شاخص کلیدی موفقیت (CSF) چیست؟

شاخص کلیدی موفقیت (CSF) یا (critical success factors)، یا عوامل اساسی و بحرانی موفقیت(CSF)، یا عوامل اساسی و بحرانی موفقیت، به عناصر حساس، تاثیرگذار و کلیدی اطلاق می‌شود که در موفقیت یک سازمان، برند، پروژه یا کسب و کار، دخالت و تاثیر مستقیم دارند.

لازم است اشاره شود که این عوامل با عامل اصلی موفقیت (Key success factors)، تفاوت داشته و تغییرات بین کلیدها و نقشهای مختلف معانی متفاوت در این دو عامل خواهد داشت. در این مقاله قصد داریم تا به شاخص های اساسی و بحرانی موفقیت(critical success factors)، شاخص ها و اهداف اصلی یک برند، کسب و کار، خدمات یا سازمان محسوب می‌‎شوند.

این شاخص، یک فاکتوری بسیار حیاتی است که برای اطمینان از موفقیت یک شرکت یا یک سازمان، حتما لازم است تا درست و اصولی تبیین و برنامه ریزی شود. این اصطلاح در ابتدا در دنیای تجزیه و تحلیل داده‌ها و تجزیه و تحلیل کسب و کارها مورد استفاده قرار گرفت. به عنوان مثال ، CSF برای یک پروژه موفق؛ فناوری اطلاعات و میزان مشارکت کاربران است.

عوامل حیاتی موفقیت را نباید با معیارهای موفقیت اشتباه گرفت. معیارهای موفقیت با اهداف تعریف می شوند و ممکن است توسط شاخص های اصلی عملکرد (KPI) کمّی، شوند.

ابزارهای زیادی برای کمک به اجرای شاخص‎های حیاتی و اساسی موفقیت وجود دارد. یکی از موثرترین این ابزارها بوم کسب و کار(Business Model Canvas)، است. وجود و ساخت بوم کسب و کار، به دستیابی به یک مدل کسب و کار درست، یا دستیابی به اهداف کمک خواهد نمود.

در این مقاله قصد داریم تا شاخص‎های کلیدی موفقیت(critical success factors)، یا عوامل اساسی و بحرانی موفقیت برای یک کسب و کار را مورد بررسی قرار دهیم. این عوامل در کسب و کارها بیشتر از جنس اهداف هستند. بنابراین می‎توان از آنها به عنوان اهداف اساسی سازمان یا کسب و کار نیز نام برد.

مشتریان

مشتریان تعیین کننده ترین عاملین در موفقیت یک سازمان یا کسب و کار هستند. در تعیین شاخص‎های کلیدی و اساسی سازمان ابتدا باید تعیین نمود که “مشتریان سازمان چه کسانی هستند؟”.

محصولات

محصولات هسته اصلی ایجاد درآمد برای سازمان هستند. محصولات یکی از مهمترین بخشهای آمیخته بازاریابی نیز محسوب می‌شوند. در تعیین شاخص‎های کلیدی و اساسی سازمان ابتدا باید تعیین نمود که “محصولات عمده شرکت چیست؟”.

خدمات

خدمات نیز مانند محصولات، هسته اصلی ایجاد درآمد برای سازمان هستند. خدمات نیز نوعی محصول محسوب شده و یکی از مهمترین بخشهای آمیخته بازاریابی نیز محسوب می‌‎شود. در تعیین شاخص‎های کلیدی و اساسی سازمان ابتدا باید تعیین نمود که “خدمات عمده شرکت چیست؟”.

بازارها

بازار مکانی است که تمام خریداران و فروشندگان در آن منطقه جمع می شود. این منطقه ممکن است یک کشور، ایالت، روستا و یا شهر و یا محیطی مجازی باشد. بازار مکاني است که کالاها يا خدمات ارائه شده توسط فروشندگان براي ارزشيابي نیازها، تقاضا و عرضه و … با خریداران مبادله مي شود.

در واقع می توانیم بگوییم بازار مکانی است که نیازهای بالقوه خریداران و همچنین فروشندگان را برآورده می‌‎کند. بازار ممکن است موجودیت فیزیکی یا مجازی داشته باشد و یا محلی یا جهانی باشد. درتعیین شاخص های حیاتی موفقیت، لازم است تا تعیین شود که “سازمان از نظر جغرافیایی در کجا فعالیت و رقابت می‎‌کند؟”.

فناوری

امروزه فناوری به بخش مهمی از زندگی و کسب و کار تبدیل شده است. افراد و سازمانها ناگزیر هستند تا در هر صنعت و کسب و کاری، از دانش و فناوری برخوردار باشند. در تعیین عوامل حیاتی و اساسی موفقیت، لازم است تا مشخص شود که “آیا سازمان از پیشرفته ترین فناوری استفاده می‌‎کند، یا خیر؟”.

منابع

اهمیت منابع، و دسترسی به آنها بر هیچ کس پوشیده نیست. تمامی جنگها و نزاعها در جهان بیش از این که برسر قدرت و یا پول باشد، برسر دستیابی به منابع بیشتر است. درکسب و کارها مهمترین منابع، منابع مالی و انسانی هستند. برای تعیین عوامل حیاتی موفقیت این پرسش باید پاسخ داده شود که “ساختار مالی سازمان چگونه است و آیا برای رشد و سلامت سازمانی از تعهد لازم برخوردار است؟”.

فلسفه

هر برند و کسب و کاری، نیازمند یک هویت و فلسفه برای پیدایش و ادامه حیات است. اهداف و ماموریتها و چشم اندازهای سازمان باید در شاخص های کلیدی و اساسی ذکر شود. این سوال مهم نشانگر دیدگاه فلسفی کسب و کار است که “فلسفه، باورها، ارزشها، آرزوها و اولویتهای اخلاقی اصلی سازمان چیست؟”.

مزیت رقابتی

بدون وجود مزیت رقابتی، امکان جلب توجه مشتریان و متقاعد ساختن دیگران به استفاده از برند یا خدمات ممکن نیست. مشتری به ازای پولی که می‎پردازد، به دنبال دریافت یک ارزش است. در شاخص های اساسی موفقیت لازم است تا تعیین شود که “ویژگی ممتاز کسب و کار چیست و سازمان دارای چه مزیت رقابتی ممتازی نسبت به سایرین است؟”.

مسئولیت اجتماعی

هر سازمان یا انسانی، وظیفه ای نسبت به محیط پیرامون خود و نهایتا سیاره و جهان دارد. مسئولیت اجتماعی درواقع توجه به تصور مردم نسبت به سازمان، برند یا کسب و کار است. این سوال اساسی باید پاسخ داده شود که “آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی و محیطی واکنش مناسب نشان می‌‎دهد؟”.

توجه به کارکنان

کارکنان از منابع اصلی سازمان هستند. کارکنان در کنار منابع مالی، موجب رشد و توسعه شرکت و سازمان خواهند شد. بدون درنظر گرفتن کارکنان، امکان موفقیت برای هیچ کسب و کاری وجود ندارد. در تبیین شاخص‎های اساسی و حیاتی موفقیت، لازم است تا مشخص گردد که “آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی برای شرکت محسوب می‎شوند، یا خیر؟”.

آکادمی آنلاین عیب پوش

ماتو(Motto) چیست؟

ماتو (Motto) یا “شعار”، یا “قول برند”، یکی از مهمترین عناصر در برندسازی است. این عبارت در زبان انگلیسی بسیار فراگیر است اما مانند بسیاری از واژه‌ها، معادل دقیقی در زبان فارسی ندارد. ساخت یک عبارت کاملا مفهوم و معادل برای این واژه، بسیار سخت است. ترجمه تحت الفظی این عبارت در سیاست و بازاریابی، کلمه “شعار”، یا “نماد شعار”، است که البته این ترجمه نیز بیان کننده حق مطلب نیست. امروزه تقریبا تمامی برندهای موفق، سازمانهای بزرگ، احزاب و کشورهای جهان دارای ماتو(Motto) خاص خود هستند. دربرخی احزاب یا کشورها، ماتو(Motto)ی انتخاب شده آنها جمله‌ای است که بسیار دارای ارزش و مایه فخر و مباهات است.

ماتو(Motto)، برای اولین بار در دنیای سیاست بکارگرفته شد و بعدها برای ترغیب افراد، گروهها و سازمانها توسعه یافت. امروزه بسیاری از احزاب و کشورها برروی ماتو(Motto)ی خاص خود، تعصب دارند. ماتو(Motto) ماموریت دارد تا تمنیات و قولها و شعارهای برند را به ذهن مصرف کنندگان یا مخاطبین خود برساند.

به عبارت دیگر، ماتو(Motto)، یا یک جمله کوتاه است که از سه الی 6 کلمه ساخته شده است و برای جاودان ساختن نام برند یا سازمان در ذهن مخاطبان، بکار برده می‌شود. یک ماتو(Motto)، قدرتمند و موثر، نه تنها در ذهن مخاطب باقی خواهد ماند، بلکه باعث ایجاد روحیه و ایجاد پیوند وی با برند می‌شود. ماتو(Motto)ها یا شعارها جملات ماندگاری هستند که هم در مناسبات رسمی و هم در آگهی‌های تبلیغاتی استفاده می‌شوند.

شعارها، ابتدا در صنعت سرگرمی و انیمیشن ابداع شدند تا جذابیت و هیجان و کیفت یک فیلم یا انیمیشن را بازگو کنند. تاثیر شدیدی که شعار ها برروی مخاطبان گذاشتند، برندها را وادار کرد تا به دنیای سرگرمی پاگذاشته و از خشکی و جدیت بیرون آمده و جنبه قدرت و تاثیرگذاری سرگرمی را بپذیرند و از آن در دنیای بازاریابی برای جذب مخاطبین استفاده کنند.

بصورت مختصر می‌توان گفت که ماتو(Motto) یا شعار، متن کوتاهی است که برای بیان یک اندیشه یا مفهوم در نظر گرفته می‌شود. بسیاری از شعارها، عبارتهایی مرتبط با یک فرد، گروه اجتماعی یا یک محصول هستند. امروزه شعارهای نامهای تجاری در همه جا دیده می‌شوند. البته بسیاری از آنها قوی و تاثیرگذار هستند و برخی عادی و تکراری اما موضوعی که بسیار اهمیت دارد این است که تمام هنر شعار این است که بتواند یک پیام، مفهوم یا یک اندیشه را منتقل کند و اگر نتوانست، جمله‌ای کاملا بی معنی و تزیینی است.

سنت ساخت ماتو(Motto) یا شعار، به تقلید از برندهای خارجی به کشور ما نیز وارد شده است. اما متاسفانه برندهای ایرانی از نظر کیفیت متن و قدرت بیان موضوع، در این حیطه تقریبا در فقر هستند. باتوجه به پیشینه قوی ادبیات در کشورما، انتظار می‌رود که برندهای ایرانی شعارهای قوی و تاثیرگذاری داشته باشند، اما در حقیقت صرفا کلماتی کورکورانه، تقلیدی و مدیرعامل پسند هستند.

یکی از ضعفهایی که شعار را به یک جمله یا کلمه نامفهوم تبدیل می‌کند، این است که اصالتا فلسفه یا اندیشه‌ای پشت آن نیست و اگرهم کسی شعاری را نوشته، صرفا برای خالی نماندن عریضه بوده است. البته فراموش نکنیم که ماتو(Motto)، با شعار تبلیغاتی کاملا متفاوت است و ماتو بسیار کلی و برای کل کسب و کار است و دوره‌ای خاص را دربرنمی‌گیرد. اما به‌هررو، لازم است تا مفهومی مشخص و تعیین شده داشته باشند.

در حقیقت یک شعار درست، یک عبارت دراماتیک به یاد ماندنی است که بتواند روح و حس یک محصول یا خدمات را در یک جمله خلاصه کند. شعار موفق، به تقویت حافظه مخاطب برای یادآوری پیام و نهایتها محصول کمک خواهد کرد. برخی از شعار ها به قدری قدرتمند و موفق طراحی شده اند که توانسته اند در در فرهنگ عامه گنجانده شوند. درکشورما محصولات و خدمات نتوانسته اند به این میزان تاثیرگذار باشند اما فیلمها و سریالها، بسیار در این زمینه موفق عمل کرده اند. به  عنوان مثال می‌توان به دیالوگهای سریال”برره” و فیلم”ابد و یک روز”، اشاره کرد.

تفاوت ماتو(Motto) و تگ لاین(Tagline)

این دوعبارت تقریبا و از بسیاری از جهات شبیه هم هستند اما تفاوت بسیار ظریفی دارند. در بسیاری از اوقات شعار(Motto)، تگ‌لاین(Tagline)، باهم اشتباه گرفته می‌شوند که طبیعی است. اگرچه تگ لاین(Tagline)، و شعار(Motto)، دارای تعاریف و کاربردهای مشترک و بسیار مشابه هستند، اما تفاوت نامحسوسی در کاربرد دارند. هربرندی بسته به موقعیت خود دربازار و منحنی چرخه عمر محصول، ممکن است تگ لاین(Tagline)،  خود را به صورت دوره‌ای تغییر دهد اما عموما  شعارها(Motto)، ثابت هستند. به عبارت دیگر می‌توان گفت که تگ‌لاین(Tagline)، برای نشان دادن روح برند در یک دوره خاص اعمال شده و در شکل و دنباله لوگو، همه جا استفاده می شود، اما شعار(Motto)، موضوعی تقریبا دائمی و بلندمدت و برای کل کسب و کار است.

بنابراین تگ لاین(Tagline)، کمک می‌کند تا داستان برند در یک دوره خاص تعریف شود. در حالی که یک شعار(Motto)، اغلب با گذشت زمان ثابت می ماند. گرچه این تفاوت بسیار ظریف و قابل چشم پوشی است اما بطور کلی می‌توان عنوان کرد که تگ‌لاین(Tagline)، و شعار(Motto)، به طور کلی مترادف هستند. تگ لاین(Tagline)، بیشتر برای دیده شدن در کنار لوگو(Logo)، است، اما ماتو(Motto)، بیشتر شنیدنی و به یاد ماندنی است. اگرچه امروزه ماتوها نیز در کنار لوگو برای معرفی کل کسب و کار یا برند، حضور دارند.

تفاوت ماتو(Motto) و مانترای برند(Mantra)

برخی اوقات شعار(Motto)، با “مانترا یا پیمان(Mantra)” یا “قول برند(Brand Promisse)”، اشتباه گرفته می‌شود. “پیمان”، یا “قول” برند(Brand Promise)، جمله‌ای است که نشانگر تعهد برند به مخاطبان خود است. مانند مقایسه قبلی، شعار(Motto)، ثابت است اما پیمان یا مانترا(Mantra)”، ممکن است در موضوعی خاص متفاوت باشد و به رویدادی خاص اشاره کند. این دو نباید باهم اشتباه گرفته شوند.

ماتو یا شعار(Motto)، دربسیاری از اوقات برای بیان کلی برند، آورده شده و خوانده می‌شود. مانترای برند، قول برند یا پیمان برند نیز کوتاه و شعار گونه است. ممکن است به نظر هردو شبیه هم باشند اما مانترا به رویدادهای اجتماعی حساس است و به آن واکنش نشان می‌دهد و برای ایجاد انگیزه و بیان هدف آورده می‌شود اما ماتو(Motto)، مانند ت‌لاین در برخی اوقات به همراه لوگو و بیشتر برای بیان عمومی کسب و کار یا برند و بدون توجه به رودیدادهای اجتماعی آورده می‌شود.

تفاوت ماتو(Motto)، و هدلاین(Headline)

برخی اوقات شعار(Motto)، و هدلاین(Headline)، باهم اشتباه گرفته می‌شوند. درست است که این دوکلمه شباهت زیادی به هم دارند اما به هیچ عنوان هم معنی نیستند. اساساً هدلاین(Headline)، به معنای “عنوان”، است و کار آن بیان موضوع اطلاعات موجود در یک مقاله، کتاب یا یک موضوع خاص است. هدلاین(Headline)، با تغییر اطلاعات در متن عوض می‌شود اما شعار(Motto)، روح و احساس یک برند است و ممکن است در همه جا آورده شود.

هدلاین(Headline)، برچسب یک موضوع خاص است اما  شعار(Motto)، برچسب مربوط به یک برند است. هدلاین(Headline)، به یک بخش یا موضوع خاص پیوند خورده است و با مفهوم یک رویداد خاص ارتباط دارد اما شعار(Motto)، در کنار یک آرم یا لوگو آمده و به عنوان یک بخش جدایی ناپذیر برند، شناخته می‌شود.

