رزومه گوگل پسند!

سال گذشته، شرکت گوگل بیشتر از هر شرکت دیگری با درخواست کار مواجه بود. حدود چهارمیلیون نفر!. تعجبی ندارد که خیلی‌ها دوست دارند در گوگل کار کنند، اما چیزی که جالب است این است که این غول تکنولوژی در برابر این همه متقاضی، از بات‌ها برای بررسی رزومه‌ها استفاده نمی‌کند و یک انسان رزومه ها را بررسی می‌کند.

کایل اوینگ (Kyle Ewing)، مدیر استعدادیابی گوگل، می‌گوید: “ما برای استخدام افراد هنوز از نیروی انسانی استفاده می‌کنیم و این یکی از مهم‌ترین بخش‌های کار ما است. ما افرادی را آموزش می‌دهیم تا رزومه‌ها را از نظر مهارت‌ها و قابلیت‌ها بررسی کنند. برای یک متقاضی کار، مهم‌ترین چیز این است که آن تکه کاغذ به درستی کلیه ابعاد او را منعکس کند”.

چه دنبال یک کار جدید هستیم و صرفا می‌خواهیم رزومه خود را به‌روز کنیم، دانستن اینکه شرکت‌هایی مثل گوگل چه آموزش‌هایی به تیم منابع انسانی خود می‌دهند تا در رزومه‌ها به دنبال چه چیزی باشند، کمک می‌کند تا رزومه متفاوتی عرضه کنیم. چهار موضوع بسیار مهم وجود دارد که باید آنها را در نظر بگیریم. این موضوعات، بشرح زیر است.

تجربه ما

رزومه خود را به عنوان فرصتی برای بالیدن به کارهای موفقی که انجام داده‌ایم ببینیم. اوینگ می‌گوید: “ما از افراد نمی‌پرسیم که کجا کار کرده‌اند یا به کدام مدرسه و دانشگاه رفته‌اند، بلکه از آنها می خواهیم، تجربیاتی که به دست آورده‌اند و درس‌هایی را که آموخته‌اند را بنویسند. اگر تازه فارغ‌التحصیل شده‌ایم، تجربیاتی مثل تحقیقات آکادمیک، تدریس خصوصی و پروژه‌های کلاسی یا گروهی را در رزومه بیاوریم. همچنین موفقیت‌های حرفه‌ای خود را به نمایش بگذاریم و فصل مشترک‌های کاری و زندگی خود را پررنگ کنیم. اوینگ می‌گوید:”اگر کار داوطلبانه یا پروژه دل‌به‌خواهی یا کار جانبی داریم، اضافه کردن آنها می‌تواند داستان بهتری از ما را به نمایش بگذارد که فراتر از کار است. در گوگل، چیزی که افراد به فرهنگ شرکت اضافه می‌کنند، نقش آنها در خارج از ساعات اداری است. ما می‌دانیم که تجربه به شکل‌های بسیار متفاوتی حاصل می‌شود.”

نتایج و اثرات ما

علاوه‌بر چیزهایی که یاد گرفته‌اید، به اثرگذاری خود در نقش‌ها و پروژه‌هایی که داشته‌اید فکر کنیم. به عقیده اوینگ، به افراد اغلب آموزش داده می‌شود که در رزومه از داده استفاده کنند، اما این داده‌ها باید به اثرگذاری آنها مرتبط باشد. او می‌گوید: “از جملات برای توصیف داده‌هایی که به کار می‌بریم، استفاده کنیم. برای مرتبط کردن چیزها به هم به زبان نیاز داریم.” اگر متقاضی کار درصنعت خاصی هستیم، تجربه خود را با اشتراک‌گذاری کارهایی که به خوبی در صنایع مشابه انجام داده‌ایم، شیوه سنجش کارها و چگونگی انجام آن، منتقل کنیم. به عنوان مثال، بنویسیم: من توانستم از ۱۵ مشتری کوچک برای شرکتی که کار می‌کردم درآمدزایی کنم و این کار را با طرح‌ریزی ویژگی‌های جدید یک نرم‌افزار به عنوان راه حلی برای اهداف کسب‌وکار آنها انجام دادم.

این چارچوب می‌تواند برای هر سمت مدیریتی مرتبط، افتخارات دانشگاهی یا دیگر انواع دستاوردها، به کار رود. اوینگ می‌گوید: خوب است که فرد از خودش تعریف کند، اما روشی وجود دارد که این کار را با فروتنی انجام دهد.

عبارات مهم و کلیدی

وقتی تجربه و نتایج خود را به اشتراک می‌گذاریم، توصیف شغلی را مثل یک راهنما برای شناسایی ویژگی‌هایی که باید پررنگ شوند در نظر بگیریم. اوینگ می‌گوید: “به عبارت‌های کلیدی توجه ویژه کنیم، چون فرد استخدام‌ کننده برای پر کردن نقش‌هایی خاص، در رزومه به‌دنبال آنها می‌گردد. یک راه میانبر این است که هر کلمه مهم در یک سمت شغلی را که با مهارت‌ها و دانش فعلی ما تطابق دارد، پررنگ کنیم و چیزهای مرتبط را در رزومه خود بیاوریم. پیشنهاد او این است که از عدد یا دایره‌های کوچکی برای خلاصه‌سازی این مطالب استفاده کنیم تا فرد استخدام‌کننده راحت‌تر بتواند موارد را بخواند. سپس نشان دهید چگونه این مهارت‌ها را به کار می‌گیریم. 

چه چیزی می‌توانیم به سازمان اضافه کنیم

اوینگ می‌گوید “ترجیح می‌دهد یک متقاضی کار در روزمه خود توضیح دهد که قرار است با خود چه چیزی به سازمان بیاورد، نه اینکه فقط بگوید چه ویژگی‌هایی دارد که می‌تواند مناسب یک شغل باشد.”از آنجا که رزومه ما اغلب اولین چیزی است که بر مسئول استخدام‌کننده تاثیر می‌گذارد، با توجه به نقش و سابقه‌ای که داریم، یک خلاصه کوتاه در بالای رزومه اضافه کنیم که تمرکز آن بر تجربه‌های کاری مرتبط و چیزهایی باشد که می‌توانیم به سازمان اضافه کنیم.”همچنین با ارائه نمونه‌های کیفی و کمی از تجارب گذشته، به جای تهیه لیستی از سمت‌های شغلی قبلی، می‌توانیم ارزش‌افزایی کنیم.

اوینگ می‌گوید: «در شرکت گوگل، ما متعهدیم متقاضیان کار را براساس قابلیت‌های آنها ارزیابی کنیم، نه صرفا مدارک و اعتباراتشان. همواره دنبال افرادی هستیم که چماندازهای تازه‌ و تجربیات زندگی دارند تا به ما کمک کنند تیم‌ها، محصولات و خدمات قوی‌تری بسازیم. درست کردن یک رزومه می‌تواند یک کار علمی و خشک و از سر باز کنی باشد، اما اوینگ به متقاضیان کار هشدار می‌دهد که وقتی رزومه‌های خود را تهیه می‌کنند، بسیار مراقب این موضوع باشند.

اگر روز خیلی بدی را سر کار گذرانده‌ایم، به پایان خط رسیده‌ایم و دنبال یک کار جدید هستیم، سریعا رزومه ننویسیم. در عوض، این عادت را در خود ایجاد کنیم که اول هر سال رزومه‌ قبلی خود را به‌روز کنیم. به این کار به چشم “خود مراقبتی” نگاه کنیم تا با فکری باز بهترین رزومه را بنویسیم.

بازنویسی و تلخیص: فرامرز عیب پوش

برگرفته از مقاله مریم رضایی

روش مسیر بحرانی چیست؟

مسیر بحرانی مدیریت پروژه (Critical path method )، یا روش مسیر بحرانی برای مدیریت پروژه یا هریک از این تفاسیر، به مفهوم  مدیریت پروژه و مراحل انجام این موضوع اشاره دارد. به بیان ساده تر، روش مسیر بحرانی مدیریت پروژه، الگوریتمی است که برای زمانبندی مجموعه‌ای از فعالیت‌های پروژه‌ استفاده میشود. این الگوریتم، یکی از مهم‌ترین ابزارهای مؤثر در مدیریت پروژه است.

مدیریت پروژه یکی از پیچیده ترین بخش‌های مدیریت است اما در صورت وجود تحلیل،  درک آن بسیار ساده است. برای درک مسیر بحرانی میتوان مثال‌های مختلفی عنوان کرد تا موضوع شفاف تر و روشن تر شود. اما ابتدا موضوع اصلی، ساختار مسیر بحرانی است. برای یافتن مسیر بحرانی،  لازم است که موارد زیر مشخص و تشریح شوند.

پیش از هر چیز، خرد کردن پروژه به تکه های  کوچک است. بنابراین فهرست همه فعالیت‌های مورد نیاز برای تکمیل پروژه باید نوشته شود، سپس‌ مدت زمان انجام پروژه مشخص شده و نهایتا وابستگی‌های میان فعالیت‌های مختلف تعیین شود. پس از این موضوع، امکان برنامه‌ریزی برای انجام بهتر فعالیت‌های پروژه محیا می‌شود.

