فایفو(FIFO) چیست؟

فایفو (FIFO) مخفف واژه (First-in-First-Out)به معنای اولین خروجی از اولین ورودی است. این واژه در حسابداری و انبارداری کاربرد بسیاری دارد. این عبارت درواقع یک روش برای انبار انبارداری کالاست. به این معنی که به روشهای متفاوت اولین کالایی که وارد انبار و یا محل ذخیره‌سازی می‌شود در محلی قرار گیرد که هنگام نیاز به ترتیب زمان ورود به انبار، کالا امکان انتخاب را داشته و از انبار خارج شود. به عبارت دیگر کالایی که زودتر وارد انبار یا قفسه فروشگاه شده، زودتر از سیستم خارج خواهد شد.

این روش از روشهایی است که امکان اجرای آن بسیار دشوار است و نیاز به سیستم درست و انبار استاندارد دارد. اما علیرغم سختی منافع بسیاری برای فروشنده و مصرف کننده دارد. در واقع با توجه به اینکه معمولا در محاسبات یا برنامه تولید مقداری به عنوان موجودی اطمینان در سیستم نگهداری می‌شود که معمولا در گردش نسیت، در صورت عدم رعایت FIFO قطعات زمانهای زیادی بصورت استوک در انبار باقی مانده و باعث ایجادمشکلاتی مانند گذشتن تاریخ مصرف، تغییر طرح و گرفتن گرد و غبار بر روی قطعات می شود که مانع مصرف آن کالا خواهد شد.

این روش در ظاهر ممکن است آسان به نظر برسد اما از نظر انبارداری به دانش و مهارات بالایی نیاز دارد. اجرای این روش این روش در صنایعی مانند مواد غذایی، دخانیات، صنایع آرایشی و بهداشتی و دارویی از ملزومات کار است.

در این سیستم‌ها تقریبا همواره این اصل رعایت می‌شود چون در صورت عدم رعایت، ضایعات بسیاری حاصل خواهد شد. البته در بسیاری از صنایع روشی به نام روش لایفو (Last-in-First-Out) نیز وجود دارد که دقیقا بالعکس این روش است. به عنوان مثال روش لایفو در ذخیره گندم تاثیر بهتری دارد.

گندم کالایی است که با ذخیره شدن و کهنه شدن کیفیت بهتری پیدا می کند. یعنی آردحاصل شده از گندمهای مانده در انبارها، بسیار با کیفیت تر از آردی است که از گندم های تازه بدست می‌آید. باتوجه به اینکه این روش موضوع بحث این مقاله نیست، در صورت لزوم در مقاله های بعدی در این خصوص توضیحات لازم ارائه خواهد شد.

فوائد اجرای روش فایفو

درصورت وجود امکانات نرم افزاری و سخت افزاری در سیستم انبار داری و فروشگاهی، اجرای این روش با توجه به نوع صنعت مزایای بسیاری خواهد داشت. در این بخش به برخی از این مزایا اشاره خواهیم کرد.

  • جلوگیری از فاسد شدن و باطل شدن کالا بعلت تاریخ گذشته شدن.
  • گردش و مصرف تمام موجودی قفسه یا انبار به نوبت و زمان ورود.
  • جلوگیری از ضایعات و اتلاف سرمایه.
  • مصرف کالا طبق تغییرات و جلوگیری از ماندن کالاهای دارای تغییرات.
  • سرعت در شناسایی کالاهای معیوب و برگشت سریع آن و جلوگیری از تولید یا خرید کالای معیوب.
  • بهبود درکیفیت محصولات.
  • جلوگیری از خواب سرمایه.
  • رسیدن به حداقل موجودی در گردش.
  • افزایش سرعت انجام کار و جلوگیری از فعالیت اضافی.
  • جلوگیری ایجاد ضایعات در انبار و قفسه‌ها.

برای اجرای درست این روش، باید به روندگردش فیزیکی اقلام انبار(Physical flow)، نیز توجه کافی نمود. در شرکت‌های تولیدی لازم است، که موجودی های انبار به طور منظم گردش داشته و همواره محصولات جدید و تازه ذخیره شود باشد و محموله های قدیمی تر که به فساد نزدیکتر است زودتر مصرف شود. در شرکت های توزیعی نیز رعایت این اصل با اشراف به دانش انبارداری کمک خواهد کرد تا خدمات بهتری به مشتریان ارائه گردد.

فایفو در منابع انسانی

فایفو(fly-in fly-out)، در منابع انسانی نیز وجود دارد. این مقوله به نوعی کار گفته می شود که درآن کارکنان بوسیله هواپیما، قطار یا وسایل دیگر به محل کار منتقل شده و در پایان شیف دوباره باز می گردند. در این روش کارکنان در نزدیکی محل کار خود زندگی نمی کنند و صرفا هر روز یا هفته به آنجا مراجعه نموده و مجددا به خانه های خود باز می گردند.

در این روش، به جای انتقال کارکنان و خانواده های آنها به شهری در نزدیکی محل کار، کارکنان به محل کار منتقل می شوند و سپس برای استراحت چند روزه به شهر خود برمی گردند.

فایفو(fly-in fly-out)، معمولا در صنایع معدنی و حفاری نفت و گاز استفاده می شود، زیرا معادن و چاهها اغلب در مناطق دور از شهرها هستند. برای اسکان موقت کارکنان نیز از کانکسهای قابل حمل استفاده می کنند ، زیرا کار بصورت پروژه یا موقت است و یا صرفه اقتصادی برای اسکان دائم وجود ندارد.

به عنوان مثال، معدن پس از استخراج مواد معدنی بسته می شود، پس از حفر چاه، دکل حفاری جابجا می شود. شرکت ها ترجیح می دهند اقامت دائمی مانند شهرکهای سازمانی را در اختیار کارگران FIFO قرار ندهند ، زیرا این امر مقرون به صرفه نیست.

استفاده از FIFO پاسخی به نیاز منابع انسانی در پروژه های گران قیمت اما کوتاه مدت است. کارکنان را می توان به سرعت در زمان کار به محل پروژه فرستاد و سپس بازگرداند. به این نوع کارکنان “کارکنان پروزای”، نیز گفته می‌شود. به عنوان مثال برخی دانشگاهها نیز “استاد پروازی”، دارند که در دانشگاه محل تدریس خود ساکن نیست و پس درس دادن، با هواپیما به شهر محل سکونتش باز می گردد.

نوشته: فرامرز عیب‌پوش

وقتى تمرکز از فروش به مالی تغییر کرد…

یکی از معضلات بزرگ شرکتهای ایرانی، تمرکز برروی از دست دادن سرمایه است. در شرکتهای ایرانی آنقدر که مدیران مالی  تولید متخصص شناخته می‎شوند، مدیران بازاریابی (اگر وجود داشته باشند)، و فروش، متخصص شناخته نمی‎شوند.

باور کنید این تجربه بیست سال فروش و بازاریابی است. عمده بدنه سازمانهای ایرانی، بازاریابی را اگر با ویزیتوری اشتباه نگیرند، نهایتا واحدی لوکس می‎شناسند. واحدهای فروش در سازمانها هم آدمهای بدقول و دروغگو که فقط باید پول بیاورند یخچال به اسکیمو بفروشند!

