی سازنده با اضطراب متفاوت است

داستان غایی و مقصود نهایی یک رهبر و ارز ش ها و نقطه نظر وی، جهت حرکت و اهداف او را مشخص می‌کند. پایبندی دائمی او به حقیقت و کنجکاوی وی نسبت به شناخت نیروهایی که به وجود آورنده واقعیت های موجود هستند، به صور ت ی مستمر شکاف بین وضع موجود و آرمان های او را مشخص می سازد. رهبران نه تنها در خود، بلکه در تمام سازمان خود این حالت نگرانی سازنده را به وجود آورده و آن را هدایت می‌کنند. بدین ترتیب است که ایشان به سازمان خود انرژی و توان می‌بخشند . این است مأموریت و وظیفه اصلی ایشان و در واقع فلسفه وجودی آنها. هدایت نگرانی خلاق و سازنده درون یک سازمان ، منجر به دستیابی به تصویری کاملاً متفاوت از واقعیت خواهد شد . کارکنان به تدریج شاهد جنبه های تازه ای از حقایق خواهند بود و متوجه می‌شوندکه میتوانند بر واقعیات اثر گذارند.

ششمین فرمان

پنج فرمانی که اکنون در حال شکل گیری هستند ، مشتمل بر انبوهی از مفاهیم حساس و کلیدی می باشند. آنها ساختن سازمان های فراگیر را مبدل به تلاشی سیستماتیک نموده‌اند و آن را از حالتی اتفاقی خارج کرده اند. اما در آینده ما شاهد نوآور ی های دیگری نیز خواهیم بود. شاید بتوان گفت که وقوع یک یا دو اتفاق در محل هایی کاملاً غیر منتظره منجر به بروز نظامی تازه خواهد شد که امروزه ماحتی نمی‌توانیم تصویری از آن را ارائه دهیم.

بازنویسی دستورات

نگرش سیستماتیک به ما می آموزد که دو نوع پیچیدگی در جهان وجود دارد. اول پیچیدگی در جزییات“ که تعداد بسیار زیادی متغیر را در بر می گیرد” و دیگری “پیچیدگی در پویایی” که در آن آثار و نتایج روابط علت و معلولی بین عوامل مختلف از نظر زمانی و بعضاً مکانی در نزدیکی یکدیگر حاصل نمی‌شوند و لذا مقدمات واضح منجر به ایجاد نتایج منتظره نخواهند شد.سازمان های فراگیر می‌توانند به منز له اهرمی در تلا ش های بشر در مقابله با این سیستم هایپیچیده به کار آیند . به وجود آمدن سازمان های فراگیر متضمن تربیت افرادیست که به تفکر سیستماتیک مجهز شده اند. افرادی که قابلیت های شخصی خو د را توسعه می‌بخشند و یاد می گیرندکه چگونه از مدلهای ذهنی خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند . با توجه به اهمیت سازمانها در دنیای امروز ، این عمل ممکن است یکی از محکم ترین قدم ها در راه “بازنویسی دستورات ” باشد . قدمی که نه تنها باعث تغییر فکر ما می‌شود بلکه روش های مسلط برنحوه تفکر ما را نیز تغییر می‌دهد. بدین ترتیب سازمانهای فراگیر می‌توانند به صورت ابزاری به کارروند که به کمک آنها نه تنها سازمانها دچار تحول می‌شوند، بلکه دانش و خرد بشری نیز متحول می‌گردد.

کل بخش‌ناپذیر

چند سال پیش فضانورد ی به نام “راستی شویکارت”، در دوره های رهبری، شرکت کرد او به من گفت: که بسیاری از فضانوردان زمانی که به زمین بازمی‌گردند در بیان احساس خود از هنگامی که سیاره ما را از بالا نگاه می کرده اند، دچار مشکل می‌شوند. خود او به مدت پنج سال با این مشکل روبه رو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبی برای بیان احساس خود بیابد ( او به عنوان فضانورد در سفینه آپولو  که در ماه مارس ١٩۶٩ میلادی مدار زمین را پشت سرگذارد حاضر بود ) این فضانورد در حالی که در فضای لایتناهی غوط ه هور بوده است، اولین اصل تفکر سیستماتیک را دریافته است. اما او به طریقی بدین اصل رسیده است که تعداد بسیار اندکی از ما قادر بدان هستیم. او نه از طریق منطقی و خردمندانه بلکه از طریق تجربه‌ای مستقیم بدین امر دست یافت. زمین ما یک کل بخش ناپذیر است. دقیقاً به همان صورتی که هر یک از ما یک کل تقسیم ناپذیر هستیم. طبیعت (که ما را هم شامل می‌شود) از اجرایی در درون یک کل تشکیل نشده است . طبیعت از کل هایی درون کل های دیگر به وجود آمده است . تمامی مرزها، من جمله مرزهای ملی مفاهیمی اعتباری هستند. ما آنها را به وجود آورده ایم و ناگهان خود را اسیر و دربند آنها یافتیم . در پایان دوره آموزش مفاهیم رهبری، یکی از شرکت کنندگان از “راستی” سؤال کرد که واقعاً آن بالا چه خبر بود؟ او مدت زمانی طولانی مکث کرد و زمانی که سخن گفت تنها به یک جمله اکتفا کرد: “درست مثل دیدن بچه ای بود که در شرف دنیا آمدن است”.

منبع: کتاب پنجمین فرمان/ پیتر سنگه

تلخیص و بازنویسی: فرامرز عیب پوش

کتاب سازمان امن، با عنوان “ایجاد امنیت روانی در محیط کار برای یادگیری، نوآوری و رشد”، نوشته امی سی.ادمونسون از اساتید مدرسه کسب و کار هاروارد به ترجمه زهره تبدیلی و دکتر سعید شهباز مرادی، به تازگی توسط انتشارات مهربان و با حمایت گروه شرکتهای اسپار در تهران به چاپ رسیده است.

داشتن عزت نفس به تنهایی نمی‌تواند از بروز عواقب ناخوشایند درسازمانها پیشگیری کند. وجود امنیت روانی برای رشد و شکوفایی در یک سازمان نیازی اساسی است. درمحیط‌هایی که امنیت روانی وجود دارد، افراد می‌دانند که ممکن است عملکردشان ارزیابی شده و بازخورد بگیرند و حتی نسبت به ضعف عملکرد مواخذه و یا حتی به دلیل شرایط حاکم بر صنعت و موقعیت سازمان و نداشتن مزیت رقابتی، تعدیل شوند. به نظر می‌رسد این خصیصه های محیط کاری مدرن به این زودی ها از بین برود ولی در محیط های با امنیت روانی افراد به دلیل وجود ترس های میان فردی، عقب نمی مانند.

افراد خود را در برابر ریسک ذاتی رک گویی و خلوص توانمند می بینند و احساس رضایت می‌کنند. افراد بیشتر از اینکه از به اشتراک گذاری یک ایده خام و بالقوه و یا حتی نادرست واهمه داشته باشند، از عدم مشارکت خود می‌ترسند. سازمان امن، سازمانی است که در آن ترس های میان فردی به حداقل خود رسیده باشد تا عملکرد تیمها و درمجموع عملکرد سازمان در این دنیای پیچیده مبتنی بر دانش، به حداکثر برسد. مفهوم لزوما به فردی عاری از نگرانی و دلواپسی نسبت به آینده اشاره نمی‌کند.

