Tag: کتاب تازه

کتاب “فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟”؛ نوشته مایکل‌تی. بازورث و بن زولدان به ترجمه شیوای امیرمصطفی اعرابی‌پور در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات بازاریابی در ۲۲۴ صفحه و قطع وزیری، به بازار عرضه شده است.

محتوای کتاب، بسیار ساده و روان، نحوه عملکرد، برنامه ریزی و تاثیرگذاری فروشندگان و مدیران فروش حرفه‌ای را مورد بررسی قرار داده و رموز موفقیت آنها را در اختیار خواننده قرار داده است. یکی از موضوعاتی که همواره در فروش مطرح بوده و هست، نحوه انتقال پیام، در قالب یک داستان است. فروشندگان موفق، خوب می‌دانند چگونه داستانی را بپرورانند که شنونده بواسطه آن، با مطلب اصلی، ارتباط برقرار کند.

این اثر، کتابی است کاربردی برای فروشندگان حرفه‌ای و مدیران اجرایی، سیاستمداران، معلمان، وکلا، مشاوران، والدین، و تمام کسان دیگری که کارشان به نحوی مستلزم اثر گذاشتن بر دیگران است، و کالایی که در معرض فروش می‌گذارند، خواه یک محصول باشد و خواه خدمات، ایده‌ها، مشاوره‌ها، یا باورها. چرا که عملکرد فروشندگان بزرگ را رمزگشایی کرده‌اند.

این کتاب در یازده فصل؛ با عناوین “او+ الگوی کهن”، ” دیگر زمین مرکز عالم نیست”، ” قدرت پنهان آسیب‌پذیری”، ” مغز ما در داستانگویی”، ” داستان‌سازی”، ” داستانهایی برای فروش”، ” داستان‌سازی و رسیدگی به داستان”، ” گوش سپردن همدلانه”، “فروش به شرکت”، ” سازمان (قابل داستان شدن)”، ” ادامه‌ی سفر”، ارائه شده که این سرفصلها به نوبه خود،  بسیار جذاب و گویا هستند. در این بخش، پیشگفتار نویسندگان درباره کتاب را مطالعه خواهیم کرد تا آشنایی بیشتری با کتاب پیدا کنیم.

پیشگفتار نویسندگان درباره کتاب

تعریف ما از فروش عبارت بوده است از “کمک کردن به مردم در حل مساله هایشان.” تعریف ما مبتنی بر این باور بوده است که تصمیم گیری در مورد “خرید” شبیه حل یک مساله ی منطقی یا عقلانی است.

زمانی که ما وارد صنعت فروش شدیم، تحقیقات موجود در این صنعت تجربی نشان می داد که آنچه فروشندگان موفق را از فروشندگان معمولی متمایز می کند، اهمیت دادن به سوالات است. فروشندگان موفق، از مشتریانشان سوالات فراوانی می پرسند. به همین دلیل بود که ما در کارگاههای آموزشی “فروش راه حل ( ۱) ” و “فروش مشتری محور ( ۲) ” خود به فروشندگان یاد دادیم که سوالاتی منطقی از خریداران بپرسند و طراحی این سوالات به نحوی باشد که خریدار را به نتیجه گیری در مورد بهترین محصول فروشنده و منطقی ترین و صحیح ترین پاسخ برساند.

البته بعدها دریافتیم که بیشتر مفروضاتمان اشتباه بوده است. مردم در هنگام تصمیم گیری برای خرید، آنقدرها هم منطقی و عقلانی نیستند. به علاوه، سوال پرسیدن از خریداران ( حداقل پرسیدن آن نوع سوالاتی که ما در دوره های آموزشی خود به فروشندگان یاد می دادیم ) راه مناسب و موثری برای برقراری ارتباط با مشتری و متقاعد کردن او نیست. در واقع، امروزه ثابت شده شیوه ای که ما فروشندگان را برای سوال پرسیدن پرورش می دادیم، شیوه ای ضدتولیدی است.

همچنین مشخص شده است که قسمت عمده ای از تحقیقات موجود در صنعت فروش در مورد شیوه ی عملکرد فروشندگان موفق، دستخوش سوءتعبیر شده است. فروشندگان موفق فقط از خریداران سوال نمی کردند بلکه، برای برقراری پیوندهای عاطفی با آنها نیز اقدام می کردند و در رابطه ی خود با خریداران، به چیزی می رسیدند که می توان آن را “تفاهم” نامید. فروشندگان موفق این کار را از دوره های آموزشی و کتابهای درسی یاد نگرفته بودند.

مایکل در مقدمه ی کتاب پرفروش خود با عنوان فروش راه حل ( ۱۹۹۴ ) نوشته است که “فروشندگان برتر ( که من اسم آنها را عقاب می گذارم ) دارای مهارتهای ایجاد روابط هستند. با دقت گوش می دهند، از همان اولین تماسهای فروش، صداقت و صمیمیت خود را نشان می دهند، و اعتماد بالایی در خریدارانشان به وجود می آورند.” این مهارتها ( یعنی مهارتهای ایجاد روابط، گوش سپردن همدلانه، و… ) در کتاب مایکل مورد بحث قرار نگرفته بود؛ زیرا اگر صادقانه بگوییم، نمی دانستیم که درباره ی این مهارتها چه باید گفت. در آن دوره فکر می کردیم که این مهارتها قابل تدریس نیستند. یعنی اعتقاد داشتیم این مهارتها موهبتی هستند که شما آنها را دارید و یا ندارید.

تقریباً دو دهه بعد از انتشار کتاب “فروش راه حل”، هنوز هم حرفه ی فروش تغییر چندانی نکرده است. حرفه های دیگر بشدت تکامل یافته و پیشرفت کرده اند، اما در فروشندگی همان کارها را به همان روشهای ۲۰ سال پیش انجام می دهیم، در حالی که این روشها دیگر کارآیی ندارند.

وقتی ما برای اولین بار آموزش فروشندگان را شروع کردیم، عادت داشتیم در مورد “قانون ۲۰ / ۸۰” صحبت کنیم: در بیشتر شرکتها، ۲۰ درصد از فروشندگان، ۸۰ درصد فروشها را انجام می دادند، درحالی که ۸۰ درصد دیگر فروشندگان برای موفقیت در تک تک فروشهایشان دست وپا می زدند. فقط تعداد اندکی از فروشندگان موفق می شدند که اعتماد و احترام متقابل مشتریان را جلب کنند، فقط تعداد اندکی از آنها می توانستند به سطوح بالای ارتباط و پیوند با مشتریان برسند و همکاری با آنها را پایدار سازند، و کاری کنند که هر دو طرف، ایده ها و باورهایی که می تواند مردم را تغییر دهد با یکدیگر به اشتراک بگذارند.

اگر مدلهای کنونی فروش کارآیی داشته باشند، پس باید انتظار داشته باشیم که “قانون ۲۰ / ۸۰” در طول این سالها تغییر کرده باشد؛ چرا که این موضوع که امروزه فروشندگان پیشرفت کرده اند و سهم بیشتری در فروش دارند، در واقع غلط از آب در آمده است. تحقیقات جدید نشان می دهد، که شکاف بین بهترین فروشندگان و فروشندگان معمولی کم شده است. این واقعیت، برای ما جای تاسف دارد، زیرا خودمان بودیم که این الگوی فروش را خلق کرده بودیم.

پس چرا ما در مقام یک حرفه ( فروشندگی ) ، نمی توانیم در کاری که انجام می دهیم عملکرد خود را بهبود بخشیم؟ چه چیزی مانع عقب ماندن ما می شود؟ و چرا ما در یافتن پاسخ این سوالات، پشتکار و جدیت بیشتری به خرج نداده ایم؟ پاسخ این سوال، پاسخی کنایه آمیز است؛ زیرا الگوی ما در مقام یک حرفه، آن بوده است که از دیگران سوال بپرسیم بی آنکه از خودمان سوالی پرسیده باشیم.

این کاری بود که ما کردیم. ما باورهای خود را به چالش کشیدیم و کار خود را با این پرسش اساسی آغاز کردیم که ” آیا راه بهتری هم وجود دارد؟” این سوال ما را به پرسشهای فراوان دیگری رهنمون کرد و این بازی پرسشها، ما را درگیر دومینویی کرد که خیلی زود دریافتیم برای یافتن پاسخشان، حجم بسیار فراوانی از تحقیقات و مطالعات در حوزه های مختلف وجود دارد که تاکنون آنها را نادیده گرفته بودیم.

این حوزه ها اساساً راز و رمزهای ارتباطات را بر ما گشودند و علتی که ما قبلاً این حوزه را قابل تدریس نمی یافتیم، آن بود که خارج از تحقیقات و مدلهای موجود در صنعت فروش جای گرفته بودند. نکته ای که خیلی سریع آموختیم این بود که ما باید برای یافتن پاسخهای خود، سری هم به بیرون از دنیای صنعت فروش بزنیم. افراد درگیر در حوزه های دیگر، پیشاپیش چیزهای فراوانی در مورد فروش و کارهای فروشندگان دریافته اند. تحقیقات، ما را به تعریفی کاملاً جدید از فروش رساند.

امروزه دیگر برای ما فروش مساوی با “حل مساله” یا “ارائه ی راه حل” نیست بلکه، فروش، ” اثرگذاری در راستای تغییر” است و این بدان معناست که در فروش باید بر مردم تاثیر گذاشت تا دست به تغییر بزنند. این تعریف مبتنی بر درک وسیعتری از نحوه ی تصمیم گیری ما در مورد اعتماد به برخی افراد، و اعتماد نکردن به برخی دیگر از افراد است؛ یعنی به این نکته مربوط می شود که ما چگونه تصمیم می گیریم به باوری جدید یا چیزی جدید اعتماد کنیم و چگونه تصمیم می گیریم که چیزی را بخریم یا نخریم.

در این کتاب، ما داستانها و یافته های خود را با شما به اشتراک می گذاریم، و این داستانها و یافته ها متکی به دهها تجربه ی شخصی در زمینه ی فروش است. در این راه، از تحقیقات مختلفی که در حوزه های فراوان و متنوعی ( از عصب شناسی گرفته تا روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، و سایر حوزه ها ) بهره خواهیم برد. ما همه ی این پیشینه و ادبیات را در قالب چارچوبی که به صورت میدانی مورد آزمایش قرار گرفته و در کارگاههای آموزشی مان ( کارگاههای “رهبران داستان ) ” بسط یافته است ارائه خواهیم کرد. این اثر، کتابی است برای فروشندگان حرفه ای و برای تمام مدیران اجرایی، سیاستمداران، معلمان، وکلا، مشاوران، والدین، و تمام کسان دیگری که کارشان به نحوی مستلزم اثرگذاشتن بر دیگران است، و کالایی که در معرض فروش می گذارند، خواه یک محصول باشد و خواه خدمات، ایده ها، مشاوره ها، یا باورها.