در خصوص این یک ضرب المثل خاص که متاسفانه به “بیل گیتس”، نسبت داده می‎شود، خاطر نشان شود که اولا فروش یخچال به اسکیمو هنر نیست. بلکه بررسی بازار و تولید بخاری برای آنها هنر است!. ثانیا اگر بیل گیتس چنین اعتقادی داشت، سالهای عمرش را صرف یافتن نیاز واقعی کاربران کامپیوتر نمی‌کرد و ویندوزی اختراع نمی‌شد.

اصالتا خود محصول ویندوز را با هر محصول دیگری مقایسه کنیم، در خواهیم یافت که ویندوز اساسا یک نیاز واقعی است و نه تشریفاتی. اگر ویندوز نباشد اساسا برنامه های ما و کامپیوتر ما بلامصرف است. هرچند که این موضوع ارتباطی با این مقاله ندارد ولی باید جایی، این عقده را می‎گشودم!

به هررو، سازمانهایی که تمركز اصلى آنها صرفا برروی حفظ سرمايه باشد، عملا خلق ثروت در آنها اتفاق نخواهد افتاد. کم کردن هزینه یک استراتژی کوتاه مدت و موقت و خصوصا “جانبی”، است و اصولا نمی تواند تبدیل به استراتژی غالب شود. اگر كم كردن هزينه ها در بخش خاصی اجرا شود، موضوعی موقت و پروژه ای است اما اگر به استراتژی اصلی بدل شود، آنگاه خطرآفرین است.

زمانی كه مديران مالى، پادشاهان شركت ها باشند، نه تنها سرمایه گذاری های فروش و بازاریابی و تولید، سرمایه گذاری محسوب نخواهند شد، بلکه آنها در ردیف “هزینه”، آورده شده و قاعدتا حذف خواهند شد. تنها در بازار سیاه و فروش غیرقانونی است که ممکن است پیش از سرمایه گذاری بتوان به نتیجه رسید. در سایر محصولات بدون سرمایه گذاری بازاریابی، عملا فروشی هم اتفاق نخواهد افتاد.

درسازمانهایی که تصمیمات استراتژیک با نگاه مالی انجام می شود، گلوگاهها و پيچ های سازمان، همواره در افزایش خواهد یافت. استعلامات و کاغذبازی های اداری اوج گرفته و نهایتا برای هزینه نکردن، میزان زیادی هزینه انجام مى شود.

درچنین سازمانهایی، دستمزد نيروها اهمیت دارد، نَه تخصص آنها. در زمان استخدام نیرو، چه نیروهای عادی و چه نیروهای خلاق، چانه زنى شبيه به خريد مواد اوليه از بازار است. در این سازمانها، مديران، نقش پليس خوب و حسابداران نقش پليس بَد را بازى مى كنند. در چنین سازمانهایی، آسيب هاى پنهان ديده نمى شوند و همه صرفا براى تخفيف گرفتن، تشويق مى شوند.

نتیجه در چنین سازمانهایی کاملا مشخص است. بهتر است بگردیم و سازمان دیگری برای کار پیدا کنیم. این سازمان به زودی ورشکست خواهد شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

قانون 21/90 چیست؟

قانون 21/90 یکی از قوانین بسیار ساده اما کاربردی در مدیریت فردی است.  همه انسانها، عاداتی دارند، عاداتی خوب یا بد. عادات بی زیان یا عادات زیانبار. تمام این عادات، زندگی فردی بشر را می سازند. برخی اوقات، عادات انسان، نشانگر شخصیت اوست. برخی انسانها هستند که برای ترک عادات بد، سالها وقت و میلیونها تومان پول صرف می کنند. عادات مشهور بدی مثل پرخوری، بدخوری، سیگار کشیدن، عدم تحرک، بداخلاقی و بسیاری از این دست عادتها وجود دارند که سالها انسانها را درگیر خود نموده اند.

جالب است که بدانیم، ترک عادتهای “خوب”، خود نوعی عادت “بد”، است. البته بسیاری عادات خوب نیز وجود دارند. عادتهایی که انجام آنها نه تنها موجب زیان فرد و اطرافیانش نشده، بلکه موجب پیشرفت وی خواهد شد. عاداتی مانند ورزش، مطالعه، خوش اخلاقی، گذشت، فداکاری و غیره، همه عاداتی هستند که در زمره عادات پسندیده محسوب می شوند.

همه انسان‌ها دوست دارند دوست داشته شوند و مورد “توجه”، قرار بگیرند اما موضوع مهم اینجاست که رسیدن به این تمایلات، بدون داشتن عادتهای خوب، تقریبا غیر ممکن است. به عنوان مثال امکان ندارد نوازنده خوبی شویم، اما عادت تمرین کردن نداشته باشیم. ممکن نيست دانشمند شویم، اگر عادت مطالعه کردن نداشته باشیم. حتی ممکن نیست خانواده ما دوستمان داشته‌ باشند اما عادت سرزدن مداوم به آنها را نداشته باشیم. شاید بسیاری از این موارد را ناخواسته انجام دهیم و آن را بدیهی بپنداریم اما آنها “عادت” ما هستند.

قانون 90/21 عنوان می کند که ایجاد یک عادت 21 روز و ایجاد یک شیوه زندگی 90 روز طول می کشد. این قانون برگرفته از تحقیقات جراح پلاستیک مشهور “ماکسول مالتز” است. ولز در تحقیقات و مشاهدات خود روی بیماران، دریافت که عموما 21 روز طول می کشد تا فردی که عمل زیبایی انجام داده، به دیدن چهره جدید خود عادت کند.

در تحقیقی دیگر، مالتز دریافت بیماری که دست یا پای خود را در سانحه از دست داده، تا 21 روز قبل از اینکه خود را با شرایط جدید تطبیق دهد، اندام قطع شده خود را حس می کند. این تحقیقات، موجب شد مالتز تمرکز خود را برروی موضوعات روانی “تطبیق” و “سازگاری”، بگذارد. پس از تحقیقات گسترده، مالتز به موضوع مهمی رسید:”عادت”!.

در حقیقت عادتها بودند که ذهن افراد را کنترل می کردند. عادتها سبب می شدند که فرد اندامش را بپذیرد یا خود را با شرایط جدید وفق دهد. در ساخت و شکل گیری این عادات، موضوعی که بسیار اهمت داشت”زمان”، بود. زمان موجب می شود که فرد وارد دوره سازگاری شود و خود را با تغییرات و رفتارهای جدید وفق دهد. مالتز با اندازی گیری متوسط این زمانها به دو عدد مهم رسید. 21 روز برای “خلق”، یک عادت جدید و “90”، روز برای خلق یک سبک زندگی!.

اگر روی زندگی فردی خود بیشتر دقیق شویم، درخواهیم یافت که ما عادتهایی را به طور مداوم و بدون وقفه انجام می دهیم. اگر عادتهای خود را روی یک برگه بنویسیم و سپس عادتهای “بد”، را از عادتهای”خوب”، جدا کنیم، آنگاه عادتهای خود را شناسایی کرده ایم. بنابراین در مرحله بعد خواهیم توانست این عادتها را “کنترل”، “متوقف” و یا “تقویت”، کنیم.

