نازنین دانشور در آذرماه 1362 در تهران، دیده به جهان گشود. خانواده وی خانواده تحصیل کرده و روشنی بود. او حمایت پدر و مادر خود را همراه داشت و همواره حامی و یاور خواهر کوچکترش بود. نازنین دانشور، انسانی کوشا و فعال است و کار برای وی، نوعی تفریح است.
او به کارآفرینی علاقه شدیدی دارد و از نابرابری های اجتماعی علیه زنان ناخرسند است اما هیچگاه این موضوع موجب توقف وی نشده و از بسیاری از مردان، موفق تر است. دانشور در هنگام تحصیل در دانشگاه در ترم دوم، در همان موسسه‌ای که برای کنکور در آن درس خوانده بود، شروع کرد. کمی بعد از تدریس کنکوری کنار کشید و ترجیح داد وارد شغلی شود که بیشتر با روحیات وی سازگار باشد.
مدتی بعد در شرکتی مشغول فعالیت در پشتیبانی هلپ دسک شد. او با تشویق پدرش به مصاحبه کاری رفت. هرچند می‌گوید در آن زمان تجربه‌ای از این کار نداشت اما در نهایت برای کار مربوطه انتخاب شد. مدتی در این سمت کار کرد اما به عنوان تجربه اول از این شرکت عبور کرد و به شرکت بعدی رفت.
پس از آن نازنین دانشور به شرکت آتیه داده پرداز رفت تا در این شرکت برنامه نویسی را تجربه کند. پس از گذشت مدت کوتاهی، برنامه نویسی را بصورت حرفه‌ای درک کرد و به یکی از بهترین های تیم، تبدیل شد. با پیشرفت او در کار، وی به دفتر لندن فرستاده شد و طولی نکشید که در لندن به عنوان لیدر برنامه نویسان انتخاب شد.
دوری از خانواده و مشکلات کار موجب شد تا مجددا به کشورش بازگردد. او در ایران یک استارتاپ نوپا به نام سوپرمارکت آنلاین “میدونک”، را راه‌اندازی کرد. چیزی که ما امروزه به عنوان “اسنپ مارکت”، می شناسیم و بسادگی استفاده می کنیم، در آن دوران کاملا ناشناخته بود. به علاوه زیرساختهای آن فراهم نبود. فراگیری تبلیغات و درخواستهای زیاد کاربران برای تجربه خرید آنلاین، منجر به شکست این کسب و کار نوپا شد.
تجربه این شکست به نازنین دانشور آموخت که بجز کارآفرینی و برنامه نویسی، لازم است تا دانش و تجربه مدیریت هم برای موفقیت یک کسب و کار، وجود داشته باشد. نازنین دانشور دراین خصوص گفته:“همان‌جا بود که فهمیدم الفبای بیزینس را نمی‌دانم و این توهم یک برنامه نویس بوده که تصور کرد می‌تواند هربرنامه‌ای که خودش نوشته را کنترل و مدیریت کند”.
پس از شکست پروژه “میدونک”، او مجددا به شرکت پیشین که در آن مشغول بکاربود، دعوت میشود تا در ساخت و راه اندازی پروژه فروشگاه‌های آنلاین “ورچین” ، همکاری کند. با اتمام این پروژه با پیشنهاد کار در آلمان روبرو شد.
او به شرکت Groupon آلمان پیوست و در بخش فنی مشغول بکار شد. در شرکت آلمانی تخفیفات گروهی و جمعی آنلاین ارائه می شد. نازنین دانشور به شرکت آلمانی پیشنهاد داد که چنین کسب و کاری در ایران راه‌اندازی شود ولی آنها علاقه‌ای به این کار نشان ندادند. نازنین دانشور که این بار بسیار مصمم بود، به ایران بازگشت تا خودش چنین کسب و کاری را راه اندازی کند.
دانشور معتقد است “تنها تفاوت بین ایرانیان با سایر کشورها تفاوت در نوع نیروی انسانی است، در ایران نیروهای انسانی در ساعات کار میزان و بازده مناسبی ندارند درعوض در روزهای تعطیل، کار میکنند. حاشیه آدم‌ها در محل کار بیشتر از بازده فعالیت‌هایشان است. در حالی که کشورهای اروپایی روند عکس این را دارند یعنی در زمان کار تنها کار میکنند و زمان تفریح واقعا تفریح میکنند”.
نازنین دانشور بهمراه خواهر و پدرش رسما کار خود را با راه اندازی سایت “تخفیفان”، آغاز کرد. در حال حاضر سایت تخفیفان بعنوان نخستین و بزرگترین وب‌سایت تخفیف گروهی ایران است.
تخفیفان بستری برای ارایه تمامی انواع خدمات و محصولات مورد استفاده در زندگی روزمره است. از رستوران‌ها و مراکز تفریحی تا انواع محصولات و سفر. تخفیفان تمامی این خدمات را با بالاترین میزان تخفیف و با استفاده از قدرت خرید گروهی ارایه می‌دهد.
مشتریان تخفیفان با استفاده از وب‌سایت و یا روی گوشی موبایل خود بهترین پیشنهادات شهر را دریافت میکنند، با تخفیف بالا به سفر می‌روند، با تخفیف بالا کالاهای خود در حوزه دیجیتال، پوشاک، خانه و غیره را تهیه میکنند، با تخفیف‌های بالا تفریح میکنند و لذت می‌برند.
تخفیفان در شهرهای تهران، کرج، شیراز، اصفهان، مشهد، تبریز و رشت مشغول به فعالیت و ارائه خدمات می‌باشد و محصولات خود را به تمامی کشور ارسال می کند.
نازنین دانشور معتقد است:” به ما یاد نداده‌اند که به دنبال بهانه‌ای برای خوشحال بودن بگردیم. همیشه نباید دنبال یک اتفاق بزرگ باشیم. برخی پول خودشان را جمع میکنند تا سالی یکبار به سفر بروند و تفریح کنند درحالیکه می‌توانیم از در هرجایی که هستیم از هر چیزی که داریم لذت ببریم”.
یکی از اصول مدیریت احساس مثبت، جاری کردن کار در زندگی است. به عقیده دانشور: ” شغلی ایده آل است که در آن شما همان تغییری باشید که می‌خواهید در دنیا ببینید”.
قانون 21/90 یکی از قوانین بسیار ساده اما کاربردی در مدیریت فردی است. همه انسانها، عاداتی دارند، عاداتی خوب یا بد. عادات بی زیان یا عادات زیانبار. تمام این عادات، زندگی فردی بشر را می سازند. برخی اوقات، عادات انسان، نشانگر شخصیت اوست. برخی انسانها هستند که برای ترک عادات بد، سالها وقت و میلیونها تومان پول صرف می کنند. عادات مشهور بدی مثل پرخوری، بدخوری، سیگار کشیدن، عدم تحرک، بداخلاقی و بسیاری از این دست عادتها وجود دارند که سالها انسانها را درگیر خود نموده اند.
قانون 21/90
جالب است که بدانیم، ترک عادتهای “خوب”، خود نوعی عادت “بد”، است. البته بسیاری عادات خوب نیز وجود دارند. عادتهایی که انجام آنها نه تنها موجب زیان فرد و اطرافیانش نشده، بلکه موجب پیشرفت وی خواهد شد. عاداتی مانند ورزش، مطالعه، خوش اخلاقی، گذشت، فداکاری و غیره، همه عاداتی هستند که در زمره عادات پسندیده محسوب می شوند.
قانون 21/90
همه انسانها دوست دارند دوست داشته شوند و مورد “توجه”، قرار بگیرند اما موضوع مهم اینجاست که رسیدن به این تمایلات، بدون داشتن عادتهای خوب، تقریبا غیر ممکن است. به عنوان مثال امکان ندارد نوازنده خوبی شویم، اما عادت تمرین کردن نداشته باشیم. ممکن نيست دانشمند شویم، اگر عادت مطالعه کردن نداشته باشیم. حتی ممکن نیست خانواده ما دوستمان داشته باشند اما عادت سرزدن مداوم به آنها را نداشته باشیم. شاید بسیاری از این موارد را ناخواسته انجام دهیم و آن را بدیهی بپنداریم اما آنها “عادت” ما هستند.
قانون 90/21 عنوان می کند که ایجاد یک عادت 21 روز و ایجاد یک شیوه زندگی 90 روز طول می کشد. این قانون برگرفته از تحقیقات جراح پلاستیک مشهور “ماکسول مالتز” است. ولز در تحقیقات و مشاهدات خود روی بیماران، دریافت که عموما 21 روز طول می کشد تا فردی که عمل زیبایی انجام داده، به دیدن چهره جدید خود عادت کند.
در تحقیقی دیگر، مالتز دریافت بیماری که دست یا پای خود را در سانحه از دست داده، تا 21 روز قبل از اینکه خود را با شرایط جدید تطبیق دهد، اندام قطع شده خود را حس می کند. این تحقیقات، موجب شد مالتز تمرکز خود را برروی موضوعات روانی “تطبیق” و “سازگاری”، بگذارد. پس از تحقیقات گسترده، مالتز به موضوع مهمی رسید:”عادت”!.