ما اعتقاد داریم که در جریان رمزگشایی علاوه بر آنچه فروشندگان بزرگ انجام می دهند، خودمان نیز چیزهای جدیدی در مورد نحوه ی تاثیرگذاری بر تغییر آموخته ایم، به شیوه های بهتری برای برقراری روابط عمیقتر با مشتریان رسیده ایم، و معنایی وسیعتر در فروش پیدا کرده ایم.

مایکل‌تی. بازورث / بن زولدان

این کتاب باتوجه به توضیحات و مراجعی که این کتاب ارائه می‌کند، بهتر است تا برای درک بهتر مفاهیم آن، کتابهای “نقشه‌ی ذهن مشتری”، “مشتریها چگونه فکر می‌کنند”، “بازاریابی حسی”، “پرورش نبوغ بازاریابی”، و “نورومارکتینگ؛ نظریه و کاربرد”، هم مطالعه شوند. درک فراگیری که از مطالعه‌ی این شش کتاب حاصل می‌شود، خواننده را به بصیرتی متمایز و متفاوت خواهد رسانید.

کتاب “فروشندگان بزرگ چگونه عمل می‌کنند؟”؛ کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و فروش و تاثیر رفتار و نحوه مذاکره فروشندگان بزرگ و تاثیر آن در فروش است. مطالعه این کتاب، به کلیه مدیران فروش و بازاریابی، کارآفرینان و صاحبان کسب و کار و فعالان حوزه فروش و پخش، کارشناسان فروش و دانشجویان رشته مدیریت، توصیه می‌شود.

کتاب بازاریابی حسی؛ با عنوان” راهنمای کاربردی تجربه‌ تعاملی”، نوشته‌ی برتیل هولتن، نیکلاس براوئوس و مارکوس وان دایک، به ترجمه شیوای منصوره واثق، مجتبی صفی‌پوررشوانلو و احمد روستا در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات نشر بازرگانی در قطع شومیز، چاپ و توزیع شده است.

این کتاب با عنوان انگلیسی(Sensory marketing)، خواننده را راهنمایی خواهد کرد تا از حواس پنج‌گانۀ خود و مشتری، به‌ عنوان مبدأ حرکت برای مشارکت با مشتریان و راهبرد‌های حسی شرکت‌ها بهره‌‌مند شود. رویکرد این کتاب، کاملا آموزشی و گام به گام طراحی شده است.

ما باوجود اینکه تصور می‌کنیم، انسانهای پیچیده و پیشرفته‌ای هستیم، در هنگام خرید، بیشتر به حواس و احساساتمان توجه کرده و باصطلاح، با بخش باستانی یا قدیمی مغزمان تصمیم می‌گیریم. این موضوع ممکن است کمی تعجب برانگیز باشد، اما تحقیقات اثبات نموده که این موضوع حقیقت دارد. بنابراین اهمیت حواس پنجگانه که گیرنده‌های اصلی برای این تصمیم‌گیری هستند، بیش از پیش مشخص خواهد شد.

امروزه، پژوهشگران حوزه مدیریت مدعی هستند که سال‌هاست اهمیت حواس پنجگانه انسان نادیده گرفته شده، در حالیکه حواس انسان برای شناسابی هویت برند و تصویر ذهنی آن بسیار دارای اهمیت می‌باشد. این مسئله از لحاظ علمی کاملاً مستند و قابل لمس است که حواس پنج‌گانۀ انسان روی رفتار وی، تأثیرگذار است. یکی از مهم‌ترین اهداف کتاب بازاریابی حسی(Sensory marketing)، در مورد اهمیت حواس انسان در بازاریابی است.

حواس انسان منشأ اصلی عملکردهای بازاریابی شرکت با تأکید بر خلق و ارائه تجربه‌های حسی می‌باشد. این مسئله به شرکت اجازه می‌دهد تا هویت برند و ارزش‌های خود را در سطح عمیق‌تری به ذهن مشتری انتقال دهد. بازاریابی حسی در خرید و مصرف یک فرد بسیار موثر است زیرا منجر می‌شود که حواس پنجگانه‌ی انسان در یک تجربۀ حسی با برند مورد تعامل و واکنش قرار گیرد.

تصور شما از بازاریابی با دیدگاه عموم متفاوت است. نظریه‌های سنتی بازاریابی انبوه و بازاریابی رابطه‌مند، که مبدأ حرکتشان در نحوۀ بازاریابی کالاها و خدمات می‌باشد، پاسخ‌های قانع کننده‌ای به این سؤال نمی‌دهند که چگونه شرکت بایستی با مشتریانش به گونه‌ای سفارشی‌تر و شخصی‌تر در جامعۀ امروز برخورد داشته باشد.

برتیل هولتن (Bertil Hultén)، نیکلاس براوئوس (Niklas Broweus) و مارکوس وان دایک (Marcus van Dijk) در کتاب بازاریابی حسی نشان می‌دهند که چگونه می‌توان کالاها و خدمات را ابزاری برای تسهیل تجارب حسی افراد‌ به‌ عنوان مشتریان در نظر گرفت.

حس چشایی، یکی از متمایز‌ترین حواس عاطفی انسان ست. این واقعیت اغلب در زندگی روزمرۀ ما ازطریق مفاهیمی همچون شیرین، ترش و به هرحال نوعی طعم بیان می‌شود. ما از غدد چشایی روی زبان خود برای حس کردن طعم‌ها استفاده می‌کنیم، اگرچه غدد چشایی در کام دهان و در گلو نیز وجود دارند.

برای تقویت هویت یک شرکت یا برند، تجارب چشایی مختلف می‌توانند به خلق تصویر ذهنی محصول یا برند کمک کنند، و در این بین مهم نیست که محصولات شرکت یا برند ماهیتاً به حس چشایی مرتبط باشند یا خیر.

بنابراین طعم‌ها می‌توانند به‌ عنوان چاشنی برند عمل کنند تا به آن ابعاد بیشتری ببخشند. وقتی شرکت‌ها نوشیدنی و غذا ارائه می‌کنند، طعم و حس چشایی راهی عادی و رایج برای تعامل با مشتریان و تسهیل تجربۀ حسی آن‌هاست.

این امر می‌تواند در شرایطی نیز رخ دهد که شرکت‌های رقیب با محصولاتی که قیمت و کیفیت مشابهی دارند، در حال فعالیت هستند. در این موارد اگر به‌ عنوان مثال غذا، نوشیدنی یا شیرینی‌جات نیز برای جذب مشتریان و جلب توجه آن‌ها استفاده می‌شوند، طعم‌ها می‌توانند برند یک شرکت را متمایز کنند.

کتاب را می‌توان به عنوان یک کتاب بین موضوعی معرفی کرد. یک موضوع “نورومارکتینگ” است و موضوع دیگر”بازاریابی حسی”. بازاریابی حسی یکی از ابزارهای مهم و نسبتاً جدیدتر نسبت به سایر ابزارهای ارتباطات و ترویج (تبلیغات، روابط‌عمومی، فروش حضوری، چاشنیهای فروش و بازاریابی مستقیم) است.

بازاریابی حسی فرایند شناسایی و تأمین نیازها و علائق مشتری به روشی سودآور است تا آنها را درگیر ارتباطات دوجانبه‌ای کند که شخصیت برندها را به زندگی آورده و برای مشتریان هدف، ارزش ‌افزوده ایجاد کند. تجربه‌ی زنده‌ی برند که برای به صحنه‌ی زندگی آوردن آنها و ارائه‌ی ارزش بیشتر به مصرف‌کنندگان طراحی می‌شود، در مرکز رویکرد بازاریابی حسی قرار دارد و سایر کانالهای ارتباطات بازاریابی از آن الهام می‌گیرند و پیرامون آن برای افزایش تأثیر این ایده‌ی بزرگ یکپارچه می‌شوند.

اگر بتوان با دانش و آگاهی، تمام حواس بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و لامسه مشتری را فعال نموده و آنها را درراستای اهداف بازاریابی، بکارگیریم، بهره بگیریم آنگاه تأثیر این موضوع، اتصال قویتری بین فرستنده و گیرنده است. بدیهی است که با پیوندهای عاطفی حاصل از تعامل حواس مختلف، تطبیق بین ادراک و واقعیت بهینه‌ می‌شود. به هررو نمی‌توان فراموش کرد که حواس انسان، وسیله‌ی پیوند بدن به حافظه او هستند.

بازاریابی حسی، کتابی بینظیر و بین رشته ای درباره بازاریابی و تاثیر روانشناسی و عصب شناسی در آن است. خواندن این کتاب به تمامی مدیرانسازمانها، مدیران بازاریابی و فروش، دانشجویان رشته مدیریت بازرگانی، صاحبان کسب‌وکار و فعالان حوزه فروش و پخش، توصیه می‌شود.

کتاب “برنامه بازاریابی در یک روز”، از سری کتابهای مدیریت نوشته رومن جی. هیبینگ و جِی آر، اسکات دبلیوکوپر و به ترجمه شیوای مهدی جلالی در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب توسط انتشارات سیته در قطع وزیری به چاپ رسیده است.

کتاب برنامه‌ی بازاریابی در یک روز، علاوه بر ارائه‌ی رهنمودی واقع گرایانه در تهیه‌ برنامه‌ی بازاریابی، منبع و مرجع خوبی به شمار می‌رود که در یافتن راه حل مسائل روزمره بازاریابی به خواننده کمک نماید.

برنامه بازاریابی، از مهمترین آیتمهای تصمیم گیری در خصوص بازاریابی و فروش و زیرمجموعه “استراتژی بازاریابی و فروش”، بوده  و از اسناد اصلی و بالادستی هر سازمانی به شمار می‌آید. به عبارت دیگر، برنامه بازاریابی، استراتژی مورد استفاده یک شرکت را برای بازاریابی محصولات خود به مشتریان را تشریح و مشخص خواهد نمود.

در این طرح بازار هدف، گزاره ارزشی از نام تجاری یا محصول، فعالیت‌های تبلیغاتی و معیارهایی که برای ارزیابی اثربخشی برنامه‌های بازاریابی استفاده می‌شود، مشخص می‌شود. برنامه بازاریابی باید براساس یافته‌های معیار، اساس تداوم را تنظیم کند که نشان می‌دهد کدام تلاش‌ها تأثیر دارند و کدام‌ تلاشها، عملا تاثیری ندارند.

یک برنامه بازاریابی، سندی عملیاتی محسوب می‌شود که استراتژی تبلیغاتی را تشریح می‌کند که یک سازمان برای رسیدن به هدف و دستیابی به بازار هدف خود پیاده سازی می‌کند. برنامه بازاریابی، شرحی است از جزئیات امور تبلیغاتی و روابط عمومی را که باید طی یک دوره انجام شود، از جمله چگونگی اندازه گیری شرکت در تأثیر این برنامه ارائه می‌دهد.