شاید همه ما رام کنندگان حیوانات را دیده باشیم. همه تعجب می کنیم که مثلا چگونه به یک موش آموزش داده می شود که دکمه را فشار دهد و غذا بگیرد و یا پگونه یک شیر از حلقه آتش می پرد. اما اکنون دلیل آن را دریافته ایم. آنها این اعمال را آموزش ندیده اند، بلکه صرفا با تکرار “پاداش”، برای انجام آن حرکات، آنها را به عنوان “عادت”، پذیرفته اند. ذهن ناخودآگاه انسان نیز چنین عمل می کند. ما با انجام عادت به خودمان “پاداش”، می دهیم.

برای ترک عادتهای بد، باید حداقل 21 روز این عادت بد را انجام ندهیم. البته بهتر است این زمان به 30 روز افزایش یابد. اگر ترک عادت بد و یا انجام عادت خوب به مدت 3 ماه کامل انجام شود، این عادت به بخش ناخودآگاه ما نفوذ کرده و تبدیل به یک “سبک زندگی”، خواهد شد. بنابراین می توانیم اطمینان داشته باشیم که عادت از زندگی ما رفته. اما این موضوع بسیار اهمیت دارد که هیچ تضمینی برای عدم بازگشت عادتهای بد نیست و همواره باید مراقب باشیم.

کتاب عادت های اتمی

کتاب عادت‌های اتمی با عنوان “راهی آسان و اثبات شده برای ترک عادت‌های بد و جایگزینی عادت‌های خوب”، نوشته جیمز کلییر به ترجمه محمد علی نژاد، توسط انتشارات مهربان در سال 98 در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب درباره مدیریت تغییر عادات است. فرقی نمی‌کند که ما، چه هدفی را در زندگی دنبال می‌کنیم. عادتهای اتمی به ما چارچوبی اثبات شده برای بهبود زندگی خود ارائه می‌کند. جیمز کلیر، یکی از متخصصان پیشرو در  زمینه خلق عادت، در این کتاب از راهبردهای عملی پرده بر می‌دارد که به ما آموزش می‌دهد چگونه عادتهای خوبی خلق کرده و از شر عادتهای بدمان که منجر به نتایج نامطلوب می‌شوند، رها شویم.

اگر ما در تغییر عادت‌های خود دچار مشکل هستیم، مشکل از ما نیست، مشکل از سیستم ماست. عادتهای بد بارها و بارها خودشان را تکرار می‌کنند نه به این خاطر که ما نمی‌خواهیم تغییر کنیم بلکه به این خاطر که ما سیستم غلطی را برای تغییر انتخاب کرده‌ایم. ما به سطح اهدافمان صعود نمی‌کنیم بلکه سطح سیستمهای خود سقوط خواهیم کرد. بنابراین داشتن یک سیستم مناسب می‌تواند ما را به قله موفقیت برساند.

کلیر به دلیل توانایی‌هایش در تبدیل موضوعات پیچیده به رفتارهای ساده‌ای که می‌توان هر روز به سادگی انجام داد، شناخته شده است. در این کتاب، او با آوردن ایده‌هایی اثبات شده از علوم زیستی، روانشناسی و روانپزشکی  یک راهنمای ساده و قابل درک برای خوانندگان ارائه می‌کند تا با کمک آن به خلق عادتهای جدید خوب روی آورده و عادتهای بد خود را ترک کنند.

در این کتاب داستانهایی واقعی ازقهرمانان و مدال‌آوران المپیکی، پزشکان متبحر، کمدین‌ها و رهبران کسب و کار نقل کرده و نشان می‌دهد که چگونه تغیییر عادت، منجر به موفقیت آنها در رشته‌هایشان شده است. این کتاب به ما می‌آموزد که چگونه برای عادتهای جدیدمان زمان ایجاد کنیم، چگونه بر کمبود اشتیاق و انگیزه فائق آیید و چگونه زمانی که شکست می‌خوریم دوباره در مسیر موفقیت بازگردیم. به طور خلاصه، عادتهای اتمی، نحوه تفکر ما در خصوص پیشرفت و موفقیت را تغییر داده و به ما ابزار و راهبردهای موردنیاز برای ایجاد تحول در عادتهایمان را می‌دهد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری فیل جنگی چیست؟

پادشاهی بود که در جنگاوری سرآمد پادشاهان سایر کشورهای اطراف بود. این پادشاه یک فیل بسیار معروف جنگی داشت که بسیار این فیل را دوست می داشت. این فیل جنگی نه تنها مورد علاقه شاه بود، بلکه مظهر جنگاوری برای لشکر و سایر جنگجویان نیز به حساب می‌آمد.

یکی از خصوصیات بارز این فیل، شجاعت و روحیه جنگجویی بالای آن بود. این فیل در صحنه‌های مختلف نبرد از خود شجاعت بروز داده و هیچ صدا یا اتفاقی در جنگ موجب ترس و وحشت او نمی‌شد. بنابراین، تبدیل به یکی از نمادهای جنگ شده بود و پادشاه بسیار این فیل را دوست می داشت.

سالها گذشت و فیل کم کم پیر شد. پادشاه مجبور شد که فیل را از میدان های جنگی دور کند و او را به بخشی از کاخ منتقل کنند تا فیلبانان از او نگهداری کنند.

همه می دانستند که فیل با این حال که توانایی جنگیدن ندارد، نماد شجاعت و جنگ و مبارزه در میدان است. روزی فیلبانان فیل را برای گردش به ساحل برده بودند. فیل درحال گردش در ساحل، در یکی از چاله های گلی نزدیک ساحل گیر کرد. کم کم به واسطه وزن بالایی که داشت در شن ها و گل و لای، فرو رفت و توان اینکه  خود را از گلای بیرون بکشد، نداشت.

فیل در حال فرو رفتن در گل و لای بود و از دست فیلبانان هیچ کاری بر نمی آمد. کم کم خبر به پادشاه رسید. همه می دانستند که اگر این خبر به پادشاه برسد اتفاق بسیار بدی رخ خواهد داد، اما مجبور بودند خبر این اتفاق را به پادشاه بدهند. همانگونه که انتظار می‌رفت، خبر فرو رفتن فیل در گل، به پادشاه رسید و پادشاه به شدت خشمگین و دچار اضطراب شد. او می دانست که بدون این فیل، یکی از بزرگترین سمبل های شجاعت و جنگاوری را از دست خواهد داد و جایگزینی برای آن ندارد.

کم کم سراسر قصر و پس از آن سراسر شهر دچار اضطراب شدند و از اینکه از این به بعد با چه سمبلی باید در جنگ ها شرکت کنند، تشویش فراوانی داشتند پادشاه به همراه وزرا و از محافظانش به محل گیر کردن فیل در نزدیکی ساحل رفت و با مواجهه با این صحنه بسیار آشفته شد. همه شاهد این صحنه بودند که فیل کم کم در گل و لای فرو می‌رود و از هیچ کس کاری ساخته نیست.