این کتاب تصریح نموده که امنیت روانی، می‌تواند تفاوت‌های زیادی را در محیط کار ایجاد کند، تفاوت میان مشتری راضی و یا مشتری شاکی، تفاوت میان بیماری که ناخوشی او در شرایط بحرانی به درستی تشخیص داده می شود یا بیماری که به دلیل سهل انگاری بدون درمان مناسب از بیمارستان مرخص می شود، تفاوت بین سهل‌انگاری در خط تولید یا یک عملکرد بی نقص.

زمانی که افراد امنیت روانی دارند می توانند به راحتی دغدغه ها و اشتباهات خود را بدون هیچ گونه خجالت و شرمندگی و سرخوردگی اذعان کنند. آن ها می دانند که می توانند به راحتی در مورد مسائلی که مطمئن نیستند، بپرسند. و تمایل دارند که همکارانشان اطمینان کنند و احترام بگذارند.

امنیت روانی در محیط کار می‌تواند در این شرایط پیچیده منبع خلق ارزش در سازمان باشد. در سال 2016 ،فقط سه نفر از ده نفر معتقد بودند که نظرات آنها در محیط کار مهم است 5 در تحقیقات مرکز گالوپ گالوپ در تحقیقات خود آورده است که اگر این عدد از سه نفر به شش نفر برسد، سازمان ها 27 ٪کاهش در گردش مالی مفید بر اساس کاهش هزینه ها، 40 ٪کاهش در حوادث محیط کار 12 ٪افزایش بهره وری را تجربه خواهند کرد به همین دلیل است که سازمان ها نمی توانند به راحتی استخدام کنند و داشتن استعداد به تنهایی کافی نیست. اگر رهبران و مدیران سازمان ها بخواهند افراد و استعداد جمعی را از این بند رهایی ببخشند باید محیطی را ایجاد کنند که افراد به دور از هر دغدغه ای احساس راحتی کرده و تمایل به مشارکت داشته باشند. زمانی را تصور کنید که هیچ فردی از اظهار نظر نهراسد، چنین سازمانی را می توانیم یک سازمان امن بدانیم.

اگر در یک گروه کاری احساس امنیت نداشته باشید، احتمال اینکه ایده های خود را بیان نکرده و از مطرح کردن آن خودداری کنید، زیاد است. حتی ممکن است در ابراز نگرانی خود (در برابر ریسک های موجود)، تعلل کنید.

همچنین، اگر قضاوت نادرستی در مورد شما صورت بگیرد، احتمالاً به جای تکیه و استفاده از توانمندی های خود، سعی می کنید تا  از ارتکاب خطا خودداری کرده و مشارکت خود را کاهش دهید. بنابراین، عدم وجود امنیت روانی در سازمان ها، مانعی برای خلق ایده نوآوری و یادگیری محسوب می شود و بر موفقیت افراد و عملکرد تیم، اثر می گذارد. امنیت روانشناختی شما را قادر می سازد تا در تیم خود موفق بوده و به عنوان یک تیم توانمند عملکرد موثر تری داشته باشید.

این کتاب به سه بخش کلی تقسیم شده است. بخش اول در طی دو فصل مفهوم امنیت روانی و تاریخچه ای از تحقیقات این حوزه را مطرح می کند. در چهار فصل بخش دوم به وا کاوی های واقعی در محیط های کاری شرکت های خصوصی و دولتی پرداخته شده است و نشان می دهد امنیت روانی چگونه می تواند به نتایج رضایت بخش کسب و کار و عملکرد باال شود. در بخش سوم در واقع کوشیده است با تکیه بر تحقیقات، نتایج و مراجع واقعی به این سوال پاسخ داده شود که: رهبران برای خلق یک سازمان امن، چه کار باید انجام دهند؟ منظور از سازمان امن، همان سازمانی است که همه ی افراد می توانند بهترین خود را زندگی کنند و تمایل به مشارکت و تاثیر گذاری داشته باشند و نتایج خارق العاده خلق کنند.

در دنیای تخصص گرایی و عصری که افراد نمی توانند به تنهایی ارزش مورد نظر را به مشتریان خود ارائه بدهند، اهمیت صحبت کردن، به اشتراک گذاشتن اطالعات، مشارکت از روی تجربه، ریسک پذیری و همکاری بیش از پیش احساس می شود. همان طور در 250 سال پیش اشاره کرده است: ترس توانایی مان را در تفکر و حرکت محدود می کند. امروزه رهبران باید 11 که ادموند بورک بکوشند ترس را از سازمان خارج کنند تا فضا را برای یادگیری، نوآوری و رشد و توسعه آماده کنند. در این راستا امیدواریم که این کتاب کارگشا باشد.

کتاب سرمایه داری بدون سرمایه؛ با عنوان”ظهور اقتصاد ناملموس”، از سلسله کتابهای مدیریت و موفقیت فردی در بازار سرمایه، نوشته جاناتان هاسکل و استین وست لیک به ترجمه محمدرضا حسینی و لیلا هوشیار به تازگی در تهران توسط انتشارات کتاب مهربان، به چاپ رسیده است.

نویسندگان در این کتاب نشان می‌دهند رشد دارایی‌های نامشهود، نقش مهمی در تغییرات اقتصادی بزرگ در دهه گذشته مانند رشد نابرابری اقتصادی و رکود بهره‌وری، ایفا کرده است.

نویسندگان مشخصات اقتصادی نامعمول سرمایه‌گذاری در دارایی‌های مشهود را بررسی کرده و شرح می‌دهند که چگونه اقتصاد غنی از دارایی نامشهود اساسا متفاوت از اقتصاد مبتنی بر دارایی مشهود است. این کتاب با شرح چگونگی بهره ی مدیران، سرمایه‌گذاران و سیاست‌مداران از مشخصه‌های دارایی‌های نامشهود برای رشد کسب و کار، پرتفولیو و اقتصاد پایان می‌یابد.

این کتاب در 11 فصل، درباره اطلاعاتی درباره سرمایه های نامحسوس و نحوه اندازه گیری آنها به خواننده داده و خواننده را تا کشف کامل این دنیای جدید، با خود همراه می‌کند. در ذیل فصلهای کتاب به ترتیب پس از مقدمه(فصل یکم)؛ جهت آشنایی خوانندگان، آورده شده است.

• قانون نابودی سرمایه.
• نحوه اندازه گیری سرمایه گذاری ناملموس.
• چه چیزی سرمایه گذاری ناملموس را متمایز می کند.
• دارایی های ناملموس، سرمایه گذاری، بهره وری و رکود دائمی.
• دارایی های ناملموس و افزایش نابرابری.
• زیرساختی برای دارایی های ناملموس و زیرساخت ناملموس.
• چالش های تامین مالی یک اقتصاد ناملموس.
• رقابت، مدیریت و سرمایه گذاری در اقتصاد ناملموس.
• سیاست عمومی در یک اقتصاد ناملموس: پنج پرسش سخت.
• خلاصه، نتیجه گیری و مسیر پیش رو.

مطالعه این کتاب، به کلیه مدرسین و دانشجویان برندینگ و مدیریت، مدیران بازاریابی و فروش و کلیه فعالین صنعت بازاریابی و فروش، توصیه می‌شود.

کتاب مغناطیس؛ هنر جذب کسب و کار، از جمله کتابهای مدیریت بازاریابی، به تالیف جو کالووی و ترجمه میثم نصیری، اخیرا توسط انتشارات دانش ماندگار عصر، در تهران به چاپ رسیده است.

این کتاب در نوزده فصل، کسب و کارها را تجزیه تحلیل کرده و علت جذابیت برخی از این کسب و کارها را برشمرده است. این کتاب راهکارهایی را به خواننده ارائه نموده که با کاربست این راهکارها، می‌توان کسب و کاری خلاق، جذاب و سرشار از درآمد و مشتری داشت.