پس از این مرحله، لازم است تا مشخص شود که کدام فعالیت‌ها در طولانی‌ترین مسیر قرار دارند.  پس از این کار مشخص خواهد شد که کدام فعالیت‌ها بقیه پروژه را متوقف می‌کنند و کدام یک بدون ایجاد اخلال در روند تکمیل پروژه، میتوان به تعویق انداخت یا به صورت موازی انجام داد.

فرض کنیم برای انجام یک همایش،  در حال برنامه‌ریزی هستیم. پیش از اینکه بخواهیم یش را برگزار کنیم باید امور مربوط به انجام این همایش را برنامه‌ریزی کنیم بنابراین مواردی که برای اجرای همایش نیاز هست نیاز است پیش نیازهای این همایش است برخی از این پیش نیازها برای تکمیل پروژه انجام می‌شوند و برخی از این پیش نیازها نیاز واقعی هستند برخی از این پیش نیازها ولی برخی از این نیازها هستند که نیازمند انجام امور قبلی هستند.

درصورتیکه برخی از این امور  انجام نشوند، به کل پروژه صدمه وارد شده یا در روند برنامه‌ریزی روند اجرای طرح دچار اشکال ایجاد خواهد شد. اما برخی از این نیازها تکمیلی و صرفاً جهت انجام به طرح پروژه به کار می روند. فرض کنید اموری هستند که برای انجام پروژه ضروری و حیاتی هستند مثل دعوت از مهمانان. اگر این دعوت از مهمانان به موقع انجام نشود، قطعاً همایشی هم درکارن خواهد بود.

چون همایش از جمع شدن تعدادی از افراد به وجود می‌آید. به همین دلیل زمانی که یکی از این کارها به درستی انجام نشده، کارهای دیگر قابل انجام نیستند. پس به تاخیر افتادن هر یک از این کارها که برای انجام پروژه ضروری و حیاتی هستند موجب خواهد شد که کل پروژه به تاخیر بیفتد این تعریف اجمالی و ساده‌ای از مسیر بحرانی پروژه است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری سوسک!

فرض کنیم در رستورانی نشسته‌ایم و در حال لذت بردن از غذا هستیم. ناگهان صدای جیغ و هیاهو از چند میز آنطرف‌تر، نظر ما را به خود جلب می‌کند. موضوع این است که یک سوسک از جایی پر زده و بر روی یک خانم نشسته!. نتیجه اتفاق مشخص است، همچنین دلیل جیغ و فریاد و دست و پا زدن!. آن خانم بخت برگشته از روی ترس شروع به فریاد کرده و وحشت زده بلند شده و با انجام حرکات پیش بینی نشده مانند پریدن و تکان دادن دست ها و جیغ کشیدن و غیره، تمام سعی خود را انجام داده، بلکه بتواند سوسک را از خود دور کند!.

بدیهی است که این نوع واکنشها، مسری است و افراد دیگر چه سر همان میز و چه میزهای مجاور، اکنون وحشت زده و مستاصل هستند. اما بعد از مدتی، بالاخره آن خانم موفق می‌شود سوسک را از خود دور کند.

سوسک پر زنان و خوشحال در هوا گشتی زده و این بار، روی خانم دیگری نزدیکی او می‌نشیند. این بار نوبت او و افراد نزدیکش است که همین حرکت ها را تکرار کنند! پیشخدمت به سمت آنها می‌دود تا کمک کند. در اثر واکنش های خانم دوم، این بار سوسک پر زده و روی لباس پیشخدمت می‌نشیند.

پیشخدمت بجای تکرار حرکات خانمهای قبلی، آرام و متین سرجای خود ایستاده و سوسک را روی لباسش تعقیب می‌کند. زمانی که مطمئن می‌شود، سوسک را با انگشتانش گرفته و بدون اینکه آن را بکشد، آرام سوسک را به بیرون از رستوران پرت می‌کند.

اگر ما درآن رستوران باشیم، رفتار ما چگونه است؟ اگر سوسک روی ما نشسته بود؛ آیا رفتار متفاوتی از خانمها داشتیم؟ آیا سوسک باعث این رفتار هیستریک بود؟  اگر اینطور بود، چرا پیشخدمت دچار این رفتار نشد؟  چرا او تقریباً به شکل ایده آلی این مسئله را حل کرد، بدون اینکه آشفتگی ایجاد کند؟

این سوسک نبود که باعث این نا آرامی و ناراحتی خانم ها شده بود، بلکه عدم توانایی خودشان در برخورد با سوسک موجب ناراحتیشان شده بود. این موضوع بسیار مهمی است که اگر افراد آن را درک کنند، به موضوعات به شکل دیگری نگریسته و امکان حل بسیاری از موضوعات را خواهند یافت. این فریاد پدر، همسر یا مدیر بر سر ما نیست که موجب ناراحتی ما می‌شود، بلکه ناتوانی ما در برخورد با این مسائل است که موجب خشم ما و بروز رفتارهای عجیب می‌شود.

این ترافیک شهرهای بزرگ نیست که ما را عصبی و پرخاشگر می‌کند، بلکه بالعکس، ناتوانی ما در برخورد با این پدیده ‌است که موجب عصبانیت ما می‌شود.

“تئوری سوسک”، به ما می‌آموزد که نباید نسبت به مسائل پیرامون خود “واکنش” نشان دهیم، بلکه باید به آنها “پاسخ”مناسب بدهیم. خانم‌های داستان، به اتفاق(سوسک)، واکنش فوری نشان دادند، در حالیکه پیشخدمت به این اتفاق، “پاسخ مناسب” داد.

واکنش ها همواره “غریزی” هستند در حالی‌که پاسخ ها همراه با “تفکر” هستند.

این داستان، مفهومی بسیار مهم در فهم زندگی و مدیریت است. این داستان توسط سوندار پیچای (Sundar Pichai)، جهت تفهیم مدیریت و نوع نگاه به مسائل و موضوعات در گوگل مطرح شده است. با توجه به شهرت سوندار در مدیریت، این موضوع به عنوان “تئوری سوسک”، در مباحث مهم مدیریتی از جمله مدیریت منابع انسانی، توسعه فردی و موضوعات مشابه شناخته شده است.

مهندس سوندار پیچای (Sundar Pichai)، مدیر اجرایی مشهور هندی تبار و جنجالی گوگل است که درسال ۲۰۱۵ به جای لری پیج(از بنیان گذاران مشهور گوگل)، به عنوان مدیر عامل اجرایی شرکت گوگل و بعدها به عنوان مدیر اجرایی آلفابت انتخاب شد.

پیچای سونداراراجان ۱۹۷۲ در شهر چنای در جنوب هند متولد شد. او به همراه پدر، مادر و برادر کوچکترش در یک آپارتمان دو اتاق‌خوابه زندگی می‌کرد. خانواده سوندار، تلویزیون و ماشین نداشتند و برای رفت‌وآمد یا به‌طور جمعی از موتور اسکوتر یا از وسائل حمل و نقل عمومی استفاده می‌کردند.

مادرش پیش از به دنیا آمدن فرزندانش تندنویس و پدرش مهندس برق بود که برای هلدینگ انگلیسی جنرال الکتریک( متفاوت با جنرال الکتریک امریکا)، کار می‌کرد و یک کارخانه سازنده قطعات الکترونیکی را اداره می‌نمود. این پدرش بود که با تعریف کردن از اتفاقات روزانه از محل کار و نیز مشکلات کاری خود او را با فناوری آشنا کرد. اما شگفتی‌های فناوری زمانی پیچای را به خود جذب کردند که خانواده‌اش برای اولین بار صاحب تلفن شد. او در این هنگام فقط ۱۲ سال داشت و متوجه شد که می‌تواند همه شماره‌هایی را که گرفته، به راحتی به یاد بیاورد، ولی نمی‌دانست که این توانایی دقیقاً چه کاربردی خواهد داشت.

پیچای مدرک کارشناسی خود را در مهندسی متالورژی از مؤسسه فناوری هند کاراگپور دریافت کرد و موفق به دریافت بورس تحصیلی از دانشگاه استنفورد شد. پدرش برای پرداخت مخارج سفر تحصیلی پیچای به آمریکا تقاضای وام نمود که وقتی این تقاضا رد شد، مخارج این سفر را از پس‌انداز خانواده پرداخت کرد. هزینه این سفر بیش از حقوق یک سال کار وی بود. پیچای همچنین مدرک کارشناسی ارشد خود را در رشته علم مواد از دانشگاه استنفورد و مدرک مدیریت ارشد کسب و کار (MBA) خود را از مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا دریافت نمود.

پیچای همچنین سابقه کار در مؤسسه مکنزی و شرکا را نیز داشته‌است. او در سال ۲۰۰۴ به گوگل پیوست و به عنوان مدیر محصول، مدیر تیم نوآوری پروژه گوگل کروم مشغول به کار شد. علاوه بر این سوندار پیچای در پروژه‌هایی چون نوار ابزار گوگل، جستجو داخل صفحه سیستم عامل، بسته گوگل، وسیله کاربردی، افزونه فایرفاکس، و اپلیکیشن‌های جی میل و نقشه گوگل نیز دارای نقش کلیدی بوده‌است. در سال ۲۰۱۱ توئیتر قصد استخدام او را داشت، که گوگل با پیشنهادی به ارزش ۵۰ میلیون دلار وی را از رفتن به توئیتر منصرف نمود.

در دهم اوت ۲۰۱۵ با تأسیس شرکت مادر آلفابت توسط لری پیج و سرگئی برین و تغییر ساختار شرکت گوگل، سوندار پیچای به عنوان مدیر عامل اجرایی گوگل و جانشین لری پیج برگزیده شد.