برنامه بازاریابی مبتنی بر استراتژی کلی بازاریابی سازمان است، یعنی برنامه بازاریابی، مبتنی بر یک چارچوب استراتژیک فراگیر تهیه شده است. در بعضی موارد، استراتژی و برنامه ممکن است در یک سند گنجانده شود، به ویژه برای سازمانهای کوچکتر که فقط ممکن است یک یا دو کمپین اصلی را در یک سال انجام دهند.

یک برنامه بازاریابی ارزش پیشنهادی (Value Proposition) یک کسب و کار را در نظر می‌گیرد. ارزش پیشنهادی بیان کلی ارزشی است که به مشتری ارائه داده می‌شود و عبارتی است که در صفحه نخست و در مرکز وب سایت شرکت یا هر نوع برند تجاری قابل مشاهده است.

مهمترین عامل در نوشتن یک برنامه‌ی بازاریابی اثربخش، برنامه‌ریزی بازاریابی منظم است. برنامه‌ریزی بازاریابی منظم، یک فرآیند تصمیم گیری و اقدام جامع، متوالی و به هم پیوسته و مرحله به مرحله است.

این کتاب، خواننده را بصورت گام به گام تا تدوین یک برنامه بازاریابی راهنمایی نموده و آموزش خواهد داد تا هر برنامه در چه سطحی تدوین شده و چگونه به اجرا درآید.

مطالعه این کتاب به کلیه مدیران بازاریابی، مدیران فروش و پخش، مدیران برند، مدیران عامل، کارآفرینان و دانشجویان مدیریت، توصیه می‌شود.

کتاب سرسره متقاعدسازی، با عنوان انگلیسی(The persuasion slide)، نوشته راجر دالی از اساتید بنام حوزه بازاریابی عصبی جهان به ترجمه دوست و استاد ارجمندم دکتر امین اسداللهی و حسام عاشوری، به تازگی توسط انتشارات مهربان در تهران به چاپ رسیده است.

راجر دالی؛ نویسنده  معروف کتاب های بسیاری در حوزه بازاریابی عصبی و راه هایی برای متقاعد کردن و ترغیب مشتریان است. وی نویسنده محبوب وبلاگ نورو مارکتینگ است و همچنین بخش بازاریابی مغزی (Brainy marketing) را در Forbes.com می‌نویسد. وی بنیانگذار Dooley Direct، مشاور بازاریابی و همچنین بنیانگذار College Confidential است، که یک وب سایت پیشرو در college-bound است. از زمانی که یک موقعیت شغلی ارشد را در یک شرکت Fortune 1000 به منظور ورود به بازار رایانه های خانگی رها کرد، او یک کارآفرین سریالی بوده است.

بسیاری از ما این تجربه را داریم که مشتریان بالقوه از طرق مختلف به وب سایت و صفحه اصلی آن، هدایت می‌شوند اما درک درستی از پرموشنها یا اهداف فروش ما ندارند و موضوع قانع کننده ای برای آنها وجود ندارد تا جذب محصولات ما شوند. آنها وبسایت را می‌بینند و درنهایت، اقدام خاصی نمی‌کنند. بسیاری از مدیران بازاریابی برای قانع کردن مشتریان خود، سعی در ترکیب هر دو عنصر آگاهانه/ ناخودآگاه در بازاریابی دارند، اما نتیجه درستی نمی‌گیرند. بسیاری از فروشگاههای آنلاین، مملو از سبدهای خرید رها شده هستند!.

دلیل تمام این موضوعات؛ “متقاعد نشدن”، مشتری یا مخاطب است. این کتاب، حرفها و گفتنی‌های بسیار زیادی برای مدیران و فروشندگانی دارد، که به دنبال راهی برای متقاعد کردن مشتریان خود دارند. این کتاب کمک خواهد نمود تا با آگاهی از تکنیک های متقاعدسازی، بتوانیم نرخ تبدیل بیشتری داشته باشیم و مشتری بالقوه را به مشتری بالفعل تبدیل کنیم.

امروزه دانشمندان علم بازاریابی، دانش روانشناسی را با دانش بازاریابی ترکیب نموده و روشهای نوینی از مدیریت مذاکره و مدیریت برذهن مشتری خلق نموده‌اند. این دانشمندان، پرده‌های بسیاری از رازهای روانشناسی نفوذ و متقاعدسازی برداشته‌اند، اما تلاش می‌کنند برای بازاریابان کاربرد بیشتری داشته باشد. راجر دالی، متخصص بازاریابی عصبی است که توانسته یک چارچوب ساده و عملی به نام سرسره‌ی متقاعدسازی برپاکند تا بازاریابان و تبلیغ کنندگان بتوانند نیازهای خودآگاه و ناخودآگاه مشتریان را به پایین این سرسره هدایت کنند.

این کتاب کوتاه، پنجره‌ای نو به روی دیده شدن وب سایت ها، تبلیغات و سایر محتواهای متقاعد کننده می‌گشاید. راجر دالی دانش عملی افزایش تبدیل و سالها تجربه در بازاریابی مستقیم را با تحقیقات متخصصان علوم رفتاری مانند رابرت سیالدینی، بی.جی.فاگ و دن.آریلی و بسیاری دیگر ترکیب می‌کند.

این کتاب، چارچوبی را به ما آموزش خواهد داد که درک بهتری از سرسره فرضی متقاعدسازی داشته و تمام بخشهای آن را بشناسیم. چارچوبی که در این کتاب خواهیم آموخت، بر تأثیرات نادیده گرفته شده اصطکاک، چه نوع واقعی آن و درک شده متمرکز است. در بیشتر موارد، از بین بردن اصطکاک در کسب و کار ها تقریبا هزینه‌ای نخواهد داشت، اما باعث بهبود تجربه کاربر و از همه مهمتر افزایش نرخ تبدیل می‌شود.

این مدل نوین (سرسره متقاعدسازی)، را می توان برای هر نوع فروش، بازاریابی یا فرایند ترغیبی دیگری به کار برد. در حالی که تمرکز این کتاب در درجه اول روی تبدیل دیجیتال است (صفحات فرود وب سایتها و صفحات خانه و تبلیغات)، یک پیوست تمرین عملی ویژه کسب و کار شما نیز هست.

نظرات منتقدین درباره کتاب

 گای کاوازاکی ، نویسنده کتاب Enchantment و رئیس سابق تبلیغات اپل پیرامون سرسره متقاعدسازی:

“شما نمی توانید بیش از حد لازم مسحور کننده باشید، بنابراین این کتاب را بخوانید تا راه‌های بیشتری را برای اثرگذاری بر قلب، ذهن و رفتار مشتری بیاموزید. همیشه خوب است که یک پشتوانه‌ی علمی را در پس تاکتیک‌های خود داشته باشید.“

کریستف مورین، مربی بازاریابی عصبی و مدیر عامل سلزبرین(Sales Brain)، درباره این کتاب می‌گوید:

“نوشته‌های راجر عملی و بسیار خردمندانه است. کتاب او به قول خودش: ایده های هوشمندانه‌ای است که پشتوانه‌ی علمی دارند و به شما در کسب درآمد بیشتر کمک می‌کند. هم کتاب می‌خوانید هم بیشتر سود می‌کنید.“

مارتین لیندستروم، نویسنده کتاب خریدشناسی(Buyology)، درباره این کتاب نوشته است:

“کتاب جدید راجر دالی با عنوان سرسره متقاعدسازی (Persuasion Slide)، که مبتنی بر جدیدترین تحقیقات علوم اعصاب نوشته شده، نگاه به درون ذهن دارد، می داند چگونه کسب و کاری را که در گذشته در رقابت‌ها موفق بوده، هدایت کند.”

برایان کلارک، مدیر عامل کپی بلاگر(Copyblogger Media)، نیز درباره این کتاب؛ چنین نوشته است:

“سالها است که من راجر دالی را دنبال می‌کنم تا بتوانم از جدیدترین یافته های بازاریابی عصبی آگاه باشم. اکنون راجر با این کتاب، به فعالان اقتصادی هوشمند یک مزیت فراتر از انتظار داده است. خواندن این کتاب از ضروریات است.”

مطالعه این کتاب، به تمامی مدیران سازمانها، مذاکره کنندگان، فروشندگان، مدیران بازاریابی و فروش و دانشجویان مدیریت بازرگانی توصیه می‌شود. این کتاب دریچه‌ای به ذهن ناخودآگاه(مغز قدیم)، مشتری است و با آگاهی کامل از آن و آموزش تکنیک متقاعدسازی در چهار مرحله مشخص، خواننده را به توانایی متقاعدسازی، تجهیز خواهد نمود.

کتاب پنجمین فرمان(The Fifth Discipline)، با عنوان “خلق سازمانهای یادگیرنده”، اثر بی بدیل پیتر سنگه، به ترجمه محمد روشن توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی با موضوع مدیریت و نوآوری است. این کتاب را می‌توان به جرات، شناخته شده‌ترین اثر این نویسنده امریکایی در خصوص خلق سازمان یادگیرنده برشمرد که نسخه اولیه آن، برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ به رشته تحریر درآمد. این کتاب به موضوع بسیار با اهمیت آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی پرداخته است. این کتاب، برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقمند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.

خلق سازمان یادگیرنده

پیچیدگی از مشخصات عصر حاضر است. همگی ما در زندگی حرفه ای و شخصی خود با مسائل غامض و پیچیده ای روبه رو می‌شویمکه از آنها گریزی نیست و باید برای حل آنها چاره ای اندیشید . بسیاری از علمای علوم اجتماعی به خیال چنین چاره هایی بوده اند و کوشش زیادی در این راه مبذول داشته اند . هر چند این تلا ش ها بی ثمر نبوده اند ولی باید گفت که هر یک آفاتی نیز با خود به همراه داشته اند.

ساده انگاری شایع ترین این آفات است . در بعد مدیریت این قضیه خود را به شکل عمل زدگی و اشتیاق در استفاده از الگوهای تکراری حل مسائل و در یک کلام ، جستجوی نسخه ای شفابخش و ابزاری همه کاره، نشان می‌دهد. تئوری های همه شمول و جامعی که مدعی حل تمامی مسائل غامض و پیچیده مدیریت هستند و خود را بی نیاز از آزمون و تدبر می‌دانند، بارزترین نماد این جریان آفت زده هستند. این کتاب سعی و تلاشی است در جهت شناسایی ریشه های تفکر ساده انگارانه مدیران و تبیین ناتوانی هایی که از این رهگذر سازمانها را گرفتار می‌سازد . کتاب حاضر راه حلی جدید و اساسی برای درمان مسائل و مشکلات سازما ن ها ارائه نمی‌کند؛ بلکه فراخوانی است به تفکر و تدبر و ترک ساده‌انگاری و پرهیز از فرضیه های همه شمولی که همواره پیروز و ظفرمند هستند.