این کتاب به خوانندگان خود خواهد آموخت که چگونه افراد و کسب و کارهای جذاب، ویژگی جذابیت خود برای مشتری را بر یک مبنا و اساس ثابت حفظ می کنند.

همچنین در این کتاب ایده هایی ارائه شده است، که ممکن است بسیاری از آنها با شرایط خواننده تناسب داشته باشند. بنابراین خواننده پس از مطالعه کتاب، به نکات و فکرهای جدید و بدیع در ذهن خود خواهد رسید. نویسنده کتاب(جو کالووی)، مدعی است که کلیه مطالب این کتاب برای خواننده مفید فایده واقع خواهد شد.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران کسب و کارها، شاغلین در استارتاپها، دانشجویان مدیریت و کلیه فعالان بازاریابی و فروش توصیه می‌شود.

کتاب “نیروی رهبری شما”، با عنوان ” ایجاد تغییر و تفاوت به همراه دیگران”، نوشته جان سی. مکسول و به ترجمه شیوای سیدامین الله علوی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب بسیار مختصر و مفید، مقوله مدیریت و رهبری را از دیدگاه جان مکسول مورد بررسی قرار داده است.

این کتاب، توسط یکی از برجسته‌ترین نویسندگان، بانفوذترین متخصصان رهبری جهان و در عین حال یک رهبر جهان بازرگانی و دارای امتیازات بسیار که در شرح حال نویسنده نوشته شده است، یکی از پر خواننده‌ترین کتابهای این نویسنده است که در سال ۲۰۱۷ نوشته و منتشر شده است. دکتر جان مکسول موضوع‌های پیچیده زیادی را در قالب یک داستان شخصی در زمینه رهبری به رشته تحریر درآورده است.

این کتاب شامل شش فصل است که در هر فصل موضوع جداگانه ای توسط نویسنده عنوان شده است و مجموع آن شامل عناصر پیشرفت و تکامل فردی و اجتماعی و رسیدن به زندگی مهم و با اهمیت است. زندگی بامعنا و مفهوم و ایجاد تغییر و تحول در زندگی فردی و گروهی یا سازمانی آنگونه که برای هر کسی میسر باشد از طریق کمک به پیشرفت دیگران و توجه به آنان بیش از توجه به خود بخشی از کتاب است. چگونگی احترام به دیگران و به دست‌آوردن موفقیت و اهمیت در زندگی مورد اشاره مکرر نویسنده قرار گرفته است.

مطالب بسیار ظریفی با ذکر مثالهای روشن بیان شده است و اینکه چگونه می‌توانیم با دیگران مرتبط شویم. عواملی که ما را به دیگران متصل می‌کند مانند فرصتها، امکانات، عقاید و باورها و در نهایت چالش برای رسیدن به مقصود و حتی نوشتن هدف به صورت رویایی که ممکن است نگارش آن مدتها به طول انجامد ولی قابل عمل باشد با شیوه عملی و ذکر نمونه آمده است. تفکر مثبت و خودانگاره نیرومندی از خویشتن، جز مواردی است که بر آن تأکید شده است.

مکسول 12 شرط برای انتخاب شریک ذکر می‌کند که در هر یک را برای انتخاب در زمینه های شخصی و بازرگانی توضیح می‌دهد که جلوی بسیاری از انتخاب های غلط را می‌گیرد. جان مکسول شرح می‌دهد که چگونه می‌توانید اشتیاق شخصی و فردی را با استعداد رهبری به گونه ای به هم آمیخت که به بالاترین موفقیت ها برسید. با پیدا کردن افراد ه مفکر و اول قرار‌دادن دیگران در زندگی، نیروی مثبت چند برابر می‌توان ایجاد کرد.

وی در قالب داستانی شخصی می‌گوید که چگونه به شناخته‌ترین خبرگی در رهبری در جهان مشهور شده است. وی در پایان هر فصل چند عنوان کوتاه را مطرح می‌کند و از خواننده می‌خواهد که با دقت به آنها پاسخ دهد.

مطالعه این کتاب، به کلیه فعالان حوزه مدیریت و رهبری، اساتید دانشگاه، دانشجویان، مدیران موسسات و رهبران شرکت‌ها و بنگاه های بازرگانی و همه کسانی که به دنبال یک کتاب مفید و به روز در خصوص مدیریت و رهبری هستند، توصیه می‌شود.

کتاب مسائل اخلاقی و آسیب های اجتماعی در حوزه مدیریت دانش، نوشته دکتر سید حسین سیادت و کاملیا ملکی چاپ شده توسط انتشارات مهربان نشر است. این کتاب، یکی از بهترین کتابها در حوزه مدیریت بطور عام و حوزه مدیریت دانش بطور خاص است.

این کتاب به صورت خاص، به مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی در این زمینه می‌پردازد. افراد باید دانش را خردمندانه به کار گیرند تا اخلاق رعایت شود. بنابراین بین اخلاق و دانش ارتباط معناداری وجود دارد و شرایط و محیط بکارگیری دانش باید در نظر گرفته شود. با توجه به تفاوتهای مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی در شرق و غرب، مدیریت دانش بحث برانگیز می‌باشد. دانش می‌تواند خلق، ذخیره، انتشار، به کار گرفته، یاد گرفته، سرقت، فروخته، از بین رفته، فیلتر، کد گذاری، مدیریت و ایمن شود.

برخی از این روشها به صورت اخلاقی توصیه و برخی دیگر نهی می‌شوند. همچنین با توجه به عصر اطلاعات، فناوری اطلاعات و ابزارهای اطلاعاتی نیز بر این روشها تاثیر گذار میباشند. توزیع عادالنه اطلاعات و دانش در سطح فردی، سازمانی، اجتماع و جهانی از دیگر موضوعات بحث برانگیز می‌باشد. بنابراین برای رسیدن به اقتصاد دانشی و دانش بنیان، توجه به مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی مدیریت دانش ضروری است.

هدف این کتاب آشنایی با مبحث مدیریت دانش از دیدگاه مسایل اخلاقی و چالشهای اجتماعی می‌باشد. انواع مختلف دانش و مراحل مدیریت دانش بیان می‌شوند و در کل چگونگی درک بهتر دانش و چالشهای آن تشریح می‌شود. به همین منظور رابطه دانش و اخلاقیات، مدیریت دانش و دموکراسی، همچنین مدیریت دانش در چشم انداز انسانی مطرح می‌شوند. همچنین چالشها و موضوعات مطرح در کپی دیجیتال و حرکت به سمت اخلاق گرایی بحث می‌شود. اخلاق و چالشهای آن در توزیع دانش در حوزه آکادمیک و آموزش از راه دور نیز عنوان می‌شوند. در انتهای کتاب، به بیان چالشهای نوآوری سازمانی و توسعه سازمانهای دانش محور پرداخته شده است.

در متن کتاب سعی شده تا جای ممکن، از شیوایی لازم برخوردار باشد. البته علیرغم تلاشهای انجام شده برای ترجمه واژگان، در برخی از موارد معادل‌یابی فارسی عمال غیر ممکن بوده است و از واژگان اصلی در متن استفاده شده است که این امر می‌تواند خوانندگان را با واژگان مطرح در این علم آشنا سازد. تاثیر کار محققان و پژوهشگران در پیشبرد مدیریت دانش در طول این کتاب به وضوح نمایان است.