در چهارم دسامبر 2019 پس از کناره گیری همزمان لری پیج و سرگئی برین، سوندار پیچای با حفظ سمت قبلی، مدیر عامل اجرایی آلفابت شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری اسب مرده چیست؟

تئوری اسب مرده(dead horse theory)، یکی از تئوری های ناشناخته اما بسیار مهم در دنیای مدیریت است. کمتر ممکن است مقاله درست یا اصولی در خصوص این تئوری نوشته شده باشد. شاید فکر کنیم این بدان دلیل است که این تئوری موضوعی جدید است، اما در حقیقت این تئوری، یکی از قدیمی ترین تئوری های مدیریت است که پیش از بوجود آمدن علم مدیریت، وجود داشته است.

نظریه اصلی اسب مرده، منسوب به سرخپوستان داکوتا است. این سرخپوستان هنوز بسیاری از دانشهای زندگی و مدیریتی را نسل به نسل منتقل می‌کنند.  این نظریه بر یک جمله مهم استوار است : ” گاهی اوقات، سادگی کلید حل معماست.”

شاید برای همه بدیهی باشد که استفاده از استراتژی های جدید و حذف استراتژی های “غیرمولد” یک تکنیک مهم مدیریتی است که تقریباً در همه سازمانها، استفاده می‎شود. اما آنچه اکثر مدیران نمی‎دانند، ریشه ها و تصورات غلط این استراتژی خاص است. این ریشه‎ها نامی بسیار برازنده دارند که به آن تئوری یا نظریه “اسب مرده”، می‎ گویند.

“مرگ” و “اسب”، هر دو نشانه‎های بسیار مهمی در زندگی ما هستند که اولی “اجتناب ناپذیری” و دومی “جوانی و تکرار” را نشان تداعی می‌کنند. اما چیزی که سازمانها و حتی دولتها آن را تشخیص نداده‎اند، این است که هر دو این واژگان اگر کنار هم باشند، کار از کار گذشته است!.

تئوری اسب مرده معتقد است:” اگر متوجه شدید که سوار بر اسب مرده هستید، بهترین استراتژی پیاده شدن و اختیار کردن یک اسب جدید است”. شاید این استراتژی بسیار ساده و بدیهی به نظر بیاید، اما اگر نگاهی به سازمانمان بیندازیم، احتمالا یک یا چند اسب مرده پیدا خواهیم کرد. از آن جالب تر این است که سوارکارن اسب مرده بسیار جدی تر از سوارکاران اسبهای زنده هستند!.

بیاییم با مثالی این موضوع را بررسی کنیم. فرض کنیم محصولی داریم که سالها در حال تولید است اما چند سالی است سود آن کاهش یافته و هزینه های شرکت بالا رفته. به همین ترتیب، درآمد شرکت نیز کاهش یافته است. اگر بشکل ساده به موضوع بنگریم، با یک تحقیق بازار متوجه خواهیم شد که زمان این محصول گذشته و این محصول اکنون یک “اسب مرده”، است و باید رها شده و اسب دیگری پیدا کرد.

با این حال، فکر می‌کنیم که سازمانها(خصوصا سازمانهای ایرانی)، در این مواقع چه استراتژیهایی اتخاذ می‌کنند؟ آیا آنها استراتژی ساده “اسب مرده”، را اتخاذ می‌کنند ؟ متاسفانه در بسیاری از مواقع سازمانها در کمال تعجب مردن اسب”، را انکار کرده و استراتژی های پیشرفته تری را انتخاب می‌کنند. در اینجا برخی از استراتژی‌های پیشرفته‎ای که سازمانها اتخاذ می‌کنند، را نام می‎بریم.

“خرید شلاق قوی تر!”، “تغییر سوارکاران!”، “تعیین کمیته ای برای مطالعه اسب!”، “ترتیب بازدید از کشورهای دیگر برای دیدن نحوه سوار شدن فرهنگ های دیگر بر اسب مرده!”،  “پایین آوردن سطح استانداردها به گونه ای که اسب های مرده را نیز شامل شوند!”، “طبقه بندی مجدد اسب مرده به عنوان اسب زنده معیوب!”، “استخدام پیمانکاران خارجی برای سوار شدن بر اسب مرده!”، ” بکارگیری تعدادی اسب مرده برای هم افزایی جهت افزایش سرعت”، “تخصیص بودجه اضافی و/یا آموزش برای افزایش عملکرد اسب مرده!”، “انجام مطالعه بهره وری جهت بررسی عملکرد سوارکاران سبک تر !”، “اعلام این که اسب مرده نیازی به تغذیه ندارد، بنابراین هزینه کمتری دارد”،  “اسب مرده سربار کمتری دارد و بنابراین از سایر اسب ها اقتصادی تر است” و نهایتا یکی از زیباترین استراتژی ها : “بازنویسی دستورالعمل درباره کشتن سایر اسب ها، جهت اقتصادی شدن”.

شاید باور نکنید ولی اکثر سازمانها به جای تغییر محصولی که دیگر خواهان ندارد و نگاه به آنچه بازار نیاز دارد، استراتژی های پیشرفته بالا را اتخاذ نموده و برآن اصرار می‎ورزند. اما کافیست که از اسب مرده، پیاده شوند. دلیل مهم این موضوع آن است که نگاهی که سازمانها دارند، نگاهی است که مورد پسند هیئت مدیره است، نه نگاهی که مورد پسند مشتریان است. این همان موضوعی است که به آن نزدیک بینی بازاریابی(marketing myopia)، اطلاق می‎شود. درباره نزدیک بینی بازاریابی، در مقاله مربوطه به آن، به تفصیل صحبت شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

پیک های ارزشمند

روزانه تعداد زیادی پیک موتوری یا پیک های مختلف، به شرکتها و مکانهای مختلف مراجعه می‌کنند و معمولاً اکثراً کالا یا بسته ای را جابجا نموده و برخی از آنها برای بازگشت رسید، تسویه کرایه و یا فاکتور و موارد مشابه، مقدار زمانی را منتظر می‌ایستند.

این روزها باتوجه به شیوع ویروس کرونا و اجرای محدودیتها در شرکتهای مختلف، این پیکها در برخی اوقات با درب بسته  مواجه شده و از ورود به مکانهای بسته منع می‌شوند. گذشته از مشکلات بوجود آمده دروضعیت خاص کرونا و احتمال بالای ناقل بودن این پیک‌ها، به هررو برخورد با آنها چندان محترمانه نیست. بهتر است بگوییم این پیک ها اکثرا به هرجایی که مراجعه می‌کنند، احترام نمی بینند و مورد استقبال قرار نمی‌گیرند.

این پیکها اکثرا با رده های پایینتر سازمانها مواجه می‌شوند و باتوجه به تمام موضوعاتی که همه می‌دانیم، نه تنها احترام نمی‌بینند، بلکه بعضاً مورد تحقیر نیز قرار می‌گیرند. عموما نگهبانی ها یا منشی ها که تحت فشارها یا تحقیرهای سازمانی قرار دارند، تلافی این موضوعات را بر سر پیکها در می‌آورند. این تحقیر در نحوه کار و چه در اجتماع سایه سنگینی بر روی پیکها دارد. البته با توجه به ناچاری، بسیاری از آنها این موضوع را پذیرفتند و به ظاهر وانمود می‌کنند که با آن مشکلی ندارند، اما هیچ انسانی نیست که تحقیر را بپسندد و به آن عادت کند.

 بسیاری از این افراد به خاطر مشکلات اقتصادی و معیشتی دست به این کار می‌زنند و درصدد فرصتی هستند تا از این شغل دست کشیده و شغل بهتری پیدا کنند و یا حداقل رفتار محترمانه تری ببینند و به اصطلاح به حساب بیایند.

این موضوع فرصت مغتنمی برای افراد عاقل و فرصت طلبی است که بتوانند از این انگیزه های منفی به وجود آمده در این پیکها، در راستای گسترش کسب و کار خود و یا افزایش آگاهی از برند و یا فروش خود استفاده کنند. شرکتهایی که بتوانند برای این پیکها برنامه ریزی کنند و به صورت هدفمند و هوشمند از انرژی و توان آنها استتفاده کنند و آنها را به‌عنوان قاصدان برند خود به خدمت در آورند.

این موضوع می‌تواند به صورت برد برد هم به نفع شرکتها و هم به نفع درآمدزایی برای این افراد باشد تا هم خدمتی به افزایش فروش برندها انجام شده و هم در راستای بهبود وضعیت جامعه قدمی برداشته شده باشد. به علاوه اینکه این پیکها هرکدام می‌توانند سفیران برند ها در سازمانهای مختلف، خانواده و دوستان و اقوام خود باشند.

با توجه به اینکه در زمان انجام وظیفه این افراد، تعداد بسیار کمی حاضر هستند با آنها گفتگو کنند یا هم صحبت شوند، آنها پتانسیل بسیار بالایی برای دیده شدن و احترام دیدن دارند و این موضوع فرصت مغتنمی برای استفاده است.