مخاطب این کتاب تنها مدیران نیستند، بلکه تک تک ما می توانیم از اصو ل و ضوابط کلی آن در زندگی روزمره خود سود ببریم . هرچند برای کسانی که در پی تقلید و فرار از تفکر هستند مطالب چندانی در آن نمی‌توان یافت. مؤلف این کتاب پیتر سِنگه استاد مدر سه مدیریت انستیتوی تکنولوژی ماساچوست و یکی از مشاوران برجسته علم مدیریت است . وی یکی از مبدعان کارگاه های مدیریت و استفاده از برگزار کننده این روشهای نوین شبیه‌سازی در این شاخه می باشد و طی دو دهه گذشته در کارگاه ها برای چند هزار مدیر طراز اول شرکتهای مختلف جهان بوده است.

از سنین کودکی به ما آموخته اند که مسائل را باید شکست، که دنیا را باید خرد کرد، این عمل ظاهرًا باعث می‌شود که بتوان با مسائل پیچیده به سهولت بیشتری برخورد کرد، اما در واقع بهای پنهان بسیار گزافی برای آن م ی پردازیم . ما دیگر قادر به دیدن توالی اعمال خود نخواهیم بود و آن حس درونی ارتباط با یک کل جامع‌تر را از دست می‌دهیم. زمانی که تلاش می کنیم “تصویر بزرگ” را دریابیم درذهن خود اجزای خرد شده آن را کنار هم قرار می‌دهیم و سعی می کنیم که بدانها سامان بخشیم . اما هما نطور که دیوید بوهم فیزیکدان بیان می‌کند، این عمل بیهوده‌ای بیش نیست. درست نظیر این است که بخواهیم از کنار هم قراردادن تکه های یک آئینه شکسته، تصویری کامل به دست آوریم. بدین ترتیب پس از مدتی دیگر از صرافت دیدن کل یکپارچه خواهیم افتاد.

ابزارها و ایده‌هایی که در این کتاب ارائه می‌شوند، برای زدودن این باور غلط هستند که دنیا ازنیروهای مجزای غیر مرتبط ساخته شده است. زمانی که این باور غلط را کنار گذاریم، آنگاه قادر به ساخت “سازمان های فر اگیر” خواهیم بود . جایی که الگوهای تازه  فکر کردن پرورش می یابد ، محلی که خواسته ها و تمایلات گروهی محقق می‌شود و بالاخره مجموعه ای که در آن افراد پیوسته می‌آموزند که چگونه با یکدیگر یاد بگیرند.

موفقترین سازما ن ها در دهه نود آنهایی هستند که بدانها “سازمان های فراگیر” اطلاق می‌شود . توانایی یادگیری زودتر و سریع تر از رقبا، تنها رییس برنامه ریزی کمپانی رویال داچ  شل می گوید . مزیت نسبی در دهه آینده خواهد بود در آینده نزدیک تنها سازمانی می‌تواند ادعای برتری کند که قادر باشد از قابلیت ها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در “تمامی” سطوح سازمان به نحو احسن بهره‌برداری نماید.

سازمان فراگیر، قابل حصول است چرا که همگی ما در اعماق وجودمان یک یادگیرنده و یک آموزنده هستیم. تفکر نظام گرا: تکه ابری متراکم می‌شود، آسمان تیره می‌شود، بر گ ها در هوا سرگردان می‌شوند و می‌توان فهمید که طوفان خواهد شد . ما همچنین در می یابیم که بعد از طوفان، باران زمین های پایین دست را مشروب خواهد ساخت و فردا آسمان شفاف خواهد بود . تمام این وقایع در زمان آینده رخ خواهند داد اما در عین حال تمامی آنها در یک چارچوب با یکدیگر در ارتباطند. هر یک از آنها اثری بر بقیه دارد، اثری که معمولاً از انظار پنهان است. شما تنها قادر خواهید بود که سیستم بارندگی را از طریق در نظر داشتن آن به صورت یک کل درک نمایید و نه از طریق نگرش به هریک از اجزاء آن. تسلط و قابلیت های شخصی عبارت است از نظامی که در آن فرد به صورت مستمر دیدگاه های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر می نماید، انرژی و توان خود را متمرکز می‌کند، صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد و بالاخره آنکه واقعیات را منصفانه و بی غرض درمی‌یابد. با چنین تعریفی، تسلط وتوانایی های شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمان های فراگیر است.

مدل های ذهنی انگاشت های بسیار عمیق و یا حتی تصاویر و اشکالی هستند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر می گذارند. بسیاری از مواقع ما نسبت به مدلهای ذهنی خود و اثری که آنهابر عملکرد ما می‌گذارند، آگاهی کامل نداریم. ایده ای که همواره الهام بخش سازما ن ها در زمینه رهبری بوده است، عبارت است از ظرفیت ایجادیک تصویر و آرمان مشترک از آینده ای که به دنبال آن هستیم . به سختی می توان سازمانی را نام برد که به درجه ای از موفقیت رسیده باشد، بدون آنکه دارای اهداف، ارز ش ها و آرما ن هایی باشد که عمیقاً در سطح مؤسسه پذیرفته شده باشند.

فرمان یادگیری تیمی با گفتگو (دیالوگ) آغاز می‌شود . توانایی اعضای تیم که پیش فرض ها را کناربگذارند و وارد مرحله تکلم مشترک شوند . نکته قابل توجه این است که تجربه گفتگو یا “دیالوگ ” در بسیاری از جوامع بدوی رایج بوده است؛ اما تقریباً در جوامع مدرن و امروزی محو شده است . امروزه تلاش می‌شود که اصول گفتگو مجددا کشف شده و در عمل به کار گرفته شود . (دقت شود که مراد از گفتگو بحث و مجادله‌ای نیست که در آن هدف طرفین متقاعد کردن دیگری و به کرسی نشاندن نظر خود است .) گفتگو همچنین باعث خواهد شد که الگوهای تعامل در تیم‌هایی که یادگیری را باورندارند، شناسایی شود.

آیا سازمان شما از نظر یادگیری ناتوان است؟

در اکثر مؤسساتی که از بین می‌روند از مد ت ها قبل نشانه های بارزی دال بر وجود مشکل به چشم می‌خورد. حتی در مواردی که افراد خاصی متوجه این نشانه های بیماری می‌شوند معمولاً آنها را نادیده گرفته و به آنها اعتنای جدی نمی‌شود. علت آن این است که سازمان ها به صورت یک کل، قادر به شناسایی تهدیدها و اثرات آنها نبوده و در خلق گزینه ها و راه حل‌ها عاجزند. اینکه سازمان ها دچار فقر و ضعف در یادگیری هستند امری تصادفی نیست . روشی که سازمان ها طراحی شده و مدیریت می‌شوند، طریقی که مشاغل افراد تعریف شده است و مهم تر از همه راهی که به همگی ما آموخته شده است که چگونه فکر کنیم و چگونه ارتباط برقرار کنیم (نه تنها درداخل مؤسسه بلکه در سطوح وسیع تر) همه و همه به وجود آورنده ناتوانی های اساسی در زمینه یادگیری هستند. بسیار رقت بار است که کودکی دچار ناتوانی در یادگیری باشد . بالاخص زمانی که والدین بدان پی نبرند و درصدد رفع و یا تخفیف آن نباشند . در مورد سازما ن ها نیز مطلب تفاوت چندانی ندارد. اولین قدم در درمان این درد، تشخیص ناتوانی‌های هفت گانه در امر فراگیری است.

من یعنی شغلم

به ما آموخته شده است که نسبت به کار خود وفادار و متعهد باشیم . آنچنان که برخی مواقع کارما مبین شخصیتمان می‌گردد. در اوایل دهه هشتاد میلادی یک کارخانه عظیم فولادسازی در ایالات متحده شروع به تعطیل واحدهای خود نمود و پیشنهاد کرد که فلزکارانِ خود را برای سایر مشاغل آموزش دهد.

این آموزش هیچگاه رخ نداد و افرادی که کار خود را از دست داده بودند یا به دنبال حقوق دوران بیکاری رفتند و یا دست به مشاغل عجیبی زدند . علت این امر را روانشناسان در پدیده ایمن “چگونه ممکن است که من کار دیگری انجام دهم”، به نام بحران شخصیت جستجو می‌کنند.

دشمن پیرامون ماست

بیماری “دشمن دور و بر ماست”، در حقیقت محصول درد قبلی یعنی “من یعنی شغلم”، است وتأکیدی است بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامع نگر به مسائل . زمانی که تنها بر شغل خود متمرکز هستیم، قادر نیستم که اثرات عملکرد خود را در محدو د ه خارج از مرزهای شغل خود ببینیم . زمانی که عملکرد خودمان منتج به نتایجی می‌شود که برایمان آزاردهنده است، آنها را ناشی از عملکرد سایر افراد و دیگر مسئولیت ها می دانیم . دقیقاً نظیر فردی که توسط سایه خودش تعقیب می‌شود.

توهم پذیرش مسئولیت

مدیران اغلب دم از نیاز به مسئولیت پذیری در مواجهه با مشکلات می زنند. معنی و مفهوم این قضیه این است که زمانی که با مسائل مشکل مواجه می‌شویمباید خود در جهت حل آن تلاش کرده و منتظر نباشیم که دیگران کاری انجام دهند و در نهایت پیش از آنکه مسائل تبدیل به بحران شوند آنها را از میان برداریم. این نوع برخورد فعال و آینده نگر با مسائل به عنوان پادزهر برخورد انفعالی با مشکلات، یعنی برخوردی که در آن پس از اینکه اوضاع از کنترل خارج شد اولین قدم برداشته می‌شود، مطرح است. اما آیا واقعاً اقدامی جسورانه در قبال یک دشمن خارجی به معنای برخورد فعال و آینده نگر است؟

تمرکز برروی وقایع

تمرکز برروی وقایع در حقیقت بخشی از فرآیند تغییر و تحول است . نکته بسیار حائز اهمیت این است که امروزه اصل ی ترین تهدیدها که متوجه بقای سازمان ها و جوامع ما هستند، نتیجه فرآیندهای آرام و قدیمی هستند و نه وقایع ناگهانی. در سازمانی که افکار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است نمی‌توان صحبت از فراگیری فزاینده به عمل آورد.

پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب

پیچیده ترین مسئله ای که فراروی سازما ن ها از نقطه نظر یادگیری قرار دارد، در این نکته نهفته است که “بهترین نقط ه یادگیری تجربه است ”. اما ما هرگز مستقیماً نتایج بسیاری از مهم ترین تصمیماتمان ر ا نمی آزماییم. اساسی ترین تصمیماتی که در سازما ن ها اتخاذ می‌شوند و دارای اثرات فراگیری هستند و نتایج آنها پس از گذشت چندین سال مشخص می‌شوند.