در حقیقت عادتها بودند که ذهن افراد را کنترل می کردند. عادتها سبب می شدند که فرد اندامش را بپذیرد یا خود را با شرایط جدید وفق دهد. در ساخت و شکل گیری این عادات، موضوعی که بسیار اهمت داشت”زمان”، بود. زمان موجب می شود که فرد وارد دوره سازگاری شود و خود را با تغییرات و رفتارهای جدید وفق دهد. مالتز با اندازی گیری متوسط این زمانها به دو عدد مهم رسید. 21 روز برای “خلق”، یک عادت جدید و “90”، روز برای خلق یک سبک زندگی!.
اگر روی زندگی فردی خود بیشتر دقیق شویم، درخواهیم یافت که ما عادتهایی را به طور مداوم و بدون وقفه انجام می دهیم. اگر عادتهای خود را روی یک برگه بنویسیم و سپس عادتهای “بد”، را از عادتهای”خوب”، جدا کنیم، آنگاه عادتهای خود را شناسایی کرده ایم. بنابراین در مرحله بعد خواهیم توانست این عادتها را “کنترل”، “متوقف” و یا “تقویت”، کنیم.
شاید همه ما رام کنندگان حیوانات را دیده باشیم. همه تعجب می کنیم که مثلا چگونه به یک موش آموزش داده می شود که دکمه را فشار دهد و غذا بگیرد و یا پگونه یک شیر از حلقه آتش می پرد. اما اکنون دلیل آن را دریافته ایم. آنها این اعمال را آموزش ندیده اند، بلکه صرفا با تکرار “پاداش”، برای انجام آن حرکات، آنها را به عنوان “عادت”، پذیرفته اند. ذهن ناخودآگاه انسان نیز چنین عمل می کند. ما با انجام عادت به خودمان “پاداش”، می دهیم.
برای ترک عادتهای بد، باید حداقل 21 روز این عادت بد را انجام ندهیم. البته بهتر است این زمان به 30 روز افزایش یابد. اگر ترک عادت بد و یا انجام عادت خوب به مدت 3 ماه کامل انجام شود، این عادت به بخش ناخودآگاه ما نفوذ کرده و تبدیل به یک “سبک زندگی”، خواهد شد. بنابراین می توانیم اطمینان داشته باشیم که عادت از زندگی ما رفته. اما این موضوع بسیار اهمیت دارد که هیچ تضمینی برای عدم بازگشت عادتهای بد نیست و همواره باید مراقب باشیم.
کتاب عادت های اتمی
کتاب عادتهای اتمی با عنوان “راهی آسان و اثبات شده برای ترک عادتهای بد و جایگزینی عادتهای خوب”، نوشته جیمز کلییر به ترجمه محمد علی نژاد، توسط انتشارات مهربان در سال 98 در تهران به چاپ رسیده است. این کتاب درباره مدیریت تغییر عادات است. فرقی نمی‌کند که ما، چه هدفی را در زندگی دنبال می‌کنیم. عادتهای اتمی به ما چارچوبی اثبات شده برای بهبود زندگی خود ارائه می‌کند. جیمز کلیر، یکی از متخصصان پیشرو در زمینه خلق عادت، در این کتاب از راهبردهای عملی پرده بر می‌دارد که به ما آموزش می‌دهد چگونه عادتهای خوبی خلق کرده و از شر عادتهای بدمان که منجر به نتایج نامطلوب می‌شوند، رها شویم.
اگر ما در تغییر عادتهای خود دچار مشکل هستیم، مشکل از ما نیست، مشکل از سیستم ماست. عادتهای بد بارها و بارها خودشان را تکرار میکنند نه به این خاطر که ما نمی‌خواهیم تغییر کنیم بلکه به این خاطر که ما سیستم غلطی را برای تغییر انتخاب کرده‌ایم. ما به سطح اهدافمان صعود نمی‌کنیم بلکه سطح سیستمهای خود سقوط خواهیم کرد. بنابراین داشتن یک سیستم مناسب می‌تواند ما را به قله موفقیت برساند.
کلیر به دلیل توانایی‌هایش در تبدیل موضوعات پیچیده به رفتارهای ساده‌ای که میتوان هر روز به سادگی انجام داد، شناخته شده است. در این کتاب، او با آوردن ایده‌هایی اثبات شده از علوم زیستی، روانشناسی و روانپزشکی یک راهنمای ساده و قابل درک برای خوانندگان ارائه می‌کند تا با کمک آن به خلق عادتهای جدید خوب روی آورده و عادتهای بد خود را ترک کنند.
در این کتاب داستانهایی واقعی ازقهرمانان و مدال‌آوران المپیکی، پزشکان متبحر، کمدین‌ها و رهبران کسب و کار نقل کرده و نشان می‌دهد که چگونه تغیییر عادت، منجر به موفقیت آنها در رشته‌هایشان شده است. این کتاب به ما می‌آموزد که چگونه برای عادتهای جدیدمان زمان ایجاد کنیم، چگونه بر کمبود اشتیاق و انگیزه فائق آیید و چگونه زمانی که شکست می‌خوریم دوباره در مسیر موفقیت بازگردیم. به طور خلاصه، عادتهای اتمی، نحوه تفکر ما در خصوص پیشرفت و موفقیت را تغییر داده و به ما ابزار و راهبردهای موردنیاز برای ایجاد تحول در عادتهایمان را می‌دهد.
پادشاهی بود که در جنگاوری سرآمد پادشاهان سایر کشورهای اطراف بود. این پادشاه یک فیل بسیار معروف جنگی داشت که بسیار این فیل را دوست می داشت. این فیل جنگی نه تنها مورد علاقه شاه بود، بلکه مظهر جنگاوری برای لشکر و سایر جنگجویان نیز به حساب می‌آمد.
یکی از خصوصیات بارز این فیل، شجاعت و روحیه جنگجویی بالای آن بود. این فیل در صحنه‌های مختلف نبرد از خود شجاعت بروز داده و هیچ صدا یا اتفاقی در جنگ موجب ترس و وحشت او نمی‌شد. بنابراین، تبدیل به یکی از نمادهای جنگ شده بود و پادشاه بسیار این فیل را دوست می داشت.
سالها گذشت و فیل کم کم پیر شد. پادشاه مجبور شد که فیل را از میدان های جنگی دور کند و او را به بخشی از کاخ منتقل کنند تا فیلبانان از او نگهداری کنند.
همه می دانستند که فیل با این حال که توانایی جنگیدن ندارد، نماد شجاعت و جنگ و مبارزه در میدان است. روزی فیلبانان فیل را برای گردش به ساحل برده بودند. فیل درحال گردش در ساحل، در یکی از چاله های گلی نزدیک ساحل گیر کرد. کم کم به واسطه وزن بالایی که داشت در شن ها و گل و لای، فرو رفت و توان اینکه خود را از گلای بیرون بکشد، نداشت.
فیل در حال فرو رفتن در گل و لای بود و از دست فیلبانان هیچ کاری بر نمی آمد. کم کم خبر به پادشاه رسید. همه می دانستند که اگر این خبر به پادشاه برسد اتفاق بسیار بدی رخ خواهد داد، اما مجبور بودند خبر این اتفاق را به پادشاه بدهند. همانگونه که انتظار میرفت، خبر فرو رفتن فیل در گل، به پادشاه رسید و پادشاه به شدت خشمگین و دچار اضطراب شد. او می دانست که بدون این فیل، یکی از بزرگترین سمبل های شجاعت و جنگاوری را از دست خواهد داد و جایگزینی برای آن ندارد.
کم کم سراسر قصر و پس از آن سراسر شهر دچار اضطراب شدند و از اینکه از این به بعد با چه سمبلی باید در جنگ ها شرکت کنند، تشویش فراوانی داشتند پادشاه به همراه وزرا و از محافظانش به محل گیر کردن فیل در نزدیکی ساحل رفت و با مواجهه با این صحنه بسیار آشفته شد. همه شاهد این صحنه بودند که فیل کم کم در گل و لای فرو می‌رود و از هیچ کس کاری ساخته نیست.
نگهبانان و سربازان هرچه تلاش می کردند، نمی توانستند فیل را از گل و لای بیرون بکشند. به هر رو فیل موجود کوچکی نبود و بسیار سنگین بود و زمانی که در گلو گیر کند هیچ نیروی نمی توانست آن را بیرون بکشد. در میان وزرا وزیر اعظم فرد بسیار باتدبیری بود. وی از پادشاه خواست تا موضوع را به وی واگذار کند تا او چاره ای برای این موضوع بیاندیشد.
پادشاه که هیچ چاره‌ای به جز همکاری نداشت موضوع را پذیرفت. وزیر دستور داد اطراف فیل، طبل های جنگی را آورده و مانند میدان جنگ این طبلها را بنوازند.