فرض کنیم این پیکها مانند زنبورهای عسلی هستند که این گل، به گل دیگر کوچ نموده و گرده جابجا می‌کنند. فرض کنیم اگر این پیکها به همراه بسته ها و مرسولات، چیزی از جنس عشق و احترام و درآمد را درک کنند، چه پتانسیل بالایی برای انتقال هر پیامی دارند. اگر آنها در برنامه‌های آموزشی شرکت داده شده و توسط فرد ملاقات کننده مورد استقبال قرار گیرند، می‌توانند دستورالعمل مربوط به هرکاری را اجرا کنند.

نحوه همکاری پیک ها و سفیران هوشمند با شرکتها و برندها بستگی به خود شرکتها دارد اما این نکته فراموش نشود که آنها مانند رسانه هستند. به عنوان مثال می‌توان آنها را در سیستم ثبت نام نموده و پس از ثبت نام و جمع آوری اطلاعات، کد کاربری یا سفیر دریافت کنند.

عموما این پیکها می‌توانند اموری نظیر اطلاع رسانی و بدل شدن به سفیران برند را دارند. می‌توان دیتابیسی از این پیکها ساخت تا برای هر موردی از آنها استفاده شود. فراموش نکنیم این پیکها مانند همه ما انسان هستند و لیاقت احترام، توجه و درآمد بالا را دارند.

اگر در راستای پیشرفت آنها گامی بر نمی‌داریم، حداقل با آنها با ادب رفتار کنیم و مهربان باشیم.

نوشته: فرامرز عیب پوش

رادیو سویپر(Radio sweeper)، چیست؟

رادیو سویپر(Radio sweeper)، یک نمونه کوتاه و از پیش ضبط شده است که توسط ایستگاه های رادیویی به عنوان شناسه یک برنامه یا یک ایستگاه رادیویی برای جستجوی بین کانالها و ایستگاهها استفاده می‌شود. سوییپر عموما یک شناسه یا تبلیغ کوتاه ایستگاه است که نهایتا بیست ثانیه یا کمتر است. معمولا این صداها از آهنگها یا افکتهای صوتی متمایل به صدای ملایم تشکیل شده است.

رادیو سوییپرها بیشتر شبیه جینگل هستند. با این تفاوت که سوییپرها بیش از استفاده از موسیقی، از جلوه های صوتی(sound effect)، یا FX بهره می‌برد. به عبارت دیگر سوییپر به عنوان “صوتی” شناخته می‌شود، که تداعی گر یک برنامه، ایستگاه یا تبلیغ صوتی باشد.

سوییپرها بیشتر به عنوان “صدای رادیو” یا “شناسه ایستگاههای رادیویی”، شناخته شده و عموما کارایی دیگری ندارند. اما موضوع مهم اینجاست که با توجه به گیرا بودن و جذب مخاطب توسط این عناصر، به دنیای بازاریابی و تبلیغات تلویزیونی و رادیویی نیز کشیده شدند. می توان برای توصیف جمعی همه عناصر یک برند یا شناسایی ایستگاه رادیویی استفاده کرد. این اصطلاح به طور دقیق در زمینه رادیو، برای توصیف و شناسایی آن دسته از ایستگاههای رادیویی که وظیفه پخش موسیقی دارند، استفاده می شود.

رادیو سوییپرها رایج ترین شکل “برندینگ صوتی” هستند. درست است که بیشتر شناسه ایستگاه های رادیویی به شمار می‌روند اما امروزه راه خود را به دنیای تبلیغات تلویزیونی و شبکه های اجتماعی نیز باز کرده اند. این عناصر در ابتدا در استودیو توسط خوانندگان یا مجریان ساخته می‌شد و بیشتر شامل موسیقی و نام و فرکانس ایستگاه رادیویی بود. این عناصر بعدها به عنوان “دونات” شناخته شده و سپس تبدیل به “جینگل”، شدند.

یک سوییپر موفق، به سرعت قابل تشخیص باشد، به یاد ماندنی باشد، فراگیر و قابل استفاده باشد، ساده باشد، معنی و مفهومی را منتقل کند، واضح و شفاف باشد، احساسی باشد و نهایتا شخصیت بخش باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

طوفان فکری(BRAINSTORMING)، چیست؟

طوفان فکری (BRAINSTORMING)، یکی از تکنیکهای بسیار رایج و کارآمد حل مسئله و تولید خلاقیت جمعی است که به وسیله آن تلاش می شود تا با جمع آوری فهرستی از ایده هایی که توسط اعضای شرکت کننده در آن ارائه می‌شود، برای حل یک مسئله خاص، نتیجه گیری شود.

این روش، یکی از روشهای کاربردی است که تیم‌های مختلف، برای تولید ایده یا حل مشکلات از آن بهره می‌برند. این روش در شرایط کنترل شده اما در محیطی که آزاد اندیشی مجاز است، عموما با سوالاتی مانند “چطور همچین چیزی ممکن است؟” یا “چه باید کرد”، ” ما چه فکر می‌کنید؟”، یا “اگر می‌شد…”، به افراد کمک می‌کند تا به راه حل یک مسئله نزدیک شوند. آنها طیف وسیعی از ایده ها را تولید می‌کنند و بین آنها پیوند ایجاد می‌کنند تا از میان آنها، راه حل های بالقوه را بیابند. این ایده‌ها می‌تواند کاملا منطقی یا کاملا فانتزی باشد.

به عبارت دیگر ، طوفان فکری وضعیتی است که در آن گروهی از افراد دور هم جمع می‌شوند تا ایده ها و راه‌حل‌های جدیدی را در یک حوزه خاص با حذف موانع ایجاد کنند. افراد بواسطه حضور در چنین جلسه‌ای، می‌توانند آزادتر فکر کنند و تا آنجا که ممکن است ایده های جدید را پیشنهاد دهند. همه ایده‌ها بدون انتقاد یادداشت می‌شوند و در جلسه، این ایده‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. اولین بار این اصطلاح توسط الکس فایکنی آزبورن در کتابی با عنوان “تخیل کاربردی” در دهه شصت میلادی ارائه شد و مورد استقبال حوزه‌های مختلف، خصوصا مدیریت قرار گرفت.

نحوه استفاده از طوفان فکری

طوفان فکری بخشی از تفکر پویای حل مسئله است. این موضوع برای تیم های مختلف از جمله تیمهای بازاریابی و طراحی بسیار محبوب است زیرا می‌توانند در همه جهات فکر کنند و محدودیتی ندارند. اگرچه تیم های مختلف قوانین خاصی برای مدیریت جلسات طوفان فکری دارند، اما افراد در این جلسات آزاد هستند که خارج از چارچوب فکر کنند. در خصوص “تفکر خارج از چارچوب”، یا”تفکر خارج از جعبه”، در مقاله مربوط به آن به تفصیل صحبت شده است. با مطالعه این مقاله می‌توانیم درک بهتری از این موضوع داشته باشیم.

افراد با استفاده از طوفان فکری، می‌توانند تعداد زیادی از رویکردها را (هرچه بیشتر ، بهتر)، به جای کاوش در راه‌حلهای معمولی و برخورد با موانع مرتبط، اتخاذ کرده و بررسی کنند. هنگامی که تیم ها در فضایی باز و بدون قضاوت برای یافتن ابعاد واقعی یک مشکل کار کنند، به احتمال زیاد پاسخ های آزادانه ارائه می‌دهند که این پاسخها بعداً به راه حل های احتمالی منجر خواهد شد.

الکس آزبورن ، مخترع طوفان فکری ، عناصر تشکیل دهنده حل مسئله در این روش را به تصویر کشیده است. در روش طوفان فکری، ما به طور مستقیم یک مشکل را هدف گرفته و طوفانی از راه‌حل‌های بالقوه را تولید می‌کنیم. با جمع آوری ایده های افراد و تقویت ایده های آنها، مشکل از هر زاویه ای که تصور شود، پوشش داده خواهد شد.

قوانین طوفان فکری

طوفان فکری ممکن است محدود به قوانینی خاص به نظر نرسد، اما این موضوع نیز دارای قوانینی است که باید رعایت شود. هشت قانون اساسی طوفان فکری بشرح زیر است.

تعیین محدودیت زمانی

تعیین محدوده زمانی برای جلسات طوفان فکری، ضروری است. جلسات باید در مدت مشخصی بسته شوند. این مدت می‌تواند متغیر باشد اما باید محدوده مشخصی تعریف شود. بسته به پیچیدگی موضوع، عموما بین 20 تا 60 دقیقه زمان برای چنین جلساتی تعیین می‌شود. شروع جلسه با یک موضوع یا هدف مشخص و مختصر انجام شده و حاضرین باید به این موضوع، طرح یا هدف نزدیک شوند و خصوصا اینکه در موضوع باقی بمانند.

عدم قضاوت

لازم است تا از مسخره کردن، قضاوت و انتقاد خودداری شود. هیچ کس نباید در مورد هر ایده ای نظر منفی ارائه کند یا آن را به سخره بگیرد. این موضوع حتی از طریق زبان بدن نیز نباید منتقل شود. لازم است تا همه اعضا، نسبت به تمام ایده ها، بیطرف بمانند.

اتفاقا بهتر است برعکس این موضوع صادق باشد. یعنی ایده های عجیب و غریب نه تنها مسخره نشوند، بلکه تشویق شوند. علاوه بر این لازم است تا ممنوعیت بکارگیری عبارات محدودکننده مانند “ممنوع”، “گران” و کلماتی شبیه به آنها، وضع شود. همواره در این جلسات باید دریچه های رویا باز نگه داشته شوند تا همه در ارائه ایده آزاد باشند. البته به شرطی که این ایده‎ها، در راستای موضوع جلسه باشند.