نگهبانان و سربازان هرچه تلاش می کردند، نمی توانستند فیل را از گل و لای بیرون بکشند. به هر رو فیل موجود کوچکی نبود و بسیار سنگین بود و زمانی که در گلو گیر کند هیچ نیروی نمی توانست آن را بیرون بکشد. در میان وزرا وزیر اعظم فرد بسیار باتدبیری بود. وی از پادشاه خواست تا موضوع را به وی واگذار کند تا او چاره ای برای این موضوع بیاندیشد.

پادشاه که هیچ چاره‌ای به جز همکاری نداشت موضوع را پذیرفت. وزیر دستور داد اطراف فیل، طبل های جنگی را آورده و مانند میدان جنگ این طبلها را بنوازند.

همان‌گونه که وزیر برنامه‌ریزی کرده بود، طبل نوازان مانند میدان جنگ، طبلها را نواختند و فضایی شبیه به جنگ به وجود آمد. فیل با شنیدن صدای طبل ها کم کم به حرکت درآمده و به جنب و جوش افتاد. او با تصور اینکه جنگ در حال رخ دادن است و باید در این جنگ مفید باشد، با قدرت بلند شد و خود را از گل و لای بیرون کشید. همه با تعجب به این صحنه نگاه می کردند باور کردن این صحنه برای همه دشوار بود. اما وزیر می دانست که در حال انجام چه کاری است.

همه ما در زندگی روزهای سخت و روزهای شادی را پشت سر گذاشته ایم. موضوعی که می‌تواند به همه انسان ها در ادامه راه زندگی و تحمل سختی ها و فشارهایی که به بشر وارد می‌آید، کمک کند شور و اشتیاق به زندگی و انگیزه مهم بودن است. همه درون خود یک فیل جنگی داریم که این فیل نیازمند شوق و اشتیاق تحریک و انگیزه است. اگر نتوانیم این انگیزه را از محیط بیرونی دریافت کنیم، باید قادر باشیم این انگیزه را در محیط درونی خود به وجود آورده و همواره احساس شوق و اشتیاق را حفظ کنیم.

در جنگ افرادی که قدرتمندتر هستند و اشتیاق بیشتری برای پیروزی دارند، شانس بیشتری هم برای پیروز شدن دارند. پیروزی بر فائق آمدن بر مشکلات زندگی اشتیاق شور و انگیزه نیاز دارد و باید همواره این شور و انگیزه را در خود حفظ کنیم تا بتوانیم در روز های سخت بر مشکلات غلبه کرده و روزهای شیرین را تجربه کنیم.

انگیزه نیروی محرکه آدمی است. انسان بدون انگیزه و هدف، هیچ تلاشی برای موفق شدن نخواهد کرد. ما باید بتوانیم همواره انگیزه های جدید و مفید برای خود ایجاد کنیم تا بتوانیم بر مشکلات و روزهای سخت ها آمده و روزهای شادی را تجربه کنیم.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری دایناسور چیست؟

حدود یکصدوبیست میلیون سال پیش، دایناسورها روی زمین زندگی می کردند. آنها حکمرانان کره خاکی بودند. این موجودات به قدری بزرگ، درنده و بیرحم بودند که هیچ موجودی یارای رقابت با آنها را نداشت. آنها همواره در بالای چرخه حیات زندگی می کردند و شکارچیان بیرحم و ماهری بودند. بدن آنها مانند ماشینهای جنگی طراحی شده بود و هر نوعی از آنها، نوعی سلاح کشنده بودند.

این حاکمان بلامنازع، بدون مزاحمت چندین میلیون سال روی این کره خاکی زندگی کردند. اگر امکان صحبت داشتند و فردی به آنها میگفت که روزی حتی اثری از شما برروی زمین باقی نخواهد ماند، قطعا بعد از خنده، وی را کاملا میخوردند و به عنوان دسر تعدادی میوه استوایی هم نوش جان میکردند. اما حقیقت به تفکر ما اندک اعتنایی ندارد. حقیقت کاملا شفاف است و منتظر کسی نخواهد ماند.

مطابق تئوری های مختلف، برخورد شهاب سنگ، فعالیت آتفشانها یا هر موضوع دیگری، موجب شد تا برای مدت چندین سال، غبار و دود سراسر کره خاکی را در برگرفته و نور آفتاب نتواند به زمین برسد. در نتیجه، کره زمین شروع به سرد شدن کرده در یخبندان کم کم آغاز شد.

دایناسورها مجبور شدند از نقاط شمالی کره زمین، به سمت استوا که کمی گرمتر بود حرکت کنند اما این موضوع نیز فقط موجب اندکی تاخیر در مرگ آنها شد. کل کره زمین رفته رفته سرد شد و زمین از غذا خالی شد. گیاهان استوایی با حجمهای بزرگ از میان رفتند و کم کم دایناسورهای گیاهخوار نابود شده و در پایان گوشتخوار ها هم که غذایی نیافتند، از میان رفتند.

اما قصه اینجا تمام نشد. در این میان حیواناتی بودند که لزوم تغییر را درک کرده و خود ونسل خود را از انقراض نجات دادند. لاک پشتها و تمساح ها، باقی مانده زنده همان عصر هستند. آنها شرایط را درک کرده و خود را با شرایط “وفق”، داده و زنده ماندند. برخی به زیر آب رفتند و برخی در گل و لای پنهان شدند. کوچکتر شدند، غذای کمتری نیاز داشتند و منابع جدیدی یافتند.

یکی از مهمترین استراتژی ها در دنیا، استراتژی”بقا”، است. جهان بشر و حیات بر همین استراتژی استوار است. تمام حیوانات و انسانها بطور غریزی این موضوع را دنبال می کنند. لزوم بقا، “سازگاری” با محیط است. تنها موجودات و سازمانهای “سازگار”، زنده خواهند ماند و مابقی، نابود خواهند شد. تئوری دایناسور مثالی است که اشاره به لزوم تغییر و دائمی بودن آن در سازمانها دارد. این تئوری به قدری اهمیت دارد که سازمان ناتوان در تغییر، از بین خواهد رفت.

تغییر و سازگاری با محیط، اصل بقای سازمان است. مدیریت تغییر روشهایی که در آن یک سازمان تغییرات را در فرایندهای داخلی و خارجی خود توصیف و اجرا می کند. این موضوع شامل آماده سازی و حمایت از کارکنان ، ایجاد مراحل لازم برای تغییر و نظارت بر فعالیت های قبل و بعد از تغییر برای اطمینان از اجرای موفق است.

بدیهی است که اجرای تغییر در یک سازمان، چالش برانگیز است اما لزوم آن برکسی پوشیده نیست. تغییر، مستلزم سطوح زیادی از همکاری است و ممکن است نهادهای مستقل مختلف درون یک سازمان را درگیر کند. به هررو همانگونه که “برایان تریسی” معتقد است: “سازمانی که تغییر نکند، از بین خواهد رفت”.

نوشته: فرامرز عیب پوش

سندروم فیل سفید چیست؟

سندروم فیل سفید، سندرومی بسیار شایع و زیانبار در میان سازمانهاست. این سندروم، اشاره کنایه آمیزی به هزینه های هنگفت معنوی و مادی سازمانها، برای نگهداری یک دارایی، استراتژی یا تفکر است که نگهداشتن آن نه تنها سودی برای سازمان ندارد، بلکه هزینه های بسیار هنگفتی را نیز به آن تحمیل می کند.