همانگونه که وزیر برنامه‌ریزی کرده بود، طبل نوازان مانند میدان جنگ، طبلها را نواختند و فضایی شبیه به جنگ به وجود آمد. فیل با شنیدن صدای طبل ها کم کم به حرکت درآمده و به جنب و جوش افتاد. او با تصور اینکه جنگ در حال رخ دادن است و باید در این جنگ مفید باشد، با قدرت بلند شد و خود را از گل و لای بیرون کشید. همه با تعجب به این صحنه نگاه می کردند باور کردن این صحنه برای همه دشوار بود. اما وزیر می دانست که در حال انجام چه کاری است.
همه ما در زندگی روزهای سخت و روزهای شادی را پشت سر گذاشته ایم. موضوعی که می‌تواند به همه انسان ها در ادامه راه زندگی و تحمل سختی ها و فشارهایی که به بشر وارد می‌آید، کمک کند شور و اشتیاق به زندگی و انگیزه مهم بودن است. همه درون خود یک فیل جنگی داریم که این فیل نیازمند شوق و اشتیاق تحریک و انگیزه است. اگر نتوانیم این انگیزه را از محیط بیرونی دریافت کنیم، باید قادر باشیم این انگیزه را در محیط درونی خود به وجود آورده و همواره احساس شوق و اشتیاق را حفظ کنیم.
در جنگ افرادی که قدرتمندتر هستند و اشتیاق بیشتری برای پیروزی دارند، شانس بیشتری هم برای پیروز شدن دارند. پیروزی بر فائق آمدن بر مشکلات زندگی اشتیاق شور و انگیزه نیاز دارد و باید همواره این شور و انگیزه را در خود حفظ کنیم تا بتوانیم در روز های سخت بر مشکلات غلبه کرده و روزهای شیرین را تجربه کنیم.
انگیزه نیروی محرکه آدمی است. انسان بدون انگیزه و هدف، هیچ تلاشی برای موفق شدن نخواهد کرد. ما باید بتوانیم همواره انگیزه های جدید و مفید برای خود ایجاد کنیم تا بتوانیم بر مشکلات و روزهای سخت ها آمده و روزهای شادی را تجربه کنیم.
سندروم جوجه اردک سازمانی(Baby duck syndrome)، یکی از سندرم های بسیار شایع در سازمانهاست. در روانشناسی برای روشن شدن اصل نقش پذیری، به سندرمی به نام جوجه اردک (Baby duck syndrome) اشاره می شود. سندروم جوجه اردک سازمانی، اشاره به اصل نقش پذیری کارکنان در یک سازمان دارد. کارکنان جدید با اولین افرادی که روبرو شوند از آنها الگو می گیرند.
سندروم جوجه اردک سازمانی، برگرفته از رفتاری است که یک جوجه اردک هنگام تولد از خود نشان می دهد. معمولا جوجه اردک هنگامی که برای اولین بار سر از تخم در می آورد، اولین جسم متحرک را مادر خود می پندارد. بنابراین غریزه به وی دستور می دهد که باید حرکات وی را دنبال نموده و خصوصا به دنبال آن حرکت کند.
انسان مانند تمامی حیوانات یک حیوان ناطق است. گرچه خود را بسیار برتر و قدرتمندتر از هر حیوانی می پندارد، اما آنچه که تحقیقات نشان داده حاکی ازاین است که هنوز غالب تصمیمات مهم در انسان امروزی، در بخش ناخودآگاه(مغز قدیم)، گفته شده و سطوح دیگر مغز در اغلب اوقات تزیینی هستند.
ممکن است همه ما روزهای اول مدرسه را به خاطر نیاوریم اما چیزی که بدیهی است این است که همه ما دوران دبستان خود را به خاطر می‌آوریم در آن دوران وقتی که وارد کلاس جدید یا شهر جدید یا مقطع جدید می شدیم، احساس تنهایی و غربت چیزی بود که تمام وجودم را فرا می گرفت شاید همه ما به خاطر داشته باشیم که در آن سالها بهترین دوست های ما اولین دوستان ما بودند.
اولین افرادی که به ما چراغ سبز نشان داده و ما را به ما توجه می کردند ما با آنها دوست می شدیم و در مدت مدرسه آنها دوست باقی می‌ماندیم این موضوع بسیار اهمیت داشت که از کدام فرد برای اولین بار به من توجه می‌کند تا فردی که برای اولین بار به من توجه می‌کرد به عنوان اولین و بهترین دوست ما عموماً در طول مدت مدرسه باقی می‌ماند.
برخی از افراد هم که دارای خصیصه نقش پذیری بالایی هستند به محض ورود به یک سازمان، اولین تعاریفی را که اولین نفرات برای او شکل می دهند را به عنوان حقیقت مسلم پذیرفته و برمبنای همان تصویر، حرکت و نقش آفرینی می کنند. به همین خاطر مدیران کسب و کارها بایستی بدانند اعضای جدیدالورود را در بدو شروع بکار، با چه افرادی آشنا کنند.
اگر عضو جدیدالورود با کارمندی که دارای ذهنیتی منفی است برخورد کند، مطابق اصل نقش پذیری، گفته ها و ذهنیات منفی آن همکار، تبدیل به باوری عمیق خواهد شد و از آن لحظه به بعد، فعالیت های او بر مبنای همین باور پیش خواهد رفت.
کوچکتر که بودم، پدر بزرگم به خودروهای صفر کیلومتر علاقه زیادی داشت. هر سال یک ماشین داخلی یا خارجی را امتحان می کرد و این موضوع یکی از علایق وی بود. من نیز باتوجه به علاقه شدیدی که به ماشینها داشتم، همواره با وی در تست و تحویل خودروهای نو، همراه می شدم. در زمان آوردن خودرو به منزل پدربزرگ معتقد بود هر طور که با یک خودروی صفر کیلومتر رفتار شود، همان رفتار در ذهن خودرو باقی مانده و آن گونه شکل میگیرد! بنابراین در روزهای ابتدایی بسیار با خودرو ملایم بود و هرچه پیشتر میرفت، کم کم فشار بیشتری به موتور خودرو وارد می کرد. او نام این اصطلاح را آب بندی مرحله ای گذاشته بود.
یکی از موضوعات مهمی که در مورد این سندروم نباید فراموش شود، هزینه ای است که این نقش پذیری به سازمانها تحمیل می کند. بزرگترین سرمایه سازمانها نیروهای انسانی آنها هستند بنابراین تخریب آنها، به هیچ عنوان به نفع سازمان نخواهد بود. کشاورزان کنار نهالهای قدیمی که کاشته می شود، چوب صافی را به عنوان عمود و حایل در کنار نهال قرار می دهند و نهال را به آن می بندند تا نهال در زمان رشد، رفتار صاف این چوب را تقلید کند و کج رشد نکند. اینگونه باغی از درختان کج بوجود نخواهد آمد.
حدود یکصدوبیست میلیون سال پیش، دایناسورها روی زمین زندگی می کردند. آنها حکمرانان کره خاکی بودند. این موجودات به قدری بزرگ، درنده و بیرحم بودند که هیچ موجودی یارای رقابت با آنها را نداشت. آنها همواره در بالای چرخه حیات زندگی می کردند و شکارچیان بیرحم و ماهری بودند. بدن آنها مانند ماشینهای جنگی طراحی شده بود و هر نوعی از آنها، نوعی سلاح کشنده بودند.
این حاکمان بلامنازع، بدون مزاحمت چندین میلیون سال روی این کره خاکی زندگی کردند. اگر امکان صحبت داشتند و فردی به آنها میگفت که روزی حتی اثری از شما برروی زمین باقی نخواهد ماند، قطعا بعد از خنده، وی را کاملا میخوردند و به عنوان دسر تعدادی میوه استوایی هم نوش جان میکردند. اما حقیقت به تفکر ما اندک اعتنایی ندارد. حقیقت کاملا شفاف است و منتظر کسی نخواهد ماند.
مطابق تئوری های مختلف، برخورد شهاب سنگ، فعالیت آتفشانها یا هر موضوع دیگری، موجب شد تا برای مدت چندین سال، غبار و دود سراسر کره خاکی را در برگرفته و نور آفتاب نتواند به زمین برسد. در نتیجه، کره زمین شروع به سرد شدن کرده در یخبندان کم کم آغاز شد.
دایناسورها مجبور شدند از نقاط شمالی کره زمین، به سمت استوا که کمی گرمتر بود حرکت کنند اما این موضوع نیز فقط موجب اندکی تاخیر در مرگ آنها شد. کل کره زمین رفته رفته سرد شد و زمین از غذا خالی شد. گیاهان استوایی با حجمهای بزرگ از میان رفتند و کم کم دایناسورهای گیاهخوار نابود شده و در پایان گوشتخوار ها هم که غذایی نیافتند، از میان رفتند.