این کتاب، به توصیف رابطه بین مدیریت دانش و سیستمهای فرهنگی موجب ایجاد اختلال در اجتماعی ژاپن پرداخته می‌شود و همزمان نشان می‌دهد که این رابطه بعضا کارایی کانونهای خلق و به اشتراکگذاری دانش در سازمان(فضای توسعه دانش)، می‌گردد و موجب برخی معضالت اجتماعی و از همه مهمتر کاهش اعتماد را در سازمان فراهم آورده است.

پژوهشگران ژاپنی، نوناکا و همکارانش، فرضیه خلق دانش را به عنوان فرضیه پایه مدیریت دانش بر اساس مشاهده آنها از فعالیت شرکتهای ژاپنی مطرح کردند. آنها متوجه شدند که سود رقابتی شرکتهای ژاپنی در بازارهای بینالمللی از مهارت و توانایی این شرکتها در خلق دانش سازمانی ناشی می‌شود. این فرضیه ترکیبی از چهار عنصر کلی است: 1 )جامعه‌پذیری، 2 )بیرونی‌سازی، 3 )ترکیب و 4 )مدل این نظریه بر پایه برخی نظرات و عقاید محققانی همچون دانش ضمنی فرضیه تکاملی.

فصل اول: ابعاد اخلاقی و اجتماعی مدیریت دانش مسائل اخلاقی و چالشهای اجتماعی در مدیریت دانش هدفمند ساختارهای زنده هولوگرافیک خود سازماندهی است که بسیاری از آنها پر پایه تفکرات شرقی است.

این کتاب به توصیف خلق دانش و به اشتراک‌گذاری آن در سازمانهای ژاپنی بر پایه تئوری خلق دانش می‌پردازد و همچنین ارتباط آن با ویژگیهای فرهنگ اجتماعی ژاپنی، شامل آگاهی سیستم اقتصادی مشترک غیر آزاد و تجارت را بررسی نموده است.

در این کتاب، نویسنده توضیح می‌دهد که چگونه خلق دانش و اشتراک آن در سازمانهای ژاپنی با توجه به مشخصات فرهنگی جامعه ژاپنی محدود یا پیشرفت کرد. به طور کلی فاکتورهای موفقیت یا شکست در خلق دانش سازمانی و اشتراک آن، اهداف تحقیق در این بخش میباشند و در نتیجه در تئوری خلق دانش گنجانده شده است و می‌تواند برای سازمانهای خصوصیات سازمانهای ژاپنی ذاتا غیر ژاپنی در استفاده از این تئوری سودمند باشد.

در این کتاب بررسی مطالعاتی دقیقی از اصول تئوری خلق دانش سازمانی بر پایه مطالعات نوناکو و همکارانش، روابط بین تئوری خلق دانش سازمانی و فرهنگ ژاپنی، داشته است. بررسی که نشان دهد خلق و به اشتراک گذاری دانش چگونه در سازمانهای تجاری ژاپن با توجه به شرایط و ویژگیهای فرهنگ اجتماعی آنها مدیریت می‌شود.

برای آشنایی بیشتر با این کتاب، فصلهای آن به ترتیب در این معرفی آورده شده است. فصل بندی این کتاب بصورت کاملا کاربردی و فرایندی، پس از بررسی موضوع، به ارائه راهکار پرداخته است.

• فصل اول: ابعاد اخلاقی و اجتماعی مدیریت دانش
• بخش اول: فرایند توسعه نظریه خلق دانش سازمانی
• بخش دوم: رابطه علم با اخلاق
• فصل دوم: مدیریت دانش در فرایند جهانی شدن
• بخش اول: مدیریت دانش و دموکراسی
• بخش دوم: مدیریت دانش در چشم انداز انسانی
• فصل سوم: چالشهای مدیریت دانش سازمانی
• بخش اول: ظهور اخلاق در حوزه به اشتراکگذاری دانش
• بخش دوم: مشکالت کپیهای دیجیتالی
• بخش سوم: ارتباط گرایی و حرکت آن به سمت اخلاق گرایی
• بخش چهارم: اخلاق و چالشهای آن در توزیع دانش در حوزه آکادمیک
• فصل چهارم: چالشهای نوآوری سازمانی
• بخش اول: نوسازی و تسلط شخصی در سازمانهای دانش محور
• بخش دوم: اهمیت ایجاد موازنه میان تبادل دانش و حمایت از آن در سازمان
• بخش سوم: مدیریت دانش اخلاق محور و فرایندهای اخلاقی در سازمان

با توجه به اهمیت و قابلیتهای بی‌شمار مدیریت دانش، رعایت مسایل اخلاقی در استفاده از دانش در سازمانهای ایرانی به درستی احساس می‌شود. امیدوارم که این کتاب بتواند قدم خوبی در راستای بهبود مدیریت دانش و تعالی سازمانها در داخل کشور بردارد. مطالعه این کتاب را به کلیه دانشجویان رشتههای مختلف مدیریت، فناوری اطلاعات، کامپیوتر و صنایع و همچنین مدیران و کارشناسان سازمانهای مختلف سراسر کشور توصیه می‌شود.

کتاب مذاکره، با عنوان “10مقاله‌ای که از هاروارد که باید بخوانید”، نوشته دیپاک مالوترا و ترجمه محمدرضا گودرزی، با رویکرد بررسی و آموزش مذاکره استخدامی، توسط نشر مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب از دسته کتابهایی است که بر اساس مقالات هاروارد نوشته شده است. این کتاب، یکی از کتابهای موفق در زمینه مذاکره است که خوشبختانه در کشورما ترجمه شده و در دسترس علاقه‌مندان قرار گرفته است.

هر مذاکره‌ای ممکن است به‌هزار دلیل به نتایج بد ختم شود. با این‌حال انواع مختلفِ خطاهای مذاکره همواره بازهم تکرار می‌شوند. در این مقاله، نویسنده به کاوش اشتباهات، و مقایسۀ روش‌های خوب و بد در مذاکره می‌پردازد. در این مقاله، بخشی از این کتاب بصورت خلاصه آورده شده است.

مذاکرات پیشنهاد شغلی به ندرت آسان است. سه سناریوی معمول را در نظر بگیرید:

شما در دور سوم کنفرانس شغلی در شرکتی که آن را دوست دارید هستید، اما در این حین شرکتی که شما آن را معتبرتر می‌دانید، از شما دعوت می‌کند. ناگهان اولین کارفرما به دنبال شکار می‌رود:” همانطور که می‌دانید، ما کاندیدهای زیادی را مورد توجه قرار می‌دهیم. ما از شما خوشمان آمده و امیدواریم که این احساس متقابل باشد. اگر به شما پیشنهاد رقابتی داده شود، آن را قبول خواهید کرد؟”

شما پیشنهادی برای شغلی که از آن لذت می‌برید دریافت کرده‌اید، اما حقوق آن کم‌تر از چیزی است که فکر می‌کنید شایستگی آن را دارید. شما از رئیس خود می پرسید که آیا او انعطاف پذیری دارد یا خیر. وی پاسخ می دهد: “ما معمولاً افراد با سابقه شما را استخدام نمی کنیم و فرهنگ دیگری در اینجا داریم.” ” این شغل فقط مرتبط به پول نیست. آیا شما آن را نمی پذیرید مگر اینکه حقوقتان را افزایش دهیم؟ “.