این مفهوم، بیشتر در مدیریت کلان و جهت مقایسه هزینه با سود آتی برای سنجش ارزش سرمایه گذاری های کلان استفاده می شود. این مفهوم بیان کننده تخصیص نادرست منابع یا هزینه های سازمان یا دولت روی یک پروژه یا استراتژی است که می تواند باعث کاهش شدید رفاه اعضای آینده آن شود.

پادشاهای به دیدن همتای خود در کشوری دیگر می رود و به عنوان هدیه، فیل سفید بزرگی را برای وی هدیه می برد. پادشاه آن سرزمین از دیدن فیل سفید هیجان زده شده و آن را با خوشحالی قبول می کند. برای نگهداری فیل سفید، مکانهای بسیار بزرگ و خدمه و غذای فراون درنظر گرفته شده و هزینه های سرسام آوری به کشور تحمیل می شود.

هرچند که پادشاه اطلاعی از کاربرد این فیل ندارد، اما تا پایان عمر آن را نگه می دارد. پادشاه بعدی بعد از مرگ پدر به تخت نشسته و فیل سفید را تحویل می گیرد. او نیز کاربردی برای فیل نمی یابد اما چون رسم از قدیم مانده بود، هزینه های هنگفت نگهداری فیل سفید را تقبل نموده و آن را نگه می دارد. مدتی بعد فیل بدون آنکه در دوران حیاتش فایده ای برای پادشاهان داشته باشد، می میرد. پس از مرگ فیل، همه در می یابند که فیل کاربردی نداشته و هزینه های هنگفتی را نیز به کشور متحمل نموده است.

همه ما درسازمانهای خود، فیلهای سفیدی مانند استراتژی های بی فایده و هزینه بر، امکانات لجستیکی بیهوده و بلااستفاده را مشاهده کرده ایم. سازمانها برای نگهداری فیلهای سفید خود هم هزینه می کنند و هم زمان می گذارند اما نتیجه ای نمی بینند. این موضوع موجب زیان فزاینده سازمانها خواهد شد. تنها راه برخورد با این سندروم، کنارگذاشتن استراتژی ها، واحدها یا عقاید هزینه بر و بدون منافعی است که سازمانها خود را درگیر آن نموده اند.

به عنوان مثال کشورهای برگزار کننده جام جهانی یا المپیک بطور خاص درگیر این سندروم هستند. امروزه مدیران کمیته بین المللی المپیک سعی دارند تا استاندارد جدیدی را برای میزبانی رویدادهای مهم ورزشی تعیین کنند، که شامل هزینه های هنگفت بی مورد کشورها نشود.

این سندروم، شهرهای پکن و آتن و سایر شهرهای پیشین میزبان المپیک، وهمچنین آفریقای جنوبی و برخی از میزبانان قبلی جام جهانی فوتبال را درگیر کرده است. همه این شهرها دارای استادیوم هایی هستند که بعد از اتمام رویدادهای بزرگ ورزشی، پتانسیل بسیار کمی برای درآمدزایی دارند، اما نگهداری آنها هنوز میلیون ها دلار هزینه دارد.

لندن تمام تلاش خود را برای جلوگیری از این سندروم انجام داد و تاحدی در مدیریت این موضوع موفق عمل کرد. استراتژی لندن این بود که از مکان های دیدنی لندن به عنوان مکانی برای برگزاری المپیک استفاده کند و استادیومهای پرخرج و کم درآمد نسازد. موقت بود. بازیهای المپیک لندن شامل 34 مکان و استادیوم بود، اما تنها هشت مکان آن دائمی بود و بقیه بعد از اتمام المپیک به کاربری پیشین خود بازگشتند.

ترجمه و بازنویسی: فرامرز عیب پوش

منبع: فاننشنال تایمز

رزومه گوگل پسند!

سال گذشته، شرکت گوگل بیشتر از هر شرکت دیگری با درخواست کار مواجه بود. حدود چهارمیلیون نفر!. تعجبی ندارد که خیلی‌ها دوست دارند در گوگل کار کنند، اما چیزی که جالب است این است که این غول تکنولوژی در برابر این همه متقاضی، از بات‌ها برای بررسی رزومه‌ها استفاده نمی‌کند و یک انسان رزومه ها را بررسی می‌کند.

کایل اوینگ (Kyle Ewing)، مدیر استعدادیابی گوگل، می‌گوید: “ما برای استخدام افراد هنوز از نیروی انسانی استفاده می‌کنیم و این یکی از مهم‌ترین بخش‌های کار ما است. ما افرادی را آموزش می‌دهیم تا رزومه‌ها را از نظر مهارت‌ها و قابلیت‌ها بررسی کنند. برای یک متقاضی کار، مهم‌ترین چیز این است که آن تکه کاغذ به درستی کلیه ابعاد او را منعکس کند”.

چه دنبال یک کار جدید هستیم و صرفا می‌خواهیم رزومه خود را به‌روز کنیم، دانستن اینکه شرکت‌هایی مثل گوگل چه آموزش‌هایی به تیم منابع انسانی خود می‌دهند تا در رزومه‌ها به دنبال چه چیزی باشند، کمک می‌کند تا رزومه متفاوتی عرضه کنیم. چهار موضوع بسیار مهم وجود دارد که باید آنها را در نظر بگیریم. این موضوعات، بشرح زیر است.

تجربه ما

رزومه خود را به عنوان فرصتی برای بالیدن به کارهای موفقی که انجام داده‌ایم ببینیم. اوینگ می‌گوید: “ما از افراد نمی‌پرسیم که کجا کار کرده‌اند یا به کدام مدرسه و دانشگاه رفته‌اند، بلکه از آنها می خواهیم، تجربیاتی که به دست آورده‌اند و درس‌هایی را که آموخته‌اند را بنویسند. اگر تازه فارغ‌التحصیل شده‌ایم، تجربیاتی مثل تحقیقات آکادمیک، تدریس خصوصی و پروژه‌های کلاسی یا گروهی را در رزومه بیاوریم. همچنین موفقیت‌های حرفه‌ای خود را به نمایش بگذاریم و فصل مشترک‌های کاری و زندگی خود را پررنگ کنیم. اوینگ می‌گوید:”اگر کار داوطلبانه یا پروژه دل‌به‌خواهی یا کار جانبی داریم، اضافه کردن آنها می‌تواند داستان بهتری از ما را به نمایش بگذارد که فراتر از کار است. در گوگل، چیزی که افراد به فرهنگ شرکت اضافه می‌کنند، نقش آنها در خارج از ساعات اداری است. ما می‌دانیم که تجربه به شکل‌های بسیار متفاوتی حاصل می‌شود.”