اما قصه اینجا تمام نشد. در این میان حیواناتی بودند که لزوم تغییر را درک کرده و خود ونسل خود را از انقراض نجات دادند. لاک پشتها و تمساح ها، باقی مانده زنده همان عصر هستند. آنها شرایط را درک کرده و خود را با شرایط “وفق”، داده و زنده ماندند. برخی به زیر آب رفتند و برخی در گل و لای پنهان شدند. کوچکتر شدند، غذای کمتری نیاز داشتند و منابع جدیدی یافتند.
یکی از مهمترین استراتژی ها در دنیا، استراتژی”بقا”، است. جهان بشر و حیات بر همین استراتژی استوار است. تمام حیوانات و انسانها بطور غریزی این موضوع را دنبال می کنند. لزوم بقا، “سازگاری” با محیط است. تنها موجودات و سازمانهای “سازگار”، زنده خواهند ماند و مابقی، نابود خواهند شد. تئوری دایناسور مثالی است که اشاره به لزوم تغییر و دائمی بودن آن در سازمانها دارد. این تئوری به قدری اهمیت دارد که سازمان ناتوان در تغییر، از بین خواهد رفت.
تغییر و سازگاری با محیط، اصل بقای سازمان است. مدیریت تغییر روشهایی که در آن یک سازمان تغییرات را در فرایندهای داخلی و خارجی خود توصیف و اجرا می کند. این موضوع شامل آماده سازی و حمایت از کارکنان ، ایجاد مراحل لازم برای تغییر و نظارت بر فعالیت های قبل و بعد از تغییر برای اطمینان از اجرای موفق است.
بدیهی است که اجرای تغییر در یک سازمان، چالش برانگیز است اما لزوم آن برکسی پوشیده نیست. تغییر، مستلزم سطوح زیادی از همکاری است و ممکن است نهادهای مستقل مختلف درون یک سازمان را درگیر کند. به هررو همانگونه که “برایان تریسی” معتقد است: “سازمانی که تغییر نکند، از بین خواهد رفت”.
این سندروم، سندرومی بسیار شایع و زیانبار در میان سازمانهاست. سندروم فیل سفید((white elephant syndrome))، اشاره کنایه آمیزی به هزینه های هنگفت معنوی و مادی سازمانها، برای نگهداری یک دارایی، استراتژی یا تفکر است. استراتژی که نگهداشتن آن نه تنها سودی برای سازمان ندارد، بلکه هزینه های بسیار هنگفتی را نیز به آن تحمیل می کند.
این مفهوم، بیشتر در مدیریت کلان و جهت مقایسه هزینه با سود آتی برای سنجش ارزش سرمایه گذاری های کلان استفاده می شود. این مفهوم بیان کننده تخصیص نادرست منابع یا هزینه های سازمان یا دولت روی یک پروژه یا استراتژی است که می تواند باعث کاهش شدید رفاه اعضای آینده آن شود.
داستان فیل سفید
پادشاهای به دیدن همتای خود در کشوری دیگر می رود و به عنوان هدیه، فیل سفید بزرگی را برای وی هدیه می برد. پادشاه آن سرزمین از دیدن فیل سفید هیجان زده شده و آن را با خوشحالی قبول می کند. برای نگهداری فیل سفید، مکانهای بسیار بزرگ و خدمه و غذای فراون درنظر گرفته شده و هزینه های سرسام آوری به کشور تحمیل می شود.
هرچند که پادشاه اطلاعی از کاربرد این فیل ندارد، اما تا پایان عمر آن را نگه می دارد. پادشاه بعدی بعد از مرگ پدر به تخت نشسته و فیل سفید را تحویل می گیرد. او نیز کاربردی برای فیل نمی یابد اما چون رسم از قدیم مانده بود. بنابراین هزینه های هنگفت نگهداری فیل سفید را تقبل نموده و آن را نگه می دارد. مدتی بعد فیل بدون آنکه در دوران حیاتش فایده ای برای پادشاهان داشته باشد، می میرد. پس از مرگ فیل، همه در می یابند که فیل کاربردی نداشته و هزینه های هنگفتی را نیز به کشور متحمل نموده است.
همه ما درسازمانهای خود، فیلهای سفیدی مانند استراتژی های بی فایده و هزینه بر، امکانات لجستیکی بیهوده و بلااستفاده را مشاهده کرده ایم. سازمانها برای نگهداری فیلهای سفید خود هم هزینه می کنند و هم زمان می گذارند اما نتیجه ای نمی بینند. این موضوع موجب زیان فزاینده سازمانها خواهد شد. تنها راه برخورد با این سندروم، کنارگذاشتن استراتژی ها، واحدها یا عقاید هزینه بر و بدون منافعی است که سازمانها خود را درگیر آن نموده اند.
سندروم فیل سفید در مدیریت کلان
عنوان مثال کشورهای برگزار کننده جام جهانی یا المپیک بطور خاص درگیر این سندروم هستند. امروزه مدیران کمیته بین المللی المپیک سعی دارند تا استاندارد جدیدی را برای میزبانی رویدادهای مهم ورزشی تعیین کنند. این موضوع به این علت است که موجب ایجاد هزینه های هنگفت بی مورد برای کشورها نشود.
این سندروم، شهرهای پکن و آتن و سایر شهرهای پیشین میزبان المپیک را درگیر کرده است. به عنوان مثال آفریقای جنوبی و برخی از میزبانان قبلی جام جهانی فوتبال درگیر همین موضوع هستند. همه این شهرها دارای استادیوم هایی هستند که بعد از اتمام رویدادهای بزرگ ورزشی، پتانسیل بسیار کمی برای درآمدزایی دارند. در مقابل، نگهداری این استادیوم ها هنوز میلیون ها دلار هزینه دارد.
لندن تمام تلاش خود را برای جلوگیری از این سندروم انجام داد و تاحدی در مدیریت این موضوع موفق عمل کرد. استراتژی لندن این بود که از مکان های دیدنی لندن به عنوان مکانی برای برگزاری المپیک استفاده کند و استادیومهای پرخرج و کم درآمد نسازد. موقت بود. بازیهای المپیک لندن شامل 34 مکان و استادیوم بود، اما تنها هشت مکان آن دائمی بود. سایر مکانها بعد از اتمام المپیک، به کاربری پیشین خود بازگشتند.
سال گذشته، شرکت گوگل بیشتر از هر شرکت دیگری با درخواست کار مواجه بود. حدود چهارمیلیون نفر!. تعجبی ندارد که خیلی‌ها دوست دارند در گوگل کار کنند، اما چیزی که جالب است این است که این غول تکنولوژی در برابر این همه متقاضی، از بات‌ها برای بررسی رزومه‌ها استفاده نمی‌کند و یک انسان رزومه ها را بررسی می‌کند.
کایل اوینگ (Kyle Ewing)، مدیر استعدادیابی گوگل، می‌گوید: “ما برای استخدام افراد هنوز از نیروی انسانی استفاده می‌کنیم و این یکی از مهمترین بخش‌های کار ما است. ما افرادی را آموزش می‌دهیم تا رزومه‌ها را از نظر مهارت‌ها و قابلیت‌ها بررسی کنند. برای یک متقاضی کار، مهمترین چیز این است که آن تکه کاغذ به درستی کلیه ابعاد او را منعکس کند”.
چه دنبال یک کار جدید هستیم و صرفا می‌خواهیم رزومه خود را به‌روز کنیم، دانستن اینکه شرکت‌هایی مثل گوگل چه آموزش‌هایی به تیم منابع انسانی خود می‌دهند تا در رزومه‌ها به دنبال چه چیزی باشند، کمک می‌کند تا رزومه متفاوتی عرضه کنیم. چهار موضوع بسیار مهم وجود دارد که باید آنها را در نظر بگیریم. این موضوعات، بشرح زیر است.
تجربه ما
رزومه خود را به عنوان فرصتی برای بالیدن به کارهای موفقی که انجام داده‌ایم ببینیم. اوینگ می‌گوید: “ما از افراد نمی‌پرسیم که کجا کار کرده‌اند یا به کدام مدرسه و دانشگاه رفته‌اند، بلکه از آنها می خواهیم، تجربیاتی که به دست آورده‌اند و درس‌هایی را که آموخته‌اند را بنویسند. اگر تازه فارغ‌التحصیل شده‌ایم، تجربیاتی مثل تحقیقات آکادمیک، تدریس خصوصی و پروژه‌های کلاسی یا گروهی را در رزومه بیاوریم. همچنین موفقیت‌های حرفه‌ای خود را به نمایش بگذاریم و فصل مشترک‌های کاری و زندگی خود را پررنگ کنیم. اوینگ می‌گوید:”اگر کار داوطلبانه یا پروژه دل‌به‌خواهی یا کار جانبی داریم، اضافه کردن آنها می‌تواند داستان بهتری از ما را به نمایش بگذارد که فراتر از کار است. در گوگل، چیزی که افراد به فرهنگ شرکت اضافه میکنند، نقش آنها در خارج از ساعات اداری است. ما می‌دانیم که تجربه به شکل‌های بسیار متفاوتی حاصل میشود.”