کمیت و کیفیت

به یاد داشته باشیم، “کمیت است که کیفیت را ایجاد می‌کند”. فرآیند سرند ایده‌ها و مرتب سازی، بعداً انجام خواهد شد. در این جلسات باید سعی برآن باشد که ایده‌های سایرین کامل شده و به آن بال و پر داده شود. بعلاوه تعداد بالای ایده‌ها به کیفیت بیشتر خروجی کمک خواهد نمود. سعی کنیم هیچ ایده‌ای در ابتدا حذف نشود. این یک فرایند ارتباطی است که در آن اعضا مفاهیم دیگران را گسترش داده و به بینش های جدیدی دست می‌یابند.

بصری بودن

استفاده از المانهای بصری و یادداشت تمام ایده‌ها و نقاشی موضوعات بسیار کمک کننده است. نمودارها و برچسبها و یادداشتها کمک خواهد کرد تا ایده‌ها زنده شوند و جان بگیرند. همچنین می‌توان تصور بهتری از موضوعات داشت و آنها را از زوایای مختلف بررسی نمود.

تبادل نظر و مباحثه

هربار که یک ایده متولید می‌شود، بهتر است تا درباره آن تبادل نظر و مباحثه صورت گیرد. باید اجازه داد تا مباحثه گسترش یابد. برای رسیدن به نتایج مشخص، ضروری است که این راه را دنبال شود. البته بسیار حیاتی است که به همه ایده‌ها، احترام گذاشته شود.

لزوم حضور نویسنده و کارگردان

برای به دست آوردن نتیجه درست در جلسه طوفان فکری، لازم است تا فردی نقش ” نویسنده و کارگردان” را بازی کند. این فرد جلسه را نیز منظم نموده و هر ایده ای را روی وایت برد یا تخته یادداشت نموده یا برچسب می‌زند. مشخص کند.

مراقب طوفان فکری باشید

طوفان فکری، استفاده درست از هم افزایی است. ما از تفکر جمعی خود به سمت تولید انواع راه حل‌های بالقوه بهره می‌بریم. با این حال، عدم وجود نظم و تقید و آزادی بی حد و حصر نیز، چالش برانگیز است. در این جلسات، افراد درون گرا، ممکن است ساکت بمانند در حالی که برونگراها همواره درحال اظهار نظر هستند. هرکسی که به عنوان “نویسنده و کارگردان”، جلسه را هدایت می‌کند ، باید کل تیم را “هدایت” کند نه ریاست. این فرد باید اطمینان حاصل کند که تمام اعضا تعامل داشته و در جلسه صحبت کنند.

موضوع دیگر این است که”نویسنده و کارگردان”، نباید اجازه دهد اعضا از موضوع خارج شوند ویا به مشکلات و موضوعات دیگر بپردازند. از آنجایی که ما می توانیم از طوفان فکری در هر قسمتی از فرآیند حل مسئله استفاده کنیم، بسیار مهم است که اعضای جلسه، به مشکل مربوط به آن قسمت پایبند باشند. آزبورن این موضوع را “پایبندی به نقطه نظر” نامیده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

انگیزش چیست؟

انگیزش(motivation)، عموما به مجموعه فرآیندهایی مانند نیاز، شناخت، هیجان، و سایر رویدادهایی اطلاق می‌شود که به رفتار انسان، نیرو و جهت می‌بخشند. بطور طبیعی، نیازها با شرایط درونی انسان که برای ادامه زندگی و رشد و سلامتی ضروری است، مرتبط هستند. شناخت، عقاید، باورها، و رویدادهای ذهنی، انتظارات و خودپنداره را شامل می‌شود که شیوه اندیشیدن انسان را نشان می‌دهد.

هیجان، به شکل پدیده‌های ذهنی، زیستی، هدفمند و اجتماعی و چند بعدی هستند که از انفعالات درونی انسان است. رویدادهای بیرونی، مشوّق‌هایی هستند که رفتار انیان را نیرومند می‌سازد و به سمت رویدادهایی هدایت می‌کنند. انگیزش به دلیل یا چرایى رفتار واعمال اشاره دارد. جان اتکینسون معتقد است که معنای ثابتی برای تعریف واژه انگیزش وجود ندارد. روانشناسان بر این باورند که انگیزش عاملی است درونی که رفتار فرد را در جهت معینی هدایت می کند و راهنمای برای گزینش کوششی از میان کوشش های ارادی وی است.

مجموعه این عوامل، عموما به عنوان “انگیزش”، شناخته می‌شوند. انگیزش، به عبارت ساده، مجموعه‌ای از فرایندهای درونی یا بیرونی است که موجب حرکت انسان به سمت موضوعی خاص می‌شود.

موضوع منابع انسانی و استخدام نیروهای کارا و درست در سازمانها، یکی از مهمترین دغدغه ها و معضلات مدیران امروزی، خصوصا در کشور ماست. سوال بسیار شایعی که بسیاری ازمدیران در ذهن دارند این است که “چرا اساسا نیروهای سازمان، آن نیروهای دلچسبی نیستند که باید باشند و اساسا چرا نیروهای خوب و زبده، در بسیاری از سازمانها کار نمی‌کنند و یا اساسا چرا نیروهای سازمان انگیزه و اشتیاق کافی برای انجام اهداف را ندارند!؟”

برای هر مدیری در سازمان آگاهی از مسئله انگیزش کارکنان؛ كه در واقع پی جویی علت وسبب حركت و رفتارهای اعضا و افراد سازمان است، ضرورت دارد. كنكاش در مسئله انگیزش؛ پاسخ چراهای رفتار آدمی است؛ چرا انسان در سازمان كار می‌كند؟ چرا بعضی افراد فعال و برخی كم كارند؟ علت علاقه به شغل و بی علاقگی به كار چیست؟ این سوالات و بسیاری دیگر همه با موضوع انگیزش در ارتباط هستند و پاسخ به آنها در انگیزش و انگیزش های كاركنان خلاصه می شود.

انگیزش یکی از مسائل کلیدی است که بدون‎شک نقش تعیین کننده‌ای در ابعاد مختلف سازمانی دارد. سازمانها برای نیل به اهداف بلند مدت و دوام در دنیای رقابتی تجارت امروزی موظف به ایجاد انگیزش در افراد سازمان هستند. انگیزش به طور کلی به سه بخش کلی نیازها، برانگیزاننده‎ها و مشوق‌ها دسته بندی می‎گردد. بر اساس این دسته بندی می‎توان با توجه به هر یک از عوامل تعیین کننده آن، روش هایی برای ایجاد انگیزش در کارکنان یا افراد دیگر ایجاد کرد. از دیدگاه مدیریت، هدف ایجاد انگیزش در كاركنان نهایتا این است كه رفتار آنان بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد.

منشاء ایجاد انگیزش

عوامل انگیزشی به دو گونه عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می‎شوند. هر دو گونه از این عوامل نیز باید نهایتادرون فرد ایجاد نیرویی کند که فرد را به حرکت وادارد. منشاء ایجاد انگیزش دلایل فیزیولوژیكی_روانی است. این عوامل کاملا در ایجاد انگیزش مؤثرند. بنابراین برای شناخت بیشتر انگیزش، سه عامل عمده موثر در آن یعنی شرایط ایجاد كننده انگیزش، لازم است تا نتایج رفتاری حاصل از انگیزش، اساس و پایه های فیزیولوژیك انگیزش باید مورد مطالعه قرار گیرند.

به طور خلاصه انگیزش ها را می توان به دو گروه عمده تقسیم كرد انگیزش هایی كه منشاء جسمانی و بدنی دارند انگیزش های اصلی خوانده می شوند (مانند گرسنگی، تشنگی، انگیزش جنسی) و انگیزش‌های اجتماعی یا انگیزش های اكتسابی كه بر اثر معاشرت فرد با افراد دیگر جامعه و یادگیری حاصل می شود و می توان آنها را به عوامل یادگیری و محیطی مربوط دانست.

عوامل ایجاد انگیزش

همانگونه که اشاره شد عوامل بیرونی و درونی در ایجاد انگیزش نقش دارند. این عوامل به سه بخش مهم نیاز ها، انگیزاننده‎ها و مشوق‎ها تقسیم میشوند. در این بخش این سه عمال بسیار حیاتی را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

نیازها

از دیگاه فیزیولوژی، نیاز کمبودی است که هنگام عدم تعادل فیزیولوزیکی احساس می‎شود. به عبارت دیگر، چیزى در درون فرد كه او را به فعالیت و انجام كار وا مى دارد. نیاز حالتى درونى است كه باعث مى شود نتیجه معینى مطلوب به نظر برسد.

کارکنان غالباً با توجه به ماهیت کارشان نوع نیازشان را تعریف می کنند غالباً براساس این تحقیق نیازهای اعضای یک سازمان شامل چهار دسته نیاز است. این نیازها شامل نیارهای دانشی، نیازهای روحی و روانی، نیازهای وظیفه‎ای و نیازهای اخلاقی است. برای اطلاع بیشتر از این نیازها، مطالعه مقاله “نیاز چیست؟”، پیشنهاد می‎شود.