نتایج و اثرات ما

علاوه‌بر چیزهایی که یاد گرفته‌اید، به اثرگذاری خود در نقش‌ها و پروژه‌هایی که داشته‌اید فکر کنیم. به عقیده اوینگ، به افراد اغلب آموزش داده می‌شود که در رزومه از داده استفاده کنند، اما این داده‌ها باید به اثرگذاری آنها مرتبط باشد. او می‌گوید: “از جملات برای توصیف داده‌هایی که به کار می‌بریم، استفاده کنیم. برای مرتبط کردن چیزها به هم به زبان نیاز داریم.” اگر متقاضی کار درصنعت خاصی هستیم، تجربه خود را با اشتراک‌گذاری کارهایی که به خوبی در صنایع مشابه انجام داده‌ایم، شیوه سنجش کارها و چگونگی انجام آن، منتقل کنیم. به عنوان مثال، بنویسیم: من توانستم از ۱۵ مشتری کوچک برای شرکتی که کار می‌کردم درآمدزایی کنم و این کار را با طرح‌ریزی ویژگی‌های جدید یک نرم‌افزار به عنوان راه حلی برای اهداف کسب‌وکار آنها انجام دادم.

این چارچوب می‌تواند برای هر سمت مدیریتی مرتبط، افتخارات دانشگاهی یا دیگر انواع دستاوردها، به کار رود. اوینگ می‌گوید: خوب است که فرد از خودش تعریف کند، اما روشی وجود دارد که این کار را با فروتنی انجام دهد.

عبارات مهم و کلیدی

وقتی تجربه و نتایج خود را به اشتراک می‌گذاریم، توصیف شغلی را مثل یک راهنما برای شناسایی ویژگی‌هایی که باید پررنگ شوند در نظر بگیریم. اوینگ می‌گوید: “به عبارت‌های کلیدی توجه ویژه کنیم، چون فرد استخدام‌ کننده برای پر کردن نقش‌هایی خاص، در رزومه به‌دنبال آنها می‌گردد. یک راه میانبر این است که هر کلمه مهم در یک سمت شغلی را که با مهارت‌ها و دانش فعلی ما تطابق دارد، پررنگ کنیم و چیزهای مرتبط را در رزومه خود بیاوریم. پیشنهاد او این است که از عدد یا دایره‌های کوچکی برای خلاصه‌سازی این مطالب استفاده کنیم تا فرد استخدام‌کننده راحت‌تر بتواند موارد را بخواند. سپس نشان دهید چگونه این مهارت‌ها را به کار می‌گیریم. 

چه چیزی می‌توانیم به سازمان اضافه کنیم

اوینگ می‌گوید “ترجیح می‌دهد یک متقاضی کار در روزمه خود توضیح دهد که قرار است با خود چه چیزی به سازمان بیاورد، نه اینکه فقط بگوید چه ویژگی‌هایی دارد که می‌تواند مناسب یک شغل باشد.”از آنجا که رزومه ما اغلب اولین چیزی است که بر مسئول استخدام‌کننده تاثیر می‌گذارد، با توجه به نقش و سابقه‌ای که داریم، یک خلاصه کوتاه در بالای رزومه اضافه کنیم که تمرکز آن بر تجربه‌های کاری مرتبط و چیزهایی باشد که می‌توانیم به سازمان اضافه کنیم.”همچنین با ارائه نمونه‌های کیفی و کمی از تجارب گذشته، به جای تهیه لیستی از سمت‌های شغلی قبلی، می‌توانیم ارزش‌افزایی کنیم.

اوینگ می‌گوید: «در شرکت گوگل، ما متعهدیم متقاضیان کار را براساس قابلیت‌های آنها ارزیابی کنیم، نه صرفا مدارک و اعتباراتشان. همواره دنبال افرادی هستیم که چماندازهای تازه‌ و تجربیات زندگی دارند تا به ما کمک کنند تیم‌ها، محصولات و خدمات قوی‌تری بسازیم. درست کردن یک رزومه می‌تواند یک کار علمی و خشک و از سر باز کنی باشد، اما اوینگ به متقاضیان کار هشدار می‌دهد که وقتی رزومه‌های خود را تهیه می‌کنند، بسیار مراقب این موضوع باشند.

اگر روز خیلی بدی را سر کار گذرانده‌ایم، به پایان خط رسیده‌ایم و دنبال یک کار جدید هستیم، سریعا رزومه ننویسیم. در عوض، این عادت را در خود ایجاد کنیم که اول هر سال رزومه‌ قبلی خود را به‌روز کنیم. به این کار به چشم “خود مراقبتی” نگاه کنیم تا با فکری باز بهترین رزومه را بنویسیم.

بازنویسی و تلخیص: فرامرز عیب پوش

برگرفته از مقاله مریم رضایی

روش مسیر بحرانی چیست؟

مسیر بحرانی مدیریت پروژه (Critical path method )، یا روش مسیر بحرانی برای مدیریت پروژه یا هریک از این تفاسیر، به مفهوم  مدیریت پروژه و مراحل انجام این موضوع اشاره دارد. به بیان ساده تر، روش مسیر بحرانی مدیریت پروژه، الگوریتمی است که برای زمانبندی مجموعه‌ای از فعالیت‌های پروژه‌ استفاده میشود. این الگوریتم، یکی از مهم‌ترین ابزارهای مؤثر در مدیریت پروژه است.

مدیریت پروژه یکی از پیچیده ترین بخش‌های مدیریت است اما در صورت وجود تحلیل،  درک آن بسیار ساده است. برای درک مسیر بحرانی میتوان مثال‌های مختلفی عنوان کرد تا موضوع شفاف تر و روشن تر شود. اما ابتدا موضوع اصلی، ساختار مسیر بحرانی است. برای یافتن مسیر بحرانی،  لازم است که موارد زیر مشخص و تشریح شوند.

پیش از هر چیز، خرد کردن پروژه به تکه های  کوچک است. بنابراین فهرست همه فعالیت‌های مورد نیاز برای تکمیل پروژه باید نوشته شود، سپس‌ مدت زمان انجام پروژه مشخص شده و نهایتا وابستگی‌های میان فعالیت‌های مختلف تعیین شود. پس از این موضوع، امکان برنامه‌ریزی برای انجام بهتر فعالیت‌های پروژه محیا می‌شود.

پس از این مرحله، لازم است تا مشخص شود که کدام فعالیت‌ها در طولانی‌ترین مسیر قرار دارند.  پس از این کار مشخص خواهد شد که کدام فعالیت‌ها بقیه پروژه را متوقف می‌کنند و کدام یک بدون ایجاد اخلال در روند تکمیل پروژه، میتوان به تعویق انداخت یا به صورت موازی انجام داد.

فرض کنیم برای انجام یک همایش،  در حال برنامه‌ریزی هستیم. پیش از اینکه بخواهیم یش را برگزار کنیم باید امور مربوط به انجام این همایش را برنامه‌ریزی کنیم بنابراین مواردی که برای اجرای همایش نیاز هست نیاز است پیش نیازهای این همایش است برخی از این پیش نیازها برای تکمیل پروژه انجام می‌شوند و برخی از این پیش نیازها نیاز واقعی هستند برخی از این پیش نیازها ولی برخی از این نیازها هستند که نیازمند انجام امور قبلی هستند.