افسانه ای به نام تیم مدیریت

گروهی متشکل از مدیران با تجربه و دانا که هر یک معرف قسمت و فعالیتی در سازمان هستند. آنهادر کنار یکدیگر بنا دارند که موارد پیچیده ای را که به واحد های عملیاتی مختلف مربوط است، مرتب و حل نمایند . واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این تیم های مدیریتی بتوانند بر ناتوانایی‌های یادگیری سازمان فایق آیند. معمولاً دقت این تیمها، عمدتاً صرف جنگیدن برسر هیچ می‌شود و همگی با احتراز کامل از اینکه تصمیمی اتخاد نمایند که به وجهه شخصی شان صدمه ای وارد نماید، تظاهر می‌کنند.

ناتواناییها و فرامین

مدت های بسیار طولانی است که این ناتوانایی‌های یادگیری در کنار ما هستند. دنیایی که امروزه ما درآن زندگی می‌کنیم دنیایی پرمخاطره است و ناتوانای ی های بسیاری در فراگیری و نتایج آن دامن‌گیر ماست. پنج فرمان سازمان‌های فراگیر، می‌تواند پادزهر این ناتوایی ها باشد. اما قبل از هر چیزباید بتوانیم این ناتوانی ها را با وضوح بیشتر مشاهده کنیم چرا که بسیاری مواقع آنها در درون غبار وقایع روزمره محو می‌شوند.

ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می‌گذارد

افراد مختلف در ساختارهای یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می‌دهند . زمانی که مشکل به وجود می آید و یا عملکرد و نتایج به گونه‌ای نیستند که انتظار می‌رود، همواره می توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود. اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل به وجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی و یا اشتباهات افراد. ساختار سیستمهایی که انسان در آنها دخیل است بسیار ظریف و ماهرانه است.

ما علاقه مند هستیم که از ساختار به عنوان منابع بیرونی برسر راه افراد نام ببریم. در سیستمهایی که انسان با آن سروکار دارد، ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاست‌های عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف قوانین و هنجارها نام می‌بریم، حاصل همین ساختار هستند.

سازوکار اهرمی معمولا نتیجه طرز تفکری جدید است

در سیستم هایی که انسان ها در آن دخیل هستند، افراد عموماً دارای اهرمی هستند که در عمل آن رابه کار نمی‌برند، به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می‌شوند و از چگونگی تأثیر آن بر دیگران غافلند. جوایز و ترفیعات از آنِ افرادی است که نتایج ملموس به دست می‌آورند اما زمانی که چیزی خراب می‌شود، اعتقاد همه برآن است که کسی مقصر است.

ساختمان سیستم به وجود آورنده رفتار آن است

افراد مختلف زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می‌گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می‌دهند.  نگرش سیستماتیک به ما می‌گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی، لازم است که به مسائلی فراتر ازاشتباهات فردی و یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیت ها بالاتر برویم. باید به عمق ساختاری پی‌ببریم که اعمال افراد و شر ایط را به گونه ای شکل می‌دهد که رویکردی اتفاق می‌افتد.

ناتوانی در یادگیری و طرز تلقی و نگرشها

از آنجا که “هرکسی خود را در شغلش معنا می‌کند ” افراد قادر به درک اثر اعمال خود برروی موقعیت دیگران نیستند. زمانی که مشکلات بروز می‌کنند، هرکدام از کارکنان به سرعت اقدام به نکوهش دیگران می‌کنند. کارمندی که در موقعیت دیگری قرار دارد و یا حتی مشتری نهایی تبدیل به “دشمن ”می‌شود . به عنوان برخوردی فعال و آینده نگر با مسئله افراد اقدام به افزایش سفارشات می‌کنند که این خود شرایط را بحرانی تر می‌کند.

از آنجا که سفارشات مازاد افراد، به تدریج به وجود می‌آیند، هیچکس متوجه خطر نمی‌شود تا زمانی که دیگر فرصتی برای عکس العمل مناسب باقی نمانده است. هیچکس از تجارب خود چیزی فرا نمی‌گیرد. زیرا مهم ترین نتایج عملکرد هر کس، جایی دیگر در سیستم بروز می‌کند و در نهایت زمانی به خودمان بازمی‌گردد که ما مشغول سرزنش دیگران برای به وجود آوردن شرایط موجود هستیم.

گروه هایی که در موقعیت های مختلف قرار دارند (معمولاً دو یا سه نفر در هر موقعیتی قرار می گیرند) آنچنان سرگرم شماتت دیگران برای بروز مسائل هستند که هر روزنه ای را برای استفاده از تجارب دیگران برخود می بندند . اهمیت بسیار بالای تفاسیر ساختاری تنها ناشی از آن است که بر علل اساسی رفتارها در سطحی دخالت می نمایند که می توان الگوهای رفتاری را تغییر داد . ساختار به وجود آورنده رفتار است و تغییردر ساختار می‌تواند باعث بروز الگوهای رفتاری متفاوتی شود. بدین معنی تفاسیر ساختاری ذاتاً مولد وسازنده هستند . علاوه بر این از آنجا که ساختار سیستم هایی که انسان در آنها دخیل است، مشتمل برسیاست های عملیاتی تصمیم گیران نیز می باشد، تجدید نظر در نحوه تصمیم گیری باعث تغییر ساختار سیستم نیز خواهد شد.

برای کارکنان عمیق ترین درک نسبت به سیستم زمانی حاصل می‌شود که متوجه می‌شوند که مسائل ایشان و آمالشان برای بهبود وضعیت، با طرز فکر و نگرش ایشان به مسئله عجین است. در مؤسسه ایکه نگرش حاکم مواجهه با وقایع و اتفاقات روزمره است، نمی‌توان صحبت از فراگیری مولد نمود. چنین مقوله ای نیازمند چارچوبی ساخت یافته و نگرش سیستماتیک است که در آن افراد قادر به کشف علل ساختاری رفتارها باشند. تمایل شدید به ساختن آینده مطلوب لازم است اما کافی نیست.

قوانین پنجمین فرمان

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشکلاتی می‌شویم که ناشی از توجه صرف به علل و عوامل مشکل‌زا در گذشته بوده است . مثلاً یک بنگاه اقتصادی که فروش موفقی در سه ماه گذشته داشته است ناگهان با کاهش فروش مواجه می‌شود، چرا؟ زیرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفیف ویژه بوده است و با قطع آن ، فروش نیز به سرعت سقوط کرده است . باید گفت که را ه حل هایی که مسائل و مشکلات را فقط از ناحیه ای به ناحیه دیگر در سیستم منتقل می نماید، اغلب باعث می‌شود که علت اصلی نامکشوف باقی بماند.

عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واکنشی سخت تر و بدتر از طرف سیستم را سبب می‌شود. درکتاب قلعه حیوانات اثر جور ج اورول اسب بارکشی معرفی می‌گردد که همواره پاسخی برای تمامی در نظر اول این شعار سبب تحریک و « من سخت تر کار خواهم کرد » سؤالات دارد . او می گفت سخت کوشی سایرین می‌شد. ولی پس از چندی آثار مخرب و نتایجی معکوس به بار آورد .  انجام کار بیشتر سبب افزایش ارجاع کار به او می گردید و این چرخه پیوسته ادامه داشت. در تفکر سیستمی این پدیده  “پس خور جبرانی ”  نامیده می‌شود. این مفهوم در واقع بیانگر پاسخ خلاف انتظاری است که سیستم به یک عمل به ظاهر صحیح و مناسب می‌دهد.

رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زودگذر به دنبال خود نتایج بدی به بار می آورند . همواره باید درنظر داشت که اعمال و رفتارهای مقطعی و کوتاه مدت ممکن است در ابتدا آثار خوبی به بار آورند،ولی اگر آنها را مقدمه و بنیانی برای آینده بدانیم، مسلماً نتایج وخیمی را به دنبال خواهند داشت . ممکناست خانه های جدیدی ساخت، کودک گرسنه ای را سیر کرد، کارمند آزموده ای را آموزش داد و ازنتایج کوتاه مدت این اقدامات نیز راضی و خشنود بود . اما پس خور جبرانی آثار خود را با تأخیر زمانی بروز می‌دهد و معمولاً بین منافع کوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحی و بی بنیان تفاوتزمانی قابل ملاحظه ای وجود دارد.معمولا راه حلهای ساده انگارانه راه به جایی نمیبرند افسانه قدیمی وجود دارد که در آن شخصی کلید منزل خود را در مقابل درب خانه گم کرد ولی به دنبال آن در کوچه می گشت و دلیل این کار را روشن بودن کوچه و تاریکی درب منزل عنوان کر د . این را باید به خاطر سپرد که اگر راه حل آن قدر ساده باشد که همگان بتوانند به آن دست یابند پس چرا و چگونه است که تا کنون مسئله حل نشده و به قوت خود باقی است.

درمان می‌تواند از خود مرض بدتر باشد

بعضی اوقات درمان بیماری نه تنها می‌تواند بی اثر باشد بلکه ممکن است منجر به وضعی وخی م ت ر واعتیاد برای بیمار شود . راه حل های غیر سیستمی که به طور خزنده اعمال می‌گردند، نه تنها شفابخشنیستند بلکه نیاز به ارا ئه راه حل های بیشتری را ایجاد می‌کنند. سعی و اجبار در رشد سریع تر نتیجه اش معکوس است و رشدی کندتر به بار می‌آورد. برای اکثریت مردم امریکا و به خصوص آنانی که با فعالیت های اقتصادی سروکار دارند بهترین نرخ رشد، سریع ترین آن است . اما هر سیستمی اعم از طبیعی، اکوسیستم تا سازمان های پیچیده اداری همگی نرخ رشد بهینه ذاتی دارند که بسیار کمتر از سریع ترین نرخ رشد ممکن برای آنهاست.

نشانه های بیماری سیستم های و اسباب و علل این بیمار ی ها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک به هم نیستند. در زیر سطح تمامی مسائل ذکر شده دو مشخصه بسیار مهم سیستم های پیچیده انسانی قرار دارد علائم و علل این دو مشخصه در زمان و مکان با یکدیگر قرین و نزدیک نیستند . تغییرات کوچ که نتایج بزرگی به بار می آورند ولی باید دانست محدوده عمل این تغییرات لزوماً بدیهی نیستند. بسیاری معتقدند که تفکر سیستمی “علم یأس آور جدید ” است، زیرا به ما می‌آموزد که بدیهی‌ترین راه حل‌ها در بهترین شرایط فقط در کوتاه مدت بهبودی را به وجود می‌آورد ولی در بلندمدت اوضاع را بدتر می‌کند. اما این فقط یک طرف قضیه است. تفکر سیستمی این واقعیت را نیز نشان می‌دهد که یک اقدام کوچک اگر به خوبی و با قدرت کافی در محل مناسب صورت گیرد، می‌تواند پیشرفتی قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سیستم خلق کند.