شما به مدت سه سال با خوبی و خوشی در شرکت تان کار کرده‌اید، اما  کارفرما می‌گوید که شما می‌توانید پول بیشتری در جای دیگر بدست آورید. شما نمی‌خواهید استعفا دهید، اما انتظار دارید به طور عادلانه جبران شود، بنابراین می‌خواهید درخواست اضافه‌حقوق کنید. متاسفانه، بودجه‌ها کم هستند، و این در حالی است که  مردم سعی می‌کنند از طریق پیشنهادهای شغلی به داخل نفوذ کنند و جای شما را بگیرند، رئیس شما واکنش خوبی نشان نمی‌دهد. شما چه کار می‌کنید؟

هر یک از این موقعیت ها به نوع  خود دشوار است – و نشانگر چگونگی پیچیدگی مذاکرات کاری و شغلی است. در بسیاری از شرکت‌ها، خسارت به شکل فزاینده‌ای به شکل سهام، گزینه‌ها و پاداش‌های مرتبط با عملکرد شخصی و گروهی صورت می‌گیرد. در استخدام MBA، بیشتر شرکت‌ها از “انفجار” پیشنهادها یا پاداش های امضایی در مقیاس لغزشی  براساس زمانی که یک کاندید شغل را می‌پذیرد استفاده می‌کنند، و تلاش برای مقایسه پیشنهادها را پیچیده می‌کند. با تحرکات اجرایی در بالا، افرادی که برای موقعیت‌های شغلی مشابه رقابت می‌کنند، اغلب دارای سابقه های بسیار متفاوت، نقاط قوت و مزیت هستند و برای کارفرمایان تعیین معیارها یا ایجاد بسته‌های استاندارد دشوار است.

در برخی صنایع نیز، بازار کار ضعیف، کاندیدا را با گزینه‌های کم‌تر و قدرت نفوذ کمتری همراه کرده‌است، و کارفرماها موقعیت بهتری دارند تا شرایط را دیکته کنند. آن‌هایی که بی‌کار هستند، یا کار فعلی آن‌ها متزلزل به نظر می‌رسد، شاهد کاهش بیشتر قدرت چانه زنی خود بوده‌اند.

من به عنوان یک پروفسور که موضوع را مطالعه و تدریس می‌کند، اغلب به دانش آموزان فعلی و سابق خود  توصیه می‌کنم که روی این زمینه کار کنند. چندین سال است که در حال تهیه یک ارائه در مورد این موضوع به دانش آموزان فعلی هستم. (برای دیدن ویدئوی این گفتگو، به سایت www.NegotiateYourOffer.com بروید.). هر وضعیتی منحصر به فرد است، اما برخی استراتژی‌ها، تاکتیک‌ها و اصول می‌توانند به شما کمک کنند تا بسیاری از مسائل پیش روی افراد در مذاکره با کارفرمایان را حل کنید. در اینجا ۱۵ قانون برای راهنمایی شما در این مباحث  وجود دارد.

قوانین اهمیت تمایل را دست کم نگیرید

این موضوع خیلی ساده به نظر می‌رسد، اما حیاتی است: مردم برای تو مبارزه می‌کنن تنها درصورتی که تو رو دوست داشته باشن. هر کاری که در یک مذاکره انجام دهید که شما را کم‌تر دوست داشتنی کند، شانس شما را کاهش می‌دهد که طرف مقابل به شما پیشنهاد بهتری بدهد. این چیزی فراتر از مودب بودن است؛ این در مورد مدیریت برخی تنش‌های اجتناب‌ناپذیر در مذاکره است، مانند درخواست برای چیزی که شما سزاوار آن هستید بدون اینکه حریص به نظر برسید، و با اشاره به کاستی‌های موجود در این پیشنهاد، بدون اینکه به نظر بی‌اهمیت جلوه کند، و بدون ایجاد مزاحمت مقاوم باشد. مذاکره کنندگان معمولاً می توانند با ارزیابی از این مشکلات جلوگیری کنند.

به آن‌ها کمک کنید تا درک کنند که چرا شما لایق چیزی هستید که می‌خواهید

دوست داشتن شما برای آن‌ها کافی نیست. آن‌ها همچنین باید باور کنند که شما ارزش پیشنهادی  که می‌خواهید را دارید. هرگز اجازه ندهید پروپزالتان برای خودش صحبت کند – همیشه داستانی را تعریف کنید که همراه آن باشد. فقط خواست خود را بیان نکنید (۱۵ % حقوق بالاتر، مثلا، یا اجازه برای کار کردن از خانه یک روز در هفته)؛ دقیقا توضیح دهید که چرا این کار موجه است (دلایلی که شما شایستگی دریافت پول بیشتری نسبت به دیگر افرادی که استخدام شدند یا اینکه بچه‌های شما در روزهای جمعه از مدرسه به خانه باز می‌گردند). اگر هیچ توجیهی برای درخواستتان وجود نداشته باشد، عاقلانه نیست که آن را ارائه کنید. دوباره، به تنش ذاتی بین دوست داشتنی بودن و توضیح اینکه چرا سزاوار بیشتر هستید، توجه داشته باشید: اگر فکر نکرده اید که چگونه به بهترین وجه برای انتقال پیام خود  فکر نکرده اید ، پیشنهاد اینکه شما بطور خاص ارزشمندتر باشید می تواند شما را متکبر جلوه دهد.

بطور واضح روشن کنید که می‌توانند شما را تحت استخدام خود داشته باشند

مردم نمی‌خواهند سرمایه سیاسی یا اجتماعی خود را صرف پیشنهادی قویتر یا بهتر کنند اگر آن‌ها شک داشته باشند که در پایان روز، شما هنوز می‌خواهید بگویید: ” نه، ممنون”. چه کسی می‌خواهد یک اسب آرام برای یک شرکت دیگر باشد؟ اگر قصد دارید برای یک بسته بهتر مذاکره کنید، مشخص کنید که در مورد کار کردن برای این کارفرما جدی هستید. گاهی اوقات شما افراد را وادار می‌کنید که با این توجیه که همه شما را می‌خواهند، از شما استفاده کنند و کمک بخواهند. اما هر چه بیشتر این شیوه را بازی کنید، بیشتر آن‌ها فکر می‌کنند که به هر حال حاضر نخواهند شد از شما استفاده کنند، پس چرا از مراحل عبور میکنید؟ اگر قصد دارید تمام گزینه‌هایی که به عنوان اهرم دارید را ذکر کنید، باید با گفتن این که چرا – یا تحت چه شرایطی – از صرف‌نظر کردن از یک پیشنهاد و قبول پیشنهاد دیگر، خوشحال خواهید بود، تعادل ایجاد کنید.

فرد را در آن سوی میز درک کنید

شرکت‌ها مذاکره نمی‌کنند؛ مردم این کار را می‌کنند. و قبل از اینکه بتوانید فردی که روبروی شما نشسته‌است را تحت‌تاثیر قرار دهید، باید او را درک کنید. علایق و نگرانی‌های فردی او کدامند؟ به عنوان مثال، مذاکره با یک رئیس آینده‌نگر از مذاکره با نماینده منابع انسانی بسیار متفاوت است. شاید شما می‌توانید با سوالاتی در مورد جزئیات این پیشنهاد از طرف دومی استفاده کنید، اما نمی‌خواهید کسی را ناراحت کنید که ممکن است با تقاضاهای به ظاهر کوچک به مدیر شما تبدیل شود. در طرف دیگر، منابع انسانی ممکن است مسئول استخدام ۱۰ نفر و بنابراین بی‌میل به شکستن سوابق باشند، در حالی که رئیس، که مستقیما از پیوستن شما به شرکت سود خواهد برد، ممکن است برای شما یک درخواست ویژه داشته باشد.