برانگیزاننده ها

برانگیزاننده ها یا انگیزه‎ها، جهت تخفیف نیازها بوده و به عبارتی، کمبودهای جهت دار هستند. به بیان ساده تر، یك نیاز ارضا نشده باعث ایجاد تنش خواهد شد. این تنش موجب می‎شود تا انگیزه‎های ناگهانی در درون فرد برانگیخته شود. این انگیزشها امورى درونى هستند كه باعث می‎شوند انسان به دنبال تأمین اهداف ویژه‌اى، رفتار جستجوگرانه‎اى از خود بروز دهد.

مشوق ها

بطور کلی رفتاری که تقویت نشود، تکرار نخواهد شد. مشوق، به شکل مشخص و واضح، انگیزاننده ای خارجی است. یعنی عاملی در خارج از انسان. روانشناسان غالباً آن را “محرّك”، می‎نامند و گاه به پاداش هایى اشاره دارد كه فرد به آن امید بسته است و انگیزش هایش به سوى آن ها هدایت می‌شود. در این بخش، برخی از مشوق‎ها را مورد بررسی خواهیم کرد.

از آنجا که پاداش به افراد انگیزش می‌دهد و مشوق آن‌ها است، باید بر مبنای عملکرد باشد. پاداش‌ها باید بر مبنای انجام موفقیت‌آمیز کارها و فعالیت‌هایی باشد که به سازمان در رسیدن به اهداف و افزایش بهره‌وری کمک می‌کند.

درنظر داشته باشیم که به هیچ عنوان به غیر از عملکرد، هیچ‌ چیز دیگری شایسته پاداش نیست، نه رتبه و مقام، نه تحصیلات و نه روابط و نه … ملاک و معیار صرفا عملکرد فرد است.

تنها راه پاداش‌دهی برای کمک به موفقیت شرکت این است که پاداش‌ها به طور مستقیم بر اساس عملکردی تعیین ‌شوند که به کل سازمان کمک می‌کند.

سازمان‌هایی که رشد سریعی دارند، عملکرد محور هستند. تنها راه پیشرفت در چنین سازمان‌هایی این است که اکثر قریب به اتفاق کارکنان عالی کار می‎کنند. مدیران نیز با همه همکاران به خوبی همسو هستند و به ادامه رشد سازمان کمک می‎کنند.

در برخی از سازمان‌ها، ” کشف روش ارتقا یافتن”، کلید موفقیت است. افراد بر اساس توانایی‌شان در اثرگذاری بر دیگران و سوء‌استفاده از آن‌ها ارتقا می‌یابند. در این سازمان‌ها تمرکز از عملکرد منحرف شده و به زرنگی و سوءاستفاده معطوف می‌شود.

سازمان‌های سیاست‌محور دوست دارند مانند شرکت‌هایی باشند که به جایگاه تسلط بر بازار رسیده‌اند و تا مدت زمان زیادی سودآور باقی می‌مانند. دیگر عملکرد ملاحظه اصلی نیست؛ بلکه سیاست همه چیز است. این سازمان‌ها تقریبا همیشه در رقابت با سازمان‌های عملکرد محور شکست می‌خورند.

پاداشها به دودسته ملموس و غیرملموس تقسیم می‎شوند. پاداش‌های ملموس پول، مرخصی‌ها و اشیا مادی هستند.

بهترین راه استفاده از پول به عنوان پاداش این است که مبلغ مشخصی را به عنوان اضافه حقوق و متناسب با انجام وظیفه یا دستیابی به هدف تعیین کنیم. بعضی شرکت‌‌ها این اشتباه را مرتکب می‌شوند که برای انجام یک کار خاص مبلغ پرداختی به کارمند را افزایش می‌دهند، ‌اما سپس در ازای تکرار یا عدم تکرار آن کار، همان پرداخت را ادامه می‌دهند. اضافه حقوق‌های خاص و ناپیوسته اغلب بهترند.

پاداش‌های ناملموس مواردی از قبیل جوایز، لوح‌های تقدیر و هدایایی هستند که در جشن‌های سالانه به عملکردهای استثنایی داده می‌شوند. این موارد می‌تواند به شکل آموزش‌های جانبی باشد که هم به کارمندان و هم به شرکت سود می‌رساند یا به شکل مرخصی‌هایی که از بهره‌وری و عملکرد کارمندان نمی‌کاهد و هزینه چندانی برای شرکت ندارد. تحسین و تقدیر آشکار، به خصوص مقابل دیگران پاداش غیرملموس فوق‌العاده‌ای است که باعث افزایش دلگرمی، انگیزش و بهبود مدام عملکرد در طولانی‌مدت می‌شود. این پاداشی “احساسی” است که هزینه کم و سود زیادی دارد.

اعتماد کردن، صداقت، تقدیر کردن، به رسمیت شناختن و تقویت، سه پاداش ناملموس موثر است که اگر مدیران نحوه استفاده و کارکرد آنها را بدانند، بسیاری از مشکلات سازمانها حل خواهد شد. سایمون سینک دانشمند برتر مدیریت، معتقد است “برای ساخت اعتماد در سازمان، باید با کارکنان صادق بود!”.

بسیاری از مدیران عقیده دارند که فیش حقوقی، پاداشی کافی برای کار خوب است؛ اما اغلب افراد موضوع را این‌گونه نمی‌بینند. هرگاه کارمندان برای انجام کار به روشی فوق‌العاده از مسیر معمول خود خارج می‌شوند، شناسایی و تقویت را پاداش مسلم موفقیتشان می‌دانند.

نوشته: فرامرز عیب پوش

اثر شوفر چیست؟

اثر شوفر(Chauffeur Effect)، یا تست شوفر(Chauffeur Test)، یکی از مهمترین مثالها در تفکیک دانش واقعی از دانش وانمودی است. “چارلی مونگر”، شریک تجاری میلیاردر مشهور “وارن بافت”، اغلب داستان زیر را تعریف می‌کند تا نحوه تشخیص بین دو نوع دانش را توضیح دهد: دانش واقعی و دانش وانمودی!

گرچه داستانی که “چارلی مونگر” تعریف می‌کند تا حدی کمدی و جالب بنظر می‌رسد، اما کاملا واقعی است. به گفته مونگر هدف وی از تعریف این داستان، این است که بین “دانستن” و “درک کردن”، کاملا تفاوت قائل شویم و تفاوت آن را کاملا “درک” کنیم.

ماکس پلانک دانشمند بزرگ آلمانی فیزیک و مبتکر کوانتوم، یکی از بزرگترین دانشمندان قرن بیستم است. وی در سال ۱۹۱۸ با تایید آلبرت اینشتین، نیلز بور و ارنست رادرفورد، که همگی مستحق کسب جایزه نوبل بودند، مستحق‌ترین شخص برای کسب جایزه نوبل شناخته شد و به این افتخار نائل آمد. پس از دریافت این جایزه، انجمن ماکس پلانک برای پیشبرد علم تأسیس شد که وی از ۱۹۳۰ تا ۱۹۳۷ ریاست این انجمن را بر عهده داشت.

پلانک بعد از این‌که جایزه نوبل را دریافت کرد، سعی کرد تا تئوری کوانتوم را توسعه داده و آن را عمومی کند. بنابراین در قدم اول شروع به برگزاری یک تور دور آلمان کرد. ماکس پلانک در شهرهای مختلف درباره مکانیک و فیزیک کوانتوم صحبت کرد.

موضوع کاملا جدید و ناشناخته بود اما پلانک در هر سخنرانی سعی کرد که دقیقاً یک محتوا را ارائه ‌کند. او راننده‌ شخصی گرفت و به دور آلمان سفر کرد و هربار این محتوا را ارائه کرد. راننده هربار در سخنرانیها حضور داشت و موضوعات را می‌شنید. راننده پس از مدتی احساس کرد که که همه مطالب پلانک را یاد گرفته است. روزی در راه یک سخنرانی به پلانک گفت که موضوعات وی تکراری است و باید تاحالا پلانک از تکرار این حرف‌ها خسته شده باشد.

راننده پیشنهاد کرد که می‌تواند به جای پلانک سخنرانی کند و مطالب کوانتوم را برای دیگران ارائه کند. از پلانک اجازه خواست که برای سرگرمی یک بار اجازه دهد که او به جای پلانک در مقصد بعدی(مونیخ)، سخنرانی کند. این کار برای هردو جذاب و تفریحی بود. بنابراین پلانک پذیرفت. هر دو لباسهایشان را تعویض کردند وراننده به جای پلانک نشست.

در مونیخ راننده خیلی خوب در جلسه درباره مکانیک کوانتوم صحبت کرد و شنونده‌ها هم لذت ‌بردند. در انتهای جلسه فیزیک‌دانی که در جلسه بود، برخاست و سوالی علمی را مطرح کرد. بدیهی است که راننده جواب سوال را اصلا نمی دانست، اما دستپاچه نشد و در نهایت خونسردی عنوان کرد که تعجب می‌کند که در شهری پیشرفته مثل مونیخ، سوال‌هایی به این اندازه پیش پا افتاده و ساده مطرح شده. وی در ادامه توضیح داد که حتی شوفر او هم چاسخ این سوال را می‌داند! راننده از پشت تریبون به ماکس پلانک که در جمع حضار نشسته بود رو کرد و از وی خواست که به سوال دانشمند، پاسخ دهد. پلانک از جا برخواست و پاسخ آن فیزیکدان را داد.