نتایج و اثرات ما
علاوه‌بر چیزهایی که یاد گرفته‌اید، به اثرگذاری خود در نقش‌ها و پروژه‌هایی که داشته‌اید فکر کنیم. به عقیده اوینگ، به افراد اغلب آموزش داده میشود که در رزومه از داده استفاده کنند، اما این داده‌ها باید به اثرگذاری آنها مرتبط باشد. او می‌گوید: “از جملات برای توصیف داده‌هایی که به کار می‌بریم، استفاده کنیم. برای مرتبط کردن چیزها به هم به زبان نیاز داریم.” اگر متقاضی کار درصنعت خاصی هستیم، تجربه خود را با اشتراک‌گذاری کارهایی که به خوبی در صنایع مشابه انجام داده‌ایم، شیوه سنجش کارها و چگونگی انجام آن، منتقل کنیم. به عنوان مثال، بنویسیم: من توانستم از ۱۵ مشتری کوچک برای شرکتی که کار می‌کردم درآمدزایی کنم و این کار را با طرح‌ریزی ویژگی‌های جدید یک نرم‌افزار به عنوان راه حلی برای اهداف کسب‌وکار آنها انجام دادم.
این چارچوب می‌تواند برای هر سمت مدیریتی مرتبط، افتخارات دانشگاهی یا دیگر انواع دستاوردها، به کار رود. اوینگ می‌گوید: خوب است که فرد از خودش تعریف کند، اما روشی وجود دارد که این کار را با فروتنی انجام دهد.
عبارات مهم و کلیدی
وقتی تجربه و نتایج خود را به اشتراک می‌گذاریم، توصیف شغلی را مثل یک راهنما برای شناسایی ویژگی‌هایی که باید پررنگ شوند در نظر بگیریم. اوینگ می‌گوید: “به عبارت‌های کلیدی توجه ویژه کنیم، چون فرد استخدام کننده برای پر کردن نقش‌هایی خاص، در رزومه به‌دنبال آنها می‌گردد. یک راه میانبر این است که هر کلمه مهم در یک سمت شغلی را که با مهارت‌ها و دانش فعلی ما تطابق دارد، پررنگ کنیم و چیزهای مرتبط را در رزومه خود بیاوریم. پیشنهاد او این است که از عدد یا دایره‌های کوچکی برای خلاصه‌سازی این مطالب استفاده کنیم تا فرد استخدام‌کننده راحت‌تر بتواند موارد را بخواند. سپس نشان دهید چگونه این مهارت‌ها را به کار می‌گیریم.
چه چیزی می‌توانیم به سازمان اضافه کنیم
اوینگ می‌گوید “ترجیح می‌دهد یک متقاضی کار در روزمه خود توضیح دهد که قرار است با خود چه چیزی به سازمان بیاورد، نه اینکه فقط بگوید چه ویژگی‌هایی دارد که می‌تواند مناسب یک شغل باشد.”از آنجا که رزومه ما اغلب اولین چیزی است که بر مسئول استخدام‌کننده تاثیر می‌گذارد، با توجه به نقش و سابقه‌ای که داریم، یک خلاصه کوتاه در بالای رزومه اضافه کنیم که تمرکز آن بر تجربه‌های کاری مرتبط و چیزهایی باشد که می‌توانیم به سازمان اضافه کنیم.”همچنین با ارائه نمونه‌های کیفی و کمی از تجارب گذشته، به جای تهیه لیستی از سمت‌های شغلی قبلی، می‌توانیم ارزش‌افزایی کنیم.
اوینگ می‌گوید: «در شرکت گوگل، ما متعهدیم متقاضیان کار را براساس قابلیت‌های آنها ارزیابی کنیم، نه صرفا مدارک و اعتباراتشان. همواره دنبال افرادی هستیم که چماندازهای تازه و تجربیات زندگی دارند تا به ما کمک کنند تیم‌ها، محصولات و خدمات قوی‌تری بسازیم. درست کردن یک رزومه می‌تواند یک کار علمی و خشک و از سر باز کنی باشد، اما اوینگ به متقاضیان کار هشدار می‌دهد که وقتی رزومه‌های خود را تهیه میکنند، بسیار مراقب این موضوع باشند.
اگر روز خیلی بدی را سر کار گذرانده‌ایم، به پایان خط رسیده‌ایم و دنبال یک کار جدید هستیم، سریعا رزومه ننویسیم. در عوض، این عادت را در خود ایجاد کنیم که اول هر سال رزومه قبلی خود را به‌روز کنیم. به این کار به چشم “خود مراقبتی” نگاه کنیم تا با فکری باز بهترین رزومه را بنویسیم.
مسیر بحرانی مدیریت پروژه (Critical path method )، یا روش مسیر بحرانی برای مدیریت پروژه یا هریک از این تفاسیر، به مفهوم مدیریت پروژه و مراحل انجام این موضوع اشاره دارد. به بیان ساده تر، روش مسیر بحرانی مدیریت پروژه، الگوریتمی است که برای زمانبندی مجموعه‌ای از فعالیت‌های پروژه استفاده میشود. این الگوریتم، یکی از مهمترین ابزارهای مؤثر در مدیریت پروژه است.
مدیریت پروژه یکی از پیچیده ترین بخش‌های مدیریت است اما در صورت وجود تحلیل، درک آن بسیار ساده است. برای درک مسیر بحرانی میتوان مثال‌های مختلفی عنوان کرد تا موضوع شفاف تر و روشن تر شود. اما ابتدا موضوع اصلی، ساختار مسیر بحرانی است. برای یافتن مسیر بحرانی، لازم است که موارد زیر مشخص و تشریح شوند.
پیش از هر چیز، خرد کردن پروژه به تکه های کوچک است. بنابراین فهرست همه فعالیت‌های مورد نیاز برای تکمیل پروژه باید نوشته شود، سپس مدت زمان انجام پروژه مشخص شده و نهایتا وابستگی‌های میان فعالیت‌های مختلف تعیین شود. پس از این موضوع، امکان برنامه‌ریزی برای انجام بهتر فعالیت‌های پروژه محیا میشود.
پس از این مرحله، لازم است تا مشخص شود که کدام فعالیت‌ها در طولانی‌ترین مسیر قرار دارند. پس از این کار مشخص خواهد شد که کدام فعالیت‌ها بقیه پروژه را متوقف میکنند و کدام یک بدون ایجاد اخلال در روند تکمیل پروژه، میتوان به تعویق انداخت یا به صورت موازی انجام داد.
فرض کنیم برای انجام یک همایش، در حال برنامه‌ریزی هستیم. پیش از اینکه بخواهیم یش را برگزار کنیم باید امور مربوط به انجام این همایش را برنامه‌ریزی کنیم بنابراین مواردی که برای اجرای همایش نیاز هست نیاز است پیش نیازهای این همایش است برخی از این پیش نیازها برای تکمیل پروژه انجام می‌شوند و برخی از این پیش نیازها نیاز واقعی هستند برخی از این پیش نیازها ولی برخی از این نیازها هستند که نیازمند انجام امور قبلی هستند.
درصورتیکه برخی از این امور انجام نشوند، به کل پروژه صدمه وارد شده یا در روند برنامه‌ریزی روند اجرای طرح دچار اشکال ایجاد خواهد شد. اما برخی از این نیازها تکمیلی و صرفاً جهت انجام به طرح پروژه به کار می روند. فرض کنید اموری هستند که برای انجام پروژه ضروری و حیاتی هستند مثل دعوت از مهمانان. اگر این دعوت از مهمانان به موقع انجام نشود، قطعاً همایشی هم درکارن خواهد بود.
چون همایش از جمع شدن تعدادی از افراد به وجود می‌آید. به همین دلیل زمانی که یکی از این کارها به درستی انجام نشده، کارهای دیگر قابل انجام نیستند. پس به تاخیر افتادن هر یک از این کارها که برای انجام پروژه ضروری و حیاتی هستند موجب خواهد شد که کل پروژه به تاخیر بیفتد این تعریف اجمالی و ساده‌ای از مسیر بحرانی پروژه است.
چرا برخی از سازمانها هرچه تلاش میکنند، نمیتوانند وفاداری کارکنان خود را جلب کنند؟ چرا بسیاری از کارکنان، مانند بچه های دبستانی، منتظر زنگ مدرسه هستند تا ساعت کاری تمام شود و از محیط کار فرار کنند؟
چرا مدیران، جوایز یا هر موضوع دیگری را امتحان میکنند برای اینکه بتوانند مقداری انگیزه در کارکنان ایجاد کنند، اما موفق به انجام این کار نمیشوند. چه انگیزه‌ای باعث می شود که کارکنان خود را بخشی از سازمان بدانند و برای تعالی و پیشرفت سازمان تلاش کنند؟
بیایم این موضوع را با مثالی بررسی کنیم. همه ما افرادی که در خیابان ته سیگار یا زباله را می‌اندازند دیدهایم. ممکن است برای همه ما این سوال پیش آمده باشد که چرا این افراد چنین کاری را انجام می‌دهند و زباله را در سطح شهر یا طبیعت رها میکنند؟
ممکن است این سوال نیز در ذهن ما پیش آمده باشد که آیا اگر هم این افراد در منزل خود باشند، این زباله را روی فرش یا روی میز یا آشپزخانه و هر محیط دیگری رها میکنند یا نه؟
به عنوان مثال اگر این افراد در خانه خود مشغول غذا خوردن باشند، زمانی که غذا خوردنشان تمام شد، ظرفها را وسط اتاق یا روی میز پرت میکنند و به راهشان ادامه می‌دهند؟ قطعا نه، ولی فرض کنیم که این کار انجام شود و افرادی که در خیابان یا مکان های عمومی زباله می ریزند، همین کار را در خانه خود نیز تکرار کنند.
چه اتفاقی خواهد افتاد؟ طبیعی است بعد از مدت کوتاهی، این زباله ها برای آنها دچار ایجاد مزاحمت و دردسر خواهد کرد و مجبور خواهند بود این زباله ها را از سر راه بردارند. یا باید آنها را به این طرف و آن طرف بزنند و یا باید یک بار همه این یا ظرف ها را جمع و تمیز کنند. بنابراین اگر فردی در منزل خود کاری را انجام دهد، نتیجه آن را به سرعت می بینند. اما اگر دقیقا همین کار را در اجتماع انجام دهد، نتیجه آن را به سرعت نخواهد دید. بلکه ممکن است سالها طول بکشد تا نتیجه کاری که کرده به وی باز گردد.
بنابراین چون بازگشت عکس العمل سریع و قابل لمس نیست، افراد فکر میکنند که اگر آن کار را در منزل انجام دهند، اشتباه است ولی همان اشتباه را در جامعه انجام دهند، مشکلی نیست و جامعه آن را هضم خواهد کرد.
دربرخی اوقات(اگر فکری هم باشد)، توجیه این است که فردی خواهد آمد که زباله های آنها را تک به تک از سطح شهر جمع می‌کند. بدیهی است که موضوع در شهرها به همین شکل است. پاکبانان زحمتکش این زحمت را برعهده دارند و این کار را انجام می‌دهند. اما این موضوع هزینه بسیار سنگینی بر شهر و نهایتاً و اقتصاد ایجاد می‌کند و پس از مدتی دود این آتش هم بر چشم خود افراد و بر چشم بقیه شهروندان خواهد رفت.
اما با توجه به اینکه بار بین بقیه افراد تقسیم می شود، آنها شاید حس نمیکنند که این مورد برای آنها زیانبار بوده ولی اگر این کار را در منزل خود انجام دهند فوراً تاثیر آن را خواهند دید. البته بماند که در طبیعت هم که دیگر کسی نیست که این وظیفه را به عهده بگیرد، داستان همین است.
این موضوع چه ارتباطی به وفاداری کارکنان به سازمان دارد؟ همانگونه که در مثال عنوان کردیم، افراد همواره بر اساس “محرکها” و “پاسخ ها” زندگی میکنند. یعنی هر یکی از رفتارهای آنها از طرف جامعه یا دیگران پاسخ‌هایی را دریافت خواهد کرد. این پاسخ ها ممکن است به شکل پاداش یا به شکل مواخذه باشد. این پاسخها ممکن است برای فرد مفید یا زیان بار باشد بنابراین فرد پس از مدتی یاد می گیرد تا بر اساس کنش هایی که به جامعه وارد کرده واکنش‌هایی را از سمت جامعه دریافت کنند نتیجه دریافت این واکنش ها قضاوت فرد به جامعه را شکل می‌دهد.
مطابق این موضوع اگر فرد در جامعه شروع به انجام عمل خلاف کند و به سرعت از طرف جامعه پاسخ آن را دیده و محکوم شده یا زیان آن را ببیند. به هیچ عنوان در نوبت بعدی این خطا را تکرار نخواهد کرد.
همانگونه که شاید بسیاری از ما در سفرهای خارج از کشور دیده باشیم، که هموطنان موضوعی را در خارج از کشور مرتکب شده و به سرعت با برخورد شهروندان یا پلیس مواجه می‌شوند. بنابراین به سرعت یاد می‌گیرند که این کار را نباید انجام دهند و یا چه کاری درست است و باید انجام دهند. همین شهروندانی که زباله می ریزند یا پشت چراغ قرمز صبر نمیکنند و یا هیچ عنوان قوانین راهنمایی رانندگی را رعایت نمیکنند، به محض اینکه به کشور پیشرفتهای نقل مکان میکنند، به سرعت تمامی قوانین آن کشور را اجرایی کرده و به آن عمل میکنند. این به این دلیل است که جامعه بازخورد کنش افراد را به آنها به سرعت باز گرداند و به آنها یاد می دهند که باید چگونه در انجام رفتار کنند.
این موضوع کاملاً به بحث مقاله ما مربوط است. افراد مان نیز یک جامعه کوچک است هر مکانی که از انسانها تشکیل شده باشد یک جامعه است. سازمان نیز جامعهای کوچک است که افراد در آن زندگی میکنند و بدیهی است که بازخوردهای اعمال خود را به سرعت سازمان دریافت میکنند. اگر اعمال مثبتی مرتکب شده باشند، بازخوردهای مثبتی از آنها دریافت خواهند کرد و اگر اعمال آنها منفی باشد، بازخوردهای منفی دریافت می کنند. البته در بسیاری از اوقات موضوع به این سادگی نیست.
در بسیاری از اوقات، در سازمانها افراد کنش‌های منفی به سازمان وارد میکنند و واکنش‌های مثبت دریافت میکنند و بالعکس. در بسیاری از اوقات کنش های مثبت به سازمان وارد میکنند واکنش‌های منفی از سازمان دریافت میکنند. این موضوع موجب میشود که آنها به سرعت شرطی شده و نسبت به این واکنش‌ها جبهه گیری کنند.
ذهن انسان با توجه به اینکه خاطرات بد را بیشتر از خاطرات خوب به خاطر می‌سپارد، نسبت به واکنش‌های منفی که دریافت نموده کاملاً موضع گیری نموده و این خاطرات بد را به هیچ عنوان فراموش نمی‌کند.
با توجه به اینکه سازمان نیز مانند همه جوامع دیگر دارای پیچیدگی هایی در درون خود است، بدیهی است که قضاوت کردن در مورد این موضوع به هیچ عنوان ساده نیست و به هیچ عنوان نمی‌توان نسبت به هر کنشی واکنش متناسب با آن را اتخاذ نمود. مگر آنکه سازمان به حدی به پختگی لازم رسیده باشد که از هر جهت بتواند پاسخ مناسبی به کنش‌های افراد بدهد. به هر دلیلی اگر سازمان موفق نشود پاسخ درست و متناسب با کنش وارد شده به خود را به کارکنان بازگرداند، تاثیری که می گذارد به هیچ عنوان مثبت نخواهد بود. همواره تاثیر منفی بسیار قوی تر است همان گونه که افراد افکار منفی همیشه قوی‌تر از افکار مثبت هستند.
در این مقاله قصد داریم موضوعاتی که موجب میشود افراد نسبت به سازمان وابستگی خود را از دست داده و بی تفاوت یا منفی شوند را مورد بررسی قرار دهیم. البته همانگونه که شرح داده شد به هیچ عنوان نمی‌توان تمام موضوعاتی که موجب از دست دادن انگیزه افراد میشود را از هر جهت مورد بررسی قرار داد. همانگونه که انسان ها و موجودات پیچیده ای هستند کلونی ها و مجموعه هایی که از خود می سازند نیز به همان میزان پیچیدگی های خاص خود را دارد.
بنابراین به هیچ عنوان ساده نیست که در مورد یک سازمان بتوان به سادگی قضاوت کرد و راه های افزایش انگیزه کارکنان یا کاهش آنها را مشخص نمود. اما چیزی که واضح است این است که بسیاری از موضوعات هستند که نتیجه آنها کاملاً مشخص است و اگر آنها را رعایت نکنیم نتیجه منفی و تاثیر بسیار بدی در ذهن کارکنان گذاشته و موجب خواهد شد تا کارکنان انگیزه خود نسبت به ساخت و درست کردن سازمان و از دست داده و به اصطلاح عرق سازمانی خود را از دست بدهند.
دیده نشدن
همه ما بازار داغ شبکه های اجتماعی را هرروز مشاهده می کنیم. افراد در هر سطحی از جامعه که باشند برای دیده شدن چه کار ها که انجام نمی دهند. امروزه در شبکه های اجتماعی افراد تقریباً خود را به آب و آتش می‌زنند تا دیگران کمی به آنها توجه کنند. این التماس توجه و آرزوی دیده شدن، موضوعی است که جامعه بشر همواره با آن درگیر بوده و هست. بشر در طول تاریخ برای جلب توجه دست به جنایات بسیار بزرگی زده و حتی زیان های بسیار جبران‌ناپذیری به خود وارد کرده.
بشر از دیرباز تاکنون، دوست داشته دیده شود. دوست داشته در جامعه به حساب آمده و جدی گرفته شود. انسان ها همه دوست دارند که جدی گرفته شود و به حساب بیایند. اگر افراد درسازمان خود نیز اعضای تاثیر گذاری به شمار نروند و دیده نشوند، به هیچ عنوان به این سازمان علاقه پیدا نخواهند کرد. افراد به جایی علاقه‌مند می‌شوند که در آن دیده شوند و در در اصل در آنجا به آنها توجه شود.
عدم وجود مشارکت
همه ما رفتارهای انسان ها در شبکه های اجتماعی و خصوصاً فضای اینترنت را مشاهده کرده‌ایم. تمام تلاش افراد بر این است که دیده شوند. افراد به رسانه‌های مختلف به شکل ویترین نگاه میکنند و همواره دوست دارند دیده شوند. اگر همین افراد در سازمان (که بخش عمده زمان خود را در آن می گذرانند)، دیده نشوند، قطعاً ذهنیت مطلوبی نسبت به سازمان نخواهند داشت. درپی آن، مطمئناً انگیزه مناسب برای فعالیت در سازمان نیز ندارند. برای افزایش انگیزه، کارکنان در سازمانها باید دیده شوند.
بدقولی مالی
اکثر مدیران اعتقاد دارند که کارکنان همواره در حال پرس و جو در خصوص زمان دریافتی‌های خود هستند. این موضوع بدیهی است. کارکنان کارمند شده اند که حداقل درباره دریافتی خود امنیت داشته باشند. اگر قدرت ریسک داشتند که کارآفرین میشدند. موضوع اینجاست که کارکنان توان فعالیت به صورت فردی و کارآفرینی را نداشتند و بنابراین یک سازمان را برای فعالیت و کار در آن انتخاب کردند که حداقل از نظر معیشتی امنیت شغلی و مالی داشته باشند و نگرانی بابت پرداختی نداشته باشند. اگر این موضوع درست انجام نشود، بدیهی است که بزرگترین ترس آنها یعنی “ترس مواجه با فقر”، به سراغشان خواهد آمد و این ترس، آنها را از انجام هر کاری باز خواهد داشت.
عدم شفافیت در نحوه محاسبه پرداختها
شاید همه ما مشاهده کرده باشیم که کارکنان همواره به دنبال مشخص نمودن ریز پرداخت دریافتی خود هستند و حتی در بسیاری از موارد، ریز دریافتی همکاران خود را چک میکنند و آن را با دریافتی خود مقایسه میکنند. این بدان علت است که کارکنان همواره این شک را دارند که ممکن است نحوه محاسبه پرداخت های آنها عادلانه یا طبق توافق آنها نباشد. اگر نحوه پرداخت از نحوه پرداخت در نظر دارد یا نحوه پرداخت هر روز تغییر کند یا اینکه آنها درک درستی از آن نداشته باشند، به هیچ عنوان به سازمان وفادار نخواهند بود چون همواره در این فکر هستند که سازمان در حال کلاهبرداری از آنان است.
مدیریت ذره بینی
مدیریت میکرو درد بزرگ بسیاری از سازمانهای ایرانی است همه جا و در همه سطوح هستند ممکن است در راس سازمان مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان در همه این نقاط مدیران میکرو وجود داشته باشند. مدیران میکرو به هیچ عنوان به کارکنانشان اجازه تصمیم گیری و تفویض را نمی‌دهد. برای آنها برنامه مینویسند و زمان آنها را مدیریت میکنند. به آنها اجازه نمیدهند نتیجه کار را ارئه دهند بلکه میگویند که چگونه کار را انجام دهند.
در این سازمانها، کارکنان احساس میکنند که همواره در حال چک شدن هستند و یا به هیچ عنوان اعتمادی به آنها وجود ندارد و کلیه کارهای آنها از ریزترین موضوع تا مهمترین موضوع باید توسط مدیر انجام شود. اگر تفویض درست انجام نشده و کارکنان اختیاری از خود برای انجام اموری که انجام آن را بر عهده دارند نداشته باشند قطعاً به سازمان وفاداری نخواهند داشت.
عدم اعتماد
اگر سازمان و کارکنان اعتماد نداشته باشد یا کارکنان به سازمان اعتماد نداشته باشند در هر دو صورت انگیزه و وفاداری به سازمان به وجود نخواهد آمد. بنابراین کارکنانی که به سازمان خود اعتماد ندارند و قطعاً با آن وفاداری نیز نخواهند داشت و وفاداری و اعتماد موضوعاتی است که همزمان اتفاق می‌افتد و در صورت وجود هر عدم وجود هریک از این موضوعات موضوع دیگر اتفاق نخواهد افتاد.
عدم پیشرفت
همه ما ممکن است افرادی را در سازمانها مشاهده کرده باشیم که سال‌هاست در یک سمت یا پست قرار دارند و هیچ تغییری در زندگی کاری آنها رخ نمی دهد. به این افراد فسیل های سازمانی گفته میشود. اما همه تقصیر را برگردن کارکنان نیست باید فضای وجود داشته باشد تا افراد در پست‌ها و سمت‌هایی فسیل نشوند و بتوانند پیشرفت کنند یا ارتقا یابند. اگر افراد نتوانند پیشرفت کنند یا آینده‌ای برای خود متصور نشوند قطعاً به سازمان وفاداری نخواهند یافت.
مصادره شدن طرح ها
همانگونه که اشاره شد کارکنان و همه افراد دوست دارند که دیده شوند. بدیهی است افراد اگر طرحی را به سازمان ارائه کنند، تمایل دارند که طرح آنها دیده شده و مورد بررسی قرار گرفته و بعد حتماً به نام آنها ثبت شود. اگر طرحی را ارائه میکنند، توسط سازمان مصادره شده و هیچ نامی از افراد برده نشده یا اینکه سایر کارکنان ندانند که چه کسی این طرح را ارائه نموده است، قطعاً موجب سرخوردگی بسیار زیادی در کارکنان خواهد شد. این موضوع سبب خواهد شد که دیگر هیچ طرح و پیشنهاد جدیدی را ارائه نمی کنند و به تبع آن به سازمان نیز وفادار نخواهند ماند.
عدم تناسب شغل با شاغل
عدم تناسب شغل و شاغل، موضوعی است که امروزه بسیاری از سازمانها درگیر آن هستند. تناسب شغل با شاغل بدین معنی است که موضوعاتی مانند مهارت، هویت وظیفه، استقلال وظیفه، دانش شغلی، مهارت شغلی، توانایی شغلی و مسائل گوناگونی از این دست را با ویژگی‌های فردی مانند سن، جنس، سطح تحصیلات، تأهل و تجرد، سابقه کاری، دانش، مهارت و توانایی فردی مورد بررسی قرار گرفته و متناسب باشند.
وجود این تناسب، سبب خواهد شد که فرد شاغل عملکرد مثبتی داشته باشد و خود نیز از آن احساس رضایت کند. بدیهی است عدم وجود این تناسب هم ایجاد سازمان گرزی نموده و وفاداری را از بین خواهد برد.
عدم وجود ارزیابی مستمر
ارزیابی مستمر یکی از مهمترین موضوعات در سازمانها است. ارزیابی مستمر در سازمان به افراد نشان می‌دهد که تا چه میزان از موضوعات ناآگاه هستند و باید خود را تکمیل کنند. آموزش به کارکنان آگاهی خواهد داد که چه چیزهایی را نمی‌دانند و در جهت تکمیل خود گام بردارند. به هررو در هر دو صورت، ارزیابی کاملاً برای سازمان حیاتی است و کارکنان همواره باید در معرض ارزیابی قرار بگیرند و ارزیابی شوند.
ارزیابی موجب خواهد شد که کارکنان کوشا و مفید، دیده شده و مورد تشویق قرار گیرند. درصورتیکه نتوان کارکنان را ارزیابی نمود، نمی‌توان دریافت که چه چیزهایی را نمی‌دانند. عدم وجود ارزیابی در سازمان، موجب ایجاد سکون و افسردگی خواهد شد.
عدم وجود آموزش مستمر
امروزه با سرعت رشد تکنولوژی، تمام سازمانها نیاز دارند تا سازمان خود را به روز کنیم. مهمترین بخش سازمان، اعضای تشکیل‌دهنده آن هستند. این اعضا اگر نتواند خود را به‌روز نموده و خود را به سلاح دانش ما جهت کند عملاً سازمان نمی‌تواند خود را به الگوهای جدید به افتاده و عقب خواهد ماند. سازمان های توسعه یافته سازمان‌هایی هستند که بتوانند هرچه بیشتر نیرویی نیروی آموزش‌دیده داشته باشند تا خود را بتوانند با شرایط روز وفق دهند. هرچه دانش و مهارت های کارکنان با نیازهای جامعه و پیشرفتهای روز و تغییرات فناوری، تطبیق بیشتری بسته باشد، میزان اطمینان از موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد. بسیاری از اوقات رشد فردی، انگیزه، تخصص و عدم سکون باعث خواهد شد که سازمان جهاد مختلف رشد کند.
برخلاف هزینه‌های زیاد آموزش نیروی انسانی آموزش مستمر به همراه مدیریت صحیح در مدتی بسیار کوتاه می تواند هر سازمان عقب مانده را در زمره سازمانهای پیشرفته و و با بهره وری بالا قرار ده. این موضوع در مورد کشورها نیز صادق است و هر چه مردم بیشتر آموزش ببینند و به روز تر باشند، کشور مورد نظر کشور پیشرفته تر خواهد شد. اصلی ترین راه افزایش بازدهی سازمان، اطلاع درست کارکنان از برنامه و اهداف و استراتژی‌های این سازمان است و این موضوع به جز با آموزش مستمر اتفاق نخواهد افتاد.
کشورهایی مانند ژاپن و آلمان پس از جنگ جهانی کاملاً تخریب شده بودند، اما به سرعت توانستند خود را بازسازی کنند و در زمره غول های اقتصادی جهان شناخته شوند.
این موضوع به این دلیل است که آنها آموزش را در درجه اول اهمیت نسبت به هر موضوع دیگری یافتند و به آن کاملا توجه کردند. باید روی آموزش همواره تمرکز کرد. انسانها همیشه در هر سن و شرایطی که باشند امکان فراگیری و آموزش را دارند. تمام انسانها اگر بخواهند مطلبی را بیاموزند، حتماً آن را خواهند آموخت. مطلبی نیست که افراد نتوانند آن را یاد بگیرند. این موضوع بستگی دارد که آیا افراد واقعاً تمایل به یادگیری را دارند یا نه. سازمان های یادگیرنده سازمانهای موفق و پیشرفته هستند.
جایگاه سازمان در بازار
شاید همه ما افرادی را دیده ایم که برای برندهای مشهور کار می کنند و از این موضوع بسیار خرسند هستند. برندهای مشهور در بازار، به همان میزان که در میان مشتریا طرفدار دارند در میان کارکنان متقاضی کار هم طرفدار دارند. جایگاه ضعیف یک سازمان در بازار سبب خواهد شد تا وفاداری به سازمان وجود نداشته و به نوعی کارکنان از کار در آن سازمان لذت نبرند ون نمیتوانند آن را به سایرین نشان دهند.
روابط درون سازمانی ضعیف
همه ما بخش عمده ای از زندگی خود را در محل کارمان سپری می کنیم. اگر نتوانیم روابط درستی با سایر همکاران ایجاد نموده و از این روابط انسانی بهره مند شویم، قطعا سازمان برای ما غریبه شده و احساس راحتی با آن نخواهیم داشت. بنابراین روابط درن سازمانی قوی و مستمر، موجب سلامت روحی افراد شده و به سازمان علاقه پیدا خواهند نمود.
عدم قدردانی
شاید این موضوع بدیهی و ساده به نظر برسد، اما گاهی اوقات، یک قدردانی ساده، به قدری تاثیرگذار و موثر است، که میلونها تومان پول نیست! کارکنان اگر مورد قدردانی و تقدیر قرار نگرفته و از آنها تشکر نشود، همان حس “دیده نشدن”، را پیدا خواهند کرد.
شاید یکی از بهترین تعابیر در این خصوص را حضرت جامی در خصوص قدرشناسی بیان کرده است.
قدر حسنت جامی صاحب هنر دانست و بس قیمت جوهر کسی نشناسد الا گوهری
این اصطلاح، یکی از تئوری های ناشناخته اما بسیار مهم در دنیای مدیریت است. اما تئوری اسب مرده چیست؟ کمتر دیده شده که درس یا آموزش درست یا اصولی در خصوص این تئوری، نوشته شده باشد. شاید فکر کنیم این بدان دلیل است که این تئوری موضوعی جدید است، اما در حقیقت این تئوری، یکی از قدیمی ترین تئوری های مدیریت است که پیش از بوجود آمدن علم مدیریت، وجود داشته است.
نظریه اصلی اسب مرده، منسوب به سرخپوستان داکوتا است. این سرخپوستان هنوز بسیاری از دانشهای زندگی و مدیریتی را نسل به نسل منتقل میکنند. این نظریه بر یک جمله مهم استوار است : ” گاهی اوقات، سادگی کلید حل معماست.”
شاید برای همه بدیهی باشد که استفاده از استراتژی های جدید و حذف استراتژی های “غیرمولد” یک تکنیک مهم مدیریتی است که تقریباً در همه سازمانها، استفاده میشود. اما آنچه اکثر مدیران نمی‌دانند، ریشه ها و تصورات غلط این استراتژی خاص است. این ریشهها نامی بسیار برازنده دارند که به آن تئوری یا «نظریه اسب مرده»، می گویند.
«مرگ» و «اسب»، هر دو نشانه های بسیار مهمی در زندگی ما هستند که اولی «اجتناب ناپذیری» و دومی «جوانی و تکرار» را نشان تداعی میکنند. اما چیزی که سازمانها و حتی دولتها آن را تشخیص نداده‌اند، این است که هر دو این واژگان اگر کنار هم باشند، کار از کار گذشته است!.
تئوری اسب مرده معتقد است:” اگر متوجه شدید که سوار بر اسب مرده هستید، بهترین استراتژی پیاده شدن و اختیار کردن یک اسب جدید است”. شاید این استراتژی بسیار ساده و بدیهی به نظر بیاید، اما اگر نگاهی به سازمانمان بیندازیم، احتمالا یک یا چند اسب مرده پیدا خواهیم کرد. از آن جالب تر این است که سوارکارن اسب مرده بسیار جدی تر از سوارکاران اسبهای زنده هستند!.
بیاییم با مثالی این موضوع را بررسی کنیم. فرض کنیم محصولی داریم که سالها در حال تولید است اما چند سالی است سود آن کاهش یافته و هزینه های شرکت بالا رفته. به همین ترتیب، درآمد شرکت نیز کاهش یافته است. اگر بشکل ساده به موضوع بنگریم، با یک تحقیق بازار متوجه خواهیم شد که زمان این محصول گذشته و این محصول اکنون یک “اسب مرده”، است و باید رها شده و اسب دیگری پیدا کرد.
با این حال، فکر می‌کنیم که سازمانها(خصوصا سازمانهای ایرانی)، در این مواقع چه استراتژیهایی اتخاذ میکنند؟ آیا آنها استراتژی ساده “اسب مرده”، را اتخاذ میکنند ؟ متاسفانه در بسیاری از مواقع سازمانها در کمال تعجب مردن اسب”، را انکار کرده و استراتژی های پیشرفته تری را انتخاب میکنند. در اینجا برخی از استراتژی‌های پیشرفتهای که سازمانها اتخاذ میکنند، را نام می‌بریم.
“خرید شلاق قوی تر!”، “تغییر سوارکاران!”، “تعیین کمیته ای برای مطالعه اسب!”، “ترتیب بازدید از کشورهای دیگر برای دیدن نحوه سوار شدن فرهنگ های دیگر بر اسب مرده!”، “پایین آوردن سطح استانداردها به گونه ای که اسب های مرده را نیز شامل شوند!”، “طبقه بندی مجدد اسب مرده به عنوان اسب زنده معیوب!”، “استخدام پیمانکاران خارجی برای سوار شدن بر اسب مرده!”، ” بکارگیری تعدادی اسب مرده برای هم افزایی جهت افزایش سرعت”، “تخصیص بودجه اضافی و/یا آموزش برای افزایش عملکرد اسب مرده!”، “انجام مطالعه بهره وری جهت بررسی عملکرد سوارکاران سبک تر !”، “اعلام این که اسب مرده نیازی به تغذیه ندارد، بنابراین هزینه کمتری دارد”، “اسب مرده سربار کمتری دارد و بنابراین از سایر اسب ها اقتصادی تر است” و نهایتا یکی از زیباترین استراتژی ها : “بازنویسی دستورالعمل درباره کشتن سایر اسب ها، جهت اقتصادی شدن”.
شاید باور نکنید ولی اکثر سازمانها به جای تغییر محصولی که دیگر خواهان ندارد و نگاه به آنچه بازار نیاز دارد، استراتژی های پیشرفته بالا را اتخاذ نموده و برآن اصرار میورزند. اما کافیست که از اسب مرده، پیاده شوند.
دلیل مهم این موضوع آن است که نگاهی که سازمانها دارند، نگاهی است که مورد پسند هیئت مدیره است، نه نگاهی که مورد پسند مشتریان است. این همان موضوعی است که به آن نزدیک بینی بازاریابی(marketing myopia)، اطلاق میشود. درباره نزدیک بینی بازاریابی، در مقاله مربوطه به آن، به تفصیل صحبت شده است.