محدودیت‌های آن‌ها را درک کنید

آن‌ها ممکن است شما را دوست بدارند. آن‌ها ممکن است فکر کنند که شما شایستگی هر چیزی که می‌خواهید را دارید. اما آن‌ها هنوز ممکن است آن را به شما ندهند. چرا؟ از آنجا که آن‌ها محدودیت‌های محکمی مانند مسائل حقوقی دارند، هیچ مذاکره‌ای نخواهد توانست آن را از بین ببرد. وظیفه شما این است که بفهمید آن‌ها در کجا انعطاف‌پذیر هستند و کجا نه. برای مثال، اگر شما با یک شرکت بزرگ صحبت می‌کنید که ۲۰ نفر را در همان زمان استخدام می‌کند، احتمالا نمی‌تواند حقوق بالاتری نسبت به بقیه به شما بدهد. اما ممکن است در شروع تاریخ‌ها، زمان تعطیلات و امضای مزایا، انعطاف‌پذیر باشد. از طرف دیگر، اگر در حال مذاکره با یک شرکت کوچک‌تر هستید که هرگز فردی را در نقش شما استخدام نکرده، ممکن است امکان وجود داشته باشد تا پیشنهاد حقوق اولیه یا عنوان شغل را تنظیم کند اما نه چیزهای دیگر. هرچه محدودیت‌های بیشتری را درک کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که بتوانید گزینه‌هایی را پیشنهاد کنید که مشکلات هر دو طرف را حل کنند.

برای سوالات دشوار آماده باشید

بسیاری از نامزدهای شغلی با پرسش‌های دشواری مواجه شده‌اند که امیدوار بوده اند با آن‌ها روبرو نشوند: آیا پیشنهاد دیگری دارید؟ اگر ما فردا موردی را به شما پیشنهاد کنیم، می‌گویید بله؟ آیا ما انتخاب اصلی شما هستیم؟ اگر آماده نیستید، ممکن است چیزی بگویید: طفره رفتن، یا بدتر، جواب نادرست. توصیه من این است که هرگز در یک مذاکره دروغ نگویم. این کار اغلب به آسیب رساندن به شما منجر می‌گردد، و غیراخلاقی است. خطر دیگر این است که با یک سوال سخت مواجه شوید، ممکن است برای راضی کردن و پایان بخشیدن به اهرم فشار بیش از حد تلاش کنید. نکته این است: شما باید برای سوالات و موضوعاتی که شما را در حالت تدافعی قرار می‌دهند آماده شوید، منتظر باشید احساس ناراحتی بکنید و یا نقاط ضعف خود را افشا کنید. هدف شما این است که صادقانه پاسخ دهید بدون اینکه به یک کاندیدای غیر محتمل نگاه کنید  و بدون اینکه بیش از حد قدرت چانه زدن داشته باشید. اگر در مورد نحوه پاسخ دادن به سوالات دشوار فکر کرده‌اید، احتمالا یکی از این اهداف را بدست خواهید آورد.

بر روی نیت و قصد سوال‌کننده تمرکز کنید، نه به سوال

اگر، با وجود آمادگی شما، کسی از زاویه‌ای به شما بپردازد که انتظارش را ندارید، این قانون ساده را به یاد داشته باشید: این سوال نیست که مهم است بلکه هدف سوال‌کننده است. اغلب این سوال چالش برانگیز است، اما قصد سوال‌کننده خوب است. یک کارفرما که از شما سوال می‌کند که آیا فورا یک پیشنهاد را قبول می‌کنید، ممکن است به سادگی علاقمند به دانستن این موضوع باشید که آیا شما واقعا در مورد این شغل هیجان‌زده هستید یا نه. یک سوال در مورد اینکه آیا پیشنهادهای دیگری برای بیان گزینه‌های ضعیف شما طراحی شده‌است یا نه، به سادگی یاد بگیرید که چه نوع جستجو شغلی را انجام می‌دهید و اینکه آیا این شرکت شانس کسب شما را دارد یا نه. اگر این سوال را دوست نداشته باشید، بدترین را فرض نکنید. در عوض، پاسخ به روشی که شما فکر می‌کنید قصد و نیت چیست، و یا برای توضیح این مشکل که مصاحبه‌کننده قصد دارد آن را حل کند، سوال را مطرح می‌کند. اگر در یک مکالمه صادقانه در مورد آنچه بعد از انجام مصاحبه قصد رسیدن به آن را دارد ، صحبت کنید و تمایل خود برای کمک به او برای حل هر موضوعی که در نظر دارد را نشان دهید، هر دوی شما برد خواهید کرد.

کل معامله را در نظر بگیرید

متاسفانه برای بسیاری از مردم، “مذاکره برای یک پیشنهاد شغلی” و “مذاکره برای یک حقوق” مترادف است. اما بیشتر رضایت شما از این شغل از عوامل دیگری ناشی می‌شود که شما می‌توانید به راحتی مذاکره کنید تا حقوق بر روی ارزش کل قرارداد تمرکز کنید: مسئولیت‌ها، محل، سفر، انعطاف در ساعات کاری، مزایای رشد و ترفیع، مزایا، پشتیبانی برای ادامه تحصیل و غیره. فقط به این فکر کنید که چطور می‌خواهید پاداش بدهید، اما هم چنین زمانی شما ممکن است تصمیم بگیرید که یک دوره‌ای را ترسیم کنید که در حال حاضر کم‌تر به شما پول می‌دهند، اما بعدا شما را در موقعیت بهتری قرار خواهند داد.

در مورد مسائل مختلف به طور همزمان بحث کنید، نه به صورت سریالی و پشت سر هم

اگر فردی به شما پیشنهادی کند و به طور قانونی نگران بخش‌هایی از آن هستید، شما معمولا بهتر است فورا تمام تغییرات مد نظر را پیشنهاد کنید. نگویید، ” حقوق کمی پایین است. آیا می‌توانید کاری در این باره انجام دهید؟ ” و بعد، زمانی که مشغول کار شوید “اکنون دو چیز دیگر وجود دارد که من دوست دارم.” اگر تنها یک چیز را در ابتدا درخواست کنید، ممکن است فرض کند که دریافت پیشنهاد (یا حداقل تصمیم‌گیری)شما را آماده خواهد کرد. اگر به گفتن “و یک چیز دیگر” ادامه دهید، بعید است که او در حالتی بخشنده و یا درک کننده باقی بماند. علاوه بر این، اگر بیش از یک درخواست داشته باشید، به سادگی تمام چیزهایی که می‌خواهید را ذکر نکنید – A، B، C و D؛ همچنین اهمیت نسبی هر یک از آن‌ها را نشان دهید. در غیر این صورت، او ممکن است دو چیزی که برای شما ارزشمند است را انتخاب کند، چون به راحتی به شما کمک می‌کند، و احساس می‌کنید که بصورت نیمه راه شما را کمک کرده‌است. سپس پیشنهادی خواهید داشت که چندان بهتر نیست و یک شریک در مذاکره است که فکر می‌کند هدف او به سرانجام شده‌است.

تنها به قصد مذاکره، مذاکره نکنید

در مقابل این وسوسه مقاومت کنید تا ثابت کنید که یک مذاکره‌کننده بزرگ هستید. دانشجویان MBA که یک کلاس مذاکره را اخذ کرده‌اند با این مسئله مواجه هستند: آن‌ها از اولین فرصت برای رسیدن به هدف استفاده می‌کنند، که مرتبط با یک کارفرمای احتمالی است. توصیه من: اگر چیزی برای شما مهم است، کاملا بر سر آن مذاکره کنید. اما بر سر هر چیز کوچک چانه نزنید. مبارزه برای گرفتن کمی حق بیشتر می‌تواند افراد را به روش اشتباهی سوق دهد و می‌تواند توانایی شما برای مذاکره با شرکت مرتبط با توانایی شما را محدود کند، زمانی که ممکن است موارد دیگر بیشتر اهمیت داشته باشد.