این داستان واقعی، موضوعی است که مستقیما نشان دهنده میزان “توهم دانایی” در بشر است. خودشیفتگی و توهم، موضوعی است که تقریبا همه مردم جهان در سطوح مختلف با آن درگیر هستند. در مدیریت از این داستان به عنوان “اثر شوفر” یاد می‌شود. می نامند. این  توهم دانایی، گاهی در بسیاری از امور از جمله سیاست، اقتصاد، پزشکی و مدیریت ، دین و فرهنگ برای برخی افراد سطحی نگر و اصطلاحا همه چیز دان بروز می‌کند.

علم و دانش در هر رشته‌ای، مانند کوه یخی است که بخش کمی از آن قابل رویت است و بخش اعظم آن را نمی‌توان مشاهده کرد.

افراد سطحی‌نگر صرفا بخش قابل مشاهده دانش را می‌بینند و گمان می‌کنند که کل دانش را دریافت کرده‌اند، در حالی که این فقط توهمی از دانایی است نه خود دانایی. انشتین معتقد است ” هر فرد ساده لوحی ممکن است بتواند موضوعی را بداند، اما فهمیدن موضوع چیزی است که اهمیت دارد”.

توهم دانایی، بدین معنی است که فکر کنیم همه جوانب مطلبی را می‌دانیم، بنابراین قاطعانه درمورد آن اظهار نظر می‌کنیم، در صورتی که اشتباه می‌کنیم. “برتراند راسل” معتقد است” بعدها خواهیم فهمید موضوعاتی که بیشترین پافشاری را روی آنها داشتیم، کمترین آگاهی نسبت به آنها در ما وجود داشت”. توهم دانایی بدان معنی است که ما موضوعی را یا نمی‌دانیم و یا اشتباه و ناقص می‌دانیم و علت اصلی توهمِ دانایی، تصور ناقص ما نسبت به تمام جوانب یک مطلب و سپس مقایسه‌ی دانش خودمان با همان تصور است.

اگر درجامعه ای، روال اینگونه شود که هر کسی بی محابا در هر امری مدعی دانستن شود و مردم تفاوت بین فهم متخصص و مدعی تشخیص ندهند، یا به اصطلاح شوفر به جای دانشمند اظهار نظر کند و دانشمند بخواهد ماشین را هدایت کند، یعنی شوفر در مسند دانشمندان و دانشمندان در جایگاه شوفر ادامه فعالیت دهند، امور آن جامعه به قهقرا خواهد گرایید.

توهم دانایی بیماری بسیار خطرناکی است. میزان تلفات آن از هر ویروس کشنده ای بیشتر است. گسترش این توهم در میان اقشار مختلف هر جامعه‌ای، موجب خواهد شد که همه خود را در همه امور عقل کل بدانند. تاجایی که کلمه “نمی‌دانم”، را برای خود تحقیر خود برشمرند.

“سقراط” در جایی عنوان کرده که ” من داناترین فردم! چون تنها کسی هستم که می ‌دانم که نمی‌‌دانم، در حالی که دیگران هنوز به نادانی خود نیز آگاه نیستند”. نخستین گام در تلاش برای کسب دانایی، غلبه بر توهم دانایی است. زمانی بتوانیم به د‌رک و فهم و دانایی خود امیدوار شویم که آنچه را که نمی‌دانیم با شهامت و جسارت عنوان کنیم، آغاز دانستن ماست.

چارلی مونگر، شریک تجاری میلیاردر مشهور “وارن بافت”، معتقد است اولین نوع دانش واقعی است. این دانش قابل خرید نیست و کپی نمی‌شود اگر دانش واقعی می خواهیم برای به دست آوردن آن به تلاش و زمان نیاز داریم. نوع دوم دانش کپی می‌شود. در ظاهر ما جواب را می دانیم اما درک کافی برای تحلیل و انجام عمل نداریم.

به اعتقاد چارلی مونگر، در این دنیا ما دو نوع دانش داریم. یکی دانش پلانک است ، افرادی که واقعاً می‌دانند. آنها زحمت کشیده‌اند و استعداد دارند. از طرف دیگر دانش راننده یا داش شوفر وجود دارد. در این دانش ما صحبت را یاد گرفته‌ایم. سخنرانی می‌کنیم و اعتماد به نفس داریم، اما موضوع را درک نکرده‌ایم.

اعتقاد مونگر این است که آنچه امروزه سیاستمداران در امریکا دارند، چیزی شبیه “دانش شوفر” است. آنها خوب صحبت می‌کنند اما درکی از موضوع ندارند.

شیخ حکیم حضرت ابن سینا درطول عمر کوتاه و پربار خود، تاثیر بسیار زیادی برتوسعه دانش بشری گذاشته است. هنوز کتابهای ابن سینا مرجع دانش پزشکی محسوب شده و درباره علوم قضا و مابعدالطبیعه نیز تالیفات بسیاری دارد. یکی از خصوصیات بارز ابن سینا، ابراز نادانی در خصوص مسائل مختلف است. شیخ با اینکه به عنوان یک همه چیزدان شناخته شده است، از توهم دانایی بشدت فاصله دارد. ابن سینا قابل مقایسه با قرینه‌های گذشته نیست و باید او را در فضای فعلی ذهنها و به صورت مغز متفکر و انسانی فکور که حاضر، پیشرو و موثر برزمان است، تصور کرد.

یکی از گفته های مشهور ابن سینا در خصوص توهم دانش، بیت مشهور زیر است:

“تا بدانجا رسید دانش من، که بدانم همی که نادانم”

دانش واقعی زمانی حاصل می شود که افراد تمرین کنند، تلاش کنند و کار را یاد بگیرند. از طرف دیگر، ما افرادی را داریم که کار را انجام نمی دهند و صرفا تظاهر می کنند. در حالی که آنها یاد گرفته اند نمایش خوبی ارائه دهند، اما درک کافی ندارند. آنها نمی توانند به سوالاتی که متکی به حفظیات نیست، پاسخ دهند. آنها نمی‌توانند موضوعات را توضیح دهند. آنها ایده ای از نحوه تعامل موضوعات ندارند. آنها نمی توانند عواقب را پیش بینی کنند. مشکل این است که جدا کردن این دو از هم زیاد ساده نیست.

همین موضوع در مدیریت و تجارت نیز وجود دارد. هرچه یک شرکت بزرگتر باشد، انتظار می‌رود مدیر عامل آن دانش بیشتری داشته باشد. تخصص، تواضع، دوستی، احترام، دانش، اطمینان، تفویض، اعتماد و خوشرویی، موضوعاتی است که یک مدیر سطح بالا باید داشته باشد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تاریخ انتشار: مهر 1395

تبلیغات ناخودآگاه چیست؟

تبلیغات ناخودآگاه(Subliminal Advertising)، بخشی از بازاریابی عصبی یا نورومارکتینگ(neuromarketing)، است. این گونه از تبلیغات، ارسال پیام بواسطه پیامهای تصویری، ویدئویی، متنی یا شنیداری جهت تاثیرگذاری ناخودآگاه برروی بخشهای از مغز است به نحوی که فرد دریافت کننده این پیام، بدون اینکه بتواند برروی موضعی تمرکز یا تفکر کند، مغز وی او را به انجام عمل یا اخذ تصمیمی وادار کند. به بیان ساده این تبلیغات استفاده از پیامهای ناخودآگاه جهت تحریک مغز مخاطب جهت انجام کاری خاص یا اخذ تصمیمی خاص است.

محرک های ناخودآگاه(Subliminal stimuli)، یا محرک های سابلیمینال به عنوان محرکهای”بالاتر از آستانه”، شناخته می‌شوند. محرکهای حسی زیر آستانه، محرکهایی هستند که فرد دریافت کننده، درک آگاهانه از آنها داشته و محرکهای بالاتر از آستانه محرکهایی هستند که فرد دریافت کننده هیچ گونه درک آگاهانه ای از آنها ندارد. در سال 2012 برروی هزاران داوطلب در اروپا و امریکا بررسی مطالعاتی گسترده‌ای انجام شد.

در این مطالعات بواسطه تصویربرداری مغزی، رزونانس مغناطیسی عملکردی (fMRI)، افراد چک شد. این مطالعات نشان داد که محرک های سابلیمینال علی رغم عدم اطلاع شرکت کنندگان، مناطق خاصی از مغز را فعال می‌کنند. محرک‌های بینایی به سرعت قبل از اینکه فرد بتواند آنها را پردازش کند، تحریک شده و سپس برای قطع پردازش، پوشانده شدند. محرک های صوتی ممکن نیز زیر فرکانسهای قابل درک پخش شدند و آنها نیز پوشانده شدند. بدین ترتیب تقریبا همه نمونه‌ها بدون اینکه بداند، تحت تاثیر محرک‌ها قرار گرفته بودند.

همانگونه که در مقاله “بازاریابی عصبی چیست؟”، عنوان شد، این گونه از بازاریابی، به معنای بازاریابی بر پایه علوم اعصاب است. در ادبیات بازاریابی، این مبحث به نورومارکتینگ(neuromarketing)، شهرت دارد. بازاریابی عصبی درواقع نوع جدیدی از بازاریابی است که کاملاً ماهیت میان رشته‌ای دارد. این علم، تلفیقی از علوم مدیریت، عصب شناسی، روانشناسی و هنر است که به طرز ماهرانه‌ای به هم پیوند خورده و ترکیب جدیدی حاصل نموده‌اند.