شما می‌توانید کیکی در اختیار داشته باشید و آن را بخورید ولی نه در یک زمان

بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنیم ابدًا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد، بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که به جای دیدن فرآیند رویدادها تنها تصویر عجولانه و غیرواقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم. دیدن فرآیند و نگرش جدید به آنها می‌تواند نقاط تاریک ومبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دوراهی برحذر دارد.

تقسیم یک فیل بزرگ به دو قسمت، دو فیل کوچک به وجود نمی‌آورد

سیستم های زنده، یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید در کل مجموعه بررسی کرد . سازمان ها نیز از چنین خصوصیتی برخوردارند . برای درک و فهم بسیاری از چالش ها و درگیری ها در آن، مدیریت باید کل نظام و سازمان را زیر نظر قرار دهد و کل نگری داشته باشد.

هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد

ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناکامی هایمان می‌شناسیمو همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود مینهیم. رقبا، تغییر شرایط بازار، دولت و امثالهم معمولاً جزء این مقصری هستند .تفکر سیستمیک، به ما می آموزد که چیزی در بیرون از سیستم که مسبب بروز مشکلات باشد، وجودندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزیی از آن می‌باشد.

جهان را به گونه‌ای جدید ببینیم

تفکر سیستمیک راه و روشی برای کل نگری است . چارچوبی است که تأکید آن بر دریافت روابط داخلی پدیده‌هاست و نه شناسایی تک‌تک آنها، ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا. این تفکر سیستمیک را فرمان پنجم نامیده ام. زیرا معتقدم که آن سنگ زیربنای تمامی پنج فرمانفراگیری در این کتاب است . این تفکر است که ما را تشویق به تغییر در ذهنیت خود می‌کند به گونه ایکه پدیده ها را در کل ببینیم، انسان را به جای آنکه تنها و منفعل مشاهده کنیم به عنوان بازیگری فعال در جهت به وجود آوردن آینده خود بدانیم . بدون این تفکر هیچ انگیزه و ابزاری برای به کارگیری همزمان پنج فرمان ذکر شده وجود نخواهد داشت . این تفکر زیربنای چگونگی نگرش سازما ن های فراگیر به جهان پیرامون خود است. جوهر اصلی نظام تفکر سیستماتیک تغییر در نگرش است:

• مشاهده و درک روابط درونی پدیده های به جای روابط خطی علت و معلول
• شناخت فرآیند تغییر در سیستم به جای اقدام فوری و عاجل

آغاز تغییر در نگرش و بروز تفکر سیستماتیک تمرین و ممارست در شناخت مفهوم “پس خور ” درسیستم هاست. پدیده ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم راتفسیر می‌کند.

حلقه های علیت را باید دریافت

واقعیت ها از حلق ه های علت و معلول تشکیل یافته اند. در صورتی که ما روابط بین آنها را به صورت خطی می بینیم. این اولین محدودیت ما در مقابل تفکر سیستماتیک است.

چگونه دیاگرام یک سیستم را بخوانیم

کلید بازگشایی سیستم و درک روابط آن، پی بردن به حلقه های تأثیر علت و معلول، به جای خطوط مستقیم است . این نگرش قدم اول در رهایی از تفکر خطی است . هر حلقه واقعیتی را بیان می‌کند که با تعقیب آن می توان الگویی را شناخت که مرتباً تکرار می‌شود و شرایط را بهتر یا بدتر می‌کند.

تقویت و تعدیل سیستم ها توسط پس خور و تأخیر، سنگ بنای ساختار تفکر سیستماتیک

فرآیند پس خور به دو نوع کاملاً مجزا تقسیم میگردد. تقویت و تعدیل . فرآیند پس خور از نوع تقویت،موتور افزایش نرخ در هر دو جهت رشد و یا کوچک و کم شدن است .تعدیل یا ایجاد ثبات، فرآیند پس خوری است که به دنبال به دست آوردن و تثبیت هدفی مشخص است. به عبارت دیگر این فرآیند رفتاری هدفدار از خود نشان می‌دهد.

درک چگونگی رشد و گسترش یک تغییر کوچک

حضور دائمی ما در میان حلقه پ س خور تقویتی ممکن است ما را از دریافت چگونگی رشد عوامل و رشته تسلسل وقایع باز دارد . این اثر ممکن است در هر دو جهت بهبود و یا تباهی سیستم باشد . برای درک چنین پویایی اغلب لازم است که به کل سیستم نگاه کنیم و آن را مورد مداقه قرار دهیم.

شناسایی منشأ پایداری و مقاومت

یک سیستم متعاد ل کننده، سیستمی است که به دنبال پایداری و ثبات است . اگر هدف این سیستم موافق با نظر شما باشد، قطعاً عملکرد سیستم سبب خوشحالی شما خواهد شد . در غیر این صورت شمابا این واقعیت مواجه خواهید شد که هرگو نه تلاش و کوشش برای تغییر شرایط و اوضاع با ناکامی روبه رو می‌گردد و بهترین راه همانا تغییر هدف از طرف شماست . طبیعت اصولاً میل به توازن و تعادل دارد و این اعمال انسان هاست که برخی اوقات این تعادل را به هم میزند.چگونه نمودار دایرههای متعادل کننده را باید خواندنمودار زیر یک فرآیند بازخور متعادل کننده را نشان می‌دهد. برای دنبال کردن فرآیند، عموماً مناسب تر است که از شکاف و فاصله مابین میزان مطلوب و موجود آغاز به حرکت کنیم.

کلیشه های طبیعت

یکی از مهم ترین و ثمربخش ترین نکات و نظرگا ه هایی که تفکر جوان سیستماتیک به دست می‌دهد آناست که الگوهای ساختاری به طور مرتب و مکرر بروز می‌کنند. این الگوهای پایدار در سیستم و یا ساختارهای اساسی، کلید درک و فهم رفتارهای شخصی در زندگی روزمره افراد و همچنین رفتارهای سازمانی هستند. یک سازمان فقط در صورتی فراگیر خواهد بود که مدیران آن شروع به تفکر در جهت شناسایی الگوهای سیستمی نمایند و این شیوه را به عنوان ابزاری کارآمد در رفتار و تصمیمات روزانه خود به کارگیرند و از این طریق توان پرده برداری از رازهای پنهان مسائل و مشکلات را در خود ایجاد نمایند. غرض اصلی از آموختن الگوهای سیستمی، آرایش مجدد ادراک است . به طوری که بتوان هرچه بیشتر و دقیق تر ساختارها و اهرم های ایجاد مشکلات و مسائل را درک کر د . یک الگوسیستمی همواره مواضعی را که این اهرم ها در آن مؤثر یا غیر مؤثر عمل می‌کنند، نمایش میدهد. تمامی الگوهای سیستمی به وسیله سنگ بناهای تفکر سیستماتیک ساخته شده اند . در اینجا به دوالگویی که بیشترین حضور را در مسائل دارند و پایه تجزیه و تحلیل مسائل پیچیده محسوب می‌گردند،اشاره می‌شود.

الگوی شماره ١: محدودیتهای رشد

تعریف: فرآیندی تقویتی (تشدید کننده ) برای حصول به نتیجه ای دلخواه برقرار می‌گردد. این فرآیند موجب مسیری مارپیچ به سمت موفقیت می‌گردد، لیکن موجب پیدایش غیر عمودی اثراتی ثانوی (آن گونه که در فرآیند تعادلی مشاهده می‌شود) می‌گردد که در غایت موجب افت موفقیت می‌شود.

قانون مدیریت

نتیجه ملموس این الگو برای مدیران آن است که به خاطر داشته باشند : “رشد با زور و اجبار حاصل نمی‌شود بلکه باید عوامل محدوده کننده آن را از میان برداشت.”محدودیتهای رشد را کجا میتوان یافت؟ محدودیت های رشد را نزد پدیده هایی که رشدی سریع دارند، می توان جستجو کرد.

 زیرا برخوردی واضح با عوامل ایجاد رشد دارند . برای مثال سازمانی که ابتدا رشدی قابل توجه دارد ولی ناگاه با رکودمواجه می‌شود. بسیاری از تصمیمات انفجاری و قاطع و با نیت قبلی برای پیشرفت و بهبود با عوامل محدود کننده رشد درگیر می‌شوند. یک کشاورز می‌تواند در اثر استفاده از انواع کود، رشد زیادی رادر محصولات خود سبب گردد . این رشد سریع ممکن است به میزانی بیشتر از آب موجود در منطقه نیاز داشته باشد که خود عاملی محدودکننده است.

الگوی شماره ٢: انتقال مسئولیت و فشارها

تعریف: مسائلی که مورد غفلت قرار گرفته اند و یا به هر صورتی به آنان توجه نشده است عوارضی رابه به بار می آورند که قابل صر ف نظر کردن نمی باشد، اما توجه به این گونه مسائل برای مردم دشواراست. زیرا ظاهرًا بغرنج هستند و یا هزینه و وقت زیادی را صرف می‌نمایند . بنابراین افراد راه حل دیگری را انتخاب می‌کنند و آن انتقال مسئولیت و فشار مسئله به مسائل دیگر است که ظاهرًا عملی وکاراست. متأسفانه راه حل‌های ساده‌تر فقط عوارض را از بین می‌برند و به طور ریشه‌ای با مسئله برخورد نمی‌نمایند. در نتیجه مسائل پوشیده و همچنان به قوت خود باقی هستند و به رشد خود ادامه می دهند و به دلیل دفع ظاهری عوارض توجهی کمتر به آنها نیز می‌گردد. حاصل چنین وضعیتی عدمآمادگی سیستم در حل به موقع مسئله و محو تدریجی توان آن برای برخورد با مشکل است.

قانون مدیریت

مراقب راه حل های مقطعی و نه ریشه ای باشید . اگر چه راه حل های مقطعی به دلیل منافع زود هنگام خود، مقبول هستند، ولی در دراز مدت مشکلات مجددًا با توان بیشتری سربرمی‌آورند و فشار برای یافتن راه حل به شدت افزایش می‌یابد. در صورتی که توان سیستم برای پاسخگویی و مقابله بامشکلات به تدریج کاهش یافته است و یا به کلی از میان رفته است.

انتقال فشار را در کجا میتوان یافت؟

انتقال فشار و مسئولیت را در زندگانی روزمر ه هر فرد، همچنین در سازمان ها می توان یافت . این ساختار زمانی که عوارض واضح و مشهود مسائل به وسیله اعمال مقطعی حداقل برای مدتی رفع می‌شوند، حضور دارد.