از طریق زمان‌بندی پیشنهادی فکر کنید

در آغاز یک جستجوی شغلی، شما اغلب می‌خواهید حداقل یک پیشنهاد داشته باشید تا احساس امنیت کنید. این امر به ویژه در مورد افرادی که یک دوره آموزشی را به پایان می رسانند صادق است ، وقتی همه مصاحبه می کنند و برخی از آنها پیروزی های اولیه را جشن می گیرند. از قضا ، دریافت پیشنهاد اولیه می تواند مشکل ساز باشد: زمانی که یک شرکت پیشنهاد ارائه می‌دهد، به زودی انتظار پاسخ منطقی خواهد داشت. اگر می‌خواهید چندین شغل را در نظر بگیرید، مفید است که تمام پیشنهادهای شما به هم نزدیک شوند. بنابراین از کند کردن روند با یک کارفرمای احتمالی یا سرعت بخشیدن آن با دیگری، به منظور داشتن تمام گزینه‌های شما در یک زمان نترسید. این در واقع یک بالانس است: اگر بیش از حد فشار می‌آورید و یا زیاده‌روی می‌کنید – شرکت ممکن است سود خود را از دست بدهد و یک نفر دیگر را استخدام کند. اما راه‌های ظریفی برای حل این مشکلات وجود دارد. برای مثال، اگر می‌خواهید یک پیشنهاد را به تعویق بیندازید، ممکن است درخواست مصاحبه دوم یا سوم را داشته باشید.

پرهیز کنید، بی‌توجهی کنید، و یا هیچ نوع اولتیماتومی ندهید

مردم دوست ندارند که به آن‌ها بگویند ” این کار را انجام بده یا نده” پس از اولتیماتوم دادن اجتناب کنید. گاهی اوقات ما این کار را ناخواسته انجام می‌دهیم – فقط سعی داریم قدرت نشان بدهیم، یا ناامید می‌شویم، و راه اشتباه پیش می‌رود. طرف مقابل شما ممکن است همین کار را بکند. رویکرد شخصی من به هنگام اولتیماتوم این است که  قرار است به سادگی آن را نادیده بگیرم، زیرا در بعضی از مواقع ممکن است کسی که آن را (اولتیماتوم) داده است متوجه شود که می تواند معامله را زیر پا بگذارد و می خواهد آن را پس بگیرد. او می‌تواند این کار را خیلی راحت‌تر و بدون از دست دادن اعتبار انجام دهد بدون اینکه هرگز مورد بحث قرار بگیرد. اگر کسی به شما بگوید، ” ما هرگز این کار را انجام نخواهیم داد” به آن فکر نکنید و مجبورش نکنید که آن را تکرار کند. در عوض ممکن است بگویید: ” با توجه به اینکه ما امروز کجا هستیم، ممکن است مشکل باشد. شاید بتوانیم در مورد X، Y و Z صحبت کنیم.” وانمود کنید که اولتیماتوم هرگز داده نشده و او را از این که وفادار به آن شود ، باز دارید. اگر واقعی باشد ، او با گذشت زمان این مسئله را روشن می کند.

یادت باشه، اونا بیرون نمیان تا تو رو بگیرن

مذاکرات سخت درمورد حقوق یا تاخیرهای طولانی در تایید پیشنهاد رسمی این احتمال را می دهد  که کارفرمایان احتمالا آن را برای شما فراهم می‌کنند. اما اگر شما به اندازه کافی در این فرآیند هستید، این افراد از شما خوششان خواهد آمد و می‌خواهند به دوست داشتن خود ادامه دهند. تمایل به اقدام در یک مساله خاص ممکن است به سادگی محدودیت‌هایی را منعکس کند که شما احتمالا شکرگزارش نخواهید بود. در تماس باش، اما صبور باش. و اگر شما نمی‌توانید صبور باشید، با عصبانیت و یا عصبانیت تماس نگیرید؛ بهتر است با پرسیدن در مورد زمان شروع کنید، و اینکه آیا کاری هست که شما بتوانید انجام دهید تا به حرکت در مسیر کمک شود.

سر میز بمان

به خاطر داشته باشید: چیزی که امروز قابل مذاکره نیست فردا ممکن است قابل مذاکره باشد. در طول زمان، علایق و محدودیت‌ها تغییر می‌کنند. وقتی یک نفر می‌گوید نه، چیزی که او می‌گوید این است: “با توجه به اینکه امروز چطور دنیا را می‌بینم، نه”. یک ماه بعد، همان فرد ممکن است بتواند کاری را انجام دهد که قبلا نمی‌توانست انجام دهد، چه تمدید مهلت پیشنهاد یا افزایش حقوق شما. فرض کنید که یک رئیس درخواست شما برای کار کردن از خانه در روزهای جمعه را رد می‌کند. شاید این به این دلیل است که او هیچ انعطاف در مورد این موضوع ندارد. اما این احتمال هم وجود دارد که شما هنوز اعتماد لازم برای ایجاد احساس راحتی در مورد این مساله را ندارید. شش ماه بعد، احتمالاً وضعیت بهتری خواهید داشت تا او را ترغیب کنید که کار خود را از دفتر دور کنید. مایل باشید به مکالمه ادامه دهید و دیگران را تشویق کنید تا به مسائلی که هنوز حل‌نشده یا حل‌نشده باقی مانده‌است، بازبینی کنند.

یک حس چشم‌انداز را حفظ کنید

این آخرین و مهم‌ترین نکته است. اگر مذاکره‌ای که در آن هستید در طرف  اشتباه هستید می توانید مانند یک طرفدار مذاکره کنید و هنوز هم از دست ندهید. در نهایت، رضایت شما کم‌تر به پیروزی در  مذاکره بستگی دارد، و بیشتر آن است که کار را درست انجام دهید. تجربه و تحقیقات نشان می‌دهند که این صنعت و عملکرد که در آن شما انتخاب می‌کنید، مسیر شغلی تان، و تاثیرات روز به روز بر شما (مانند روسا و همکاران)می‌تواند بسیار مهم‌تر از جزئیات یک پیشنهاد باشد. این رهنمودها باید به شما کمک کند به طور موثر مذاکره کنید و پیشنهادی که شایسته آن هستید را به دست آورید، اما آن‌ها باید تنها بعد از یک جستجوی متفکرانه و کل نگر برای اطمینان از اینکه مسیری که انتخاب می‌کنید، شما را به جایی که می‌خواهید بروید، هدایت کنند.

این خلاصه، بخش مفیدی از کتاب مذکور بود که در این مقال آورده شد. لازم به ذمر است که یک نسخه از این مقاله(کتاب)، در نشریه “مرور کسب‌وکار هاروارد” در آوریل ۲۰۱۴ نیز، به چاپ رسیده است. مطالعه این کتاب به کلیه مدیران، فروشندگان، دانشجویان و فعالان اقتصادی توصیه می‌شود.

کتاب کالبدشکافی مشتری، نوشته دکتر محمود محمّدیان (عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبائی) و میلاد کریمی(کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی)، توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. نویسندگان کتاب بر این باورند که شرکت‌ها برای فایده رسانی بهتر به مشتریان خود و تامین هر چه بیشتر رضایت آنها، به اطلاعات صحیح و ارزشمند نیاز دارند. زیرا محصولات و برنامه‌های بازاریابی خوب حاصل اطلاعات معتبر درباره نیازها و خواسته‌های مشتریان است.

بازاریابان می‌توانند اطلاعات مورد نیاز خود را از طریق تحقیقات بازاریابی بدست آورند. تحقیقات بازاریابی شاخه‌ای از علم بازاریابی است که به طراحی، جمع آوری، تجزیه و تحلیل و گزارش نظام مند داده‌های اطلاعاتی درباره یک وضعیت خاص بازاریابی می‌پردازد. لازم به ذکر است که رایج ترین ابزار در فرایند تحقیقات بازاریابی، پرسشنامه است. نویسندگان در این کتاب سعی کرده‌اند تا با استفاده از جدیدترین منابع معتبر، مخاطبان را با مفاهیم و پرسشنامه‌های مربوط به سه بعد دانش، نگرش و رفتار مشتریان آشنا کنند.

این کتاب، حاصل مطالعات چند ساله‌ نویسندگان آن است. اعتقاد نویسندگان بر این است که شرکت‌ها برای فایده‌رسانی بهتر به مشتریان خود و تامین هر چه بیشتر رضایت آنها، به اطلاعات صحیح و ارزشمند نیاز دارند. زیرا محصولات و برنامه‌های بازاریابی خوب حاصل اطلاعات معتبر درباره نیازها و خواسته‌های مشتریان است. بازاریابان می‌توانند اطلاعات مورد نیاز خود را از طریق تحقیقات بازاریابی بدست آورند. تحقیقات بازاریابی شاخه‌ای از علم بازاریابی است که به طراحی، جمع‌آوری، تجزیه و تحلیل و گزارش نظام‌مند داده‌های اطلاعاتی درباره یک وضعیت خاص بازاریابی می‌پردازد.

رایج‌ترین ابزار در فرایند تحقیقات بازاریابی، پرسشنامه می‌باشد. مولفان در این کتاب سعی کرده‌اند تا با استفاده از جدیدترین منابع معتبر، مخاطبان را با مفاهیم و پرسشنامه‌های مربوط به سه بعد دانش، نگرش و رفتار مشتریان آشنا کنند. بنابراین با مطالعه این کتاب به وادی جذابی از علم بازاریابی قدم خواهید گذاشت که تعاریف و سنجه‌های روز دنیا را برای ارزیابی متغیرهای مربوط به مشتری در اختیار شما قرار خواهد داد. مطالعه و بهره-برداری از این کتاب را می‌توان به تمامی مدیران ارشد شرکت‌ها، فعالان حوزه بازاریابی و مشتری مداری، تمامی صاحبان مشاغل که قصد دارند کسب-وکار سنتی خود را بازارمدار کنند و همچنین اساتید دانشگاه‌ها توصیه کرد.

اگر بخواهیم نگاهی اجمالی به فهرست مطالب کتاب بیندازیم، این کتاب در سه بخش و 35 فصل تالیف شده که به ترتیب به متغیرهای دانشی ، مدیریت دانش مشتری، سرمایه مشتری ، آموزش مشتری ، یکپارچگی با مشتری، تخصص مشتری ، سنجش مشتری ، متغیرهای نگرشی،  رضایت مشتری ، اعتماد مشتری ، ادراک مشتری، ارزش مشتری ، تعهد مشتری ، تجربه مشتری ، تصویر مشتری ، نگرش مشتری ،  انتظارات مشتری، تعیین هویت مشتری، خدمات مشتری ، تایید مشتری،  محبت مشتری ، درگیری ذهنی مشتری ، راحتی استفاده ، متغیرهای رفتاری ، وفاداری مشتری ، مشتری مداری ، مدیریت ارتباط با مشتری ، مشارکت مشتری ، هزینه تغییر یرای مشتری، نیات مشتری ، شکایت مشتری ، قصد تغییر برای مشتری ، پاسخ گویی به مشتری، تبلیغات دهان به دهان مشتری، وابستگی مشتری ، سفارشی سازی محصول ، قدردانی مشتری ، انطباق اجتماعی مشتری، پرداخته است.

مطالعه این کتاب منحصر به فرد برای دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی و استفاده در پایان نامه‌های خود بسیار مفید است.

کتاب بازاریابی مبتنی بر خریدار نوشته مارکوس استالبرگ و ویل میلا به ترجمه دکتر مهدی خادمی گراشی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب درباره نگرش جدید به بازاریابی به بازار و مشتریان است. بازار خریدار از قانون عرضه و تقاضا نشات می گیرد. این قانون بیان می کند که افزایش عرضه در میان تقاضای ثابت فشارهای رو به پایین را تحت فشار قرار می دهد، در حالی که افزایش تقاضا در میان عرضه ثابت فشار رو به بالا را تحت فشار قرار می دهد. اگر عرضه و تقاضا همزمان افزایش یا کاهش یابد ، قیمتها عموماً کمتر تحت تأثیر قرار می گیرند.

وقتی سطح عرضه یا تقاضا بدون تغییر مشابه در بازار دیگر حرکت می کند یا اینکه این دو در جهت مخالف حرکت می کنند ، یک بازار از یک خریدار به یک بازار فروشنده تبدیل خواهد شد یا بالعکس.

اصطلاح “بازار خریدار” معمولاً برای توصیف بازارهای املاک و مستغلات به کار می رود ، اما این واژه در مورد هر نوع بازاری که کالای بیشتری در آن وجود داشته باشد نسبت به افرادی که مایل به خرید آن هستند ، کاربرد دارد. نقطه مقابل بازار خریدار ، بازار فروشنده است ، وضعیتی که تقاضا بیش از عرضه است و مالکان در مذاکرات قیمت از خریداران برتری دارند.

سخن ناشرکتاب

بی تردید تعالی علمی و فرهنگی کشور، بازتاب میزان تفکری است که فرهیختگان در مقام عمل به منصه ظهور می‌رسانند. در این بین، مهم تر و حساس تر از همه، رسالت عالمان و علم جویان است. این رسالت، همان گونه که در جهت پرورش استعدادهای فردی، با قرائت و مطالعه انجام می گیرد، برای پیشبرد اهداف اجتماعی و تعالی فرهنگی، با کتابت و مباحثه نیز محقق می شود. از این رو، یکی از مسئولیت های مهم مراکز فرهنگی، نشر آثار علمی است. با این امید که با استمرار فعالیت های انتشاراتی، بتواند گامی در راه رشد و بالندگی فرهنگی بردارد. موسسه فرهنگی مهربان نشر در راستای توسعه و تعالی سطح علمی کشور و کمک به بالندگی فرهنگی مردم این سرزمین، به رسالت خود با نشر آثار بدیع و وزین جهانی و داخلی، عمل نموده و امید دارد تا تاثیری کوچک اما ماندگار در بهبود وضعیت فرهنگی کشور ایفا کند.

این کتاب از سری کتاب های مدیریت برای نخستین بار توسط دکتر مهدی خادمی گراشی در کشور ترجمه شده و توسط موسسه کتاب مهربان نشر به چاپ رسیده است. باشد که نور کتاب، این بهترین دوست بشر، راه دشوار آینده را هموار نموده و روشن سازد.

این کتاب پانصد و چهل و پنجمین عنوان چاپ شده در این انتشارات است. امید که با یاری ایزد مننان، سالها با ترجمه و چاپ کتابهای مفید گام کوچک و موثری در تعالی فرهنگ این مرز و بوم برداریم.

نوشته: فرامرز عیب پوش