تفاوت ماتو(Motto) و شعار تبلیغاتی(Slogan)

همانگونه که پیش‌تر اشاره کردیم، ماتو(Motto)، با شعار تبلیغاتی(Slogan)، کاملا تفاوت دارد. ماتو کلی است و یک بار ساخته می‌شود و شامل بیان یک جمله درباره اصل و روح برند است. اما شعار تبلیغاتی(Slogan)، کاملا متفاوت است درست است که از نظر ترکیب ساخت و شکل و بیان و حتی نوع ساخت، کاملا شبیه هم هستند اما شعار تیلیغاتی برای هر محصول یا خدمات و یا حتی کمپین ممکن است متفاوت و  منحصر به فرد باشد اما ماتو(Motto)، کاملا خاص و یونیک است و به تبلیغات و عنوان یک آگهی ارتباطی ندارد.

گاهی اوقات ماتو(Motto)، و شعار تبلیغاتی(Slogan)، با هم اشتباه گرفته می‌شوند، اما همانگونه که اشاره شد، کاملا متفاوت هستند. اگر بخواهیم این دو را بصورت شفاف از هم جداکنیم، باید عنوان کنیم که ماتو(Motto)، شعاری درباره روح و احساس و هدف یک برند است و شعار تبلیغاتی(Slogan)، شعار یک رویداد بازاریابی، محصول یا خدمات خاص است. در حقیقت شعارتبلیغاتی(Slogan)، نوعی ماتو(Motto)، است اما بالعکس آن، صادق نیست.

ویژگی‌های ماتو(Motto)

همانگونه که اشاره شد، شعار یا ماتو(Motto)، یک جمله کوتاه است و صرفا یک بار ساخته شده و به آسانی قابل تغییر نیست. بنابراین در ساخت آن باید تمام استانداردهای لازم رعایت شود تا محصول نهایی “قابل عرضه” و “گیرا” باشد. برای ساخت یک شعار موفق، رعایت چند اصل الزامی است تا این موفقیت حاصل شود. در این مقاله به همراه هم این اصول را مرور خواهیم کرد.

به یاد ماندنی بودن

یک شعار موفق، به سرعت قابل تشخیص است. مخاطب باید بتواند بسادگی آن را با یک یا دو ثانیه فکر کردن، بخاطر بیاورد. ماتو(Motto)ی موفق، کوتاه اما قوی است. بطوریکه از میان سایر جملات، “قابل تشخیص” و “به یاد ماندنی”، است. این خاصیت می‌تواند کمک زیادی به استفاده این جمله درتبلیغات، فیلم ها، پوسترها، کاتالوگها و برشورها و حتی کارت های ویزیت انجام دهد.

فراگیری و قابل استفاده بودن

لازم است تا شعارهه و ماتو(Motto)ها، جملاتی باشند که بتوان از آنها در هرجایی استفاده کرد. یک شعار باید “فراگیر” و “قابل استفاده”، باشد. اگر ماتو(Motto) به قشر یا طبقه‌ای خاص، افرادی خاص، منطقه یا کشوری خاص، قبیله یا نژادی خاص اشاره کند، بدیهی است که باقی مخاطبین خود را از دست خواهد داد. شعار در زمان شنیده شدن نباید فضایی دوقطبی یا چند قبی را القا کند و به هیچ عنوان نباید “جانبدارانه”، یا “نژادپرست” باشد. عموما ماتو(Motto)ها روح یک برند یا کسب و کار را منتقل می‌کنند و در تمام کره زمین قابل پذیرش و قابل درک هستند.

سادگی

بطور عموم شعارهای موفق، جملاتی هستند که متشکل از از 3 الی 6 کلمه باشند. این تعداد کلمات در جمله، باید بتواند مفهوم را منتقل کند. تعداد کمتر از سه کلمه، امکان بیان درست موضوع را نخواهد یافت و تعداد بیشتر از شش کلمه، به خاطر سپاری آن را دشوار خواهد کرد. بنابراین شعارهای موفق، بین سه تا شش کلمه خلاصه شده و موضوع را بیان می کنند. به عنوان مثال می توانیم شعارهای موفق دنیا را ببینیم تا این موضوع بیشتر روشن شود.

نکته بسیار مهم دیگر در ساخت ماتو(Motto)، سادگی و همه فهم بودن آن است. استفاده از واژه های عجیب و مهجور نمی‌تواند در ذهن مخاطب ایجاد تصویر کند. کلمات باید برای ذهن مخاطب ساده و آشنا و قابل فهم باشند. ماتو(Motto)، یک مفهوم عمومی را منتقل خواهد کرد بنابراین مخاطبان برند یا خدمات باید بتوانند اولا آن را درک کنند و ثانیا آن را به خاطر بسپارند. ذهن انسان عاشق سادگی است و از پیچیدگی، فرار می‌کند.

معنی و مفهوم

فقط به این دلیل که دیدید برخی از شرکت های معروف شعار دارند، به این معنی نیست که حتما ماهم باید یکی داشته باشیم. تقلید در شروع هرکاری لازم است اما صنایعی که سالهاست درحال فعالیت هستند، دلیلی برای تقلید ندارند بلکه باید ابداعات رقیب را ببینند و آن را بهبود ببخشند و همواره چیزی بیشتر از او به بازار عرضه کنند. اگر نگاهی به لوگو شرکتهای مواد غذایی در ایران بیندازیم، این موضوع را در خواهیم یافت.

اگر می خواهیم انرژی ذهنی و بودجه خود را برای ساختن یک شعار واضح و درست سرمایه گذاری کنیم، چاره‌ای نداریم جز اینکه معنای واقعی و منحصر به فرد برند را درک یا خلق کنیم. در غیر این صورت، انرژی و بودجه ما به هدر خواهد رفت. هر چیزی که دارای معنی و مفهوم نباشد، فراموش خواهد شد. یک شعار باید به معنی و مفهوم برند و کسب و کار”مرتبط” بوده و دارای “معنی و مفهوم” باشد.

وضوح و شفافیت

به همان میزان که یک شعار موفق باید معنی و مفهوم داشته باشد، نباید پیچیده و غیر قابل درک باشد. معنی و مفهوم شعار  را نباید حدس زد بلکه  به قدر کافی باید واضح و شفاف باشد که بتوان آن را به سرعت درک کرد. شعار علاوه بر ساده بودن، باید بتواند رسالت یا هدف برند را بدون حدس و گمان به روشنی بیان کند. اگر شعاری را بسازیم و از دیگران بخواهیم که معنی آن را حدس بزنند، در ساخت شعار دچار خطا شده‌ایم.

تمرکز روی مزایا

مخاطبان یک شعار، مشتریان بالقوه و بالفعل یک برند هستند. مشتریان عموما به “مزایای” برند اهمیت می‌دهند، نه “ویژگی های” آنها. بنابراین در ساخت شعار با بیان ویژگی ها، مزیت اصلی برند به مخاطبان منتقل نخواهد شد. به عنوان مثال مثلا در ساخت یک تلفن همراه، “راحتی” یک مزیت است، در حالی که “داشتن شارژر بدون سیم با قابلیت شارژ تا 10 سانت”، یک ویژگی است.

احساسی بودن

ماتو(Motto)، بیش از هرچیز دیگر، باید داری یک ویژگی احساسی باشد. این بدان معناست که مخاطب با شنیدن یا دیدن شعار، احساسی را تجسم یا تصور کند که برای وی “جذاب” باشد. فراموش نکنیم که یک موضوع جذاب”، با یک موضوع “خوشایند”، متفاوت است. بسیاری از موضوعات جذاب ممکن است خوشایند نباشند. همانگونه که “ترس”، موضوع خوشایندی نیست ولی در شعارهای تبلیغاتی و شعارها کاربرد دارد. در مقاله جداگانه ای در خصوص “جاذبه ها و انواع آن”، صحبت خواهیم کرد.

رابرت پلاچیک(Robert Plutchik)، دانشمند و روانشناس امریکایی پژوهشگر احساسات، در دهه هشتاد میلادی نموداری چرخ مانند با عنوان “چرخه احساسات” یا “چرخه هیجانات”، را مطرح نمود. این نمودار در راستای توضیح نحوه ارتباط احساسات و هیجانات با یکدیگر، ارائه شد.

مطابق این نمودار، هشت احساس پایه به صورت دوقطبی وجود دارند که مقابل یکدیگر هستند و یکدیگر را تکمیل می‌کنند. این هشت احساس اصلی، شامل “شادی” در مقابل”غم”، “ترس” در مقابل “عصبانیت”، “اعتماد” در برابر “نفرت” و “تعجب” در مقابل “پیش‌بینی” هستند. این مدل تعاملی دوار یک دایره هیجانی و یک چرخه رنگ ایجاد نمود که مطابق آن، رنگ‌ها بیانگر هیجانات اصلی و سبکتر هستند و ترکیب احساسات و هیجانات را نیز می‌توان با شدت‌های مختلف بیان کرد. همچنین احساسات می‌توانند با یکدیگر ترکیب شوند تا احساسات مختلفی ایجاد شود.

مطابق این نظریه، هشت مکانیسم دفاعی، تظاهرات هشت هیجان پایه هستند. عموما شعارها برپایه تقویت، تشدید یا بروز احساسات خوشایند هستند تا برپایه احساسات دیگر. بنابراین شعارها بهتر است بیانگر یا تداعی کننده احساسات اصلی شامل “علاقه”، “عشق”، “امید”، “میل”، “احترام”، “لذت”، “آرامش”، “آسایش”، “شادی”، “دوستی”، “امنیت”، “ایمان”، “رضایت”، “انگیزه”، “جرأت”، “قدرشناسی”، “احساس تعلق”، “محبت”، “خود بزرگ بینی”، “سربلندی”،  “با ارزش بودن”، “دوست داشتنی بودن”، “رضایت و خرسندی”، “نشاط”، “اعتماد به نفس” و “لیاقت داشتن”، باشند.

داستان‌سرایی

داستان سرایی بخش بزرگ و مهمی از زندگی انسان است. “ست گودین”، معتقد است” بازاریابها بیشتر از آنکه محصول خوبی برای فروش داشته باشند، باید داستان خوبی برای تعریف کردن داشته باشند”!. هرچه داستان قویتر باشد، فروش بیشتر و آسان تر است. انسان در هر عصری، بدون داستان و قصه نتوانسته زندگی کند. داستانها بسیار مهم و با اهمیت هستند. داستانها فراتر و با اهمیت تر از واقعیتهای حقیقی اطراف ما هستند. اگر به دقت بنگریم، مهمترین موضوع جهان برای هریک از ما، خود ما هستیم.

بی پرده و به صراحت بنگریم، “خود ما صرفا یک داستان هستیم”!. ممکن است تعجب کنیم، اما اگر نگاهی به کارت ملی یا گواهینامه خود بیندازیم، ونام و نام خانوادگی خود را نگاه کنیم درخواهیم یافت که نام خانوادگی ما داستانی است که اجداد ما برای خودشان انتخاب کرده اند و به گونه‌ای شعار خانوادگی ماست که صرفا یک قرارداد و داستان است. نام کوچک ما نیز یک داستان و قراردادی بین والدین ماست که شعار فردی ماست. اکنون به اهمیت داستان، بیشتر پی می‌بریم!.

اگر شعار ما بتواند داستانی را تعریف کند، می تواند به بخشی جدایی ناپذیر از بازاریابی و برند ما تبدیل شود. اکنون درخواهیم یافت که اگر کسی بخواهد داستانی را در سه الی شش کلمه تعریف کند، باید به شدت و قوت برادبیات مسلط باشد. بنابراین ساخت یک شعار به هیچ عنوان ساده نیست. به اعتقاد “استیوجابز”، “سادگی، حد اعلای پیچیدگی، است”!.

شخصیت بخشی

تمام داستانها، دارای شخصیتهای متفاوت هستند. از شخصیتهای منفی و”پلید“، گرفته، تا شخصیتهای سفید و “معصوم”. این شخصیتها جهت گرمی بخشیدن به داستان و ایجاد تنش و تقابل، مورد نیاز هستند. برندها برای خود “شخصیت”، و “آرکتایپ”، درنظر می‌گیرند و سعی برآن دارند تا این شخصیت را در بین مخاطبان خود نیز فراگیر کنند. بدیهی است برای جذب مخاطبین خاص یا گروهی از مخاطبین، داشتن یک شخصیت خاص که به این گروه بیشتر شبیه است، کمک خواهد کرد تا برند بیشتر درمیان گروه مذکور محبوبیت یابد.

برندها برای نفوذ بیشتر درمیان مخاطبان خود، به سراغ داستانها رفتند و داستانهای اساطیری، موضوعی بود که مخاطبان زیادی را در طی سالها جذب کرده بود. بنابراین برندها از شخصیتهای داستانهای اساطیری یا «آرکتایپ‌ها» ، کمک گرفتند تا شخصیت داستانی خود را بهتر نمایش دهند.

پیش از این در این وبسایت، درباره “آرکتایپ”، یا “کهن الگوهای”، برند، به صورت مشروح صحبت شده است. برای کسب اطلاعات بیشتر درباره شخصیتها و آرکتایپها، پیشنهاد می‌شود درس «آرکتایپ چیست؟» ، را مطالعه فرمایید.

مراحل ساخت شعار

پیش از این به ویژگیهای یک شعار خوب اشاره کردیم. حال بهتر است مراحل عملی برای ایجاد یک شعار موفق را بیان کنیم. بسیاری براین عقیده هستند که ایجاد و ساخت یک شعار یک فرآیند ساده است اما باتوجه به مشخصاتی که در این مقاله اشاره شد، ساخت یک شعار موفق و تاثیرگذار نمی تواند ساده و سرسری باشد و مراحل بسیار سختی را در پیش دارد. اما برای استانداردسازی و ساده سازی این فرایند، لازم است سه مرحله را طی کنیم.

با پایان شروع کنیم

این توصیه بینظیر استیون کاوی، نویسنده کتاب هفت عادت افراد بسیار موفق است. این روش بدین شکل است که برای ساخت شعار از ویژن استفاده کنیم. یعنی به پنج الی ده سال آینده نگاه کنیم. جایی را که می خواهیم برند و کسب و کار ما در ان دوران در آنجا باشد، تصور کنیم و برمبنای آن پایه شعار را ایجاد کنیم

بدیهی است که کسب و کار ما امروزه به اندازه ای که دوست داریم، بزرگ و الهام بخش نیست. اما اگر شروع به ساخت رویای آن کنیم، انگار از روز اول این رویاها محقق شده و به دست آمده است. بنابراین. احتمال رسیدن به نقطه ای که در پنج یا ده سال بعد متصور هستیم، بیشتر خواهد شد چون حداقل می‌دانیم باید به کجا برویم.

بنابراین باید از خود بپرسیم “برند بین پنج تا ده سال دیگر، کجا خواهد بود؟”، “این برند چه چیزی به زندگی مردم خواهد افزود؟”، “این برند به چه کسی کمک خواهد کرد؟” و سوالاتی از این دست. برای موفقیت ابتدا باید موضوعات مربوط به “دایره طلایی”، را برای برند یا کسب و کارمان مشخص کنیم. مشخص کنیم که برند ما “چه چیزی”، را به “چه شیوه ای” به”چه کسی” و “چرا”، ارائه خواهد کرد! پاسخ این سوالات، پایه و شالوده اصلی شعار ما خواهد بود. در مقاله‌ای با نام “دایره طلایی چیست؟”، بصورت مفصل این مفهوم توضیح داده شده است. می‌توانید این مقاله را از “اینجا” مطالعه کنید.

احساسات را تحریک کنیم

پس از اینکه پایه و ساختار اصلی را شکل دادیم، در مرحله دوم باید فرم و خمیر “احساسات” را به این اسکلت سخت بریزیم. درواقع اگر بخواهیم مرحله اول را ساخت اسکلت تصور کنیم، این مرحله ساخت بدن و شکل دادن به آن است. پایه و شاکله این بدنه، احساسات و به حرکت درآوردن این هیجانات در مخاطب است. یک شعار خوب، احساسات مخاطب را تحت تأثیر قرار می دهد. ابتدا باید از خود بپرسیم که “دوست داریم زمانی که مخاطبان به تجارت ما فکر می کنند، چه احساسی خواهند داشت؟”.

شعار باید یک احساس از هشت احساس اصلی یا چند احساس از 27 احساسات انسانی که پیش از این شرح داده شده بود را تحریک کند. طوفان فکری کمک خواهد کرد که بتوانیم تصمیم بگیریم که می خواهیم مخطبان چه احساسی نسبت به برند ما داشته باشند. مطابق طوفان فکری تمامی جملات مرتبط و بی ربط که خصوصیات لازم در ویژگیهای اصلی شعار را داشته باشند، نوشته شده و سپس ترکیب شده، تغییر می‌کنند یا انتخاب می‌شوند.

از ایده‌های طوفان فکری استفاده کنیم

این مرحله، مرحله پایانی و رنگ و حال دادن به موضوع است. اکنون باید “داستانی” سه الی شش کلمه ای خلق کنیم که دارای “معنی”، باشد، یک”احساس” را در مخاطب برانگیزد، “ساده”و “شفاف” باشد و”مزایای” برند را بیان کند. بدیهی است ساخت چنین جمله ای ساده نیست. بنابراین در اینجا استفاده از ایده های طوفان فکری(BROINSTORM MULTIPLE SLOGAN)، کارایی خواهد داشت.