اگر بخواهیم این مبحث را به صورت ساده بررسی کنیم، ابتدا باید اگاهی مختصری از ذهن انسان داشته باشیم. انسانها هر روز حدود سی و پنج هزار تصمیم می‌گیرند. تصور ما این است که اکثر این تصمیمات بصورت ارادی و با منطق و تفکر ما صورت می‌گیرد اما در واقع بسیاری از این تصمیمات، از فرآیندهای خودکار تشکیل شده و تفکر غیر آگاهانه ما آنها را هدایت می‌کند.

طی تحقیقی که توسط دکترجوزف لیدوکس(استاد مشهوردانشگاه نیویورک)،انجام شد، این موضوع به اثبات رسید که ارتباطاتی که از سوی سیستم‌های هیجانی (غیر متفکر) با سیستم‌های ادراکی (متفکر)برقرار می‌شوند، قوی‌تر از ارتباط‌های هستند که از سوی سیستم ادراکی با سیستم‌های هیجانی برقرار می‌شوند. مغز انسان شامل سه بخش کورتکس، نئوکورتکس و لیمبیک سیستم است.

بخش کورتکس بخش متفکر مغز است. پری فرونتال کورتکس، تازه‌ترین بخش مغز است که توجیه می‌کند چرا با وجود اینکه موجودات عاقلی هستیم، گاهی تصمیم‌های غیرعاقلانه می‌گیریم. این بخش مسئول عملیات ارادی و توجیحات تصمیمات بخش لیمبیک است. سیستم لیمبیک شامل یک سری از ساختارهای عمقی است که واکنش‌های هیجانی را برانگیخته و کنترل می‌کنند. این بخش از دو قسمت هیپوکامپوس و آمیگدالاست تشکیل شده. لیمبیک سیستم قدیمی‌ترین بخش مغز است.

دکتر لیدوکس بیان کرد، سیستم لیمبیک یا دستگاه کناره‌ای، اکثر تصمیمات روزانه و یا بسیار مهم را برای ما می‌گیرد و جالب تر اینکه بخش کورتکس از تصمیمات آن حمایت نموده و آنها را برای ما منطقی جلوه می‌دهد. مهمترین تصمیماتی که انسانها در زندگی خود می‌گیرند، اغلب ریشه منطقی نداشته و توسط سیستم لیمبیک گرفته می‌شود. وقتی چشم انسان موضوع خوشایندی را می‌بینید (مانند یک لباس یا کفش قشنگ، یک غذای خوشمزه و …)، حجم زیادی از فعالیت‌های الکتریکی را از سیستم لیمبیک به طرف کورتکس هجوم خواهد آورد. این فشار داخلی مغز موجب تحریک و اخذ تصمیم می‌شود.

در بازاریابی همواره تاکید براین است که محصول یا خدمات باید باید موفق شود تا حواس پنجگانه مخاطب را تحریک کند. البته یک حس بسیار مهمتر و خارج از حواس پنجگانه هم وجود دارد که تصمیمات آن توسط سیستم لیمبیک صورت می‌گیرد و آن حس برتری است. حس برتری خود مراحل پیچیده‌ای برای دستیابی دارد که در مقاله‌های بعدی درخصوص آن شرح خواهیم داد.

حال این موضوع و ارتباط آن با بازاریابی را بررسی خواهیم کرد. فرض کنیم با دیدن تابلوهای تغییر شغل یک فروشگاه یا قیمت های باورنکردنی یا حراجی، به داخل فروشگاه مربوطه رفته و کالایی را خریداری می‌کنیم. در اینجا فروشگاه مربوطه از فاکتورترس برای بازاریابی استفاده کرده. ما کالا را می‌خریم چون می‌ترسیم حراج تمام شود! ما کالا را میخریم چون با دیدن جمعیت می‌ترسیم از آنها عقب بیفتیم و آنها چیزی را بدست آورند که ما امکان آن را نداریم! همه این موضعات برنامه‌ریزی هایی هستند که توسط مدیران بازاریابی با در نظرگرفتن بازاریابی عصبی برنامه ریزی شده‌اند.

بازاریابی عصبی تلاش می‌کند برای سیستم لیمبیک خوراک تهیه نموده تا این سیستم برروی کورتکس تاثیر گذاشته و کورتکس این تصمیمات را توجیه کند. ممکن است این موضوع کمی غیراخلاقی به نظر بیاید اما درواقع امروزه تمامی برندها، مالها، شبکه های اجتماعی، فروشگاهها و وبسایتها از بازاریابی عصبی برای بازاریابی و فروش بیشتر استفاده می‌کنند. عموما تعداد کمی از مشتریان این آگاهی را دارند که بتوانند مغز نگران‌ خود را تحت کنترل درآورند و بر آن حاکم شوند.

کاربردهای محرکهای ناخودآگاه، نهادینه کردن “پیام”، در ذهن ناخودآگاه مخاطب است. با این حال تحقیقات فراوانی که در این خصوص انجام شد نشان داد که محرکهای سابلیمینال، قادر هستند اقداماتی را مخاطب قصد انجام آنها را دارد، تشدید کنند. این بدان معنی است که درصورتیکه فرد از قبل آماده انجام عملی خاص نباشد، امکان تاثیرچذیری و انجام عمل بواسطه محرکهای سابلیمینال، بسیار ضعیف است اما اگر وی آماده انجام کاری باشد، این محرکها بصورت کاتالیزور عمل نموده و انجام کار را تسهیل می‌کنند. با این حال که تصمیم گیری قطعی مخاطب پس از دریافت پیام، هنوز اثبات نشده، اما همین تاثیر اندکی هم که بر روی ذهن وی می‌گذارد، بدون تفکر و ناخودآگاه است.

زمینه ای که محرک برروی آن ارائه می شود بر خواست ناخودآگاه آن، اثر خواهد گذاشت. به عنوان مثال، اگر هدف تبلیغ یک نوشیدنی باشد، محرک برروی “رفع تشنگی” اسال شده و اگر آن نوشیدنی را به راحتی در دسترس باشد، ممکن است بر روی تصمیم خرید آن تأثیر خواهد گذاشت. محرک ها همچنین می‌توانند بر روی انتخاب یک گزینه مقدماتی از میان سایر گزینه های معمول نیز، تاثیرگذار باشد. استفاده کنند.

اگر محرک‌های سابلیمینال برای محصولی ارسال شوند که به سرعت و سهولت در دسترس نباشد ویا فعلا نیازی به آن نباشد، تاثیر بسیار کمتری خواهند داشت. پیامهای ناخودآگاه می‌تواند اقدامات فرد را حتی هنگامی که فکر می‌کند در حال انتخاب آزاد است، هدایت کند. با این حال، تحقیقات نشان داده که اثربخشی پیامهای سابلیمینال بر گزینه‌های واقعی خرید، از نظر آماری زیاد قابل توجه نیستند اما به هررو، نمی‌توان تاثیر آنها را انکار نمود.

به هررو باتوجه به اینکه فرد در این بخش هرچند کوچک تصمیم گیرنده نیست، این موضوع برخلاف حقوق فردی و انسانی علام شده و چندین سال است که از ممنوعیت تبلیغات ناخودآگاه(Subliminal Advertising)، درجهان، می‌گذرد. این تبلیغات ابتدا در امریکا و سپس در تمامی نقاط جهان ممنوع شد. دولت ایالات متحده در سالهای اخیر قوانین زیادی در راستای محدود کردن این نوع تبلیغات مصوب نموده و به طرز سختگیرانه‌ای استفاده از این تبلیغات را کنترل می‌کند. یکی از موارد مشهوری که توسط دولت منع شد، پخش فیلمهای سینمایی یا تبلیغاتی با تک فریمهای تبلیغاتی بود که در دهه‌های هشتاد و نود در امریکا مرسوم بود و امروزه استفاده از آن کاملا ممنوع است. تک فریمهای تبلیغاتی از قوانین ساخت انیمیشن کمک می‌گرفتند.

در سینمای استاندارد، یک ثانیه از یک فیلم یا یک انیمیشن متشکل از 16 فریم بود. انیمیشن‌های دیزنی که بسیار نرم و زیبا بودند، دارای۲۴ فریم در ثانیه بودند. بعدها فیلمها و انیمیشن‌های جدید دارای32 فریم بودند. پس از اینکه دنیای دیجیتال به سینما راه یافت این فریمها وجود فیزیکی نداشتند اما مبنای محاسبه سرعت فیلم بودند. در این نوع از تبلیغات یک یا دوفریم از این فیلمها یا انیمیشنها، دارای یک نماد یا لوگوی تبلیغاتی بودند.

این نمادها عموما توسط مغز خودآگاه بیننده قابل تشخیص نبودند و فقط تعداد کمی از افراد امکان تشخیص آنها را داشتند اما در ذهن ناخودآگاه بیننده نقش می‌بستند و بیننده بدون اینکه آگاه باشد آن نماد را در خریدهای خود آشنا می‌دید و بدون اینکه بداند به سمت آن محصول کشیده می‌شد. این گونه از تبلیغات، امروزه در سراسر جهان ممنوع است.

این قوانین در راستای حمایت از مصرف کننده و افزایش قدرت تصمیم گیری خریداران وضع شده است. به هررو شرکتها با روشهای نوین و گوناگون از این روش برای تبلیغات استفاده می‌کنند و هرروز، روشی نو از این تبلیغات ابداع می‌شود.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش