با عنوان ” ایدهها و تکنیکهایی برگرفته از بهترین تبلیغات دنیا”، نوشته ماریو پریکن وترجمه شیرین و شیوای کامیار شیروانی مقدم از کتابهای بسیار مفید در زمینه بازاریابی و تبلیغات است. این کتاب توسط انتشارات سیته به چاپ رسیده است.
مبانی خلاقیت در تبلیغات، کتابی مرجع برای ایدههای درخشان و ناب و اکسیری برای تفکر خلاق است. در این کتاب با استراتژیهای خلاقانهی دنیای تبلیغات آشنا میشویم و درک بهتری نسبت به مکانیزمهای آنها پیدا خواهیم کرد.
خلاقیت، یکی از موضعاتی است که امروزه بیشتر از پیش، در دنیای بازاریابی و فروش، مورد نیاز است. امروزه همهگیری استفاده از اینترنت و شبکههای اجتماعی، به گونهای موجب کوچکتر شدن جهان شده است. این پدیده در بازاریابی، با افزایش رقابت در همه عرصهها و همه بازارها همراه بوده است.
امروزه تمام برندها و خدمات، سعی دارند به شکلی دیده شوند. اما با هجوم تبلیغات به چشمو گوش مشتریان، فرصت برای دیدهشدن، روز به روز کمتر میشود. به همین ترتیب، حوصله بینندگان نیز کاهش یافته و تبلیغات به چشم انها عادی شده و حتی بصورت ناخودآگاه دیده “نمیشوند!”.
چاره عبور از این دام، استفاده از دانش بازاریابی و بکارگیری”خلاقیت”، در اجرای تبلیغات است. همه چیز به دانش و آگاهی و اجرای درست تبلیغات بستگی دارد و شانس و اتفاق، جایی در پیشرفت برندها، ندارند!.
این کتاب، در ابتدا چهارچوبی برای خلاقیت و ابتکار حرفهای ارائه نموده و به خواننده یاد میدهد، که چگونه ایدههای خود را مانند یک حرفهای مدیریت کند. خواننده با مطالعه این کتاب، از حرکت درراستای مجموعهی از اطلاعات پراکنده میپرهیزد و به سوی یک هدف مشخص گام برمیدارد.
تغییر زاویهی دید، نقطهی شروع حرکت به سوی خلق ایدههای نو است و در ادامه میتواند به مخاطبان هدف نگرشی با زوایای نو را پیشنهاد دهد. در بخشهای بعد، راهنمایی برای یافتن ایدههایی که ارتباط برقرار میکنند، ارائه نموده و پایههای اساسی تکنیکهای خلاقیت و همچنین تکنیکهای گوناگون ایدهیابی را عنوان میکند.
در ادامه، به آموزش نحوه استفادهی همزمان از شوخطبعی و طنز و تکنیکهای کلاسیک خلاقیت مانند ماتریس مورفولوژیک و همچنین ابزارهایی برای ایدهپردازی حرفهای، میپردازد.
مطالعهی این کتاب برای مدیران و کارشناسان تبلیغات، مدیران و کارشناسان برند، کپیرایترها، طراحان و همچنین ایدهپردازان بسیار مفید واقع شده و مانند جعبه ابزاری برای خلاقیت در تبلیغات عمل خواهد نمود. این کتاب، در 260 صفحه در قطع وزیری چاپ شده است.
خواننده در این کتاب، با استراتژیهای خلاقانه دنیای تبلیغات آشنا شده و درک بهتری نسبت به مکانیزمهای آنها پیدا میکند. برای خلاقیت تنها یک راه وجود ندارد. هرکس به نوبهی خود میتواند با توجه به هدف، از راه دیگری وارد شود.
امروزه درادبیات مدیریت؛ استفاده از واژههایی نظیر “رهبر”، “منتور” و خصوصا “کوچ” یا “مربی”، بسیار رایج شده است و در سازمانها به گوش میخورد. گرچه که این واژه ها سالهاست که در ادبیات مدیریت بینالمللی مورد استفاده قرار میگیرند؛ اما هنوز در ادبیات مدیریت ما، کمی جدید و شاید عجیب هستند.
یکی از مشکلات دیگری که واژههای مدیریتی در ایران دارند، ترجمه غلط یا بهکارگیری غلط این واژه ها بجای یکدیگر است. مدیریت نیز مانند فرهنگ، مملو از غلطهای مصطلح است، اما فراوانی بکارگیری یک لغت، دلیل بر درست بودن آن نیست.
نمونه بارز این غلطهای مصطلح، اشتباه گرفتن یا یکی دانستن “کوچ”، با “لیدر”، است. بسیاری از مدیران نیز واژه کوچ”، یا مربی”، را با “رهبر”، اشتباه گرفته و یا آنها را یکسان قلمداد میکنند. گرچه که بسیاری از خصوصیات این واژه ها ممکن است یکسان باشد، امادر حقیقت این واژه ها کاملا از لحاظ ماهوی، باهم تفاوت دارند. در این مقاله، تفاوت بین “مدیریت”، “رهبری”، “منتورینگ” و “کوچینگ”، را مورد بررسی قرار خواهیم داد و خصوصیات هریک را ذکر خواهیم کرد.
مدیریت(management)
واژه مدیریت(management)، برگرفته از ریشه”دَوَرَ”، در عربی به معنای لغوی گرداندن یا گردانندگی است. مدیریت در فارسی به معنای از اداره یك سازمان، اعم از یك تجارت، یك سازمان غیرانتفاعی یا یك نهاد دولتی است.
مدیریت؛ شامل فعالیتهای تعیین استراتژی یک سازمان و هماهنگی تلاشهای اعضای آن برای تحقق اهداف خود از طریق استفاده از منابع موجود، مانند منابع مالی، طبیعی، فناوری و انسانی است. اصطلاح “مدیریت”، در حالت عام به افرادی اطلاق میشود که یک سازمان را اداره میکنند.
امروزه مدیریت، به عنوان یک رشته دانشگاهی نیز در دانشگاهها تدریس میشود. به طور معمول، در سازمانها سه سطح کلی از مدیران وجود دارند. این سطوح، بصورت سلسله مراتبی در یک ساختار هرمی تعریف میشوند. مدیران ارشد، مانند اعضای یک هیئت مدیره و مدیر عامل، که به عنوان مدیران اصلی شناخته میشوند. این مدیران عموما اهداف استراتژیک سازمان را تعیین میکنند و در مورد نحوه عملکرد کل سازمان تصمیم میگیرند. مدیران ارشد عموماً در سطوح نیمه اجرایی هستند و مدیران میانی را که مستقیم یا غیرمستقیم به آنها گزارش میدهند، هدایت میکنند.
مدیران میانی، همانگونه که از نامشان پیداست، در میان هیئت مدیره و مدیران غملیاتی قرار دارند. این مدیران مانند مدیران شعب، مدیران منطقه، مدیران ناحیه و مدیران بخش، و مدیران کارخانه و مدیرانی نظیر این موارد هستند. این مدیران به مدیران عملیاتی که در خط مقدم هر سازمانی فعالیت میکنند، جهت میدهند. مدیران میانی اهداف استراتژیک مدیران ارشد را به مدیران خط مقدم اطلاع داده و راههای رسیدن انها به این اهداف را ترسیم کرده و موانع آنها را در سازمان و بیرون سازمان، رفع میکنند.
مدیران میانی، به عنوان “مدیران عملیاتی”، نیز شناخته میشوند. این مدیران مانند سرپرستان و مدیران اجرایی در خط مقدم تولید، فروش یا امور اداری قرار دارند. بیشتر این مدیران در اجرا فعالیت دارند. مسئولیت این مدیران بیشتر نظارت و راهبری کارکنان است. آنها نیمی در اجرا کمک میکنند و نیم دیگر در بخش راهنمایی کارکنان، فعالیت میکنند.
در سازمانهای کوچک، مدیران ممکن است دامنه فعالیت بسیار گستردهتری داشته باشند و ممکن است چندین نقش یا حتی همه نقشهایی را که معمولاً در یک سازمان بزرگ مشاهده می شود را برعهده بگیرند. به هررو، تعریف مدیریت به دلیل قدیمی بودن و جا افتادگی موضوع، کمی مشخصتر و تعیین شده تر از از بقیه اصطلاحات در دانش مدیریت است.
رهبری(leadership)
واژه “رهبری”، کمی بعدتر از سیاست وارد مدیریت شد. با اینکه سابقه این واژه، بسیار تاریخی و قدیمی است، اما در دانش مدیریت، واژهای جدید محسوب میشود. رهبری هم یک حوزه تحقیقاتی است و هم یک مهارت عملی. اگر بخواهیم تعریفی برای رهبری ارائه کنیم، باید گفت رهبری توانایی یک فرد، گروه یا سازمان برای “هدایت”، تأثیرگذاری یا متقاعدسازی سایر افراد، تیمها یا سازمانهاست. عموما در ادبیات تخصصی مدیریت، رهبری، یکی از اصطلاحاتی است که بسیار مورد مناقشه قرار میگیرد.
دلیل این موضوع، غالبا وجود دیدگاههای مختلف مدیریتی است. همانگونه که درسیاست، رویکردهای شرقی و غربی در زمینه رهبری باهم تفاوت دارند، در مدیریت نیز دیدگاههای غربی، شرقی و اروپایی باهم همسو نیستند. اما موضوعی که تقریبا همه برآن توافق دارند، این است که برای اینکه “شایستگی” رهبری حاصل شود، نیاز است تا “دانایی”، :”توانایی” و همچنین”مهارت” مربوط به آن وجود داشته باشد. نقصان هریک از این شرایط، رهبر را به مدیر تبدیل خواهد نمود.
در رویکرد غربی، رهبری به عنوان فرایند تأثیر اجتماعی تعریف میشود که در آن فرد میتواند برای انجام یک کار مشترک، به سایرین، کمک و پشتیبانی کند. درنگاه مدیریتی سنتی، رهبری نقش یا اقتدار یک فرد در متقاعدسازی انجام کاری توسط عموم است.
در دانش جدید مدیریت، خصوصیات رهبری افراد، با ویژگیها، تعامل موقعیتی، عملکرد، رفتار، قدرت، بینش و ارزش ها،کاریزما و هوش انها تناسب داشته و سنجیده میشود.
یکی از مشکلات سازمانهای امروزی، نگاه تکنولوژیکی و فنی به رهبران و مدیران است. مدیران و رهبران هرچه به سطوح بالاتر برسند، بیشتر باید خصوصیات رهبری داشته باشند تا خصوصیات فنی. به عنوان مثال، درسازمانها افراد پس از این که در صلاحیتهای فنی در یک نقش کارشناسی خوب درخشیدند، به مقام استادی ترقی پیدا میکنند. سپس باتوجه به توان فنی در خصوص نوع کار سازمان، به مدیریت سطوح بالاتر میرسند.
مثلا یک کارشناس فروش خوب، به سرپرستی فروش منسوب میشود و یک سرپرست فروش خوب، به مدیریت فروش ارتقا مییابد. درشرکتهای تکنولوژیکی، مثلا یک مهندس نرمافزار خبره، نقش مدیر پروژه را برای مدیریت برنامهنویسان دیگر بر عهده میگیرد، یا یک حسابدار موفق به نقش حسابرس یا مدیریت حسابداری ارتقاء مییابد. در ورزش، یک فوتبالیست ماهر، به نقش مربی ارتقاء پیدا میکند.
موضوع اصلی چالش اینجاست که آشنایی با دانش، مهارت و توانایی مدیریت، به هیچ عنوان موضوع سنجش این افراد قرار نمیگیرد، به همین دلیل است که بسیار کم اتفاق میافتد که یک بازیکن سرشناس، مربی خوبی هم باشد و حتی بالعکس ان بسیار صادق بوده که مربیان بزرگ امروز، در زمان بازی خود، بازیکنی معمولی بودند و یا برخی از آنها بازیکن خوبی هم نبودند اما در مربیگیری، بسیار زبردست هستند. این همان تفاوت اصلی مدیر با رهبر و مربی است. صرف وجود جنبه فنی، مدیریت را به مدیریتی موفق بدل نخواهد نمود. همچنین توان مدیریت فنی، بسیار متفاوت از صلاحیت رهبری دیگران است.
منتورینگ(mentoring)
واژه “منتورینگ”، نیز یکی از واژههای باستانی و اساتیری است که قدمت بیسیار بیشتری از دانش مدیریت دارد اما به تازگی نقش مهمی در دانش روز مدیریت یافته است. سابقه این واژه به اساطیر یونان باز میگردد. منتور در اساطیر یونانی نقش یک مشاور است که از تجربیات و دانش خود برای ارتقا و رشد ذهنیت راهرو استفاده میکند. “منتور”، یکی از دوستان ادیسه بود که نقش مرشد تلمیخوس(پسر ادیسه)، را برعهده داشت.
منتورینگ بسیار شبیه مربیگری است اما تفاوتهایی با آن دارد. منتورینگ به عنوان ابزاری برای توسعه افراد و انتقال دانش در روابط شخصی و فعالیتهای اجتماعی آنها استفاده میشود. در منتورینگ، فردی با تجربه مدیریت و رهبری و دانش حوزه خاص به عنوان “منتور”، توصیف شده و در مراحلی فردی دیگر که نیاز به آموزش و اهبری دارد را به عنوان”منتی(menti)”، توسعه میدهد. به رابطه بین این دوفرد، رابطه منتی و منتور(menti and mentor)، اطلاق میشود.
یکی از اهداف این موضوع، حمایت از راهبر با آموزش و توسعه فردی بواسطه ایجاد پیشرفتهای شخصی یا تخصصی در وی است. این موضوع مواردی آموزش، شغل، تکنیکها، کمک به رشد در اوقات فراغت و از همه مهمتر، رشد شخصی و معنوی فرد را شامل میشود.
در ادبیات و تاریخ فارسی، مدلهای روابطی مانند “استاد” و شاگرد”، “مرشد” و “رهرو”، “مراد” و “مرید”، “پیر” و “سالک”، “شیخ” و “طلبه”و نمونه های دیگر، وجود داشته و یکی از بارزترین و مشهورترین این روابط، روابط بین “حضرت شمس” و “حضرت مولانا”، است که درنتیجه آن، تعدادی از ارزشمندترین آثار ادب پارسی، متولد شده است . در ادبیات فارسی از این اساتید در برخی اوقات در نقش مربی و دربرخی اوقات در نقش منتور، یاد شده است.
کوچینگ(coaching)
واژه “کوچ(coach)”، یا “مربی”، بسیار شبیه منتورینگ است اما تفاوتهایی با آن دارد. مربیگری نوعی آموزش پیشرفت است که در آن یک فرد باتجربه و دانشمند(مربی)، با ارائه آموزش و راهنمایی، به فرد یادگیرنده در دستیابی وی به یک هدف شخصی یا دسته جمعی خاص حمایت میکند. تفاوت منتور و مربی تقریبا بسیار اندک است و بسیاری این دو را یک موضوع تلقی میکنند اما مربی در کنار فرد برای اجرا حضور دارد ولی منتور اموزش را ارائه نموده و فرد به تنهایی ان را اجرا خواهد کرد.ممکن است اموزشهای منتور، سالها بعد از مرگ وی اجرا شود اما مربی در اجرای آموزهایش حضور دارد.
مربیگری میتواند به عنوان یک رابطه غیررسمی بین دو نفر شکل گیرد که یکی از آنها تجربه و تخصص بیشتری نسبت به دیگری دارد و به دیگری مشاوره و راهنمایی داده و وی را در اجرای آن کمک میکند. مربی سعی دارد به جای تمرکز برروی اهداف کوچک و وظیفه محور، برروی اهداف کلی تر یا توسعه کلی فرد به همراه توسعه فنی او تمرکز کند.
در این مقاله قصد داریم برخی از صفات و خصوصیات مهم یک مربی را مورد بررسی قرار دهیم. این صفات و خصوصیات، از عملکرد مربیان بزرگ، چه در سازمانها و چه در ورزش گرفته شده است. یکی از مثالهای بارز مربیان موفق؛ “پپ گواردیولا”، است که به وی لقب “افسانه” هم داده اند. او با شیوه مربیگیری خاص خود، توجه جهان را به خود جلب نموده و امروزه بسیاری از سازمانها از اموزه های او الگوبرداری نموده اند. در این بخش، برخی از این خصوصیات را مورد بررسی قرار خواهیم داد.
هم دلی
مربی فردی همدل است مربی، مانند یک انسان به افراد تیمش نگاه میکند. نگاه او با نگاه مدیران، تاحد زیادی تفاوت دارد. مربی کاملا درک میکند که چه موضوعاتی، افراد را درگیر خود نموده و سعی میکند که این موضوعات را به نحو احسن به همراه خود اعضای تیم، حل کند. بدیهی است که این رویکرد، موجب افزایش بازدهی افراد خواهد شد.
فردی که دچار مشکلی باشد، به سختی میتواند در یک سیستم به صورت درست و کارآمد همکاری داشته باشد، بنابراین مربی مانند یک عضو خانواده به فرد نگاه کرده و مشکلات او را مشکلات تیم تلقی می کند. مربی به معنای حقیقی “همدلی از همزبانی بهتر است”، را سرلوحه مدیریت تیم خود قرار میدهد.
مشخص کردن اهداف معنوی به جای مادی
اگر نگاهی به روش مدیران یا مربیان باشگاههای بزرگ بیاندازیم، درخواهیم یافت که این مربیان، بیشتر از اینکه اهداف قهرمانی را برای تیم و هواداران تیم ترسیم کنند، سعی در قرار دادن اهداف بزرگتری برای آنها دارند. اغلب این اهداف از جنس مادی نیست. با وجود اینکه قهرمانی، یا داشتن تعداد گلهای بیشتر، یکی از ارزشمندترین موضوعاتی است که تیم ها میتوانند به آنها دست یابند، اما مربیان بیشتر از اینکه به این موضوع فکر کنند به ارزش هواداران تیم و کسب افتخارات در بلندمدت و بزرگ کردن نام باشگاه یا تیم فکر میکنند و بر این اهداف تکیه میکنند.
بدیهی است که مربیان در سازمانها، به هر صورت باید به اهداف مادی دست پیدا کنند چون هر سازمانی در صورت عدم دستیابی به اهداف مادی، امکان ادامه حیات و بقا نخواهد داشت. اما در صورتی که افراد در یک تیم همه دست به دست هم دهند تا افتخار برای سازمان یا تیم خود کسب کنند، در کنار آن اهداف مادی نیز قابل دسترس خواهد بود. مربیان سعی میکنند که ارزش ها را به تیم برگردانند و از نیروهای خود “قهرمان”، بسازند.
تفاوت در نحوه ارتباط با تیم
اگر در بازی فوتبال مربیان بزرگ را در کنار زمین دیده باشیم، در هنگام گل زدن رفتارهای آنها بسیار دیدنی است. آنها برخی از اوقات حتی از فردی که گل را به ثمر رسانده نیز، بیشتر خوشحالی میکنند. این نحوه برقراری ارتباط با افراد تیم و همذات پنداری با آنها، روش ارتباطگیری مربیان است. مربی به گونهای با افراد تیمش ارتباط برقرار میکند که آنها وی را یکی از اعضای تیم تلقی میکنند.
همچنین اعضای تیم مربی را مدیر یا رئیس خود نمیبینند، بلکه مربی را دوست دارند و به وی احترام میگذارند و همواره در تلاش هستند تا راهنماییهای مربی را به نتیجه رسانده و به خصوص وی را خوشحال کنند. اینکه کارکنان یا اعضای تیم، بخواهند فردی را خوشحال کنند، تنها در صورتی امکان پذیر است که او را دوست داشته باشند و با وی ارتباطی صمیمی و تاثیرگذار برقرار کرده باشند. افراد عموماً با روسا و مدیران خود چنین ارتباطی برقرار نمیکنند. این ارتباط انسانی و دوستانه، تنها با یک دوست و مربی امکان پذیر است.
انسانی بودن ارتباط
همانگونه که اشاره شد روابط انسانی یکی از مهمترین اصول در مربیگری است. مربی روابط خطی و از بالا به پایین با اعضای تیمش ندارد بلکه رابطه وی کاملاً انسانی و از جنس احساسات و عواطف و انتقال تجربه و دانش است. حتی خوشحال شدن و خشمگین شدن مربی نیز با مدیران تفاوت دارد. مدیران عموماً سعی میکنند تا خوشحالی و ناراحتی خود را بروز ندهند و کارکنان آن احساسات آنها را مشاهده نکنند.
اما در خصوص مربیان دقیقا موضوع برعکس است. مربیان احساسات خود را به نمایش میگذارند و اعضای تیم یا کارکنان، بصورت کامل آنها را درک میکنند. آنها دقیقا میدانند که مربی در چه زمانی عصبانی است و در چه زمانی ناراحت یا در چه زمانی خوشحال است. عواطف و رفتارهای مربیان کاملاً از جنس عواطف و رفتارهای انسانی است.
درک توانایی تیم
مربیان برخلاف مدیران، تواناییهای تیم را درک میکنند. آنها زمانی که تیم را می سازند، واقف هستند که این تیم از چه اعضایی تشکیل شده و هر کدام از این اعضا چه توانایی هایی دارند. آنها با درک این تواناییها، اقدام به افزایش توانایی و کارآیی افراد میکنند. بنابراین درک بسیار کامل و واضح و شفافی از نحوه عملکرد و تواناییهای تک تک اعضای تیم خود دارند.
به همین دلیل است که زمانی که مدیران موضوع را از کارکنان میخواهند به هیچ عنوان به میزان توانایی یا وضعیت کارکنان فکر نمیکنند. اما مربیان کاملاً میدانند که کارکنان و اعضای تیم شان در چه شرایطی هستند و باید چه چیزی از آنها خواسته شود و یا آیا آنها امکان انجام موضوعی که از آنها خواسته شده را دارند یا نه.
قابل اطمینان بودن
مربیان قابل اطمینان هستند و “میتوان روی آنها حساب کرد!”. اگر تیم آنها متحمل شکست یا عقب افتادگی شود، آنها هیچگاه انگشت اتهام را به سمت یک فرد خاص نشانه نمیروند بلکه آنها کلیه مسئولیت را میپذیرند و فشار را از دوش هم تیمیهای خود دور میکنند.
انها عواقب و فشار شکست را میپذیرند تا اعضای تیم، بتوانند بر روی بهبود عملکرد بعدی تمرکز کنند. مثبتاندیشی مربیان مسری است و به همین دلیل است که همکاران و همتیمیهای آنها، همواره میکوشند تا یک نتیجه بد را به یک تجربه آموزشی تبدیل کنند و تنها “تصویر نهایی موفقیت” را ببینند.
سختگیری در تمرین
یکی از تفاوت هایی که مربیان با مدیران دارند سختگیری در تمرینات است. زمانی که موضوعی به عنوان یک موضوع تمرینی یا آمادهسازی در حال انجام است، مربیان این موضوع را بسیار جدی میگیرند و از اعضای تیم میخواهند که کاملاً تمرکز خود را بر روی موضوع حفظ کنند و تمرین را به نحو احسن انجام دهند. این موضوع نشانگر آن است که آنها به آمادهسازی تیم شان بسیار اهمیت میدهند و برای آنها مهم است که عملکرد تیم در تمرین یا در پیش از جلسات به بهترین نحو صورت گیرد.
دراین صورت، اعضای تیم برای اجرا یا انجام یک پروژه، کاملاً آماده خواهد بود. در صورتی که عموما، مدیران این موضوع را ساده میگیرند و برای انها اجرا اهمیت دارد نه تمرین. تمرکز آنها تنها در زمان اجرای اصل موضوع است درصورتی که مربیان کاملاً بلعکس عمل میکنند. آنها در تمرین ها بسیار سختگیرانه عمل میکنند اما در زمان اجرای موضوع، سعی میکنند که فشار را از دوش تیمشان بردارند تا آنها بتوانند بهترین بازدهی را داشته باشند.
آسان گیری عمل
پیش از اجرای یک پروژه یا انجام یک جلسه بسیار مهم، تمرین های سختی انجام شده و بدیهی است که مربیان از تیمشان انتظار دارند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما آنها این موضوع را به صورت یک استرس به تیمشان منتقل نمیکنند. بلکه کاملاً در زمان اجرا با آنها دوستانه برخورد میکنند و حتی فضا را تلطیف میکنند.
این موضوع، سبب خواهد شد که تیم بتواند با روحیه مناسب و خیال آسود، به دور از استرس موضوع پروژه را به سرانجام برساند. اما غالبا مدیران بر عکس این موضوع عمل میکنند. مدیران با وارد کردن استرس خودشان به تیم، هم تیم را دچار استرس میکنند و هم خودشان توانایی مدیریت نخواهند داشت. این موضوع موجب میشود که بخشی از عملکرد تیم کاسته شود و اعضای تیم، از مواخذه بعد از شکست، واهمه داشته باشند. پپ گواردیولا دراین خصوص میگوید: ” من اشتباهات بازیکنان در زمین را همواره میبخشم، اما سهل انگاری آنها در تمرینات را هرگز!”.
پذیرش شکست
مربی همواره شکست را می پذیرد و مسئولیت آنرا شخصاً برعهده میگیرد. شکست، بخشی از نتایج عملکرد است و هیچ سازمان یا تیمی، همواره پیروز و موفق نیست. بنابراین، ممکن است در یکی از عملکردها، تیم دچار شکست افت یا مشکلاتی نظیر آن، شود. این که مدیران شروع به ماخذه کارکنان و تیم خود کنند، عملا نهتنها هیچ کمکی به جبران شکست نخواهد کرد، بلکه تاثیر منفی که در ذهن آنها میگذارد، بسیار بزرگتر از اصل شکست است.
نحوه برخورد مدیران با شکست، از بالا به پایین بوده و همواره مقصر دیگران هستند. اما مربیان این گونه با شکست رفتار نمیکنند. آنها شکست را به صورت یک تجربه، کاملا میپذیرند و عواقب آن را برعهده خود میدانند. زیرا معتقدند که باید در زمان تمرین و آموزش به گونهای با تیم کار میکردند که این شکست به وجود نمیآمد.
بنابراین از این شکست به عنوان یک درس استفاده نموده و در تمرینهای بعدی و آماده سازی تیم، موفق و محکم عمل میکنند که نتیجه مسابقات بعدی، مثبت و خیره کننده باشد.
سازمان مسموم(poisoned company)، یکی از موضوعاتی است که امروزه در مدیریت نوین مورد توجه قرار گرفته است. امروزه با پررنگ شدن مفهوم مربیگری و رهبری در سازمانها، این موضوع بیشتر مورد بررسی قرار گرفته است.
با این دیدگاه بسیاری از سازمانهای سنتی، در دسته “سازمانهای مسموم” قرار میگیرند زیرا مدیران این مجموعهها بادیدگاه سنتی مجموعه را مدیریت نموده و خود به عنوان “مدیران مسموم”، شناخته میشوند.
بطورعام، گذشته این سازمانها، پراست از عملکردهای ضعیف و تصمیمگیریهای نامناسب و غلط. در سازمانهای مسموم، عموما عملکردها و عادات غلط، به گونهای نهادینه شده که دربرخی موارد، حتی پس از تغییر مدیران یا کارکنان نیز ادامه مییابند. یکی دیگر از خصوصیات این سازمانها، میزان بالای نارضایتی و استرس در بین کارکنان است که فراتر از مسائل کاری عمومی و معمولی است. نارضایتی و استرس نتیجه روابط انسانی مخرب است.
سازمانهای مسموم، بیش از آنچه تصور میکنیم، خطرناک هستند. فعالیت در این سازمانها؛ در بلند مدت صدمات و لطمات روحی و بعضا جسمی(نشات گرفته از مسائل روانی)، را به کارکنان و مدیران شاغل در آن، وارد خواهد نمود. در برخی موارد ممکن است چندین سال پس از بیرون آمدن کارکنان از این سازمانها نیز این صدمات، همچنان در ذهن و بدن کارکنان باقی بمانند.
سازمانهای مسموم کاملا در شیوه مدیریت و همچنین در روابط بین کارکنان و درنتیجه احساسات و عملکرد آنها با سازمانهای سالم تفاوت دارند. در سازمانهای سالم، افراد بالنده هستند و به سازمانشان عشق میورزند و اهمیت دارند. اما در یک سازمان مسموم، موضوع کاملا متفاوت است. برای شناخت بهتر از این سازمانها، دراین مقاله بررسی اجمالی بر روندها و خصوصیات و اخلاقیات این سازمانها انجام شده که باهم به مرور انها خواهیم پرداخت.
ناامیدی از ایجاد تغییر
در سازمانهای مسموم، ناامیدی پدیده بسیار شایعب است. باتوجه به اینکه برنامه ها یا درست تدوین نشده یا درست اجرا نمیشوند، افراد بجای اهداف مشترک، برروی روابط فردی تمرکز دارند. بدیهی است روابط بین فردی مبتنی بر خود محوری و کنترل دیگران، نمیتواند شرایط را بهبود ببخشد.
افراد و اعضای سازمان به تدریج، درخواهند یافت که تاثیری در پیشرفت سازمان نخواهند داشت و کسی به حرفهای انها گوش نخواهد داد. بنابراین کم کم دچار ناامیدی از ایجاد تغییر میشوند.
رقابت غیرسازنده
در این گونه سازمانها، مانند سایر سازمانها رقابت وجود دارد. اما این رقابت بین افراد، کاملا فردی و در راستای تضعیف دیگران است نه درجهت پیشرفت سازمان و همدلی با دیگران.
این گونه از رقابت موجب خواهد شد که افراد به جای اینکه به فکر پیشرفت فردی و گروهی باشند، درصدد تخریب دیگران و پایین کشیدن همکارانشان باشند. بازنده اصلی این رقابت، سازمان است.
عدم وجود حریمو زمان شخصی
در سازمانهای مسموم، افراد از لحاظ احساسی یا حرفهای مورد حمایت قرار نمیگیرند. آنها ابزاری درجهت منافع مدیران هستند. افراد در این گونه سازمانها عمدتا اسرس بسیار بالایی دارند و حریم شخصی ندارند. مدیران تصور میکنند چون بابت ساعات کاری حقوق میپردازند، پس در هر زمانی کارکنان باید پاسخگوی آنان باشند.
جالب اینجاست که مدیران مسموم، رابطه بامشتری که مهمترین دلیل وجود سازمان است را کانالیزه و ساعت بندی و قانونمند میکنند، اما روابط فردی و شخصی کارکنان را شبانهروزی میپندارند.
تحقیر کارکنان
کارکنان درسازمانهای مسموم، دچار روزمرگی و فشار هستند. باتوجه به اینکه مدیران بر منافع فردی خود تمرکز دارند، نه قادر به تشخیص علل مشکلات و ناراحتیهای کارکنان هستند و نه درواقع این اراده وجود دارد که مشکلات کارکنان حل شود. آنها باتوجه به عدم توانایی در شکوفاسازی کارکنان، دائما از آنها ایراد گرفته و آنها را بصورت نامحسوس تحقیر میکنند. بنابراین کارکنان دائما در معرض این استرس هستند که ایرادی در جمع از انها گرفته شود و با آنها برخورد تحقیرآمیزی صورت گیرد.
کارکنان همواره با یک ترس مخفی کار میکنند. آنها باتوجه به نیاز مالی به شغل مربوطه(به دلیل مسائل خانوادگی و قسط و ترس از ترک سازمان و غیره)،مجبور به تحمل شرایط هستند. بنابراین آنها نمیتوانند به صورت دائمی از این شرایط رها شوند و قادر نیستند مشکلات را برای همیشه برطرف کنند. فشار روانی این مهم بعلاوه ایراد و تحقیر دائمی، منجر به منفعل شدن کارکنان خواهد شد.
عدم وجود همدلی
این خصوصیت که مربوط به مربیان است، دقیقا موضوعی گمشده در سازمانهای مسموم است. دراین سازمانها، عملا هیچ نشانهای از همدردی مدیران با کارکنان وجود ندارد و همدردی بیشتر در گفتار و کلام است. مدیران در این گونه از سازمانها فقط شعار میدهند و در عمل، هیچ گونه تلاشی برای همدردی با کارکنان نمیکنند. حتی در بسیاری از مواقع به آن فکر هم نمیکنند.
مدیران همواره وحشت دارند اگر در موضعی با کارکنان همدردی کنند، اولا نمیدانند چگونه باید او را راهنمایی کنند. و ثانیا ممکن است این همدردی منجر به درخواست پول یا وام شود و آنها از این موضوع فراری هستند. درحقیقت اگر درسازمانی کارکنان مشکلات مادی داشته باشند، این به ضعف مدیریت بازمیگردد که نتوانسته درآمدی برای سازمان ایجاد کند یا کارکنان را به گونهای توسعه دهد که بتوانند بیشتر درآمد داشته باشند.
ولی حقیقت اینجاست که بیشتر این همدردی ها، اصلا نیاز به موارد مالی ندارد و برخی اوقات کارکنان فقط دوگوش برای تخلیه بار روانی خود نیاز دارند.
دخالت بیمورد
در این سازمانها باتوجه به تبیین نشدن خطوط کارها و اهتیارات، مدیران با توانایی فردی، رانت یا ارتباطات خود موضوعات را پیش میبرند. آنها با اینکه کاری را تفویض”، کردهاند، مجددا در همه امور دخالت میکنند.
آنها حتی درامور سایر واحدها نیز در صورت قدرت، دخالت میکنند. این موضوع موجب خواهد شد که کارکنان همواره درمعرض هجوم قرار داشته باشند و قربانیهای قدرتطلبی مدیران باشند.
پیچیدگی بیمورد
سازمانهای مسموم، به طرز طنزآمیزی پیچیده هستند. آنها به ظاهر برای همه چیز قوانین دارند اما درواقع، هیچ کدام این قوانین باری از سازمان برنخواهد داشت. قوانین درسازمانها برای نمایش و زیبایی وضع نمیشوند. آنها برای تسهیل امور و ایجاد یک معیار، ایجاد میشوند. به همین دلیل است که باوجود اینکه همه سازمانها دارای قوانین هستند، سازمانهای مسموم در عملکرد و نتایج، متفاوت عمل میکنند.
پیچیدگی زیاد، یا سادگی زیاد، دلیل برموفقیت سازمانها نیست. به عنوان مثال، شرکت”مایکروسافت”، یکی از قانونمندترین و پیچیدهترین سازمانهاست، اما عملکرد مناسبی دارد و یکی از ارزشمندترین شرکتهای جهان است. نحوه تعامل، از پیچیدگی و سادگی مهمتر است. به هرحال، این انسانها هستند که باید قوانین را اجرا کنند.
عدم دستیابی به اهداف
این سازمانها، اهدافی مانند سایر سازمانها دارند اما بدیهی است که به انها دست نخواهند یافت. برخی از سازمانها هم اهدافی را به عنوان هدف مشخص میکنند که درواقع آنها هدف نیستند.
هدف تعیین شده در اسناد بالادستی سازمانها، باید شفاف، قابل دسترسی و منطقی باشد و سازمان قابلیت دستیابی به آنها را داشته باشد. انتظار “بالارفتن ماهی از درخت”، هدف نیست بلکه بیشتر شبیه تخیل است. تخیلات مدیران نمیتواند به عنوان هدف تعیین شود زیرا هیچگاه عملی نخواهد شد.
عدم شفافیت
شفافیت، موضوعی است که اگر در سازمانی وجود نداشته باشد، نتیجه عملکرد آن نیز مبهم و غیرشفاف خواهد بود. کارکنان برای دست یافتن به اهداف عملیاتی، باید وظایف شفاف و نقشهای خود و دیگران و همچنین فرآیندهای حل مساله را بدانند. این که هرکاری از هرکسی خواسته شود، صمیمیت نیست، بلکه عدم شفافیت است.
عدم شفافیت ایجاد اضطراب، استرس و نهایتا “ترس”، خواهد شد و این برای ذهن کارکنان و نهایتا آینده سازمان، بسیار خطرناک است.
نگاه غیرانسانی
در سازمانهای مسموم، ارتباطات درون سازمانی ضعیف است. زیرا کارکنا بیشتر از این وحشت دارند که درصورت ایجاد ارتباط، توهینی به آنها شده و یا شخصیت آنها مورد هجوم واقع شود. بنابراین بسیار محتاطانه و باترس و به اندازه رفع نیاز ارتباط میگیرند.
کارکنان در این سازمانها به جای اینکه منتظر تشویق یا یک اتفاق خوب باشند، با فراخوانی به یک جلسه یا موضوع، ترس دارند تا برخورد غیرانسانی با آنها صورت گیرد.
اتلاف زمان، منابع و انرژی
دراین گونه از سازمانها، اتلاف انرژی، منابع و زمان امری عادی است. بدیهی است باتوجه به تصمیمگیریهای ضعیف مدیران، سازمان همواره درگیر دوبارهکاریها و امور بیهوده است و این موضوع در نتیجه به اتلاف منابع سازمان خواهد انجامید.
امروزه درسازمانهای پیشرفته، کارکنان به جای “منابع انسانی”، به عنوان”سرمایههای انسانی”، شناخته میشوند. اما در سازمانهای مسموم، کارکنان و زمان و انرژی، به عنوان منابع محسوب نمیشود، بلکه تنها چیزی که به عنوان منابع شناخته میشود”پول”، است.
تنبیه به جای تشویق
مدیریت درسازمانهای پیشرفته، اثبات نموده که کارکنان به “تشویق”، بیشتر از “تنبیه”، واکنش نشان میدهند. حتی در بسیاری از سازمانها تنبیه، همان عدم تشویق است و موضوعی به نام تنبیه وجود خارجی ندارد.
مدیران اقتدارگرا، تنبیه را بسیار موثر میپندارند. البته شاید اشتباه هم نکنند!. درواقع تنبیه بسیار موثر است، اما در جهت منفی!. مدیران باتوجه به اینکه واکنش کارکنان به تنبیه، بسیار سریع و ملموس است و واکنش آنها به تشویق، قدری دراز مدت است، اینگونه تصور میکنند که تنبیه،موثرتر عمل نموده است. اما فی الواقع، تاثیر مخرب تنبیه، مجددا گریبان سازمان را خواهد گرفت.
دیکتاتور کوچولو!
مدیران مسموم، باتوجه به اینکه از درون توسعه نیافتهاند، از دیگران وحشت دارند و سعی دارند تا نواقص خود را با “اقتدار”، بپوشانند. اقتدار، موضوعی است که امروزه در رهبری، کوچینگ و حتی مدیریت، ارزشی ندارد و “تخصص”،”مهارت” و “توانایی”، موجب موفقیت سازمانهاست نه اقتدار.
یک افسانه تاریخی در خصوص مذاکره و رجزخوانی پادشاه روم و کوروش در محافل ادبی وجود دارد که فرای حقیقت یا افسانه بودن آن، موضوع مدیریتی جالبی را گوشزد میکند. مطابق این روایت، پادشاه رومی، به کوروش پیام میدهد که “شما برای پول مبارزه میکنید و ما برای افتخار”، و درپاسخ کوروش عنوان میکند که “هرکس برای نداشتههایش میجنگد!”. این پاسخ فرای روایت آن، دارای یک پیام مدیریتی است.
درحقیقت هرجا صحبت و ادعادرباره موضوعی، زیاد بود، دقیقا در همان جا، کمبود این موضوع وجود دارد. در سازمانهای مسموم، صحبت از “اقتدار” و “افتخار”، بسیار است اما درحقیقت مدیرانی که براین موضوع تاکید بسیار دارند، درحقیقت از درون واقف به تزلزل و شکنندگی خود هستند. این شکنندگی، تولید دیکتاتوری میکند چون پاسخ و استدلالی درمقابل ادعا، وجود ندارد.
عدم وجود امنیت شغلی
در سازمانهای مسموم، باتوجه به تمام شرایط ذکرشده فوق، امنیت روانی و درپی آن، امنیت شغلی، وجود ندارد. افراد صرفا در شرایط خاصی توسعه مییابند که این شرایط عموما از جنس “شایستگی”، آنها نیست.
دراین سازمانها، باتوجه به اینکه روابط بین فردی، ناسالم است، سازمان موجودیت و هسته بیماری دارد که در این فضای بیمار، فشارهای خارجی و داخلی، بسیار زیاد است و موقعیت شغلی افراد، همواره درمعرض تهدید است.
نهایتا عاملی که مهمترین نقش را در ایجاد سازمانهای مسموم ایفا میکند، مدیران آنهاست است. بدیهی است سازمانهایی که دارای مدیرانی توانمند هستند، قدرت مقابله با شرایط محیطی را داشته و کارکنان توانمند آنها، از سلامت روانی برخوردار هستند. اما در سازمانهای مسموم موضوع اینگونه نیست.
این نکته بسیار اهمیت دارد که مدیران مسموم، اژدهایی غیر قابل کنترل و از جنس شیاطین نیستند. آنها مانند بقیه افراد، انسان هستند و بعضا از عواطف و روحیات انسانی مثبتی نیز برخوردار هستند. اگر این موضع را درنظر بگیریم که مدیر مسموم، فردی درمانده است که نیاز به کمک دارد، بهتر موضوع را درک خواهیم کرد.
مدیر مسموم، درگیر مشکلات روانی و فشارهای کاری است. او به تنهایی، قادر به تشخیص مشکل نیست و نمیتواند درک کند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است. علاوه بر این یک مدیر مسموم درک نمیکند که اوضاع تا چه حد بد است و متاسفانه همواره سردرگم و پریشان است. در واقع مدیر مسموم نیز قربانی است.
عدم وجود مهارت، دانایی(تخصص) و توانایی، بزرگترین علت در مسموم شدن سازمانهاست. بسیاری از ما ممکن است با مطالعه این مقاله، آن را به سازمان یا مدیری نسبت دهیم، اما اینکه سازمان خود ما تاچه حد درگیر این مسمومیت است، موضوعی است که باید از بیرون سازمان نگاه شود. به همین دلیل سازمانهای بزرگ، مشاورینی دارند که در امور استراتژی، بازاریابی، مالی، حقوقی و غیره به آنها مشاوره میدهند. مشاورین، از بیرون به سازمان نگاه میکنند و معاینه از بیرون، نگاه درست تری از سازمان خواهد داد.
بطور عموم، سازمانهای مسموم، منابع ارزشمند خود که شامل دارایی، زمان، انرژی، ایده و از همه مهمتر،” سرمایه های انسانی”، را به ورطه نابودی خواهد کشانید. سازمانها با اصرار برابقا و سرمایه گذاری برروی مدیران مسموم، خسارات سنگینی را خواهند پرداخت. بهتر است که سازمانها در هر حالتی که هستند(موفق یا ناموفق)، از مشاورینی از بیرون سازمان، بهرهمند شوند. سازمانها برای بدست آوردن یا حفظ سلامتی خود، لازم است تا از مشاورین مختلف در همه بخشها، مشاوره بگیرند.
در کشورهای درحال توسعه، افراد تا لزومی احساس نکنند، به پزشک یا روانشناس مراجعه نمیکنند، اما در کشورهای پیشرفته، مشاوره با پزشک و روانشناس بصورت دائمی و روتین درحال انجام است. به همین دلیل است که تفاوت بازدهی افراد در کشورهای پیشرفته و درحال توسعه، کاملا با هم متفاوت است.
چیدمان ضربدری یا کراس مرچندایزینگ(cross merchandising)، در اصطلاح انگلیسی آن به چیدمان صلیبی معروف است. این نوع از چیدمان زیرمجموعه دانش چیدمان فروش(merchandising)، است.
دانش مرچندایزینگ، به روشهای مختلفی متوسل میشود که بوسیله آنها نمایش محصولات از دسته های مختلف با هم یه بصورتهای مختلف انجام شده تا بواسطه آن در خرده فروشی، امکان فروش بیشتر این محصولات وجود داشته باشد. بطورمعمول، مرچندایزینگ کمک خواهد کرد تا محصولات بصورت مهندسی شده در معرض دید و انتخاب مشتریان در مبادی فروش قرار داشته باشد تا افزایش فروش در مبداء خرده فروشی تحقق یابد.
در ادبیات بازاریابی بسیاری از لغات مصطلح این دانش به فارسی برگردانده شده و در این میان واژه مرچندایزینگ به لغت بازارپردازی ترجمه شده و به این عنوان نیز نام برده میشود. به هرصورت همه این امور برای تولید درآمد اضافی برای فروشگاه و افزایش فروش صورت میگیرد. چیدمان ضربدری یا کراس مرچندایزینگ نیز نوعی از بازارپردازی است که موجب ایجاد فروش اضافی یا فروش محصول ثانویه میشود. این مهم بوسیله پیوند محصولات مختلف با یکدیگر صوررت میگیرد که یا مکمل یکدیگر هستند و یا به طور منطقی میتوانند در ارتباط یا به همراه هم مورد استفاده قرار گیرند.
این استراتژی همچنین با هدف بهبود تجربه حسی مشتری با در معرض دید قرار دادن کالاها یا لمس آنها صورت میگیرد. یکی از مهمترین کارهایی که کراس مرچندایزینگ انجام میدهد، در دسترس نمودن کالاهایی است که مشتری با هدف خرید آنها به فروشگاه مراجعه نکرده اما زمانی که در چند نقطه مختلف (والبته مرتبط)، آنها را مشاهده یا لمس میکند، نیاز به خرید آنها را در ذهن خود یادآور شده و آنها را تهیه میکند. بیشترین کاربرد این نوع از بازارپردازی برای کالاهایی است که معمولا مشتری برای خرید آنها یا پیداکردن محل آنها در فروشگاه زمان صرف نخواهد کرد.
برای روشن شدن بهتر این موضوع، تعدادی مثال را بررسی میکنیم. به عنوان نمونه تقریبا هیچ فردی برای خرید باطری قلمی، به فروشگاههای زنجیره ای مراجعه نمیکند. معمولا این کالا را (اگر ضروری باشد)، از نزدیکترین سوپرمارکت یا کیوسک تهیه میکند. بسیاری از اوقات هم شده که مشتری از فروشگاهی کلیه خریدهای خود را انجام داده اما زمانی که به منزل میرسد و مثلا کنترل تلویزیون را دست میگیرد، متوجه میشود که فراموش کرده باطری بخرد. یعنی باطری با این حال که کالای ضروری است، در لیست خرید مشتری جایی ندارد.
به همین سبب فروشگاهها عموما در کنار صندوقها قفسههای کوچکی دارند که مشتری در زمان صبر کردن جهت تسویه حساب، این شلفها را میبیند و به خاطر میآورد که مثلا شکلات یا باطری نیاز دارد و همان زمان آن را بر میدارد. این یکی از سادهترین و معمولترین روشهای کراس مرچندایزینگ است.
چیدمان ضربدری یا کراس مرچندایزینگ، به انواع و روشهای مختلفی صورت میگیرد. دراین مقاله، مصطلحترین این روشها را بررسی خواهیم کرد.
نمایش و دسترسی
همانگونه که در مثال عنوان شد، به نمایش گذاشتن کالا و در دسترس بودن در محلهای پرتردد(مانند ابتدای شلفها، آویزها، جزیره ها و یا صندوقها)، روشی معمول برای انجام این مهم است. به طور کلی نمایش، شامل درمعرض دید و دسترس قراردادن یک سری از محصولات خاص است که به مشتری یادآوری میکند که محصول خاصی را نیاز دارد. به بیان دیگر نمایش، ارائه راهحل تصویری برای نیازهای مشتری و ترغیب وی به خرید بیشتر یا تکمیل خرید اوست.
چیدمان تاکیدی
در چیدمان تاکیدی (که دربرخی اوقات از آن به عنوان چیدمان ثانویه نیز نام برده میشود)، کالا در محیطها و فضاهای مختلف در معرض دید مشتری قرار میگیرد. این کار با تکرار نمایش محصولاتی خاص دردستههای مختلف، اتصال شلفهای کوچک محصول به قفسههایی با محصولات مرتبط یا بی ربط، قفسه، نمایش تکرار شده محصول در راهرو ها و … انجام میشود. این موضع مشتریان را قادر میسازد برای تهیه آن محصولات در حین خرید، در زمان و انرژی صرفه جویی نموده و درهنگام گشت زدن در راهروها و فروشگاه، نیاز به خرید اقلام اضافی را حس کنند و آن را تهیه کنند. اقلامی که درحالت عادی، مشتری یا توجه نداشت و یا نمیتوانست در غیر این صورت به آنها دسترسی پیدا کند.
چیدمان وابسته
چیدمان وابسته و یا لینک دومحصول، نوعی از این بازارپردازی است که بوسیله آن دو یا چند محصول مرتبط به یکدیگر در نقاط مختلف به نمایش در معرض انتخاب مشتری گذاشته میشوند. این روش در فروشهای اینترنتی و نمایش لینکهاای وابسته به وفور به چشم میخورد. یکی از مزایای مهم این رویکرد، پیوند دادن دو محصول آنلاین بایکدیگر است بطوریکه فایده آن برای مشتری، رهایی ازمحدودیت های فیزیکی، سهولت در تصمیم خرید است و برای فروشنده امکان مهندسی نیازهاای مشتری با توجه به سابقه مصرف فردی اوست.
به عنوان مثال در حوزه خرید آنلاین، وبساایت آمازون با استفاده از بخش با عنوان “مشتریانی که این آیتم را خریدند”، اقداام به تصویرسازی در ذهن مشتری نموده است. این وبساایت با ااستفااده از روش فوق، پیشنهادات خود را به طور مداوم با الگوهای خرید مشتریان تنظیم میکند.
در روش فیزیکی این مدل از چیدمان، کالاهای مرتبط یا مکمل در یک قفسه به همراه هم، به نمایش درمیآیند. این تکنیک با نمایش چندین محصول مختلف مکمل و نشان دادن تعامل آنها با یکدیگر، میکوشد تا فروش بیتری در نقطه فروش ایجاد کند. از نمونههای رایج این تکنیک، ست کردن چند لباس و اکسسوری آن در فروشگاههاای لباس بر روی مانکن و یا نمایش قفسه باطری درکنار انواع ااسباب باازی و یا کریدور لوازم خانگی است.
این استراتژی اکثر مواقع در فروشگاههای موااد غذایی به کار میرود. بطوریکه نان، کره، پنیر و خامه در یک نقطه و مرتبط به هم نمایش داده میشوند.
باندلینگ
باندلینگ، تکنیکی است که ماانند تکنیک قبلی عمل میکند اما بسیار صریح تر و واضح تر این تکنیک را بکار میبرد. این تکنیک مطابق مطالعات قبلی رفتار مصرف کنندگان، ارتباطی بین محصولات و رفتار مصرف کننده ایجاد نموده که ذهن مشتری آن راا خواهد پذیرفت. به عنوان مثال باندل کردن اسکاچ به مایع ظرفشویی است که بااتوجه به مکمل بودن این دو محصول، مشتری هم هردومحصول را میبیند و امکان خرید هردو محصول وجود دارد.
این تکنیک بیشتر درخصوص محصولاتی بکار میرود که همراه با یکدیگر مصرف میشوند و یا مکمل هم هستند. به عنوان مثال باندل کردن کارتریج با پرینتر است که به مشتری خواص مکمل هردو محصول را خاطر نشان میکند. باندل کردن محصولاتی که اثرات ناخواسته دیگری را جبران می کند نیز یک استراتژی متعارف است.
بهروز فروتن، در یازدهم فروردین ماه سال ۱۳۲۴ در امیریه تهران دیده به جهان گشود. خانواده وی، از خانواده های معمولی تهران بودند و اوضاع اقتصادی مناسبی نداشتند. روحیه علاقه به کسب و کار در وی چنان بود که آام قرار نداشت و همواره به دنبال کار و کسب درآمد بود. ین موضوع سبب شد تا بهروز جوان، در هفت سالگی وارد دنیای کار شود و به همراه دوستانش به ساخت و فروش بادبادک، روروک و فانوس بپردازد و از این راه کسب درآمد کند.
او حتی توپ فوتبالی را خریداری کرده بود و آن را به سایر کودکان برای بازی اجاره میداد. او تا ده سالگی به هین منوال پیش رفت و همواره در کنار پدرش بود نحوه کسب و کار را از وی میآموخت. پدرش خیلی زود دار فانی ا وداع گفت و بهروز مجبور شد باقی زندگی کاری خود را به تنهایی بیاموزد. بهروز ده ساله بود که پدرش را از دست داد. او بعد از مرگ پدر، دریافت که فروشگاههایی که برای شاگردی به وی پول میدادند، بخاطر پولی بود که پدرش به این فروشگاه ها میداد تا وی را به کاربگیرند و نحوه کسب و کار را آموزش ببیند.
با اینکه بهروز فروتن، پدرش را خیلی زود از دست داد اما این ماجرا باعث نشد او مسیر زندگیاش را گم کند بلکه مصممتر از قبل به زندگیاش ادامه داد.
در دوران جوانی مجبور بود تا روزها کار کند و در دانشگاه شبانه درس بخواند. وی درجوای روزهای بسیار سختی را پشت سر گذاشت و در برخی روزها، تنها فرصتش برای خواب و استراحت، در اتوبوس شرکت واحد بود. فروتن برای اینکه هم به درس برسد و هم به کار، مجبور بود حساب شده عمل کند؛ وی روزها کار میکرد و شبها درس میخواند. تنها وقتی که برای خواب داشت، زمانی بود که با اتوبوس به محل کار خود میرفت.
به گفته خودش در برخی اوقات اتوبوس آنقدر شلوغ بود که باید ایستاده میخوابید. از طرفی هم باید حواسش جمع بود که به موقع در ایستگاه پیدا شود. چراکه اگر ایستگاه را رد میکرد باید پیاده برمیگشت چون پولی برای خرید بلیت اضافه نداشت. بهروز فروتن با تمام سختی های موجود زندگی؛ در کنار کار، درسش را هم خواند و توانست لیسانس مدیریت و روابط عمومی بگیرد. علاوه بر این موارد، وی دورههای فنی مربوط به صنایع غذایی را نیز گذراند.
وی پس از مدتی ازدواج کرد و برای تامین هزینه های زندگی، در آموزشگاهی شروع به کار کرد. وی به دلیل اینکه علاقه زیادی به مبحث آموزش، تدریس و تعلیم و تربیت داشت، به سرعت در این آموزشگاه پیشرفت کرد و پیشنهاد شراکت با صاحب آموزشگاه را ارائه نمود.
وی تا مدتی با یک شریک خود، آموزشگاه را اداره میکرد. همچنین با توجه به علاقه بسیار به امور تجاری، در کنار تدریس، به فعالیتهایی نظیر پیمانکاری و ساخت و ساز نیز میپرداخت. به همین دلیل کمتر به امور آموزشگاه و نظارت برفعالیت شریک خود میپرداخت. همین موضوع سبب شد تا بسیاری از امور آموزشگاه از جمله موارد مالی را به شریک خود بسپارد. وی پس از مدتی متوجه شد که شریکش در آموزشگاه، کلیه وجوه نقد موجود، حسابهای بانکی و خصوصا شهریههایی که از دانشآموزان گرفته شده بود را برداشته گریخته است. این موضوع ضربه مالی بسیار بزرگی به فروتن زد، اما وی ایستاد و از فروش دارایی هایی که داشت، شهریه ها و بدهیهای آموزشگاه را پرداخت کرد.
بخاطر این زیان شدید، بهروز فوتن مجبور بود تا هم در آموزشگاه تدریس کند و هم سرایداری آنجا را انجام دهد. به دلیل عدم توانایی مالی او مجبور بود تا امور تبلیغاتی آموزشگاه را هم شخصا انجام دهد.
او حتی در خاطراتش عنوان کرده که:” یک روز که مشغول چسباندن اعلامیه در خیابان بودم؛ یکی از شاگردهایم مرا دید تعجب کرد اما وقتی از ماجرا با خبر شد، کمکم کرد تا اعلامیههای بیشتری برای تبلیغ آموزشگاه توزیع کنیم”.
بهروز فروتن پس از این موضوع در آن زمان مجبور شد برای جبران ضررهای بوجود آمده، خانهاش را بفروشد و در همان خانه به عنوان مستاجر، زندگی کند. شاید هرکس دیگری به جای فروتن، خرد میشد و درهم میشکست. اما بهروز، هیچگاه تسلیم نشد و فعالیت خود را با اراده محکمتری ادامه داد. او در مصاحبه ای در این خصوص عنوان کرده:”روزهای سخت زیادی را پشت سر گذاشتهام، روزهایی که حتی پولی برای سوار شدن به اتوبوس یا تاکسی نداشتهام، اما همیشه مسؤولیت اشتباهاتم را به گردن گرفتهام و کس دیگری را مقصر ندانستهام. در دورهای برای جبران یکی از فرودهایم، خانهای که داشت را فروختم و مستاجر خانه خود شدم.”
بهروز فروتن در زندگی حرفهای خود کارهای زیادی را تجربه کرد اما همه این کارها موفق نبوده. یکی از مواردی که در زندگی فروتن بسیار به چشم میخورد این موضوع است که وی به قدری که شکست را تجربه کرده، موفقیت را تجربه نکرده است. فروتن تقریبا در تمامی کارهایی که شروع کرده، شکست خورده اما این موضوع موجب نشده که ناامید شود و همین موضوع سبب شد تا با سختی فراوان، صنایع غذایی بهروز را تاسیس کند.
صنایع غذایی بهروز
صنایع غذایی بهروز با شعار تبلیغات “دوست من سلام!”، مشهور است. اما این صنایع درزمان تولد، اینگونه نبود. بهروز فروتن برای جبران بدهیها و تامین هزینههای زندگی، در زیرزمین همان خانه اجارهای، به همراه همسرش اقدام به ساخت مواد غذایی دست ساز خانگی مانند ترشی و زیتون میکرد. او محصولات تولیدی خانگی خودشان را با خودروی ژیانش(فروتن برای قدردانی خودروی ژیان خود را تاکنون نگه داشته است)، این محصولات را به فروشگاههای مختلف میبرد و آنها را بصورت مستقیم پخش میکرد. رقبای وی شرکتهای بزرگ و ثروتمند بودند و در موضوع قیمت توانایی رقابت با آنها را نداشت. بنابراین تصمیم گرفت روی کیفیت و نحوه پرداخت تمرکز کند و برتری موضوعی خود در فروش را با این دو موضوع، پیش ببرد.
فروتن برای اینکه در گردونه رقابت باقی بماند، تصمیم گرفت در زمان تحویل کالا، از فروشگاهها پولی دریافت نکند. وی تسویه را به بعد از فروش موکول کرد و کالای امانی در فروشگاهها گذاشت. بنابراین فروشگاهها بیشتر تمایل داشتند با وی کار کنند تا با شرکتهای خشک و بزگ که بصورت نقد، کل موجودی دخل فروشگاه را خالی میکردند و فروشنده باید منتظر میماند تا کالاها به فروش برود و پول به دخلش بازگردد. اما در خصوص کار با فروتن، موضوع فرق داشت. در حقیقت بهروز فروتن فروشگاهها را مجبور کرده بود که بخاطر اینکه با سرمایه وی کارکنند، از محصولات او استفاده کنند.
فروتن همواره از این موضوع به عنوان استراتژی موفق در آن دوره یاد میکند. البته این استراتژی با مخاطراتی هم همراه بود. بسیاری از صاحبان فروشگاهها از این امکان سوء استفاده میکردند. برخی از آنها بدهی خود را دیرتر از موعد مقرر، پرداخت میکردند و برخی نیز منکر بخشی از حساب میشدند. اما به هررو، تمام این سختیها، نتیجه داد و وی توانست موفق شود.
بهروز فروتن کم کم اقوام نزدیک خود را در زیرزمین خانه به کمک گرفت و کسب و کار خود را به تدریج توسعه داد. او با همان خودروی ژیان، کالاهای خود را توزیع میکرد. همزمان در فکر توسعه و مهاجرت به کارگاه جدیدتر و بزرگتر بود. او محیطی راهم برای کارگاه درنظر گرفت و آن را اجاره کرد و تجهیزات کامل تولید را در آن مکان نصب و راه اندازی کرد. در اولین روزهای راه اندازی کارگاه جدید، آن کارگاه آتش گرفت.
این اتفاق تقریبا درهمان زمانی رخ داد که وی کارهای اخذ جواز را انجام داده بود و امور کم کم داشت روبه راه میشد. زمانی که بصورت تلفنی به وی خبردادند که کارگاه آتش گرفته، فروتن خود را به سرعت به محل حادثه رساند. پیش از رسیدن او، آتش نشانی به محل حادثه رسیده بود و آماده اطفاء حریق بود. اما در کمال تعجب زمانی که خودروهای آتش نشانی شیر آب تانکر را باز کردند، متوجه شدند هیچ آبی در مخزن ماشین وجود ندارد.
به دلیل همین سهل انگاری، به سادگی کل سرمایهای که بازحمت ومشقت برای ساخت آن کارگاه خرج کرده بود، جلوی چشمانش خاکستر شد و او هیچ کاری نتوانست انجام دهد. اما او به شانس اعتقادی نداشت. او هیچ گاه این همه اتفاقات بد و ناگوار را به حساب بداقبالی و بدشانسی نگذاشت و پس از هر فاجعه، فورا تصمیم گرفته و آن را جبران نموده است. این یکی از مهمترین خصوصیتهای یک کارآفرین موفق است. موفقیت یک کارآفرین به تعداد موفقیتهای او نیست، بلکه بستگی به تعداد شکستهای وی دارد.
بهروز به سرعت کسب و کارش را گستر داد و تعدادی از اقوام را نیز در زیرزمین همان خانه به کار گرفت. او به همراه همسر و بستگانش محصولاتشان را درست میکردند. فروتن پس از سالها تلاش یکی از معتبرترین کارخانههای تولید مواد غذایی کشور را تاسیس کرد. کارخانجاتی که تمام ایرانیان حداقل یک بار درل طول زندگی محصولات این کارخانجات را استفاده کرده اند. در برخی از سالها تعداد کارمندان و کارکنانی که او بهطور مستقیم با آنها درارتباط بود به ۱۵۰۰ نفر میرسید. البته خصوصیت تلاش مستمر هیچ گاه از زندگی بهروز فروتن بیرون نرفت. او هنوز مانند گذشته تلاش میکند.
فروتن صنایع غذایی بهروز را به دلیل وجود بدهی های سنگین و عدم توانایی پرداخت وامهای کلان، واگذار کرد و “صنایع غذایی بهرنگ” را تاسیس نمود. او بارها تلاش کرد تا صنایع غذایی بهروز را پس بگیرد اما موفق نشد. به هررو صنایع غذایی بهروز بدون فروتن هم همچنان در اوج است و به فعالیت خود ادامه میدهد. البته زندگی فروتن اثبات نموده که او هیچ گاه تسلیم نشده و نخواهد شد.
زندگی بهروز فروتن پر است از فراز و نشیبهای بسیار، فرودهایی که تنها یکیاز آنها برای خیلی از ما کافی است که قید زندگی و تلاش را بزنیم و با دوختن آسمان و زمین بههم، از بخت بدمان گله کنیم. اما فروتن عاشق تجربه کردن و از نو شروع کردن است. او انسان خوش شانسی نیست. شاید برخی تصور کنند که وی انسان خوششانسی است که به این موفقیتها دست پیدا کرده اما فروتن به هیچ عنوان به شانس و اقبال اعتقاد ندارد. البته با مطالعه سرگذشت وی، ما هم به این موضوع پی خواهیم برد که بسیاری از ما، به مراتب از وی خوششانس تریم.
میراث بهروز
فروتن، بیش از ۴۰۰ لوح و تندیس افتخار داخلی و بینالمللی دریافت کرده است. او، نخستین سفیر یونیسف در ایران است و در سال ۱۳۸۴ بعنوان قهرمان قهرمانان صنعت غذایی انتخاب و تمبر یادبودی نیز به همین مناسبت در ایران منتشر شدهاست. وی همکار سازمان ملی استاندارد ایران است. او در طول مدت فعالیت خود، بیش از ۹ کنگره ملی صنایع غذایی دایر نموده، مشاور عالی خانه صنعت و معدن، عضو کمیسیون کار و اخلاق اجتماعی اتاق ایران، عضو مجمع خیرین دانشگاه فنی حرفه ای و دانشگاه تهران و دانشگاه شریف، نخستین پایهگذار مرکز تحقیقات غذایی ایران و همچنین عضو شورای صنایع غذایی کشور است.
از وی بعنوان کارآفرین نمونه کشور دهها سخنرانی و مصاحبه در نشریات مختلف ایران موجود است. همچنین وی نویسنده چندین کتاب از جمله کتاب همیشه برخاستن و کارآفرینی است که در دانشگاهها مورد استفاده قرار میگیرد. فروتن کتابی را تحت نام کارآفرینی به شیوه بهروز فروتن برای مرکز کارآفرینی دانشگاه صنعتی شریف تالیف نمود که مورد استقبال دانشجویان و کارآفرینان ایران قرار گرفت.
بهروز فروتن، نمونه بازر زنده یک انسان موفق است. او اثبات کرد که شانس در زندگی وی نقشی ندارد و هرکاری را که بخواهد، با تلاش و پیگیری به سرانجام خواهدرساند. او موفق شده در این راه افراد دیگری را نیز با خود همراه کند و این یکی از بارزترین خصوصیات انسانهای موفق است. فراز و فرودهای زندگی از انگیزه و اراده وی نکاسته و حتی موجب الهام او شده است. فروتن یک الگوست. الگویی کامل که به هیچ عنوان بی عیب و نقص نیست. بلکه کاملا مانند یک انسان ناقص است. اما این نقایص سبب شده که وی همواره تلاش کند، بخواهد و بدست آورد. او به راستی الگویی کامل از یک کارآفرین موفق است.
امروزه بسیاری از سازمانها هستند که سالیان سال است در صنعت خود مشغول بهکار هستند و درآمدزایی میکنند اما موفقیت آنها در صنایع خود دائمی و همیشگی نبوده است. در کشور عزیزمان سازمانها حتی اگر سالهای سال است که در بازار حضور دارند، همواره در اوج نبوده و فراز و نشیبهای زیادی را تجربه کردهاند. همه ما، سازمانهایی را دیدهایم که درمقاطعی میدرخشند و سهم بازار خود را افزایش میدهند، اما مجددا برای مدتی به خواب زمستانی میروند.
برخی دیگر از سازمانها هستند که در گذشته، دقیقا همانگونه که امروزه کار میکنند، کار میکردند و همین فعالیت امروزی را انجام میدادند اما در آن دوران، مشتریان آنها را احاطه کرده بودند و بسیار بزرگ و پردرآمد بودند اما امروز مشغول جنگ برای بقا هستند.
با تمام این احوال، این سوال اساسی برای بسیاری از سازمانها بوجود آمده که “چرا باوجود اینکه تمام کارهایی که قبلا انجام داده بودیم رابه دقیقا به همان شکل انجام دادیم، نتیجه متفاوت گرفتیم؟”.
با بررسی دقیق کسب و کارهای مختلف، به این نتیجه خواهیم رسید، که پارامترهای زیادی در موفقیت سازمانها دخیل هستند. اگر سازمانی در یک دوره زمانی با شرایط مشخص، موفقیتی را کسب کند، این مدل موفقیت را مانند الگویی، در ذهن مدیران ثبت خواهد شد. البته فراموش نکنیم که یکی از رویکردهای مهم در استراتژی، بکارگیری استراتژی الگو(Pattern)، است. اما این گونه از استراتژی با وجود اینکه بسیار رایج است، نقطه ضعف بسیار بزرگی دارد و آن، این موضوع است که الگو رفتاری یکسان را در پیش میگیرد، در حالیکه شرایط، همواره دستخوش تغییرات است.
اگر مدیران نتوانند از یک زاویه دیگر به کسب و کارشان نگاه کنند، دچار مایوپیا(نزدیک بینی بازاریابی)، خواهند شد. حافظه داخلی مدیران در سازمانها، عموما تمایل دارد که موفقیتها را به خاطر آورد بنابراین با دیدگاه الگو اگر به موضوع بنگرند، همواره از موفقیتهای قبلی الگوبرداری میکنند، اما همیشه نتیجه یکسان حاصل نمیشود.
این بدان دلیل است که شرایط بسیار مهمی در بازار وجود دارند، که مستقیما یا غیرمستقیم، برروی موفقیت سازمانها تاثیرگذار هستند. به همین دلیل است که با تکرار یک الگوی موفق، همیشه موفقیت حاصل نخواهد شد. در این مقاله، به بررسی برخی از مهمترین این شرایط خواهیم پرداخت.
شرایط سیاسی
یکی از مهمترین شرایطی که در موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها، دخیل است، شرایط سیاسی حاکم بر بازار است. شرایط سیاسی برای هر سازمانی متفاوت است. به عنوان مثال، برای سازمانهای بینالمللی، شرایط سیاسی جهانی و شرایط سیاسی کشور مقصد اهمیت دارد، اما برای سازمانهای کوچکتر، شرایط سیاسی کشور حائز اهمیت است. این درحالی است که برای یک کسب و کار محلی، حتی شرایط سیاسی شهر یا محله اهمیت خواهد داشت.
بیشتر سازمانهایی که در بورس یا فارکس فعالیت میکنند، باید دو نوع تحلیل تکنیکال و تحلیل فاندامنتال را در نظر بگیرند. تحلیل تکنیکل رفتارهای خود بازار را در گذشته مورد بررسی قرار داده و رفتارهای آینده را حدس میزند، اما تحلیل فاندامتال؛ شرایط بیرونی موثر بر بازار را رصد میکند. مهمترین این شرایط بیرونی، شرایط سیاسی است.
شاید همه سازمانها این موضوع را تجربه کرده باشند که با یک توییت، یک سخنرانی یا یک تهدید از طرف سیاستمداران، بازارهای جهانی افت یا رشد میکند و قیمتها دچار نوسان میشوند. این موضوع، اهمیت تاثیر شرایط سیاسی بر کسب و کارها را نشان میدهد.
سازمانی میتواند ادعا کند که شرایط سیاسی تاثیری بر الگوی موفقیت آن ندارد، که شرایط سیاسی اکنون، با شرایط سیاسی زمان کسب موفقیتش، دقیقا یکسان باشد که البته این موضوع کمی دور از واقعیت است. به عنوان نمونه، میتوانیم برای درک بهتر موضوع، شرایط اقتصادی کشور را پیش از همهگیری تحریم ها و پس از آن مقایسه کنیم.
شرایط اقتصادی
این شرایط نیز مانند شرایط سیاسی، بسیار در بازار و موفقیت کسب و کارها تاثیر گذار هستند. در کشورهای توسعه یافته، شرایط اقتصادی تغییر بسیار کمی کرده و با اندکی رشد همراه است. اما هیچگاه ثابت نیست.
در کشورهای درحال توسعه، این موضوع نمود بیشتری دارد. میزان تولید ناخالص داخلی و ملی، ارزش پول ملی، قراردادهای آتی، توسعه زیرساختها و بسیاری از متغیرهای دیگر، شرایط اقتصادی یک کشور را رقم میزنند.
این شرایط، یکی از تاثیرگذارترین شرایط برموفقیت سازمانها هستند و باتوجه به اینکه وضعیت اقتصادی، نمود خود را به عنوان ویترین، در بازار نمایش میدهد، با کوچکترین تغییری، اثر آن در بازار مشهود میگردد.
شرایط اجتماعی
شرایط اجتماعی با اینکه زمان بر هستند، تاثیر آنها از شرایط دیگر کمتر نیست. امروزه سازمانها در تحقیقات بازار و تقریر استراتژی، نسلهای مختلف و شرایط اجتماعی را مورد بررسی قرار داده و برای آنها اهمیت قائل هستند. میزان تاثیرگذاری شرایط اجتماعی برروی موفقیت سازمانها، غیرقابل انکار است.
در بسیاری از موارد تغییراتی که در اجتماع رخ میدهند، مانند اعتصابها، تحریمهای دسته جمعی، رویکردها، عادتهای اجتماعی، سلیقه جمعی و بسیاری از موارد دیگر، برخی از بازارها را نابود کرده و برخی را بوجود میآورند.
حتی اگر به فرض محال، شرایط اقتصادی و سیاسی را یکسان درنظر بگیریم؛ شرایط اجتماعی هیچگاه یکسان نیست و همواره در حال تغییر است.
شرایط محیطی(فورس ماژور)
پاندمی ویروس کرونا در عرض چندماه؛ بازارهایی را که یک قرن طول کشیده بود بوجود آید را از هم پاشید. هیچکدام از سازمانها، سیاستمدارها و حتی پیشگوهایی که مدعی بودند تا سالها بعد را پیش بینی میکنند، نتوانستند پاندمی ویروس کرونا را پیش بینی کنند.
شرایط محیطی مانند سیل، زلزله، جنگ، طوفان، بیماریهای واگیردار و غیره همه بر کسب و کارها تاثیر مستقیم خواهند گذاشت. هر یک از این شرایط میتوانند به تنهایی تهدیدی برای موجودیت یک کسب و کار باشند. البته برخی سازمانها نیز با برنامه ریزی و اتخاذ استراتژی درست، تهدیدها را به فرصت تبدیل نموده و از شرایط محیطی بیشترین بهره را میبرند.
شرایط قانونی
شاید فکر کنیم این شرایط، از جنس شرایط سیاسی هستند، اما در واقع باهم تفوت دارند اما در برخی اوقات، بایکدیگر در تناسب هستند. در بسیاری از اوقات شرایط سیاسی به تنهایی عمل نموده و در برخی اوقات نیز شرایط قانونی، برروی کسب و کارها تاثیر میگذارد.
به عنوان مثال؛ تصویب یک قانون، یک بخشنامه محیط زیست، تغییر قوانین گمرک، تغییر قوانین بانکی، تغییر قوانین ثبت و غیره، همه از ت=نمونههای شرایط قانونی هستند که برروی کسب و کارها تاثیرگذار هستند.
شرایط داخلی
شرایط درونی سازمانها همواره در حال تغییر است. منابع محصولی، منابع مالی و منابع اداری و توانمندی های سازمان و غیره، تنها بخشی از شرایط داخلی سازمانها هستند که هیچگاه یکسان نیستند.
تغییر این شرایط داخلی، برروی شرایط کلی سازمان تاثیر مستقیم خواهد داشت. بدیهی است تغییرات در هریک از منایع سازمان، شکل و توان سازمان را تغییر خواهد داد.
شرایط منابع انسانی
باتوجه به اینکه اساسیترین اعضای سازمانها، انسانها هستند، شرایط درونی سازمانها همواره در حال تغییر است. بجز کارکنان که همواره چه از نظر ورود و خروج و چه از نظر میزان بهرهوری، در شرایط مختلف متفاوت هستند، شرکای سازمان و همکاران خارجی سازمان هم هیچگاه یکسان نیستند.
تغییر این شرایط داخلی، شرایط کلی سازمان را رقم خواهند زد. سازمان مانند بدن انسان، از اجزای مختلف تشکیل شد که نهایتا باید یک کار را انجام دهند. بنابراین تغییر هر جزیی، تغییر کل را درپی خواهد داشت.
شرایط تکنولوژیک
امروزه، پیشرفت تکنولوژی در جهان به حدی سرعت یافته، که محصولات تکنولوژی چند سال پیش، بسیار قدیمی به نظر میآید. سازمانها جزیی از جهان تکنولوژی هستند و از آن استفاده نموده و یا به آن اضافه میکنند. بنابراین تغییر دائم تکنولوژی در جهان، تغییر دائم شرایط موفقیت سازمانها را درپی خواهد داشت.
شرایط تکنولوژیک، یکی از متغیر ترین شرایط در کسب و کار و بازار است. امروزه تکنولوژی به حدی در موفقیت یا از بین رفتن کسب و کارها موثر است، که سازمانی که با تکنولوژی سروکاری نداشته باشد، پس از مدتی از گردنه رقابت حذف خواهد شد.
شرایط زمانی
زمان موضوع اساسی است که بزرگان بازاریابی معتقدند، به معنای تمام شرایط ذکر شده هستند. هریک از شرایطی که در این مقاله ذکر شد، بخشی از زمان را در خود دارند.
زمان، تعیین کننده همه چیز است. بزرگترین دارایی انسانها، پول، زمین، طلا و اموال دیگر نیست، بلکه تنها و تنها”زمان”، است. زمان تفاوت بین مرگ و زندگی را مشخص میکند. زمان مهمترین متغیر تاثیرگذار در موفقیت سازمانهاست.
بزرگان بازاریابی معتقدند؛ “هیچ دلیلی برای کسب یک موفقیت در دوزمان متفاوت، وجود ندارد”. برای کسب موفقیت یا حتی مقایسه آن، حتما باید فاکتور زمان را درنظر گرفت.
حال که تمام این موضوعات و متغیرهای به شدت تاثیرگذار را مورد بررسی قراردادیم، متوجه خواهیم شد که توقع از حصول نتیجه یکسان حتی باوجود گذشت یک روزهم منطقی و عاقلانه نیست. متاسفانه اکثر سسازمانهای ایرانی دچار نزدین بینی بازاریابی هستند. در مقاله مربوط به “مایوپیا چیست؟”، این بیماری سازمانی را بطور شفاف و مفصل مورد بررسی قرار دادهایم.
نکته بسیار مهمی که بازاریابی همواره به آن اشاره نموده این است که “اگر موفقیتی در یک دوره مشخص کسب شد، الزما همان موفقیت در زمان دیگر قابل دسترسی نیست!”.
موضوع مهمی که سازمانها باید مانند یک شعار مقدس به خاطر داشته باشند این است که “باتوجه به اینکه بازار همواره در حرکت است، ثابت ماندن شرکتها، تنها آن را از بازار دور خواهد کرد!”.
یا نمودار گانت نوعی نمودار است که برنامه زمانبندی پروژه را نشان میدهد. گانت چارت وسیلهای مفید برای برنامهریزی و زمانبندی پروژهها است که امروزه توسط مدیران پروژه به وفور مورد استفاده قرار میگیرد.
گانت چارت توسط هنری گانت(Henry Gantt)، مهندس آمریکایی و مشاور مدیریتی، ابداع و به جهان معرفی شد. گانت پس از آن که به خاطر ارائه این مدل، مشهور شد و مدل گانت در بسیاری از پروژه های بزرگ جهان استفاده شد. به عنوان نمونه از پروژههای بزرگی از جمله سد هوور و بزرگراه بین ایالتی میتوان نام برد.
هنری گانت در ابتدا ابزاری برای نمایش میزان پیشرفت یک پروژه در قالب یک جدول ویژه را به وجود آورد. کاربرد اولیه این جدولها پیگیری میزان پیشرفت پروژههای ساخت کشتی بود. درآن زمان برنامه ریزی پروژه برروی کاغذهای بسیار زیادی انجام میشد که از هم گسیخته و نامتحد بودند. امروزه، برنامهریزی گانت به صورت نمودارهای افقی میلهای در مدیریت پروژهها بسیار پرکاربرد شدهاست. این نمودارها به نام گانت چارت شناخته میشوند.
گانت چارت، شامل فازهای مختلفی است که با خطوطی مشخص میشوند که از نقطه شروع تا نقطه پایان هر فاز امتداد داردند. این فازها میتوانند همزمان ولی با طول زمان متفاوت باشند.
در مبحث مدیریت پروژه، پروژههای مختلف بر حسب گستردگی و سادگی خود، تیمها، افراد و بخشهای مختلفی از سازمان را درگیر خود میکنند. برنامهها و کمپینهای بازاریابی هم ازجمله پروژههاییست که برای پیشبرد آنها لازم است فعالیت های گوناگونی صورت بپذیرد و افراد مختلفی در بخش های گوناگون مانند، تولید محتوا، تحقیق و تحلیل بازار، تبلیغات، روابط عمومی، طراحی و … هماهنگ با یکدیگر و بر اساس برنامه زمانبندی مشخص کار کنند تا یک کمپین تبلیغاتی و بازاریابی به موقع اجرا شود.
در این مواقع با استفاده از نرم افزارهای مدیریت پروژه می توان تمامی این فعالیتها، و حتی افراد و زمان انجام هرکار را مدیریت کرد.
امروزه نرم افزارهای مدیریت پروژه بسیار فراتر از گانت چارت هستند و این مهم تنها بخشی از برنامههای مدیریت پروژه است. اما بدیهی است که سنگ بنای این برنامه ها توسط هنری گانت فقید، گذاشته شده است. درحال حاضر، نرمافزارها به قدری پیشرفت نمودهاند که این امکان را فراهم میکنند تا کارکنان درون سازمان و حتی افرادی که بصورت خارجی که با پروژه همکاری میکنند را مدیریت نمود.
با پیشرفتهایی که در ساخت و تولید نرم افزارهای مدیریت پروژه صورت گرفت، گانت چارت نیز به شکل نرمافزار عرضه شد. این نرمافزار که همان گانت چارت اولیه با تغییرات جدید است، این امکان را به کاربر خود میدهد که روند پیشرفت پروژه را در کارگروهها و تیمهای مختلف دنبال کند. در نرمافزار گانت چارت، مسئولیت هر فرد، تیم کاری یا دپارتمان تعیین شده و همچنین زمان ارائه و تحویل پروژهها نیز مشخص میشود و افراد میتوانند در بازههای زمانی مقرر شده، گزارش پیشرفت کار را در نمودار وارد کنند.
امروزه این ابزار یکی از محبوبترین و موثرترین روشهای نمایش فعالیتها و وظایف یا رویدادها البته با مقیاس اصلی یعنی «زمان» است. این ابزار معمولا «فعالیتهای مختلف مربوط به یک پروژه خاص»، «تاریخ آغاز آن پروژه»، «مدت زمانی که هر فعالیت طول میکشد»، «روابط بین فعالیتها» و «زمان همپوشانی این فعالیتها باهم» و نهایتا «تاریخ شروع و پایان کار» را نمایش می دهد.
معمولا کسب و کارها از اکسل که یکی از رایج ترین راهها برای نمایش بصری طرح پروژه است برای ایجاد گانت چارت استفاده میکنند. البته پلتفرمهایی مانند «بهتایم» و پلتفرمهای دیگر نیز برای ایجاد گانت چارت هم وجود دارند که پلتفرمهای کاربردی بسیار خوبی هستند.
اندازه بازار (Market size)، یکی از فاکتورهای اساسی بازاریابی است و از اهمیت ویژهای برخوردار است. مطابق تعریف عمومی این مشخصه، اندازه بازار به معنای تعداد مشتریان یا خریداران موجود. اگر بخواهیم تعریف جامعتری از این موضوع ارائه دهیم، باید تمامی ارکان فعال در یک بازار را در این مقوله، جای دهیم. بنابراین تعریف کاملتر این مقوله بدین شکل اسن که اندازه بازار، فراوانی یا تعداد کلیه فروشندگان، خدماتدهندگان و مشتریان بالقوه و بالفعل موجود در یک بازار است.
اندازه بازار، دربازاریابی همواره مسئله مهمی است اما اهمیت این موضوع در زمان شروع یا برنامهریزی یک کسب و کار، بیشتر است. عموما در برنامههای کسب و کار، برنامههای استراتژی و برنامههای بازاریابی، پیش از ارائه محصول یا خدمات، باید اندازه بازار را دانست ویا آن را محاسبه کرد.
پیش از ورود یک محصول یا خدمات به بازار، محاسبه این متغیر، ضروری است. بسیاری از سازمانها این اطلاعات را یا به صورت آماده از مبادی مختلف، تهیه میکنند یا محاسبه آن را به شرکتهای تحقیقات بازار میسپارند تا تحقیقات لازم در این خصوص را صورت داده و اندازه بازار مربوطه را تعیین کنند. این فاکتور برای سرمایهگذاران نیز بسیار مهم است. در طرحهای توجیهی(بیزینس پلن)، بخشی که پیشبینی سود و زیان کسبوکار را انجام میدهد، بدون داشتن اطلاعات اندازه بازار، پیشبینی درستی به سرمایه گذاران نخواهد داد. بنابراین قانع کردن سرمایهگذاران برای سرمایهگذاری در پروژهای که اندازه بازار آن مشخص نیست، بسیار مشکل است. این موضوع برای کسبوکارهای آنلاین، اهمیت دوچندان دارد. در کسبوکارهای آنلاین، پلتفرمهای نوشته شده باید برای کسب شتاب دهنده یا سرمایه گذار، اندازه بازار خود را بدانند.
به عنوان مثال در بخش گردشگری، اگر یک برنامه کسب و کار
برای ساخت یک اقامتگاه تفریحی یا بومگردی برنامه ریزی شده باشد، باید اطلاعات
اندازه بازار خود را داشته باشد. اندازه بازار در چنین برنامهای، تعداد هتلها و
اقامتگاهها و رستورانهای منطقه مورد نظر و تعداد مسافرانی است که به این منطقه سفر
میکنند. حتی تعداد پروازها و خودروهای کرایه یا قطار و اتوبوسهایی که به این
منطقه رفت و آمد دارند، جزیی از این اطلاعات هستند. صنعت گردشگری، یک صنعت چتری
است. بدین معنا که بخشهای مختلف از صنایع مختلف در آن درگیر هستند. محاسبه اندازه
بازار درصنایع چتری مانند صنعت گردشگری، کمی پیچیدهتر از یک صنعت تک محور است. در
این صنایع متغیرهای زیادی در محاسبه اندازه بازار، دخیل هستند.
یک کسبوکار، ممکن است ماهها و یا سالها برروی نوشتن یا
راهاندازی یک پروژه زمان بگذارد و در صورت نداشتن اطلاعات صحیح و یا اشتباه بودن
آنها، به ورشکستگی برسد.
برنامه کسب و کار(Business Plan)، برنامه استراتژی(Strategy Plan)
و برنامه بازاریابی(Marketing
Plan)، برنامههایی
هستند که همگی به اطلاعات صحیح نیاز دارند. این برنامهها، اطلاعات مربوطه را
تجزیه و تحلیل کرده و برنامهای برای پیشبرد کسب و کار ارائه میکنند.
پیش از ورود به یک بازار، باید پیشبینی درستی از اندازه
و متغیرهای وابسته به آن بازار وجود داشته باشد، درغیراینصورت شکست برنامه احتمال
بسیار بالایی خواهد داشت.
در زمان استراتژی های تغییر نیز این مقوله کاربرد دارد.
زمانیکه یک کسب و کار تغییری در استراتژی خود ایجاد میکند، باید بداند اندازه
بازار و متغیرهای وابسته به آن از بالا به پایین و از پایین به بالا چه تغییری
میکند یا چه اندازه ای دارد.
اندازه بازار مشخص خواهد کرد که کسب و کار بدون اضافه
کردن محصول یا خدمات جدید و یا انجام برنامه جدید چه سقفی برای رشد دارد.
شرکتهای تحقیق بازار به طرق مختلف به این اطلاعات دست مییابند.
این موضوع ممکن است بوسیله تحقیقات میدانی، از طریق پرسشنامهها، یا فوکسگروپها و
روشهای دیگر بدست آید. به هررو، داشتن این اطلاعات و هزینه کردن برای بدست آوردن
اطلاعات درست، موضوعی حیاتی است که کسبوکار را از هزینهها و زیانهای آتی، مصون
خواهد داشت.
روشهای معمول محاسبه اندازه بازار
محاسبه اندازه بازار امری حیاتی است. این مهم تفاوت بین
کل درآمد قابل کسب دربازار بخشی که یک برند یا خدمات میتواند به خود اختصاص دهد را
مشخص خواهد نمود. هراندازه اطلاعات یک سازمان یا برند از اندازه بازار جامع تر
ودقیق تر باشد، برنامه ریزی استراتژیک بهتری برای برند یا خدمات خود انجام خواهد
داد. این موضوع به سازمانها کمک خواهد نمود تا به درک درستی از روند بازار برسند.
اینکه ممکن است چه زمانی تغییراتی در این بازار رخ دهد و در صورت ایجاد این تغییر
واکنش بازار به آن چه بوده است. اما سازمانها برای محاسبه اندازه بازار به روشهای
مختلفی دست میزندد. این روشها از همکاری با شرکتهای تحقیقات بازار گرفته ویا
مطالعه مستقیم خواهد بود. به هررو تمامی این مطالعات به چند روش معمول صورت میگیرد
که در این بخش به آنها اشاره خواهیم کرد.
تعیین نوع استراتژی حاکم بر بازار
پیش از این درمقاله مربوط به استراتژی اقیانوس آبی، در
خصوص حضور در بازارهایی که هنوز وجود ندارند، یا به عبارت دیگر ساخت یک بازار،
صحبت کردیم. اگر بازار مورد نظر ما شرایط اقیانوس آبی را داشت، درحال حاضر رقیبی
در آن فعال نیست، بنابراین محاسبه اندازه این بازار به روش معمول کمی دشوار است.
در این روش شرکتها اولا براساس متغیرهای موجود در بازار، اندازه بازار را تخمین
میزنند. در خصوص محصولات نیز بیشتر شرکتها محصولاتی شبیه پرتوتایپ و یا محصولات
بتای خود را وارد بازر نموده و پس از دریافت بازخورد بازار، آنها را اصلاح نموده و
ورژن جدید آن را به بازار عرضه میکنند. این مهم را در خصوص محصولات نرم افزاری و
الکترونیکی به وفور مشاهده کردهایم.
تعیین کلیه بازیگران بازار
همانگونه که اشاره شد، برای محاسبه اندازه بازار تمامی
فعالان موجود در بازار مربوطه باید شناسایی شوند. این فعالان از شرکتهای رقیب
گرفته تا مشتریان، همه در تعیین اندازه بازار نقش دارند. بدیهی است در تمام
بازارها، هیچ سازمان یا برندی امکان تسخیر کل بازار را ندارد. ضمن اینکه بسیاری از
مشتریان در بازارها وجود دارند که به مشتریان سرگردان معروف هستند. این مشتریان میتوانند
مشتریان اولیه یک محصول یا خدمات باشند. تعیین کلیه بازیگران یک بازار یعنی تعیین تولیدکنندگان، عرضه کنندگان و مشتریان
بالقوه و بالفعل موجود در یک بازار.
تعیین اندازه بازار را از بالا به پایین
روش محاسبه از بالا به پایین یعنی رسیدن به یک دیتا از
کل به جزء. در این روش، ابتدا اندازه کل بازار موجود در نظر گرفتهشده و تعیین میشود.
پس از آن سهم رقبای موجود در بازار کسر شده و آنچه که باقی ماند، سهم بالقوه برند
یا خدمات موجود خواهد بود. این روش بزرگبینی یا کوچکبینی کارایی ندارد. هرچه
اطلاعات دقیقتر و صحیحتر باشد، نتیجه واقعبینانهتر خواهد بود. امید و هیجان
برای یک کسب و کار حیاتی است اما در محاسبات بازاریابی، همواره باید واقعبینی(حتی
کمی چاشنی بدبینی)، لحاظ شود.
تعیین اندازه بازار از پایین به بالا
روش محاسبه از پایین به بالا، یعنی رسیدن به یک دیتا از جزء
به کل. در این روش، ابتدا بازار بالقوه محصول، مکانهایی که محصول یا خدمات امکان
حضور دارند، میزان فروش احتمالی، میزان درگیری احتمالی مشتریان با برند، تخمین
میزان آگاهی از برند و بودجه بندی توزیع محصول، محاسبه شده و با تقسیم این عدد
برکل بازار موجود، میتوان به سهم بالقوه برند یا خدمات موجود، دست یافت.
تعیین اندازه راکد بازار
ورود به بسیاری از بازارها توصیه نمیشود. تحقیقات بازار
اساسا برای همین موضوع ساخته شده است. پیش از اینکه یک برند یا خدمات به صورت
واقعی وارد یک بازار شود، با تعیین اندازه بازار، مشخص میکند که این بازار بازاری
پویا است یا بازاری راکد. بعلاوه اینکه تمامی
بازارهای پویا نیز حاوی بخشی راکد هستند. بخش راکد بازار رقابت تنگاتنگ و پیچیده بر سر مشتریانی است که بصورت وفادار
یا غیرووفادار درحال دریافت خدمت یا خرید برند از سازمانهای دیگر هستند. هزینه بازگشت این مشتریان بسیار سنگین است و
در برخی موارد ورود به چنین بازارهایی اصلا صرفه اقتصادی ندارد. مطالعه رشد و روند حرکت بازار در طول یک مدت
مشخص، نشان دهنده میزان و اندازه چنین بازار راکدی است.
تعیین رقبای موجود
درمقالات قبلی شرح داده شد که بازاری که در استراتژی
اقیانوس قرمز قراردارد، دارای رقبای موجود قوی و یا ضعیفی است که هم اکنون در این
بازار فعال هستند. برای تعیین درست اندازه یک بازار، باید رقبای موجود درآن تعیین
و سهم هریک از آنها در بازار مشخص شود. حتی بازارهایی که در استراتژی اقیانوس آبی
نیز قرا دارند، پس از مدتی رقبا به آن وارد خواهند شد. بنابراین رقبا در تمام
بازرها تعیین کننده هستند. آنها برروی تصمیمات مشتریان، تاثیر میگذارند. تعیین
اندازه بازار و رقبای موجود، کمک خواهد نمود تا برند یا خدمات مربوطه اندازه
تولید، شرایط توزیع و تعداد احتمالی فروش خود را تخمین بزند. بنابراین در هربازاری،
رقبای موجود تعیینکننده هستند.
تعیین اندازه بازار، یکی از مراحل تحقیقات بازار است که
از اهمیت بسیار ویژهای برخوردار است. برای نوشتن یک برنامه کسب و کار(Business Plan)، برنامه استراتژی(Strategy Plan)
و برنامه بازاریابی(Marketing
Plan)، به
اطلاعات صحیح اندازه بازار، نیاز مبرم وجود دارد. طبیعی است رعایت بیطرفی و نتیجهگرایی
و تمرکز برروی آنچه واقعا هدف یک کسب و کار است، سبب خواهد شد تا در آینده هزینه
های گزافی صرف ایجاد تغییرات در یک کسب و کار و یا در بدترین حالت ورشکستگی آن
نشود. بازاریابی یک دانش است و برای اینکه از این دانش دست استفاده شود، نیاز به
آگاهی کامل به همه بخشهای آن است. در غیر اینصورت، بهتر است این موضوع به یک فرد
یا سازمان متخص واگذار شود. هزینه واگذاری چنین پروژههایی، بسیار کمتر از هزینه
خسارتهای بعدی ناشی از بیتوجهی به آن است.
اس اند او پی(S&OP)، یا جلسات برنامه ریزی عملیاتی فروش چیست؟
واژه اس.اند.او.پی(S&OP) مخفف عبارت (sales & operations planning) به معنای جلسات برنامه ریزی عملیات و فروش و یا برنامه ریزی عملیاتی فروش است.
برنامهریزی عملیات و فروش یک فرایند داخلی در مدیریت فروش است که در دهه هشتاد میلادی توسط ریچارد لینگ پایهگذاری و معرفی شد. برنامهریزی عملیات و فروش برنامه ای است که فرایندهای آینده برنامه و بودجه فروش، برنامه تولید، برنامه انبار، برنامه تحویل کالا، برنامه تولید محصول جدید و برنامه مالی نهایی را پیشبینی نموده و بهروزسانی میکند. به عبارت دیگر این عبارت، فرایندی از تصمیمگیری داخلی سطح عالی سازمان است که ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضا، هماهنگی و بودجه برنامههای عملیاتی و مالی و حجم و مقدار تولید و فروش را در آینده دور یا نزدیک تعیین میکند.
این فرایند، تنها یک مکانیزم نیست که به موجب آن پیشبینی تقاضا و فروش در سیستم برنامهریزی شرکت قرار گیرد بلکه مجموعهای از تصمیمات است که نهایتا خروجی آن دستیابی به تعادل در سیستم است. این فرایند همواره باید در راستای برنامه که کسب وکار کلی شرکت قرار داشته باشد و از آن تخطی نکند.
در بسیاری از سازمانها برنامه ریزی فروش و عملیات را فرایندی رسمی ارزیابی میکنند. فرایندی که متشکل از مجموعهای از جلسات است که در آن دادهها را از بخشهای مختلف شرکت تجمیع و مورد بحث تبادل نظر قرار گرفته و نهایتا منجر به تصمیم گیری میگردد. هدف از توافق بین بخش های مختلف سازمان، رسیدن به تعادل مطلوب بین عرضه و تقاضا و نهایتا دستیابی به سودآوری است. لذا برنامهریزی فروش و عملیات برای مدیریت ارشد سازمان ابزاری است به منظور حفظ تعادل فی مابین عرضه و تقاضا که از این طریق بتوان هزینه های سازمان را به حداقل ممکن کاهش داد. این فرایند منجر به بهبود سرمایه گذاری و ارائه خدمات بهتر به مشتریان خواهد گردید.
عموما برنامه ریزی فروش و عملیات شامل دو فاز مجزا است. فاز اول، طراحی فرآیند و فاز دوم، اداره آن فرایند. در مرحله طراحی، مسائل به لحاظ فنی مورد ارزیابی قرار گرفته و در مرحله اداره، از برنامهریزی فروش و عملیات به عنوان یک فرایند مدیریت کسب و کار استفاده میشود.
برای توصیف بهتر این فرایند و فازهای آن، این فازها به 10 گام تقسیم شده که در بسیاری از سازمانها از جمله سازمانهای بزرگ ایرانی از آن استفاده میشود. گامهای 1تا5 زیر مجموعهای از فاز طراحی و گامهای 6تا10مراحل اداره فرایند هستند. این گامها به ترتیب زیر هستند.
گام اول _تصمیم به انجام
گام دوم _تشکیل تیم
گام سوم _آموزش اعضای تیم
گام چهارم _ایجاد یک تقویم
گام پنجم _طراحی فرایند
گام ششم _برگزاری اولین جلسه تیم
گام هفتم _بهبود فرایند
گام هشتم _مستندسازی فرایند
گام نهم _آموزش به کاربران(افرادی که باید از مستندات استفاده نمایند)
گام دهم _ اتصال برنامه ریزی فروش و عملیات (S&OP) به مدیریت منابع سازمانی(ERP)
علی رغم اینکه نام این فرایند بیشتر اشاره به تلاقی فروش و عملیات دارد، نتیجه و خروجی واقعی آن باید متضمن نیل به اهداف مالی و فروش باشد. البته در بیساری از اوقات موضوع رسیدن به تعادل باعث میشود تا این برنامه ریزی همواره در راستای فروش بیشتر نباشد.
در بسیاری از موارد، شرکتها با توجه به همین تصمیمات اخذ شده در جلسات برنامه ریزی و فرش، تصمیم به حفظ موجودی و یا کاهش فروش میگیرند. به هررو، این فرایند در نهایت باید منطبق بر دوبرنامه مهم کسب و کار و برنامه مالی باشد. به همین خاطر در بسیاری از این تصمیمات مدیران مالی نیز حضور ویژه ای دارند و در فرایند برنامه ریزی و تصمیم گیری موثر هستند. البته فراموش نکنیم که یک سازمان یک کل منسجم است و اگر برنامه مالی بطور مستقل تدوین گردد، به تنهایی هیچ کارایی برای سازمان نخواهد داشت. درنهایت فرایند S&OP به دستیابی به برآوردها و برنامه های مالی کمک ویژهای خواهد نمود.
چه مواردی در جلسات S&OP بررسی می شوند؟
معمولا بسته به نوع کسب و کار و روند سازمان سرفصلهای جلسات کمی متفاوت هستند اما به هررو جلسات برنامه ریزی عملیاتی فروش بصورت ماهانه برگزار شده و معمولاً در روزهای پایانی ماه و برای ماه بعدی هستند. این جلسات عموماً شامل سرفصلهای هستند.
واژه یورنیورس(UNIVERSE)، به معنای کائنات یا کیهان در فروش و پخش معنای کل و همه را دارد. این واژه زمانی استفاده میشود که در خصوص تمام یک موضوع بدون درنظر گرفتن جزئییات صحبت میشود. شرکتهای پخش زمانی که یک منطقه را برای هدف فروش یک کالا انتخاب میکنند، ابتدا باید اطلاعات این منطقه را داشته باشند. برای بررسی اطلاعات و استخراج مشتریان بالقوه و تبدیل آنها به مشتریان بالفعل و برنامه ریزی استراتژیک برای ورود به بازار هدف، کل اطلاعات آن منطقه مورد نیاز است. برای استخراج هرماده معدنی، ابتدا کل خاک آن منطقه برداشته میشود و سپس آن ماده معدنی خاص از آن استخراج میشود. یونیورس کردن مسیرها، همان خاک برداری کلی است که در یک مسیر انجام میشود. اطلاعات مفید و غیرمفید کلا جمع آوری شده و سپس اطلاعات مفید از آنها استخراج میشود.
برای انجام هرکاری نیاز به برنامه است. امروزه هیچ سازمان یا شرکتی وجود ندارد که برنامهای هرچند کوتاه برای آینده خود نداشته باشد. برنامه ها ممکن است درحد یک خط و یا مفصل و مدون باشند. سازمانهای پخش نیز برای ورود به بازار، نیازمند برنامه ریزی و انجام اموری هستند که آنها را در نیل به موفقیت یاری کند. در حقیقت برنامه های مورد نیاز در این صنعت نیز از چهار اصل آمیخته بازاریابی جدا نیست.
یکی از معضلات سازمانهای پخش و فروش، برنامه ریزی بر اساس محاسبات یا اطلاعات اشتباه یا کم دقت است. لازم است پیش از انجام امور مربوط به برنامهریزی، تحقیقات بازاریابی بصورت جامع و علمی انجام شده باشد و اطلاعات صحیح و به روز از بازار مربوطه در دست سازمان باشد.
روش سوم استفاده از فروشندگان خود شرکت پخش برای جمع آوری کل اطلاعات مسیر است. در این روش که باصطلاح به آن یونیورس کردن میگویند، فروشندگان خود شرکت به منطقه مراجعه میکنند و فارغ از فروش، کلیه اطلاعات آن منطقه را جمع آوری میکنند. در این حالت ممکن است فروش هم رخ دهد که سفارشات بصورت موقت به شرکت منتقل شده و کالا ارسال میشود. درشرکتهایی که به روش گرم اقدام به فروش میکنند کارشناسان به همراه کالا به این مسیرها مراجعه میکنند.
مطابق باوری اشتباه اما مصطلح در سیستم مدیریتی پخش در کشور عزیزمان، برنامهریزی در سازمانهای پخش زمانی انجام میشود که کالا وارد شده (یا تولید شده است)، قیمت گذاری آن انجام شده و آماده توزیع است. در این زمان مدیران شروع به برنامه ریزی برای پخش محصول میکنند. اما آیا این محصول سازگاری با بازار دارد؟ آیا قیمت آن مناسب است؟ وضعیت رقبا چیست؟ درکدام بخش بازار باید توزیع شود؟ مخاطبان آن چه افرادی هستند؟ و هزاران سوال بی پاسخ دیگر. اینجاست که فشار برمدیران فروش شرکتهای پخش آغاز میشود و تنها صحبتی که ایراد میشود این است که فروشنده باید بتواند هرکالایی در هرشرایطی را به فروش برساند.!
در شرکتهای پخش برای استخراج اطلاعات مفید مسیر، از روشهای مختلف استفاده میشود. یکی از این روشها، خرید اطلاعات از بانکهای اطلاعاتی محلی و کشوری است. شرکتهایی وجود دارند که دایرکتوری اطلاعات صنایع مختلف هستند. این شرکتها صرفا فروشنده اطلاعات هستند. آنها تمام اطلاعات یک منطقه جغرافیایی فارغ از صنایع موجود درآن را جمع آوری نموده و پس از دسته بندی، آنها را به شرکتهای فروش و پخش میفروشند.
روش دوم استفاده از شرکتها و تیمهای اسکنر است. این تیمها یا شرکتها برای هدف خاصی اجاره میشوند و در مسیرها حرکت نموده و اطلاعات آن مسیر را جمع آوری میکنند. به این کار در اصطلاح اسکن مسیر میگویند. بسیاری از شرکتهای پخش ایرانی از این روش برای جمع آوری اطلاعات استفاده میکنند. چون اگر بخواهند این اطلاعات را توسط فروشندگان خود جمع آوری کنند احتمالا هزینه بیشتری برای آنها خواهد داشت.
روش سوم استفاده از فروشندگان خود شرکت پخش برای جمع آوری کل اطلاعات مسیر است. در این روش که باصطلاح به آن یونیورس کردن میگویند، فروشندگان خود شرکت به منطقه مراجعه میکنند و فارغ از فروش، کلیه اطلاعات آن منطقه را جمع آوری میکنند. در این حالت ممکن است فروش هم رخ دهد که سفارشات بصورت موقت به شرکت منتقل شده و کالا ارسال میشود. درشرکتهایی که به روش گرم اقدام به فروش میکنند کارشناسان به همراه کالا به این مسیرها مراجعه میکنند.
چگونه یونیورس کنیم؟
پیش از انجام هرکاری، شرکتهای پخش و فروش باید بدانند که چه نوعی از پخش برای محصول ایشان مناسبتر است و استراتژی اسکن مسیر خود را بر همان اساس مشخص کنند. در مقالات مربوط به انواع پخش، دراین خصوص به تفصیل شرح ارائه شده است. برای کسب بالاترین میزان سهم از پوشش مشتریان، همچنین به روز آوری اطلاعات جایگاهها، اسکن اولیه مشتریان و همچنین به روز آوری اطلاعات موجود در مسیر لازم و ضروری است.
پس از جذب نیروهای مورد نیاز برای اسکن و یونیورس کردن مسیر و آموزش آنها، پکیج های مربوط به جمع آوری اطلاعات مسیر به ایشان تحویل خواهد شد. اسکن مسیر و یونیورس کردن با فروش منافاتی ندارد بنابراین درصورتیکه کالایی برای فروش وجود داشته باشد، این افراد خواهند توانست در حین اسکن مسیر این کالا ها را نیز به فروش برسانند.
به هررو، یک منطقه انتخاب شده و مسیرها مشخص و تعیین شده و افراد به مسیرها مراجعه خواهند نمود. در این مراجعه، تمامی اطلاعات مربوط به این مسیرها جمع آوری خواد شد. پس از دریافت و جمعآوری کلیه اطلاعات، بررسی و نظارت جهت تعیین صحت و سقم این اطلاعات انجام شده و در نهایت، تحلیل این اطلاعات صورتگرفته و درپایان استخراج و دسته بندی اطلاعات مورد نیاز صورت خواهد گرفت.
این اطلاعات یا بصورت پرسشنامه جمع آوری شده و یا در کاردکسهای مخصوص یادداشت میشوند. در صورت وجود نرم افزار، ایناطلاعات در نرم افزار مربوطه ذخیره و سپس تحلیل خواهند شد. عموما آیتمهایی که از این اسکن جمع آوی میشوند میبایست حداقل شامل نام فرد اسکنر، تاریخ تکمیل فرم، کد جایگاه مربوطه، کد مسیر یا نقشه، نام جایگاه مربوطه، گرید جایگاه، نام صاجب جایگاه، نام فرد مرتبط، وضعیت مالکیت، تلفن همراه و ثابت و کلیه راههای ارتباطی، تصاویر و غیره باشد.
فراموش نکنیم که نحوه طراحی یا آیتمهای مورد نیاز فرم، باید بهگونهای باشد که کمترین زمان را از مشتریان گرفته شده و به صورت ساده و سریع طراحی شده باشند.
اطلاعات جمع آوری شده از هریک از این سه طریق، نهایتا به شرکت منتقل شده و در نهایت توسط مدیران مورد بازبینی و دسته بندی قرار میگیرند و مسیربندی براساس قوانین و استرتژی های برند و شرکت مربوطه انجام میگیرد. مرحله روت پلنینگ بعد از این مرحله انجام میگیرد.
جهت آشنایی بیشتر با مباحث فروش و مهندسی فروش، شرکتها اقدام به برگزاری دوره های مختلف آموزشی می کنند. دوره آموزشی مهندسی فروش، یکی از دوره های بسیار مفیدی است که شرکت کنندگان در این دوره ها، هم با مباحث روز بازاریابی و فروش آشنایی پیدا میکنند و هم سرعت عمل و خطای کمتری در فروش خواهند داشت و فروش بیشتری را تجربه خواهند کرد.