برای درک بهتر یک مثال بزنیم. به عنوان مثال ما تولیدکننده آب میوه هستیم. چشم انداز ده ساله ما فروش ده میلیون قوطی آبمیوه است. حالا برای شروع طوفان فکری می‌توانیم این سوال را مطرح کنیم که”ما می خواهیم زمانی که مشتریان قوطی آب میوه خودشان را از یخچال برمی‌دارند، حداقل یک لبخند بزنند!”، بنابراین این هدف پایه ساخت یک طوفان فکری خواهد شد.

بطور کلی یک ماتو(Motto) یا شعار جمله‌ای “گیرا” است. در اصطلاح در زبان انگلیسی  به این جملات(catchphrase)، یا (catchy)، می‌گویند. شعارهای برندهای بزرگ و مشهور جهان، “دوست داشتنی”، “کاربردی” و “گیرا”، “موثر” و “شیرین” هستند. به عنوان مثال می‌توان به شعارهای بسیار قوی مانند شعار معروف برند نایکی(Just Do It)، شعار برند اپل(Think Different)، شعار کوکاکولا(Open Happiness)، شعار برند اورآل(Because You’re Worth It)، شعار برند بی.ام.دبلیو(The ultimate driving machine)، و بسیاری دیگر، اشاره کرد. تمامی این شعارها، “تاثیرگذار”، “قابل شناسایی” و “گیرا”، هستند.

گپی با یک ویزیتور آمریکایی!

سید رضا پورحسینی در سال 1328 در زاهدان دیده به جهان گشود. خانواده وی اصالتا کرمانی بودند و به دلیل شغل پدر، وی کودکی خود را در شهرهای جنوبی ایران سپری کرد. پس از اتمام تحصیلات، در مشاغل مختلف اقدام به درآمد زایی و کارهایی نظیر تعمیرات ساخت لوازم کار در کارگاه ها و غیره نمود. در سال ۱۳۵۲، او تنها ۲4 سال داشت که با پیشنهاد یکی از دوستانش وارد یکی از شرکتهای پخش دارویی خارجی آن زمان در ایران شد.

در آن سالها، شرکت آمریکایی شرینگ از اولین شرکت‌های توزیعی دارویی مدرن غربی بود که وارد کشور شده بود این شرکت از زیر مجموعه های هلدینگ اکتاویس آمریکا بود.

اکتاویس(octavis)، یکی از بزرگترین شرکت‌های دارویی جهان است که امروزه دفتر مرکزی آن در نیوجرسی واقع است. این شرکت امروزه حدود ۱۰ میلیارد دلار در سال گردش مالی دارد و ۲۵ هزار نفر کارمند در سراسر جهان در این شرکت مشغول به فعالیت هستند. در آن زمان، این هلدینگ، یکی از شرکت‌های توزیعی زیر مجموعه خود به نام شیرینگ(Sharing)، را جهت توزیع کالاها و اقلام دارویی در جهان، تاسیس نموده بود.

شرکت “شرینگ(Sharing)”، یکی از زیرمجموعه‌های هلدینگ اکتاویس(octavis)، بود که سالها بعد، در این هلدینگ ادغام شد. در آن سال‌ها، شرکتهای توزیعی مدرن در ایران به شکل امروزی وجود نداشتند و شرکتهای بزرگ ایرانی، بصورت منطقه‌ای، فعالیت داشتند. این موضوع فرصت مغتنمی را برای این شرکت فراهم نمود تا تبدیل به یکی از بهترین و مشهورترین شرکت‌های توزیع دارو در ایران شود.

پورحسینی جوان که به اهواز رفته بود، پس از ورود به این شرکت، مسئول توزیع و معرفی داروهای این شرکت در استان خوزستان شد. شرکت “شرینگ(Sharing)”، علاوه بر توزیع داروهای خارجی، اقدام به توزیع داروهای تولیدی شرکت‌های ایرانی نیز نموده بود. بنابراین این وظیفه، به کارشناس جوان استان سپرده شد. در آن زمان، برنامه‌ریزی برای توزیع و روت بندی(Route Planing)، برای اولین بار توسط شرکت‌های خارجی وارد ایران شده بود اما به دقت و سرعت و گستردگی امروز نبود. توجه داشته باشیم درباره دورانی صحبت می‌کنیم که شرکت‌های توزیعی یا وجود نداشتند یا اگر وجود داشتند، بیشتر منطقه‎ای یا محلی بودند.

وضعیت شرکت‌ها به قدری مناسب بود که امکان توسعه فیزیکی و لجستیکی خود را داشته باشند. در آن دوران درآمد نفتی بالای کشور، مردم را کم کم به سمت مصرف گرایی سوق می‌داد. کشور در یکی از بهترین دورانهای اقتصادی خود به سر می‌برد.

موضوع مهمی که درآن زمان وجود داشت، مشکل انتقال دانش بود. امروزه با وجود اینترنت و شبکه‌های اجتماعی و کتابخانه‌های آنلاین، دسترسی به اطلاعات بسیار سریع شده، اما در آن روزها، تلفن پیشرفته‌ترین ابزاری بود که اقتصاد کشور، در راستای توسعه خود، می توانست از آن بهره‌مند شود.

به هررو، مسئولیت ویزیت و فروش(Sales Planing)، توزیع(Distributing)، ویزیت پزشکان(Medical Representing)، سرکشی داروخانه ها(Pharma Representing)، و همچنین چیدمان کالا و بازارپردازی(Merchandising)، کل استان خوزستان به پورحسینی جوان واگذار شد. او برنامه داشت تا کلیه داروخانه ها و پزشکان استان را ویزیت کند و تمامی این موارد را به تنهایی انجام دهد. کاری که امروز توسط یک شعبه انجام می شود و هر بخشی از یک سمت به صورت ماتریسی یا خطی، مدیریت می شود.

او با حفظ این سمتها، مدیر شعبه استان نیز بود. با درنطرگرفتن این موضوع که تعداد مشتریان در آن زمان به اندازه امروز نبود، اما انجام کلیه این کارها صرفاً توسط یک نفر، امری سخت و حساس بود و مسئولیت بالایی داشت. بدیهی است که بدون ایجاد انگیزه و علاقه و وفاداری سازمانی، کارکنان، امکان موفقیت در انجام امور خود را نداشتند.

پورحسینی جوان، کار خود را از ویزیت اهواز آغاز کرد و درپی آن، برنامه‌ریزی‌های مسیر برای شهرهای مجاور را صورت داد. در آن دوران، برنامه‌ها و نرم افزارهای توزیع و فروش امروزی وجود نداشت و امکان رصد کارشناسان در شهرستان وجود نداشت.

وی هر روز باید با مدیر خود در تهران تماس می‌گرفت و اوضاع مسیر و مشکلات موجود در آن را به وی، گزارش می‌نمود. نحوه تعیین اهداف در شرکت شیرینگ، کمی با امروز متفاوت بود. این شرکت اهداف فروش را به صورت کلی تعیین و ابلاغ می‎کرد. برای دستیابی به این اهداف، جوایزی تعیین می‌شد که در نوع خود جالب توجه است. یکی از بزرگترین و وسوسه کننده‎ترین جوایز فروش، این بود که در صورتی که کل شرکت به هدف تعیین شده در سال می‎رسید، تمامی کارکنان ازجمله صف و ستاد به مدت یک هفته، به یک سفر 10روزه اروپایی فرستاده می‌شدند.

اهداف، نه تنها به صورت استانی، شعبه‎ای و یا فردی تعیین نمی‎شد، بلکه به صورت کاملا گروهی و دسته جمعی طراحی و ابلاغ می‌شد. اینگونه هدف‌گذاری، یکی از بهترین انواع هدف‌گذاری است که بر پایه تشویق دسته جمعی بنا شده نه تنبیه. اما دقت داشته باشیم که اینگونه هدف‌گذاری، یکی از سخت‌ترین انواع هدف‌گذاری است و پیش نیاز آن، داشتن نیروهای متخصص، توانمند، کوشا و متعهد است. بدیهی است ایجاد تعهد در سازمان‌ها، موضوعی فردی نیست و باید در تعامل مابین سازمان و اعضای آن، بوجود آید و به خودی خود در وجود کارکنان وجود ندارد.

کارکنان ابتدا به خود، سپس به خانواده خود و نهایتا پس از آن به سازمان متعهد می‌شوند. ایجاد تعهد در سازمان نیازمند دلیل و انگیزه قوی درونی و بیرونی است. برخلاف تصور مدیران سنتی، “تعهد” در کارکنان باهوش و “متخصص”، بسیار بیشتر از کارکنان کارکنان معمولی است.

علت این موضوع نیز بسیار ساده است. کارکنان معمولی، پیش از اینکه بخواهند به سازمان تعهد داشته باشند، باید به خود تعهد می‌داشتند. اما آنها هیچ گونه تعهدی به خود احساس نکرده و به دنبال توسعه فردی خود نرفته‎اند. بنابراین بدیهی است فردی که به خود اهمیت نمی‌دهد و برای توسعه خود، زمان و انرژی نمی گذارد، چگونه ممکن است به سازمان تعهد داشته باشد؟!.

مدیران سنتی این موضوع را با میزان ماندگاری کارکنان و رسوب آنها در سازمان اندازه می‌گیرند. آنها معتقدند نیروهای متخصص و باهوش در صورت عدم دریافت درآمد کافی یا پیشرفت شغلی، سازمان را ترک می‌کنند اما نیروهای ضعیف‌تر یا معمولی، سال‌های‌سال در سازمان باقی می‌مانند. اما آنها این موضوع را در نظر نمی‌گیرند که کارکنان متخصص، به خاطر تعهدی که ابتدا به خود دارند و بعد از آن به سازمان، همواره به دنبال پیشرفت خود و متعاقبا سازمان خود هستند. آنها اگر توسعه و پیشرفت را در سازمان پیدا نکنند، مجبور خواهند بود به سازمان دیگری مهاجرت کنند، اما کارکنان معمولی، عملاً توانایی توسعه ندارند و تعهدی هم برای انجام آن ندارند. بنابراین این کارکنان ضعیف و معمولی هستند که از ترس تغییر، در سازمان رسوب می‌کنند.

اگر به موضوع هدف‌گذاری بازگردیم، باید این نکته را در نظر داشته باشیم که شرکت توزیع شیرینگ در آن زمان این گونه هدف‌گذاری را بر مبنای تعهد و تخصص نیروهای خود انجام داده بود. بدین ترتیب همه کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان، از نیروهای فروش و پشتیبانی می‌نمودند و فروش آنها را فروش خود تلقی می‌کردند. اهداف تعدادی نیز بر اساس فصل، میزان تولید یا واردات، موجودی انبارها، تاریخ انقضا و سایر آیتم ها تعیین و به کارشناسان فروش در سراسر کشور ابلاغ می‌شد. در صورت تولید یا واردات هرگونه محصول جدید؛ سمیناری در دفتر مرکزی برگزار می‌شد و کارکنان کلیه استان‌ها به این سمینارها دعوت می‎شدند.

هزینه کامل اقامت، غذا، تردد و سایر هزینه‎های جانبی توسط شرکت پرداخته می‌شد. ضمن اینکه خانواده کارشناسان نیز می‌توانستند در سفر آنها را همراهی کنند و کلیه هزینه‎های ایشان نیز پرداخت می‎شد. این جلسات جهت آموزش و بروزرسانی کارشناسان در دوره‎های مختلف انجام می‎گرفت و حضور یک محصول یا خدمات جدید، بهانه‎ای برای حضور در این همایش‎های دوره‎ای بود. این همایش‎ها، بهانه مناسبی برای همدلی و همراستایی در دسترسی به اهداف جمعی نیز بود.

نمونه داروهایی که برای معرفی به پزشکان درنظر گرفته می‌شد(کالای ویزیت)، به همراه کالای ارسال شده برای توزیع به آدرس کارشناس فروش فعال در هر استان ارسال می‌شد و نسخ شده تاییدیه(نسخه مهر)، هرماه بوسیله پست، به دفتر مرکزی شرکت در تهران، ارسال می‌شد. هریک از مدیران منطقه(مستقر در دفتر مرکزی)، تعدادی استان در اختیار داشتند که مدیریت کل امور آنها برعهده ایشان بود. این مدیران هرماه به استان‌های خود مراجعه و به همراه کارشناس فروش مربوطه، پزشکان و داروخانه‌های استان را ویزیت میکردند. در این ویزیت، آنها مشکلات احتمالی آنها را برطرف نموده و همچنین وضعیت فروش، مرچندایزینگ و موارد مربوط به آن استان را بررسی می‎کردند.

مدیرعامل مستقر در ایران(Country Manager) نیز، هر چند ماه یکبار شخصاً به مسیرها سرکشی می‌کرد و بطور جداگانه، از تمامی استانها بازدید می‎نمود. مدیر کشور، سالانه 2بار به هر استان سرکشی می‎کرد. جالب اینجاست که مدیر کل شرکت شرینگ(مستقر دردفتر مرکزی سوئیس)، سالانه یک بار به کل کشورهای تحت پوشش شرکت، سرکشی نموده و از مسیرهای منتخب بازدید می‌نمود.

اگر بیشتر به این موضوع دقت کنیم درخواهیم یافت که مدیران ارشد شرکت، همواره در سفر بودند و بیشتر زمان خود را به جای دفتر مرکزی، در مسیرها و با مشتریان و کارشناسان فروش، مدرپ‎ها یا فارمارپ‎ها می‌گذراندند. مدیران کشور، از تمام استانها بازدید می‎کردند و آنها نیز دائماً در سفر بودند. مدیر عامل کل شرکت نیز از تمام کشورها بازدید می‎کرد، او نیز همواره در سفر بود و دائماً به کشورهای مختلف سرکشی می‎نمود.

امروزه با گذشت سال‌ها از آن دوران وبا پیشرفت علم و تکنولوژی، هنوز بسیاری از مدیران ایرانی از مسیرها و مشتریان شهرستان‌ها، بی‌اطلاع هستند و صرفاً به بازدید داشبوردها و نمودارها و گزارشات در دفتر مرکزی یا به شنیده‌های مدیران میانی بسنده می‌کنند. آنها عموما اطلاعی از مسیرها ندارند و تصور می‌کنند با نگاه به داشبوردهای پیشرفته نرم‌افزاری و گزارشات نموداری مختلف و جلسات پی‌درپی، بر وضعیت فروش تسلط کامل خواهند یافت.

قائم مقام‌ها، معاونت‌ها مدیران ارشد و مدیران شرکت‌های زیرمجموعه و سایر مدیران غیر عملیاتی نیز، همواره پای سیستم های خود و در دفاتر مرکزی نشسته و هر از چند گاهی برای حضور در سمینار یا جشن خاصی به یک استان مراجعه می‌کنند. متأسفانه اغلب این حضورها نیز به بازدید از دفتر شعبه موردنظر ختم شده و در آنجا مورد پذیرایی قرار گرفته و صحبت های مدیر یا رئیس شعبه شنیده می‎شود. معمولاً این مدیران زمان زیادی برای بازدید مسیرها و مشتریان و فروشگاه‌های مربوطه اختصاص نمی‌دهند.

اما اغلب مدیران موفق شرکت‌های خارجی، چه در آن زمان و چه امروز، با وجود دوری از سرزمین خود، همواره در کشور مقصد نیز به دنبال بازدید از مسیرها و مشاهده مستقیم مشتریان و گفتگو با ایشان بوده و هستند. دانش مدیریت با تمام پیشرفت‎های صورت گرفته، هنوز امری شهودی و عملیاتی است و برای کسب موفقیت در فروش، لازم است تا مدیران، همواره پایین ترین لایه‎های سازمان را را ببینند.

جک ولش استاد بزرگ فقید مدیریت و مدیر جنرال الکتریک؛ معتقد است مدیران همواره دو چیز را باید با چشم خود ببینند؛ “کارکنان” و “مشتریان”.

یکی از موارد جالب توجه در فروش این شرکت، آزاد بودن کارشناسان فروش در مدیریت “قیمت” و “پرموشن” است. برای تمام اقلام سبد فروش(ایرانی و خارجی)، همواره پرموشن‎های جالبی وجود داشت. درصورت درخواست پزشکان در زمان ویزیت آنها، کارشناسان این امکان را داشتند که تا 2عدد کالای ویزیت(رایگان)، ارائه کنند.

بعلاوه هرکارشناس فروشی می‎توانست با هماهنگی با مدیر مربوطه، تا 20 درصد تخفیف ویژه(اضافه‎تر از تخفیفهای جاری)، ارائه نماید. در برخی از تخفیفات فصلی، کارشناسان این اجازه را داشتند تا 50% تخفیف موضوعی، برای کالاهای دارویی ارائه کنند. این تخفیف‎ها، برای کالاهای فصلی ارائه می‌شد که در نوع خود، بی‎نظیر است.

حقوق و پورسانت دریافتی پورحسینی جوان، شامل حقوق ثابت، حق ماموریت، اضافه کار، بن‌های جاری، پورسانت و پاداش‌های مختلف بود که حدوداً مجموعه این پرداختی ها در آن زمان به حدود ۱۰ هزار تومان در ماه می‌رسید. اگر بخواهیم مقایسه‎ای با دریافتی‌های امروز داشته باشیم، لازم است قیمت دلار و کالاهای اساسی و سرمایه‌ای را با آن دوران مقایسه کنیم تا موضوع بیشتر مفهوم شود. قیمت پیکان دولوکس در سال 1352، معادل 239000 ریال و قیمت دلار در آن سال ۷۰ ریال مطابق مصوبه بانک مرکزی بود. بنابراین حقوق وی در بدو شروع به‎کار خود، معادل ۱۴۳۲ دلار در ماه بود. این رقم، امروزه چیزی حدود ۳۵ میلیون تومان است.

با این تفاوت که وی با این حقوق این امکان را داشت تا در عرض یک ماه، خودروی روز خود را داشته باشد و در عرض سه ماه بدون پس انداز، خانه خود را تهیه کند. اگر این موضوع را با وضعیت امروز مقایسه کنیم، درآمد وی باید چیزی بیش از حدود ۵۰ میلیون تومان در ماه باشد تا تا حداقل معمولی ترین خودروی روز را داشته باشد و چیزی بیش از حدود ۵۰۰ میلیون تومان در ماه تا بتواند در عرض سه ماه حداقل صاحب یک خانه شود.

پورحسینی جوان در ماههای اول، اقدام به خرید یک دستگاه خودروی پیکان دولوکس نمود و پس از گذشت دو ماه با دریافت وام و فروش خودروی خود، صاحب خانه شد. در آن زمان بانک‌ها با دریافت سند خانه در رهن ۸۰ درصد ارزش کل خانه را وام می‌دادند. این موضوع موجب شد تا دلالی و واسطه‌گری در صنعت ساختمان از بین رفته و مردم به سادگی توان تهیه خانه خود را داشته باشند. اسناد این فعالیت‌ها امروز در آرشیو بانک ها موجود است و به سادگی می‌توانند این موضوع را تکرار کنند.

پورحسینی جوان تا سال ۱۳۵۶ در این شرکت فعالیت داشت و پس از آن به دلیل مهاجرت به خارج از کشور این شرکت را ترک گفت. شرکت شیرینگ، فعالیت‌های خود را در ایران تا سال ۵۷ ادامه داد و پس از آن شعبه ایرانی این شرکت مرحله منحل شده و کارکنان خارجی آن، از کشور خارج شدند. طی سال‌های ۱۳۶۸ تا ۱۳۷۴ شرکت‌های توزیع داروی خارجی، مجدداً به ایران بازگشتند و با همکاری شرکت‌های داخلی، شرکت‎های پخش جدیدی تاسیس کردند. البته بدیهی است که شرکت‌های آمریکایی، امکان فعالیت در کشور را نیافتند.

پورحسینی چند سال پس از ترک کشور، مجدداً درسال 1356، به ایران بازگشت و فعالیت های اقتصادی خود را از سرگرفت. وی امروز در ایران است و دوران بازنشستگی خود را سپری می‎کند. در مصاحبه‌ای که با انجام دادم، او بر اهمیت تکیه بر نیروی انسانی در شرکت‌های بین‎المللی یاد کرد و با وجود اینکه تجربه فعالیت در خارج از کشور را نیز داشته، همواره معتقد است؛ “بکارگیری نیروهای متخصص و کارآمد، کلید حل معضلات و مشکلات سازمان‎ها است”. کارکنانی که دغدغه مالی و معیشتی آنها رفع شده باشد، تمام تلاش خود را برای پیشرفت و تعالی سازمان بکار خواهند گرفت و برای دستیابی به اهداف جمعی، متحد خواهند شد.

سیدرضا پورحسینی، یکی از هزاران متخصصی است که در طلایی ترین عصر اقتصاد کشور فعالیت داشتند. آنها شاکله اصلی پیشرفت کشور به سمت آینده‌ای روشن بودند. داستان وی، نمونه‌ای از موفقیت شیوه مدیریت کوچینگ در ایران است. این داستان، تصدیق خواهد نمود که علیرغم اعتقاد غلط عموم(عدم کارکرد کارگروهی در ایران)، ایرانیان علاوه بر توانایی انجام کارگروهی، می‌توانند دستاوردهای بسیار مهمی نیز از این رویکرد به دست آورند.

حقیقت آنجاست که ایرانیان هیچ تفاوتی با سایر مردم جهان ندارند و نه تنها کمتر از مردمان بسیاری از کشورها نیستند، بلکه چه بسا توانمندتر، کوشا تر و با استعدادتر از مردم بسیاری از کشورها هستند. ایرانیان نیز می‎توانند با اعتماد به نفس و تکیه بر دانش و نیروی متخصص ایرانی، بسیاری از کارهایی که کشورهای دیگر حتی از پس انجام آن برنمی‌آیند، به انجام برسانند.

داستان زندگی این کارشناس جوان، به ما می‌آموزد که بهتر است، سازمان‎ها به جای اینکه در طول گسترش پیدا کرده و واحدها و سازمان‌های عریض و طویل تولید کنند و اقدام به استخدام نیروهای ارزان و کم بازده کنند، بهتر است تا با یک تیم توانمند و متخصص به صورت کوچک و موثر(Limited Fighting Machine)، فعالیت کنند. در این حالت، بدیهی است که سازمان‎ها می توانند نتیجه بسیار بهتری گرفته و حاصل این نتیجه ها را نیز با تیم خود به اشتراک بگذارند تا این چرخه توانمندسازی همواره بهبود یافته و کارکنان خود و سازمان خود را توانمند کنند. بدیهی است، در نهایت نفع اصلی به سازمان و اعضای تشکیل دهنده آن خواهد رسید.

شاید به نظر بررسی فعالیت سیدرضا پورحسینی، موضوع جذابی برای کارشناسان فروش امروزی نباشد اما برای مدیران بازاریابی و فروش و مدیران ارشد سازمانها، درس‌های بسیار زیادی در خود دارد. شرکت‌هایی که به دنبال گسترش شعب خود در شهرستانها هستند اما توان تاسیس شعبه را ندارند، می‎توانند از این الگوی مورد استفاده شرکت شرینگ، به سادگی بهره‎مند شوند. این الگوی توزیع موفق نشان می‌دهد که شرکتهای بین‎المللی بیش از اینکه بر روی ساختار فیزیکی یا لجستیکی خود سرمایه‌گذاری کنند، بر روی نیروهای انسانی و توانمند سازی آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند. الگوی فعالیت کاری این کارشناس جوان، نشان می‌دهد که یک شرکت بین‎المللی، اگر توان سرمایه گذاری در کشوری را داشته باشد، ابتدا بر روی نیروی انسانی خود خصوصا نیروهای فروش و توزیع خود تمرکز می‌کند، تا بر روی خرید ماشین سوله و یا تجهیزات دفتری.

همانگونه که امروزه در ادبیات مدیریت شرکت‌های موفق مشاهده می‌کنیم، سرمایه‌گذاری بر روی نیروی انسانی موضوعی شعارگونه نیست، بلکه به یک حقیقت ملموس بدل شده که تمام سازمان به آن معتقد هستند و به واقع آن را اجرا می‌کنند. سرمایه‌گذاری بر روی نیروی انسانی قرار دادن دستگاه پلی استیشن یا کافی میکر در شرکت و یا ارسال پیامک روز ولنتاین نیست، بلکه اعتقاد و اعتماد بر توانایی و توانمندسازی نیروها به شکلی است که هر کدام بتوانند مانند کارشناس جوان ما، خود به تنهایی یک شعبه موفق باشند.

اگر همه یک سوال بسیار اساسی را از خود بپرسیم، امکان دریافتن این امر وجود دارد که بدانیم، چگونه است که یک شرکت خارجی با کارکنان اروپایی و آسیایی و یا ملیت‌های دیگر، می‌تواند در ایران موفق باشد اما یک شرکت ایرانی با این که از گوشت و پوست این سرزمین است، در مقابل ورود شرکت‌های خارجی شکست می‎خورد و سرتعظیم فرود می‌آورد؟!.

اگر امروز از هر مدیری بپرسیم که چرا مثلاً شرکت “نستله”، یا “کوکاکولا” در ایران موفق هستند اما شرکتهای ایرانی “آلپ” و یا “سپ”(مربوط به گروه صنعتی گلرنگ)، به خاطر عدم توانایی در پرداخت هزینه‌ها، دست آخر باید به انحلال بیانجامد؟!. شاید نتواند پاسخ درستی برای این سوال ارائه نمود. بسیاری از مدیران، در اولین پاسخ (بدون تفکر)، ممکن است نکته را گوشزد کنند که شرکت‌های خارجی بسیار ثروتمند هستند. اما در واقع شرکت‌های خارجی حتی اگر از امکانات و منابع مالی و لجستیکی بالایی نیز برخوردار باشند، باز بیشترین سرمایه‌گذاری را بر روی نیروهای انسانی خود انجام می دهند.

در واقع غالب شرکت‌های خارجی در ایران، کمتر از سرمایه خارجی خود بهره می‌برند و بیشتر با هزینه و فایده جلو رفته و به اصطلاح “ماهی را درراه با روغن خود سرخ می‌کنند”. بنابراین موضوعی که موجب موفقیت شرکت‌های خارجی در ایران می‌شود، میزان سرمایه یا امکانات لجستیکی آنها نیست، بلکه اعتماد و بهره‎مندی از نیروی “دانش مدیریت” و “نیروی انسانی متخصص” است.

در واقع بسیاری از شرکت‌های ایرانی نیز وجود دارند که دارای امکانات مالی و لجستیکی بسیار بالایی نیز هستند اما اگر گزارش نسبت سودوزیان(P&L)، آنها را با یک شرکت خارجی مقایسه کنیم، درخواهیم یافت که هزینه‌های شرکت خارجی حداقل “یک‌سوم” شرکت ایرانی است و حقوق شرکت‌های خارجی حداقل “دو برابر” شرکت‌های ایرانی است. این تفاوت، به “میزان آگاهی و دانش” و “اعتقاد و اعتماد”، مدیران بازمی‌گردد. مدیران ایرانی، کارکنان را عموماً هزینه می‎پندارند اما مدیران خارجی، کارکنان را سرمایه حقیقی (نه شعار روی دیوار!). آنها شرایطی را فراهم می‌کنند که کارکنان هر یک خود را مدیر و صاحب سازمان خود بپندارند و هزینه‌های سازمان را هزینه‌های خود تلقی کنند. آنها برای اعتلای سازمان، هر کاری که از دستشان بربیاید انجام می‌دهند. اما متاسفانه در شرکت‌های ایرانی، نگاه ها به ساعت است تا زودتر شرکت را ترک گفته و به عبارت بهتر “از شرکت فرار کنند!!”.

براساس مصاحبه ای از: فرامرز عیب پوش

پیروزی پایریک چیست؟

پیروزی پایریک(pɪrɪk)، به پیروزی اطلاق می‌شود که بدست آوردن آن، چنان خسارت ویرانگری به فاتح وارد می‌کند، که برابر با شکست است. برنده شدن در یک پیروزی پایریک خسارات سنگینی به بار می آورد که احساس واقعی موفقیت را از میان برده و یا به پیشرفت و توسعه بلند مدت، آسیب می رساند.

این عبارت از نام امپراتور پایروس(Pyrrhus of Epirus)، امپراتور اپیروس(بخش بزرگی از یونان فعلی)، سرچشمه می‌گیرد. پایروس، در سال 279 قبل از میلاد، تصمیم گرفت تا روم را فتح کند. او به جنگ یونانیان رفت و یکی از بزرگترین و خونبارترین نبردهای تاریخ(Asculum)، را رقم زد.

او درنهایت در این جنگ پیروز شد، اما پیروزی وی در برابر رومیان، بسیاری از نیروهای وی و مردم دوکشور را به ورطه نابودی کشاند. در حالی که این پیروزی، تنها یک پیروزی تاکتیکی بود، اما پایان کار او را مجبور کرد تا عقب نشینی کند و به یونان بازگردد.

پایروس(پیش از میلاد 318–272)، امپراتور اپیروس و گرداننده کل یونان در دوره هلنیسم بود. وی از قبیله یونانی ملوسیان و از خاندان سلطنتی ایاسید بود. وی یکی از سرسخت ترین مخالفان امپراتوری رم بود. چندین نبرد پایریک با رومیان، او را متحمل خسارات سنگین غیر قابل قبولی کرد که بعدها، اصطلاح پیروزی پایریک، از آن بوجود آمد.

پایروس در 306 سال قبل از میلاد در سن 13 سالگی به پادشاهی اپیروس رسید، اما چهار سال بعد توسط کاساندر از سلطنت برکنار شد. وی در جریان جنگهای دیادوچی شرکت کرد و در سال 297 قبل از میلاد با حمایت بطلمیوس اول(سوتر)، سلطنت خود را دوباره بدست آورد. در طی آنچه به عنوان “جنگ پیروزی” معروف شد، پایروس با رومیان جنگید و پیروزی های پرهزینه ای را در هراکلئا و آسکلوم بدست آورد. وی به تصرف سیسیل از کارتاژ درآمد اما خیلی زود از این جزیره، رانده شد و پس از نبرد بن بنوم در 275 قبل از میلاد، همه دستاوردهای خود را در ایتالیا از دست داد.

پیروس تخت سلطنتی مقدونیه را در سال 274 قبل از میلاد از آنتیگونوس دوم گوناتاس گرفت و در 272 پیش از میلاد به پلوپونس حمله کرد. حمله وی نهایتا خنثی شد، و پیروس در طی یک نبرد خیابانی در آرگوس(Argos)، کشته شد.

بدیهی است که همه ما ترجیح می دهیم در تمام موضوعات زندگی، برنده شویم، نه بازنده. اما بسیاری از مواقع که ما در مقطعی به پیروزی دست یافته‌ایم، به جای اینکه از موفقیت خود شاد باشیم، مجبور شده‌ایم از خود بپرسیم که”خب، من برنده شده ام … اما به چه قیمتی؟”. اگر ما با هزینه بسیار زیاد به یک پیروزی دست یافته باشیم، احتمالا پدیده “پیروزی پایریک”، برای ماهم اتفاق افتاده است.

ریشه های پدیده

پیروزی که برای دستیابی به آن، منابع زیادی از دست رفته باشد، ارزش پیروزی ندارد. این عبارت پیش از این در رابطه با موضوعات جنگی استفاده می‌شد، اما امروزه در مدیریت و استراتژی کاربردهای فراوانی دارد. اگر نگاه کوتاهی به تاریخ بیندازیم، نبردهای زیادی بوده‌اند که منجر به پیروزی شده‌اند اما در نهایت با شکست برابر بودند.

در جنگ جهانی دوم، نیروی دریایی ژاپن به بندر پرل هاربر در امریکا حمله کرد و خسارات زیادی به ارتش آمریکا وارد کرد اما این اقدام با اینکه پیروزی بزرگی برای ژاپن درجنگ جهانی دوم محسوب می‌شد(اولین بار درجنگ یک کشور مستقیما به خاک امریکا حمله کرده بود)، اما به تبع آن امریکا بهانه یافت تا دو بمب اتمی را در هیروشیما و ناکازاکی انداخته و ژاپن را به طور کامل شکست دهد.

این پیروزی برای ژاپن به قدری پرهزینه تمام شد که ژاپن فورا تسلیم امریکا شد و تا پنجاه سال اجازه داشتن ارتش نداشت و همچنین موظف شد پایگاههایی را درون خاک خود به امریکا بدهد و جایگاه خود در سازمان ملل را از دست داد و همچنین امریکا و متفقین صاحب حق وتو در سازمان ملل شدند.

با این وجود این موضوع نه تنها پیروزی برای ژاپن نبود، بلکه یکی از بزرگترین شکستهای تاریخ ژاپن بود. در فرهنگ مدیریت، پیروزی پایریک، زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران فارق از منافع سازمانی و نگاه به دستاوردهای موضوع، صرفا به جهت اینکه دوست دارند غرایز شخصی خود را پاسخ دهند، پیروزی‌های پرهزینه‌ای را به سازمانهای خود تحمیل می‌کنند که در بهترین حالت این پیروزی‌ها، از شکست بدتر است.

منابع:

  • Forbes
  • پلوتارک (ترجمه جان دریدن) پیروس
  • Historiarum Adversum Paganos Libri
  • پلوتارک “زندگی پیروس”. زندگی موازی IX (ویرایش 1920)
  • فلچر، آن؛ داتون، س. Dutton، H.F. (1798)

مدیریت شیری چیست؟

مورچه‌ی کوچکی بود که هرروز وارد شرکت می‌شد و بلافاصله کار خود را آغاز می‌کرد. مورچه، تولید نسبتا متوسطی داشت و هرروز که موفق به کمی تولید بیشتر می‌شد، خوشحال و خرسند به لانه‌اش بازمی‌گشت. تقریبا هرروز کارش را به درستی انجام می‌داد، اما سعی در تغییر کار و یا تفکر برروی کارش نداشت. او انجام وظیفه می‌کرد و از این کار، بسیار خرسند بود.

مدیر شرکت یک “شیر”، مقتدر بود. شیر، اعتقاد داشت اقتدار، موضوعی است که یک مدیر همیشه باید داشته باشد. او عقیده داشت این اقتدار موجب ترس کارکنان می‌شود و از این ترس، بیشتر کار می‌کنند. شیر می‌دید که بقیه حیوانات از روی ترس کار می‌کنند اما همیشه از اینکه مورچه بدون نظارت کار می‌کند، شگفت زده بود. او فکر می‌کرد اگر مورچه می‌تواند بدون نظارت تولید کند، قطعا اگر یک سرپرست داشته باشد، تولید بیشتری خواهد کرد و بازدهی او افزایش خواهد یافت.

بنابراین شیر سوسکی را استخدام کرد که تجربه گسترده ای به عنوان سرپرست داشت و به خاطر نوشتن گزارشات عالی، مشهور بود. اولین تصمیم سوسک، تنظیم ساعت حضور مورچه در سیستم حضور و غیاب بود. او مورچه را محدود به زمان خاص کرد و تمام امکانات سیستم حضورغیاب مورچه را محدود به این ساعتها کرد. سوسک، برای تدوین و نوشتن گزارشات خود، به یک منشی احتیاج داشت. او عنکبوتی را استخدام کرد که هم منشی او باشد و هم گزارشات را بنویسد و هم بایگانی را مدیریت کند و هم تماس‌های تلفنی را مدیریت کند.

شیر؛ زمانی که اولین گزارشات سوسک را دریافت کرد، از این گزارشات، بسیار خوشحال شد و از او خواست که نمودارهایی را برای توصیف نرخ تولید و تحلیل روند کاری مورچه بسازد تا بتواند از این گزارشات در جلسات هیئت مدیره استفاده کند. بنابراین سوسک مجبور شد یک کامپیوتر جدید و یک چاپگر لیزری بخرد و یک روباه را برای مدیریت بخش IT استخدام کند. مورچه، که فقط تولید می‌کرد و گزارشات را نمی‌شناخت، از این کاغذبازیها و جلسات متنفر بود و کسی هم برای او علت این موضوعات را شرح نمی‌داد.

شیر؛ به این نتیجه رسید که زمان آن فرا رسیده است که شخصی را به عنوان مسئول بخش که مورچه کار می‌کند نامزد کند. این موقعیت به خرگوش داده شد که اولین تصمیم وی برای خرید فرش و صندلی ارگونومیک برای دفتر وی بود. خرگوش؛ سرپرست جدید، به یك كامپیوتر و یك دستیار شخصی نیز نیاز داشت كه وی از بخش قبلی خود آورده بود تا به او در تهیه یك برنامه بهینه سازی استراتژیك برای كنترل كار و بودجه كمك كند. او گوزن را برای این کار انتخاب کرد.

پس از گذشت مدتی، دپارتمانی که مورچه‌ها در آن مشغول کار و تولید بودند، به یک بخش یکنواخت و خشک اداری تبدیل شده بود و حال و هوای غم‌انگیزی داشت. در آن بخش، دیگر کسی نمی‌خندید و همه ناراحت و سردر گریبان بودند. شیر مقتدر، به خرس که معاونش بود دستور داد تا وی را خوشحال کند. شیر از خرس خواست تا مطالعه اقلیمی از محیط شرکت انجام دهد.

شیر پس از بررسی این مطالعات، متوجه موضع جدیدی شد. او دریافت که اکنون تولید، بسیار کمتر از قبل است. او تصمیم گرفت این موضوع را بررسی کند. بنابراین او خرس، مشاور معتبر و مشهور را که در انجام ممیزی و پیشنهاد راه حل ها استاد بود، استخدام کرد. خرس، سه ماه را در بخش مورچه‌ها گذراند و با گزارشی عظیم، در چندین جلد، نزد شیر رسید. شیر به این نتیجه رسید که “این بخش، کارایی کمی دارد و نیازمند تغییر اساسی”، است.

شیر به این نتیجه رسید که یک عضو ناخلف، ناراحت، افسرده، بدون انگیزه، باکاربری پایین و منفی نگر در سازمان وجود دارد؛”مورچه”!. مورچه غمگین ناشاد که کسی او را به بازی نمی‌گرفت و کسی برای کار او ارزش قائل نبود، عضو غمگین ناخشنودی در سازمان بود، که عملکرد ضعیف او، موجب کاهش تولید شرکت بود!. شیر، تصمیم گرفت مورچه را اخراج کند و اوضاع را در شرکت بهبود بخشد. بنابراین مورچه اخراج شد!

این داستان بدین معنی نیست که سیستمهای اداری و مدیریتی سازمانی، سیستمهای کنترل منابع انسانی، موجب تخریب کارکنان در سازمانها خواهد بلکه کاملا برعکس!. این داستان بیشتر به مفهوم افت انگیزه اشاره دارد. ایجاد سیستم درست اداری و کنترل منابع انسانی(از جمله سیستمهای حضور و غیاب و حقوق و دستمزد)، در بسیاری از موارد از حقوق کارکنان دفاع نموده و موجب ایجاد “نظم”، “افزایش اعتماد”، و “افزایش دقت در محاسبات”، خواهد شد.

موضوع مهم درنحوه استفاده از هر سیستم و اگاه سازی اعضای سازمان از تغییرات ایجاد شده، نهفته است. کارکنان اگر به این نتیجه برسند که تغییرات ایجاد شده چه در کنترل حضور و چه در حقوق و دستمزد و مکاتبات اداری، به نفع آنهاست و بهره وری آنها را افزایش داده و با ثروتمند سازی سازمان، موجب ثروتمند شدن کارکنان می‌شود، با کمال میل آن را می‌پذیرند و حتی با آن همکاری می‌کنند. اما اگر احساس کنند این موضوعات جهت کنترل و “مدیریت پلیسی”، است، قطعا انگیزه خود را از دست داده و در مقابل این تغییرات، “مقاومت”، می‌کنند.

مفهوم “انگیزش” و “انگیزه کارکنان” در سازمان، نقش کلیدی در تعالی سازمانی و رضایت کارکنان،توانمند سازی سازمان‌ها و رضایت مشتریان، ایفا می‌کند. مديران عصر جدید، به جای اقتدارگرایی و دستور محوری، با ايجاد انگيزه در كاركنان آنها را توانمند می‌کنند. مدیران امروزی تلاش می‌کنند تا به نحوی، عملكرد اعضای سازمان را به بالاترين سطح ممكن برسانند. آنها فضایی را فراهم می‌کنند که به موجب آن، کارکنان خود و بدون دستور، با بهره‌گیری از “تفکر”، “نوآوری”، و “تلاش”، اهداف سازمان را برآورده كنند. همچنین به طور منظم در محل كار حاضر شوند و براي عملي شدن هدفها و تصميم هاي سازمان كوشش كنند.

مطابق دیدگاه مدیریت نوین، هدف از “ايجاد انگيزش”، در كاركنان، این خواهد بود است كه برآیند رفتار آنها، بيشترين نفع را براي سازمان داشته باشد.

قانون گودهارت چیست؟

انسانها و سازمانها در زندگی شخصی و یا کاری، تعداد زیادی شاخص‌ و معیار دارند. بسیاری از این شاخص‌ها، از قبل از بیرون تعریف شده و صرفا مورد استفاده قرار می‌گیرند اما برخی از شاخص‌ها و معیارها هستند که توسط انسان یا سازمان تبیین و تعیین می‌شوند. قانون گودهارت یکی از مهمترین مفاهیم مدیریتی است که به این موضوع پرداخته است.

شاخص‌ها یا معیارها، “خط کش”، یا “متر”هایی درست و مورد توافق هستند، که عموما برای دستیابی به یک موضوع بزرگ یعنی “هدف”، تعیین می‌شوند. شاخص‌ها، آیتمهای اندازه گیری “موفقیت”و یا “دستیابی به هدف”، در یک موضوع خاص هستند.

به عنوان مثال “تعداد تلفنهای واحد فروش”، “تعداد فیشهای فروش در یک فروشگاه”، “تعداد فاکتورهای فروش یک شرکت”، “تعداد ویزیتهای یک ویزیتور” و نمونه‌هایی نظیر این، همه شاخص‌های اندازه گیری موفقیت در فروش هستند، اما نکته بسیار مهم اینجاست که “آیا افزایش تعداد یا میزان این شاخص‌ها”، نشانه موفقیت در فروش است؟

یکی از موضوعاتی که موجب می‌شود این شاخص‌ها دچار فریب و خطا شوند، “توجه بیش از حد به خود شاخص‌ها” و “دور شدن از هدف اصلی”، است، که این شاخص‌ها برای دستیابی به آن مقرر شده‌اند. در بسیاری از اوقات، مدیران در بررسی موفقیت، دچار خطا شده و شاخص‌ها را‌ با اصل “هدف”، اشتباه می‌گیرند.

زمانی که این موضوع پدید آید، نوعی سوگیری رخ می‌دهد که مطابق این سوگیری، “شاخص اندازه‌گیری”، خود به یک “هدف”، مطلق تبدیل می‌شود که فرد یا سازمان را از هدف اصلی دور می‌کند. در این حالت، شاخص ارزش خود را از دست داده و دیگر قابل اعتماد نخواهد بود. این موضوع به “قانون گودهارت”، گفته می‌شود.

چارلز آلبرت اریک گودهارت(Charles Albert Eric Goodhart)، اقتصاددان انگلیسی، در دهه هفتاد میلادی، موضوعی را مطرح کرد که این موضوع، بعدها به “قانون گودهارت”، مشهور شد. گودهارت، این موضوع را در انتقاد به سیاست‌های پولی و مالی دولت مارگارت تاچر (Margaret Thatcher)، (نخست‌وزیر وقت انگلستان)، مطرح نمود. اما این موضوع باتوجه به گستردگی و کارایی، به سرعت فراگیر شده و مورد توجه محافل مدیریتی جهان قرار گرفت.

امروزه “قانون گودهارت”، موضوعی بسیار فراگیر است که در بسیاری از حوزه‌های اقتصادی و مدیریتی، کاربرد عملی دارد. اگر بخواهیم تعریفی اجمالی از این قانون داشته باشیم، باید عنوان کنیم که قانون گودهارت معتقد است؛ “زمانی که یک شاخص اندازه‌گیری، خود به یک هدف تبدیل شود، از درجه اعتبار ساقط است “.

در مدیریت، همواره شاخص‌ها و سیاستهای مختلفی برای دستیابی به اهداف تعیین می‎‎شوند. زمانیکه این اهداف و سیاست‌ها تعیین می‌شوند، اگر بجای اینکه “اهداف”، به درستی تعریف شده و همه اعضای سازمان در جریان آن قرار گیرند، صرفا “شاخص”ها اعلام و تبیین شوند، بدیهی است که اعضای سازمان تلاش خواهند کرد تا رفتار خود را بر مبنای “شاخص‎ها”، بهینه کنند، نه دسترسی به “اهداف اصلی”. بنابراین اعضای سازمان بجای درنظرگرفتن “نتایج و “جنبه‌های آن”، صرفا برروی برآورده کردن “شاخص‌ها”، متمرکز می‌شوند.

این مسأله مشکلات زیادی را بوجود خواهد آورد و حتی این امکان وجود دارد که دسترسی به اهداف، عملا غیرممکن شود. درنتیجه سازمان یا فرد، همواره شاخص‌هایی را برای دستیابی بهتر به اهداف، تعیین می‌کنند و سایرین، انرژی و زمان خود را برروی برآورده کردن شاخص ها گذاشته و دائما از اهداف دور می‌شوند. این موضوع بعضا به هدر رفتن زمان و انرژی ختم نمی‌شود و دربسیاری از موارد، زیانهای جبران ناپذیری را درپی خواهد داشت.

یکی از مثالهای غم‌انگیز در این خصوص، قحطی بزرگ سراسری چین است که در آن کشور، به “نفرین گنجشکان”، مشهور شده است. این موضوع، درس مدیریتی بسیار تلخی بود که به مرگ هزاران جاندار و انسان انجامید. در دهه پنجاه میلادی، حکومت مرکزی چین برای جلوگیری از قحطی، روش بسیار عجیبی را ابداع کرد. طبق محاسبه دولت چین، قحطی در راه بود و آذوقه و گندم به میزان کافی وجود نداشت.

آنها پیش بینی کرده بودند که هر گنجشک حدود پنج کیلو غله و بذر را درطول سال مصرف می‌کند. بنابراین، با معدوم کردن گنجشک‌ها، بسادگی میلیون‌ها تن گندم و برنج اضافی پس انداز می‌شد. آنها آفت‌های دیگری را نیز درکنار گنجشکها قرار دادند تا از بروز احساسات عمومی جلوگیری کنند و موضوع علمی جلوه داده شود.

مطابق این برنامه، چهار موجود موذی یعنی پشه، مگس، موش و گنجشک باید از بین می‌رفتند. مردم چین، بدون اینکه از هدف آگاهی داشته باشند و یا آن را درک نموده باشند، خوشحال و خرسند از دولت پیشی گرفتند و به کمک سم و تله و ابزارهای فیزیکی، شروع به نابودی این موجودات نمودند. از میان بردن گنجشکها، از بقیه موجودات، سخت تر بود. بنابراین دولت هم به موضوع ورود کرد و همگی شروع به از میان بردن این حیوانات نمودند.

به این ترتیب به غیر از گنجشک‌ها، بسیاری از پرندگان بومی منطقه نیز از بین رفته و به دست مردم و دولت، کشته شدند. در آن زمان، روزنامه گاردین، ازبین رفتن حدود یک میلیارد گنجشک و یک و نیم میلیون موش را گزارش کرد که این قتل عام حیوانات، در تاریخ بشر بی‌سابقه بود.

در ابتدای دهه شصت میلادی، جمعیت گنجشک‌ها به طرز چشمگیری کاهش یافت اما دولت با تعجب فراوان مشاهده کرد که برداشت گندم و برنج، نه تنها افزایش نیافته، بلکه کاهش چشمگیری داشته است. آنها بعد از تحقیقات متوجه شدند، حشرات موذی و به خصوص ملخ ها که قبلا غذای گنجشک‌ها و پرندگان بودند، اکنون به شدت افزایش یافته و نه تنها هدف حاصل نشده، بلکه بلای جدیدی خلق شده است. دولت پس از کالبدشکافی تعداد زیادی از پرندگان متوجه شد که دراصل، دوسوم غذای این موجودات حشرات بودند، نه “دانه‌های کشاورزی”.

دولت این بار، کشتن گنجشکان و پرندگان را ممنوع کرد اما دیگر دیر شده بود. قحطی میلیونها انسان و موجود زنده را به کام مرگ کشانید و بزرگترین قحطی تاریخ چین، رقم خورد. بیش از چهل میلیون انسان جان خود را ازدست دادند. در مقایسه با جنگها و بیماریهای واگیردار، این آمار، تعجب برانگیز و بسیار بزرگ است.

دولت چین مجبور شد بیش از دویست هزار گجشک و گونه‌های مختلف پرنده را از روسیه وارد کند. امروزه مردم چین برای گنجشکها ارزش زیادی قائلند و باوجود اینکه بخش بزرگی از غذای مردم چین را پرندگان تشکیل می‌دهند، بیشتر برروی پرورش خوراک تمرکز شده و مردم پرندگان آزاد را شکار نمی‌کنند.

اگر تاریخ را مطالعه کنیم، بیشترین زیانهای وارده به بشریت، نه از طرف پزشکان، نه از طرف نظامیان، نه از طرف مهندسین و نه از طرف مردم عادی، بلکه تنها از جانت “مدیران”، بوده است. “مدیران متخصص”، بزرگترین ناجیان سازمانها و “مدیران غیر متخصص”، بزرگترین دشمنان سازمانها هستند.

در زمان مقرر نمودن یک شاخص برای افزایش بهره‌وری در سازمان، بهترین کار، بررسی اولیه درست و تخصصی موضوع است. پس از این مرحله، پیش از اینکه “شاخص” یا “متر” مشخص و اعلام شود، لازم است تا بررسی شود که آیا این شاخص، موجب دستیابی به هدف نهایی خواهد شد، ویا خود به یک هدف تبدیل شده و سازمان و کارکنان آن را از هدف دور می‌کند؟

هویت بصری چیست؟

هویت بصری(visual identity)، به نحوه شکل گیری ادراک و ایجاد تأثیر از برند، از طریق عناصر قابل مشاهده آن، اطلاق می‌شود. تصاویر و عناصر بصری، یکی از قویترین و تاثیرگذارترین عناصر در ایجاد ارتباط بین برند و مخاطب آن هستند. اگر برند را مانند کوه یخی شناور تصور کنیم، هویت بصری، بخشی از این کوه یخ است که بیرون آب است و دیده می‌شود. البته همانگونه که همه آگاه هستیم، بخشی از کوه یخ که بیرون از آب و قابل رویت است، کوچکتر از بخشی است که زیر آب است و دیده نمی‌شود!. اما اگر این بخش وجود نداشته باشد، کل کوه یخ دیده نخواهد شد و تنها زمانی این کوه یخ قابل لمس است، که یک کشتی با آن برخورد کنند!.

بشر از دوران غارنشینی، حتی پیش از اینکه آتش را کشف کند، چرخ، یا حتی خط را اختراع کند، با نقاشی برروی دیواره غارها، سعی در اثرگذاری از خود و انتقال مفاهیم به صورت رسم شکل نموده است. انسان موجودی اجتماعی است و بدون اجتماع، به سختی می‌تواند نیازهای اولیه خود را برطرف کند. خصوصا انسان مدرن امروزی که حتی لحظه‌ای نمی‌تواند به دور از اجتماع باشد و تقریبا امکان زندگی بدون دیگران را ندارد.

بنابراین بشر در تکوین و تکمیل خود، همواره سعی نموده تا از همه راههای ارتباطی، استفاده کند. همانگونه که واقف هستیم، انسان با پنج حس اصلی بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و لامسه، با جهان اطراف خود ارتباط برقرار می‌کند.

درمیان این پنج حس اصلی، حس بینایی، قوی‌ترین و تاثیرگذارترین حس انسان است. به همین دلیل چشم را سلطان بدن”، نام نهاده‌اند و ضرب المثلهای زیادی در مدح برتری این حس ساخته شده. ضرب‌المثل ” شنیدن کی بود مانند دیدن!” بدان معنی است که انسان به حس بینایی خود بیشترین اعتماد را دارد و این باور عمومی و اولیه در ذهن انسان نقش بسته که این حس، اشتباه نمی‎‌کند. به همین دلیل بسیاری از ما این مکالمه را به خاطر می‌آوریم؛” تا با چشم خودم ندیده بودم باور نمی‌کردم”.

امروزه این موضوع در تحقیقات پزشکی و روانشانسی کاملا اثبات شده که حس بینایی نه تنها عاری از اشتباه نیست، بلکه خطاهای زیادی هم دارد. صنعت فیلمسازی و انیمیشن، برپایه یکی از همین خطاهای چشم انسان بناشده که البته می‌توان آن را یکی ز زیباترین فریبنده‌ترین خطاهای چشم نامید. البته این اشتباه رایج و مصطلح است که همه عنوان می‌کنند که انسان بوسله “چشم”، می‌بیند. اما این موضوع کاملا اشتباه است. در حقیقت انسان بوسیله “مغز”، می‌بیند و چشم، تنها یک گیرنده است که اطلاعات جمع‌آوری شده را برای پردازش و درک، به مغز ارسال می‌کند.

با اشراف براین موضوع، مشخص خواهد شد که چرا این حس تا این حد دچار خطا و اشتباه می‌شود. فراموش نکنیم که انسان همواره سعی کرده تا پیامهای خود را به روشهای بسیاری منتقل کند. دراین روشها، استفاده از حس شنوایی که دومین حس مهم و پرکاربرد در انسان است، کاملا مشهود است. انسان همواره با استفاده از کلمات، سعی در روایت موضوعات خود داشته و پس از اختراع زبان، اختراع “داستان”، یکی از مهمترین دستاوردهای بشری است.

داستانها در طول دوران زندگی بشر، تکوین شده و به شکلهای مختلف در زندگی بشری نقش ایفا کرده است. داستان، یکی از قویترین و تاثیرگذارترین موضوعات بشری است. برای ارتباط بهتر با این موضوع، این مهم را در نظر بگیریم که “نام” خود ما که مهمترین و اساسی‌ترین شناسه انسانی و اجتماعی ماست، درواقع یک داستان است. “نام خانوادگی” ما، درحقیقت داستانی است که پیشینیان ما انتخاب کرده و ساخته‌اند و “نام” ما، داستانی است که پدر و مادر ما، انتخاب کرده‌اند.

اگر کمی دقیق‌تر به موضوع بنگریم، “کشور”، “پرچم”، قوانین و بسیاری از واقعیت‌هایی که ما بواسطه آنها زندگی می‌کنیم، درواقع داستانهایی عمومی هستند که توسط تعداد بیشتری از انسانها پذیرفته شده‌اند. به این گونه از واقعیتها، “واقعیت مجازی”، اطلاق می‌شود. واقعیتهای مجازی یا “واقعیتهای موهوم”؛ داستانها و قراردادهایی هستند که بین تعداد زیادی از انسانها پذیرفته شده‌اند. اهمیت این واقعیتها به حدی زیاد است که ماحاضریم برای دفاع از آنها از “جان”، که بااهمیت ترین دارایی ماست، بگذریم و بخاطر نجات آنها حتی کشته شویم.

یکی از موفق‌ترین واقعیتهای مجازی، مفهوم “سازمان” و “برند”، است. برند و سازمان نیز، داستانهایی هستند که ابتدا توسط تعدادی از افراد پذیرفته می‌شوند و این افراد سعی می‌کنند تا این مفاهیم را توسعه داده و آن را به تعداد بیشتری از انسانها بقبولانند. داستانها بسیار عمیق و تاثیرگذار هستند اما ایراد بزرگ این داستانها این است که اولا تاثیر آنها در سطح اولیه و عاطفی است و ثانیا نیاز به “راوی”، دارند.

چرا هویت بصری؟

همانگونه که شرح داده شد، “حس بینایی”، قویترین حس انسان و “داستان”، قویترین واقعیت ومجازی اجتماعی، هستند. یکی از مهمترین کارکردهای هویت بصری، تلفیق همین دوموضوع است. هویت بصری، با استفاده از تصاویر و اطلاعات گرافیکی، روایتگر داستانی است که سازندگان و مالکان سازمانها یا برندها، از برند و سازمان خود روایت می‌کنند. این روایت کاملا تصوریری و شهودی است و استراتژی برند را در “چگونه دیده شدن”، مشخص می‌کند.

هر برند و یا سازمانی، نیازمند دیده شدن است اما “درست دیده شدن!”، از” فقط دیده شدن!”، مهمتر است. این موضوع بسیار اهمیت دارد که یک برند یا خدمات، به هر شکلی که دیده شود، به همان شکل هم در ذهن مخاطب تاثیر  خواهد گذاشت. از هه مهمتر با توجه به اینکه حس بینایی مهمترین تاثیر را در ذهن مخاطب برجای می‌گذارد، دقیقا همان چیزی که از حس بینایی دریافت می‌شود، در زمان انتقال توسط حواس دیگر، منتقل خواهد شد.

لزوم وجود هویت بصری

همانگونه که شرح داده شد، “هویت بصری”، شناسنامه بصری یک برند یا خدمات است. عناصری که در تشکیل هویت بصری تاثیر دارند، در انتقال مفهوم و انتظار سازمان و مخاطبان آن نیز تاثیر گذار است. هویت بصری، پیام بصری برند یا خدمات را مشخص نموده و آن را از سایر برندها متمایز می‌کند. به عبارت دیگر، هویت بصری، هرآنچه را كه مخاطبان می توانند از نظر فیزیكی ببینند را، توصیف می‌كند.

دامنه هویت بصری، کلیه فعالیتهایی از برند یا خدمات را که دیده می‌شود را شامل می‌شود. این موضوع از لوگو و فوت گرفته تا رنگ و شکل وطرح و خط و نور و تاریکی و حتی چیدمان داخلی فروشگاه و نحوه استفاده از محصول یا خدمات توسط مشری را دربر دارد.

غالباً، هویت بصری با ایجاد یک راهنمای سبک برند، به اوج شکوفایی خود می‌رسد. این هویت، پس از تکوین، دستورالعمل های کاربردی در مورد چگونگی نمایش برند و خدمات را در هر زمان و در هر شرایطی را ارائه می‌دهد.

بسیاری از متخصصین بازاریابی، به هویت‌های بصری سازمانها ایراد می‌گیرند و معتقدند بسیاری از آنها دارای ایراداتی هستند. اما ضرب المثل مشهوری وجود دارد که معتقد است”قانون بد، بهتر از بی قانونی است!”. در حقیقت بسیاری از سازمانهای ایرانی، اصولا با هویت بصری آشنایی ندارند. با افزایش رقابت در بازارهای داخلی و خصوصا جولان برندهای خارجی، خصوصا در صنایع FMCG، برندها و خدمات ایرانی به این فکر افتادند که نهایتا برروی لوگو و لوگوتایپ خود کار کنند و هنوز راه درازی تا ایجاد درست هویت بصری دارند.

یکی از مهمترین دلایل وجود هویت بصری این است که ما برای انتقال موضوعی، ابتدا خودمان باید بدانیم که این موضوع چیست. هویت بصری همین استاندارد سازی را انجام می‌دهد. یعنی یک دستوالعمل مدون و مشخص تدوین می‌کند که نحوه نمایش برند و خدمات را در هر موضوع و حوزه بصری، مشخص می‌کند. بدیهی است که اگر استانداردی تعیین نشود، هر فرد یا بخشی، آنچه خود برداشت کرده را منتقل خواهد نمود و این موضوع سبب ایجاد تفرق در ادراک مفهوم و عدم حصول نتیجه درست خواهد شد.

این توضیحات نشان می‌دهد که هویت بصری تا چه حد اهمیت دارد. به بیان دیگر هدف از ساخت هویت بصری در مرحله اول “دستیابی به یک توافق و استاندارد در داخل سازمان از کلیه موضوعات بصری برند یا خدمات”، است. در مرحله دوم هویت بصری جهت “ایجاد تأثیر احساسی بر مخاطبان” طراحی می‌شود تا این مخاطبان “از ماهیت برند یا خدمات ارائه شده آگاه شوند”. نهایتا هویت بصری از طریق “تجسم بصری سازگار، جنبه های مختلف کسب و کار را متحد خواهد نمود”. یکپارچه‌سازی ساختار بصری، مهمترین دلیل نیاز به این مهم است.

مقایسه هویت بصری با هویت برند

بدیهی است که هویت بصری با “هویت برند” رابطه ذاتی دارد. اما هویت بصری موضوعی متفاوت از هویت برند است. نمی‌توان هیت بصری را بخشی از هویت برند تلقی نمود، زیرا “هویت برند”، ارزش درونی یک برند یا خدمات است اما”هویت بصری”، دستورالعملهای نمایش و حضور فیزیکی برند در همه جاست.

از سوی دیگر، “هویت برند”، بیان جامعی از همه موضوعاتی است که موجب می‌شوند یک برند یا خدمات، همان چیزی باشد که هست. درواقع “هویت برند”، به معنای “تشخیص برند”، است. ( دقت کنیم که در اینجا “تشخیص” به معنای شناخت نیست. “تشخیص”، به معنای “شخصیت انسانی بخشیدن، شکلی از استعاره مکنیه است”. “تشخیص برند”، یعنی “نسبت انسانی دادن به برند”).

“هویت برند”، بخشی از هویت بصری را به همراه عناصر غیر بصری مانند “صدای برند”، “راهنماهای برند”، “قوانین و انتظارات”، “بیانیه ماموریت”، “شخصیت برند”، “ارزش های اصلی” و غیره را درخود دارد. به عبارت دیگر، زمانی که از هویت برند سخن به میان می‌آید، منظور تنها موضوعات درون سازمانی نیست، بلکه نحوه تفکر مخاطب درباره برند هم به هویت برند بازمی‌گردد.

اما “هویت بصری”، یک بخش متمایز است که شامل رویکردها و فرایندهای “تفکر دیداری و نمایش بصری” می‌شود که این موضوع، متفاوت از “هویت برند”، به عنوان یک “کل منسجم” است. اگرچه بین این مفاهیم همپوشانی وجود دارد، اما معمولاً عناصر مختلفی که در هر یک از این موضوعات وجود دارد، کمی با دیگری متفاوت است. وظیفه محافظت از”هویت برند”، با کل سازمان است اما وظیفه ساخت و صیانت از “هویت بصری”، با طراحان و مدیران مارکتینگ است.

در هویت بصری، عناصر بصری مورد نیاز سازمان یا تشخیص بصری برند(بیان احساسات و حال و هوای بصری)، جهت انتقال به مخاطبان برند مشخص خواهد شد. به صورت خلاصه، هویت برند توصیف می‌کند که یک برند در “درون چیست؟” در حالی که هویت بصری بیان می‌کند که یک برند “در بیرون”، چیست.

عناصر تشکیل دهنده هویت بصری

هویت بصری، اساساً زبان بصری هر برند یا خدماتی است. هر زبانی، از تعدادی کلمات تشکیل شده و هر کلمه‌ای، از تعدادی حرف!. دریک زبان حتی اگر کلمات درست انتخاب شده باشند اما بصورت تصادفی و بی‌ربط و ترتیب، آورده شوند؛ مخاطب درکی از آن زبان نخواهد داشت. در زمان نوشتن کلمات هم اگر عناصر به صورت منفرد نوشته شوند، باز آن کلمات، معنایی نخواهند داشت.

عناصر سازنده‌ی هویت برند هم همین‌گونه هستند. ترتیب واستانداردهای چیدمان این عناصر در کنار هم هستند که امکان ایجاد معنا درپیام را فراهم می‌کند. در این مقاله، نگاهی جداگانه و منفرد به این عناصر خواهیم داشت. البته برخی از اساتید بازاریابی اختلاف‌های اندکی درخصوص ترتیب اجرای این عناصر دارند که دراین مقاله به استاندارد هاروارد بیزینس در این خصوص خواهیم پرداخت.

گرافیک

گرافیک، شالوده اصلی هویت بصری و پیوند دهنده اجزای متشکله در متن این هویت است. گرافیک بخشی از دارایی‌های نامشهود برند است که ترسیم یا طراحی می‌شود. گرافیک از ساده ترین شکل آن، مانند فرمها و اشکال، آغاز می‌شود. به عنوان مثال یک بلوک لگو(LEGO)، یا یک بطری کوکاکولا(Coca-Cola)، را تصور کنیم. حتی اگر سایه یا خطوط پیرامونی یا شبح این دوموضوع راهم به مخاطب نمایش دهیم، مخاطب مشخصا به برندهای مربوطه اشاره خواهد کرد.

این موضوع بیانگر آن است که این دو برند، تا چه حد در نهایت سادگی، موفق شده‌اند تا شکل گرافیکی خود را در ذهن مخاطب، نهادینه کنند. بی‌دلیل نیست که مطابق آمار مکنزی، بیشترین سطح آگاهی از برند(Brand Awareness)، به برند کوکاکولا اختصاص دارد. شاید همه ما “پراید”ها یا خودروهای دیگری را در سطح شهر با لوگوی”بنز”، دیده باشیم. این موضوع قدرت برند مشهور در تحمیل گرافیک خود به مخاطب را نشان می‌دهد.

قدرت گرافیک به سادگی یا پیچیدگی آن نیست بلکه به مربوط بودن و درست انتخاب شدن موضوع بستگی دارد. یک موضوع گرافیکی، می‌تواند بسیار پیچیده‌ باشد اما مفهوم درست را منتقل نکند. موضوعات گرافیکی پیچیده تاثیرگذار زیادی هم وجود دارند. به عنوان مثال؛ شخصیت‌های کارتونی یا آیکون‌های اپلیکیشن ویا حتی تصاویر یا انیمیشن های تمام عیار، همه زیر مجموعه مبحث گرافیک هستند.

لوگو و متعلقات آن

“لوگو”، “لوگو تایپ”، “تگ لاین” و “اسلوگن”، به عنوان عناصر لوگو(Logo Elements)، شناخته می‌شوند. این موضوعات، عناصر مهمی هستند که در ساخت هویت بصری، نقش بسیار کلیدی را ایفا می‌کنند. لوگو، نماد یک برند یا سازمان است. نقش لوگو و لوگوتایپ در ساخت هویت بصری بسیار مهم است زیرا بسیاری از موضوعات هویت بصری، مانند گزینه های گرافیکی، رنگی و تایپوگرافی، با طراحی لوگو مشخص می‌شوند.

لوگو و لوگوتایپ، تقریبا در تمامی موضوعات گرافیکی و تبلیغاتی بعدی آورده می‌شود و حتی کارتهای ویزیت، سربرگها و آواتارهای اجتماعی و تصاویر وبسایت و غیره، همگی دارای لوگو هستند. هدف از ساخت لوگو و لوگوتایپ، امکان “شناسایی”، ایجاد “تمایز” و “به‌خاطرسپاری” برند است.

پالت رنگ

بسیاری از موجودات در کره زمین، از دیدن رنگها محروم هستند. آنها دنیا را مانند تلویزیونهای آنالوگ سیاه و سفید قدیمی می‌بینند. چشم انسان براساس امواج نوری که به هر شیئی برخورد می‌کند و از آن به چشم می‌رسد، رنگها را تشخیص می‌دهد. درواقع مغز، مسئول دیدن رنگهاست و چشم صرفا یک گیرنده است. هر جسمی، طیفهای خاصی از نور را بیشتر بازتاب می‌دهد که مغز ما این طیفها را به عنوان “رنگ”، شناسایی می‌کند. برخی از موجودات مانند حشرات و آبزیان نیز وجود دارند که سایر طیفها راهم دریافت می‌کنند.

این موضوع ممکن است ترسناک باشد که اجسام، درواقع به رنگهایی که ما می‌بینیم نیستند و ما تنها طیفهایی را که قادر به تشخیص آنها هستیم، می‌بینیم. پستانداران، درک نزدیکتری نسبت به ما درخصوص طیفها دارند و به همین خاطر است که اشتراکاتی در درک رنگها با انسان دارند. اما متاسفانه این طنز حقیقت دارد که “اجسام از رنگی که ما مشاهده می‌کنیم، متفاوت‌ترند!”.

جای شکرش باقیست که انسانها در دریافت طیفها به طرز شگفت انگیزی شبیه به هم هستند به همین دلیل است که موفق شده‌اند، قراردادهایی برای استانداردسازی رنگها بین خود وضع کنند.

پالت رنگ به معنای تعدادی رنگ تعیین شده است که معنای مورد نظر برند را در خود حمل نموده و بیانگر “هویت رنگی” برند است. این پالت جهت شناسایی برند از طریق رنگ، تعیین می‌شود. عموما برای جلوگیری از ایجاد تفرق و گیج شدن مخاطب، توصیه می‌شود که بیشتر از سه رنگ در هویت بصری استفاده نشود.

در برخی از پالتها، سایه‌های رنگهای اصلی نیز استفاده می‌شود. لزومی وجود ندارد که حتما از رنگهای اصلی در پالت رنگ استفاده شود. این موضوع اشکال دیگری هم دارد. پس از توسعه صنعت چاپ و صنعت کامپیوتر، برندها به قدری از رنگهای اصلی استفاده کرده‌اند که استفاده از آنها پیام خاصی را منتقل نخواهد کرد. امروزه برندها مجبور هستندکه از رنگهای ترکیبی و تلفیقی استفاده کنند، اما توصیه می‌شود در خور صنعت مورد نظر، حداقل از یک رنگ اصلی استفاده شود. رنگها بسیار تاثیرگذار هستند و در صورت استفاده صحیح از آنها، می‌توانند برخی از قدرتمندترین پاسخهای احساسی را در بیننده ایجاد کنند.

اگرچه پالت رنگ، اغلب با رنگ لوگو، آغاز می‌شود، اما بدیهی است که رنگ‌ها باید برای سایر بخشهای هویت بصری نیز استفاده شوند. در طراحی هویت بصری، معمولاً یک رنگ به عنوان “رنگ اصلی”، جهت استفاده در لوگو و سایر آیتمهای برند، یک رنگ ثانویه (برای استفاده در پس زمینه) و یک “رنگ لهجه”، برای تضاد، استفاده می‌شود. عدم استفاده از رنگها و سیاه و سفید کردن کار، ارزش افزوده‌ای برای برند یا خدمات ایجاد نخواهد کرد. البته اگر انتخاب سیاه و سفید از روی مطالعه و تحقیقات بازار انجام شده باشد، خود به عنوان دو رنگ اصلی، قابل استفاده هستند. به هررو، نوع رنگ مهم نیست، بلکه تناسب آن با کسب و کار و برند، اهمیت دارد.

داستان برند

بسیاری از مدیران بازاریابی، تصور می‌کنند که “تاریخچه برند”، چیزی است که در یک جلسه آموزشی، می‌توان آن را به مشتریان یا کارکنان منتقل نمود. البته اگر با انصاف به موضوع نگاه شود، کاملا هم در اشتباه نیستند اما تعریف تاریخچه برند، تنها بخشی از داستان برند است. در واقع، داستان برند، موضوعی بسیار بزرگتر و گسترده‌تر از تاریخچه آن است.

داستان برند، روایتی منسجم شامل حقایق و احساساتی است که توسط برند یا کسب و کار، تبیین و تعریف می‌شود. برخلاف تبلیغات سنتی که تاکید بر نمایش و گفتن پشت سرهم نام برند دارد، یک داستان باید واکنش احساسی را القا کند. این داستان شامل مواردی مانند نوع و کیفیت محصول، قیمت، تاریخچه، فعالیتها، انسانهای دخیل در برند، تجربه خرید، هدف، ارزش‌ها، موقعیت مکانی و مهمتر از همه؛ “نظر مخاطبان” درباره برند است.

در مقاله مربوط به هویت-بصری، این موضوع به تفصیل شرح داده شده که توصیه می‌شود فعالان حوزه بازاریابی و برندینگ، حتما این موضوع را مطالعه کنند.

مود برد

مود برد(Mood Board)، بخش بسیار مهمی از هویت بصری را تشکیل می‌دهد. مود بورد(mood board)، نوعی تابلوی وضعیت بصری یا تابلو ارائه نمادهای بصری یا “کلاژ” است. این تابلو که از آن در ادبیات بازاریابی به عنوان بورد(Board)، نام برده می‌شود، از تصاویر، حالتها، فرمها، متون و نمونه اشیا  بصورت همگن جهت تعریف یک ترکیب بصری، تشکیل شده است.

مود بورد، از عناصر بصری همگن تشکیل شده که یکی از زیرمجموعه‌های مفید در هویت بصری است. ساختار این برد می‌تواند بر اساس یک موضوع مشخص باشد یا بصورت طور تصادفی از عناصر و تصاویر و گراف‌های مختلف انتخاب شده باشد. برخی از طراحان گرافیک، از این برد به عنوان “تابلوی خلق و خوی برند”، یاد می‌کنند. بطور کلی استفاده از این بورد، جهت انتقال ایده یا احساس کلی در مورد یک برند خاص است.

وظیفه اصلی این تابلوها، نشان دادن بصری سبک و خلق و خوی برند مورد نظر است. متخصصین بازاریابی از این برد برای توضیح بصری سبک خاصی از زندگی، طراحی، نوشتن، یا نشان دادن یک خط داستانی استفاده می‌کنند. این تابلوها صرفا محدود به موضوعات تصویری نیستند، بلکه به عنوان ابزاری بصری برای آگاهی سریع مخاطب از “احساس” یا “جریان” کلی ایده به کار می‌روند. این تابلوها هماهنگ کننده و متعادل کننده سبک و قانون با و آزادی و خلاقیت هستند.

تایپوگرافی

تاریخ تایپوگرافی، به قدمت اختراع خط است. پس از اختراع خط و رواج آن درمیان انسانها، هر انسانی، دستخطی داشت و کم کم افراد سعی کردند تا به واسطه تفاوت در دستخط و نوشتار، پیامی را به خواننده منتقل کنند. بنابراین هرقبیله یا کشور یا طبقه ای خوشنویسانی را دراختیارگرفتند تا به واسطه تخصیص نوعی از خط، اشرافی‌گری، طبقه، دانش و یا هنر خود را به سایرین نشان دهند.

تایپوگرافی به شکل، فونت یا طرحی از متن نوشتاری اطلاق می‌شود که از استاندارد یا رفتاری یکپارچه تبعیت نموده و بیانگر موضوعاتی از قبیل قدرت، سرعت، دانش، هنر، ثروت و موضوعات دیگر است. در دنیای مدرن، تایپوگرافی به فونت یا شیپ(Shape)،  یا قلم(Size)، یا نازکی و ضخامت(Boldness)، اطلاق می‌شود که در نوشتار برند یا خدمات خاص، از آن استفاده می‌شود.

به عنوان مثال تایپوگرافی دولت جمهوری اسلامی، خط نستعلیق است. بنابراین در معرفی لوگوی وزارتخانه ها و دولت، از این تایپوگرافی استفاده می‌شود. کشورما، باتوجه به تلفیق زبان فارسی با خط عربی، درطول دوران یکی از مهدهای اصلی هنر خوشنویسی در جهان بوده است. خطوط ایرانی در طول دوران مختلف تحول و تکامل یافتند و امروزه خطوطی مانند”نستعلیق”، “شکسته نستعلیق”، “نسخ” یا “ثلث”، از زیباترین خطوط در جهان هستند. گرچه که این هنرها بیشتر به زبا عربی منسوب هستند اما تاثیر هنرمندان ایرانی در این خطوط، غیرقابل انکار است.

امروزه با پیشرفت نرم‌افزارهای مختلف، انواع مختلفی از قلم های مختلف در دسترس طراحان و نویسندگان هستند. بدیهی است باتوجه به تاریخ خط و شکل‌گیری زیرساختهای قضاوت اولیه در این خصوص، هرکدام از فونتها یا قلمها، تأثیر متفاوتی برروی خواننده یا بیننده دارند. یکی از ساده‌ترین تاثیرها، درجات مختلف خوانایی نوشته است.

بسیاری از برندها و خدمات برای متمایز شدن حتی فونت و قلم خود را می‌سازند و به روش خود می‌نویسند. این موضوعکمک خواهد کرد تا پس از دیده شدن، بیشتر در ذهن مخاطب باقی بماند. البته خاص بودن همیشه هم خوب نیست و به موضوعات بسیاری بستگی دارد.

تصویرسازی

همه چیز با تجسم آغاز می‌شود. انسان پیش از اینکه هواپیما را اختراع کند، قرنها خود را با بال درون آسمان تصور می‌کرد و آن را نقاشی می‌کشید. تصاویر کمک می‌کنند تا تصور درستی و نزدیکتری از برند به اهداف برند، در ذهن مخاطب ساخته شود. از گراف های مختلف گرفته تا عکس، انیمیشن و ویدئوها، همه جزیی از تصویر هستند. آنها به عنوان سخنگویان”تصویر” زنده برند عمل می‌کنند.

تصاویر اهداف را ساده‌تر توضیح می‌دهند. این برای ذهن انسان که ذاتا از خواندن و تجزیه و تحلیل فراری است، ساده‌تر و قابل هضم ‌تر است. ذهن انسان بطور خودکار دوست دارد تا مفاهیم را بصورت تصویری ببیند تا توضیحات نوشتاری و حتی صدا!. در هویت بصری، هرتصویری استفاده نمی‌شود. در این موضوع، تصاویر هم باید به گونه‌ای انتخاب یا طراحی شوند که مفهوم بصری مورد نیاز برند را منتقل کنند.

تصاویر موجود در هویت بصری، پایه تصاویر بعدی در بازاریابی و تبلیغات هستند. این تصاویر، نمایشی‌ از شخصیت برند و از همه مهمتر مشتریان آن هستند.

تصاویر عناصری هستند که بیشترین ارتباط را با مخاطبان هدف برقرار می‌کنند. ذهن انسان باتصاویر و خصوصا “چهره”، همدردی و سمپاتی دارد. انسان در داستانها و ادبیات هم این موضوع را اثبات کرده و از فرشتگان گرفته تا شیاطین، همه به نوعی شکل ظاهری انسان را دارند. البته انتخاب تصاویر به این موضوع بستگی دارند که قرار است با چه کسی صحبت کنند!.

برند بورد

برند بورد(Brand Board)، یا تابلوی برند، سند گرافیکی مختصر و ساده برای “مشاهده”، “مطالعه” و “درک مفهوم” و “درک سبک و ایده”، درباره محصول یا خدمات است. این تابلو شامل تمام عناصر بصری یک برند است. از تغییرات یک لوگو، لوگوتایپ، فونت، تایپوگرافی و عناصر گرافیکی مانند بافت و الگوها گرفته تا تصاویر و سبک زندگی برند.

برخی از متخصصین بازاریابی، برندبورد را نمنه خلاصه شده‌ای از هویت بصری می‌دانند. البته استفاده از برندبورد در هویت بصری کاملا ضروری نیست، اما این سند، مانند یک نقشه راه برند عمل می‌کند. این بورد، دستورالعمل های خلاصه شده‌ای درخود دارد که نحوه اجرای هر عنصر نام تجاری است. هیئت مدیره نام تجاری شما یک راهنمای مرجع است که می تواند و باید با چاپگر ، طراح وب ، توسعه دهندگان و هر کسی که در زمینه مارک تجاری کار می کند به اشتراک گذاشته شود.

تابلوهای برند معمولاً توسط طراح گرافیک ایجاد می شوند که با آرم و طراحی وب به مشتری کمک می کنند. یک تابلوی مارک کارآمد ، طرح های بصری لازم برای جذب مشتری ایده آل شما را ترسیم می کند.

در مقاله “برند بورد چیست؟”، به تفصیل درباره برند بورد و کاربردهای آن توضیح داده شده که پیشنهاد می‌شود برای برقراری ارتباط بهتر با این مفهوم، مقاله مورد نظر، مطالعه شود.

مرچندایزینگ

مرچندایزینگ(merchandising)، در انگلیسی به معنای”تجارت”، است اما این موضوع در ادبیات بازاریابی، به معنای بازارپسند نمودن محصولات است. ممکن است برخی مرچندایزینگ را با چیدمان کالا(Shelving)، اشتباه گرفته و این دو موضوع را یکسان تلقی کنند اما مبحث شلوینگ فقط مربوط به چیدمان در قفسه هاست و مبحث مرچندایزینگ بسیار فراتر از آن است. به گونه‌ای که شلوینگ را می‌توان بخشی از مرچندایزینگ دانست. به تعبیر دیگر، مرچندایزینگ استفاده از تمامی ابزارهای بازاریابی به جهت تحت تأثیر قرار دادن خریدار یا مصرف‌کننده در مبادی خرید است.

چیدمان کالا به معنی مرتب کردن و چیدن محصولات در طبقات انبارک و فروشگاه مورد نظر به منظور جلب نظر خریدار یا مصرف‌کننده است. مرچندایزینگ حلقه حیاتی مهم بصری در فروشگاهها یا کمپینهای بازاریابی است.

در هویت بصری، نقشه مرچندایزینگ، رنگها، پالتها و دکوراسیون فروشگاهها و مبادی عرضه، طراحی شده و این موضوع بصورت کامل آورده می‌شود. برای اجرای درست مرچندایزینگ، نیاز به نقشه‌ای بنام پلانوگرام(planogram)، وجود دارد که در ادامه این موضوع را شرح خواهیم داد.

در مقاله “مرچندایزینگ چیست؟”، به تفصیل به شرح این موضوع بسیار مهم، پرداخته شده است که مطالعه آن خالی از لطف نیست.

پلانوگرام

پلانوگرام(planogram)، نوعی برنامه‌ یا نقشه بصری است که توسط آن، چیدمان محصولات در قفسه‌ها و فروشگاهها برنامه ریزی شده و تعیین می‌شوند. پلانوگرام‌ها با ظهور فروشگاههای زنجیره‌ای بزرگ و افزایش محصولات، ابتدا صرفا برنامه ای بود که صرفا برای قفسه چینی هلپرها مورد استفاده قرار می‌گرفت. اما در ادامه با تاثیر برروی افزایش فروش، به قدری اهمیت یافت که به بخش جدانشدنی از اجرای درون فروشگاهی تبدیل شد.

پلانوگرامها در ادبیات بازاریابی با نامهای(plano-gram)،( plan-o-grams)،( schematics) و (POG) نیز شناخته می‌شوند. به تعریفی دیگر، پلانوگرامها، برنامه‌های بصری از محصولات یا خدمات یک فروشگاه در معرض نمایش هستند. آنها ابزاری برای بازاریابی بصری به‌حساب می‌آیند و بخشی از هویت بصری برند هستند. مطابق فرهنگ لغت انگلیسی آکسفورد، پلانوگرام، نمودار یا الگویی به منظور به حداکثر رساندن فروش است که نشان می‌دهد قراردادن محصولات در قفسه‌ها چگونه باید صورت گیرد. اثربخشی پلانوگرام‌ها را می‌توان با حجم فروش حاصل از این چیدمان خاص، اندازه گیری کرد.

برای ارتباط بیشتر با این موضوع پیشنهاد می‌شود مقاله “پلانوگرام چیست؟”، مطالعه شود. در این مقاله به مشروح این موضوع، پرداخته شده است.

کاربرد دارایی‌های مشهود در هویت بصری

دارایی‌های برند یا سازمان به دوبخش دارایی‌های مشهود(فیزیکی)، و دارایی‌های نامشهود(مجازی)، تقسیم می‌شوند. همانگونه که پیش از این شرح داده شد، خود “سازمان”، “برند”، و یا حتی “نام”، افراد ذینفع در این مهم، موضوعاتی قراردادی و مجازی هستند. موضوعات قابل لمسی مانند زمین، ساختمان، ماشین آلات و پول، در زمره دارایی‌های مشهود یک برند یا سازمان هستند.

این داراییهای مشهود نیز می‌توانند به هویت بصری برند یا سازمان کمک کنند. به طور مثال، ساختمان شرکت BMW مانند سیلندر قدیمی این خودرو ساخته شده و نمادی از موتور هواپیما و خودرو است.(این شرکت پیش از تولید خودرو، به تولید هواپیما اشتغال داشته و لوگوی آن نماد ملخ درچرخش هواپیما است). یا برج آزادی که نماد تهران است و در سند هویت بصری شهر تهران، نقش پررنگی دارد. این داراییها، می‌توانند در هویت بصری نقش مناسبی ایفا کنند البته باید در جای خود و درست انتخاب شوند.

کاربرد دارایی‌های فیزیکی در هویت بصری، حتی می‌تواند در چیدمان و طراحی یک فروشگاه باشد. به عنوان مثال فروشگاه‌های اپل با فضای داخلی سفید و ویترین های شیشه‌ای یکپارچه، در تمام دنیا به یک شکل ساخته شده‌اند. یا لباس فرم کارکنان هواپیمایی‌های مختلف، بخشی از هویت بصری این سازمانها هستند. حتی در هتلهای معروف، ظروف چینی، کارد و چنگال، ملحفه‌ها و طراحی اتاقها، همه یک پیام را به مخاطبان خود می‌رسانند.

الهام بخشی هویت بصری به طراحی

طراحی گرافیکی فرایندی است که از عناصر بصری موجود در هویت بصری، بهره می‌گیرد. زمانی‌که هویت بصری طراحی و ابلاغ شد، از ساخت تیزر گرفته تا طراحی یک کارت ویزیت ساده و یا لباس فرم کارکنان، همه باید الهام گرفته از هویت بصری باشند.

آنها همه از هویت بصری به عنوان یک سند منسجم تبعیت می‌کنند. هویت بصری به عنوان یک نقشه راه برای سازگار نگه داشتن تمام طراحی‌های انجام شده برای برند یا سازمان عمل می‌کند. برخی از طراحان معتقدند که زیبایی نباید فدای استاندارد شود، اما هویت بصری، موضوعی بسیار مهمتر از زیبایی است. گرچه که هویت بصری اگر زیبا نباشد، اشتباه طراحی شده ولی به هررو، طراحی باید از هویت بصری بدون چون و چرا، پیروی کند.

نقش هویت بصری در تبلیغات

تبلیغات، فضایی است که کسب و کارها از اجرای تصاویر بصری، برای ایجاد ارتباط فعالانه با مخاطبان خود استفاده می‌کنند. تبلیغات عموما به صورت آگهی، بروشور، بیلبورد، تبلیغات تلویزیونی، مجله، بنر، شبکه های اجتماعی، وبسایتها و موارد دیگر هستند.

باوجود هجوم تبلیغات در سالهای اخیر به ذهن مخاطبین، آنها به ندرت به تبلیغات واکنش مثبت نشان می‌دهند، عناصر بصری تبلیغات باید بسیار همگن و جذاب و درست باشند تا مخاطب بتواند برند را “شناسایی” کند و آن را “به خاطر” بیاورد. برندها برای تحت تأثیر قرار دادن مخاطب، از سرگرمی و ترغیب بهره می‌برند و در این راه از خلاقیت خود استفاده می‌کنند.

نقش هویت بصری در تبلیغات غیرقابل انکار است. هویت بصری مانند چک لیست استانداردی برای تبلیغات عمل می‌کند. تمام تبلیغات برای اثرگذاری برروی مخاطب باید یکپارچه و از روند هویت بصری پیروی کنند در غیر اینصورت بودجه خود را به هدر داده‌اند.

نقش هویت بصری در فضای دیجیتال

امروزه فضای دیجیتال پرکاربردترین فضای موجود در جهان است. مخاطبین بیش از اینکه درخیابانها حضور داشته باشند، در فضای دیجیتال حاضرند!. این فضا، فرصت مناسبی است که مخاطبان مستقیماً با هویت بصری ارتباط برقرار کنند. عناصر هویت بصری در اینجا اغلب از طریق تصاویر، آواتارها، تم‌ها، ویدئوها، انیمیشن‌ها، اپلیکیشن‌ها و بازی‌ها یا قهرمان مجازی محتوای خود را ارائه می‌کنند.

شبکه‌های اجتماعی، ایموجی‌ها، دکمه ها و موارد دیگر امروزه فرصت مناسبی هستند تا هویت بصری به مخاطب منتقل شود. هویت بصری در این فضا باید بدون سر و صدا و بصورت غیر مستقیم، نقش خود را در جهت پیشبرد اهداف برند، ایفا کند.

آکادمی آنلاین عیب پوش

ارزش ویژه برند(Brand Equity)، چیست؟

مطابق تعریف انجمن بازاریابی امریکا، ارزش ویژه برند داراییهای مشهود و نامشهود برند است که می‌تواند به پول تبدیل شود. ارزش ویژه برند نتیجه ایجاد درست آگاهی از برند در ذهن و قلب مخاطبان عام و خاص آن است. ارزش ویژه برند، مجموعه‌ای از دارایی های نامشهود(intangible)، و مشهود(Tangible) برند است که با نام برند گره خورده است.

تحقیقات بازاریابی نشان می دهد که ارزش ویژه برند یکی از مهمترین دارایی های یک فرد یا سازمان است. ارزش ویژه برند از قدرت برند که حاصل حسن شهرت و شناخت و آگاهی از برند در طول زمان بدست آمده و باعث اعتماد و وفاداری بیشتر مخاطبان و مشتریان می‌شود.

ارزش ویژه برند یک مزیت رقابتی است و به افزایش فروش و درآمد بالاتر می انجامد و کاهش هزینه ها را در پی‌دارد. شهرت و محبوبیت برند منجر به درآمدزایی بیشتر (مانند بنز) و شهرت و منفوریت یک برند موجب ایجاد یا زیان خواهد شد(مانند داعش).

ارزش ویژه برند به عنوان ارزش افزوده یک کسب و کار  است و بالاتر از ارزش دارایی های فیزیکی آن به دلیل جایگاه بدست آمده در بازار و توان بالقوه برند می باشد.

ارزش ویژه برند از دیدگاه دیوید آکر

ارزش ویژه برند به دو گروه دسته بندی میشود. عوامل مشهود (Tangible)مانند هویت بصری برند، شکل، فرم ،رنگ، بسته بندی، مشخصات ، مدل ها ، قیمت محصولات و  غیره. عوامل نامشهود(intangible)، ارزش ویژه برندشهرت و میزان آگاهی از برند، ارزش ادراک شده از برند، تداعیات معنایی و تصویر ذهنی از برند، خلاقیت و نوآوری، تمایز و مزایای رقابتی، کانال های ارتباطی،رضایت‌مندی و اعتماد مشتریان، وفاداری مشتریان به برند.

ارزش ویژه برند از دیدگاه کلر

ارزش برند (brand value) با ارزش ویژه برند (brand equity) متفاوت است. ارزش ویژه برند، بر پایه دارایی‌های مشهود و نامشهود برند ارزش‌گذاری می‌شود.

به گزارش موسسه معتبر اینتربرند Inter Brand برند “اپل” در سال 2023 رتبه خود را بالاتر از گوگل حفظ کرده و رشد ۱۶٪ در این سال به ارزش 2 هزار میلیار دلار رسیده است. این اولین باری است که رکوردی بالاتر از 1000میلیارد دلار ثبت می‌شود. اپل با ارزش ترین و گران قیمت ترین برند جهان در سال 2023 معرفی شده است.

فرامرز عیب‌پوش

یونیورس چیست؟

یونیورس (UNIVERSE) چیست؟

واژه یورنیورس(UNIVERSE)، به معنای کائنات یا کیهان در فروش و پخش معنای کل و همه را دارد. این واژه زمانی استفاده می‌شود که در خصوص تمام یک موضوع بدون درنظر گرفتن جزئییات صحبت می‌شود. شرکتهای پخش زمانی که یک منطقه را برای هدف فروش یک کالا انتخاب می‌کنند، ابتدا باید اطلاعات این منطقه را داشته باشند. برای بررسی اطلاعات و استخراج مشتریان بالقوه و تبدیل آنها به مشتریان بالفعل و برنامه ریزی استراتژیک برای ورود به بازار هدف، کل اطلاعات آن منطقه مورد نیاز است. برای استخراج هرماده معدنی، ابتدا کل خاک آن منطقه برداشته می‌شود و سپس آن ماده معدنی خاص از آن استخراج می‌شود. یونیورس کردن مسیرها، همان خاک برداری کلی است که در یک مسیر انجام می‌شود. اطلاعات مفید و غیرمفید کلا جمع آوری شده و سپس اطلاعات مفید از آنها استخراج می‌شود.

برای انجام هرکاری نیاز به برنامه است. امروزه هیچ سازمان یا شرکتی وجود ندارد که برنامه‌ای هرچند کوتاه برای آینده خود نداشته باشد. برنامه ها ممکن است درحد یک خط و یا مفصل و مدون باشند. سازمانهای پخش نیز برای ورود به بازار، نیازمند برنامه ریزی و انجام اموری هستند که آنها را در نیل به موفقیت یاری کند. در حقیقت برنامه های مورد نیاز در این صنعت نیز از چهار اصل آمیخته بازاریابی جدا نیست.

یکی از معضلات سازمانهای پخش و فروش، برنامه ریزی بر اساس محاسبات یا اطلاعات اشتباه یا کم دقت است. لازم است پیش از انجام امور مربوط به برنامه‌ریزی، تحقیقات بازاریابی بصورت جامع و علمی انجام شده باشد و اطلاعات صحیح و به روز از بازار مربوطه در دست سازمان باشد.

روش سوم استفاده از فروشندگان خود شرکت پخش برای جمع آوری کل اطلاعات مسیر است. در این روش که باصطلاح به آن یونیورس کردن می‌گویند، فروشندگان خود شرکت به منطقه مراجعه می‌کنند و فارغ از فروش، کلیه اطلاعات آن منطقه را جمع آوری می‌کنند. در این حالت ممکن است فروش هم رخ دهد که سفارشات بصورت موقت به شرکت منتقل شده و کالا ارسال می‌شود. درشرکتهایی که به روش گرم اقدام به فروش میکنند کارشناسان به همراه کالا به این مسیرها مراجعه می‌کنند.

مطابق باوری اشتباه اما مصطلح در سیستم مدیریتی پخش در کشور عزیزمان، برنامه‌ریزی در سازمان‌های پخش زمانی انجام می‌شود که کالا وارد شده (یا تولید شده است)، قیمت گذاری آن انجام شده و آماده توزیع است. در این زمان مدیران شروع به برنامه ریزی برای پخش محصول می‌کنند. اما آیا این محصول سازگاری با بازار دارد؟ آیا قیمت آن مناسب است؟ وضعیت رقبا چیست؟ درکدام بخش بازار باید توزیع شود؟ مخاطبان آن چه افرادی هستند؟ و هزاران سوال بی پاسخ دیگر. اینجاست که فشار برمدیران فروش شرکتهای پخش آغاز می‌شود و تنها صحبتی که ایراد می‌شود این است که فروشنده باید بتواند هرکالایی در هرشرایطی را به فروش برساند.!

در شرکتهای پخش برای استخراج اطلاعات مفید مسیر‌، از روشهای مختلف استفاده می‌شود. یکی از این روشها، خرید اطلاعات از بانکهای اطلاعاتی محلی و کشوری است. شرکتهایی وجود دارند که دایرکتوری اطلاعات صنایع مختلف هستند. این شرکتها صرفا فروشنده اطلاعات هستند. آنها تمام اطلاعات یک منطقه جغرافیایی فارغ از صنایع موجود درآن را جمع آوری نموده و پس از دسته بندی، آنها را به شرکتهای فروش و پخش می‌فروشند.

روش دوم استفاده از شرکتها و تیمهای اسکنر است. این تیمها یا شرکتها برای هدف خاصی اجاره می‌شوند و در مسیرها حرکت نموده و اطلاعات آن مسیر را جمع آوری می‌کنند. به این کار در اصطلاح اسکن مسیر می‌گویند. بسیاری از شرکتهای پخش ایرانی از این روش برای جمع آوری اطلاعات استفاده می‌کنند. چون اگر بخواهند این اطلاعات را توسط فروشندگان خود جمع آوری کنند احتمالا هزینه بیشتری برای آنها خواهد داشت.

روش سوم استفاده از فروشندگان خود شرکت پخش برای جمع آوری کل اطلاعات مسیر است. در این روش که باصطلاح به آن یونیورس کردن می‌گویند، فروشندگان خود شرکت به منطقه مراجعه می‌کنند و فارغ از فروش، کلیه اطلاعات آن منطقه را جمع آوری می‌کنند. در این حالت ممکن است فروش هم رخ دهد که سفارشات بصورت موقت به شرکت منتقل شده و کالا ارسال می‌شود. درشرکتهایی که به روش گرم اقدام به فروش میکنند کارشناسان به همراه کالا به این مسیرها مراجعه می‌کنند.

چگونه یونیورس کنیم؟

پیش از انجام هرکاری، شرکتهای پخش و فروش باید بدانند که چه نوعی از پخش برای محصول ایشان مناسب‌تر است و استراتژی اسکن مسیر خود را بر همان اساس مشخص کنند. در مقالات مربوط به انواع پخش، دراین خصوص به تفصیل شرح ارائه شده است. برای کسب بالاترین میزان سهم از پوشش مشتریان، همچنین به روز آوری اطلاعات جایگاهها، اسکن اولیه مشتریان و همچنین به روز آوری اطلاعات موجود در مسیر لازم و ضروری است.

پس از جذب نیروهای مورد نیاز برای اسکن و یونیورس کردن مسیر و آموزش آنها، پکیج های مربوط به جمع آوری اطلاعات مسیر به ایشان تحویل خواهد شد. اسکن مسیر و یونیورس کردن با فروش منافاتی ندارد بنابراین درصورتیکه کالایی برای فروش وجود داشته باشد، این افراد خواهند توانست در حین اسکن مسیر این کالا ها را نیز به فروش برسانند.

به هررو، یک منطقه انتخاب شده و مسیرها مشخص و تعیین شده و افراد به مسیرها مراجعه خواهند نمود. در این مراجعه، تمامی اطلاعات مربوط به این مسیرها جمع آوری خواد شد. پس از دریافت و جمع‌آوری کلیه اطلاعات، بررسی و نظارت جهت تعیین صحت و سقم این اطلاعات انجام شده و در نهایت، تحلیل این اطلاعات صورتگرفته و درپایان استخراج و دسته بندی اطلاعات مورد نیاز صورت خواهد گرفت.

این اطلاعات یا بصورت پرسشنامه جمع آوری شده و یا در کاردکسهای مخصوص یادداشت می‌شوند. در صورت وجود نرم افزار، ایناطلاعات در نرم افزار مربوطه ذخیره و سپس تحلیل خواهند شد. عموما آیتمهایی که از این اسکن جمع آوی می‌شوند می‌بایست حداقل شامل نام فرد اسکنر، تاریخ تکمیل فرم، کد جایگاه مربوطه، کد مسیر یا نقشه، نام جایگاه مربوطه، گرید جایگاه، نام صاجب جایگاه، نام فرد مرتبط، وضعیت مالکیت، تلفن همراه و ثابت و کلیه راههای ارتباطی، تصاویر و غیره باشد.

فراموش نکنیم که نحوه طراحی یا آیتم‌های مورد نیاز فرم، باید به‌گونه‌ای باشد که کمترین زمان را از مشتریان گرفته شده و به صورت ساده و سریع طراحی شده باشند.

اطلاعات جمع آوری شده از هریک از این سه طریق، نهایتا به شرکت منتقل شده و در نهایت توسط مدیران مورد بازبینی و دسته بندی قرار می‌گیرند و مسیربندی براساس قوانین و استرتژی های برند و شرکت مربوطه انجام می‌گیرد. مرحله روت پلنینگ بعد از این مرحله انجام می‌گیرد.

جهت آشنایی بیشتر با مباحث فروش و مهندسی فروش، شرکتها اقدام به برگزاری دوره های مختلف آموزشی می کنند. دوره آموزشی مهندسی فروش، یکی از دوره های بسیار مفیدی است که شرکت کنندگان در این دوره ها، هم با مباحث روز بازاریابی و فروش آشنایی پیدا میکنند و هم سرعت عمل و خطای کمتری در فروش خواهند داشت و فروش بیشتری را تجربه خواهند کرد.