درصورتیکه برخی از این امور  انجام نشوند، به کل پروژه صدمه وارد شده یا در روند برنامه‌ریزی روند اجرای طرح دچار اشکال ایجاد خواهد شد. اما برخی از این نیازها تکمیلی و صرفاً جهت انجام به طرح پروژه به کار می روند. فرض کنید اموری هستند که برای انجام پروژه ضروری و حیاتی هستند مثل دعوت از مهمانان. اگر این دعوت از مهمانان به موقع انجام نشود، قطعاً همایشی هم درکارن خواهد بود.

چون همایش از جمع شدن تعدادی از افراد به وجود می‌آید. به همین دلیل زمانی که یکی از این کارها به درستی انجام نشده، کارهای دیگر قابل انجام نیستند. پس به تاخیر افتادن هر یک از این کارها که برای انجام پروژه ضروری و حیاتی هستند موجب خواهد شد که کل پروژه به تاخیر بیفتد این تعریف اجمالی و ساده‌ای از مسیر بحرانی پروژه است.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری سوسک!

فرض کنیم در رستورانی نشسته‌ایم و در حال لذت بردن از غذا هستیم. ناگهان صدای جیغ و هیاهو از چند میز آنطرف‌تر، نظر ما را به خود جلب می‌کند. موضوع این است که یک سوسک از جایی پر زده و بر روی یک خانم نشسته!. نتیجه اتفاق مشخص است، همچنین دلیل جیغ و فریاد و دست و پا زدن!. آن خانم بخت برگشته از روی ترس شروع به فریاد کرده و وحشت زده بلند شده و با انجام حرکات پیش بینی نشده مانند پریدن و تکان دادن دست ها و جیغ کشیدن و غیره، تمام سعی خود را انجام داده، بلکه بتواند سوسک را از خود دور کند!.

بدیهی است که این نوع واکنشها، مسری است و افراد دیگر چه سر همان میز و چه میزهای مجاور، اکنون وحشت زده و مستاصل هستند. اما بعد از مدتی، بالاخره آن خانم موفق می‌شود سوسک را از خود دور کند.

سوسک پر زنان و خوشحال در هوا گشتی زده و این بار، روی خانم دیگری نزدیکی او می‌نشیند. این بار نوبت او و افراد نزدیکش است که همین حرکت ها را تکرار کنند! پیشخدمت به سمت آنها می‌دود تا کمک کند. در اثر واکنش های خانم دوم، این بار سوسک پر زده و روی لباس پیشخدمت می‌نشیند.

پیشخدمت بجای تکرار حرکات خانمهای قبلی، آرام و متین سرجای خود ایستاده و سوسک را روی لباسش تعقیب می‌کند. زمانی که مطمئن می‌شود، سوسک را با انگشتانش گرفته و بدون اینکه آن را بکشد، آرام سوسک را به بیرون از رستوران پرت می‌کند.

اگر ما درآن رستوران باشیم، رفتار ما چگونه است؟ اگر سوسک روی ما نشسته بود؛ آیا رفتار متفاوتی از خانمها داشتیم؟ آیا سوسک باعث این رفتار هیستریک بود؟  اگر اینطور بود، چرا پیشخدمت دچار این رفتار نشد؟  چرا او تقریباً به شکل ایده آلی این مسئله را حل کرد، بدون اینکه آشفتگی ایجاد کند؟

این سوسک نبود که باعث این نا آرامی و ناراحتی خانم ها شده بود، بلکه عدم توانایی خودشان در برخورد با سوسک موجب ناراحتیشان شده بود. این موضوع بسیار مهمی است که اگر افراد آن را درک کنند، به موضوعات به شکل دیگری نگریسته و امکان حل بسیاری از موضوعات را خواهند یافت. این فریاد پدر، همسر یا مدیر بر سر ما نیست که موجب ناراحتی ما می‌شود، بلکه ناتوانی ما در برخورد با این مسائل است که موجب خشم ما و بروز رفتارهای عجیب می‌شود.

این ترافیک شهرهای بزرگ نیست که ما را عصبی و پرخاشگر می‌کند، بلکه بالعکس، ناتوانی ما در برخورد با این پدیده ‌است که موجب عصبانیت ما می‌شود.

“تئوری سوسک”، به ما می‌آموزد که نباید نسبت به مسائل پیرامون خود “واکنش” نشان دهیم، بلکه باید به آنها “پاسخ”مناسب بدهیم. خانم‌های داستان، به اتفاق(سوسک)، واکنش فوری نشان دادند، در حالیکه پیشخدمت به این اتفاق، “پاسخ مناسب” داد.

واکنش ها همواره “غریزی” هستند در حالی‌که پاسخ ها همراه با “تفکر” هستند.

این داستان، مفهومی بسیار مهم در فهم زندگی و مدیریت است. این داستان توسط سوندار پیچای (Sundar Pichai)، جهت تفهیم مدیریت و نوع نگاه به مسائل و موضوعات در گوگل مطرح شده است. با توجه به شهرت سوندار در مدیریت، این موضوع به عنوان “تئوری سوسک”، در مباحث مهم مدیریتی از جمله مدیریت منابع انسانی، توسعه فردی و موضوعات مشابه شناخته شده است.

مهندس سوندار پیچای (Sundar Pichai)، مدیر اجرایی مشهور هندی تبار و جنجالی گوگل است که درسال ۲۰۱۵ به جای لری پیج(از بنیان گذاران مشهور گوگل)، به عنوان مدیر عامل اجرایی شرکت گوگل و بعدها به عنوان مدیر اجرایی آلفابت انتخاب شد.

پیچای سونداراراجان ۱۹۷۲ در شهر چنای در جنوب هند متولد شد. او به همراه پدر، مادر و برادر کوچکترش در یک آپارتمان دو اتاق‌خوابه زندگی می‌کرد. خانواده سوندار، تلویزیون و ماشین نداشتند و برای رفت‌وآمد یا به‌طور جمعی از موتور اسکوتر یا از وسائل حمل و نقل عمومی استفاده می‌کردند.

مادرش پیش از به دنیا آمدن فرزندانش تندنویس و پدرش مهندس برق بود که برای هلدینگ انگلیسی جنرال الکتریک( متفاوت با جنرال الکتریک امریکا)، کار می‌کرد و یک کارخانه سازنده قطعات الکترونیکی را اداره می‌نمود. این پدرش بود که با تعریف کردن از اتفاقات روزانه از محل کار و نیز مشکلات کاری خود او را با فناوری آشنا کرد. اما شگفتی‌های فناوری زمانی پیچای را به خود جذب کردند که خانواده‌اش برای اولین بار صاحب تلفن شد. او در این هنگام فقط ۱۲ سال داشت و متوجه شد که می‌تواند همه شماره‌هایی را که گرفته، به راحتی به یاد بیاورد، ولی نمی‌دانست که این توانایی دقیقاً چه کاربردی خواهد داشت.

پیچای مدرک کارشناسی خود را در مهندسی متالورژی از مؤسسه فناوری هند کاراگپور دریافت کرد و موفق به دریافت بورس تحصیلی از دانشگاه استنفورد شد. پدرش برای پرداخت مخارج سفر تحصیلی پیچای به آمریکا تقاضای وام نمود که وقتی این تقاضا رد شد، مخارج این سفر را از پس‌انداز خانواده پرداخت کرد. هزینه این سفر بیش از حقوق یک سال کار وی بود. پیچای همچنین مدرک کارشناسی ارشد خود را در رشته علم مواد از دانشگاه استنفورد و مدرک مدیریت ارشد کسب و کار (MBA) خود را از مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا دریافت نمود.