مسئله افزایش تنش در اثر قبول مسئولیت بیش از ظرفیت و توان را در نظر بگیرید . ما سعی میکنیم با تردستی به لطایف الحیل کار را به انجام برسانیم و حاصل آن فعالیت های بی پایان است. باید پذیرفت که اگر حجم کار و مسئولیت بیش از توان ما بود اموری که غالباً برای تمامی ما رخ می‌دهد، تنها راه حل اساسی، محدود کردن میزان پذیرش مسئولیت است . این راه حل شاید در وهله  اول نامقبول به نظر رسد . زیرا امکانی را که در اثر کار زیاد برای پیشرفت حاصل آمده است، از میان  می برد یا از قدر و منزلت انسان می کاهد. در واقع باید انتخابی کرد و براساس اولوی ت ها تصمیمی گرفت. بسیاری از مردم قبول کار بیشتر را انتخاب می‌کنند و به ناچار برای زودودن تنش حاصله به عواملی چون الکل، مواد مخدر و یا اهر م های سالم تری نظیر ورزش یا رو ش های تمرکز ذهن پناه می برند. البته چنین را هحل هایی کاملاً موقتی و مقطعی است. تنش بار دیگر باز می‌گردد.

پایان دادن به جنگ، بین کار و خانواده

چگونه ممکن است تسلط شخصی و فراگیری هم در کار و هم در محیط خانه نشو و نما کند؟ در سال١ مجله فورچون در تحقیقی تحت عنوان “چرا مدیران طراز اول والدین مردودی هستند ” نتیجه گیری نمود که فرزندان مدیران موفق دارای مشکلات احساسی و سلامتی بیشتری نسبت به فرزندانوالدینی هستند که از موفقیت کمتر حرف ه ای برخوردارند . به عنوان مثال مطالعه ای که در شهر آنآربور در ایالت میشگان انجام شده بود ، نشان داد که سی و شش درصد فرزندان مدیران موفق هرساله تحت درمان روانپزشک و مراقبت های لازم برای ترک اعتیاد قرار دارند . حال آنکه این رقم درخانواده هایی که والدین آنها جزو مدیران نمی باشند در همان شهر و در همان شرکت های نمونه، حدودپانزده درصد بوده است . نویسنده متذکر می‌شود که ساعات کار طولانی مدیران و خصوصیات فردیایشان (کمال جویی، تحمل و صبر کم و کارآیی با لا ) مسائل اصلی به وجود آورنده مشکلات مزبورهستند. وی توصیه می‌کند که مدیران باید یاد بگیرند که چگونه “عزت نفس ” را در فرزندان خودتقویت کنند . سازمان های سن تی به صورتی غیرقابل انکار تضاد مابین کار و خانواده را تقویت می‌کنند .برخی مواقع این عمل به صورتی کاملاً آگاهانه صورت می پذیرد. به عنوان مثال بارها شاهد این تهدید .« اگر می خواهی از این به بعد پیشرفت کنی باید از خیلی چیزها بگذری » ساده در محیط کار بود هایم که اعتقاد براین است که فرامین سازمان فراگیر قادر هستند به حرمتی که مقو له ایجاد تعادل بین خانواده و کار را در برگرفته است و آن را از دستور کار سازما ن ها بیرون نگاه داشته است، پایان بخشند . سازمان فراگیر قادر به ایجاد تسلط شخصی در افراد نخواهد بود مگر اینکه مو فق شود این تسلط رادر تمامی جنبه های زندگی فرد به وجود آور د . نمی‌توان در افراد نگرشی گروهی به وجود آورد مگرآنکه از نگر ش های شخصی ایشان بهر ه گرفت و نگرش های شخصی همواره دارای جنبه های مختلفی هستند. آنها همواره مشتمل بر تمایلات متفاوتی از قبیل خواسته های شخصی، حرفه ای، سازمانی وخانوادگی هستند و دست آخر اینکه این مرز خیالی مابین کار و خانواده مانعی بر سر راه نگرش و تفکرسیستماتیک است . به طور طبیعی بین زندگی حرفه ی فرد و سایر جنبه های زندگی او ارتباطی عمیق برقرار است . ما فقط یک زندگی را می گذرانیم. اما برای مدت زمانی طولانی سازمان هایی که ما درآنها کار می کنیم، به گونه ای رفتار کرد ه اند که این واقعیت ساده را انکار نموده اند و چنین تصور شدهاست که ما دارای دو زندگی مجزا از یکدیگریم.

نقش فرد

باید از خود پرسید که اگر عملی باشد آیا واقعاً به دنبال آن هستیم که تعادلی بین کار و خانواده خود ایجاد کنیم . در این مورد چقدر جدی هستیم؟ این سؤال به هیچ وجه کم اهمیت نیست اگر دستیابی بهچنین تعادلی امری ساده بود، بسیاری از افراد بدان دست یافته بودند . بسیاری از این مسئله شکایت می‌کنند اما به صورتی واقعی به دنبال دس تیابی به تعادل مطرح شده نیستند.

نقش سازمان

تضاد بین کار و خانواده ممکن است یکی از اصلی ترین موانع در راه گسترش کارآیی و توان فراگیریسازمان ها باشد . گسترش چنین تضادی به مراتب بیش از حدی که تصور می‌شود ممکن است، باعثپریشانی و ناتوانی اعضای سازمان شود و علاوه براین چنین سازمان هایی قادر به دست یابی به توانبالقوه حاصل از برخورد نیروها در سازمان فراگیر، افراد فراگیر و خانواده های فراگیر نخواهند بود. تضاد بین کار و خانواده، تنها جنگ بر سر زمان نیست بلکه مسائل ارزشی نیز در میان است . تمامیعاداتی که یک مدیر در یک سازمان اقتدارگرایانه تحصیل می‌کند همان هایی است که از وی یک پدر یا مادر ناموفق می‌سازد.

دنیای کوچک دانش فنی سازمانهای فراگیر

افراد بشر از طریق تجربه مستقیم، بالاترین میزان فراگیری ر ا دارند . راه رفتن، دوچرخ ه سواری،راندن اتومبیل و نواختن پیانو همگی کارهایی هستند که ما آنها را از طریق سعی و خطا می آموزیم. ابتدا اقدامی انجام می‌دهیم، سپس نتایج اقدام خود را بررسی می‌کنیم و در صورت لزوم آن را تصحیح می‌کنیم. اما “یادگیری از طریق انجام ” تنها زمانی عملی است که نتایج اقدامات ما سریع و صریح باشند . زمانی که درون یک سیستم پیچیده دست به اقدامی میزنیم، نتایج حاصله، واجد هیچ یک از شرایط بالانیستند. معمولاً این نتایج در فاصله‌ای بعید از نظر زمانی و مکانی حاصل خواهند شد . این موارد منجر به بروز یادگیری از تجربه خواهد شد.

آزمایشگاهها و فراگیری سازمانی

امروز ما در آغاز راهی هستیم که در آن از آزمایشگاه ها جهت شتاب بخشیدن به فراگیری سازمانی بهره گرفته می‌شود. آنچه در اینجا می آید برخی از سرفصل های اساسی ای است که امروزه موردمطالعه قرار می‌گیرند.

یکپارچه سازی آزمایشگاهها و دنیای واقعی

قدرت منحصر به فرد آزمایشگاه ها در آشکار ساختن مفروضات پنهان است. به کمک آزمایشگاه ها می‌توان به عدم یکپارچگی و جامعیت این فرضیه ها پی برد و فرضیه های سیستماتیک جدیدی برای بهبود سیستم واقعی توسعه داد.

سرعت دادن و کند کردن زمان

در آزمایشگاه ها میتوان سرعت اقدامات را کند و یا تند کر د . پدیده‌ای را که دامنه آن چندین سال است، می‌توان به گونه‌ای فشرده کرد که نتایج دراز مدت آن را فورًا دریافت و راجع به آن تصمیم گیری نمود.

فشرده ساختن فضا

در آزمایشگاه ها مدیران می‌توانند راجع به نتایج اعمالی که در نقاطی با فواصل دور از سیستم به وقوع می پیوندند در همان جایی که عمل را انجام داده‌اند آگاه شوند.

جدا ساختن متغیرها

دانشمندان در آزمایشگا ه ها می‌توانند متغیرهای خارجی زائد را حذف کرده و پیچیدگی‌های فرآیندهای واقعی را به دقت ساده‌تر کنند. در دنیای واقعی مدیریت چنین کنترلی وجود ندارد. اماآزمایشگاه‌ها محیط های تحت کنترلی هستند که در آن محققین می‌توانند بپرسند که اگر چنین کنند چه خواهد شد.

نگرش تجربی

آزمایشگاه ها گروه های مدیریتی را قادر می سازد که استراتژی‌ها ، سیاست ها و قابلیت های فراگیری جدیدی را بیازمایند . اقداماتی که در دنیای واقعی نمی‌توان آنها را تغییر داده و یا از انجام آنها صرف نظرنمود را می توان در آزمایشگا هها به دفعات بیشماری تکرار کرد.

توقف برای واکنش

تجارب آزمایشگاهی نشان داده است که اکثریت مدیران تا چه اندازه در نشان دادن عکس العمل‌های مناسب ناتوانند. علی رغم امکان دسترسی کامل به اطلاعات و شرایط آزمایشگاهی کنترل شده، درمحیط های شبیه سازی کامپیوتری، مدیران از یک استراتژی به استراتژی دیگر می‌جهند بدون اینکه مفروضات خود را به وضوح تعریف کرده و یا حتی بررسی نمایند که چرا استر اتژی قبل نتایج ناامید کننده ای بار آورد.

استراتژی متکی بر دانش نظری

تجاربی که در بسیاری از شرکت های صورت می پذیرد به سختی متکی به تجارب استاندارد آن حرفه و صنعت است . برعکس نگرش سیستماتیک و بهره گیری از آزمایشگا هها مبانی بالقوه جدیدی را برای اعمال سیاست ها و استراتژیها پیشنهاد مینمایند. آنها منجر به تئوری هایی از دنیا سیستم پیچیده حرفه ای می‌شوند که مفهوم سیاست و استراتژی های جایگزین را به خوبی روشن می سازند.

حافظه رسمی و نهادی

فراگیری برپایه های دانش و آگاهی قبلی و تجربه استوار است . در حقیقت پا یه اصلی یاد گیری حافظه است. حافظه سازمانی باید به جای اتکا بر افراد بر سر مکانیزم های نهادی متکی باشد . در غیر اینصورت شما همواره با این خطر مواجه هستید که با رفتن افراد از یک شغل به شغل دیگر، تجاربی را که با دشواری و مشقت بسیار به دست آمده است، از دست بدهید.به اعتقاد من در بلند مدت آزمایشگا ه ها تأثیر عمیقی بر افراد و سازما نها خواهند داشت . کامپیوترهنوز به صورت یک محصول در زندگی روزمره همه افراد در نیامده است . اما در نسل بعد از ما ، این اتفاق رخ خواهد داد.در سازمان های فراگیر آینده، آزمایشگا ه ها همان قدر متداول خوا هند بود، که جلسات اداری درسازمان های امروزه متداول است . با این تفاوت که در جلساتی که امروزه برگزار می‌شود، تلاش اصلی این است که واقعیت های موجود را به گونه ای پذیرا باشیم، حال آنکه در آزمایشگاهها تمرکز بر خلق واقعیت های جایگزین در آینده خواهد بود.

وظایف جدید رهبر

سازمان فراگیر نیازمند نگرشی جدید در امر رهبری است. یکی از همکاران من که در رشته مشاوره سازمانی فعالیت می‌کند، داستانی راجع به همکاری اش با گروهی تعریف می‌کند که درصدد ساخت محصولی جدید بوده اند. اعضای این گروه عمیقاً به توسعه این محصول اعتقاد داشتند و در زمانی که دورنمای » نهایت آن را در یک سوم زمان معمول روانه بازار ساختند . این مشاور بیان می‌کند این محصول جدید و چگونگی ساخت آن شروع به تبلور یافت اعضای گروه به طرز خارق العاده ای مشغول به کار شدند. انرژی و اشتیاق ایشان کاملاً ملموس بود. تک تک افراد نسبت به نحوه عملکرد گروه به عنوان یک کل احساس مسئولیتی عمیق داشتند، و تنها در فکر انجام وظیفه خود نبودند.

آمادگی پذیرش افکار و ایده های جدید، باعث حل مسائل و مشکلات فنی گشته بود که سد راه گروه بودند. اما مشکل دیگری بروز کرد. روش غالب رهبری گروه ، روش سنتی بود. جهت گیری مشخص و استفاده از محرک های مثبت برای ترغیب افراد به فعالیت جهت تحصیل اهداف شرکت. رهبر گروه درک کرده بود که قابلیت ها و رو ش هایی که در گذشته از وی یک رهبر موفق و مؤثر ساخته بود،ممکن است اکنون نتایجی معکوس به بار آورد. افرادی که فی نفسه خود واجد آرمان مشترک و تعهد هستند، قطعاً پذیرای مساعی فرد دیگری که می‌خواهد آنها رانسبت به کارشان علاقه مند سازد نخواهند بود. رهبر گروه واقعاً نمی دانست که چه باید انجام دهد، در حالی که با گروهی مواجه بود که ضمن برخورداری از نگرش واضح و روشن نسبت به آینده،خود نیز جهت حرکتشان را تعیین کرده و به کمک یکدیگر یاد می گیرند که چگونه باید فراگیرند.

رهبر در نقش طراح

فرض کنید که سازمان شما یک کشتی اقیانوس پیماست و شما رهبر آن هستید نقش شما چیست؟ کاپیتان کشتی؟ جهت یاب کشتی ؟ سکان دار کشتی؟ مهندس کشتی؟ مدیر امور اجتماعی کشتی؟علی رغم اینکه تمامی موارد فوق جزو نقش های قانونی یک رهبر است، اما نقش دیگری نیز وجود داردکه از نقطه نظر اهمیت، تمامی موارد فوق را پشت سر می گذارد اما حتی به ندرت کسی راجع به آنفکر می‌کند. نقش فراموش شده رهبری عبارت است از طراح کشتی . هیچ ثمری ندارد که شما رهبرسازمانی باشید که بد طراحی شده است.

رهبر در نقش ناظر

داستان غایی یک رهبر ، هم مقوله ایست  شخصی و  هم مطلبی است جهانی. رهبر ارتباطی بی همتا با دورپردازی ها و نگرش‌های شخصی خود برقرار می سازد. در حقیقت او به مثابه ناظر دورپرداز ی های خود عمل میکند. بهترین طریق منزلت بخشیدن به “نقش رهبر به عنوان ناظر ” در چارچوب ساختمان یک سازمان فراگیر، پرداختن به این نکته است که چگونه تک تک افراد نسبت به کاری که ترجمان نگرش‌ها و نقطه نظرهای خودشان است، پاینبد می باشند.

در سازمان های فراگیر ممکن است که رهبران کار را از طریق دنبال کردن آرمان خود آغاز کنند اما زمانی که یاد می گیرند که به دقت به نقطه نظرهای دیگران نیز گوش فرادهند متوجه می‌شوند که نقطه نظرهای خودشان تنها بخشی از تصویری وسیع تر بوده است . این مطلب به هیچ عنوان با عث تقلیل مسئولیت رهبر نسبت به آرمان مجموعه نمی‌شود بلکه آن را عمیق تر نیز می نماید.

رهبر در نقش معلم

رهبران می‌توانند به دیگران کمک کنند که واقعیت را نظیر آنچه در فصل سوم بیان شده، در چهارسطح مشاهده نمایند . وقایع، الگوهای رفتاری، ساختار سیستماتیک رهبر در نقش معلم به دنبال این نیست که به دیگران یاد بدهد که چگونه ببینند . او در پی آن است که فراگیری را در ایشان پرورش دهد . چنین رهبرانی در داخل سازمان به افراد کمک می‌کنند که نگرش و فهم سیستماتیک را در خودتوسعه دهند.

نگرانی سازنده

رهبرانی که طراح، ناظر و معلم هستند، قادرند که وظیفه اصلی خود را به خوبی تشخیص دهند. امروزه نوعی نگرانی و تشویش برای بیرون آمدن بشر از اعماق تاریکی الزامی است، این نگرانی، نگرانی سازنده است . منشأ این نگرانی در دارا بودن آرمان نسبت به امور و بیان حقیقت در مورد واقعیت های مرتبط با آرمان مزبور است.

نگرانی سازنده با اضطراب متفاوت است

داستان غایی و مقصود نهایی یک رهبر و ارز ش ها و نقطه نظر وی، جهت حرکت و اهداف او را مشخص می‌کند. پایبندی دائمی او به حقیقت و کنجکاوی وی نسبت به شناخت نیروهایی که به وجود آورنده واقعیت های موجود هستند، به صور ت ی مستمر شکاف بین وضع موجود و آرمان های او را مشخص می سازد. رهبران نه تنها در خود، بلکه در تمام سازمان خود این حالت نگرانی سازنده را به وجود آورده و آن را هدایت می‌کنند. بدین ترتیب است که ایشان به سازمان خود انرژی و توان می‌بخشند . این است مأموریت و وظیفه اصلی ایشان و در واقع فلسفه وجودی آنها. هدایت نگرانی خلاق و سازنده درون یک سازمان ، منجر به دستیابی به تصویری کاملاً متفاوت از واقعیت خواهد شد . کارکنان به تدریج شاهد جنبه های تازه ای از حقایق خواهند بود و متوجه می‌شوندکه میتوانند بر واقعیات اثر گذارند.

ششمین فرمان

پنج فرمانی که اکنون در حال شکل گیری هستند ، مشتمل بر انبوهی از مفاهیم حساس و کلیدی می باشند. آنها ساختن سازمان های فراگیر را مبدل به تلاشی سیستماتیک نموده‌اند و آن را از حالتی اتفاقی خارج کرده اند. اما در آینده ما شاهد نوآور ی های دیگری نیز خواهیم بود. شاید بتوان گفت که وقوع یک یا دو اتفاق در محل هایی کاملاً غیر منتظره منجر به بروز نظامی تازه خواهد شد که امروزه ماحتی نمی‌توانیم تصویری از آن را ارائه دهیم.

بازنویسی دستورات

نگرش سیستماتیک به ما می آموزد که دو نوع پیچیدگی در جهان وجود دارد. اول پیچیدگی در جزییات“ که تعداد بسیار زیادی متغیر را در بر می گیرد” و دیگری “پیچیدگی در پویایی” که در آن آثار و نتایج روابط علت و معلولی بین عوامل مختلف از نظر زمانی و بعضاً مکانی در نزدیکی یکدیگر حاصل نمی‌شوند و لذا مقدمات واضح منجر به ایجاد نتایج منتظره نخواهند شد.سازمان های فراگیر می‌توانند به منز له اهرمی در تلا ش های بشر در مقابله با این سیستم هایپیچیده به کار آیند . به وجود آمدن سازمان های فراگیر متضمن تربیت افرادیست که به تفکر سیستماتیک مجهز شده اند. افرادی که قابلیت های شخصی خو د را توسعه می‌بخشند و یاد می گیرندکه چگونه از مدلهای ذهنی خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند . با توجه به اهمیت سازمانها در دنیای امروز ، این عمل ممکن است یکی از محکم ترین قدم ها در راه “بازنویسی دستورات ” باشد . قدمی که نه تنها باعث تغییر فکر ما می‌شود بلکه روش های مسلط برنحوه تفکر ما را نیز تغییر می‌دهد. بدین ترتیب سازمانهای فراگیر می‌توانند به صورت ابزاری به کارروند که به کمک آنها نه تنها سازمانها دچار تحول می‌شوند، بلکه دانش و خرد بشری نیز متحول می‌گردد.

کل بخش‌ناپذیر

چند سال پیش فضانورد ی به نام “راستی شویکارت”، در دوره های رهبری، شرکت کرد او به من گفت: که بسیاری از فضانوردان زمانی که به زمین بازمی‌گردند در بیان احساس خود از هنگامی که سیاره ما را از بالا نگاه می کرده اند، دچار مشکل می‌شوند. خود او به مدت پنج سال با این مشکل روبه رو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبی برای بیان احساس خود بیابد ( او به عنوان فضانورد در سفینه آپولو  که در ماه مارس ١٩۶٩ میلادی مدار زمین را پشت سرگذارد حاضر بود ) این فضانورد در حالی که در فضای لایتناهی غوط ه هور بوده است، اولین اصل تفکر سیستماتیک را دریافته است. اما او به طریقی بدین اصل رسیده است که تعداد بسیار اندکی از ما قادر بدان هستیم. او نه از طریق منطقی و خردمندانه بلکه از طریق تجربه‌ای مستقیم بدین امر دست یافت. زمین ما یک کل بخش ناپذیر است. دقیقاً به همان صورتی که هر یک از ما یک کل تقسیم ناپذیر هستیم. طبیعت (که ما را هم شامل می‌شود) از اجرایی در درون یک کل تشکیل نشده است . طبیعت از کل هایی درون کل های دیگر به وجود آمده است . تمامی مرزها، من جمله مرزهای ملی مفاهیمی اعتباری هستند. ما آنها را به وجود آورده ایم و ناگهان خود را اسیر و دربند آنها یافتیم . در پایان دوره آموزش مفاهیم رهبری، یکی از شرکت کنندگان از “راستی” سؤال کرد که واقعاً آن بالا چه خبر بود؟ او مدت زمانی طولانی مکث کرد و زمانی که سخن گفت تنها به یک جمله اکتفا کرد: “درست مثل دیدن بچه ای بود که در شرف دنیا آمدن است”.

منبع: کتاب پنجمین فرمان/ پیتر سنگه

تلخیص و بازنویسی: فرامرز عیب پوش