پیچای همچنین سابقه کار در مؤسسه مکنزی و شرکا را نیز داشته‌است. او در سال ۲۰۰۴ به گوگل پیوست و به عنوان مدیر محصول، مدیر تیم نوآوری پروژه گوگل کروم مشغول به کار شد. علاوه بر این سوندار پیچای در پروژه‌هایی چون نوار ابزار گوگل، جستجو داخل صفحه سیستم عامل، بسته گوگل، وسیله کاربردی، افزونه فایرفاکس، و اپلیکیشن‌های جی میل و نقشه گوگل نیز دارای نقش کلیدی بوده‌است. در سال ۲۰۱۱ توئیتر قصد استخدام او را داشت، که گوگل با پیشنهادی به ارزش ۵۰ میلیون دلار وی را از رفتن به توئیتر منصرف نمود.

در دهم اوت ۲۰۱۵ با تأسیس شرکت مادر آلفابت توسط لری پیج و سرگئی برین و تغییر ساختار شرکت گوگل، سوندار پیچای به عنوان مدیر عامل اجرایی گوگل و جانشین لری پیج برگزیده شد.

در چهارم دسامبر 2019 پس از کناره گیری همزمان لری پیج و سرگئی برین، سوندار پیچای با حفظ سمت قبلی، مدیر عامل اجرایی آلفابت شد.

نوشته: فرامرز عیب پوش

تئوری اسب مرده چیست؟

تئوری اسب مرده(dead horse theory)، یکی از تئوری های ناشناخته اما بسیار مهم در دنیای مدیریت است. کمتر ممکن است مقاله درست یا اصولی در خصوص این تئوری نوشته شده باشد. شاید فکر کنیم این بدان دلیل است که این تئوری موضوعی جدید است، اما در حقیقت این تئوری، یکی از قدیمی ترین تئوری های مدیریت است که پیش از بوجود آمدن علم مدیریت، وجود داشته است.

نظریه اصلی اسب مرده، منسوب به سرخپوستان داکوتا است. این سرخپوستان هنوز بسیاری از دانشهای زندگی و مدیریتی را نسل به نسل منتقل می‌کنند.  این نظریه بر یک جمله مهم استوار است : ” گاهی اوقات، سادگی کلید حل معماست.”

شاید برای همه بدیهی باشد که استفاده از استراتژی های جدید و حذف استراتژی های “غیرمولد” یک تکنیک مهم مدیریتی است که تقریباً در همه سازمانها، استفاده می‎شود. اما آنچه اکثر مدیران نمی‎دانند، ریشه ها و تصورات غلط این استراتژی خاص است. این ریشه‎ها نامی بسیار برازنده دارند که به آن تئوری یا نظریه “اسب مرده”، می‎ گویند.

“مرگ” و “اسب”، هر دو نشانه‎های بسیار مهمی در زندگی ما هستند که اولی “اجتناب ناپذیری” و دومی “جوانی و تکرار” را نشان تداعی می‌کنند. اما چیزی که سازمانها و حتی دولتها آن را تشخیص نداده‎اند، این است که هر دو این واژگان اگر کنار هم باشند، کار از کار گذشته است!.

تئوری اسب مرده معتقد است:” اگر متوجه شدید که سوار بر اسب مرده هستید، بهترین استراتژی پیاده شدن و اختیار کردن یک اسب جدید است”. شاید این استراتژی بسیار ساده و بدیهی به نظر بیاید، اما اگر نگاهی به سازمانمان بیندازیم، احتمالا یک یا چند اسب مرده پیدا خواهیم کرد. از آن جالب تر این است که سوارکارن اسب مرده بسیار جدی تر از سوارکاران اسبهای زنده هستند!.

بیاییم با مثالی این موضوع را بررسی کنیم. فرض کنیم محصولی داریم که سالها در حال تولید است اما چند سالی است سود آن کاهش یافته و هزینه های شرکت بالا رفته. به همین ترتیب، درآمد شرکت نیز کاهش یافته است. اگر بشکل ساده به موضوع بنگریم، با یک تحقیق بازار متوجه خواهیم شد که زمان این محصول گذشته و این محصول اکنون یک “اسب مرده”، است و باید رها شده و اسب دیگری پیدا کرد.

با این حال، فکر می‌کنیم که سازمانها(خصوصا سازمانهای ایرانی)، در این مواقع چه استراتژیهایی اتخاذ می‌کنند؟ آیا آنها استراتژی ساده “اسب مرده”، را اتخاذ می‌کنند ؟ متاسفانه در بسیاری از مواقع سازمانها در کمال تعجب مردن اسب”، را انکار کرده و استراتژی های پیشرفته تری را انتخاب می‌کنند. در اینجا برخی از استراتژی‌های پیشرفته‎ای که سازمانها اتخاذ می‌کنند، را نام می‎بریم.

“خرید شلاق قوی تر!”، “تغییر سوارکاران!”، “تعیین کمیته ای برای مطالعه اسب!”، “ترتیب بازدید از کشورهای دیگر برای دیدن نحوه سوار شدن فرهنگ های دیگر بر اسب مرده!”،  “پایین آوردن سطح استانداردها به گونه ای که اسب های مرده را نیز شامل شوند!”، “طبقه بندی مجدد اسب مرده به عنوان اسب زنده معیوب!”، “استخدام پیمانکاران خارجی برای سوار شدن بر اسب مرده!”، ” بکارگیری تعدادی اسب مرده برای هم افزایی جهت افزایش سرعت”، “تخصیص بودجه اضافی و/یا آموزش برای افزایش عملکرد اسب مرده!”، “انجام مطالعه بهره وری جهت بررسی عملکرد سوارکاران سبک تر !”، “اعلام این که اسب مرده نیازی به تغذیه ندارد، بنابراین هزینه کمتری دارد”،  “اسب مرده سربار کمتری دارد و بنابراین از سایر اسب ها اقتصادی تر است” و نهایتا یکی از زیباترین استراتژی ها : “بازنویسی دستورالعمل درباره کشتن سایر اسب ها، جهت اقتصادی شدن”.

شاید باور نکنید ولی اکثر سازمانها به جای تغییر محصولی که دیگر خواهان ندارد و نگاه به آنچه بازار نیاز دارد، استراتژی های پیشرفته بالا را اتخاذ نموده و برآن اصرار می‎ورزند. اما کافیست که از اسب مرده، پیاده شوند. دلیل مهم این موضوع آن است که نگاهی که سازمانها دارند، نگاهی است که مورد پسند هیئت مدیره است، نه نگاهی که مورد پسند مشتریان است. این همان موضوعی است که به آن نزدیک بینی بازاریابی(marketing myopia)، اطلاق می‎شود. درباره نزدیک بینی بازاریابی، در مقاله مربوطه به آن، به تفصیل صحبت شده است.

نوشته: فرامرز عیب پوش